UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS : ESTUDO DE CASO

Dissertao/Tese submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do Grau de Mestre em Engenharia de Produo

KTHIA CAPELA DA SILVA MOREIRA

Florianpolis,05 de junho de 2000

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KTHIA CAPELA DA SILVA MOREIRA

IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS : ESTUDO DE CASO

Esta Dissertao/Tese foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia, Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

____________________________________ Prof. Ricardo de Miranda Barcia, Ph. D. Coordenador do Curso de Ps- Graduao

Banca Examinadora:

__________________________________ Prof. Fernando Ostuni Gauthier Dr. Orientador

___________________________________ Prof. Slvia Nassar Modesto Dra.

___________________________________ Prof. Alejandro Martins Rodrigues Dr.

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia (Joo Luiz, Andr, Caroline e Lia) que ao longo de todo o tempo ajudaram-me a erguer com xito os pilares de minha vida.

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AGRADECIMENTOS

Sou profundamente

grata pelo privilgio de ter trabalhado como aprendiz

junto a tantas pessoas excepcionais, dentre estas Prof. Fernando Ostuni Gaulthier, Profa. Slvia Modesto Nassar, Prof. Alejandro Martins Rodrigues, Prof. Francisco G. Heidmann e Profa. Regina Teixeira.

Quero agradecer, em especial ao meu marido Joo Luiz, a

meus filhos na

Caroline e Andr pela pacincia e pelo amor com que me acolheram nesta trajetria, qual ausentei-me muitas vezes do convvio como me e esposa.

Gostaria tambm de prestar reconhecimento a minha me Lia, por ter me substitudo em alguns compromissos do lar, no permitindo que meus filhos se sentissem desprezados.

Agradeo imensamente nosso amigo Joo Maria, responsvel por esta obra publicada.

Finalmente no posso deixar de expressar minha gratido a Empresa na qual realizei o estudo de caso, pelo apoio realizao deste trabalho.

SUMRIO

ANEXO..................................................................................................................................ix LISTA DE GRFICOS..........................................................................................................x LISTA DE QUADROS...........................................................................................................xii RESUMO ...............................................................................................................................xiv ABSTRACT ...........................................................................................................................xv

1. INTRODUO ...............................................................................................................1 1.1. Apresentao do Tema .....................................................................................................1 1.2. Justificativa........................................................................................................................9 1.3. Problema de Pesquisa .......................................................................................................10 1.4. Hipteses de Pesquisa.......................................................................................................11 1.4.1.Hiptese Geral.........................................................................................................11 1.4.2.Hipteses Especficas...............................................................................................11 1.5. Objetivos do Trabalho ......................................................................................................11 1.5.1. Objetivo Geral........................................................................................................12 1.5.2. Objetivos Especficos .............................................................................................12 1.6. Procedimentos Metodolgicos ..........................................................................................13 1.7. Estrutura do Trabalho .......................................................................................................15 1.8. Limitaes e Delimitaes da Pesquisa..........................................................................16 2. O CAPITAL HUMANO NA VISO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................17 2.1. Introduo ........................................................................................................................17 2.2. O Significado do Trabalho para o Homem........................................................................19 2.3. A Viso do Capital Humano para as Teorias Administrativas..............................................21 2.3.1 .Administrao Cientfica de Taylor e Teoria Clssica de Fayol................................22 2.3.2. Teoria das Relaes Humanas...............................................................................24 2.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista............................................................26 2.3.4. Teoria Comportamental ou Behaviorista..................................................................27 2.3.5. Teoria Geral dos Sistemas......................................................................................28 2.3.6. Teoria da Contingncia.........................................................................................29 2.4. Abordagem Contingencial Uma Questo de Complexidade ...........................................31 3. QUALIDADE TOTAL .....................................................................................................37

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3.1. Introduo........................................................................................................................37 3.2. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade............................................................37 3.2.1. Mtodo Crosby ......................................................................................................38 3.2.2. Mtodo Feigenbaum...............................................................................................42 3.2.3. Mtodo Deming......................................................................................................47 3.2.4. Mtodo Ishikawa....................................................................................................51 3.2.5. Mtodo Juran.........................................................................................................52 3.1. Qualidade Total: Histria e Evoluo .................................................................................55 3.4 Qualidade: Conceitos e Definies ....................................................................................61 3.5. Princpios do Gerenciamento de Qualidade Total...............................................................63 3.6. Princpios Bsicos para Implementao do Gerenciamento da Qualidade...........................65 3.6.1. Orientao do Processo em vez de Resultado Orientado .........................................65 3.6.2. Comprometimento de Todos...................................................................................66 3.6.3. Cultura ...................................................................................................................69 3.6.4. Comunicao..........................................................................................................70 3.6.5. Trabalho em Equipe................................................................................................71 3.6.6. Motivao. .............................................................................................................73 3.3.7. Remoo de Barreiras ............................................................................................75 3.3.8. Avaliao Contnua.................................................................................................76 3.3.9. Melhoria Contnua ..................................................................................................77 3.3.10. Relao Cliente/Fornecedor..................................................................................78 3.3.11. Autonomia dos Empregados .................................................................................80 3.3.12.Gerenciamento do Desempenho .............................................................................82 3.3.13. As Pessoas como a Base da Excelncia Empresarial Valorizao do Ser ..........85 Humano 3.7. O Papel do Liderado no Programa de Qualidade Total......................................................88 3.8. O Papel da Liderana na Gesto da Qualidade Total.........................................................91 3.9. O Sucesso da Implementao dos Princpios da Qualidade Total na Gesto dos...........97 Recursos Humanos 4. MODELO DE AVALIAO DA IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA.............103 QUALIDADE TOTAL NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS 4.1. Introduo........................................................................................................................103

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4.2. Cliente Interno ..................................................................................................................103 4.3. Gerenciamento Eficaz........................................................................................................105 4.4. Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos .......................................109 4.5. Princpios Escolhidos para a Implementao da Qualidade Total na Gesto ......................110 de Recursos Humanos 4.6. Descrio dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos .............121 4.7. Caracterizao da Empresa X Estudo de Caso...............................................................124 4.8. METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................................................126 4.8.1. O Instrumento de Pesquisa......................................................................................127 4.8.2. Populao ..............................................................................................................128 4.8.3. Amostra .................................................................................................................129 4.8.4. Aplicao dos Questionrios...................................................................................130 4.8.5. Recepo dos Questionrios...................................................................................131 4.8.6. Anlise dos Dados..................................................................................................133 4.9. Limitaes da Pesquisa e Sugestes .................................................................................134 4.10. Concluso ......................................................................................................................134 4. RESULTADOS DA PESQUISA......................................................................................135 5.1. Introduo........................................................................................................................135 5.2. Objetivos..........................................................................................................................135 5.2.1. Objetivo Geral........................................................................................................135 5.2.2. Objetivos Especficos .............................................................................................135 5.3. Metodologia .....................................................................................................................136 5.4. Perfil dos Colaboradores Pesquisados...............................................................................136 5.5. Anlise Descritiva .............................................................................................................141 5.5.1.Descrio dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos....................142 Humanos 5.6. Anlise Multivariada.........................................................................................................158 5.6.1.Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos ...............................159 5.7. Concluso dos Dados Analisados ....................................................................................188 6. CONCLUSO E RECOMENDAES ...........................................................................192 6.1. Concluso........................................................................................................................192 6.2. Recomendaes...............................................................................................................201

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................203 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................208 ANEXOS ...............................................................................................................................216

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ANEXOS

Anexo 3.1. Quadro de Diferenciao da Gesto Administrativa Tradicional.............................217 e Gesto pela Qualidade Total Anexo 4.1. Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos,.......................218 Pressupostos Bsicos e Afirmativas para Medir cada um dos 9 Princpios Anexo 4.2. Relao de Empresas, Mdio e Grande Porte oferecida pela Fiesc.....................224 Anexo 4.3. Organograma da Empresa X..................................................................................226 Anexo 4.4. Grupo de Afirmativas (156) ...................................................................................227 Anexo 4.5. Grupo de Afirmativas (95) .....................................................................................231 Anexo 4.6. Carta de Apresentao do Instrumento de Medida.................................................234 Anexo 4.7. Instrues para Preenchimento do Instrumento de Medida......................................235 Anexo 4.8. Dados Pessoais dos Questionados .........................................................................236 Anexo 4.9. Instrumento de Medida ..........................................................................................237 Anexo 4.10. Ficha para Digitao dos Questionrios................................................................240 Anexo 5.1. Tabela de Identificao de 20 Questes que sofreram Inverso ..............................241 na sua Tabulao

RELAO DE GRFICOS

Grfico 5.1. Perfil dos Colaboradores Pesquisados/ Idade........................................................137 Grfico 5.2. Perfil dos Colaboradores Pesquisados/ Formao Escolar.....................................137 Grfico 5.3. Perfil dos Colaboradores Pesquisados quanto ao Sexo..........................................138 Grfico 5.4. Perfil dos Questionados/ Tempo de Empresa ........................................................139 Grfico 5.5. Perfil dos Colaboradores/ Estado Civil..................................................................140 Grfico 5.6. Perfil dos Colaboradores Questionados/ Setores Pesquisados ...............................141 Grfico 5.7. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens..................................160 que Compem os 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Grfico 5.8. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens..................................161 que Compem o Primeiro Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Grfico 5.9. Box Plot dos 95 Itens que Compem a Avaliao dos 9 .......................................185 Princpios da Qualidade Total na Gesto de recursos Humanos Grfico 5.10.Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos.........................................163 Itens que Compem o Segundo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.11 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos.........................................166 Itens que Compem o Terceiro Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.12. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................168 Itens que Compem o Quarto Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.13. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos...................................171 Itens que Compem o Quinto Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.14. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos...................................174 Itens que Compem o Sexto Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.15. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................177

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Itens que Compem o Stimo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.16. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................180 Itens que Compem o Oitavo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.17. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................183 Itens que Compem o Nono Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Grfico 5.18. Visualizao dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto................................189 de Recursos Humanos

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LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1. Cronologia dos Principais Eventos dos Primrdios da Administrao ....................21 Quadro 2.2. Comparativo entre a Teoria Clssica e a Teoria das..............................................24 Relaes Humanas Quadro 4.1. Objetivo das Empresas ........................................................................................103 Quadro 4.2. Afirmativas e Questes dos Pressupostos Bsicos dos 9.......................................121 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 4.3. Comparativo entre os Resultados e Mudanas Ocorridos na ................................125 Empresa X, Antes e Depois da Implementao do Programa de Qualidade Total Quadro 4.4. Descrio da Amostra por Setores Referentes ao Estudo de Caso........................129 Realizado na Empresa X Quadro 5.1. Codificao da Formao Escolar dos Colaboradores Pesquisados......................137 Quadro 5.2. Codificao do Tempo de Empresa dos Colaboradores Questionados..................139 Quadro 5.3. Codificao dos Setores Pesquisados...................................................................141 Quadro 5.4. Mensurao da Orientao do Processo em Vez de Resultado .............................142 Orientado (Total de Escores) Quadro 5.5. Mensurao do Comprometimento de Todos com o Programa de ........................143 Qualidade Total (Total de Escores) Quadro 5.6. Mensurao da Cultura Organizacional (Total de Escores)....................................144 Quadro 5.7. Mensurao de Acesso Informao Comunicao...........................................144 (Total de Escores) Quadro 5.8. Mensurao da Cooperao Mtua Trabalho em Equipe...................................145 (Total de Escores) Quadro 5.9. Mensurao da Motivao (Total de Escores)...................................................146 Quadro 5.10. Mensurao da Remoo de Barreiras (Total de Escores)...............................146 Quadro 5.11. Mensurao da Autonomia dos Funcionrios..................................................147 (Total de Escores) Quadro 5.12. Mensurao da Valorizao do Ser Humano (Total de Escores) .........................148

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Quadro 5.13. Nmero de Afirmativas e Nota Mdia Obtida por cada um ................................149 dos Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.14. Anlise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar................................150 os 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.15. Mdia dos Escores por Princpio da Qualidade Total..........................................150 Quadro 5.16. Agrupamentos em Funo de Cargas Fatoriais Utilizadas....................................159 para Anlise dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.17 Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................162 Primeiro Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.18.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................164 Segundo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.19.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................167 Terceiro Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.20.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao ................................169 Quarto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.21.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................172 Quinto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.22.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................175 Sexto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.23.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................178 Stimo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.24.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................181 Oitavo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.25.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao .................................184 Nono Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.26.Demonstrativo dos Itens Fortes da Empresa X no................................................190 Cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Quadro 5.27.Demonstrativo dos Itens Fracos da Empresa X no ...............................................191 Cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

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RESUMO

Este trabalho se insere no tema Qualidade Total, numa abordagem exclusivamente voltada para a Gesto de Recursos Humanos. Um novo ambiente

empresarial, associado ao processo de globalizao, est impondo desafios s organizaes, face ao aumento da complexidade e da acelerao na dinmica das mudanas ambientais. Nesta fase de mudanas profundas, as empresas devero estar mais atentas as novas

estratgias que se faro necessrias neste novo ambiente. Particularmente, so citadas a Gesto pela Qualidade Total que requer dos empresrios posturas firmes e coerentes quanto da implementao da filosofia da qualidade. Quem conseguir entender os sinais do tempo far bons negcios: qualidade gera fidelidade, expanso de clientela, garante o mercado e proporciona maiores lucros. Qualidade Total exige a participao de todos, empregados e colaboradores sem exceo. Representa uma nova cultura a ser introduzida. Ganhar mais com maiores perspectivas de negcios, num clima de envolvimento e comprometimento de todos dentro da organizao. Este o trajeto a percorrer e s depende de vontade e determinao. Neste contexto muito se tem falado a respeito da implementao da Gesto pela Qualidade Total, mas pouco se tem identificado Gesto. Assim, sendo a partir deste trabalho buscou-se analisar a implementao dos princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos, correlacionando a realidade prtica de uma empresa na implementao destes princpios com o que colocam os nas as reais causas de sucesso ou fracasso da implementao deste sistema de

principais/autores da rea em termos de resultados da aplicabilidade dos princpios atividades organizacionais. Da anlise das informaes obtidas em um

estudo de caso,

concluiu-se que o Programa de Qualidade implantado na Empresa X alcanou as metas estabelecidas, resultando na mobilizao de um contingente altamente significativo de

pessoas envolvidas para a nova realidade. Esta concluso partiu do diagnstico da sincronia existente entre a Teoria X Prtica da Empresa X na implementao dos princpios da

Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos, obtendo - se como resultado o sucesso do programa ora estabelecido e a expanso dos negcios. A Qualidade quando bem estruturada, baseada na consonncia entre teoria e prtica dos princpios ora estabelecidos; com envolvimento e comprometimento de todos, resultar em benefcios positivos, evidenciandose assim o sucesso da organizao.

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ABSTRACT This work is about Total Quality, in na exclusive view toward Human Resources Management. A new business environment, associated to the process of globalizations, is challenging the organizations, face to the increasing of the complexity and the acceleration on the dynamic of the environmental changing. In this phase of deep changes, the companies will have to be more attentive the new strategies which will be necessary in this new invironment, particularly, the Administration for the Total Quality, which requires from the managers firm and coherent attitudes when implanting the philosophy of the quality. Whoever is able to understand the signs of time will make good businesses: quality makes faithfullness, enlarges clientele, guarantees the market and also generates greater profits. Total Quality demmandes everyones participation, either from employes or collaborators, with no exceptions. It also represents a culture just about to be introduced,

getting more atmosphere of participation and commitment from every one within the organization. This is the path to be walked and it depends only on desire and determination. In this context, much has been said about the implantation of Total Quality Administration whereas very little has been said that was actually identified as the real causes for the sucess of failure of this Administratuin system. Therefore, in this work we attempt to analyse the implantation of the principles of Human Resources Total Quality Administration, stablishing relations from the practical reality of a company during the implantation of these principles with the main authors opinions in terms of the principles aplicability in organizational activities. From the information analyzes achieved in a case considered, we conclude that Quality program implanted on Company X reached the stablished goals, resulting in the mobilization of an extremely significant quantity of people involved in the new reality. This conclusion was taken from the sincronys diagnosis between Theory versus Practice at Company X in the implantation of Total Quality Principles in the Human Resources Administration, resulting in the programs sucess and business expansion. A well structured quality, based in the relation cause (practive) effect (theory), with everybodys involvement and commitment, will result in positive benefits, showing, this way, the organizations sucess.

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SONHAR UM SONHO IMPOSSVEL SOFRER A ANGSTIA IMPLACVEL PISAR ONDE OS BRAVOS NO OUSAM REPARAR O MAU IRREPARVEL AMAR UM AMOR CASTO A DISTNCIA ENFRENTAR O INIMIGO INVENCVEL TENTAR QUANDO AS FORAS SE ESVAEM ALCANAR A ESTRELA INATINGVEL ESSA A MINHA BUSCA

Don Quixote em Man of La Mancha

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A fora de um time est na diversidade de cada um dos componentes, assim como as diversas faces de um diamante se somam em seu valor. J.C.Bemvenutti CAPTULO 1. INTRODUO

1.1. Apresentao do Tema

Na era da globalizao, interdependncia e competio planetria, as empresas so bombardeadas, diariamente, por novidades oriundas do mundo social, econmico, poltico e tecnolgico. Variaes no desempenho econmico entre pases, nas alianas polticas, na liberdade de comrcio, surpreendem as empresas a cada dia. Tecnologias de produo desatualizam-se em uma velocidade espantosa. Alm disso a ampliao dos direitos de cidadania reflete-se em prerrogativas de consumidores e usurios aumentando seus poderes e suas

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exigncias sobre as empresas que demandam mais e melhores servios e produtos, todas elas lutando pela qualidade de vida e por novas relaes de clientela e de trabalho. Se o mundo melhor, ele tambm deve ser dramaticamente diferente (Paulo Roberto Motta, apud Caravantes&Bjur,1997) .

A sobrevivncia das empresas torna-se mais rdua pela necessidade de atender s demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos. A incerteza e os novos desafios deixam o futuro das empresas altamente dependente das formas pelas quais operam e se transformam. Assim a busca da eficincia competitiva e da satisfao de novos interesses e prioridades exige

novas tcnicas, conhecimentos e habilidades na mudana (Paulo Roberto Motta, ibidem).

Evidncias constatam que estamos at o momento mergulhados num mundo, onde empresrios limitam seu raciocnio a uma s direo e vem de forma veemente o lucro como nica e exclusiva finalidade de uma organizao. Tomando isto como verdade, infelizmente podamos definir uma empresa como um bando de autmatos que trocam oito horas do seu dia por um cheque no final do ms para fazer o patro cada vez mais rico. Hoje em dia, porm, o desenvolvimento da mentalidade humana leva as pessoas a no mais se submeter a uma relao burocrtico - jurdica, na qual dois teros de seu tempo de vida so destinados exclusivamente sobrevivncia.

O movimento da cidadania, o crescimento tico, o aumento do nvel cultural e da prpria auto - estima fazem com que est definio seja substituda por um conceito mais nobre, situado num patamar bem acima do da definio anterior. Uma empresa uma integrao de seres humanos que se juntam num empreendimento para agregar valor ao universo e a humanidade com o objetivo de encantar clientes, desenvolver colaboradores e parceiros, atuar positivamente na comunidade e evidentemente remunerar seus acionistas.

Desta maneira est em formao uma nova estrutura de capitalismo que pode ser chamada de social, em substituio ao unilateral capitalismo

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monetarista. Voltando-se contra este sistema o lucro para o empresrio passa a ter um novo significado: o lucro apenas o subproduto das coisas bem feitas (Philip Kotler, apud Viana&Junqueira, 1996). O lucro o resultado do trabalho bem feito com o envolvimento de todos os membros da organizao. O sucesso da organizao passou a ser objetivo de bem estar e o todos, tornando

conseqentemente a empresa lucrativa; no como uma obsesso, mas sim num esforo conjunto e crescente.

A Excelncia das organizaes, no resultado somente da tecnologia empregada, dos recursos financeiros disponveis ou mesmo dos processos e mtodos adotados pela empresa. A excelncia sim resultado de polticas bem definidas e que tem como elemento fundamental para o sucesso

organizacional o elemento humano tornando-o a essencialidade do processo produtivo. E no mais acessrio como os objetos que podem ser manipulados, guiados e at mesmo jogados no lixo.

Diversos fatores, tais como a globalizao da economia, fizeram com que as empresas fossem obrigadas a sair do antigo estado de acomodao, para buscar novas vantagens competitivas que garantissem a sua sobrevivncia. Para enfrentar um consumidor cada vez mais exigente e uma concorrncia acirrada, as empresas brasileiras vem realizando uma verdadeira Revoluo da Qualidade.

A velocidade e a abrangncia com que as mudanas vem ocorrendo atualmente preocupam sobremaneira a alta administrao da empresa, que v como uma oportunidade a implementao do Programa de Qualidade Total. Baseado na total satisfao dos clientes, oferecendo todas as ferramentas necessrias para que se possa, diretoria e empregados, escolher o melhor caminho a ser trilhado, como garantia no somente de sobrevivncia mas tambm da expanso das atividades empresariais.

Os sinais dos novos tempos est exigindo das empresas novas formas de gerir negcios, extremamente diferentes daquelas utilizadas no passado. Deixando de lado a impessoalidade do ser humano nas funes, que restringia-se a

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executar apenas o que era necessrio, servindo assim somente como meio de produo. Esta mentalidade j no sobrevive mais. O momento permite que as

pessoas trabalhem mais com o corao e com a inteligncia e no apenas com os msculos ou com os hbitos. E que participem da empresa no como recursos mecnicos de produo, mas como pessoas criativas, inteligentes e que podem dar muito mais do que esforo fsico ou muscular na forma de contribuies proveitosas e necessrias ao sucesso empresarial.

A Qualidade tornou-se estratgia bsica para a atual competitividade e sua liderana a chave para o sucesso nos negcios a partir da dcada de 90. Qualidade tornou-se simplesmente o fator mais significativo, conduzindo empresas nos mercados nacional e internacional ao xito organizacional e ao crescimento. O retorno sobre o investimento, obtido por meio de rigorosos e eficazes programas da qualidade, est gerando excelente rentabilidade nas empresas quando

acompanhado de estratgias eficientes para a qualidade.

Sem slido sistema de qualidade no possvel a existncia de uma organizao estruturada da qualidade. O elemento essencial para a obteno da qualidade a participao e o apoio entusistico dos trabalhadores individuais, de departamentos inteiros e o mais importante da cpula. A Orientao para a qualidade o compromisso inequvoco e irretratvel, assumido pela alta cpula e acordado em todos os nveis, de fazer da Qualidade Total o foco das atenes da empresa; de perseguir sempre, sempre e sempre, a perfeio no desempenho de todas as funes e processos empresariais.

A Qualidade iniciou enfocando os produtos, a produo e a aplicao de tcnicas, sendo que foi a partir da dcada de 80 que se voltou para o comportamento humano, englobando idias de gesto participativa, nfase em treinamento, enpowerment, motivao, liderana, comunicao e comprometimento. A ao dos recursos humanos na produo da qualidade tem sido fundamental e provavelmente continuar sendo assim. Ainda que possam ser empregados recursos de automao para a organizao do sistema e a utilizao de dispositivos que visem operar procedimentos nas linhas de produo, sempre

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ser necessria a presena do elemento humano para gerenciar o processo. Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuio to relevante para oferecer como o homem. O elemento humano o recurso que exige o maior investimento mas tambm determina o maior retorno, em termos de contribuio para a qualidade.

A ao da mo de obra fator determinante para a produo da qualidade. Representa a mais relevante contribuio para tal fim. Por esta importncia, tem sido conferido ao efetivo envolvimento da mo de obra na produo da qualidade significativa parcela de todos os esforos desenvolvidos neste mbito.

A qualidade um modo de vida organizacional, uma nova forma de fazer as coisas, uma revoluo no modo de as organizaes lidarem com seus empregados. Assim sendo devemos transcender a viso meramente tcnica de gerir a empresa. No podemos mais pensar que estamos administrando somente finanas, tecnologia e afins. preciso criar um ambiente de trabalho que incentive todos a contribuir para a empresa. A funo precpua de um lder eficaz a criao de energias e viso humana.

Especialistas

em

administrao

de

empresas

(Caravantes,

Chiavenato, Deming, Peter Drucker, Crosby, Brocka&Brocka), consideram o homem o centro das atenes, o ponto de partida para a mudana no clima organizacional. Para renovar a organizao imprescindvel enfatizar a valorizao do homem por meio de polticas de recursos humanos. O empregado deve ser valorizado como pessoa e como profissional, pois o indivduo satisfeito com as condies , o tratamento que a organizao oferece e com o trabalho que executa, ir desempenhlo com nveis crescentes de qualidade e eficincia.

Estamos mergulhados num mundo completamente envolvidos em um processo de mudana, onde os paradigmas que foram sucesso no passado j no existem mais ou pelo menos existem precariamente. preciso abrir os olhos, ser melhor leitor do contexto que nos cerca e perceber que uma administrao

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meramente tcnica, j no corresponde mais

as necessidades gerais da

empresa. A necessidade da empresa est na focalizao da abordagem da Qualidade Total, que v os seres humanos como elemento essencial e fundamental para o processo de mudana organizacional. O xito alcanado por uma organizao na consecuo de seus objetivos quanto a qualidade e o desempenho depende cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos humanos.

preciso valorizar os recursos humanos de nossas organizaes, dando nfase a sua criatividade, habilidades interpessoais, autonomia, entre

outras, ou corremos o risco de fecharmos as portas. Os gerentes agora precisam modificar o seu papel de supervisor para o de facilitador, de capacitador, de algum cuja funo desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes de realizar por si prprias processos adicionadores de valor.

A viso, a integridade e o comportamento de um gerente perante seu grupo funcional so condies profundamente relacionadas com a excelncia empresarial; ou seja com a eficcia organizacional. a gerncia que transita no meio do campo, dando direo e sentido a vida organizacional, atravs do seu estilo de ser e realizar as coisas atravs das pessoas subordinadas a ele. O sucesso de uma empresa depende cada vez menos de um gnio na ponta de cima e cada vez mais de um pessoal motivado na base (Chiavenato,1994).

A Qualidade parte da vertente que seus princpios e mtodos pode melhorar tudo o que est a; e esta melhora uma questo de deciso. Decidir colocar em prtica com coerncia o que a teoria nos ensina. A maior parte dos destinos fracassados na implementao de um programa da qualidade total devese ao fato de as empresas no incorporarem os princpios da qualidade aos processos organizacionais, sendo que o nico vnculo que a empresa tem com o TQM apenas a denominao ou o slogan aqui tem qualidade.

Especialistas em Qualidade no poupam crticas gesto empresarial, advogando que a alta cpula empresarial (diretores, gerentes, chefias)

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responsvel pelos problemas da qualidade. Diante desta prerrogativa os insucessos destinados a implementao de um TQM reportam-se as atitudes do gerenciamento da qualidade, pelo simples fato de no saber conduzir com eficcia e comprometimento os princpios que regem a qualidade. Infelizmente estamos ainda em pleno limiar do sculo XXI, carecedores de esprito administrativo para conduzir com eficcia o sucesso organizacional.

Para Ishikawa (apud Caravantes 1997) a qualidade uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula. No se muda uma organizao por decreto; caso os dirigentes no pratiquem o que permeiam, a perpetuao do status quo ser reinante.

Dentro da Gesto da Qualidade, o objetivo do gerenciamento fazer acontecer. Acionar, realizar atividades atravs de pessoas, coordenar, manter o rumo, corrigir em tempo as distores e principalmente capacitar e motivar a fora produtiva, assegurando a mxima e melhor cooperao de todos. Considerando desta forma a liderana a fora propulsora mais importante na Gesto da Qualidade e por meio dela que todas as intenes so materializadas em aes. Nesse contexto fundamental salientar ainda, que o desempenho das pessoas na

organizao depende do quo coerente forem as atitudes gerenciais. Devendo desta forma existir uma total sincronia entre o compreender e o praticar a filosofia da qualidade.

No conceito que emerge com a Qualidade Total, a empresa elevada a uma categoria mais nobre. Entendida como uma realidade humana, com viso de longo prazo, com a misso de ajudar no crescimento de seu pessoal a partir da valorizao do ser humano e sua conseqente satisfao no trabalho. O grande paradoxo deste raciocnio comprovado por pesquisas realizadas por uma

Edio da Revista Exame onde organizaes verdadeiramente bem sucedidas tm suas polticas voltadas para a valorizao do indivduo.

xxv

A anlise dos casos de insucessos no mundo empresarial brasileiro deve comear pela eliminao da idia de que fatores externos so os nicos e verdadeiros culpados por este estado de caos empresarial. evidente que o ambiente de negcios apresenta nveis de complexidade, mas bvio tambm, que os problemas gerados pela empresa esto dentro das prprias instituies. E cabe neste sentido, salientar que a preservao do autoritarismo exacerbado nas interrelaes pessoais dentro da organizao so causadoras dos fracassos empresariais, herana das relaes trabalhistas do passado.

Gritar

com

subordinados, esmurrar a mesa, mostrar-se agressivo

diante de terceiros, revelar irritabilidade, expressar emoes negativas. Estas so manifestaes que provocam medo, tenso e mgoas. Como resultado deste comportamento, os comandados costumam mostrar-se submissos, dependentes e sem iniciativa. Muitas vezes os grupos no arriscam tomar decises e no mostram seus potenciais por temer desagrado ao chefe. Assim talentos e energias so desperdiados, alm de criar um clima organizacional propcio a manuteno do que foi sucesso no passado, no qual as pessoas eram tidas como peas de engrenagem, servindo apenas para produzir, em detrimento da sua satisfao pessoal.

Os Programas de Qualidade total so compostos por ferramentas, mtodos, princpios que devem ser integrados em um plano de implementao coerente. Portanto fala-se muito em investir em pessoas e melhorar o gerenciamento destas, porm a distncia entre o discurso e prtica verdadeiramente estrondosa. A qualidade das relaes humanas dentro da organizao de forma a tornar um clima organizacional propcio ao sucesso

empresarial, no uma remoo de escombros, mas a construo de uma organizao cada vez melhor.

Chiavenato

salienta que (1994), a mudana, a modernizao da

organizao se faz, sobretudo com as pessoas em primeiro lugar. O resto vem depois como conseqncia. E apesar de todos os aparatos trazidos pela Qualidade Total, Reeengenharia e outros modos de administrar, estes ainda no foram

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devidamente postos em prtica. Entendido sim, mas no colocado em ao. Ou se colocado em ao, praticado de forma precria e ineficaz.

A implantao de um Programa de Qualidade Total nada mais do que conseguir o sucesso da empresa, fazendo as coisas diferentes. Um dos maiores inimigos da Qualidade a mesmice, o conservadorismo do que foi sucesso no passado, o medo de mudar e principalmente a dicotomia existente entre a teoria e a prtica no cumprimento dos princpios e da nova mentalidade que a Qualidade Total nos ensina.

Sabendo que a implementao da Qualidade Total requer novas formas para a gesto dos recursos humanos, necessrio conduzir a empresa de maneira a consolidar os objetivos pr - determinados sucesso empresarial. pela qualidade para o

De acordo com muitos especialistas em administrao de empresas (Deming, Teboul, Culligan, Juran, Peter Drucker, Chiavenato, Crosby, Feigenbaum, Brocka&Brocka, Kouzes&Posner, Miranda, Caravantes, Deming), o insucesso da implantao de um Programa da Qualidade Total, dentre alguns aspectos encontrase calcada na dicotomia existente entre a teoria (o que se diz) e a prtica (o que se faz) da implementao dos princpios da qualidade na gesto dos recursos humanos.

Na verdade existe uma grande dificuldade em administrar os recursos humanos de uma organizao (prtica), baseado nos fundamentos e princpios da qualidade (teoria). E quando isto acontece, est se colocando em risco todos as evidncias de sucesso da implementao de um TQM. Segundo muitos escritores, no momento que existe dissonncia entre o que o gerenciamento prega e o que prtica, acarreta um estado de estagnao, onde o mantimento do status quo permanece reinante. O trabalhador s envolver-se- com o propsito da qualidade total se sentir que existe coerncia entre os atos gerenciais e suas palavras.

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O presente trabalho surgiu a partir de uma curiosidade lanada pela Revista Exame datada de 1997, que numa edio especial diagnosticava as melhores empresas Brasileiras para se trabalhar. Estas empresas tinham como referencial de sucesso a valorizao do ser humano; investindo nas pessoas e criando um bom ambiente de trabalho. Todas as empresas (30) destacadas pela pesquisa realizada pela Revista, de uma forma ou de outra foram bem sucedidas devido as suas polticas na rea de recursos humanos. Para estas no havia nada que pesasse mais para a satisfao e realizao dos funcionrios que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e estimulados. Havendo desta forma, conforme declaraes a consonncia entre o que as empresas pregavam e praticavam.

Diante da valorizao do trabalhador, poltica esta requerida pelos princpios da Qualidade Total, procurar-se- por meio de um estudo de caso realizado numa Empresa da Rede Privada da Grande Florianpolis, caracterizar a possvel dicotomia existente entre a teoria e a aplicabilidade dos princpios da Qualidade Total na gesto dos recursos humanos.

Desenvolveu-se

este trabalho, objetivando: primeiramente situar a

viso do capital humano mediante as teorias administrativas; em segundo plano far-se- uma reviso do que dizem os principais especialistas a respeito da gesto pela qualidade total e suas metodologias; seguindo-se um panorama geral sobre a Qualidade Total; e finalizando a partir de experincia vivenciada em uma empresa privada da grande Florianpolis, diagnosticar- se- as possveis dissonncias entre a teoria e a prtica da aplicabilidade dos princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos com a repercusso deste diagnstico na produtividade da organizao. 1.2. Justificativa

O presente trabalho apresenta relevncia terica por abordar o problema da possvel dicotomia existente entre a teoria e a prtica da implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos,

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adotando um modelo fundamentado na abordagem quantitativa de um estudo de caso.

Busca-se com esta tese oferecer ao leitor a veracidade de que o Programa de Qualidade Total uma ferramenta que quando bem utilizada traz bem

resultados muito positivos para a organizao. A Qualidade Total sendo

implementada na sua gesto de recursos humanos constitui-se um diferencial de sucesso das demais empresas. Diz-se bem implementada, quando realizamos de forma coerente aquilo que pregamos. O discurso e a prtica eqivalem-se. Assim sendo, estabelecer se - atravs de estudo de caso em uma empresa da rede privada da grande Florianpolis, uma correlao entre o que descreve a teoria dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos e a verdadeira prtica diria desta organizao no cumprimento destes princpios.

Atravs de experincias vivenciadas em empresas da rede pblica e baseada ainda em dados expostos por diversos autores, a distncia entre o discurso e a prtica da implementao dos princpios da qualidade total causa uma barreira, ou entrave ao sucesso do programa estabelecido e adotado por uma organizao. Neste sentido quando implementado um programa de qualidade transpondo aos funcionrios incoerncias em sua aplicabilidade, este cai no descrdito e imediatamente abandonado pelos indivduos da organizao. Sendo desta forma seguido apenas pela alta cpula ou por meia dzia de participantes da mesma. Diz-se portanto que a Qualidade deve ser levada a srio por todos os elementos e participantes de uma organizao.

Do ponto de vista pessoal, o fato de j ter tido experincias em empresas da rede pblica que implantaram programas de Qualidade Total e no conseguiram obter sucesso ou at mesmo trabalham precariamente, fizeram-me optar para esta pesquisa por trabalhar em empresas da rede privada. Sabe-se diante mo que tanto na rede privada quanto pblica existem problemas, porm importante salientar que a empresa privada leva mais a srio os objetivos e metas a cumprir. Ela tem continuidade administrativa, de modo geral perseverante em seus investimentos, mantenedora de pessoal gabaritado em seu quadro funcional,

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investe na mo de obra, realiza coisas a longo prazo, compromissos assumidos com mais seriedade e coerncia.

enfim encara

Atravs deste trabalho de tese, h a real necessidade de compartilhar e diagnosticar a forma com que a rede privada encara os seus compromissos com a qualidade (teoria) e se age em direo a estes compromissos. Objetiva-se alm do exposto anteriormente obter informaes de como estas empresas comportam-se frente a gesto dos seus recursos humanos. Se cumprem suas polticas de

gerenciamento, baseado na valorizao dos indivduos, causando-os satisfao e orgulho ao pertencerem a organizao na qual trabalham.

Este trabalho se justifica pela contribuio que pode trazer as empresas atravs da compreenso de uma das possveis barreiras ao sucesso da implantao de um Programa da Qualidade Total: a teoria X prtica na

implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos. 1.3. Problema de Pesquisa

Devido crescente cobrana da sociedade pela melhoria dos servios prestados pelas organizaes e a necessidade de aproveitar de forma mais eficaz os seus recursos disponveis, as empresas de modo geral definiram como uma das suas prioridades a modernizao por meio da implementao da Gesto pela Qualidade Total.

Alm do exposto acima a alta competitividade do mercado traduz em si a urgncia de uma mudana na forma de gerir negcios nas organizaes. No entanto existe muitas questes a serem respondidas quanto s adaptaes metodolgicas necessrias para a implementao do modelo de gesto pela Qualidade Total.

Diante dos

insucessos na implantao de muitos Programas de

Qualidade Total, surge uma dvida: Por que a qualidade no trouxe eficcia a todas

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as organizaes que a implantaram; aplicveis igualmente a todas elas?

se os princpios que regem so

A partir do impasse causado pela questo acima, poder-se-ia dizer que com base nas literaturas existe uma gama de impecilhos ao sucesso na implantao de um TQM, porm o objetivo que levou a execuo desta pesquisa foi a percepo do problema causado pela dissonncia entre o que prega a teoria dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos e aplicabilidade. Neste trabalho, o problema de pesquisa est caracterizado ento, em detectar uma das causas que tornam as empresas bem sucedidas, de maneira a caracterizar fundamentalmente a prioridade que deve ser dada a coerncia da aplicabilidade (ao) dos princpios da Qualidade Total na gesto dos recursos humanos. sua real

1.4. Hipteses de Pesquisa 1.4.1. Hiptese Geral

O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos diante das atividades realizadas pela empresa da rede

privada em estudo est adequado aos princpios estabelecidos pela qualidade de forma a satisfazer sua clientela interna, existindo desta maneira a concordncia entre sua teoria e sua prxis.

1.4.2. Hipteses Especficas

O processo de implementao dos princpios da Qualidade total na gesto dos recursos humanos foi coerente com as afirmaes dos principais autores da rea da qualidade.

O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto dos recursos humanos foi conduzida de forma eficaz, baseada na satisfao do seu cliente interno e garantindo assim o sucesso da organizao.

xxxi

O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto

dos recursos humanos foi praticado de forma ineficaz, havendo incoerncias entre pensar e o agir. O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto dos recursos humanos baseada em afirmaes dos principais especialistas da rea da qualidade foi coerente em sua teoria e sua prtica. 1.5. Objetivos do Trabalho 1.5.1.Objetivo Geral

Caracterizar, buscando informaes atravs do quadro funcional de uma determinada empresa da rede privada da grande Florianpolis, sobre a necessidade ou no de uma reviso geral das prticas gerenciais na implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de Recursos humanos, diagnosticando assim as possveis coerncias ou incoerncias entre o discurso e a prtica na implementao destes princpios, e a repercusso deste diagnstico na eficcia da organizao.

1.5.1. Objetivos Especficos

Estabelecer um paradoxo, com base em estudo de caso, entre os princpios estabelecidos pela Qualidade Total na gesto de recursos humanos e sua real aplicabilidade.

Caracterizar a viso do capital humano luz do que dizem as diversas teorias aministrativas. Contribuir com o leitor de forma a proporcionar-lhe um rpido entendimento sobre a Qualidade Total: suas metodologias, seu histrico, conceitos e seus princpios.

Identificar a existncia de possveis irregularidades entre o discurso e a prtica da implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos.

Demonstrar que a implantao de um Programa de Qualidade Total somente ser eficaz, se tiver o envolvimento de todos os membros da organizao. Para

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que isto acontea os empregados devem sentir-se valorizados atravs do cumprimento das polticas estabelecidas pela organizao.

!.6. Procedimentos Metodolgicos

O presente trabalho desenvolveu-se em trs etapas: a) Reviso Bibliogrfica; b) Estudo de Caso; c) Anlise dos dados;

Sobre a etapa de estudo de caso, h a necessidade de se detalhar para melhor compreenso, a metodologia de pesquisa utilizada. Devido as caractersticas do fenmeno pesquisado, o mtodo de pesquisa demonstrou ser o mais adequado. quantitativa

A realizao de uma pesquisa d-se por intermdio do confronto entre os dados, as informaes coletadas (prtica) sobre determinado assunto e o conhecimento terico acumulado a respeito dele (teoria), ensinam Ldke & Andr (1996).

Alm disso, h que se considerar que o pesquisador trs consigo inevitavelmente a carga de valores, preferncias, interesses e princpios que o

orientam. Assim, a sua viso do mundo, os pontos de partida, os fundamentos para a compreenso e explicao desse mundo iro influenciar a maneira como ele prope as suas pesquisas ou, em outras palavras, os pressupostos que orientam seu pensamento vo tambm nortear sua abordagem de pesquisa conforme Ldke & Andr (1996).

Os dois mtodos existentes (qualitativo e quantitativo) diferenciam-se no s pela sistemtica pertinente a cada um deles, mas sobretudo pela forma de abordagem do problema. Com isso, faz-se necessrio enfatizar que o mtodo precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas a natureza

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do problema ou o seu nvel de aprofundamento que, de fato, determina a escolha do mtodo (Richardson, 1989).

A pesquisa quantitativa tem o ambiente natural como sua fonte direta de dados e o pesquisador como um dos seus principais instrumentos. Diante da realidade que se insere os aspectos da pesquisa quantitativa pressupem uma ordem de grandeza mensurvel traduzida em nmeros. A metodologia quantitativa no se limita a utilizao ilustrativa de nmeros. Ela se serve do instrumento estatstico para mostrar as verdades escondidas atrs dos nmeros. A quantificao no dispensa considerar os fatores qualitativos, mas, na medida em que ela possvel fornece uma base mais slida ao nosso conhecimento.

De

acordo

com

Buescu

(1983),

emprego

dos

nmeros

(quantificao) pode-se dar nas seguintes modalidades: a) para caracterizar melhor um fato, b) para fazer comparaes em tempo e espao e c) para descobrir aspectos novos por cima dos dados numricos diretos.

Caso em que o propsito do projeto implica em medir relaes entre variveis (associao ou causa - efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor meio possvel de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretao dos resultados. So chamados delineamentos analticos ou relacionais, planejados para explorar as associaes entre variveis especficas.

Segundo Staw (apud Roesch,1996), a pesquisa quantitativa apropriada para avaliar mudanas em grandes organizaes. Quando se trata de programas abrangentes, como reestruturao do trabalho, sistema participativo, programa de incentivos, interessante introduzir mudanas numa base

experimental. A idia testar se vale a pena introduzir tal sistema ou programa; se o momento oportuno; se as pessoas vo ter condies de oper-lo e, evidentemente, se produz bons resultados. Em pesquisas de carter quantitativo, normalmente se procura identificar relaes de causa e efeito entre fenmenos.

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Este o enfoque principal da pesquisa aplicada nas cincias exatas. A descoberta de relaes de causa e efeito tem um tremendo efeito na prtica, pois garante que determinada soluo previna determinado comportamento

(Roesch,1996). Eqivalendo salientar que na maioria dos casos, a quantificao torna possvel observaes mais acuradas e dignas de confiana (Ackoff,1975).

Amplamente utilizado na conduo da pesquisa, o mtodo quantitativo representa, em princpio, a inteno de garantir a preciso dos resultados, evitar distores de anlise e interpretao, possibilitando, conseqentemente, uma margem de segurana quanto s inferncias. freqentemente aplicado nos

estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relao entre variveis, bem como nos que investigam a relao de casualidade entre fenmenos (Richardson, 1989).

Os estudos de natureza descritiva propem-se a investigar o que , ou seja, a descobrir as caractersticas de um fenmeno como tal. Nesse sentido, so considerados como objeto de estudo uma situao especfica, um grupo ou um indivduo. Por outro lado, a partir de estudos descritivos surgem outros que procuram explicar os fenmenos segundo uma nova tica, ou seja, analisar o papel das variveis que, de certo modo, influenciam ou causam o aparecimento dos fenmenos (Richardson, 1989).

Os estudos que procuram investigar a correlao entre variveis so fundamentais para as diversas cincias, porque permitem controlar,

simultaneamente, grande nmero de variveis e, atravs de tcnicas estatsticas de correlao, especificar o grau pelo qual diferentes variveis esto relacionadas, oferecendo ao pesquisador entendimento do modo pelo qual as variveis esto operando (Richardson, 1989).

Na coleta

de

dados podero ser utilizados questionrios, testes

padronizados, entrevistas e observaes, instrumentos esses que so empregados em outros tipos de estudo. O pesquisador deve escolher os instrumentos mais adequados para efetuar a coleta de informaes. Entretanto, vale salientar que a

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forma como se elaboram e aplicam instrumentos que varia segundo o tipo de estudo. No caso de estudos de correlao, as respostas dos indivduos precisam ser quantificadas para possibilitar o tratamento estatstico que, posteriormente, servir para verificar a consistncia das hipteses. Ainda no mtodo quantitativo, as perguntas do questionrio ou entrevista so formuladas clara e detalhadamente; mantm-se o anonimato do entrevistado para evitar a distoro nas respostas; as definies so precisas e se operacionalizam com indicadores especficos (Richardson, 1989).

O mtodo qualitativo difere do quantitativo medida que no emprega um instrumental estatstico como base do processo de anlise de um problema. Neste sentido a confiabilidade maior na quantificao, pois utiliza instrumentos padronizados e s alguns aspectos de um fenmeno (Richardson, 1989).

A anlise dos dados do estudo de caso realizado neste trabalho de mestrado consiste na tabulao dos dados coletados para compreender, esclarecer, validar ou refutar os objetivos iniciais deste estudo.

1.7. Estrutura do Trabalho

Este trabalho foi organizado com o intuito de trazer os conhecimentos necessrios para o alcance dos objetivos pretendidos. Assim, no prximo captulo feita uma explanao de maneira sucinta a respeito da herana deixada pelas teorias administrativas em termos do que o indivduo (mo de obra) representa para a atividade organizacional.

No captulo trs, constam o histrico da Qualidade Total, os conceitos a cerca da Qualidade/ Qualidade Total, as metodologias de implementao e os princpios que norteiam a gesto pela Qualidade O captulo trs aborda ainda as metodologias (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa) da Qualidade Total. Destas parte-se do pressuposto de que as relaes trabalhistas (lderes/liderados) alteram o verdadeiro significado do capital humano dentro das organizaes,

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buscando-se desta forma uma nova maneira de gerir negcios. o comeo da valorizao do ser humano enquanto ser produtivo.

No captulo quatro encontram-se descritos os princpios da qualidade total selecionados para o objeto em estudo, o modelo do instrumento de pesquisa para diagnosticar a implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos e a descrio de toda a metodologia aplicada na coleta de

dados para a realizao do estudo de caso. Em captulo posterior avalia-se os resultados alcanados em relao as metas pretendidas.

Para finalizar, so feitas as consideraes finais, ou seja a concluso. 1.8. Limitaes e Delimitaes da Pesquisa

No que diz respeito ao estudo de caso, no foi objetivo deste trabalho generalizar suas concluses para as demais empresas da rede privada. As anlises se ativeram a um caso especfico de implementao dos princpios da qualidade na gesto de recursos humanos, confrontando os dados coletados com o que foi visto e exposto nas literaturas que versam sobre o assunto: qualidade.

Embora o estudo de caso tenha sido realizado numa empresa da rede privada, o trabalho de pesquisa tornou-se bastante complexo, com a utilizao de tratamento estatstico para poder diagnosticar com fidedignidade a sintonia existente entre o que a empresa prega em termos de princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos e sua real aplicabilidade.

CAPTULO 2. O CAPITAL HUMANO NA VISO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

2.1. Introduo

O presente captulo descreve a viso do homem em relao ao trabalho que exerce e o que realmente espera do mesmo. Infelizmente as idias e expectativas do

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indivduo respeito do trabalho foram

herdadas das diversas teorias administrativas ambiente de alienao, e

(Taylor, Fayol, Weber), caracterizadas muitas vezes por um conseqente desvalorizao do trabalho humano.

Aps enfocar o significado da palavra trabalho para o homem, far-se- uma incurso pelas Teorias Administrativas, objetivando entender o passado de nossa histria, buscando a partir destas teorias a melhor alternativa em termos de valorizao do trabalho humano.

O principal desafio da administrao diante da nova realidade que a sociedade moderna apresenta considerar o capital humano como principal mola propulsora do sucesso empresarial. Sociedade at o momento voltada para a produo de bens, desenvolvimento tecnolgico e organizao empresarial, subestimando em detrimento disto a racionalidade humana. Em conseqncia desta super valorizao do indivduo nos ltimos anos que as organizaes esto se vendo obrigadas a permanentes aes de adaptao e prao, visando transformar esta mudana vertiginosa em oportunidade para manterem-se vivos e competitivos (Ferreira,1996).

Hoje no exagero afirmar que objetivamente, nada muda sem as pessoas. Elas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes. O empresrio,

administrador, gerente poder ter claramente o foco do empreendimento, enfatizar a orientao para o cliente como filosofia de ao, manter altas expectativas, possuir capital necessrio, ter sensibilidade para aprender com os erros; todos esses aspectos so obviamente importantes e fundamentais para o sucesso das empresas, no entanto se as pessoas que estiverem na empresa no se sentirem parceiras em todo esse processo, a energia ser

dispersa e ocasional (Ferreira,1996).

A perspectiva de que a qualidade e produtividade dependem das pessoas que fazem a empresa e que o potencial humano se constitui num grande diferencial, sugere que nenhum item to forte e to relevante quanto o aspecto do comprometimento das pessoas com os objetivos e metas organizacionais. Portanto, a satisfao do trabalhador se manifesta na medida em que sua dedicao reconhecida, tornando factvel o cumprimento dos anseios empresariais (Ferreira,1996) .

xxxviii

A dedicao e o entusiasmo dos empregados, somente ser possvel quando existir a preocupao com a satisfao do trabalhador, e um trabalhador pode ficar satisfeito se tiver suas necessidades bsicas atendidas (sade, segurana), tiver uma funo agradvel (auto realizado), mantiver uma relao positiva no ambiente de trabalho e fora do mesmo (bem estar social), vislumbrar oportunidade de progresso, e principalmente, acreditar na empresa, na importncia de sua colaborao profissional (de forma participativa) e na capacidade do empreendedor (Ferreira,1996) .

Considerando, que a eficcia empresarial est diretamente relacionada com a satisfao das pessoas, primordial que existam condies apropriadas para isto, ou seja, um clima organizacional adequado onde o funcionrio se sinta satisfeito e possa contribuir com o desenvolvimento da empresa (Ferreira,1996).

A percepo que o ser humano tem de sua vida profissional

dotada de

negativismo e desiluses, onde sentem - se propriedades de seu Senhor, servindo a ele para produzir e gerar-lhe riquezas. Esta mentalidade incutida em nossos pensamentos antigos j no podem mais sobreviver em tempos modernos. hora de mudar os valores culturais de nossa histria (Chiavenato,1983). As prticas administrativas seguidoras dos postulados tericos do passado, muito contriburam para o empobrecimento cultural de uma das nossas maiores riquezas: o ser humano, envolvendo este no processo produtivo sem capacidade de participao ativa e crescimento pessoal (Chiavenato,1983).

Desde os primrdios de nossa civilizao as teorias administrativas privilegiaram ou enfatizaram cinco variveis utilizando-se de uma e relegando a segundo plano todas as demais. As cinco variveis so: nfase nas tarefas oriundas da Administrao Cientfica de Taylor; nfase na estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administrao; nfase nas pessoas atravs da Teoria das Relaes Humanas , mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional; nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas e por fim nfase na tecnologia desenvolvida pela Teoria da Contingncia (Chiavenato,1983).

xxxix

Ao longo de cada fase das Teorias Organizacionais acima descrita concebeu-se um modelo de homem: Homo Economicus (Taylor e Fayol), Homo Social Estruturalista e Teoria da Homem

(Teoria das Relaes Humanas), Homem Organizacional (Teoria Burocracia), Homem Administrativo (Behavioristas ou

Comportamentalistas),

Funcional (Teoria dos Sistemas) e por fim o Homem Complexo (Teoria da Contingncia) (Chiavenato,1983).

A partir

de uma viso humanstica, baseada nas palavras de muitos

especialistas em administrao (Caravantes (1991), Chiavenato (1983), Boog (1991)) fcil perceber que o indivduo a pea fundamental de uma organizao e este deve ser visto de maneira integral, como ser complexo (ambiente externo e interno compatvel com as suas necessidades, estrutura organizacional de satisfao e no de imposio, relaes saudveis no ambiente organizacional, qualidade de vida no trabalho e fora deste), no subestimando o partes independentes. De nada adianta domesticar o indivduo a trabalhar com

determinada tecnologia (Taylor), se ele no tiver conscincia do que e fazendo e para que st est fazendo.

2.2 O Significado do Trabalho para o Homem

O termo trabalho, apareceu na lngua francesa no sc. XI, vem do verbo trabalhar e ele derivado do latim "tripaliare" que significa "tortura com tripalium"

(instrumento de tortura com trs estacas). Muito cedo portanto na nossa cultura, o trabalho est ligado ao sofrimento. Para NIETSCHE (apud Guillevic,1991) o trabalho como "dura tarefa " a melhor forma de refrear nossas potencialidades de sonhos, de imaginao, o que ns chamamos hoje de criatividade. Psicanalistas como FREUD (apud Guillevic,1991), afirmaram que o trabalho um "meio de coero" e de "alienao " de nossos impulsos profundos. MARX (apud Guillevic, 1991), numa metfora clebre, opondo "a abelha ao arquiteto", mostrou que se o animal repete, o homem, no trabalho obrigado ter projetos, inventar, criar. Afirmando que o trabalho a condio da libertao do homem. HEGEL (apud Guillevic,1991) coloca que o indivduo tendo benefcios e produzindo, torna-se indispensvel e ao mesmo tempo, desenvolve sua personalidade e sua inteligncia. Dentro desta perspectiva, insistimos sobre o fato de que trabalhar supe uma mobilizao interna

xl

(motivao)

e uma extenso das capacidades de imaginao, da memria e da

linguagem (participao).

Percebe-se que a palavra trabalho desde suas origens mais remotas deixou profundas marcas de insatisfao e acomodao na conscincia de nosso povo. Primeiramente dava um sentido ao trabalho daquilo que nos chamamos domesticao p a ara tarefa e obedincia as ordens prescritas pelos dominantes do poder. O homem cumpria ordens, executava o que lhe era designado e ficava de boca fechada; ou seja a mente humana era relegada a robotizao (Taylor). Em controvrsia a esta idia, alguns filsofos (Mayo) tentaram elevar o homem a um ser criativo e munidos de inteligncia, mas suas teorias no tornaram-se prticas.

Infelizmente

em

pleno

limiar

do

sculo

XXI

existem

ainda

muitas

organizaes tratando os seres exclusivamente

humanos como mquinas insensveis, preocupadas nica e Em conseqncia disto os

com o seu prprio interesse econmico.

trabalhadores aprenderam a olhar o trabalho como mera troca impessoal de trabalho por dinheiro, negando - lhes a satisfao das necessidades de estima e auto-realizao (causando tenso, frustrao e ansiedade nas pessoas); somente sendo atendidas em parte as

necessidades fisiolgicas e de segurana (Chiavenato,1983).

O homem trabalha a fim de realizar-se profissionalmente e para tanto este (trabalho) no deve ser motivo de sacrifcio e desnimo. Desnimo gerado pela viso que as organizaes transpe a seus funcionrios: onde estes so peas de engrenagem que servem somente para produzir e no para beneficiar-se do sistema (Caravantes,1997). Esta noo evidencia o seguinte chavo descrito por Cristiana Sanches: o homem um bem que

somente gera lucros, no agregando valor para a empresa.

Graas a alta competitividade do mercado, as empresas esto reformulando a maneira de tratar as pessoas nas o rganizaes e conseqentemente esto mudando a viso de seu capital humano fazendo-os interagir ativamente e voluntariamente com a corporao onde atuam (Cristiana Sanches). Neste novo tipo de organizao os funcionrios esto envolvidos, comprometidos e sentem-se agentes importantes na (Brocka&Brocka,1994). operao da empresa

xli

2.3. A Viso do Capital Humano para as Teorias Administrativas

Objetivando chegar s origens do movimento da Administrao Cientfica (Abordagem Clssica) necessrio que se faa uma pequena incurso pela histria. A histria demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos e religiosos do passado tiveram uma estrutura orgnica piramidal. Embora de forma no muito regular, essa pirmide retratava uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de poder e de deciso. Portanto a teoria da estrutura hierrquica no nova: Plato, Aristteles, Hamurabi e at mesmo textos da Bblia Sagrada j tratavam desta estrutura (Chiavenato,1983).

O Quadro 2.1, mostra a cronologia dos principais eventos dos primrdios da Administrao, antecedentes a Administrao Cientfica de Taylor. A partir do sculo XX que despontou em nossa civilizao a "Cincia da Administrao". ANOS AUTORES
4000 c 2600 c 2000 c 1800 c 1491 c 600 c 500 c 400 c Egpcios Egpcios Egpcios Hamurabi ( Babilnia) Hebreus Nabucodonosor Mencius ( China) Scrates ( Grcia ) Ciro ( Prsia ) Plato ( Grcia) 175 c 20 284 1436 Cato ( Roma ) Jesus ( Judia) Descentralizao na organizao Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de staff. Uso de controle escrito; estabelecimento do salrio mnimo. Conceitos de Organizao, princpios escalar e da exceo . Controle de Produo e incentivos salariais. Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres. Enunciado da Universalidade da administrao. Reconhecimento da necessidade de relaes humanas; uso do estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais. Enunciado do Princpio da Especializao. Uso de descries de funes. Unidade de comando; regulamentos; relaes humanas.

EVENTOS
Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar.

1525 1767

1776 1799

Dioclcio Delegao de Autoridade. (Roma) Arsenal de Veneza Contabilidade de Custos; verificaes e balanos para controle; numerao de inventrios ; utilizao da tcnica de linha de montagem; uso da administrao de pessoal; estandardizao das partes ; controle de inventrio. Niccol Machiavelli Princpio do consenso; reconhecimento da necessidade de coeso na organizao; enunciado ( Itlia) das qualidades de liderana; descrio de tticas polticas. Sir James Teoria da fonte da autoridade; impacto da automao; diferenciao entre gerentes e trabalhadores Stuart baseada na especializao. ( Inglaterra) Adam Smith Princpio de especializao dos trabalhadores; conceito de controle. ( Inglaterra) Eli Whitney Mtodo Cientfico; uso da contabilidade de custos e do controle de qualidade; reconhecimento da ( Estados amplitude administrativa.

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Unidos) 1800 James Watt Mathew Boulton ( Inglaterra) Roberto Owen ( Inglaterra) Charles Babbage ( Inglaterra) Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos-padres; gratificaes natalianas ; utilizao de auditoria. Aplicao de prticas de pessoal; treinamento dos operrios; planos de casas para os operrios.

1810 1832

1856 1886 1900

nfase na abordagem cientfica e na especializao ;diviso do traba lho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeitos das cores na eficincia do operrio. Daniel C. McCallum Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional ; aplicao da administrao ( E.U) sistemtica em ferrovias. Henry Metcalfe Arte e Cincia da administrao . ( Estados Unidos) Frederick W. Taylor Administrao cientfica; Administrao de pessoal e salrio; necessidade de cooperao entre o ( Estados Unidos) trabalho e a gerncia; organizao funcional; princpio da exceo; sistema de custos; estudo de mtodos e tempos; nfase na pesquisa, planejamento e controle.

Fonte: Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, New York, Harcourt Brace Jovanovich, Inc.,1977, p. 170-172. ( Chiavenato,1983)

2.3.1. Administrao Cientfica de Taylor e Teoria Clssica de Fayol

Ao despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era o americano, Frederick Winslow

Taylor que veio desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica e outro era um europeu, Henri Fayol que veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica da Administrao (Chiavenato,1983). Taylor (Chiavenato,1983) tinha uma atitude pessimista a respeito da

natureza humana, considerando o operrio como irresponsvel, vadio e negligente. Para ele o operrio no tinha capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente.

Com

Administrao

Cientfica

ocorreu

uma

repartio

das

responsabilidades na empresa: a gerncia ou administrao ficava com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e estabelecimento do mtodo de trabalho), a superviso fazia uma assistncia contnua ao trabalhador durante a produo e o trabalhador simplesmente cumpria com a execuo do trabalho (Chiavenato,1983).

A base da Administrao Cientfica era de natureza tecnolgica. que a melhor maneira de aumentar a produo

Julgava-se,

era melhorando as tcnicas ou mtodos

utilizados pelos trabalhadores. Taylor foi interpretado no sentido de considerar as pessoas como instrumentos, ou mquinas a serem manipuladas por seus lderes. As pessoas eram

vistas como recursos manipulados, sem direito a participao como membros ativos do processo de produo (Hersey&Blanchard,1986). Taylor e Fayol subestimaram a natureza

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humana, enfatizando que a organizao deveria ter uma estrutura piramidal e formalizada (Chiavenato,1983).

A administrao cientfica objetivava

aumentar a produtividade

da empresa

atravs do aumento de eficincia ao nvel operacional, embora seja uma produo comportamental condicionante. O trabalhador cumpre a tarefa que lhe determinada sem poder de opinio. J a Teoria clssica aumentava a eficincia da empresa atravs da forma e

disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais (Chiavenato,1983). Formava-se uma organizao planejada enquanto a eficincia estava na gerncia que devia ser divorciada das questes humanas. Em conseqncia os trabalhadores deviam adaptar-se a gerncia e no a gerncia aos trabalhadores (Hersey&Blanchard,1986).

Na teoria da administrao cientfica ou clssica, a funo do lder, administrador era obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender aos objetivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da organizao, e no nas das pessoas (Hersey&Blanchard,1986).

O Homo Economicus a concepo de homem para a abordagem clssica, que analisava este como um ser preguioso, indolente, avesso ao trabalho e motivado por incentivos materiais e financeiros (salrio). Esta maneira de caracterizar o homem devido a um sistema fechado, rgido e mecnico apresentado pela viso da Administrao Cientfica de Taylor e pela Teoria Clssica de Fayol, que tambm conhecida como "teoria da

mquina", devido a viso atomstica do homem por consider-lo apenas um apndice da mquina ou um mero ocupante do cargo e no como ser inteligente, criativo. Esta abordagem considera apenas a organizao formal, desconsiderando os fatores informais da mesma,

levando a uma barreira entre o ambiente interno e externo (Chiavenato,1983).

Segundo a concepo de homem economicus, este procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs de salrio que o trabalho proporciona. O homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver. Esta concepo ainda via no homem um ser limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que

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deveria ser controlado continuamente atravs do trabalho previamente racionalizado e de tempo- padro (Chiavenato,1983).

2.3.2. Teoria das Relaes Humanas

Com a Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual: a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional para a nfase nas pessoas que trabalham ou participam nas organizaes. Advindo a abordagem humanstica, a preocupao mtodo de trabalho, com a organizao formal com a mquina, com o

e com os princpios da Administrao

aplicveis aos aspectos organizacionais cedem prioridades para a preocupao com o homem e seu grupo social: dos aspectos tcnicos formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos (Chiavenato,1983).

A Teoria das Relaes Humanas (Chiavenato,1983) desenvolvida por Elton Mayo nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.

O Quadro 2.2 apresenta um comparativo entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas. TEORIA CLSSICA Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e "staff" TEORIA DAS RELAES HUMANAS Trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

Fonte: Adaptado de: Charles Perrow, apud Fred Luthans, The short and Glorious History of Organizational Theory, in Contemporary Readings in Organizational Behavior, New York, Mc.Graw-Hill Book. Co., 1977, p.106. ( Chiavenato,1983).

Segundo a teoria de Mayo uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao (necessidades humanas bsicas - fisiolgicas,

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psicolgicas

e de auto - realizao), liderana (liderana informal), comunicao,

organizao informal e dinmica de grupo (Chiavenato,1983).

Mayo e seus colaboradores (Hersey&Blanchard,1986) argumentavam que alm de procurar os melhores mtodos tecnolgicos para aumentar a produo, a

administrao neste perodo interessava-se tambm pelas questes humanas. Sustentavam que os verdadeiros centros de poder numa organizao eram as relaes interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. A organizao deveria desenvolver-se em torno dos trabalhadores, levando em considerao os sentimentos e atitudes humanas. Na teoria das relaes humanas, a funo do lder era a de facilitar a consecuo cooperativa dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal.

A Teoria das Relaes Humanas procura dar uma nova concepo de homem que o Homem Social. Esta teoria passa a reconhecer as necessidades do ser h umano como fator influenciador na sua relao com o trabalho que desenvolve e assim da nfase aos

grupos informais, a interao dos grupos sociais viabilizada por uma filosofia humanista e democrtica, como fatores importantes no comportamento em relao ao trabalho (Teixeira).

Com o homem social surge uma nova concepo sobre a natureza humana (Chiavenato,1983): os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores; as pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias atravs dos grupos com os quais interagem; o comportamento dos grupos pode ser manipulado atravs de um adequado estilo de superviso e liderana (habilidades humanas); as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Apesar destes fatos importantes, tal teoria no conseguiu superar uma abordagem totalmente fechada, sem interagir com o meio ambiente externo e sem considerar fatos importantes como (Teixeira): a existncia de conflitos pelo poder, devido as diferenas entre os seres humanos como ponto crtico de conflitos econmicos, poltico e social;

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o no reconhecimento da organizao formal e a viso ingnua de que apenas um ambiente feliz, harmonioso era importante para satisfazer as necessidades do trabalhador, desconsiderando motivacional. a necessidade de ganhos financeiros (salrios), como fator

2.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

A partir da dcada de 40 (Chiavenato,1983), as crticas feitas tanto Teoria Clssica - pelo seu mecanicismo, como Teoria das Relaes Humanas pelo seu

romantismo ingnuo, revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente e que servisse de orientao para o trabalho do administrador. Surgiu assim a Teoria da Burocracia, buscando inspirao no modelo burocrtico Weberiano. A burocracia tem um carter formal, pois sua atividade decorre de normas racionais legais, escritas e exaustivas, que definem exatamente as relaes de mando e subordinao e distribuem as atividades de forma sistemtica, tendo em vista os fins visados.

A burocracia baseia-se na sistemtica diviso do trabalho, tendo uma hierarquia e sendo os subordinados obedientes as regras para que a organizao funcione com eficincia. As conseqncias da burocracia segundo Merton (Chiavenato, 1991) so: rigidez no comportamento dos participantes; exagerado apego aos regulamentos; excesso de formalismo; exibio de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento a clientes e possveis conflitos entre pblico e funcionrios; propenso dos participantes a se defenderem contra presses externas; super conformidade.

Seguindo a Teoria da Burocracia surgiu a Teoria Estruturalista que veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria Burocrtica e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. As origens da Teoria Estruturalista foram as

seguintes: a oposio surgida entre a teoria tradicional e a teoria das relaes humanas incompatveis entre si; a necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais e o novo conceito de estrutura. O

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estruturalismo concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura e na sua interao(Chiavenato,1983).

Para as duas teorias acima descritas a concepo de Homem Organizacional. As teorias da Burocracia e Estruturalista (Teixeira) tem a mesma viso de homem s que apresentam enfoques totalmente diferentes com relao a caracterstica do homem organizacional.

A Teoria da Burocracia analisa o comportamento humano de forma padronizada, impessoal, isolada e mecnica, que deve seguir as rotinas e caractersticas do cargo que ocupa, pois no considera a organizao informal, devido a sua nfase somente na estrutura formal. Para esta teoria, prevalece os objetivos da instituio, desconsiderando - se os objetivos individuais, levando-se a observar que a organizao um sistema fechado. A burocracia tambm baseada na teoria mquina (Teixeira).

A Teoria Estruturalista apresenta uma viso oposta quando analisa o comportamento humano,

Teoria da Burocracia,

considerando-se um ser social que desempenha

papis dentro de vrias organizaes. O Estruturalismo considera tanto a organizao formal como informal, dentro de um sistema aberto, por este motivo, enfatizando as seguintes caractersticas: flexibilidade, estando sempre preparada para mudanas; tolerante

frustraes decorridas de conflitos inevitveis e muitas vezes at desejveis pela organizao por ocasionarem fatos relevantes a mudanas e apresentando uma personalidade

cooperativista e coletivista (Teixeira).

2.3.4 Teoria Comportamental ou Behaviorista

Sucessivamente surge no mundo administrativo a

Teoria Comportamental ou

Behaviorista, que no fundo quase um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a qual se mostra eminentemente crtica. Um dos temas fundamentais da Teoria

Behaviorista da Administrao foi exatamente a motivao humana. E foi no campo da motivao humana que surgiu uma srie de novas proposies revolucionando a teoria administrativa e formulando novos padres de administrao. O homem um ser complexo e as suas necessidades (fisiolgicas, segurana, sociais, do ego (estima) e autorealizao)

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que motivam o seu comportamento dando-lhes direo e sentido. Para Herzberg tanto o ambiente externo, quanto o trabalho em si so fatores importantes na motivao humana. Dessa forma, define ambos os fatores como sendo respectivamente fatores higinicos e fatores motivacionais (Chiavenato,1983).

Os behavioristas vem a organizao como um sistema cooperativo racional. Estes mesmos do uma enorme importncia organizao informal, fruto da escola das relaes humanas. Enfatizam o carter necessrio da organizao informal, que funciona

como meio de comunicao, coeso e proteo de integridade individual. Os behavioristas salientam ainda o fato de que as organizaes informais so encontradas dentro de qualquer organizao formal, sendo essencial sua vitalidade (Motta).

O behaviorismo pe nfase no Homem Administrativo. Esta tipologia de homem procura apenas a "maneira satisfatria "e no a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante pois o homem

administrativo toma decises, sem poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado, no o preo timo, mas o preo razovel. O homem contenta-se com o mnimo, mas que na situao ou no momento (Chiavenato,1983). represente o mximo

A escola behaviorista ou comportamentalista

apresenta a concepo de um

homem cooperativo, participativo no processo decisrio da organizao de forma racional, onde detecta-se uma mudana profunda na filosofia administrativa de uma abordagem voltada para a estrutura organizacional, para o comportamento organizacional, buscando evidenciar o seu funcionamento e a sua dinmica interior (Teixeira).

2.3.5. Teoria Geral dos Sistemas

Diferindo das idias propostas at o momento presente, aparece

o bilogo

alemo Ludwig Von Bertalanffy expondo a Teoria Geral dos Sistemas, onde uma empresa um sistema complexo criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com o meio ambiente, sejam os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as entidades sindicais, os rgos governamentais, e muitos outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e

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recebe influncias dele. A empresa um sistema aberto e integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes (Chiavenato,1983).

O sistema aberto (Chiavenato,1983) pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interao (o que ressalta a caracterstica da interdependncia das partes) constituindo um todo sinergtico (maior que a soma das suas partes) orientado para determinados propsitos (comportamentos orientados para fins) e em permanente relao de interdependncia com o ambiente externo.

A administrao, em essncia, o processo, mediante o qual os recursos desorganizados e dissociados (pessoas, bens e dinheiro ) se integram em um sistema para o alcance de um objetivo. A funo do administrador segundo a Teoria dos Sistemas utilizar pessoas e recursos fsicos e financeiros para realizar coisas capazes de cumprirem os objetivos do sistema. A funo no de executar as operaes por si mesmo, mas a de coordenar e harmonizar as atividades e o trabalho dos demais(Chiavenato,1983).

O fato de a empresa se estruturar dentro do conceito de sistema no reduz a necessidade de contar com as funes bsicas de planejamento, organizao, controle e comunicao. O que ocorre a mudana de orientao nessas funes, porquanto elas se cumprem dentro da operacionalidade do sistema e no como entidades separadas. Vale salientar que tudo gira ao redor do sistema e de seu objetivo e cada funo se cumpre somente como um servio auxiliar para o melhor cumprimento daquele objetivo (Chiavenato,1983).

A Teoria dos Sistemas (Teixeira) concebe o homem como Homem Funcional. Atravs desta Teoria o pensamento administrativo passa por uma reformulao de vrios conceitos presentes at o momento. Observa-se uma orientao para modelos abertos, que buscam interagir com o ambiente de forma dinmica, ou seja, a introduo do pensamento sistmico, passando-se a analisar o homem funcional dentro deste enfoque. Neste sentido o homem

pode ser caracterizado como um ser que apresenta papel dentro do contexto

organizacional, inter- relacionando- se com os demais participantes atravs de um sistema aberto.

2.3.6. Teoria da Contingncia Contrapondo-se as demais Teorias Administrativas, a Abordagem

Contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado. Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais para uma tima eficcia (Chiavenato,1983).

Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais. Segundo Toffler (1972) em seu livro Choque do Futuro, confirmaria as concluses de Burns e Stalker ao salientar que a nova sociedade do futuro ser extremamente dinmica e mutvel, quando as organizaes, para poderem acompanhar o ambiente turbulento, precisaro ser orgnicas (nfase nas relaes humanas). Isto , inovadoras que se caracterizaro por uma organizao oposta a burocracia onde tero equipes temporrias de trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras baseadas no conhecimento, com atribuies fludas e mutveis, poucas regras e regulamentos e autoridade descentralizada (Chiavenato,1983) .

Sumariamente, a Teoria da Contingncia (Chiavenato,1983)

procura explicar

que no h nada de absoluto nos princpios da organizao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste entre a organizao, ambiente e tecnologia. A viso contingencial , no final das contas, orientada para sugerir delineamentos organizacionais e aes gerenciais mais apropriadas para situaes especficas (apud Fremont e Rosenzweig,1972).

A Teoria Contingencial eminentemente ecltica e integrativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingncia muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa (Chiavenato,1983).

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Esta Teoria v o homem como Homem complexo, levando a compreenso de porque o homem complexo ser resultante de um mix dos modelos de homem relatados pelas teorias anteriores, onde caracteriza-se esta concepo de homem pelo desejo de utilizar as suas habilidades e potencialidades para resolver problemas, dominar as

situaes de conflitos com as quais defronta-se, pela sua flexibilidade de adaptar-se s variveis organizadas tanto no ambiente interno como externo (Teixeira). Com a evoluo das teorias administrativas caminha-se de uma mentalidade onde o homem era desprovido de inteligncia, iniciativa e criatividade para o desabrochar de um ser integral (Teixeira).

Cada uma das teorias administrativas descritas apresentam uma diferente abordagem para a administrao das organizaes. Cada uma reflete o momento histrico, social, cultural e econmico de sua poca, bem como o problema que afligiam seus precursores. Dizer que uma teoria est mais certa do que a outra no correto. O correto est em dizer que a soluo encontrada est em conformidade contingncias do momento (Chiavenato,1983). com as circunstncias ou

Por ser uma abordagem integrativa (cinco variveis - tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia), no abdicando de nenhuma varivel em detrimento da outra circunstancial que a e

Teoria da Contingncia torna-se a mais precisa para superar os

momentos de crise que o universo empresarial enfrenta (Chiavenato,1983).

2.4. Abordagem Contingencial Uma Questo de Complexidade

A civilizao moderna no necessita de pacotes prontos e nem mesmo de um modelo organizacional para reger as relaes corporativas. No h nenhum mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes: o que existe uma

variedade de mtodos proporcionados pelas teorias administrativas, um dos quais poder ser o mais apropriado para uma situao determinada. Dentro desta prerrogativa a sociedade atual requer um tipo de abordagem como a Teoria Contingencial, pois esta parte do pressuposto de que as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies

ambientais. O ambiente influencia as organizaes exigindo delas mudanas que so necessrias para manter-se vivas num mercado altamente competitivo (Chiavenato,1983).

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O momento presente

inovar atravs das pessoas (Boog,1991). De nada

adianta as empresas terem tecnologia, estrutura hierrquica formalizada, burocratas, organizao informal de forma fechada, centralizao de poder e informao, autoridade exacerbada objetivando cooperao, democracia se no apostarem nas pessoas que formam a empresa. Investir no potencial humano num sistema aberto respeitando a organizao tanto formal como informal significa superar paradigmas e propiciar um modelo novo de gerir

negcios (Chiavenato,1983).

Segundo Schutz (1974), o poema " Don Quixote" relata que o indivduo est sempre buscando atingir a estrela inatingvel, a sua totalidade. Ele um ser complexo interagindo com outros seres necessitando portanto ser visto de maneira que suas necessidades, anseios e expectativas sejam supridas para efetuar seu trabalho com satisfao e realizando-se no mesmo. No adianta vermos o homem apenas como aquele que opera mquinas ou executa tarefas (Taylorismo) necessrio olh-lo de forma integral como um sistema complexo que utiliza cabea, mos, braos, pernas e tambm o corao.

No se pode ignorar os efeitos colaterais das relaes de trabalho e as questes de qualidade de vida no trabalho, pois os sentimentos e a motivao do trabalhador exercem, indubitavelmente, impacto bastante significativo na relao com o cliente externo, pois a ao dos "seres humanos", principalmente os que tem contato direto com os clientes, se confunde com a prpria imagem da empresa (Ferreira,1996).

necessrio, portanto que o empresrio, administrador preocupe - se em estruturar o ambiente interno propcio para manter a coerncia com o meio externo desafiador, pois como afirma Albretcht (1994) "as coisas certas no acontecem q uando no existem condies apropriadas".

Assim faz-se mister uma especial ateno na forma de como os empregados se sentem na, e em relao a empresa, alertando - se que preciso conscientiz-los primeiro da importncia, relevncia e qualidade do servio prestado para que o mesmo possa vender esta imagem aos clientes externos (Ferreira,1996).

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No h cliente mais "total " numa organizao, que os empregados" afirma Lobos (1993). Isto porque ele alcanado por todos os servios da empresa, inclusive os servios internos como treinamento, informaes sobre metas de trabalho, objetivos da empresa, percebendo os movimentos mais sutis de toda a organizao, podendo detectar, inclusive, coerncias e incoerncias entre o discurso e a prtica administrativa. No se pode falar em servios de qualidade se no existir qualidade nas relaes, na postura tica, nas polticas mesmo que no formalizadas de recursos humanos, na equidade de distribuio dos benefcios e na valorizao do potencial humano.

Um clima organizacional que venha retratar insatisfaes, com

certeza pode

comprometer e abalar toda a tentativa de sucesso do empreendimento, portanto as exigncias do momento presente trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcanar os objetivos organizacionais (Ferreira,1996).

As empresas em pleno limiar do sculo XXI esto cada vez mais percebendo que seu patrimnio mais importante so os recursos humanos e que a administrao desses recursos tarefa crucial. Segundo Erich Fromm (1996), de que adianta o homem ganhar o mundo inteiro se ele vier perder a sua alma. O administrador necessita desenvolver a habilidade para o conhecimento da natureza humana determinando o que bom ou o que mau para o homem. "Bom" ou "mau" no quer dizer o que ele deseja ou no deseja, nem simplesmente o que bom ou mau para o seu bem-estar material; significa o que leva ao pleno desabrochar do homem integral, de suas capacidades e potencialidades, o que significa para ele atingir sua maturidade plena.

O conceito de maturidade plena (Hersey&Blanchard,1986) inclui duas dimenses: maturidade de trabalho (relaciona-se com a capacidade de fazer alguma coisa) e a maturidade psicolgica (refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa).

De acordo com Erich Fromm (1996), o homem um sistema - semelhante ao sistema ecolgico ou poltico, o sistema do corpo ou da clula, ou um sistema social ou uma organizao. Ao analisar o Sistema "Homem", compreendemos que estamos lidando com um sistema de foras e no com u estrutura mecnica de partculas comportamentais. ma O sistema homem tem grande coerncia interna e mostra grande resistncia a mudar; alm

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disso, a mudana de um item indesejvel no produzir qualquer mudana no sistema como um todo.

Fromm (1996) questiona: ser que precisamos produzir homens doentes, bitolados, conformados com o sistema para termos uma economia saudvel? No. No tenhamos dvidas de que possvel construir uma sociedade industrial voltada para o pleno desenvolvimento do homem, e no para a produo e consumo mximos. Claramente isto implicar numa mudana radical em nossa estrutura social, em nossos objetivos globais, nas prioridades de produo e em nossos mtodos administrativos.

hora de atingirmos resultados, com pessoas, num clima de inovao e flexibilidade (Boog,1991). Diversas empresas j iniciaram um profundo processo para esta transformao: eliminaram nveis hierrquicos; implantaram programas de qualidade total e

qualidade de vida no trabalho; estabeleceram um processo de "arejamento" e descentralizao na autoridade; desenvolveram seus gerentes em habilidades humanas, sociais e polticas, revendo conceitos de organizao; abriram canais novos de comunicao e implantaram

formas de gerenciar mais participativas e inovadoras.

Pela competitividade do mercado e a necessidade de resgatar a imagem que o indivduo tem de si mesmo dentro das organizaes que as empresas esto reconhecendo a importncia do investimento em programas de qualidade total. A posio do ser humano num programa de qualidade total faz deste pea principal do contexto onde esto inseridos, buscando do mesmo comprometimento e envolvimento de natureza espontnea traduzido em satisfao (Crosby, 1990;Chiavenato,1994;Caravantes, 1997).

O desempenho do potencial humano encontra-se na valorizao das suas aes. A medida que o homem participa do crescimento organizacional, emitindo suas idias e tendo seu trabalho reconhecido, certamente suas percepes transcendero a viso menosprezada que tem de si mesmo (Taylor, Mayo, Weber).

De acordo com os dizeres de Brocka&Brocka (1994) e Chiavenato (1994) pode-se salientar que: atualmente o papel do subordinado nas empresas de crescimento pessoal e profissional (competncia). Na mudana de paradigmas o ser humano sente-se

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recurso (no mesmo nvel dos recursos materiais) transformando-se em agente ativo na operao da empresa. A percepo do passado precisa ser inexistente com a viso de uma mudana cultural para o futuro. A empresa existe porque nela estou e esta necessita de mim. E no mais o pensamento existente de as pessoas na organizao existem para simplesmente gerar receitas e dar lucratividade.

Com a perspectiva de inovar atravs das pessoas o papel do gerente ou lder primordial, pois so estes que trabalham diretamente com os subordinados. So fatores de sucesso no ato de liderar: boa comunicao (saber ouvir e negociar), estilo de liderana adequado, (estabelecer motivar e funcionrios (delegar), dedicao (lealdade empresa), eficcia

alcanar objetivos), trabalho dinmico (no repetitivo, desafiador e nos atos e decises (capacidade de

multidisciplinar), firmeza (honestidade), coerncia

decidir, poder e velocidade de deciso, escolher prioridades) (Chiavenato, 1994).

As empresas alm de preocupar-se com a conquista dos objetivos organizacionais visando o comprometimento de todos (administrao, gerncias e

funcionrios), deve tambm procurar oferecer a seu capital humano um melhor bem estar no trabalho, melhorando a sua qualidade de vida atravs de (Macedo,1986): programas que promovam a inter-relao pessoal; atividades fsicas para reduo de ansiedade ou stress causados pelo trabalho exaustivo que realizam; oferecer salas para acomodao durante os intervalos de trabalho; instalaes favorveis ao desenvolvimento das tarefas; sanitrios limpos e arejados; atividades de lazer para aproximar as pessoas; remunerao digna para a manuteno das necessidades bsicas do ser humano; planos de sade fsica, mental e dentria; possibilidade de ascenso profissional; segurana no trabalho e obteno de informaes advindas da vida familiar e comunitria do funcionrio.

Segundo pesquisas realizadas e descritas tanto no livro Psicologia para administradores (apud Hersey&Blanchard,1986) quanto numa publicao da revista exame

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(outubro/97) relatam a expectativa que os funcionrios tem em relao ao trabalho. Os trabalhadores revelaram que no h nada que pese mais para a satisfao e realizao dos funcionrios que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e estimulados. Estimulados no somente por remunerao, mas sim por sentirem - se por dentro das coisas, pela compreenso dos problemas pessoais, ou seja pelos incentivos que paream relacionados com os motivos de participao e reconhecimento. Em controvrsia ao pensamento dos trabalhadores os supervisores que participaram da pesquisa elevaram a necessidade mxima dos subordinados a bons ordenados, subestimando as necessidades de reconhecimento e participao. cada vez mais evidente q muitos administradores no perceberam ainda que ue o que as pessoas desejam do seu trabalho numa economia crescente diferente daquilo que desejavam a algumas dcadas atrs; porm o momento de inovar atravs de pessoas num clima organizacional aberto de carter formal e informal .

Cabe ressaltar que na relao de trabalho somente avanaro aquelas empresas que tiverem a capacidade de inovao e no estagnao. Aquelas que souberem com competncia, comprometimento e envolvimento inovar atravs do seu capital humano, colocando em prtica os princpios da qualidade total (Boog,1991).

Muitos tericos (Deming, Caravantes, Brocka, Crosby entre outros) salientam que: o administrador interessado em seu prprio sucesso, responder com seriedade e otimismo (praticar) as novas posturas que o ambiente lhe solicita. No apenas criar

slogans (teorizar) de mudana no clima organizacional, mas sim vestir a camisa e ir a luta.

CAPTULO 3. QUALIDADE TOTAL

3.1. Introduo

lvii

Aps

traar

uma

retrospectiva

da

evoluo

histrica

da

administrao com suas teorias que marcaram dcadas de gerenciamento, faz-se necessrio que clarifiquemos as metodologias originrias do movimento da qualidade e produtividade. Tanto as metodologias dos chamados gurus da qualidade quanto as teorias administrativas datadas do sculo XX e seus

antecedentes histricos contriburam com seus postulados para o movimento da qualidade total.

Sucessivamente ao expor as metodologias da qualidade

produtividade, organizamos o terceiro captulo de forma a dar ao leitor um envolvimento maior no que concerne a qualidade total. Assim sendo, trabalharemos na ordem descrita os seguintes tpicos referentes a Qualidade Total: evoluo histrica, conceituao, princpios, o papel do liderado e da liderana no programa de Qualidade e finalmente fatores de sucesso na implantao de um programa de Qualidade. 3.2. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade

De acordo com Caravantes (1997), existe um amplo acervo bibliogrfico a respeito do TQM, porm o objetivo ltimo desta descrio expor de forma sucinta as principais abordagens que deram origem ao gerenciamento da qualidade. Juran, Deming, Crosby, Feigenbaun e Ishikawa foram escolhidos para este estudo porque, alm de fazerem parte de um seleto grupo de especialistas na rea de gerenciamento, so considerados mestres da qualidade. Estes autores tem percorrido o mundo aconselhando as empresas sobre o melhor mtodo de administrar a qualidade. Crosby est diretamente associado com o conceito de defeito zero, desenvolvendo um programa com 14 passos que usado como base para muitos programas de melhoria da qualidade. A sua nfase est no custo da qualidade. J Deming mais revolucionrio demandando uma transformao gerencial, sendo seus 14 pontos populares no mundo inteiro. O trabalho de Feigenbaum em Gerenciamento da Qualidade Total bem interessante de ler, porm perdeu seu brilho por no ter tido mais publicidade. Ishikawa foi o

lviii

nobre da Qualidade Japonesa e est associado as suas Sete Ferramentas. Juran foi outro revolucionrio da qualidade 1951, tornou se e seu livro Quality Control Handbook, publicado em

a bblia da qualidade nos Estados Unidos e Japo. Foi ainda co -

desenvolvedor do primeiro controle estatstico de processo, tendo ficado conhecido por ensinar o Princpio de Pareto (Caravantes(1997), Brocka&Brocka (1994)).

A escolha da linha de direcionamento do melhor mestre (metodologia) para uma organizao depende da cultura corporativa e do comprometimento da alta gerncia. No existe a priori o melhor mestre, embora Deming seja o favorito de muitos e oferea uma filosofia compreensiva e essencial para a implementao do Gerenciamento da Qualidade (Brocka&Brocka,1994).

3.2.1. Mtodo Crosby

Philip Crosby certamente a pessoa mais associada com a idia de defeito zero, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual medida pelo custo da no conformidade. Qualidade muita ou pouca no possui significado, somente conformidade ou no

conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho o zero defeito (Brocka&Brocka,1994).

Crosby (Brocka&Brocka,1994):

apresenta

quatro

absolutos

da

qualidade

Qualidade definida como conformidade as especificaes, fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa;

tencionando-se

Qualidade se origina da preveno. Vacinao a rota para prevenir o desastre organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do

exemplo, da liderana e de outros aspectos; O padro de desempenho da qualidade o zero defeito, no nveis de

qualidade aceitveis; A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por ndices;

lix

Crosby oferece um programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade. O programa enfatiza: a preveno em vez da deteco, e a mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas estatsticas e analticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerncia, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas aes como O Dia do Zero defeito (Caravantes,1997).

Os 14 pontos de Crosby para a melhoria da qualidade (Crosby (1990), Caravantes (1997) e Brocka&Brocka (1994)) so: 1. Comprometimento da gerncia: deixar claro que a administrao

comprometida com a qualidade. O compromisso do gerenciamento a boa vontade em abrir mo de algo que goste, algo muito pessoal, de maneira a melhorar a qualidade de vida dos outros. 2. Times de Melhoramento da Qualidade: formar grupos de melhoramento da qualidade com representantes de todos os departamentos. 3. Medida da Qualidade: devem ser estabelecidos medidas da qualidade apropriadas a cada atividade para identificar as reas que necessitam melhoramento. Medio da qualidade determinar se os vrios sistemas de apoio e processos de vida, esto operando em busca dos resultados exigidos. 4. O custo de avaliao da qualidade revela o gasto e a inconvenincia de se fazerem as coisas erradas. 5. Conscientizao sobre a qualidade: despertar a conscientizao sobre a qualidade de todos os empregados. Eles devem entender a importncia da conformidade com os requisitos do produto e os custos da no conformidade. Conscincia da qualidade comunicar-se continuamente, de forma que todos saibam que esto no mesmo caminho. 6. Ao corretiva identificar, sanar, e depois prevenir as no conformidades. 7. Estabelecer um comit para o programa de zero defeito. 8. Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. 9. Estabelecer o dia do zero defeito, este o dia em que todos se reunem e celebram o seu compromisso pela qualidade. 10. Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em ao, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si

lx

prprias e para seus grupos. Estabelecer as metas descrever as funes especficas que cada um vai desempenhar. 11. Remoo das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar gerncia os obstculos que encontram para atingir sua meta de zero defeito. um sistema de identificao exata e eliminao dos obstculos para se conseguir o zero defeitos. 12. Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade. 13. Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicaes a intervalos regulares para dividirem problemas, experincias e idias. 14. Faa tudo novamente (passos de 1 a 13) para enfatizar que o Programa da Melhoria da Qualidade nunca termina. Segundo a experincia de Crosby (1990), as organizaes

mudam sua poltica atravs de trs fases: primeiramente h uma mudana de convico, quando uma pessoa ou uma liderana da organizao chega concluso de que o problema que a empresa enfrenta real e que chegada a hora de tomar alguma providncia a respeito. A segunda fase o

compromisso, exigindo demonstrao de seriedade. E por ultimo a fase de converso, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a

mudana assume uma nova forma de gerenciar no voltando mais aos erros do passado.

Crosby (1990), salienta que o conceito da qualidade bem aceito pelo mundo das corporaes, mas a sua implementao no caminha como devia ou como prev os programas de qualidade e produtividade. Muitas pessoas ainda pensam que um problema tcnico, no um problema das pessoas. As caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade segundo Crosby (1990) so: dedicao e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudana de cultura; preveno e no avaliao; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores;

reconhecimento pelo trabalho realizado; participao zero defeito.

e padro de desempenho

lxi

Satisfazer o cliente no comeo e fim, sempre foi o motivo pelo qual Crosby criou a concepo zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com as especificaes (sem erros) satisfaz os clientes e aniquila com o retrabalho. Segundo Crosby, (1990) os japoneses alcanam excelncia nas reas da alta produo pois aprenderam a fabricar 1200 peas para terem 1200 que podem ser vendidas, ao contrrio do povo americano que fabrica 1200 peas para serem comercializadas 900. Na concepo de Crosby o que faz com que os japoneses cumpram bem os requisitos da qualidade a dedicao da alta administrao e de todo o seu corpo funcional. Eles conseguem a conformidade atravs do entendimento do processo e trabalhando duro no sentido de melhor-lo.

Crosby severamente crtico, quando coloca que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizaes levam adiante o trabalho sem o compromisso da alta administrao (apud Crosby 1990). O

compromisso do gerenciamento posto em prtica atravs da ao. O pessoal quer ver se o gerenciamento caminha do jeito que fala, ou seja, se existe coerncia entre o falar e o agir.

A qualidade exige uma mudana de cultura na organizao que a implementa. As empresas podem ser mudadas, desta forma jamais podemos acreditar no slogan que est arraigado em nossa mentalidade: a cultura imutvel. importante ensinar o pessoal, explicar as coisas eles e conscientizlos para haver uma mudana de cultura. O primeiro sinal de mudana de cultura quando as pessoas comeam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas comeam a desaparecer da organizao. Elas comeam a usar um vocabulrio diferente. Seus sentimentos de frustrao e insatisfao no trabalho cedem lugar a auto - realizao e a uma nova maneira de conceber o trabalho tornando-o significativo e importante. Na perspectiva de uma mudana cultural cria-se um ambiente organizacional baseado na confiabilidade em mbito geral (clima de confiana por toda a empresa). No adapte o processo de melhoria da qualidade;

lxii

mude a cultura para que esta se conforme ao que melhor. Aprenda do passado, mas no viva nele (apud Crosby, 1990).

Para que uma organizao que esteja implantando um programa de qualidade obtenha sucesso, todos os funcionrios devem entender o seu propsito, conhecer seus estatutos e principalmente entender o seu papel na consecuo de tudo isso. O propsito de uma companhia dar s pessoas uma vida digna proporcionando-lhes um trabalho significativo e um viver decente, prestando sua contribuio aos seus semelhantes. As pessoas devem embarcar na misso da qualidade porque assim o desejam, no porque o chefe os obriga (Crosby,1990).

Crosby salienta que um indivduo (Crosby,1990), voltado para as pessoas e nunca as v como ameaa, somente como esperana. Ele observa

ainda que o problema da qualidade pertence ao gerenciamento porque nem todos esto lanando-se em direo as premissas bsicas de um programa de qualidade. Eis aqui algumas funes do gerenciamento da qualidade: decidir, informar e conscientizar a todos pela estratgia do zero defeito; anunciar claramente a poltica da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; comprometer-se de forma coerente com a qualidade; educar para a qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento de mutualidade

fornecedores/chefes/subordinados/clientes; convencer a cada membro de sua equipe de que todos dependem uns dos outros; descrever com exatido as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos. Uma das mensagens mais importantes que Crosby nos traz a seguinte: Se eu tivesse de pegar um nico ponto de dificuldades para implementao de um programa de qualidade eu diria que o mais difcil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a qualidade o resultado de uma poltica operacional (gerenciamento), no uma questo de aplicao de tcnicas (Crosby,1990). No ter entendimento comum da qualidade traz mais problemas para dentro da organizao do que qualquer outra coisa.

Abaixo segue resumidamente o modelo da metodologia do Zero Defeito proposto por Philip Crosby (Paladini,1994) :

lxiii

1. Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma referncia bsica; um objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido. 2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou conceitos vagos). Isto pressupe aes, comportamentos, resultados. 3. A atitude Zero Defeito tem dupla caracterstica; 3.1. As pessoas devem aceitar a idia de que o defeito inaceitvel no importa onde ou como ele ocorra. No se admite, assim, que numa situao o defeito seja tolervel e noutra no. 3.2. No verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta ausncia de falhas e imperfeies. 4. O movimento em direo ao Zero defeito comea com a observao dos erros cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros para garantir que elas no sero criadas. Com isso, os erros so evitados. 5. Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto aproximar-se de Zero defeito. O objetivo proposto : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho a considerar no cometer erros prximo de zero, mas no cometer erros.

3.2.2. Mtodo Feigenbaum Feigenbaum (Junior&Urdan,1994) distancia-se de Crosby, aproximando-se mais da concepo de Deming. Empregando a noo do custo da qualidade procurou mostrar aos administradores que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores do que os realizados em outras reas. Ele introduziu o termo Controle de Qualidade Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratgia que

requer percepo para todos na organizao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fbrica; uma filosofia e um compromisso para com a excelncia. A definio para Feigenbaum de Controle da Qualidade Total : qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka&Brocka,1994).

Armand

Feigenbaum

apresenta

trs

passos

para

Qualidade(Brocka&Brocka,1994):

lxiv

1. Liderana para a Qualidade. A nfase recai sobre o gerenciamento contnuo e liderana. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem por meio de falhas. Ater-se excelncia da qualidade significa manter um enfoque constante na manuteno da qualidade. 2. Tecnologia moderna da qualidade. Em uma viso moderna, todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos ou servios Isto

quer dizer, integrar tanto o pessoal do escritrio no processo como os engenheiros e os trabalhadores do cho de fbrica. Trabalho livre de erros deve ser o objetivo Novas tcnicas devem ser avaliadas e implementadas quando apropriadas. O que deve ser um nvel aceitvel de qualidade para um cliente hoje poder no s-lo amanh. 3. Compromisso organizacional. Requer motivao contnua e muito mais.

Para Armand Feigenbaum a qualidade um modo de vida corporativa; um modo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa, que envolve a implementao das atividades de qualidade orientadas para os clientes. Esta uma responsabilidade fundamental do gerenciamento geral, assim como as operaes de

linha de marketing, engenharia, produo, relaes industriais, finanas e servios e tambm a prpria funo de controle de qualidade nos vrios nveis econmicos

(Brocka&Brocka,1994).

Os

19

passos

de

Feigenbaum

para

melhoria

da

qualidade

(Brocka&Brocka,1994): 1. Definio de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos de melhoria para a qualidade dos vrios grupos em uma organizao, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produo e o servio em nveis mais econmicos que permitam a completa satisfao do cliente. 2. Qualidade versus qualidade. O grande Q refere-se qualidade luxuriosa enquanto o pequeno q alta qualidade, e no necessariamente ao luxo. 3. Controle. Na frase Controle da Qualidade, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos: 1. Estabelecer padres de qualidade.

lxv

2. Avaliar a conformidade a esses padres. 3. Atuar quando os padres so excedidos. 4. Planejar para as melhorias nos padres. 4. Integrao. O Controle de Qualidade requer a integrao de atividades que freqentemente no esto coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsvel pelos esforos da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento. 5. A qualidade aumenta o lucro. 6. A qualidade esperada e no desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padro. 7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provm das aes das pessoas nos processos e no nos acrscimos de equipamentos. 8. O CQT se aplica a todos os produtos e servios. Nenhum departamento ou pessoa est isento de fornecer servios e produtos de qualidade aos seus clientes. 9. A qualidade uma ateno total ao ciclo de vida do produto ou servio da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produo, iniciando com a especificao do cliente, passando pelo projeto, fabricao, transporte e instalao do produto, incluindo o servio de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto. 10. Controlando o processo. 11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram

eficazmente e integraram procedimentos tcnicos e gerenciais para conduzir aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais prticos meios para garantir a satisfao do cliente e os custos econmicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contnuo para todas as atividades chave, tornando-o uma crena no escopo de toda a organizao. 12. Benefcios. Os benefcios, resultantes freqentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos

lxvi

operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produo. 13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade so divididos em quatro classificaes distintas: custos de preveno, custos de avaliao, custos das falhas internas e custos das falhas externas. 14. Organize-se para o Controle da Qualidade. necessrio demonstrar que a qualidade tarefa de todos. Todo membro da organizao possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade. 15. Facilitadores da qualidade e no policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organizao atua como um critrio para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas tcnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se fora policial dos inspetores de qualidade. 16. Comprometimento contnuo. 17. Utilize ferramentas estatsticas. As estatsticas so utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam teis, mas as estatsticas so somente uma parte do padro de Controle de Qualidade Total. No so propriamente o padro. O desenvolvimento da eletrnica avanada e os equipamentos de testes mecnicos tm introduzido grandes melhorias nessas tarefas. 18. A automao no uma panacia. A automao complexa e pode se tornar um pesadelo na implementao. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automao a resposta. 19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou servio deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessrio.

Feigenbaum em suas citaes (Feigenbaum, 1994), descreve: Liderar a chave para o sucesso em negcios na dcada de 1990. Segundo este escritor o controle da qualidade por parte do gerenciamento est apenas implcito na expresso, pois este delega autoridade e responsabilidade pela qualidade do produto aos demais, desobrigando-se do controle nico e exclusivo da qualidade enquanto mantm e distribui os recursos para assegurar que os resultados da qualidade correspondam de modo satisfatrio aos padres e polticas da alta gerncia.

lxvii

No vocabulrio de Armand (1994) resistncia a

aparecem as palavras como

mudana, conscientizao da produo e alta gerncia quanto qualidade,

preocupao com os fatores tcnicos e no os humanos no momento da implementao do programa de qualidade, comprometimento positivo de todos com a qualidade, comunicao informal, esprito de corporao por toda organizao, poder de deciso a todos os nveis, qualidade de vida no trabalho, treinamento a todos os nveis da empresa , e fornecedor atuando com qualidade. empresa X

O elemento fundamental para a obteno da qualidade segundo Feigenbaum a participao e o apoio entusistico de todos os indivduos na organizao, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade. Comprometer-se com a qualidade conscientizar-se das prerrogativas que delineiam um programa de qualidade total agindo coerentemente nas horas necessrias. Qualquer funcionrio se orgulhar de pertencer a dada empresa na qual as aes dirias de gerentes e supervisores forem consistentes com os objetivos da empresa. Para estes isso tipifica slida organizao que sabe para onde segue. O comprometimento gera um esprito de equipe por toda organizao, assim sendo os funcionrios podero sentir que o bem estar do grupo importante para o prprio bem estar de cada um (Feigenbaum,1994).

A resistncia do pessoal da empresa um programa de controle da qualidade total inevitvel, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistncia geralmente causada pela falta de informao sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na obteno e manuteno do comprometimento com a qualidade a clareza nos processos de comunicao. Grande parte do processo de aprendizado na qualidade, especialmente em atitudes e que tambm vale para conhecimentos e habilidades ocorre: de forma bastante informal, atravs da experincia vivenciada, dos operador e chefia e da discusso entre colegas (Feigenbaum,1994). contatos dirios entre

As contribuies consideradas

e idias dos

funcionrios devem ser seriamente

e colocadas em operao quando se revelarem eficientes e relevantes; assim

sendo muito importante conseguir a participao e envolvimento do funcionrio em mbito organizacional (Feigenbaum,1994).

lxviii

A alta qualidade dos fornecedores representa um ponto importante para o sucesso do controle da qualidade total. Portanto, o comprometimento dos fornecedores com a qualidade essencial. Comunicar o programa de controle d qualidade total aos fornecedores a envolve os mesmos princpios bsicos utilizados para comunicar (Feigenbaum,1994). o programa internamente

3.2.3. Mtodo Deming

O mtodo Deming no somente aprimora a qualidade de bens e servios mas tambm melhora a vida de seus seguidores. Alm de filosficas as idias de Deming tem um carter revolucionrio, pois exigem profundas transformaes no relacionamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados (Junior&Urdan,1994) .

Deming u defensor da participao do trabalhador no processo decisrio e m (apud BROCKA & BROCKA, 1994) salienta que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade, apontando que a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais trabalhadoras ao invs de difceis. Deming insiste em declarar que um dos primeiros passos para o gerenciamento remover as barreiras que impedem que os trabalhadores faam um bom trabalho; distinguindo entre slogans e ao.

Os 14 pontos celebrados por Edward Deming esto descritos a seguir ((Brocka&Brocka,1994), (Deming,1990), (Caravantes,1997)): 1. Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao dos empresa. A gerncia dever com esta declarao; 2. Adotar a nova filosofia de transformao, ou seja, da qualidade; 3. Cessar a dependncia da inspeo para alcanar a qualidade. Introduza modernas ferramentas evolucionrias, da qualidade, tais como o controle estatstico de processo, operaes projetos de experimentos e o desdobramento da funo Qualidade. A demonstrar objetivos e propsitos da

constantemente seu comprometimento para

inspeo somente mede um problema, e no permite nenhuma correo dele. Uma rotina de inspeo de 100% para aprimorar a qualidade eqivale a planejar defeitos, reconhecendo que o processo no est capacitado a satisfazer as especificaes. A

inspeo custosa, ineficiente e no incorpora qualidade ao produto;

lxix

4. Acabar com a prtica de aprovar

oramentos apenas com base no preo.

No

premie cegamente negcios baseados na baixa oferta. Ao invs disso minimize o custo global. Mova-se diretamente para um nico fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo, baseado na confiana e na verdade; 5. Melhorar constante e continuamente cada processo ou servio; 6. Instituir treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os nveis da organizao, do mais baixo ao mais alto. No deixe de observar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os prprios empregados; 7. Adotar e instituir a liderana. Liderana emana de conhecimento, percia e habilidades interpessoais, e no do nvel de autoridade. Os lderes removem barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o seu timo; 8. Afastar o medo. Os temores avanam com a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade, punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna. O medo tambm pode advir do abuso emocional e colegas e supervisores. O medo apaga a criatividade, a qual a melhoria da qualidade. O medo pode ser eliminado por fsico dos, a

mquina para

meio de identificao e sistmicos por

superao das falhas na comunicao, na cultura e no treinamento. Fatores podem tambm promover o

gerenciamento por receios, tais como avaliao

desempenho, programas de premiao e cotas de trabalho; 9. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que o imperativo no gerenciamento moderno; 10. Eliminar slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho. Os programas ou conceito

campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcanar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios; 11. Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o

gerenciamento; 12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Eliminar o

sistema anual de classificao. Proporcionar mo de obra a oportunidade de trabalhar com alegria, assim sendo os indiferentes desaparecero; 13. Estimular a formao e o auto- aprimoramento de todos. O treinamento fornece mudana rpida no comportamento. Os resultados da educao podem manifestar imediatamente, mas podem apresentar efeitos a no A uma se

longo prazo.

lxx

auto melhoria uma tarefa de

educao e

autodesenvolvimento.

Isto pode

significar o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, reduo do estresse, permisso para que exeram atividades fsicas na hora do expediente caso tenham um trabalho sedentrio e, para os que executam trabalhos braais, participao em

tarefas de desafios mentais ou em processos educacionais; 14. Colocar todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao. O compromisso da alta gerncia colocar todos na empresa acompanhando a transformao. A transformao trabalho de todos. para que trabalhem

A transformao para a qualidade exigida por Deming (1990) requer alteraes profundas na poltica organizacional, podendo somente ser realizada pelo homem. Nenhuma empresa poder comprar sua rota para a qualidade sem promover a cura dos males estabelecidos na cultura da empresa e sem o entendimento e perfeita utilizao dos 14 princpios bsicos propostos por Deming.

Os administradores que negam a seus empregados dignidade e auto estima abafam a motivao intrnseca, colocando no lugar desta medo, autodefesa e motivao

extrnseca. necessrio portanto mudar esta viso de gerenciamento para liberar o potencial das capacidades humanas contidas na motivao intrnseca. Motivao esta que vem de

dentro para fora. O ser produz de acordo com a vontade prpria, no dependendo de nenhuma vontade externa (Deming,1990).

Segundo Edward Deming (1990) a soluo para o aprimoramento da qualidade dos insumos tornar cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de confiana, lealdade e a longo prazo. Outra parceria de suma importncia diz

respeito a mo de obra, considerando esta o ativo mais importante na operao da empresa.

Para Deming (1990) as caractersticas bsicas relacionadas ao gerenciamento do capital humano num programa de qualidade so: 1. Participao dos funcionrios nas decises operacionais, no planejamento, no

estabelecimento de metas e no acompanhamento do desempenho. Os operrios so estimulados a fazer sugestes e assumem grau de responsabilidade relativamente elevado pela performance global;

lxxi

2. O trabalho em equipe crucial na empresa como um todo. O objetivo de uma equipe o de melhorar o input e o output de qualquer estgio. Uma equipe pode muito bem ser composta de pessoas de diferentes setores da empresa. Uma equipe tem um cliente que pode ser externo e interno. Todos os membros de uma equipe tm a oportunidade de contribuir com idias, planos e nmeros, mas qualquer um deve esperar ver algumas de suas melhores idias submergirem em face do consenso da equipe. Poder ter nova oportunidade, em outra retomada do ciclo. 3. Valorizao do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do trabalho que realiza. A realizao profissional proporciona a mo de obra a oportunidade de trabalhar com

satisfao e empenho. 4. Estado de confiabilidade entre mo de obra e administrao gera comprometimento e envolvimento de todos, traduzidos em prazer e satisfao para o bem da empresa. 5. O lder deve ter papel de colega aconselhando e conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e junto delas. 6. O comprometimento com a qualidade e a coerncia dos atos gerenciais traduzem sucesso das atividades empresariais. 7. A melhoria da qualidade e produtividade um processo que sofre aperfeioamento contnuo. 8. A absoro de uma dificuldade econmica repentina pela empresa dever ter o sacrifcio de todos. Os cortes devero ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funes. 9. O controle estatstico da qualidade fundamental pois detecta a causa que gerou o erro, podendo assim criar-se um sistema que minimize erros futuros. Um homem que ainda o

no atingiu o controle estatstico de seu trabalho, mais treinamento lhe ser til. 10. As inspees no devem ser excessivas. Inspees mal feitas provocam: frustrao dos operrios, interpretao errada de pontos de grfico de controle e produtos entregues ao consumidor. 11. A comunicao deve ser fundamental para o relacionamento humano. 12. Proporcionar treinamento a todos. clara e fluir naturalmente, pois esta defeituosos

Para administrar, preciso liderar. Para liderar preciso ter capacidade tcnica e conhecimento do comportamento humano. mais fcil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento

lxxii

as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamento humano o ato de gerenciar constitui uma administrao pelo medo (Deming,1990).

O desempenho de qualquer pessoa o resultado da combinao de muitas foras: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condies ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ao do sistema e no das prprias pessoas. Assim sendo as pessoas so frutos do ambiente que convivem e se auto - realizaro se assim o ambiente lhe permitir, atravs da ao administrativa (Deming,1990).

3.2.4. Mtodo Ishikawa

Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos crculos de controle da qualidade (CCQ) (Junior&Urdan,1994). Considerada a figura mais importante no Japo na defesa do controle da qualidade, Kaoru recebeu muitos prmios em sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons(Brocka&Brocka,1994).

As sete ferramentas bsicas de Ishikawa so: Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas de Controle (Brocka&Brocka,1994).

Assim como a indstria se desenvolve e o nvel de civilizao se eleva , o Controle de Qualidade cresce em importncia. Alguns dos benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa esto sumarizados a seguir (Brocka&Brocka,1994): 1. A qualidade comea e termina com a educao. 2. O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente. 3. O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria. 4. Remova a causa principal e no os sintomas. 5. Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises.

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6. No confunda os meios com os objetivos. 7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo. 8. O marketing a entrada e sada da qualidade. 9. A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados. 10. Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade. 11. Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.

Ishikawa defendeu os CCQs e as sete ferramentas para o Controle de qualidade. J Juran no qualidade como atribuiu aos mtodos estatsticos a mesma adequado ao importncia, definindo

adequao ao uso, produto

uso o que atende as

necessidades de seu consumidor (Junior&Urdan,1994).

3.2.5. Mtodo Juran

A definio que Juran faz a respeito da qualidade constituda de duas formas diferentes: uma primeira forma orientada pela entrada, e consiste daquelas caractersticas do produto que encontram as necessidades d cliente e desse modo produzem ganho, sendo o que neste caso a altssima qualidade ter um custo maior; uma segunda forma orientada pelo custo e consiste da liberdade das falhas e deficincias, neste sentido a altssima qualidade ter um custo menor (Brocka&Brocka,1994) .

Segundo Juran, o gerenciamento para a qualidade feito pelo uso de trs processos: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Estes processos so conhecidos como a Trilogia de Juran (Brocka&Brocka,1994).

Na relao de prioridades de Juran a melhoria para a qualidade vem em primeiro lugar. Essa abordagem inclui uma lista de responsabilidades citadas a seguir ((Brocka&Brocka,1994) e (Caravantes,1997)): 1. Estabelecer listas das necessidades e oportunidades para melhorias. 2. Priorizar a melhoria para a qualidade.

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3. Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar a melhoria da qualidade. 4. Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade. 5. Revisar os progressos regularmente. 6. Reconhecer as equipes vencedoras. 7. Divulgar resultados. 8. Revisar o sistema de premiao para fazer cumprir a taxa de melhorias. 9. Manter o mpeto para expandir o planejamento dos negcios e incluir objetivos para a melhoria da qualidade.

Outra etapa da trilogia de Juran o Planejamento da Qualidade. Esta atividade determina as necessidades dos clientes e desenvolve os produtos e processos necessrios

para atender as necessidades dos clientes. Envolve uma srie de etapas: 1. Determinar quem so os clientes. 2. Determinar quais so as necessidades dos clientes. 3. Desenvolver caractersticas de produto que correspondam as necessidades dos clientes. 4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas caractersticas de produto. 5. Transferir os planos resultantes para as foras operacionais.

No Controle da Qualidade, o conceito de controle no sentido de manter o status quo, manter o processo planejado no seu estado planejado, de modo que ele continue capaz de atingir as metas operacionais. O Controle um processo para: Avaliar o desempenho da qualidade real. Comparar o desempenho real com as metas da qualidade. Agir sobre a diferena.

Joseph Juran define TQM como uma coleo de certos procedimentos relacionados com a qualidade (Brocka&Brocka,1994): 1. A qualidade torna-se uma parte de cada atividade diria da alta gerncia. 2. Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negcios. 3. O enfoque dos objetivos est nos clientes e nos encontros competitivos, existindo objetivos para melhorias anuais da qualidade. 4. Os objetivos so desdobrados para os nveis de ao. 5. O treinamento feito em todos os nveis.

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6. As medidas so estabelecidas em toda a parte. 7. Os altos gerentes revisam regularmente o progresso em relao aos objetivos. 8. O reconhecimento dado para o desempenho superior. 9. O sistema de prmios revisado.

Juran favorvel ao autocontrole, a auto inspeo, a auto- superviso e a equipes de auto direo dos trabalhadores (Brocka&Brocka,1994). essencial (Juran,1992) que haja participao dos trabalhadores no estabelecimento e cumprimento das metas da

qualidade. Essa participao significa ir alm de programar chamadas telefnicas e reunies, requer a criao de uma atmosfera de confiana mtua. Por sua vez, isso exige encontros pessoais, visitas mtuas para ver e compreender as operaes, compartilhar experincias e lies e trocar crticas e idias. A comunicao e o compartilhamento de idias deve ser realizado de forma sincera e proveitosa para garantir a capacidade do processo.

O Gerenciamento da qualidade (Juran,1992) por toda a empresa envolve uma mudana de cultura da corporao, alm do trabalho de lidar com resistncias associadas a estas mudanas. Um dos pontos que prejudicam a mudana exigida pela qualidade o comprometimento. De nada adianta os executivos implantarem a qualidade atravs de exortaes, dizendo de alguma maneira as palavras metas estabelecidas. certas, mas sim agirem em direo as

As metodologias destinadas a aumentar a eficcia gerencial, so complexas e criam uma linguagem compartilhada. Suas idias so caminhos para atingir objetivos grandiosos, mas de nada adianta, sendo que as empresas esto intrincadas com redes de

poder que cada vez mais apresentam em sua histria seqncias que vo desde o entusiasmo at o esgotamento e finalmente ao abandono. Rapidamente procura-se implantar programas de qualidade total e produtividade baseados em frmulas mgicas que curto prazo resolvero problemas organizacionais. Esta viso errnea leva a morte sbita da empresa (Junior&Urdan,1994).

O caminho para as empresas tentar adquirir, principalmente em suas reas estratgicas centrais, noes mais profundas dos mecanismos de mudana organizacional e conceitos mais avanados de gerenciamento (princpios da qualidade). Nunca esquecendo

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que com seriedade e comprometimento a longo prazo as mudanas almejadas tero resultados positivos (Junior&Urdan,1994).

3.3. Qualidade Total: Histria e Evoluo

O impulso para a melhoria do desempenho operacional e organizacional tem sido uma busca constante. Durante muitos anos, a principal maneira de avaliar a economia era a produtividade, buscando-a incessantemente quase que sem nenhuma base humanstica. Isto j no mais verdade. A produtividade uma necessidade de competitividade, mas a velocidade e a flexibilidade surgiram com novas exigncias. Assim sendo a necessidade de

velocidade e de flexibilidade para atender s exigncias do mercado tem colocado um peso extra na gesto empresarial, exigindo mtodos e estratgias inovadoras (Caravantes,1997).

Num sentido bastante amplo inovar significa desprender-se de paradigmas inadequados para interpretar um mundo tendente a globalizao no qual o valor humano e a motivao individual fazem parte da essencialidade e no do acessrio. Acreditamos que empresrios, gerentes e administradores, aqueles responsveis pelo destino das organizaes, tero de ligar suas antenas, serem melhores leitores do contexto que os cerca e revisar seus pressupostos e crenas pessoais, buscando incorporar em sua estrutura e em sua dinmica interna as mudanas que ocorrem no ambiente que as circunda (Caravantes,1997).

O ambiente que nos circunda requer empresas que tenham como funo o atendimento e a satisfao das necessidades de uma clientela especfica e que para

desempenhar suas funes necessitam: de objetivos claros para no perder seu rumo; de recursos humanos competentes e motivados para materializar seus objetivos; de informaes precisas e que circulem; de polticas que funcionem como parmetros facilitadores da consecuo dos objetivos; de estratgias que determinem o como operar; de uma noo sistmica, que permita que elas sejam gerenciadas a partir de uma tica mais globalista, evitando que as concepes de unidades isoladas prevaleam sobre a viso do todo e finalmente de uma estrutura que a roupagem final para garantir a consecuo dos objetivos (Caravantes,1997). seus

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O reconhecimento e o entendimento de uma organizao a partir destes critrios acima selecionados so fundamentais ao desenvolvimento de abordagens gerenciais e de estruturas apropriadas para o alcance dos resultados organizacionais: competitividade, com a qualidade total e produtividade, servindo, assim sua clientela final (Caravantes,1997).

Para Cristiana Sanches a Qualidade Total est provocando profundas alteraes na estrutura e cultura das empresas, e com isto levando ao redimensionamento e a redefinio geral da rea de recursos humanos. Implantar um programa de qualidade total fazer do ser humano pea principal do contexto onde est inserido, buscando seu comprometimento e seu envolvimento espontneo traduzido em satisfao.

Segundo Schmidt e Finnigan (apud Caravantes, 1997), a Qualidade Total resgata idias de muitas teorias datadas do incio do sculo XX, mas tem apenas um foco: um processo que produza qualidade. Produzir qualidade deixou de estar associado apenas a idia de produo, produtos ou aplicao de tcnicas e passou a designar um modelo de gesto. Saiu de um conceito de qualidade orientada para a inspeo e o controle estatstico de processo para uma idia mais abrangente que engloba vrias funes como:

aperfeioamento constante, erro zero, gesto participativa, nfase em treinamento e desenvolvimento de RH, empowerment e principalmente preocupao com liderana, motivao e comprometimento, aliadas a uma viso estratgica sustentada em processos de planejamento objetivando a satisfao dos clientes internos, externos e fornecedores (Caravantes,1997).

A idia de prover produtos com qualidade que sejam adequados ao consumidor no nova. Desde os tempos mais remotos os artesos j o faziam com qualidade seus produtos, interagindo diretamente com os consumidores

(Junior&Urdan,1994). Assim sendo a concepo do que viria a ser explicitamente qualidade, nos sculos XVIII e meados do sculo XIX, diferia muito da qualidade tal como a

conhecemos hoje. Inicialmente quase tudo nos primrdios da civilizao era fabricado por artesos e artfices habilitados ou por trabalhadores experientes e aprendizes sob a superviso dos mestres de ofcio. Os artesos da poca permaneciam por longo perodo de tempo como aprendizes antes de serem reconhecidos como artesos (Caravantes,1997). De acordo com Juran (1992), antes do sculo, o gerenciamento da qualidade baseava-se em dois princpios:

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1) inspeo dos produtos pelo consumidor; e 2)

o conceito de artesanato, onde os

compradores confiavam na tcnica e na reputao de artesos treinados e experientes.

A inspeo formal s passou a ser precisa com o surgimento da produo em massa e com a necessidade de peas intercambiveis. Com a expanso do comrcio e o aumento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais foram inventados a fim de assistir o gerenciamento para a qualidade: verificaes por amostragem e garantias de qualidade nos contratos de venda. Com a Revoluo Industrial e o sistema fabril, vieram estratgias adicionais como: especificaes escritas, mensuraes com instrumentos de medies adequados, e os laboratrios para testes e padronizaes. Para Garvin (1992), do ponto de vista do controle da qualidade, a principal conquista foi a criao de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessrios no incio do sculo XI X (Caravantes,1997).

No incio do sculo XX (1900), Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica, deu legitimidade atividade de medio, e principalmente de inspeo, separando o planejamento da execuo do trabalho a ser realizado

(Caravantes,1997). Segundo Taylor (apud Garvin, 1992)

para um bom gerenciamento de

fbrica o inspetor responsvel pela qualidade do trabalho, e tanto os operrios quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte apropriadas, que verificam se o trabalho est no rumo certo e se os cortes esto sendo feitos na parte certa da pea) tm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfaz-lo. Tanto Taylor como Fayol no deixaram por subestimar a natureza humana transformando-os como mero servidor da produo (Chiavenato,1983)..

De acordo com Juran (apud CARAVANTES,1997), as dimenses extremas das estratgias de inspeo podem ser vistas a partir da situao no Hawthorne Works of Western Electric Company, no final da dcada de 20. Mantendo a inspeo e a diviso do trabalho de Taylor e Fayol, Mayo trouxe uma nova concepo ao homem atravs da Teoria das Relaes Humanas (Chiavenato,1983). Neste perodo a administrao interessava-se com as questes humanas, porm tanto a gerncia se distanciou do processo quanto o trabalhador, pela sua limitao de executar uma nica tarefa na linha de produo, descuidou-se assim

do produto final (qualidade) (Caravantes,1997)

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Garvin (apud CARAVANTES,1997) relata que na dcada de 30, Walter Stewhart desenvolveu tcnicas de controle estatstico da qualidade. Stewhart criou tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo diria , props diversas maneiras de se melhorar a qualidade e conceituou o controle estatstico da seguinte forma: Dir-se- que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo se experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve variar no futuro. Subentende-se portanto que a previso significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente a probabilidade de que o fenmeno (1993) coloca este Qualidade. observado fique dentro de determinados limites. Juran

conceito dentro de um grupo genrico chamado de Engenharia de

Outro modelo de teoria administrativa datada do incio da dcada de 40 foi a Teoria da Burocracia de Max Weber. Para Weber a burocracia era o modelo racional ideal para a organizao das empresas, sendo que objetivava a previsibilidade dos resultados (mecanicista) e a impessoalidade nas funes. As pessoas com suas diferenas individuais deviam se restringir totalmente execuo das tarefas do cargo, considerando assim as pessoas um mal necessrio para a organizao. Elas so importantes apenas como produo e no como portadoras de idias e criatividade.Com o movimento Estruturalista ocorreu uma fase crtica e revisionista do modelo burocrtico reconhecendo a importncia do fator humano no processo produtivo (Chiavenato,1983).

Seguindo o estruturalismo no final da dcada de 40 comearam a surgir os primeiros esboos de uma grande revoluo que se daria na teoria administrativa, com o aparecimento da Teoria Comportamental ou Behaviorismo. O Behaviorismo trouxe consigo

um dos temas at ento no cogitados: a motivao humana e a partir da surgiu uma srie de novas proposies revolucionando a teoria administrativa e formulando novos padres de administrao. Proposies estas que viam o homem como ser complexo, onde as suas necessidades bsicas (fisiolgicas, segurana, sociais, do ego (estima) e auto-realizao) motivavam o seu comportamento dando-lhes direo e sentido. Para esta teoria o homem necessita estar em constante concordncia entre o pensar (conscincia) e o agir (Chiavenato,1983).

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A escola behaviorista ou comportamentalista via o indivduo como um ser cooperativo e participativo. Diferindo do behaviorismo, Bertalanffy exps a teoria geral

dos sistemas, onde as empresas so sistemas abertos em constante interao com o ambiente que as circunda. Neste sentido a organizao um organismo vivo, dependendo de seus agentes internos (empregados) e externos (clientes, fornecedores, concorrentes, rgos governamentais, entidades sindicais) para consecuo dos seus objetivos (Chiavenato,1983).

Segunda Guerra Mundial trouxe inovaes

para o mundo dos negcios,

sendo que a partir da comearam a surgir as metodologias para implantao dos programas de qualidade e produtividade. Durante a segunda guerra, a indstria americana enfrentou

uma tarefa adicional, uma mudana brusca no perfil da produo, com nfase na indstria blica. Uma parte da estratgia global da Segunda Guerra foi a de interromper a produo de vrios produtos civis. Uma grande escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Levou o resto da dcada de 40 para que a oferta se

equiparasse a demanda. Isto levou a queda da qualidade, uma vez que a prioridade mxima era o prazo de entrega das mercadorias e no a qualidade do produto acabado. importante ressaltar que a qualidade sempre cai durante pocas de escassez (Caravantes,1997).

Aps a Segunda Guerra Mundial datada do perodo de 1946-50, Deming um dos principais lderes do Gerenciamento da Qualidade auxiliou as empresas japonesas na implementao dos princpios e ferramentas para comercializao de produtos com qualidade (Caravantes,1997) . Deming exps suas teorias a partir desta data (46/50) e que tinham como propsitos a venda de produtos com um grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado (Brocka&Brocka,1994) . Para Deming a qualidade exigia profundas transformaes nos relacionamentos empresa/empregados/fornecedores/clientes

tornando portanto a empresa mais humanitria. Utilizou os mtodos de controle estatstico para a qualidade e desenvolveu quatorze princpios bsicos para o gerenciamento da qualidade. Deming foi o inovador para o movimento do gerenciamento da qualidade (Junior&Urdan,1994).

Surge tambm juntamente com movimento da qualidade ps-guerra, a figura de Kaoru Ishikawa, primeiro a usar o termo Controle de Qualidade Total e a desenvolver as Sete Ferramentas (grfico de Pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, folhas de

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verificao, grficos de disperso, fluxogramas e cartas de controle), nas quais considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar (Junior&Urdan,1994).

Nos anos 50 surgiu um novo departamento nas indstrias, responsvel por planejar e analisar os aspectos referentes qualidade, visando especificamente a preveno de defeitos. Outra contribuio nesta data que no pode deixar de ser citada a de Joseph Juran com sua trilogia. Para ele qualidade nada mais do que adequao do produto ao uso e seu gerenciamento feito por trs processos universais: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade (Caravantes,1997).

Aproximadamente em 50/53 surge uma nova teoria administrativa: Teoria da Contingncia . Esta teoria pregava a idia de que o ambiente externo determinava a estrutura e o comportamento das empresas. Assim, as condies externas do ambiente - tais como os fatores econmicos, tecnolgicos, polticos, sociais, culturais, etc exigem modelos

diferentes de organizao empresarial. O ambiente estvel tpico da economia mundial nas primeiras dcadas passa a ser substitudo por um ambiente mutvel, instvel e altamente dinmico. a mentalidade administrativa comeando a enfrentar a mudana organizacional (Chiavenato,1983).

Nesta mesma poca (50) surgiu um movimento que visava resgatar o conceito de que o controle da qualidade deveria conter uma abordagem mais ampla, envolvendo um conjunto de dispositivos para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatstico constituiria apenas um elemento. Esse movimento recebeu vrias designaes, dentre as

quais as mais conhecidas Controle Total da Qualidade (Caravantes,1997).

Em 1956, Armand Feigenbaum props o Controle da Qualidade. Produtos de alta qualidade, no teriam probabilidade de ser produzidos se o departamento trabalhasse

isoladamente. Para Feigenbaum (1956) o princpio em que se assenta a viso da Qualidade Total.... que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando chegar as mos de um fregus que fique satisfeito. O primeiro princpio a ser reconhecido o de que a qualidade um trabalho de todos.

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J em 1961 Philip Crosby cria um padro de desempenho para a qualidade: Zero defeito. fazer certo da primeira vez, no admitindo retrabalho e sim a preveno. Aps Crosby surgiram muitas outras figuras com idias mirabolantes a respeito da qualidade total, porm importante salientar que muito pouco se tem feito para melhorar o clima organizacional ((Crosby,1990)(Brocka&Brocka,1994)). Existem muitas empresas

enraizadas nas teorias do passado, mesmo que a competitividade do mercado esteja exigindo posies pr-ativas e flexveis, caractersticas necessrias sobrevivncia e ao sucesso (Chiavenato,1994).

At o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos fsicos, e o cliente foi momentaneamente esquecido. A qualidade estava ainda sobre a influncia do paradigma clssico, onde a nfase era a produo, e a preocupao era com o controle estatstico da qualidade, estabelecendo grficos e cartas de controle nos pontos - chave do processo da empresa (Caravantes,1997). Somente no incio dos anos 80 foi que surgiu o interesse pela qualidade dos servios e pelo comportamento humano. Como decorrncia desta mudana no campo organizacional, o modelo Qualidade Total tem se destacado.

Para Juran a Qualidade Total uma filosofia de administrao, pois abrange todas as reas da empresa, tanto vertical como horizontalmente. Dentro desta mesma concepo Ishikawa afirma que a Qualidade Total exige uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao (Caravantes,1997).

A Qualidade Total tem como base adequar o produto ao uso, satisfazendo clientes (tornando-os leais) atravs do envolvimento de todos que trabalham na organizao. Uma organizao que destro, ou que no tenha um sistema de qualidade, perde sua habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes (empregados, donos, clientes e acionistas), pois, mais importante do que a sofisticao ou mquinas modernas, a organizao, a dedicao dos funcionrios e o foco no cliente. Funcionrios satisfeitos, clientes satisfeitos (Caravantes,1997).

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Finalmente para entendermos melhor os princpios que regem a Qualidade Total necessrio que entendamos o que realmente ela significa, ou seja, trabalhar a sua conceituao sob vrias linhas de pensamento.

3.4. Qualidade: Conceitos e Definies

A implantao da Qualidade Total comea com o entendimento do que ela significa. Comecemos, ento por definir o termo qualidade. A maior parte dos conceitos foi cunhado pelos chamados gurus da qualidade. Essas definies, embora tenham variaes em amplitude e profundidade, giram sempre em torno dos conceitos de conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente. Um modo de entender o assunto pens-lo de forma sistmica, com a interao de trs variveis: o produto, o cliente e o uso. na dinmica dessa interao que nasce a idia de qualidade (Junior&Urdan,1994).

Para Garvin (1992), qualidade existe h muito tempo, mas apenas recentemente emergiu como uma forma de gesto. Na viso de Ishikawa (apud Caravantes&Bjur,1997), a gesto da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econmicas, teis e satisfatrias para o comprador. Administrar a qualidade tambm administrar o preo de custo, o preo de venda e o lucro. No entanto Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade com as exigncias .

Enquanto Feigenbaum (1961)

acha que qualidade quer dizer o melhor para

certas condies do cliente. Essas condies so: o verdadeiro uso, o preo de venda do produto e a satisfao completa do cliente. Deming coloca qualidade como um certo grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado.

A qualidade a capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a utilizao do produto, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas; e melhor do que os concorrentes (Caravantes,1997).

Partindo da conceituao de qualidade usaremos

a definio de Juran para

externar a viso de qualidade total. Juran define qualidade como: adequao ao uso. Provavelmente fica difcil entender o pequeno vocabulrio de Juran para definir a qualidade,

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um processo to complexo. Parece irreal, buscar nestas palavras a conceituao de uma coisa to abrangente (Paladini,1994). Sem dvida alguma a definio de Juran sobre qualidade determina um enorme compromisso, e requer muito esforo de quem dispor-se a adot-la. A qualidade muito mais do que algumas estratgias ou tcnicas estatsticas. antes de tudo uma questo de deciso, refletindo-se em polticas de funcionamento da organizao. Seus benefcios so consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade

corretamente definida aquela que prioriza o consumidor, requerendo decises firmes e que demandam esforos fortes; determinando grandes benefcios para a organizao

(Paladini,1994).

A qualidade definida enquanto adequao ao uso

fornece as bases do que se

poderia chamar de Qualidade Total. um conceito que amarra as duas pontas da questo da qualidade: (extrado do livro Paladini, 1994): 1. Ao citar o termo adequao ao uso, no esto fixados os elementos que determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que qualidade caracterstica de um produto ou de um servio que atende totalmente ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utilizao do produto, em conformidade com o que necessita o consumidor. Significa que o usurio de um produto ou servio pode contar com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado. 2. Ao enfatizar adequao ao uso percebe-se que sero responsveis pela qualidade todos os elementos que tiverem alguma participao, direta ou indireta, na produo do bem ou do servio. Estes elementos so as pessoas, equipamentos, informaes, etc. Envolve o processo produtivo desde o fornecimento de matrias primas at a colocao do produto acabado na casa do cliente.

A ttulo de ilustrao colocamos alguns conceitos sobre Qualidade Total para fortalecer a vinculao dada ao conceito de Juran com a Qualidade Total. Becker (1993) define Qualidade Total como um sistema administrativo orientado para pessoas cujo objetivo o incremento contnuo da satisfao do cliente a custos reais decrescentes. Qualidade Total uma abordagem sistmica e parte de uma estratgia de alto nvel; ela funciona horizontalmente atravs de funes e departamentos, envolve todos os funcionrios, fornecedores e clientes da empresa. Enfatiza o aprendizado e a adaptao s mudanas como fator chave para o sucesso organizacional.

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Mears (1993)

define TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) como um

sistema permanente e de longo prazo, voltado para alcanar a satisfao do cliente e garantir a rentabilidade de longo prazo da empresa. J para Aggarwal (1993), TQM uma filosofia para conquistar a confiana do cliente e garantir a rentabilidade de longo prazo da empresa.

Concluindo: a Qualidade Total uma das grandes metas da empresa fixada em polticas globais (a longo prazo) e que est completamente direcionada para o consumidor, envolvendo a todos na organizao (Paladini,1994).

3.5. Princpios do Gerenciamento da Qualidade Total

Aps apresentar os vrios conceitos e definies, sintetizar a evoluo, e estudar as abordagens dos cinco principais nomes da qualidade, chegamos ao ponto crucial de nosso estudo: OS PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL. Este o ponto chave para o sucesso empresarial. De nada adianta implantar um programa de qualidade total se seus princpios bsicos no forem seguidos com disciplina,

comprometimento e num esforo crescente (Brocka&Brocka,1994).

Tendo em mente que o programa de qualidade tem foco no cliente, faz-se necessrio tomarmos conscincia do funcionamento da estrutura que est por trs do atendimento as necessidades destes clientes: as pessoas que trabalham na organizao

produzindo bens ou servios. A empresa existe para gerar lucros, estes lucros vem da venda de seus produtos ou servios, no podemos nos esquecer que quem gera estes ltimos no nem o presidente da empresa e nem to pouco o seu gerente e sim os seus empregados. Para tanto o sucesso de um programa de qualidade est nas mos de quem souber com eficcia (cumprir com os princpios da qualidade) e comprometimento administrar o seu ativo mais importante: a mo de obra. Existe um ditado muito certo: empregados satisfeitos, clientes leais (Coletnea de diversos escritores).

A sociedade moderna no pode estar mais atrelada a paradigmas passados, onde fundamentavase o trabalho nas concepes de Taylor e Weber, os exterminadores da racionalidade humana que colocavam o ser humano como mero servidor do sistema. Temos

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que nos livrar destes mitos ou tradies, passando a aderir a novas posturas voltadas para um aspecto mais humanstico, reconhecendo as pessoas como a base da excelncia empresarial ((Chiavenato,1983),(Deming,1990) e (Crosby,1990)).

Segundo Chiavenato (1994), com base num relatrio datado de 1991 avaliando o aspecto gerencial entre os 10 pases recm industrializados do mundo, o Brasil amarga uma dcima posio com uma enorme distncia da nona obtida pela Indonsia. De acordo com este relatrio, os gerentes brasileiros ocupam o ltimo lugar dentre os 34 pases que mais competem no mercado internacional quanto ao padro de sua gerncia, capacidade de tocar as empresas de modo lucrativo e responsvel e a qualidade dos produtos e servios que oferecem. Os gerentes brasileiros so considerados os menos eficientes no uso que fazem de tecnologia nova e nas relaes que mantm com seus empregados. Dentre os pases recm industrializados, os gerentes revelaram-se carecedores de esprito administrativo, de

iniciativa e senso de responsabilidade. So centralizadores e pouco adestrados para se beneficiarem do uso da informtica.

Alm do resultado deste relatrio necessrio salientar que m uitos celebres da qualidade como Deming (apud Brocka & Brocka, 1994), Juran (apud Brocka & Brocka, 1994) e Crosby (Crosby, 1990) foram unnimes em declarar que a causa da ineficcia do sucesso empresarial encontra-se nas mos do gerenciamento. enganoso tentar resolver a

crise da qualidade atravs de exortaes, dizendo, de alguma maneira, as palavras certas. preciso estabelecer princpios da qualidade e agir em direo a estes princpios (Deming,1990).

3.6. Princpios Bsicos para Implementao do Gerenciamento da Qualidade

3.6.1. Orientao do processo, em vez do resultado orientado ( Interfuncionalidade)

O processo a transformao de um conjunto de inputs (matrias primas), em outputs que satisfazem as necessidades e expectativas do cliente na forma de produtos, informao, servios ou, de um modo geral resultados. Em cada etapa de transformao do produto dentro da organizao existe a relao cliente e fornecedor interno

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(Caravantes,1997). A qualidade daquilo que resulta de um processo determinada pela qualidade daquilo que entra e do que acontece em cada etapa ao longo do caminho. Portanto a qualidade construda em todas as etapas (Caravantes,1997), e a orientao do processo demanda um reexame da razo de as coisas serem feitas e do caminho que elas percorrem. Melhorando a qualidade do processo, melhora a qualidade do resultado

(Brocka&Brocka,1994).

A Qualidade dos processos objetivo de cada pessoa e de cada setor da organizao, com a coordenao e orientao dos chefes ou gerentes setoriais. Sabendo que num processo produtivo existe a relao cliente/fornecedor interno importante salientar que cada equipe (setor) responsvel por um atributo do produto, demandando da a necessidade de qualidade em cada etapa para que o produto final obtenha a qualidade desejada. Desta forma o processo satisfaz as especificaes desde o projeto do produto at este atravessar os portes da fbrica (Deming,1990).

A eficcia de uma organizao e do seu pessoal depende do empenho com que cada pessoa e cada departamento desempenha seu papel e se move no sentido das metas e objetivos comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas informaes de um processo

feedback para manter todas as funes em suas respectivas trilhas.

interfuncional, onde um cliente do outro (Caravantes,1997). Neste sentido percebe-se que a qualidade melhora o processo produtivo, no necessitando assim de inspeo. Inspeo, rejeito, desclassificao e retrabalho no constituem aes corretivas sobre o processo. Cada setor o inspetor do seu fornecedor interno e nesta linha de direcionamento eqivale descobrir possveis defeitos, (Brocka&Brocka,1994). responsabilizando o setor encarregado pelo acontecido

O papel do gerente ou chefe que atinge resultados de um processo atravs de pessoas buscar a coeso do grupo no sentido de gerar produtos capazes de satisfazer as necessidades de outras pessoas ou setores, com o mximo desempenho e mnimo custo. O lder exerce um papel orientador, facilitador, conduzindo o trabalho das pessoas atravs da conscientizao da importncia destas pessoas na operao da empresa. Rompendo as

barreiras da mesmice que assenta sobre o fato de o trabalhador sentir-se mero servidor do sistema, procura-se com os programas de qualidade libertar-se desta mentalidade objetivando

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satisfao e orgulho nas cadeias de clientes e fornecedores internos da organizao (Coletnea de diversos autores).

3.6.2. Comprometimento de todos

Para ser bem sucedido na promoo da eficcia e da eficincia da empresa, o gerenciamento da Qualidade total deve ser de fato aplicado em todas as reas e comear no topo, com o diretor executivo ou seu equivalente (Caravantes,1997). Todos os altos escales (diretores, gerentes, supervisores, chefias, funcionrios) da empresa devem demonstrar que

encaram a qualidade com seriedade, estando comprometidos com ela. O comprometimento deve ser obsessivo e no apenas da boca para fora (Caravantes,1997).

Teboul (1991) afirma: No se pode iniciar a reforma continuando, ao mesmo tempo, a gerir a empresa de maneira tradicional.... A direo deve dar mais que um discurso e compromissos escritos, a direo pode convencer dando exemplo, mostrando que suas aes e seus atos combinam com seu discurso. No se pode mudar uma empresa por decreto. Segundo Peter Drucker (apud Caravantes,1997) a misso da alta direo e dos demais componentes hierrquicos ser o clarim que emite sons claros.

A implementao da qualidade um compromisso de toda a organizao, ela obedece um efeito cascata; atingindo lderes, gerentes, supervisores e funcionrios. Este

efeito fluir tambm para os fornecedores (Brocka&Brocka,1994).

A viso corporativa deve ser simples como um lema, de tal maneira que todo o empregado a conhea e, mais importante que isso, acredite nela. Ento importante salientar o seguinte: estabelecer somente uma viso no o suficiente. preciso que a viso seja

demonstrada por meio de aes dos executivos, gerentes e supervisores. Isto deve ser feito continuamente em todas as aes e iniciativas. Os empregados conhecem a diferena entre a poltica de porta aberta e a da meia porta (Brocka&Brocka,1994).

A gesto da qualidade fundamental para sobrevivncia da organizao, e ela ter de ser total e somente ser total com o comprometimento de todos os funcionrios, em todas as funes e escales, com o processo de gerao, a mnimo custo, de produtos

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adequados ao atendimento das necessidades de cada elo na cadeia de processos (interfuncionalidade). Lamentavelmente, a maior parte das empresas no ataca decididamente esse ngulo da questo. Para a maioria delas, a conscientizao para a qualidade tentada pela mera exposio dos conceitos e at das ferramentas disponveis para a implementao dos diferentes processos. Essas empresas confundem informao com conscientizao e, muitas vezes, a pretexto de criar conscincia, exploram temas que criaro, mais do que tudo, resistncias para a adeso s propostas de Gesto da Qualidade (Miranda,1994).

Os mais refinados equipamentos e ferramentas sero inteis sem boas pessoas. A participao e o envolvimento so cruciais para que o empregado obtenha um senso de posse de sua tarefa. O envolvimento e a participao conduzem ao compromisso com a

Qualidade e com a melhoria contnua. Sem o comprometimento dos empregados, todas as ferramentas e tcnicas no daro frutos, e o abafamento do status quo ser reinante (Brocka&Brocka,1994).

O comprometimento para com a qualidade flui de cima para baixo. Se quisermos que algum siga nossos passos, precisamos dar o exemplo. E este exemplo dever seguir a hierarquia dos poderes para serem automaticamente assimilados pelos subordinados. impossvel implantar, efetivamente um programa de qualidade e conseguir apoio dos outros se a alta administrao no estiver fortemente engajada nele, participando de suas aes, acompanhando as coisas acontecerem. Qualidade antes de tudo, deciso, objetivo, meta. Se quem realmente decide, define objetivos e estabelece metas no participar do processo, no h nada a fazer, a no ser esperar que milagres aconteam

(Brocka&Brocka,1994).

A orientao para a Qualidade o compromisso inequvoco e irretratvel, assumido pela cpula da empresa e acordado em todos os nveis, de fazer a qualidade total o foco das atenes da empresa; de perseguir, dia aps dia, semana aps e semana, ms aps ms, ano aps ano, a perfeio no desempenho de todas as funes e processos empresariais (Miranda,1994).

Certa empresa lanou com toda pompa um programa de Qualidade Total. Todos os gerentes passaram por seminrios de conscientizao. Todos os funcionrios foram

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exortados a fazer certo da primeira vez. Um compromisso com a qualidade foi redigido e transformado em cartazes, espalhados em locais estratgicos pela empresa. O conceito de orientao para o cliente foi bem trabalhado e, ao lado dele, plantado o conceito amplo de clientes e fornecedores internos. Com estas sementes plantadas, a empresa esperava colher o mais rpido possvel os seus primeiros frutos. Mais os resultados no brotam simplesmente porque se planta. nesta perspectiva que muitas das iniciativas bem intencionadas murcham (Miranda,1994).

As sementes plantadas tem de ser irrigadas, adubadas e replantadas. Os primeiros ramos que afloram tem de ser protegidos, podados, enxertados, tratados. De nada adianta exortar, querer semear frutos sem haver coerncia de comportamentos. Jamais a qualidade chegar ao estgio de rvore frondosa e nem frutificar se o status quo permanecer reinante (Miranda,1994).

A administrao deve adotar uma direo transparente e cristalina. No usar subterfgios, nem meias palavras. O gerente, chefe, ou lder precisa ser coerente em seu discurso e em sua prxis. Para tanto estes devem esclarecer, comunicar , reduzir e corrigir continuamente possveis incongruncias e dissonncias, delegar, transferir autoridade e responsabilidade s pessoas, acreditar nelas at que provem ao contrrio. Se possvel modificar hbitos e esquemas de produo, para facilitar a penetrao das pessoas, a incorporao das pessoas e o seu aproveitamento integral na empresa (Chiavenato,1994). 3.6.3. Cultura

Dentre os princpios da Qualidade Total a cultura no tem sido citada, mas encontra-se aqui neste nossos modelos mentais trabalho relacionada pela necessidade de existir uma mudana dos herdados a partir das teorias administrativas do passado. Teorias

estas que valorizavam os aspectos tcnicos da relao trabalhista (tarefa, estrutura, tecnologia) em detrimento da racionalidade humana.

As pessoas nascem, crescem, vivem e se comportam num ambiente social e dele recebem uma complexa e contnua influncia no decorrer de toda sua vida. Assim

sendo, a cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura

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significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as aes e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genrico, a cultura consiste de padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma caracterstica prpria de cada sociedade. Atravs da cultura, a sociedade impe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem de maneira socialmente aceitvel aos seus padres, crenas, valores, costumes e prticas sociais (Chiavenato,1994).

Cada organizao tem sua prpria cultura, tradies e mtodos de ao. Segundo Oakland (1994), a cultura pode ser definida como o conjunto de crenas difundidas pela organizao sobre como conduzir as atividades, como os empregados devem comportarse e como devem ser tratados. Assim sendo, as organizaes tem sua personalidade; o seu comportamento traduz por tradio, hbitos, costumes, opinies, atitudes, preconceitos, regulamentos, maneiras de resolver problemas, conjunto esse que constitui a cultura organizacional. O comportamento da organizao determinado pela sua cultura. Portanto

se quisermos evoluir uma organizao, necessrio agir sobre sua cultura. Para tornar as empresas inovadoras, principalmente em termos de gesto administrativa preciso acontecer uma mudana de mentalidade. Mentalidade esta voltada para uma viso mais humanstica, processo produtivo, alcanando assim o

tornando o ser humano a mola propulsora do sucesso empresarial (Caravantes,1997).

O Clima Organizacional constitui o meio interno da organizao, a atmosfera psicolgica que existe em cada organizao. Assim se os valores, ou seja aquilo que praticamos forem favorveis ao crescimento do indivduo proporcionando satisfao das necessidades pessoais produzir elevao do moral interno. E no caso da organizao se

encontrar moldada valores propostos pelas teorias do passado (Taylor, Weber, Fayol) criar um clima organizacional desfavorvel proporcionando frustrao, apatia, desinteresse, fadiga mental, alienao e perda do significado psicolgico do trabalho (Chiavenato,1994).

Sem dvida alguma, o modelo clssico, ou seja as Teorias do passado trouxeram muitos progressos para a organizao do trabalho, mas cobrou caro por isso. E cobrou exatamente nos aspectos psicolgicos e sociais do trabalho. Os valores praticados no

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passado conduziam o ser humano a relao de mando e subordinao a qual estamos vinculados at os dias de hoje (Chiavenato,1994).

Os gerentes podem no ter muitas condies pessoais de intervir e de mudar a cultura organizacional da sua empresa, porm quase sempre ele tem plenas condies de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho. O gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais atravs de intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, nos esquemas de motivao, e sobretudo nos sistemas de recompensa e remunerao (Chiavenato,1994).

Melhorar o clima organizacional abster-se dos preceitos do passado, substituindo os aspectos tcnicos do trabalho pela humanizao da administrao, satisfazendo as necessidades individuais (fisiolgicas, segurana, sociais, estima e autorealizao) e ao mesmo tempo canalizando o comportamento motivado para os objetivos Mudar, mudar e mudar, fazendo com que as pessoas

organizacionais (Chiavenato,1994).

sintam orgulho e satisfao pelo trabalho que realizam e pela empresa na qual trabalham.

3.6.4. Comunicao

Para Caravantes e Bjur (1996), um bom padro de comunicao s existe quando se cria um ambiente aberto, livre, no manipulativo, onde as necessidades de defesa so minimizadas. Um bom padro de comunicao exige uma atmosfera de aceitao, especialmente quando h divergncias de opinies e perspectivas; supe liberdade de manifestar tanto opinies como sentimentos com autenticidade, especialmente na presena de superiores; supe empatia e capacidade de ouvir ativamente, isto , de examinar os fatos segundo as perspectivas e sentimentos dos outros, e no apenas dos nossos; supe a capacidade de entender e de se fazer entender.

A comunicao a cola que solidifica tudo, as tcnicas, as prticas, as filosofias e as ferramentas. Uma comunicao ineficiente poder condenar ao insucesso a mais habilidosa das iniciativas do gerenciamento da qualidade (Brocka&Brocka,1994).

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A comunicao hoje est seguramente to pobre quanto h muitos anos atrs e honestamente a comunicao aberta pode ser uma das experincias mais gratificantes da vida organizacional (Peter Drucker,1967). A boa comunicao timo negcio e o primeiro passo para uma Liderana eficaz. A eficcia de um administrador ao se comunicar depende da sua habilidade de falar, ouvir e observar, de sua atitude com os subordinados, dos sinais no verbais que transmite e de sua habilidade de persuadir as pessoas a ao (Culligan,1988).

A possibilidade de realizar um propsito comum

e a existncia de pessoas

cujos desejos podem constituir motivos para contribuir para esse propsito comum so fatores que se tornam dinmicos devido as potencialidades do processo de comunicao. Aquele lder que continua a gerir os seus recursos humanos utilizando se do processo de comunicao informal, fluindo apenas no sentido vertical desentendimentos intransponveis (Caravantes,1997). est criando um abismo de

Quando a comunicao entre lderes e liderados acontece como uma via de duas mos, ocorre um processo de influncia mtua (Caravantes,1997). Desta forma os objetivos da empresa estaro claramente definidos, disseminados e assumidos por todos (Brocka&Brocka,1994).

3.6.5. Trabalho em equipe

O trabalho em equipe um componente essencial da implementao do TQM, pois cria confiana, melhora as comunicaes e desenvolve interdependncia

(Caravantes,1997). Trabalhar em equipes quase totalmente alheio a nossa experincia, estamos acostumados com nosso individualismo, portanto um gerente da qualidade deve ter muita cautela ao lidar com este aspecto. As equipes devem sempre ter a posse do problema, acreditar na importncia de resolv-lo e possuir autoridade para faz-lo. Caso contrrio, a equipe falhar (Brocka&Brocka,1994).

O modelo de Gesto pela Qualidade Total baseia-se em um sistema de cooperao estimulando o trabalho em equipe, inclusive entre pessoas de diferentes setores ou departamentos. O trabalho em equipe a forma de organizao de indivduos no trabalho

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mais compatvel com a excelncia empresarial. Por isso, para a construo de um ambiente dessa natureza indispensvel que haja liderana participativa, que decorre do fato de que o compromisso com resultados ocorre apenas pelo envolvimento e pela participao do grupo. A premissa de acreditar no poder do grupo e dos indivduos constri a base segura da confiana mtua, mola propulsora da liderana eficaz (Junqueira&Viana,1996).

Construir equipes de trabalho requer processo de mudana, pois trabalhar em grupos quase que totalmente alheio a nossa experincia educacional

(Brocka&Brocka,1994). Costumamos ser muito individualistas, ao ponto de estarmos sempre preocupados em atender nossos objetivos pessoais, tornando-nos um poo do egosmo. Com a implementao do trabalho em equipe nossos objetivos individuais devem estar alinhados com os objetivos e resultados do grupo e os objetivos deste alinhados com as decises

organizacionais. As decises devem ser do grupo, mediante consenso e o mximo envolvimento e comprometimento das pessoas. No se trata de uma equipe de vencedores individuais, mas de uma equipe vencedora, na qual prevalece o sentimento de pertencer ao grupo (Chiavenato,1994).

As

equipes

devem

funcionar

em

estreita

cooperao.

As

barreiras

interdepartamentais e hierrquicas devem ser eliminadas definitivamente. A equipe deve ser avaliada no conjunto, em funo da atividade integrada e dos resultados alcanados em grupo. E principalmente, a equipe deve ser recompensada tambm em conjunto, em funo do trabalho a ser executado e dos objetivos a serem alcanados. A recompensa deve estar voltada sobretudo para a cooperao. Os atos de cooperao devem ser fortemente estimulados. Deve haver um forte reconhecimento pelos servios prestados e, principalmente para a atitude de colaborao (Chiavenato,1994). A comunicao imprescindvel para o trabalho em grupo. As reunies dirias, a circulao de informaes escritas, o compartilhamento de idias e o consenso

sobre objetivos e metas so aspectos importantes que no devem ser menosprezados (Chiavenato,1994).

As metas cooperativas promovem o trabalho conjunto das pessoas, para assegurar o sucesso mtuo. Na cooperao, as pessoas percebem que tm sucesso quando outras pessoas tambm o tm e so orientadas no sentido de se ajudarem mutuamente para

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um desempenho eficaz. Elas se encorajam umas s outras porque entendem que as prioridades das outras as ajudam a ter sucesso. As pessoas esperam ajuda e assistncia das outras e sabem que podem confiar nelas; afinal, do interesse delas ajudar. Esperando receber e prestar assistncia, elas abrem totalmente suas intenes e sentimentos, oferecem idias e recursos e solicitam ajuda. Elas so capazes de produzir acordos de intercmbio que sejam bons para todos. Essas intenes resultam em amizade, coeso (Kouzes&Posner,1991). e moral elevado

Sem o trabalho em equipe o Gerenciamento

da Qualidade, acaba antes de

comear. As equipes modernas trabalham como se fossem uma nica entidade, e no um comit em que um ou poucos membros fazem ou dirigem o trabalho. Isto requer um repensar, tanto da alta gerncia como tambm dos empregados. O trabalho em equipe essencial para o processo de melhoria contnua. As atividades da equipe so construdas por meio da comunicao, cooperao e do estmulo ao pensamento criativo, fornecendo uma infra-

estrutura de suporte s prticas do gerenciamento da qualidade (Brocka&Brocka,1994).

3.6.6. Motivao

Num mundo caracterizado por um processo de mudana, onde as mudanas organizacionais so necessrias para que as empresas se mantenham no mercado, mais do que nunca necessita-se do potencial criativo das pessoas. Assim sendo, o homem deve ser considerado o centro das atenes, o ponto de partida (Caravantes,1997).

A fim de renovar

uma organizao, precisa-se enfatizar a valorizao do

homem atravs da poltica de gerenciamento da qualidade. preciso motiv-lo, trein-lo e desenvolv-lo para que ele se veja como parte integrante da organizao na qual trabalha e no apenas como mais um recurso, no mesmo nvel dos recursos financeiros, tecnolgicos e materiais. O empregado deve ser valorizado como pessoa e como profissional; portanto, a organizao deve estabelecer uma cultura e um clima de participao e de renovao contnua (Caravantes,1997).

motivao

segundo

Chiavenato

(1994)

uma

das

principais

responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana

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eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. J para Brocka&Brocka (1994), motivao pode ser definida como uma fora que move algum para um o bjetivo. Esta fora vem de dentro do indivduo e se um objetivo est definido de maneira que o torne importante para um indivduo, esse indivduo ir busc-lo.

A motivao (Chiavenato,1994) est contida dentro das prprias pessoas, mas de certa forma pode receber tambm influncias por fontes externas. A motivao intrnseca e a motivao extrnseca devem se complementar atravs do trabalho gerencial . A forma pela qual o gerenciamento pode agir em termos de motivao conscientizando o funcionrio de maneira pela qual leve a valorizao do seu trabalho (Caravantes,1997). O empregado deve entender o que significa o seu trabalho e sua importncia para a organizao (Brocka&Brocka,1994). O gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas e o bom desempenho depende do quo motivado esteja o empregado (Chiavenato,1994).

Por trs da maior parte das barreiras encontradas entre a teoria e prtica na Gesto da Qualidade Total existe o problema da motivao, em acender e manter alta a chama da disposio para fazer, dia aps dia, semana aps semana, ms aps ms, ano aps ano , o que precisa ser feito e os princpios que precisam ser seguidos. Se no estamos dispostos a fazer, dia aps dia o que precisa ser feito; se nossos subordinados no esto dispostos a faz-lo; ou a qualquer momento esmorecemos em nossa disposio, a execuo de nossos planos entrar, fcil e rapidamente em declnio. Caso um executivo usar todas as reunies para replicar, constatar que as novas leis publicadas no esto sendo cumpridas e criar novas leis, ele rapidamente deixar de ser um executivo para transformar-se em um legislador frustrado (Miranda,1994).

A figura do legislador frustrado a que melhor se aplica ao gerente que no consegue ter suas determinaes ou propostas cumpridas. Para fazer que determinaes sejam cumpridas gerentes utilizam de artifcios como: estmulos negativos (punio, repreenso cada vez mais frustrando o ser humano e fazendo com que ele se afaste dos objetivos organizacionais) e estmulos positivos (recompensa, elogios buscando desta forma motivar funcionrios para o cumprimento dos objetivos organizacionais). Por mais

que adeptos desses sistemas os defendam evidente que nenhum deles capaz de produzir

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resultados duradouros. Isso porque a motivao, na realidade, depende da existncia de objetivos (externos ao indivduo) em sintonia com os motivos (internos) particulares de cada indivduo, capazes de gerar comportamentos (ao) em direo conquista ou objetivos e conseqente satisfao dos motivos (Miranda,1994). ao gozo dos

A motivao uma combinao de fatores extrnsecos (ao externa) e intrnsecos (motivos internos) que deve ser elevada a supremacia pela atitude gerencial (Chiavenato,1994). No pode-se motivar algum em dado momento se a pessoa no estiver predisposta a determinado comportamento, pois a motivao algo interno, que vem de dentro da pessoa (Bergamini,1991). Portanto lderes, gerentes podem objetivar determinados comportamentos atravs de uma conscientizao daquilo que almejam,

fazendo o indivduo entender o que est realizando, para que est realizando e a importncia do que est fazendo. Em linhas gerais o liderado deve ter plena conscincia do que realiza e ser valorizado por isto (Miranda,1994).

3.6.7. Remoo de Barreiras

Estruturas, polticas e procedimentos devem ser implantados para encorajar a qualidade. Tudo o que restringe o progresso do gerenciamento da qualidade deve ser removido. A remoo de barreiras oriundas de paradigmas tradicionais deve ser o primeiro passo para dar autonomia aos funcionrios, conscientizando - os de que as coisas realmente mudaram (Brocka&Brocka,1994). Resistncias as mudanas so inevitveis, porm uma grande quantidade de esforos no Gerenciamento da Qualidade gasta para superar estas resistncias (Brocka&Brocka,1994).

Consideram se assim algumas barreiras para a eficcia do gerenciamento da qualidade descritas abaixo (Coletnea de dados): a dicotomia entre teoria e prtica da aplicabilidade dos princpios da qualidade; comunicao de mo nica no sentido da no obteno da participao dos funcionrios; resistncias a mudanas, principalmente quando chefes ou lderes demonstram o medo de perder o controle da situao e conseqentemente seu lugar na hierarquia dos cargos; o entendimento de que o trabalho do gerente estratgico e no operacional; a dificuldade em proporcionar a mo de obra, trabalhar com satisfao;

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comprometer-se com a qualidade da boca para fora;

gerenciar pessoas baseado em modelos mentais ultrapassados ( cultura); administrar com base no individualismo; pensar que motivao algo fcil de se manipular; dificuldade em tornar as pessoas (fora de trabalho) (Coletnea de dados). a base da excelncia empresarial

Existem ainda algumas outras barreiras implementao da qualidade, que no cabe aqui salientar pelo fato tornar-se uma descrio muito extensa, mas a excluso destas barreiras um trabalho rduo e imprescindvel do gerenciamento da qualidade.

3.6.8. Avaliao Contnua

A avaliao contnua do desempenho, feedback ou retroalimentao nunca ser vista como um fim em si mesma, mas sim como um instrumento necessrio a promoo de melhorias ou preveno de possveis falhas no processo produtivo (Miranda,1994). O feedback essencial para a melhoria contnua e para a preveno de erros. Esses mecanismos de feedback podem ser simples relatrios orais ou escritos, sistemas de informao ou anlise estatstica integrada a sistemas especializados. A chave deste feedback receber a informao a tempo de forma a permitir o incio da ao corretiva (Brocka&Brocka,1994).

A informao ou feedback deve ser dada algum que possa iniciar a ao. Num ambiente fabril, isto significa o acesso a informao do controle da qualidade pelos trabalhadores do cho de fbrica, e no pelos inspetores da qualidade. Os inspetores no resolvero o problema, apenas podero dar assistncia na elaborao e anlise das cartas de controle, mas no possuem responsabilidade direta pela fabricao do produto. importante fornecer aos trabalhadores do cho de fbrica informaes em tempo real para corrigir ou prevenir os defeitos. O feedback deve ser direto com quem produz (Brocka&Brocka,1994).

Considerando que o prprio conceito de gesto da Qualidade Total refere-se melhoria contnua da qualidade dos produtos, servios e desempenho da empresa, no h como pensar em Gesto da Qualidade sem enfocar, como um de seus maiores destaques, a avaliao do desempenho de cada funcionrio, em cada tarefa, visando seu aprimoramento

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contnuo. Superior e subordinado devero usar a avaliao contnua como um meio para discutir pontos a serem melhorados e o delineamento de um plano de desenvolvimento pessoal (Miranda,1994).

A realimentao uma responsabilidade gerencial constante, contnua e abrangente que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcanados para compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficincia e com a eficcia. Com a qualidade e com a produtividade (Chiavenato,1994).

Finalmente a avaliao contnua ou feedback est totalmente voltada para a melhoria de produtos e processos. O sistema de avaliao contnua serve como uma ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, melhorar o contexto do

trabalho e obter melhores resultados em termos de eficincia e eficcia do produto. A avaliao contnua ou feedback objetiva receber a informao a tempo de evitar possveis ao corretiva

problemas no processo produtivo em funo imediatamente de uma (Chiavenato,1994).

3.6.9. Melhoria Contnua

Melhoria contnua so pequenas melhorias feitas em produtos ou processos, objetivando a inovao (Brocka&Brocka,1994). A Qualidade total est voltada para a melhoria dos processos e para a preveno de erros. Na qualidade total, o impulso, tanto para a melhoria operacional quanto para a organizacional, tem sido uma constante. A qualidade total evolutiva. Sendo ento suas estratgias voltadas para a capacidade de fazer a coisa certa de uma melhor forma que a dos seus concorrentes, e isso em termos contnuos (Caravantes,1997).

A organizao deve ser vista como um conjunto de processos onde cada um procura atender s necessidades dos seus clientes, formando as ento chamadas cadeias de clientes e fornecedores internos. A melhoria dos processos e a inovao de produtos deve ser uma busca constante e sistemtica de todos (Veiga,1998).

O imperativo da qualidade uma imposio competitiva, de tal forma que, a empresa bem sucedida estar constantemente trabalhando para melhorar a qualidade de seus produtos, servios, ou desempenho dos processos. Assim sendo aquelas que pararem no tempo, no utilizarem-se de benfeitorias contnuas em seus produtos e processos estaro fadadas ao insucesso (Miranda,1994).

Para que ocorra o envolvimento dos empregados com relao a melhoria contnua dos processos e produtos necessrio um programa de recursos humanos consolidado, no qual chefes ou gerentes reconheam o indivduo como um agente ativo na operao da empresa e no mais como mero servidor do sistema. Neste sentido

lderes/liderados trabalharo conjuntamente para a melhoria dos processos e produtos, tornandose assim uma parte do trabalho de cada pessoa, em vez de se ter as responsabilidades sobre poucos membros da organizao. Os lderes no assumem mais responsabilidades do que no os dizem respeito indiretamente, dividindo assim os problemas de produo com quem os executa. Gesto Participativa (Brocka&Brocka,1994).

3.6.10. Relacionamento Cliente/fornecedor

importante salientar que a capacidade de atender s exigncias do cliente vital, no apenas para duas ou trs organizaes diferentes, mas dentro da mesma organizao(Caravantes,1997). A qualidade no possui significado, exceto quando definida pelos desejos, necessidades e expectativas dos seus clientes. E um cliente satisfeito no o suficiente; os negcios so construdos pelo cliente leal, aquele que volta e traz um amigo. A razo de existir da empresa atender o mercado externo, ou seja seus consumidores aqueles que compram o seu produto final (Deming, apud Garbor,1994).

Vimos que atender o consumidor o objetivo de t da a organizao, seja ela o produtora de bens materiais ou servios. Alm desta relao existem mais duas interaes organizacionais. A primeira a relao cliente/fornecedor externo e a segunda cliente/fornecedor interno (Caravantes,1997). relao

A relao

cliente/fornecedor externo deve ser de parceria, trabalhando

conjuntamente numa relao de confiana, lealdade e de longo prazo, objetivando produtos

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com qualidade (Deming,1990).

J na relao cliente/fornecedor interno, ocorre uma

srie de cadeias (cada trabalhador um cliente dos trabalhadores que o antecedem e cada um tem clientes, as pessoas para quem o trabalho passa) de fornecedores e de clientes. Sendo a qualidade o atendimento das exigncias do cliente, o primeiro item da lista das coisas a fazer procurar saber quais so os requisitos do meu cliente. Dentro das organizaes, entre clientes e fornecedores internos, a transferncia de informaes sobre requisitos freqentemente insuficiente e at ausente (Caravantes,1997). A base para a interrelao entre clientes/fornecedores internos encontra-se calcada na comunicao e esta pode ser facilitada pelos chefes, lderes ou gerentes que conduzem as equipes de trabalho ou os setores, baseadas na relao de cooperao mtua, tendo como meta os objetivos organizacionais (qualidade do produto, desde o projeto do produto at chegar as mos do consumidor e conseqente manuteno).

Conforme especifica Oakland (1994), para se obter qualidade por toda uma organizao, cada pessoa da cadeia de qualidade deve questionar cada interface: CLIENTES: Quem so meus clientes imediatos? Quais so os seus verdadeiros requisitos? Como posso identificar esses requisitos? Como posso medir minha capacidade de atend-los? Ser que disponho da necessria capacidade para atend-lo? Ser que estou continuamente atendendo aos requisitos? Como controlo as mudanas nos requisitos?

FORNECEDORES: Quem so meus fornecedores imediatos? Quais so meus verdadeiros requisitos? Como comunico esses requisitos? Meus fornecedores tem capacidade para avaliar e atender os meus requisitos? Como lhes informo as mudanas em meus requisitos?

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Muitos consultores do Gerenciamento da Qualidade aconselham a reduo do nmero de fornecedores externos, estabelecendo parcerias a longo prazo com aqueles que permanecerem no processo seletivo da qualidade (Brocka&Brocka,1994).

3.6.11. Autonomia dos Empregados

Fornecer autonomia aos empregados significa habilit-los a alcanar o seu potencial mais elevado proporcionando a conduo de sua prpria rotina diria, reconhecendo que o posicionamento das gerncias de auxiliar os empregados na soluo de problemas, e no para colocar obstculos no caminho (Brocka&Brocka,1994).

Para muitas companhias americanas dar autonomia aos funcionrios uma novidade e talvez seja o conceito mais til e poderoso no Gerenciamento da Qualidade (Brocka&Brocka,1994). A autonomia libera a pessoa para tornar-se mais responsvel, gera um clima de confiabilidade e elimina o controle externo (Chiavenato,1994). Estando os gerentes cercados de pessoas competentes, satisfeitas e valorizadas, nada mais bvio do que permitir-lhes que faam os seus prprios trabalhos sem interferncias. Ningum conhece melhor a respeito do seu trabalho do que a pessoa diretamente envolvida com ele.

A falta de autonomia

ocorre quando os mtodos de trabalho so

predeterminados, quando os intervalos de trabalho so rigidamente controlados, quando a mobilidade fsica da pessoa restrita, quando os insumos de seu trabalho dependem

exclusivamente da chefia e de outros. A autonomia proporciona liberdade de mtodos, de programar o trabalho e intervalos de repouso, mobilidade fsica ilimitada e quando a prpria pessoa supre os insumos de seu trabalho sem depender da chefia ou de outras pessoas (Chiavenato,1994).

Quando chefes ou gerentes praticam o ato de delegar responsabilidades, ele est: se libertando de tarefas que podem ser feitas por outras pessoas; concentrando sua energia disponvel naquilo que nenhuma outra pessoa pode assumir ou fazer melhor do que ele; dando aos outros a oportunidade de se desenvolverem e aprenderem a suportar parte da carga; liberando mais tempo disponvel para desenvolver suas habilidades administrativas e pensar em idias inovadoras que conservaro sua empresa frente da competio; livrando

ciii

seu pensamento de detalhes que podem atrapalhar sua viso geral das condies do trabalho que administra; e descobrindo quem pode ser confivel para se encarregar de tarefas (Culligan,1988).

Delegando poder e autonomia, lderes esto dando ao indivduo o direito de agir do modo dele. Se impormos maneiras de se trabalhar ou modos de realizar as coisas, poderemos cercear o entusiasmo (Culligan,1988). do trabalhador e o seu sentimento de realizao

Lderes ou gerentes que constroem relacionamentos de

confiana com seu

grupo de trabalho sentem-se a vontade com as pessoas. Esto dispostos a considerar pontos de vista alternativos e a utilizar a percia e a habilidade de outras pessoas. Tambm esto dispostos em permitir que outros exeram influncia sobre suas decises. Sem confiana reina a permanncia do status quo, adotando o gerente uma postura auto protetora. Sendo diretivos e mantendo rdeas curtas sobre seus subordinados (Kouzes&Posner,1991). A credibilidade e a confiabilidade so atributos mais difceis de se ganhar. E so as mais

frgeis das qualidades humanas. Podem ser perdidas em muito pouco tempo, se no forem cuidadas. Estamos dispostos a perdoar umas pequenas transgresses, um tropeo da lngua, uma palavra mal pronunciada, um ato descuidado. Mas chega um momento que o limite atingido. E quando os lderes gastarem toda a sua credibilidade e confiana nos outros, quase que irrecupervel (Kouzes&Posner,1991).

O princpio bsico no encorajamento da participao do trabalhador e ou na formao de autonomia a confiana. A gerncia deve fornecer confiana aos empregados e vice versa (Brocka&Brocka,1994). A autonomia requer uma base slida de confiana e confiana se conquista dando o exemplo. A base de um relacionamento de confiana crer que a outra pessoa tem integridade. Isto demonstrado pelo cumprimento de compromissos e promessas. Ir primeiro um forma de fomentar a confiana e quando as situaes so arriscadas os lderes devem ir a frente de seus subordinados. Devem confiar para serem confiados (Kouzes&Posner,1991).

Autonomia na verdade uma denominao mais amena para substituir confiana palavra muito assustadora para alguns gerentes. Sem confiana, os empregados

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somos ns e os gerentes so eles e os dois tornam-se to envolvidos em recuos estratgicos e fugas das metas que ambos perdem a conscincia que trabalham para a mesma companhia (Brocka&Brocka,1994). A autonomia refere-se ao grau de liberdade que o ocupante de um cargo tem para programar as suas atividades, selecionar os equipamentos que dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos que dever seguir. Com a autonomia introduz-se a liberdade e independncia para a pessoa trabalhar e elimina-se a dependncia e o controle externo. Quanto maior a autonomia tanto maior a responsabilidade experimentada pela pessoa (Caravantes,1997).

3.6.12. Gerenciamento do Desempenho

Gerenciar desempenho requer comunicaes habilidosas. O gerenciamento do desempenho dinmico, crescente e orientado pelos processos, em vez de ser passivo e orientado pelos resultados (Brocka&Brocka,1994). As mudanas que o Gerenciamento da

Qualidade requer no trato com os empregados e com os processos de trabalho tambm requerem mudanas na medio do modo de desempenho dos empregados. A comear devese eliminar a estimativa anual de desempenho. Um ano muito tempo para deixar um comportamento ruim ou um bom comportamento seguir sem recompensa. A realimentao deve ser oferecida rapidamente para permitir que os empregados corrijam logo os seus

comportamentos (Brocka&Brocka,1994).

Os sistemas de recompensa pelo desempenho falham muitas vezes devido ao preconceito do supervisor em relao ao empregado; pela comparao de padres de

desempenho, condenando um empregado pelo seu baixo rendimento; pelo posicionamento do empregado em relao aos seus fracassos no esquecendo de t-los cometidos; e atravs da aplicao de sistemas de recompensa por desempenhos medocres (Brocka&Brocka,1994).

Existem alguns cuidados que devem ser tomados ao gerenciar o desempenho (Brocka&Brocka,1994): elogiar o empregado em pblico, reprimindo-o em particular; basear o critrio de desempenho nos objetivos do grupo e no individuais; os objetivos e critrios de desempenho devem ser conhecidos por todos os empregados afetados, e devem ser estabelecidos por esses empregados;

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abstenha-se das metas numricas o tanto quanto possvel, pois elas so fceis de manipular podendo realmente deformar o desempenho por terem sido estabelecidas to baixas; mea o desempenho de vrias maneiras diferentes; O auto gerenciamento outro termo para melhorar o desempenho individual. A avaliao do desempenho deve ser um processo dinmico, bidirecional, interativo e, sobretudo, criativo atravs do qual gerente e subordinado interagem no sentido de criar condies para uma constante melhoria de desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, conseqentemente, do melhor alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Assim, a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas uma ferramenta, um meio para melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condies e oportunidades de crescimento profissional e de participao pessoal. No fundo trata-se de conciliar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais de uma maneira sadia e construtiva. Mais do que tudo isto, a avaliao do desempenho um importante meio de feedback para cada pessoa. Feedback do seu desempenho, da sua competncia tcnica, das suas habilidades, da importncia do seu trabalho para a organizao. realimentao da sua produtividade, da sua qualidade, da sua excelncia (Chiavenato,1994).

O gerenciamento do desempenho a maneira trabalho exercido pelos funcionrios em forma de

de avaliar os resultados do recompensa ou punio

(Brocka&Brocka,1994). Os resultados de nossas aes presentes tem papel importante na determinao de nossas aes futuras. Geralmente as pessoas repetem comportamentos que so premiados (recompensados positivamente), evitam aqueles que so punidos, e abandonam ou esquecem os que no produzem nenhum resultado. Se horas extras de trabalho duro e de longas jornadas em um projeto passarem despercebidas e no forem recompensadas, as pessoas encontraro maneiras de minimizar seus esforos

(Kouzes&Posner,1991).

O gerenciamento do desempenho uma

responsabilidade gerencial que

procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcanados para compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficincia e eficcia. Com a qualidade e com a produtividade (Chiavenato,1994).

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O desempenho conseqncia do estado motivacional e do esforo individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa, seja em termos de alcanar objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa, provocam um determinado grau de satisfao pessoal. Esse grau de satisfao, grande , pequeno ou nulo, realimentar positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. A satisfao do indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como um reforo negativo. Para se influenciar a motivao dos empregados preciso ligar resultados relativos ao trabalho (recompensa e reconhecimento) ao esforo e ou desempenho do mesmo. Caso o que se deseja uma preocupao com a qualidade, ento devem ser dadas recompensas aqueles que consistentemente atingirem os padres de qualidade, os outros s sero premiados quando cumprirem essa norma (Chiavenato,1994).

Os sistemas de recompensas funcionam melhor quando o desempenho pode ser medido com preciso e objetividade. Quando os padres dos objetivos so difceis de estabelecer e as medidas de desempenho so subjetivas, a aceitao das avaliaes de desempenho depende da confiana dos funcionrios naqueles que tomam as decises de avaliao. Esta uma razo, extremamente importante, pela qual o relacionamento entre lderes e seus seguidores deve ser baseado em respeito e confiana mtuos

(Kouzes&Posner,1991).

Tanto os psiclogos sociais como os lderes tm constatado que as recompensas costumam funcionar melhor que as punies. Alguns gerentes cometem o erro de assumir que os indivduos respondem somente ao dinheiro. O reconhecimento verbal do desempenho diante dos certificados, placas e outros presentes tangveis so poderosas recompensas. Prmios espontneos e inesperados tambm costumam ter maior significado do que aqueles formais e esperados. Elogios e conselhos so formas importantes de reconhecimento (Kouzes&Posner,1991).

Tornar pblico o reconhecimento. Quando o reconhecimento pblico, no s a auto - estima da pessoa alimentada, mas tambm seu comportamento serve de modelo para os outros, daquilo que certo e fazer as coisas certas ser notado e recompensado. O

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reconhecimento tambm ajuda a fortalecer quem o recebe, por aumentar sua visibilidade. O reconhecimento pblico constri comprometimento porque t rna as aes das o pessoas visveis para seus pares e difceis de serem revogadas ou negadas

(Kouzes&Posner,1991).

Os mecanismos de reconhecimento do desempenho humano necessitam ser bem monitorados de forma a conduzir com satisfao o trabalho dos subordinados. A

recompensa positiva traz mais resultados positivos para a fora de trabalho, porm no descartando a hiptese de utilizar-se quando necessrio da advertncia em um

comportamento negativo. O problema est em utilizar-se da punio de forma a causar um impacto psicolgico nas relaes trabalhistas, ou seja o erro est em se dirigir de forma agressiva aos subordinados quando um objetivo no foi devidamente alcanado. preciso uma reviso nos impactos psicolgicos causados pelas estratgias utilizadas gerenciamentos na avaliao de um desempenho (Kouzes&Posner,1991). pelos

3.6.13. As Pessoas como a Base da Excelncia Empresarial

A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. Nesse contexto as pessoas do algo de si e esperam algo em troca, seja a curto ou a longo prazo. O modo pelo qual esse ambiente moldado e estruturado influencia poderosamente a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso: influencia o prprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano. E isto,

conseqentemente, afeta o prprio funcionamento da empresa (Chiavenato,1994).

Segundo a teoria mecanicista, enquanto as mquinas so dirigidas

para a

padronizao e igualdade, as pessoas apresentam diferenas entre si, necessitando serem administradas conforme essas diferenas. As pessoas sem viseiras no suportam mais o enquadramento pela similaridade e pela robotizao. Quando as pessoas so tratadas de forma descrita acima pelas empresas, elas desanimam os indivduos e eliminam totalmente a sua capacidade de criar, mudar e inovar. Quando as organizaes encorajam a expresso individual torna-se difcil que elas no se renovem e se revitalizem, ou seja criam auto

estima. Se cada ser dentro da empresa for tratado com a importncia de um gerente, ela se tornar uma colaboradora incrvel para a renovao empresarial (Chiavenato,1994).

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Para

tanto,

principal

objetivo

empresarial

assegurar

um

clima

organizacional propcio tanto realizao humano - profissional, como ao comprometimento pessoal com relao aos objetivos organizacionais e resultados a alcanar. No clima organizacional onde as pessoas so valorizadas, a administrao participativa fundamental, pois o empregado tem real possibilidade de participar com liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, e at mesmo questionar uma deciso. Isso no quer dizer anular

os centros de poder, subverter a autoridade, bagunar, mas sim criar uma confiana mtua entre as partes, especialmente entre gerentes e empregados (Chiavenato,1994).

O grande desafio organizacional incorporar a sua prtica diria o princpio da qualidade total que torna o indivduo a essencialidade das atividades administrativas e no mais um acessrio, estando no mesmo mbito dos recursos financeiros, materiais e tecnolgicos. Os recursos financeiros podem ser dirigidos, os materiais e tecnolgicos

podem ser comprados, mas o humano tem de ser valorizado e orientado pela sua supremacia. O indivduo dentro de qualquer organizao, tem de ser respeitado e tratado como algum que tem corao e sentimento. Algum que est ali para ser um cooperador e no um escravo, tornando factvel a sua auto - realizao profissional e sua satisfao em ser um membro da organizao onde est inserido (Coletnea da diversos escritores).

O gerente bem sucedido olha as pessoas como oportunidades e sua tarefa no modificar os seres humanos, mas sim usar toda a fora e toda a aspirao que existe no indivduo. envolver para forjar um senso de posse em um emprego ou tarefa. Com a posse a mo de obra vai em frente e certamente assim obter maior produtividade da empresa (Chiavenato,1994). Investir em pessoas gerenciar com elas. Para liderar funcionrios preciso agir numa relao de igualdade, pois apesar da hierarquia o lder ocupa uma posio de orientador e facilitador e no de mando e autoridade exacerbada (Chiavenato,1994).

O desempenho dos funcionrios amplamente melhorado pela oportunidade de participar das decises nos processos onde atuam com menos fiscalizao e equipes independentes e coesas. a substituio da burocracia pelo esprito empreendedor, desenvolvendo-se o comprometimento e o envolvimento (Chiavenato,1994).

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A valorizao do ser humano dentro d organizaes conduz ao orgulho as e ao prazer com o trabalho que realizam e com o rgo na qual trabalham (Deming,1990). O empregado que se sente valorizado, percebe que suas aes esto sendo reconhecidas no apenas pela devida remunerao, mas pela implementao de suas idias . necessrio

conscientizar as pessoas sobre a razo da existncia e importncia do trabalho de cada um, estimulando o estabelecimento de desafios contnuos e a melhoria de padres de desempenho. Manter um ambiente propcio participao e sugestes criar mecanismos de valorizao e reconhecimento daqueles que executam bem o seu trabalho (coletnea de diversos escritores).

O que est por trs deste dcimo terceiro princpio o fato de administrar as pessoas mais de perto. De aproxim-las da alta direo (presidente, diretores, gerentes , chefes). De senti-las e perceb-las. De permitir que elas realmente trabalhem com o corao e com a inteligncia e no apenas com os msculos ou com os hbitos (obedincia e apatia). Sobretudo, que participem da empresa no como recursos mecnicos de produo, mas como pessoas criativas, inteligentes, responsveis, que podem dar muito mais do que esforo fsico ou muscular na forma de contribuies proveitosas e necessrias ao sucesso empresarial (Chiavenato,1994).

Elevar o ser humano a supremacia, colocando-o como o centro das atenes valoriz-lo e sobretudo utiliz-lo na sua plenitude, colocando-os como parceiros nos negcios (Caravantes,1997). Lidar com pessoas uma atividade altamente complexa, mas sobretudo gratificante para quem souber faz-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano (Chiavenato,1994).

O principal ativo de uma empresa o seu pessoal. A aplicao das energias humanas pode ser infinitamente aumentada quando a empresa oferece condies capazes de potencializar e canalizar as predisposies das pessoas e transform-las em resultados prticos e positivos. Se forem transformadas em resultados prticos trar satisfao e em

contrapartida se forem descartadas ou arquivadas trar a frustrao, apatia e perda de identidade para com os objetivos da empresa (Chiavenato,1994).

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As organizaes possuem o know- how fundamental para utilizarem-se das tecnologias em benefcio do homem; porm as organizaes devem aprender como utilizar as Cincias Sociais a fim de tornar a organizao humana verdadeiramente eficaz. Uma compreenso do comportamento humano obviamente imperativa se os gerentes

quiserem melhorar o desempenho dos recursos humanos de sua organizao de forma a causar-lhe no apenas um timo desempenho mas sim fazendo-o ter satisfao pelo trabalho que executam e orgulho pela empresa na qual trabalham (Caravantes,1997).

No mundo estamos cheios de empresas que foram gloriosos no passado porm acabaram de portas fechadas, provavelmente porque perderam a adeso das pessoas. A adeso das pessoas s conseguida a partir do reconhecimento e da valorizao (Revista Exame,1997).

3.7. O Papel do Liderado no Programa de Qualidade Total

Ainda que se disponha de muitas ferramentas e estratgias para viabiliz-la, a implantao da Qualidade Total pode ser definida como um processo de alta sensibilidade (Paladini,1994). Sensibilidade que deve vir da alta administrao e gerenciamento no

momento em que implantam o programa de qualidade, tendo como base o reconhecimento do fator humano como agente propulsor e gerador de bens, agregando valor para a empresa e sendo fontes de lucratividade. No mundo dos negcios bastam pequenas alteraes de comportamentos ou simples sinais de falta de credibilidade no programa de Qualidade para que as aes da Qualidade Total saiam da direo prevista (Paladini,1994).

De acordo com a evoluo histrica da Qualidade Total foi somente no incio dos anos 80 que surgiu dentro das organizaes o interesse pelo comportamento humano, at ento voltado para a produtividade em detrimento da racionalidade e da sensibilidade humana. A qualidade neste perodo deixou de estar associada apenas produo, aos produtos ou aplicao de tcnicas e passou a designar um modelo de gesto. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeo e o controle estatstico de processo para uma idia mais abrangente que engloba vrias funes como: gesto participativa, nfase em

treinamento e desenvolvimento de RH, motivao, liderana, trabalho em equipes, de forma a buscar no capital humano o sucesso empresarial (Caravantes,1997).

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Para a Qualidade Total a empresa se justifica como uma realidade do cliente interno da mesma. A empresa sem seu corpo funcional mera abstrao. Assim sendo, o homem deve ser considerado o centro das atenes empresariais, o ponto de partida. Este homem que empresta sua fora para enriquecer grandes empresrios precisa ser motivado, treinado e valorizado para que se sinta como parte integrante da organizao na qual trabalha e no apenas como mais um recurso, no mesmo nvel dos recursos financeiros, tecnolgicos e materiais. Os recursos humanos so vistos como elemento essencial e fundamental para o processo de mudana organizacional. O xito alcanado por uma organizao na realizao dos seus objetivos quanto qualidade e ao desempenho depende, cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos humanos (Caravantes,1997).

Segundo Peter Drucker (apud Caravantes,1995), uma organizao uma fico legal. Uma organizao, em realidade no existe. O que existe, isto sim, so pessoas que se relacionam e tentam atingir objetivos mutuamente acordados. Portanto, organizao sinnimo de gente. De nada vale investir pesadamente em tecnologia, mquinas e equipamentos, em informatizao, se as pessoas no forem antecipadamente preparadas e conscientizadas para tanto. necessrio primordialmente, investir no potencial humano de forma a faz-lo a pea fundamental do contexto onde est inserido, buscando um indivduo feliz . Indivduo feliz aquele capaz de satisfazer suas necessidades bsicas, de segurana e principalmente auto- realizao (Caravantes,1997).

De acordo com a percepo de vrios escritores a respeito dos recursos humanos, a Qualidade Total faz do homem a mola propulsora da atividade organizacional, preocupando-se com seu bem estar e sua satisfao interior. Deixou de lado as atividades mecnicas, montonas e rotineiras para dar lugar as tarefas que exigem participao e

envolvimento do ser humano. Neste novo contexto a administrao passa a reconhecer o indivduo como provido no apenas por msculos e sim por capacidade de pensar, sentir e raciocinar (Chiavenato,1994).

Para inovar, as empresas, devem concentrar seus esforos para a satisfao das pessoas. A inovao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. O

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impulso do sucesso empresarial est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade, na sua inteligncia e na sua capacidade de expresso. Encarando as pessoas como recursos, isto como recursos humanos, chega-se a concluso de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar (Chiavenato,1994).

O papel do indivduo na organizao onde est inserido no apenas daquele que empresta sua fora de trabalho a troco de remunerao, mas sim executa a funo de colaborador ou seja scio do negcio. Scio no sentido de reconhecer sua importncia na organizao, vestindo com satisfao a camisa da mesma (coletnea de vrios tericos).

O ser humano no pode e no deve estar dissociado do ser profissional. No possvel separar o lado racional do emotivo, mesmo porque a mola propulsora de todas as atitudes humanas a emoo. A humanizao da administrao , pois, condio fundamental para a conquista do compromisso pessoal do funcionrio para com a empresa (Junqueira&Viana,1996).

A humanizao da administrao o grande paradoxo dos anos 80 em diante. Quanto maior o desenvolvimento no campo tecnolgico, maior o grau de igualdade entre os concorrentes. Diante das mquinas iguais, o diferencial competitivo das empresas e ser, cada vez mais, o ser humano. Entretanto em uma declarao, Junqueira&Viana (1996) salientam que nem todas empresas quebraram. Enquanto a Mesbla pediu concordata, as Lojas Americanas apresentam um ritmo consistente de desenvolvimento. Em campo semelhante ao da Montreal, a Promom aumenta seus negcios a cada ano. No segmento bancrio, enquanto algumas instituies naufragam, outras consolidam sua posio de permanente crescimento. Mais atrs um pouco, nesta triste novela, para um Mendes Jnior claudicante, uma Norberto Odebrecht que firma cada vez mais sua excelncia empresarial. Enquanto o Paes Mendona sofre, o Supermercado Bom Preo, no mesmo Nordeste, no mesmo setor, torna-se cada vez mais forte. Mais do que tudo, fica comprovado que no nica e exclusivamente o ambiente de negcios mercado, concorrncia, tecnologia e fornecedores que faz a diferena para uma empresa subir ou cair, mas sim a excelncia de sua gesto interna (Junqueira,1996).

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fcil observar que a felicidade e o bem-estar dos indivduos determinam o tom da organizao. Da mesma forma, a qualidade deles a prpria qualidade da empresa. Impossvel dissociar uma da outra. Lucratividade, competitividade e excelncia s ocorrem na proporo direta da motivao, do entusiasmo e do comprometimento dos empregados, ou seja , dos clientes internos (Junqueira&Viana,1996).

Os seres humanos (empregados) assumem na Qualidade Total o papel de tripulantes que juntamente com seu comandante objetivam o sucesso do barco que anda a deriva. O comandante trata sua tripulao com desvelo, carinho, reconhecimento e ateno, comandando as jornadas de trabalho a partir de um crescimento conjunto e no individual (Junqueira&Viana,1996).

A eficcia global da organizao depende da dedicao pessoal e do senso de responsabilidade dos seus funcionrios (Boog,1991). Os mais refinados equipamentos e ferramentas sero inteis sem boas pessoas. A participao ou o envolvimento so cruciais

para se obter um senso de posse em emprego o tarefa. Com a posse, o orgulho da mo de u obra vai em frente.

De acordo com muitas leituras possvel concluir que o papel do liderado no Programa de Qualidade de crescimento pessoal e profissional, sentindo-se agente ativo na operao da empresa. A antiga percepo (mero servidor do sistema) deixa de existir com a viso de uma mudana cultural para o futuro.

As propostas de mudanas organizacionais so inmeras, mas a prtica de uma poltica voltada para o reconhecimento e investimento em recursos humanos caminha muito devagar. Empresas que no aderirem este chavo: as pessoas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes, certamente estaro fadadas ao insucesso.

3.8. O Papel da Liderana na Gesto da Qualidade Total

O papel de gerenciar, de liderar e de guiar a empresa em um mundo to incerto um dos mais importantes em nossa sociedade (EDMUND R. GRAY apud, Boog,1991). De acordo com o que j foi citado por Deming, Juran ,Crosby nos princpios da Qualidade

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Total e tambm por Peter Drucker em muitas passagens de seu livro Gerente Eficaz, a porcentagem maior de fracassos empresariais deve-se a atitudes gerenciais, percebendo-se portanto a extrema importncia da eficcia das lideranas organizacionais.

Segundo Drucker (1967) o homem que focaliza esforos e que enfatiza sua autoridade sobre os que esto abaixo dele um subordinado, independentemente da elevao de seu ttulo ou posio. Mas o homem que focaliza a contribuio e que toma a responsabilidade pelos resultados, por mais jovem que seja, , no mais literal sentido da expresso alta administrao. Ele se julga responsvel pelo desempenho do conjunto. A

focalizao do gerente na contribuio , em si mesma, uma poderosa fora de desenvolvimento das pessoas. Estas se ajustam ao nvel das demandas que lhes fazem. O gerente que ajusta sua viso na contribuio eleva a viso e os padres de todos aqueles com quem trabalha. Empenho em contribuio empenho em eficcia responsvel. Sem ele um homem se amesquinha, despoja sua organizao e rouba as pessoas com quem trabalha.

O gerente eficaz torna a fora produtiva. Sua funo usar a fora de cada homem como material para a construo da execuo conjunta. Um superior responsvel pelo trabalho dos outros. E tambm tem poder sobre a carreira dos outros. Tornar produtiva a fora muito mais do que a essncia da eficcia. um imperativo moral, uma responsabilidade de autoridade e posio. Focalizar a fraqueza no apenas tolice, irresponsabilidade. um dever do superior para com a organizao tornar a fora de cada um de seus subordinados to produtiva quanto possa ser. Mas tambm seu dever para com os seres humanos sobre os quais exerce autoridade ajud-los a conseguir o mximo de toda a fora de que eles disponham (Drucker,1967).

No pode-se deixar de salientar que na relao de trabalho o primeiro cliente de qualquer empresa o seu funcionrio. Isso significa dar poder, dar autonomia aos

funcionrios para que eles mesmos diagnostiquem, analisem e proponham solues para os problemas da empresa. Um gerente, hoje muito mais algum que auxilia o grupo a pensar, a refletir, a propor solues, do que algum que tira da cartola as solues para os problemas dos seus subordinados (Marins,1995).

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O gerente que consegue de seus funcionrios o mximo, envolve-os estrategicamente nas decises, delega tarefas de forma planejada, alia as necessidades pessoais as metas e as quotas da empresa, encoraja a anlise e a crtica do que acontece e cria a motivao atravs da comunicao. Ele sabe motivar promovendo o entendimento, o envolvimento e o compromisso (Culligan,1988). Para obter sucesso num cargo gerencial precisa-se ser um lder. Ser um lder significa ter o poder para moldar o presente e o futuro de uma organizao atravs da cooperao de grupo. Um verdadeiro lder no trabalha com a sorte, mas sim com a organizao inteligente, a delegao, o carisma e uma compreenso bsica da natureza humana: as necessidades, os desejos e as esperanas das pessoas, tanto em nvel consciente como inconsciente (Culligan,1988).

O gerenciamento da qualidade total supe um processo de mudana cultural, partindo da hiptese de que todos so inteligentes e criativos independente da posio hierrquica que ocupem. Por isso a administrao participativa tem sido apontada por empresas bem sucedidas como a alavanca para o progresso tendo por base as pessoas. Representa o envolvimento das pessoas na gesto da empresa. No fundo a administrao participativa uma evoluo do processo democrtico. Todavia ela no se baseia simplesmente na democracia da maioria to utilizada na nossa vida poltica, mas sobretudo na democracia do consenso. Na democracia do consenso prevalece o resultado das negociaes entre as partes, incluindo tambm a vontade das minorias e de todas as partes envolvidas. A administrao participativa constitui uma forma de administrao onde as pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma deciso, um projeto ou uma simples proposta. No significando anular nem mesmo destruir os centros de poder, pois a administrao participativa compatvel com a hierarquia. No significa subverter a autoridade, desautorizar, bagunar. As pessoas so envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir, em um clima de confiana mtua entre as partes, especialmente entre gerentes e subordinados (Chiavenato,1994).

Na realidade dentro de um TQM a responsabilidade de lidar com as pessoas da empresa de cada gerente. Assim em qualquer rea de atividade o gerente responsvel por sua equipe de trabalho. No uma tarefa simples lidar com pessoas, porm uma atividade

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altamente complexa. sobretudo, gratificante para quem souber faz-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano (Chiavenato,1994).

O gerente deve incentivar a comunicao aberta entre seu pessoal. A comunicao aberta ocorre quando as pessoas sentem-se plenamente desimpedidas e livres para comunicar todas as idias e mensagens que julgam relevantes. Um ambiente que encoraje a comunicao aberta tende a melhorar a satisfao no trabalho e a eficcia organizacional (Chiavenato,1994).

De acordo com Chiavenato (1994), os gerentes so responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso das organizaes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma caracterstica fundamental: a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia. Um

bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente.

Existe uma grande diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. Gerenciar pessoas, as pessoas so o objeto da gerncia. Elas so guiadas e controladas para o alcance de determinados objetivos. Gerenciar com pessoas indica que as pessoas so o sujeito ativo da gerncia. Elas que guiam e controlam para alcanar determinados objetivos individuais e organizacionais. O gerenciamento da qualidade no tem lugar para os gerentes autoritrios que supervisionam a freqncia dos empregados, planejam padres de operao, ou outros meios de gerenciamento baseados na imposio ou no medo (Chiavenato,1994).

As caractersticas de um gerente - lder so: entusiasta (ter como parte de sua personalidade a vocao de vencer, para triunfar), comprometido (coloca amor no que faz), humano (percebe que a empresa deve ser entendida como uma realidade humana), motivador (energizador de pessoas, tendo capacidade de persuadir seus liderados a seguir os caminhos traados e a alcanar os objetivos definidos, sempre dotados de alto grau de desafio), vontade de aprender e tico (ele deve jogar limpo, no escondendo cartas na manga da camisa). O

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novo gerente caracteriza-se por uma postura inspiradora, orientadora, centrada na transferncia de seus conhecimentos e experincias de modo a desenvolver talentos e habilidades individuais. Ele se posiciona na retaguarda, dando direo e orientao as pessoas (Junqueira&Viana,1996).

Segundo Kouzes e Posner (1991), os gerentes prezam a estabilidade, o controle atravs de sistemas e procedimentos e vem palavras como paixo e envolvimento como sendo inadequadas para os lbios adultos. Os lderes florescem nas mudanas; exercem controle por meio de uma viso vlida e inspiradora daquilo que poderia ser, qual chegaram em conjunto com seu pessoal e compreendem que a delegao de poderes s pessoas, atravs da expanso da autoridade delas, ao invs de sua padronizao pelo encolhimento da mesma, o nico caminho para a relevncia e a vitalidade sustentadas.

Os gerentes eficazes inspiram uma viso compartilhada. Eles do vida aquilo que constitui as esperanas e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as excitantes possibilidades que o futuro detm. Os gerentes eficazes conseguem que os outros comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos sero servidos por uma finalidade comum. Para recrutar pessoas para uma viso, um gerente deve conhecer seus seguidores e falar sua linguagem. As pessoas precisam acreditar que o gerente compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses. Somente atravs de um conhecimento ntimo dos sonhos das pessoas, de suas esperanas, aspiraes, vises e valores que o gerente eficaz ser capaz de recrutar seu apoio. Existem trs qualidades fundamentais para que os gerentes eficazes levem os outros a compartilhar suas idias: apelam para um propsito comum, comunicam-se de forma expressiva e acreditam sinceramente naquilo que esto dizendo. O maior inibidor ao recrutamento de outros para uma viso comum a falta de convico pessoal. No existe maneira pela qual voc possa, a longo prazo, convencer os outros a compartilhar um sonho, se voc no estiver pessoalmente convencido dele. Voc precisa ser sincero em sua prpria crena (Kouzes&Posner,1991).

Na relao lderes/liderados no a agresso que atrai seguidores; na verdade, so as expresses de cordialidade e amizade que produzem simpatia. Gerentes bem sucedidos sabem que no podem conseguir as coisas sozinhos. So necessrios parceiros para se conseguir executar coisas extraordinrias nas organizaes (Kouzes&Posner,1991).

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Os lderes formam equipes com nimo e coeso, equipes que so famlias. Eles envolvem ativamente os outros no planejamento e lhes do liberdade para que tomem suas prprias decises. Os lderes fazem os outros se sentirem como proprietrios, no como empregados. Os lderes desenvolvem metas colaborativas e relacionamentos cooperativos entre colegas. Eles levam em considerao as necessidades e interesses dos outros. Eles sabem que esses relacionamentos so a chave que libera o apoio para seus projetos. Deixam claro que, quando eles vencem todos vencem (Kouzes&Posner,1991).

Dentro do programa de qualidade total o respeito mtuo o que sustenta os esforos grupais. Os gerentes criam uma atmosfera de confiana e dignidade humana. Eles alimentam a auto - estima nos outros. Fazem os outros se sentirem fortes e capazes. Para que gerentes eficazes consigam o comprometimento das pessoas preciso que antes ele demonstre o seu prprio comprometimento atravs de palavras e atos

(Kouzes&Posner,1991).

No pode-se deixar de salientar que os valores compreendem as coisas que so mais importantes para ns. Eles so padres disseminados e profundamente arraigados, que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas: nossos critrios morais, nossas respostas aos outros, nossos compromissos s metas pessoais e organizacionais. O que tudo isto indica que as pessoas que entendem as crenas de seus lderes e tm seus valores pessoais alinhados com eles tm maior probabilidade de esforar-se para ajudar a empresa a atingir suas metas. Os valores do lder servem como padro, para os outros, do que importante para a organizao. Existe uma tremenda energia, quando os valores individuais e organizacionais esto em sincronia entre si (Kouzes&Posner,1991).

Lderes, ou seja, gerentes bem sucedidos: encorajam os outros, para que continuem a busca; transmitem nimo reconhecendo de forma visvel as contribuies das pessoas viso comum; exprimem orgulho pelas realizaes de suas equipes. Atravs do reconhecimento de realizaes individuais, os lderes do coragem aos seus seguidores. Essa coragem faz com que as pessoas mantenham a calma durante situaes geradoras de ansiedade e suportem as dificuldades. Coragem para prosseguir na busca e esperana em um

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futuro positivo foram os elementos centrais de herana de Dom Quixote: sonhar o sonho impossvel(Kouzes&Posner,1991).

O lder deve saber influenciar os seus liderados, atravs de um comportamento orientador, facilitador, esclarecedor, atuando diretamente com a equipe de trabalho (Teixeira,1996). Um lder da qualidade necessita conhecer o estgio em que a empresa se encontra, sua cultura, seu negcio e suas metas de forma que possa utilizar estas informaes como suporte para resolver problemas e administrar o futuro da empresa (Boog,1991).

O papel do lder envolve trs habilidades bsicas: habilidades tcnicas (representam o conhecimento especfico tcnico de um cargo gerencial); habilidades humanas (representam a habilidade que o lder deve ter no trato com as pessoas) e habilidades conceituais (representam a necessidade do lder ter uma viso do todo, ter uma viso macro a habilidade de olhar alm das fronteiras de um setor, entender as relaes entre os diversos setores, saber como a organizao se relaciona com o meio ambiente) (Boog,1991).

As empresas que no encontrarem no gerenciamento (atravs de suas prticas)

do capital humano

o seu verdadeiro sucesso, esto aprisionadas a rotinas que nos

colocam em trilhos. Estas rotinas embotam nossos sentidos, restringem nosso pensamento, nos afastam dos estmulos e destroem nossa capacidade de competir. Rotinas e pensamentos anteriormente teis solapam a vitalidade de uma organizao e causam atrofia

(Kouzes&Posner,1991).

Cabe ressaltar que na relao de trabalho somente avanaro aqueles lderes que tiveram capacidade de inovao e no de estagnao. Aqueles que souberem com competncia, comprometimento e envolvimento inovar atravs das pessoas; seguindo coerentemente os princpios elementares do gerenciamento da qualidade (Boog,1991).

Anexo 3.1. Quadro de diferenciao da gesto administrativa tradicional e gesto pela Qualidade Total

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3.9. O Sucesso da Implementao dos Princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Um discurso corrente d conta que o movimento da qualidade foi a redeno do Japo do ps-guerra e deveria ser uma prioridade nacional. Implantar um bom programa de qualidade seria suficiente para aumentar a competitividade, os lucros e garantir a perenidade dos negcios. A realizao e a prosperidade ao alcance das mos. Procurando evitar este tratamento simplista da qualidade, uma coleo de tcnicas e metodologias de engenharia e estatstica, a onda da qualidade assimilou, ao longo do tempo, alguns elementos comportamentais e conceitos gerenciais, mas nunca perdeu um certo rano tecnicista,

surgindo da grandes limitaes (Junior&Urdan,1994).

A prtica da qualidade vive um momento delicado. Evidncias demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os resultados efetivamente alcanados. Ecos de descontentamento so ouvidos por todos os lugares (Junior&Urdan,1994). Segundo Jacob (1993), se existem culpados pelas dificuldades de implantao nos programas de qualidade e produtividade, estes so os prprios gerentes, por sua crena em solues mgicas e postura acrtica. Para o autor, empresas que tiveram sucesso real nas implantaes incorporaram os princpios aos processos organizacionais, evitando estruturas paralelas.

Exemplificando o que diz Jacob (1993), tomemos como exemplo a experincia de Tom Melohn, (Kouzes&Posner, 1991) na North American Tool and die, NATD. Quando Melohn e seu scio, Garner Beckett, assumiram a NATD, a empresa apresentava fraco desempenho em uma indstria que estava sendo atacada por concorrentes do exterior. Num perodo de oito anos, sob a liderana de Melohn, a NATD aumentou cinco vezes suas vendas, seus lucros, o turnover caiu e o ndice de rejeies tambm caiu. No oitavo ano a NATD havia aberto a sua segunda fbrica e Melohn recebeu seu nono prmio de vendedor do ano. Ao que Melohn atribui esta extraordinria mudana? Certamente ao estabelecimento de uma filosofia para a NATD, contendo trs objetivos prioritrios: planejou para que a empresa crescesse lucrativamente, dividiu a riqueza com os funcionrios e reconheceu a importncia para com o lazer todos os funcionrios (Kouzes&Posner,1991) .

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Melohn

declarou que o maior ativo de sua organizao eram seus

funcionrios. V-los crescer, em termos pessoais, profissionais, financeiros e dividir com eles o entusiasmo de construir a empresa era realmente muito importante. A rea de atuao pela qual refora a crena da importncia dos funcionrios da NATD chama-se interesse. Interessamos por nosso pessoal e muito. No apenas como funcionrio, mas como seres humanos e tentamos ajud-los de todas as maneiras que podemos. A NATD implantou o programa de qualidade e reconhece que este precisa estar nos coraes e mentes de todos os funcionrios num ambiente de credibilidade e comprometimento. No significando apenas teorizar os princpios e a filosofia da qualidade e sim pratic-los com afinco e determinao(Kouzes&Posner,1991).

A NATD foi um exemplo de preocupao com o capital humano, porm existem muitas outras organizaes em transformao de paradigmas aderindo aos programas de qualidade baseados nos princpios por estes estabelecidos. Perpetuar a viso do passado perder a capacidade de adaptar-se a competitividade de mercado do sculo XXI. A fora do impacto desse novo cenrio vai exigir, um novo lder, gerente ou chefe, substancialmente diferente daqueles padres do passado, e que se transformar antes e acima de tudo em um agente promotor e fomentador das adequaes internas da organizao

(Junqueira&Viana,1996).

As tendncias estratgicas da qualidade que tero grande impacto nas organizaes do sculo XXI so (Junqueira&Viana,1996): a competitividade cada vez mais forte e a concorrncia acirrada provocaro uma corrente de melhoria contnua, com diminuio progressiva dos nveis de preo e achatamento na margem de lucro; a empresa ser cada vez mais enfocada como uma realidade humana, sendo a integrao, a motivao, a comunicao, enfim, o prprio comportamento considerados como atributos estratgicos com alto nvel de nobreza; o confronto capital/trabalho ser cada vez mais substitudo por uma prdiga e engrandecedora relao de parceria adulta, na qual a empresa absorver e entender seu papel de desenvolver seus recursos humanos e os colaboradores em contrapartida,

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aumentaro vigorosamente seu comprometimento, o amor e o prazer pela atividade profissional; o aprendizado far parte, cada vez mais forte, das atitudes e aes organizacionais, e as empresas sero elevadas categoria de centros de desenvolvimento permanente, subordinadas a uma mentalidade de inovao e oxigenao; a comunicao e o alinhamento da personalidade empresarial sero atributos prioritrios, ocorrendo a tendncia de cada unidade organizacional desenvolver sua prpria antropologia, com a slida princpios. compreenso e disseminao de suas crenas, valores e

Assim

como

fez

Melohn,

empresrios,

gerentes

administradores

aprisionados a paradigmas antigos devero ser melhores leitores do contexto que os cerca e revisar seus pressupostos e crenas pessoais. Aquilo que funcionou no passado e foi causa de sucesso, possivelmente j no funcionam mais ou, funcionam precariamente. Nem as novas teorias, ou tecnologias organizacionais (abstraes mentais) so capazes de, por si s causarem alguma modificao substancial no contexto em que vivemos. As mudanas que almejamos com ansiedade decorrem da ao dos indivduos (prtica) especialmente daqueles colocados em posies chaves nas organizaes. So indivduos que tomam decises, que afetam o destino das organizaes por eles dirigidas. Infelizmente mudanas estas que as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua dinmica interna (Caravantes,1997).

De acordo com Joseph Kelada (1994), a Qualidade Total consiste em satisfazer, simultaneamente, a todos os pblicos da organizao scios, clientes e empregados. Cada um procura a qualidade dentro do que para si mais importante: para os scios qualidade o retorno do capital investido; os clientes esperam qualidade nos produtos e nos servios e os empregados esperam qualidade de vida.

Para modernizar-mos as empresas necessrio comearmos pelas pessoas que nela trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente as mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e

servios. Estes so a conseqncia da modernizao. O produto final dela. Mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e

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conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia (Chiavenato,1994).

Os gerentes so os responsveis direto pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. A excelncia empresarial esta profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma caracterstica fundamental a liderana (Chiavenato,1994).

O lder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio de pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicao. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e idias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o lder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantm o controle das coisas; assegura a ao e domina o caminho em direo aos objetivos a serem alcanados. Apesar disso, sua liderana muito mais educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para a frente e no freia ou inibe o seu comportamento. Suporta presso e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste a frustrao e sabe fazer um esforo adicional para ir a frente e conduzir consigo a sua equipe. Consegue auto-motivar-se pela auto-realizao e consegue motivar as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas (Chiavenato,1994).

A implantao liderana eficaz e

de um

programa de qualidade total

bem sucedido requer

o entendimento da dinmica da qualidade. Muitos dos fracassos

cometidos pela implantao de um TQM so decorrentes (apud Paladini,1994) de equvocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo confronto entre teoria e prtica (muita palavra (princpios) e pouca ao), falta de confiabilidade nos resultados do programa, resistncia a mudana e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem a democracia da qualidade (revista Bussiness Week,1991).

A qualidade total s obter sucesso quando muito bem entendida e isto envolve implantao a partir de decises firmes e conscientes da alta administrao,

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prioridade absoluta clientes, polticas e objetivos claros, adeso e motivao de todos os elementos da organizao, melhoria contnua e interao entre empresa e empregado (isto envolve compreenso das necessidades mtuas) (Paladini,1994).

Alm do entendimento do que venha a ser um programa de qualidade total e da prtica de seus princpios bsicos, a empresa que tiver lderes capacitados, bem sucedidos e motivados dispe de um patrimnio e de uma vantagem competitiva, que faz-se sentir em todos os momentos de sua atuao e principalmente nos momentos de crise (Boog,1991). Segundo o que dizem os gurus da qualidade o problema das empresas encontra-se no mau gerenciamento da qualidade em relao ao seu corpo funcional. Os gerentes, lderes, chefes, no esto tendo a perspiccia de utilizar com comprometimento e coerncia os princpios elementares na administrao dos seus recursos humanos, tornando-os assim um verdadeiro diferencial das empresas triunfadoras.

Objetivando

a comprovao do disposto acima, far-se- uma pesquisa

quantitativa. Neste sentido procurar-se- a partir de dados fidedignos, comprovar com base no exposto desta fundamentao terica a correlao entre a teoria de implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos e sua prtica. Ver se realmente a eficcia ou ineficcia dos programas de qualidade total encontram-se nos atos do gerenciamento pelo cumprimento ou no dos princpios da qualidade na gesto dos recursos humanos. Entende-se a teoria da qualidade, acha-se interessante, mas fica apenas no abstrato. Na hora de praticar est o diferencial das empresas bem sucedidas.

CAPTULO 4. MODELO DE AVALIAO DA IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

4.1. Introduo

Este captulo o cerne do presente trabalho de tese. Inicialmente apresentarse- os princpios da qualidade total, f rmalizando as idias expostas no terceiro captulo. A o seguir propor-se- um modelo para avaliao da implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos em uma empresa da rede privada da grande

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Florianpolis. Objetivando com a a plicao deste modelo uma correlao entre teoria e prtica dos princpios da Qualidade, a fim de detectar possveis dicotomias existentes, causadoras dos sucessos ou fracassos da implementao dos Programas de Qualidade Total.

4.2. O Cliente Interno

Anterior a descrio sobre os princpios da Qualidade Total, necessrio primeiramente identificar as pessoas que emprestam sua fora de trabalho as organizaes; que so os clientes internos da organizao (funcionrios). A gesto destes clientes internos constitui o objetivo nico e exclusivo deste trabalho de tese.

A Qualidade Total parte do foco no cliente, implicando num compromisso de todas as pessoas da organizao, com uma viso comum que preserva o cliente. Assim sendo, o cliente a razo de ser de toda e qualquer atividade executada. Produtos ou servios so resultados de processos criados para atender s necessidades do cliente (Veiga,1998). Numa viso ampla pode-se dizer que as organizaes possuem diversos tipos de clientes os quais elas devem satisfazer de diferentes maneiras. Na tabela a seguir essas pessoas esto listadas assim como os meios que as organizaes devem utilizar para a satisfao destas pessoas (Veiga,1998).

QUADRO 4.1 Objetivo das Empresas

Objetivo Principal Satisfao das necessidades das pessoas

Pessoas

Meios

Consumidores Qualidade Crescimento e Empregados Acionistas Vizinhos Produtividade Contribuio social

Valorizao do ser humano

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Fonte: Campos, 1992, p. 13

Os clientes podem ser internos ou externos organizao. Os clientes externos so aqueles que no pertencem organizao e so a verdadeira existncia desta. No entanto, para que o cliente externo possa ser atendido, alguns processos internos devem ser realizados, fazendo com que surjam tambm os clientes internos (Veiga,1998). Todas as empresas possuem inmeros clientes internos. Um departamento cliente do outro e a relao clientefornecedor interno tambm se estende a todas as pessoas da companhia. Portanto

imprescindvel ter-se em mente que o cliente interno da organizao a mola propulsora do sucesso empresarial, pois sem ele como funcionariam os processos produtivos geradores de bens materiais para serem lanados no mercado? Ser que empreendedores, gerentes, chefes, supervisores sozinhos conseguiriam produzir qualidade sem um corpo funcional? Segundo o que j foi dito por Junqueira&Viana (1996), mentalize um dia de domingo, feriado ou qualquer perodo em que ningum esteja na empresa, ela est inerte, esttica. Sua dinmica decorrente da presena de pessoas. So estas pessoas que movimentam uma organizao e lhe do vida.

Empreendedores sozinhos no sobrevivem, eles necessitam dos colaboradores que emprestam a sua fora de trabalho, garantindo assim a sobrevivncia da organizao. Segundo Kouzes e Posner (1991) lderes no podem conseguir sozinhos as coisas, so necessrios parceiros para se conseguir coisas extraordinrias em organizaes.

A ao das pessoas (funcionrios) na produo da qualidade tem sido fundamental e provavelmente continuar sendo assim. Ainda que possam ser empregados

recursos de automao para organizao do sistema e o desenvolvimento e a utilizao de dispositivos que visem operar procedimentos nas linhas de produo, sempre ser necessria a presena do elemento humano para gerenciar o processo, para criar novas formas de executar as atividades bsicas de produo, para proceder ajustes que as mquinas no conseguem por si prprias. Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuio to relevante para oferecer como o homem. O ser humano o recurso que exige maior investimento, mas tambm determina o maior retorno, em termos de contribuio para a produo da qualidade (Paladini,1994).

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Assim,

reconhecendo

homem

colaborador

como

um

fator

preponderante para a sobrevivncia das organizaes torna-se importante salientar que para ele que as aes devem ser dirigidas. Aes estas advindas dos altos escales das organizaes. Quando cita-se altos escales refere-se posies como: diretores, gerentes,

chefes ou supervisores. Aqueles que na hierarquia dos cargos realizam tarefas e alcanam objetivos atravs de outras pessoas. Assim sendo a gesto dos recursos humanos vital para o sucesso da organizao, porm de nada adianta tentar simplesmente melhorar a realizao das tarefas atravs de novas tecnologias, equipamentos, mtodos e processos sem investir pesadamente nas pessoas. Alis, fala-se muito em investir em pessoas e proporcionar condies de sua participao efetiva nas decises empresariais. Porm, a distncia entre o discurso (teoria) e a prtica verdadeiramente monumental. A retrica e a ao so diferentes entre si. preciso coerncia entre o pensar e o agir (Chiavenato,1994).

4.3. Gerenciamento Eficaz

Aps citar a importncia do cliente interno na organizao e sua relao com o gerenciamento da qualidade necessrio que vislumbremos com maior embasamento a interrelao chefes/subordinados, j citado no captulo trs. A primeira e fundamental observao na elucidao do processo de relacionamento entre lderes e liderados que o gerente responsvel pelo desempenho de todos os seus subordinados. Por mais bvio que possa parecer, em torno dessa questo que gravitam as melhores oportunidades de ganho no processo de enriquecimento do trabalho, desempenho e desenvolvimento profissional dos funcionrios em todos os escales. Considerado o gerenciamento a fora mais importante na Gesto da Qualidade, por meio dele que todas as intenes manifestadas e objetivos

definidos na Orientao e no Planejamento para a Qualidade sero materializadas em aes (Miranda,1994).

O gerente o intermedirio entre alta cpula, chefes de seco, supervisores e funcionrios do cho de fbrica. Ele est no meio, tentando conduzir de forma eficaz o

processo produtivo. Este gerente de forma alguma pode estar vinculado a princpios de gesto administrativa do perodo Taylorista ou burocrtico. Certamente, em pleno limiar do sculo XXI almejam-se gerentes providos de novas concepes ao ato de administrar. Concepes baseadas na forma de conduzir os seres humanos auxiliando-os a trabalhar com mais

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esperteza, satisfao e crescimento pessoal. A relao chefes/subordinados deve estar minada de um companheirismo sadio para no mascarar o clima de amizade e confiana. Claramente no necessitamos de uma me na relao trabalhista, mas de algum que conduza ao alcance dos objetivos organizacionais de forma a valorizar o trabalho dos subordinados.

Gerentes bem sucedidos formam equipes, envolvem ativamente os outros no planejamento, do liberdade para decidir, fazem os subordinados sentirem-se como proprietrios e no como empregados, criam atmosfera de confiana e dignidade humana, alimentando a auto - estima. Gerentes eficazes desafiam o processo (mudam o status quo), inspiram uma viso comum (recrutam outras pessoas para os seus sonhos e objetivos), capacitam os outros a agir (envolvem as outras pessoas), modelam o caminho (estabelecem valores de como tratar as pessoas) e encorajam o corao (reconhecem as contribuies de forma que todos se sintam heris) (Kouzes&Posner,1991).

A eficcia gerencial encontra-se nas aes de quem detm o poder. O direcionamento que o gerenciamento d a sua relao com os subordinados tem sido segundo alguns especialistas da qualidade motivo de muitos insucessos. Deming (94%), Juran (85%), Crosby e at Peter Drucker advogam que qualidade total so decorrentes a ineficcia dos programas de

de ingerncia administrativa. Muitos gerentes ou chefes

ainda esto vinculados princpios de inter-relao trabalhista onde o empregado no agrega valor a empresa, sendo mero servidor do sistema. Esta forma de gesto totalmente avessa aos princpios da qualidade total. Princpios estes voltados para o envolvimento e comprometimento espontneo do ser humano ao trabalho, traduzido em satisfao ((Brocka&Brocka,1994), (Crosby,1990),(Peter Drucker,1967)).

Os programas de Qualidade Total provocaram profundas alteraes na maneira de gerenciar pessoas, dando a devida importncia ao ser humano e subtendendo que o gerenciamento destas era uma misso que dependia no s dos princpios que nos programas constavam, mas da ao coerente de seus precursores. No deveria existir distncia entre a teoria e a prtica (coletnea de escritores).

A idia central da qualidade total a de que para se conseguir qualidade a fim de satisfazer clientes, toda a organizao deve ter em mente que qualidade no um

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equipamento e no pode ser comprado; ela deve ser desenvolvida por todos que trabalham na organizao (Crosby,1990). Assim ter recursos humanos treinados,

desenvolvidos, capacitados, motivados e valorizados com seu trabalho vital para que a empresa atinja suas metas e o bjetivos. No investir em polticas para bem gerir os recursos humanos em uma poca de competio acirrada quase que um suicdio.

Indiscutivelmente se existe algo em relao a administrao humanizada que devemos ter plena conscincia o fato de que nem as organizaes verdadeiras fices legais nem as novas teorias ou tecnologias organizacionais abstraes mentais so capazes de, por si s, causarem alguma modificao substancial no contexto em que vivemos. As mudanas necessrias, e que almejamos com certa ansiedade, decorrem, nica e exclusivamente, da ao de indivduos, especialmente daqueles colocados em posies

chaves das organizaes. So indivduos que tomam decises, que afetam o destino das organizaes por eles dirigidas. Sem as aes deles as novas teorias e princpios permanecem inertes, meras propostas sem vida (Caravantes,1997).

O conceito e os princpios da qualidade so muito bem aceitos, mas a implementao no caminha como devia. Infelizmente h ainda muitas pessoas que pensam que a ineficincia dos programas da qualidade um problema tcnico, no um problema de inter-relaes pessoais. A qualidade total uma questo de integridade gerencial. Ou os princpios so levados a srio ou no. Quando se quer chegar qualidade, o testemunho do gerenciamento mais importante do que qualquer outra coisa. Ensinar, liderar, valorizar as pessoas, providenciar ferramentas, tudo isso perde o significado se os empregadores, clientes internos e fornecedores sentirem que o gerenciamento no est agindo conforme fala (Crosby,1990).

Um gerente, lder ou administrador necessita de uma filosofia, de um conjunto de padres elevados pelos quais a organizao seja medida, um conjunto de valores a respeito de como funcionrios, colegas e clientes devem ser tratados, um conjunto de princpios que tornem a organizao nica e distinta. Porm palavras e planos no so suficientes. Os

lderes defendem suas crenas e princpios. Eles praticam aquilo que pregam. Mostram aos outros, atravs de exemplos prprios, que vivem pelos valores que professam. Os lderes sabem que, enquanto suas posies lhes do autoridade, seu comportamento lhes traz

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respeito. a consistncia entre palavras e atos que constri a credibilidade de um lder (Kouzes&Posner,1991).

Princpios so intangveis. Ao comercializar intangveis, as organizaes sabem que devem torn-los tangveis para os clientes internos. A nica maneira pela qual os lderes podem tornar os princpios tangveis e reais para os seus seguidores atravs de seus comportamentos e aes. Os funcionrios vem seus lderes como modelos de como devem se comportar. E na dvida, acreditam mais nas aes que nas palavras. Cada ao que o lder empreende, ou deixa de empreender uma informao sobre os princpios do lder e sua seriedade quanto a esses princpios. As pessoas que esto ao redor de um lder esto sempre alerta para aquilo que est fazendo. Embora dem importncia ao que os lderes dizem, elas somente ficaro impressionadas pelo comportamento deles. Palavras so uma coisa e aes, outra. Quando se trata de estabelecer um exemplo, as pessoas esto mais inclinadas a acreditar em seu comportamento do que em suas palavras. A consistncia entre palavra e ato determina a integridade ou autenticidade gerencial, tipificando slida organizao que sabe para onde segue (Kouzes&Posner,1991).

O sintoma mais evidente para dificultar a implantao da Qualidade Total a falta de coerncia da administrao pelo descompasso entre a teoria e a prtica; a deteco de aes contraditrias na organizao, ou seja, situaes em que ocorre o choque entre o que se diz e o que se faz (Paladini,1994).

Os gurus (Deming, Crosby, Juran) da qualidade alm de dedicarem o fracasso dos programas de qualidade a ingerncia administrativa, devotam tambm a esta mesma ingerncia a ineficcia na gesto dos recursos humanos, pois gerentes e administradores no esto dando a devida importncia aos princpios e metas da qualidade, julgando como causas de fracassos de um TQM problemas tcnicos.

A Gesto da Qualidade Total bem conhecida, mas ainda pouco compreendida. Existe um abismo, as vezes profundo entre conhecer, compreender e implementar. Existe tambm muitas barreiras que se antepem entre a teoria e a prtica na gesto da qualidade, principalmente na implementao dos princpios na gesto de recursos humanos (Miranda,1994). A gesto da qualidade total, pode ser entendida como um conjunto

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de princpios, mtodos, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para a administrao de uma organizao. Sendo que a Gesto na rea de recursos humanos retm o conceito acima s que fornecendo diretrizes para a administrao de pessoas, ou seja para direcionar a inter-relao chefes/subordinados (Veiga,1998).

Os princpios da Qualidade Total que fornecem as diretrizes para a gesto dos recursos humanos so abrangentes, necessitando de posturas firmes e um repensar na arte de gerenciar. A partir da descrio destes princpios, procuraremos atravs de um modelo de avaliao mostrar as possveis dicotomias existentes entre a teoria e a prtica da

implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos e a repercusso deste fato na produtividade da organizao.

4.4. Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos.

Os Princpios de modo geral so voltados para a melhoria do gerenciamento da qualidade (Veiga,1998). Sua adoo constitui um aspecto bsico para a melhoria das

instituies, porm acompanhada da ao correspondente um indicativo de que a administrao pretende manter a empresa em atividade, visando proteger os investidores, os empregados e os empregos (Deming,1990).

Sumariamente no canso de afirmar que os Princpios da Qualidade Total so indistintamente as estratgias fundamentais na implementao do movimento da Qualidade e Produtividade, assim sendo no podemos estar vinculados apenas palavras que nos conduzam a qualidade, mas sim atos que nos faam caminhar em direo a estes princpios (coletnea de alguns escritores).

As cinco figuras ilustres (Deming, Juran, Ishikawa,Crosby e Feigenbaum) citadas no captulo III deste trabalho deram contribuies importantssimas ao movimento da qualidade, porm os princpios deflagrados por esta pesquisa para gerir recursos humanos foram extrados basicamente dos 14 pontos da metodologia Deming e de muitas colocaes feitas por ele em seu livro Qualidade: A revoluo da Administrao.

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Os princpios que envolvem a metodologia Deming so voltadas para a rea de Gerenciamento da Qualidade e no especificamente Gesto de Recursos Humanos. Para avaliar a implementao de um programa de qualidade e produtividade no sentido de gerenciar os recursos humanos, montou-se uma relao de 13 princpios fundamentais (captulo III) para a implantao de um TQM .

Para liderar, gerenciar, ou seja conquistar objetivos atravs de pessoas muito importante ser ter em mente os princpios listados a seguir e principalmente colocar em prtica o que a teoria nos ensina.

Orientao do processo, em vez de resultado orientado (interfuncinalidade); Comprometimento de todos; Cultura; Comunicao; Trabalho em equipe; Motivao; Remoo de barreiras; Avaliao contnua; Melhoria contnua; Relao cliente/fornecedor; Autonomia aos empregados; Gerenciamento do desempenho; As pessoas como a base da excelncia empresarial (valorizao do ser humano).
4.5. Princpios Escolhidos Para Implementao do Programa de Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

A Gesto da Qualidade Total fornece confiana sobre as pessoas e as envolve completamente. Constitui-se numa filosofia e em uma srie de princpios que representam os fundamentos de uma melhoria contnua sobre a organizao, sobre todos os seus processos e em uma medida das necessidades dos clientes (Brocka&Brocka,1994). Alm do exposto o mesmo autor salienta a necessidade de uma abordagem gerencial que desatrele a latncia de

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talentos atrofiados, fornecendo benefcios para ambos, trabalhadores e empresas. O objetivo da gesto da qualidade melhoria contnua. Mas a motivao dos empregados e a sua capacitao devem ser encaminhadas primeiro. O Gerenciamento da Qualidade pode fornecer o impulso de que uma organizao necessita para dissipar as frustraes e capitalizar a energia contida em sua fora de trabalho, permitindo aos trabalhadores alcanarem seus potenciais no s como bons empregados mas como seres humanos. A Gesto da Qualidade no uma simples resposta aos problemas em face do gerenciamento, mas pode ser o caminho correto, quando bem implementado. A implementao do Gerenciamento da qualidade est no fato de ele ser

complexo, e muito difcil modificar atitudes ao longo dos anos. (Brocka&Brocka,1994).

O tarefas

gerenciamento da Qualidade envolve uma complexidade de atribuies e

a serem executadas. Existem dentro das organizaes muitas reas a serem

trabalhadas. Muitos recursos a serem gerenciados, porm o objetivo ltimo deste trabalho de tese a gesto na rea de recursos humanos. No do responsvel pela rea de RH, mas ao relacionamento daqueles que trabalham em posies estratgicas (Gerentes, diretores, presidente, chefes, supervisores), ou seja, aqueles que realizam tarefas atravs de pessoas.

Chiavenato (1994) salienta: o fato de que uma pessoa realiza tarefas e alcana objetivos atravs de outras pessoas constitui o ncleo do gerenciamento de pessoas. Da se verifica que o gerenciamento de pessoas vital realizao de tarefas e ao alcance dos objetivos. De nada adianta tentar simplesmente melhorar a realizao das tarefas atravs de novas tecnologias, equipamentos, mtodos e processos se no melhorar o gerenciamento das pessoas e sobretudo investir pesadamente nelas. Fala-se muito em investir em pessoas e proporcionar condies de sua participao efetiva nas decises empresariais, porm, a distncia entre o discurso e a prtica verdadeiramente monumental. Fala-se muito e faz-se pouqussimo a respeito. Quase nada. Promete-se muito. Mas nada acontece.

Qual seria a causa dessa enorme disparidade entre o discurso e prtica? Seria a falta de crdito nas modernas teorias administrativas? Ou ser porqu nosso pas ainda no se modernizou suficientemente e que nele deve predominar algum modelo de administrao tpico do terceiro mundo? Ou, que novidades no se do bem por aqui? Em resposta as questes acima, Chiavenato coloca: que as dificuldades seriam ento uma necessidade

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perfeitamente sentida de mudar, mas acompanhada de uma bloqueadora incapacidade de fazer acontecer tal mudana, o que seria uma capacidade de diagnosticar e uma incapacidade de estabelecer a teraputica apropriada (Chiavenato,1994).

preciso acontecer uma modernizao das empresas atravs das pessoas (teraputica apropriada). Modernizar edifcios, fbricas, produtos e servios somente tem sentido quando se faz atravs das pessoas e quando o contexto administrativo se ajusta igualmente a essa modernizao dentro das empresas. Em outras palavras, a administrao das pessoas precisa ser urgentemente modificada e modernizada para que a e mpresa consiga modernizar-se tambm. A empresa somente se moderniza quando o gerenciamento das pessoas que nela trabalham se moderniza antes (Chiavenato,1994).

A mudana empresarial em direo modernizao precisa acontecer inicialmente atravs das pessoas. Sobretudo na administrao das pessoas. O que se percebe que toda essa tarefa tem sido atribuda exclusivamente ao executivo de recursos humanos da empresa, como se fora a rea de RH a nica responsvel pelas mudanas rumo modernizao. Ora, a administrao de recursos humanos responsabilidade de cada executivo da empresa, seja ele da rea de marketing, produo, finanas ou qualquer outra. O importante que a responsabilidade pelas pessoas exclusiva de cada gerente. No cmputo global, uma responsabilidade do presidente da empresa. (Chiavenato,1994)

Assim como Chiavenato, muitos outros especialistas em administrao de empresas colocam a tarefa da administrao como sendo indissocivel do bem-estar da empresa. Desta forma o bem estar significa que a mudana organizacional somente poder ser realizada pelo homem, no por mquinas. Nenhuma empresa pode comprar sua rota para qualidade (Deming,1990). Deming no seu livro Qualidade: A revoluo da administrao, salienta que as empresas japonesas tratam os seres humanos como seus bens mais valiosos e que a tarefa dos administradores estimular o trabalho direcionado para as metas compartilhadas da empresa, atravs do preenchimento das necessidades humanas de se satisfazer e auto- realizar-se atravs do trabalho. O trabalho da liderana possibilitar que todas as pessoas, em bases constantes, faam um melhor trabalho e com mais satisfao (Deming,1990).

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Deming, em muitas passagens do seu livro enaltece o indivduo de forma referenci-lo como um bem mais valioso da organizao, outros de forma diferente deram fundamental importncia aos aspectos humanos da organizao. Vianna&Junqueira (1996), citam a empresa humanizada, aquela que centra atividades, metas, estratgias e resultados na qualidade de vida de seus seres humanos. No existe ao empresarial sem a participao das pessoas. E vai alm, o sucesso sozinho s proporciona vitria. Em parceria com a felicidade, permite atingir a plenitude humana. A empresa humanizada composta de seres humanos plenos, que convivem em total harmonia, produzindo mais e melhor.

Segundo Peter Drucker (1967), diante da eficcia gerencial o gerente v as pessoas como oportunidades e sabe que s a fora produz resultados, e sua tarefa no modificar os seres humanos, bem ao contrrio, a misso multiplicar a capacidade de desempenho do todo, pondo em uso toda a fora, toda a sade, toda a aspirao que existe nos indivduos. Um lder eficaz (Drucker,1992) sabe que a tarefa da liderana a criao de energias e viso humana.

Caravantes (1993) pondera que: na abordagem da qualidade total os seres humanos so vistos como elemento essencial e fundamental para o processo de mudana. O xito alcanado por uma organizao na realizao dos seus objetivos quanto qualidade e ao desempenho depende, cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos humanos. Para renovar uma organizao, preciso enfatizar a valorizao do homem por

meio de polticas de recursos humanos. O homem deve ser considerado o ponto de partida, o centro das atenes.

Crosby (1990)

um especialista da rea da qualidade e se diz muito voltado

para as pessoas e nunca as v como uma ameaa, somente como esperana. Adverte ainda que na realidade do mundo do trabalho muito poucas pessoas gostam do fato de trabalhar. Existe uma frustrao e uma enorme falta de satisfao para a grande massa de

trabalhadores. Grande parte disso deve-se ao entendimento, da parte deles, de que as tarefas especficas que desempenham no so importantes ou significativas. Existe muita

fiscalizao; o gerenciamento insensvel ao que as pessoas sentem ou querem. Ainda Crosby relata que o propsito de uma companhia dar as pessoas uma vida digna,

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proporcionando-lhes a oportunidade de um trabalho significativo, um viver decente, e a oportunidade de prestarem contribuio aos seus semelhantes.

Brocka&Brocka (1994) descreve em muitas passagens do seu livro que o gerenciamento da qualidade fornece confiana sobre as pessoas e as envolve completamente. Enfoca ainda que o maior dos recursos no mundo dos negcios so as pessoas, mais especificamente os empregados. Gerenciar pessoas demanda um tempo de observao, experimentao, ao e reflexo.

Kouzes e Posner

em 1991 j diziam, lderes no realizam nada sozinhos

preciso parceiros para a jornada, portanto so estas relaes entre lderes e parceiros que devem, ser melhoradas. Estas relaes envolvem mudanas de atitudes gerenciais mais voltadas para as pessoas, conforme publicao da revista exame datada de novembro de 1998 e reeditada com novos dados em fins de 1999.O resultado das pesquisas publicadas evidenciam fortes tendncias a uma super valorizao do capital humano nas organizacionais. estruturas

Conforme publicao acima citada, as concluses extradas de instrumentos aplicados a muitas empresas so as seguintes: as empresas descobriram na qualidade do capital humano um fator decisivo para seu sucesso; no h nada que pese mais para a satisfao e realizao dos funcionrios que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e estimulados (Maria Amlia Bernardi). Os dirigentes das organizaes consultadas tm como prioridade efetiva, na sua misso profissional, criar uma fora de trabalho satisfeita e motivada e este esforo tem de ser percebido pelos funcionrios.

Na pesquisa relatada pela exame, as empresas que foram escolhidas como as melhores empresas do Brasil para se trabalhar apresentam referencial de sucesso que investir no ser humano. De que maneira? Trabalho em equipe incentivado e valorizado de maneira visvel e convincente para o pessoal; estabelecimento de creches para filhos de funcionrios; reduo de nveis hierrquicos; delegao de responsabilidade; mudanas de valores; respeito as pessoas, no importando quem a pessoa mas sim no que pode ajudar; autonomia; comunicao aberta e franca; e comprometimento de todos.

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Tendo em vista todas opinies acima citadas referentes a importncia das pessoas nas organizaes cabe-nos salientar que criar um clima organizacional propcio a valorizao do indivduo pode ser na verdade, a grande chave para melhorar o desempenho de uma empresa transformando este bom desempenho em sucesso.

Baseada em dadas afirmaes pode-se concluir que o investimento em pessoas tornou-se um diferencial de eficcia na vida das organizaes. Brocka &Brocka (1994)

salienta que a idia de uma abordagem administrativa integrada e voltada para o aspecto humanstico no inteiramente nova. Historicamente, autores como Sun-Tzu (filsofo chins do segundo sculo antes de Cristo) advogaram o comando dos exrcitos baseados em valores humanos. Entretanto, os administradores americanos e brasileiros ainda se prendem s idias de administrao arraigadas do sculo XVIII, quando os trabalhadores eram literalmente explorados.

Mudar os paradigmas herdados do modelo clssico da administrao onde os ocupantes de um cargo eram tratados como mquinas insensveis e que deviam trabalhar mecanicamente (Chiavenato,1994), para o reconhecimento e valorizao do indivduo

dentro da organizao uma tarefa rdua e difcil e que exige um gerenciamento coerente em suas prticas administrativas (opus,cit). Assim como os especialistas em administrao j citados, colocam o indivduo como o centro de atenes das mudanas organizacionais, tambm ponderam respeito das prticas ao destes indivduos. (princpios) de gerenciamento que conduzem a

A partir de citaes percebe-se que a implementao do gerenciamento da qualidade no est produzindo resultados muito positivos. De acordo com Brocka&Brocka (1994) para cada implementao bem- sucedida, existem 20 ou mais fracassos. Qual ser o motivo desta dificuldade? Existem algumas causas que dificultam a implantao de um programa de qualidade total, porm cabe-nos ressaltar apenas uma: a dicotomia ou o descompasso existente entre a teoria e a prtica da implementao dos princpios da qualidade na gesto de recursos humanos.

Os princpios para a gesto dos recursos humanos so os fundamentos nos quais os lderes norteiam o seu relacionamento com os liderados. A maneira na qual os

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gerentes, chefes ou supervisores conduzem o trabalho das pessoas, tornando-o estes vencedores ou perdedores. De acordo com o j exposto no captulo III, a causa de muitos insucessos nas organizaes esto voltadas para atitudes gerenciais, ou seja os gerentes no esto conduzindo eficazmente a sua equipe de trabalho.

Por que, dispondo de um arsenal to vasto e experimentado de recursos, as empresas ainda encontram tantas dificuldades para conseguir resultados significativos na Gesto da Qualidade? A resposta, embora chocante sob muitos aspectos, , no fundo,

simples: A Gesto da Qualidade bem conhecida, mas ainda pouco compreendida e dificilmente praticada na ntegra. Existe um abismo profundo, entre conhecer, compreender

e implementar. Este abismo entre o conhecer, compreender e implementar gera barreiras que se antepem entre a teoria e a prtica na Gesto da Qualidade Total. E as empresas, com raras excees, esto quebrando a cabea para romper estas barreiras (Miranda,1994).

Segundo Miranda (1994), o rompimento das barreiras entre a teoria e a prtica na Gesto da Qualidade tem de comear pelo comeo, significando que o primeiro passo de um sistema de Gesto da Qualidade decidir. Decidir que a Gesto da Qualidade, em seu mais amplo sentido, prioridade empresarial. Mais do que isso, decidir que a Gesto da Qualidade a atividade empresarial precpua, alocada junto ao dirigente nmero um da empresa, e deixar claro que todas as demais atividades da empresa so caudatrias da Gesto da Qualidade.

Assim como Roberto Miranda salienta que as barreiras entre teoria e prtica tem dificultado a implementao dos princpios de Gesto da Qualidade Total, outros especialistas da atividade empresarial tambm tem citado estas mesmas barreiras como condutoras do fracasso empresarial.

Caravantes (1997) descreve o resultado de uma pesquisa realizada pelo CENEX - Centro de Excelncia Empresarial / 2 semestre de 1995, que no geral mediante a anlise entre a importncia atribuda e intensidade percebida das caractersticas expostas ao executivo foi a existncia de um distanciamento entre o que ele e o que gostaria de ser; o que pode provocar um sofrimento psicolgico, pois quando a diferena entre o real e o ideal grande, ela pode parecer difcil demais de atingir. Pelos resultados alcanados, verificou-se

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que trabalhar em equipe, ser motivador, ter viso global da realidade so algumas caractersticas mais importantes que devem ter os executivos, na opinio dos mesmos. No entanto, eles percebem que isso pouco existe entre eles, apresentando a pesquisa um

distanciamento entre o ideal e o verificado. Para tanto importante salientar que nesta pesquisa est clara a dicotomia existente entre a teoria (ideal) e a prtica (percebido) no cumprimento das atribuies gerenciais.

A constatao do exposto acima a seguinte: existe um descompasso entre a maneira como os executivos agem e os comportamentos que gostariam de efetuar. Para

ilustrar esta constatao, Peter Drucker (1992) coloca: o que os executivos falam, aquilo em que acreditam e que valorizam, o que premeiam, observado, visto e minuciosamente

interpretado por toda a organizao. E nada percebido mais depressa e considerado mais significativo que uma discrepncia entre aquilo que os executivos pregam (teorias) e aquilo que esperam que pratiquem (aes).

Se h algo que os autores tm plena conscincia o fato de que nem as organizaes, verdadeiras fices legais nem as novas teorias ou tecnologias

organizacionais abstraes mentais- so capazes de por si s, causarem alguma modificao substancial no contexto em que vivemos. As mudanas necessrias, de que falamos e que almejamos com certa ansiedade, decorrem, da ao dos indivduos, especialmente aqueles colocados em posies- chave nas organizaes. So indivduos que

tomam decises, que afetam o destino das organizaes por eles dirigidas e que sem a ao deles as novas teorias permanecem inertes, meras propostas sem vida (Caravantes,1997).

Teboul (1991), salienta: no se pode iniciar uma reforma continuando, ao mesmo tempo a gerir a empresa de maneira tradicional..... A direo deve dar mais que um discurso e compromissos escritos (teorias) , a direo pode convencer dando o exemplo, mostrando que suas aes e seus atos combinam com seu discurso ( prtica) .

Culligan&Deakins&Young (1988),

anos atrs j salientavam como um

detalhe importante e que deve ser muito bem lembrado: a habilidade verbal (persuaso) s pode ser desenvolvida atravs da prtica. Como tudo que se aprende, saber apenas as regras no suficiente. preciso praticar, praticar, praticar!

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O posicionamento de Juran referente a dicotomia entre teoria e prtica o seguinte: h um engano em os altos executivos tentarem resolver a crise da qualidade

atravs de exortaes dizendo, de alguma maneira as coisas certas. Os executivos devem estabelecer novas metas e direes para a empresa e em seguida liderar a equipe em direo a essas metas. Havendo assim uma concordncia entre as metas estabelecidas e a devida ao para consecuo das mesmas.

Peter Drucker (1967) argumenta que a eficcia gerencial um hbito, isto , um complexo de normas prticas. E normas podem sempre ser aprendidas. Normas prticas so simples, mas elas so sempre excessivamente difceis de serem bem executadas. As normas prticas so aprendidas praticando, praticando e praticando. As teorias, princpios so facilmente aprendidos, porm tornam-se difceis de serem colocados em prtica.

Fala-se muito em investir em pessoas

e proporcionar condies

de sua

participao efetiva nas decises empresariais. Porm de acordo com Chiavenato (1994), a distncia entre o discurso e a prtica verdadeiramente monumental. Fala-se muito e faz-se pouqussimo a respeito. No esprito empreendedor o mais importante a ao e o lder deve estar totalmente orientado para fazer as coisas acontecerem na empresa.

Em outras palavras Chiavenato evoca que necessrio adotar uma administrao transparente e cristalina. No usar subterfgios, nem meias palavras. Os gerentes precisam ser coerentes em seu discurso e em sua prtica. Para tanto, os gerentes devem esclarecer, comunicar, reduzir e corrigir continuamente possveis incongruncias e dissonncias, delegar, transferir autoridade e responsabilidade s pessoas, acreditar nelas at que provem ao contrrio. Se possvel, modificar hbitos e esquemas de facilitar a penetrao das pessoas e o seu aproveitamento integral na empresa. produo, para

Para Crosby (1990) quando se quer chegar a qualidade, preciso testemunhar. O testemunho do gerenciamento mais importante do que qualquer outra coisa. Ensinar as pessoas, liderar as pessoas, mostrar s pessoas, providenciar ferramentas tudo isso perde o significado se os clientes, fornecedores e subordinados sentirem que o gerenciamento no est agindo conforme fala. A qualidade no uma questo de termos um tipo de

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superconhecimento, uma questo de integridade gerencial. Ou os princpios so levados a srio e cumpridos ou no.

Feigenbaum (1994), ressalva que os indivduos orgulham-se de pertencer organizao na qual as aes dirias de supervisores, gerentes, chefes so consistentes com os objetivos da empresa ( princpios, fundamentos). Para eles esta consonncia entre teoria e prtica tipifica slida organizao que sabe para onde segue.

Brocka&Brocka (1994), revela que estabelecer uma viso sobre a qualidade e dirimir seus princpios no o suficiente. necessrio que o gerenciamento da qualidade demonstre atravs de aes o cumprimento estes princpios. Isto deve ser feito continuamente em todas as aes e iniciativas dos gerentes, executivos, supervisores e contra mestres. Os empregados reconhecem de fato a diferena entre a poltica da porta aberta (coerente) e a da meia porta (incoerente). As filosofias, prticas, ferramentas, os mtodos,

princpios e as tcnicas devem ser integrados num plano de implementao coerente.

Palavras so uma coisa e aes, outra. Quando se trata de estabelecer um exemplo, as pessoas esto muito mais inclinadas a acreditar em seu comportamento do que em suas palavras. A consistncia entre palavra e ato determina a integridade de um gerente, lder ou chefe. Devemos ser fiis aos valores que professamos (Kouzes&Posner,1991).

Gerentes bem sucedidos sabem que palavras e planos no so suficientes. Eles defendem suas crenas. Praticam aquilo que pregam. Mostram aos outros, atravs de suas

exemplos prprios que, vivem pelos valores que professam. Sabem que enquanto

posies lhe do autoridade, seu comportamento lhes traz respeito. a consistncia entre palavras e atos que constri a credibilidade de um lder ou gerente (Kouzes&Posner,1991). Os atos dos gerentes, chefes ou supervisores so muito mais importantes do que suas palavras. A credibilidade da ao o fator determinante mais significativo para um gerente ser ou no ser seguido ao longo do tempo. Os verdadeiros lderes modelam o caminho de forma honesta mantendo sua palavra e se comportando de forma franca

(Kouzes&Posner,1991).

cxlii

Paladini (1994) em seu livro Qualidade Total na Prtica tambm advoga como uma das causas para o entrave Qualidade, as dificuldades originadas pelo confronto entre teoria e prtica dos princpios e elementos fundamentais a implementao de um TQM.

Os mesmos especialistas que consideram os indivduos como elemento fundamental no processo produtivo so tambm os mesmos, com salvas excees que

advogam como uma das dificuldades para a implantao de um programa de qualidade total o confronto entre a teoria e a prtica da implementao dos princpios da qualidade. Dentro desta prerrogativa, percebe-se que est sendo difcil incorporar os princpios que regem as relaes chefes/subordinados e subordinados/subordinados na vida prtica das organizaes.

Objetivando constatar a existncia ou inexistncia da dicotomia entre teoria e prtica da implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos, avaliaremos atravs de um estudo de caso o reflexo desta constatao na eficcia gerencial (clima organizacional).

Os princpios da Qualidade Total expostos neste trabalho de tese referem-se a gesto de recursos humanos. De acordo com Brocka&Brocka, Chiavenato, Deming, Viana&Junqueira, Peter Drucker, Caravantes, Crosby e Kouzes&Posner, os indivduos so os recursos mais importantes de uma organizao, pois gerentes, lderes e chefes no fazem nada sozinhos, eles necessitam de parceiros para cumprir os objetivos estabelecidos e realizar assim as coisas dentro da organizao.

Os princpios da Qualidade listados neste trabalho, fazem parte de uma coletnea de princpios advindos de vrios especialistas da Qualidade para gerir o corpo

funcional das organizaes. Sabe-se que a gesto de recursos humanos significa administrar, liderar, conduzir, gerenciar pessoas buscando alcanar metas e objetivos organizacionais, de forma a valorizar o ser humano, reconhecendo-lhe e dando oportunidade para que todos

trabalhem em prol da organizao com satisfao, envolvimento e comprometimento.

Apesar de existir muitos princpios da Qualidade Total, queremos enfatizar que somente trabalhar-se- com os princpios voltados para o gerenciamento de pessoas.

Adotar os princpios da qualidade, com prticas dirias, em prol dos recursos humanos s

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daro bons frutos e o abafamento do status quo ser reinante. Dentre todos os princpios que serviram de base gesto dos recursos humanos (relaes chefes/subordinados ou subordinados/subordinados), 9 foram escolhidos para o estudo de caso especfico de uma entidade Catarinense.

Dos 13 princpios listados, 4 (avaliao contnua, melhoria contnua, relacionamento cliente/fornecedor, gerenciamento do desempenho) no fazem parte dos escolhidos para serem pesquisados atravs do instrumento de medida aplicado ao estudo de caso.

Assim sendo, a extino dos quatro princpios acima citados, deve-se ao fato de estes serem conseqncia da implementao dos humanos princpios na gesto de recursos

bem consolidados (interfuncionalidade, comprometimento de todos os funcionrios

da organizao, cultura, comunicao, trabalho em equipe, motivao, remoo de barreiras, autonomia dos empregados, e pessoas como a excelncia empresarial).

4.6. Descrio dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Buscando diagnosticar em estudo de caso realizado numa empresa privada da Grande Florianpolis, a possvel dicotomia existente entre o que estabelece os 9 princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos e sua real aplicao , foram agrupadas diversas afirmativas para mensurar cada um dos Princpios em questo.

Para cada um dos 9 princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos, foram estabelecidos subgrupos de informaes, denominados pressupostos bsicos, aos quais foram agregadas afirmativas (anexo 4.1), que buscavam medir a

percepo dos colaboradores da Empresa X em cada um dos pressupostos bsicos e conseqentemente para cada um dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos.

QUADRO 4.2 NMERO DE AFIRMATIVAS E PRESSUPOSTOS BSICOS DOS 09 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Pressupostos Bsicos

Interfuncionalidade Atendimento/entrega Cadeia de Clientes Fornecedores Internos Objetivos comuns Cooperao mtua

12 afirmativas

Em Vez do Resultado Orientado Comprometimento de Todos (alta administrao, chefias, supervisores e funcionrios) com a Qualidade

Interesse/acompanhamento da alta administrao Planos de ao Definio/Difuso de princpios de forma participativa Implementao da qualidade com posturas coerentes Credibilidade

07 afirmativas

cxlv

Envolvimento da alta administrao e empregados Constncia de propsitos Comportamento organizacional Sistema de crenas e valores Cultura/Clima Organizacional

08 afirmativas

Comunicao (acesso informao)

Trabalho em equipe

Motivao

Remoo de Barreiras

Autonomia dos funcionrios

Liberdade de expresso Comunicao aberta Comunicao formal/informal Comunicao horizontal e vertical Difuso de propsitos de forma participativa Cooperao mtua Responsabilidade Comprometimento Respeito s relaes humanas Aumento do desempenho Melhoria da produtividade Conscincia para a qualidade Liderana eficaz Comprometimento Envolvimento Conscincia para a qualidade Verificar se os objetivos da qualidade esto sendo cumpridos Coerncia e eficincia dos princpios Responsabilidade Respeito s relaes humanas Reconhecimento Desenvolvimento Pessoal Capacitao Delegao de competncia Ambiente democrtico

09 afirmativas

09 afirmativas

12 afirmativas

13 afirmativas

12 afirmativas

cxlvi

Valorizao do ser humano

Reconhecimento Desenvolvimento pessoal Capacitao Benefcios Nvel de participao Relao interpessoal Satisfao com o trabalho Auto realizao Crescimento profissional Humanizao da administrao

13 afirmativas

O conjunto de afirmativas e os 9 Princpios da Qualidade Total para a Gesto de Recursos Humanos propostos no instrumento de medida a ser aplicado na Empresa X na rea de Cincia da

como diagnstico organizacional foi validado pelo professor Phd

Administrao, Francisco G. Heidemann. Aps esta validao foram feitas apenas correes de ordem gramatical, sendo que o instrumento aplicao e servindo para o fim proposto. encontrava-se em perfeito estado de

Validado o instrumento, o objetivo seguinte passou a ser a escolha da empresa na qual o trabalho de estudo de caso seria realizado. Para tal definio foi procurada a FIESC Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina, onde l solicitamos uma relao de Indstrias Catarinenses de Mdio e Grande porte cadastradas na entidade. A relao de

empresas oferecidas pela FIESC abrange a Macro Regio da Grande Florianpolis, atendendo a 21 municpios (Anexo 4.2) e tendo como diferencial mdio/grande porte o nmero de empregados (Anexo 4.2). entre empresa

Diante o quadro exposto pela FIESC at o perodo de 17 de agosto de 1999, existiam na Macro Regio da Grande Florianpolis 34 indstrias de mdio/grande porte. Destas 34, 29 so indstrias de mdio porte e 5 de grande porte. Os produtos oferecidos por estas indstrias so variados, portanto no pertencendo ao mesmo ramo de negcios (Anexo 03).

A partir da relao

das indstrias expedida pela FIESC, procurou-se via Programa de

telefone identificar aquelas que j tinham implantado em sua entidade o

Qualidade Total. Desta forma, dentre as 34 empresas listadas apenas 13 tnham implantado i em suas instalaes o Programa de Qualidade Total. Listadas as empresas que poderiam

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servir para o estudo de caso, num segundo momento tratou-se de solicitar tambm via telefone o tempo de implantao do Programa. No critrio tempo de implantao delimitouse ao perodo mnimo de 2 anos, pois para se avaliar um Programa de Qualidade Total

necessrio que ele esteja em andamento num perodo de longo prazo para se ter dados mais fidedignos a respeito do andamento do Programa.

De acordo com o tempo de implantao, restaram 8 indstrias e foram todas visitadas. Para no tornar-mos cansativo em nossa explanao definimos aleatoriamente com base em alguns dados a empresa para o objeto em estudo. A empresa escolhida para o estudo de caso ser caracterizada como a Empresa X.

4.7. Caracterizao da Empresa X

A Empresa X caracteriza-se por atuar no Brasil no mercado de telecomunicaes, fabricando telefones e centrais telefnicas. Fundada em 1976, tendo desde o incio um objetivo bastante audacioso: tornar-se a maior fabricante brasileira de centrais e aparelhos telefnicos. Para isso, a empresa direcionou sua atuao para a qualidade total de seus produtos .

Em 1987, foi a primeira empresa a lanar uma Central tipo PABX com tecnologia n acional. Durante muitos anos, a Empresa X foi a fornecedora de quase todos os programas de telefonia governamentais. J em 1990, lanou aparelhos telefnicos, terminais inteligentes, micro centrais e pequenas centrais, alm de peas e acessrios, direcionando sua ao para a iniciativa privada.

Em 1992, implantada nova filosofia administrativa, Programas de Qualidade Total e de Gesto Participativa, aumentando a produtividade e a competitividade no mercado. As exportaes iniciaram em 1996, principalmente para os pases da Amrica Latina. Neste mesmo ano o certificado da ISO 9001 internacional. atestou a empresa o seu nvel de qualidade

Localizada na Regio da Grande Florianpolis e apostando na seguinte mensagem: a organizao tem como princpio que o bom resultado s ser obtido atravs

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da satisfao das necessidades dos clientes, da manuteno de um moral elevado dos colaboradores e do atendimento das expectativas dos acionistas , foi que a Empresa X alcanou liderana no mercado nacional, destacando-se tambm no cenrio internacional com uma forte presena na Amrica Latina.

Diante a sua expanso no Mercado, a Empresa X no Brasil detm 31% do mercado de aparelhos telefnicos e 33% do mercado de centrais telefnicas. A partir de1996, passou a exportar seus produtos para os pases da Amrica Latina, alcanando a liderana em mercados importantes como a Argentina. De acordo com a poltica da qualidade faz-se presente na empresa, a gesto participativa, onde mais de 600 colaboradores trabalham com valores e objetivos de qualidade. Comprometidos em atender bem o consumidor, a Empresa X, atualmente revela um grau de satisfao dos clientes externos atingindo uma mdia de 98%. A Empresa hoje uma empresa de grande capacitao tecnolgica, por isso vive em constante atualizao de seus processos produtivos, com a utilizao de tcnicas como Kanban, 5S, Poka Yoke e JustinTime, que permitem produzir telefones e centrais com qualidade ajustada aos padres da ISO 9001.

A Empresa X adota uma poltica administrativa

participativa, onde cada

pessoa assume importncia vital no processo. Por isso, a empresa mantm um programa incansvel de treinamento, motivao e avaliao profissional. A confiana no ser humano, o respeito aos colaboradores e colegas, a transparncia e a eficincia so marcas no dia a - dia na empresa. Cada colaborador segue rigorosamente a poltica da qualidade, com a certeza de que o mais importante a plena satisfao do cliente. A Empresa faz questo de manter uma relao de qualidade com seus colaboradores, fornecendo alimentao, transporte, convnios mdico e odontolgico, segurana no trabalho, associao de funcionrios, lazer e esporte; e procurando levar assim um produto de qualidade a seus clientes.

Quadro 4.3 - Comparativo entre os resultados e mudanas ocorridos na Empresa X antes e depois da implantao do Programa de Qualidade Total. Dados Perodo Anterior a Implantao do Programa de Qualidade Total Perodo Posterior a Implantao do Programa de Qualidade Total

cxlix

Mais que 7% de faltas 1,5 % de faltas 12% ao ano 4% ao ano Idias aproveitadas =0(zero) Idias aproveitadas = 900 por ano Nveis Hierrquicos 7 ( sete) 4 ( quatro) Investimento em pesquisa e Menor que 1% do 4% do faturamento desenvolvimento faturamento Nmero de colaboradores 560 670 Produo (ap. telefnicos) 12000 ap. telefnicos por 220000 ap. ms telefnicos por ms Produo de PABX 7000 8000 ramais por ms 100000 ramais por ms Produo de telefone por 50 telefones 700 telefones colaborador/ms Tempo de montagem do 60 minutos 11minutos e quatro produto ciclo produtivo segundos (desde a injeo at expedio) Faturamento por 35 mil dlares 130 mil dlares colaborador Investimento em treinamento 0,01% do faturamento 0,5% do faturamento Departamento do Controle 42 pessoas Isento de Qualidade

Taxa de absentesmo Turnover (rotatividade) Idias dos colaboradores para melhoria da empresa

De acordo com dados repassados acima pelo Supervisor da rea da qualidade, podemos perceber que a Empresa X teve um crescimento em todos os quesitos demonstrados no quadro. Houveram melhorias visveis, caracterizando desta forma uma mudana brusca nos resultados operacionais da empresa decorrente da implantao do Programa de Qualidade Total e evidenciando-se sucessivamente total seriedade e compromisso com o programa estabelecido.

Nas palavras do supervisor da qualidade (Anexo 4.3), a implantao do Programa de Qualidade Total s trouxe benefcios para a empresa, tanto a nvel de produo, quanto a nvel de satisfao de clientes internos e externos a organizao. A fim de detectar a satisfao e diagnosticar o clima organizacional da empresa mediante a opinio dos colaboradores, a nvel de produo foi feita uma pesquisa de campo para melhor identificao da real situao que se encontra a empresa em termos da implementao dos

cl

princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos. Se teoria e prtica eqivalem-se e a repercusso desta evidncia nos resultados da organizao.

4.8. Metodologia de Pesquisa

Este trabalho prope diagnosticar a percepo dos empregados da Empresa X frente a implementao dos 9 princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos

Humanos.

Cada um dos grupos de informaes contm um conjunto de afirmativas que, devidamente respondidas pelos empregados (cho de fbrica), forneceram as informaes necessrias para o alcance dos objetivos da pesquisa. O conjunto inicial de afirmativas propostas no Diagnstico Organizacional foi alterado, buscando adapt-las a realidade da empresa, no que destaca-se: alterao na forma de exposio de algumas alternativas tornando mais facilmente compreensveis pelos empregados da Empresa X; diminuio do nmero total de afirmativas, passando de 156 afirmativas (Anexo 4.4) para 95 ( Anexo 4.5).

4.8.1. O Instrumento de Pesquisa

O instrumento de pesquisa utilizado foi o questionrio, considerado o mais adequado devido principalmente ao baixo custo para a coleta dos dados, bem como pelo perfil dos empregados da Empresa X que no oferecem resistncia a este tipo de abordagem. O questionrio aplicado foi estruturado em 4 partes:

Parte 1 Composta por uma carta de apresentao (Anexo 4.6), onde constavam informaes a respeito dos objetivos da pesquisa, bem como o critrio de escolha para

seleo dos colaboradores pesquisados. Esta carta apresentava algumas regras para que os empregados respondessem o questionrio de forma sincera, sem temer possveis represlias, pois o mesmo seria annimo, no identificando assim, o questionando.

cli

Parte 2 Formada pela descrio de algumas instrues para preenchimento do instrumento de pesquisa (Anexo 4.7).

Parte 3 Teve por objetivo a obteno de informaes pessoais do colaborador. Composta de 4 questes com respostas de mltipla escolha e 3 questes respondidas com dados descritivos (Anexo 4.8).

Parte 4 Composto de 95 afirmativas (Anexo 4.9), o questionrio foi respondido pelos colaboradores atravs de notas, que poderiam variar de 0 at 10. Optou-se por esta escala de avaliao por ser mais familiar entre os empregados, visto a mesma ser utilizada na vida escolar dos mesmos. O questionrio aplicado foi nico para todos os setores da empresa. 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Discordo Totalmente Concordo Totalmente 10

4.8.2. Populao

Na poca da pesquisa, entre 14 a 30 de outubro de 1999, o quadro funcional da Empresa X, contava com o total de 630 colaboradores. Este quadro j ultrapassa o nmero de 720 funcionrios, demandando uma alta taxa de admisso. Diante do quadro total de

funcionrios, delimitou-se para o objeto em estudo apenas os colaboradores pertencentes ao setor produtivo da entidade. Diz-se por setor produtivo, colaboradores de cho de fbrica. Portanto, buscando viabilizar a pesquisa a respeito da amostragem, trabalhou-se apenas com a mo de obra que na hierarquia dos cargos ocupa o patamar inferior da mesma. A seguir apresenta-se um quadro demonstrativo da populao total da empresa e dos setores trabalhados:

Populao Total da Empresa na Data da Pesquisa = 630 Colaboradores

clii

Populao Setor Montagem de Placas = 165 Colaboradores

Populao Populao Setor Setor Montagem de Montagem de + Centrais = 45 + + + + Telefones = 108 Colaboradores Colaboradores Populao Setor SMD = 16 Colaboradores

Populao Setor Produtos + + Especiais = 32

Desta maneira, a populao dos 5 setores considerada para esta pesquisa foi de: 366 Colaboradores 4.8.3. Amostra

Com base nesta populao acima (366) foi estimada a amostra, isto o nmero mnimo de empregados que deveriam participar da pesquisa, considerando a Escala de Nunnaly. Nesta escala o autor determina que a amostra calculada, baseando-se o nmero de pesquisados de 3 5 pessoas por item do questionrio.

A Amostra obedece aos seguintes fatores: A amostra foi estimada levando-se em considerao apenas o trabalho com colaboradores de Cho de Fbrica, excetuando desta forma a parte administrativa, diretoria, chefes departamentais e outras reas formadoras do quadro funcional da empresa. O setor produtivo da Empresa X formado por 5 (cinco) setores: Montagem de Placas (165 colaboradores), Montagem de Centrais Telefnicas (45 colaboradores), Montagem de Telefones (108 colaboradores), Setor de Produtos Especiais (32 colaboradores) e SMD (16 colaboradores). Somando estes setores um total de 366 funcionrios. A amostra baseou-se nestes setores acima descritos. Descrito os setores com seu nmero de colaboradores, a amostragem aproximou-se das idias sugeridas por Nunnaly, evidenciando-se sucessivamente o nmero de pesquisados de 2 para cada item /questo do instrumento de medida. Totalizando, o questionrio em 95

afirmativas, a proporo 2 para cada item/questo obedece um total de 190 colaboradores

cliii

para responder aos questionrios. Assim sendo em termos percentuais obteve-se 52% de pesquisados da populao total (366). A amostra por setor est descrito a seguir:

Quadro 4.4 Descrio da Amostra por Setores Referentes ao Estudo de Caso Realizado na Empresa X
Setores Pesquisados com respectivo % Nmero de Colaboradores nmero de colaboradores Pesquisados por Setor Montagem de Placas (165) 45% 86 Colaboradores Montagem de Centrais Telefnicas (45) Montagem de Telefones (108) Setor de Produtos Especiais ( 32) SMD (16) 366 Colaboradores 12% 22 Colaboradores

Total

30% 57 Colaboradores 9% 17 Colaboradores 4% 8 Colaboradores 52% 190 Colaboradores

A Amostra foi ajustada a realidade da empresa, buscando evitar de todas as maneiras que o empregado sorteado para responder o questionrio fosse identificado. Os requisitos para definio da amostra, obedecem pesquisados pertencem exclusivamente a dois pontos culminantes: a) os setores produtivos da organizao e b) a

amostra est fixada nas idias sugeridas pela escala apresentada por Nunnaly, embora no se tenha conseguido o nmero que Nunnaly prope, procurou-se o mximo possvel aproximar-se de suas idias.

A amostra final estimada ficou em 52% da populao (setorial), totalizando 190 colaboradores.

366
Populao

190 Amostra

cliv

4.8.4. Aplicao dos Questionrios

Aps definida a amostra, sucessivamente preocupou-se juntamente com o supervisor responsvel pela rea da qualidade diagnosticar se o instrumento de medida estava de acordo com as metas e objetivos propostos pelo programa de qualidade total da empresa. J que validado o instrumento por professor competente na rea da qualidade, no obteve portanto necessidade de um projeto piloto, sendo que as alteraes ao instrumento foram feitas conjuntamente com a pessoa acima citada.

Para medida de adequao do questionrio a empresa, foram feitas as seguintes alteraes: O questionrio com 156 afirmativas estava muito extenso, logo diminu se o nmero de 156 para 95 afirmativas. Alterou-se completamente o sistema de avaliao, optando pela escala de notas de 0 a 10, assim como deu-se mais algumas explicaes no cabealho a respeito da escala de respostas.

Uma vez alterados e prontos, os questionrios foram reproduzidos e separados por setores, pois j eram conhecidas as quantidades de questionrios a serem aplicados em cada setor. Desta forma para possibilitar o sorteio dos colaboradores que responderiam os questionrios, foi marcada uma reunio com os supervisores setoriais, juntamente com o supervisor da rea da qualidade e munidos de uma relao de funcionrios foi feito o sorteio para definir as pessoas que responderiam o questionrio. Assim sendo, os supervisores de cada setor entregariam os questionrios a seus colaboradores no dia 14 de outubro com prazo de entrega para os supervisores no dia 21 de outubro. Dia 21 mesmo os questionrios

lacrados foram entregues ao responsvel pelo setor da qualidade e dia seguinte os questionrios j estavam nas mos do pesquisador para o cmputo dos dados.

Para

preenchimento

dos

questionrios,

todas

as

informaes

estavam

detalhadas no prprio instrumento (Anexos 4.6,4.7,4.8 e 4.9).

clv

O perodo da pesquisa realizada ficou estabelecido entre 14 e 21 de outubro de 1999.

4.8.5. Recepo dos Questionrios

Durante a semana em que os supervisores estavam recebendo os questionrios, foi elaborada uma relao contendo o nome dos pesquisados que ficava sobre a mesa do responsvel pelo setor (supervisor). Quando o colaborador entregava o questionrio, assinava a relao citada acima, para que o supervisor tivesse controle de que todos tinham efetuado o instrumento. Logo, os questionrios eram enviados ainda em envelope lacrado para o setor responsvel pela Qualidade e em seguida entregue ao pesquisador.

Recebido pelo pesquisador os instrumentos, foram abertos e cada questionrio foi numerado, logicamente obedecendo uma ordem crescente. Esta numerao foi por ordem de abertura dos envelopes, independentemente do setor que pertencia.

Terminada a etapa de recebimento, cada questionrio foi codificado manualmente (Anexo 4.10) para adapt-los base de dados em Excel.

Esta codificao contemplou: Dados Pessoais: Idade Sexo Escolaridade Estado Civil Tempo de servio na empresa Funo que exerce Tempo de servio na funo

Afirmativas:

Baseado somente nas notas de 0 10

clvi

Aps codificados, os questionrios, iniciou-se a digitao dos dados em um microcomputador Pentium em que estavam instalados as bases de dados em Excel. Terminada a digitao, foram tiradas as listagens e conferidos, questionrio por questionrio. Esta etapa levou 7 dias.

Recebimento

Codificao

7 dias
Digitao

Conferncia

Em seguida, do exposto acima, iniciou-se a anlise dos dados.

4.8.6. Anlise dos Dados Da amostra prevista de 190 questionrios, retornaram ao pesquisador em

tempo previsto todos os instrumentos, sem excees. A anlise dos dados foi realizada com a ajuda de um software estatstico que trabalha em ambiente Windows, chamado Statstica.

Os dados foram trabalhados em trs etapas:

Anlise Descritiva Com o objetivo de termos uma viso global dos dados (afirmativas) foram obtidas mdias, mediana, moda, desvio padro, valores mximos e mnimos, quartis inferior

clvii

e superior, histogramas

e distribuio de freqncia.

Para os dados pessoais foram

elaboradas tabelas de freqncia.

Anlise de Fidedignidade do Instrumento de Pesquisa

O instrumento de pesquisa foi preciso para o que desejava considerando um nvel de significncia (Cronbach Alpha)

auferir,

de 0,95, partindo do

pressuposto que o ndice de fidedignidade do instrumento deveria variar entre 0,80 1,00.

Anlise Multivariada

No questionrio, respondido pelos 190 empregados da empresa X, foi feita uma anlise fatorial das 95 afirmativas, onde identificou-se as cargas fatoriais para cada uma delas. As notas obtidas pelos empregados foram ponderadas pelas respectivas cargas fatoriais.

Atravs da anlise fatorial dos componentes principais que envolvem os princpios da qualidade total foi possvel diagnosticar realmente a situao nas quais estes itens (componentes) esto associados (princpios). Desta anlise foram criadas subdivises ou grupamentos, posteriormente confirmadas atravs de modelos matemticos utilizados para tratamento estatsticos de dados.

4.9. Limitaes da Pesquisa e Sugestes

Apesar de todo planejamento efetuado para atingir o fim ltimo deste trabalho e da boa vontade no somente da equipe de supervisores e diretores mas tambm dos empregados que responderam os questionrios, conseguimos com fidedignidade diagnosticar a atual situao em termos da consonncia entre o que prega a implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos e sua real aplicabilidade.

importante salientar como uma limitao da pesquisa, a comprovao sobre a questo da dicotomia existente ou no entre a teoria e prtica da implementao dos princpios da qualidade total, to citada pelos especialistas na rea da qualidade, no ser

clviii

obstante

comprovada apenas por um estudo de caso, mas sim por uma gama de

pesquisas objeto de um segundo trabalho, vislumbrando desta forma uma consultoria virtual, a partir de experincias vivenciadas em empresas envolvendo a regio do Estado de Santa Catarina.

4.10. Concluso

Esta pesquisa foi um passo rumo ao estabelecimento de um processo de Anlise Ambiental Interna que de maneira simples, a baixo custo e com rapidez, possibilitou obter dos empregados, informaes vitais para o diagnstico do direcionamento das aes desenvolvidas pela empresa X. Estabelecendo a partir da viso dos colaboradores da

Empresa X um paradoxo entre as aes pretendidas pela empresa fixadas em termos de princpios e sua real aplicabilidade.

CAPTULO 5. RESULTADOS

5.1. Introduo

Trilhamos um caminho, onde a velocidade com que as mudanas vem ocorrendo preocupam cada vez mais a alta administrao das empresas, que vem como uma oportunidade de sucesso e inovao a implementao do Programa de Qualidade Total. Calcado na total satisfao dos clientes, as empresas procuram oferecer atravs destes programas todas as ferramentas necessrias para que a sobrevivncia das mesmas percorram de forma eficaz, o melhor caminho a ser trilhado. Tendo em vista as idias de muitos especialistas na rea da qualidade, o sucesso de qualquer inovao ou implementao de um TQM de certa maneira somente frutificar se o discurso e a prtica do cumprimento dos princpios da qualidade total se correlacionarem.

Com o objetivo de diagnosticar esta correlao descrita acima realizou-se um estudo de caso, com base em dados coletados a partir de uma amostra bastante significativa da Empresa X, contemplando-se este captulo com os resultados obtidos quanto ao cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos.

clix

A partir do estabelecimento e coerncia na ao direcionada a implementao dos Princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos, a Empresa X obteve um alto grau de correlao entre a teoria e a prtica de sua filosofia pelo movimento da Qualidade Total. Verificando-se isto pelo alto grau de satisfao do seu quadro funcional descrito neste captulo.

5.2. Objetivos 5.2.1. Geral Caracterizar, buscando informaes junto ao quadro funcional da Empresa X, localizada na Regio da grande Florianpolis, sobre a necessidade ou no de uma reviso geral das prticas gerenciais na implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de Recursos humanos, diagnosticando assim possveis coerncias ou incoerncias entre o discurso e a prtica na implementao destes princpios.

5.2.2. Objetivos Especficos Estabelecer um paradoxo, entre os princpios estabelecidos pela Qualidade Total na gesto de recursos humanos e sua real aplicabilidade. Caracterizar gerenciais. Identificar a existncia de possveis irregularidades entre o discurso e a prtica da implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos. Demonstrar que a implantao de um Programa de Qualidade Total somente ser eficaz, se tiver o envolvimento de todos os membros da organizao. Para que isto acontea os empregados devem sentir-se valorizados atravs do cumprimento das polticas estabelecidas pela organizao. Identificar os pontos fortes e fracos da organizao no cumprimento dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos. 5.3. Metodologia a viso do capital humano luz do cumprimento das prticas

clx

Os resultados alcanados no estudo de caso realizado na Empresa X, radicada na Regio da Grande Florianpolis, foram baseados unicamente nos dados obtidos pela

aplicao dos questionrios em outubro de 1999. Para se chegar aos resultados alcanados, foram consideradas as respostas aos dados pessoais e as notas dadas as afirmativas. Partiu-se do pressuposto bsico de que quanto maior fosse a nota dada pelo colaborador a uma afirmativa qualquer, mais esta atenderia ao cumprimento dos princpios da qualidade auferidos a gesto dos recursos humanos. Para tanto foi necessrio inverter as n otas dadas a 20 afirmativas (Anexo 5.1) as quais propositadamente foram invertidas. Este trabalho foi executado diretamente na base de dados.

Os dados obtidos foram inicialmente descritos para se obter o perfil dos colaboradores entrevistados, em seguida para concretizar o alcance ou no da Empresa X, frente ao cumprimento dos 9 princpios da Qualidade Total na gesto dos recursos humanos (anlise descritiva).

A seguir foi feita anlise Multivariada buscando agrupamentos naturais das afirmativas, resultando em informaes adicionais aos resultados. 5.4. Perfil dos Colaboradores Questionados

Os grficos apresentados a seguir possibilitam visualizar o perfil dos colaboradores que participaram desta pesquisa.

Grfico 5.1 - Perfil dos Colaboradores Pesquisados / Idade

Nmero de Empregados

140 120 100 80 60 40 20 0 < 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 > 60

IDADE

clxi

No grfico 5.1, podemos observar que a maior parte dos colaboradores esto com idade variando entre menores que 30 e 40 anos o que corresponde um perodo de muita produtividade do trabalhador, sendo portanto um ponto positivo para a Empresa X.

No Grfico 5.2, com o auxlio do Quadro 5.1, podemos observar a formao escolar dos colaboradores pesquisados.

Quadro 5.1 Codificao da Formao Escolar dos Colaboradores Pesquisados

Formao Escolar

Cdigo

Percentual

1 Grau Completo 1 Grau Incompleto 2 Grau Completo 2 Grau Incompleto 3 Grau Completo 3 Grau Incompleto

20 12 130 25 0 3

11% 6% 68% 13% 0 2%

Grfico 5.2 Perfil dos Colaboradores Pesquisados / Formao Escolar

2% 13%

11% 6%

68%

Observamos que 68% dos questionados tinham

2 grau completo,

13% tinham 2 grau incompleto e ainda 11% com 1 grau completo. Somente 6% dos

clxii

questionados tinham o 1 grau incompleto e 2 % apresentavam nvel superior incompleto.

A grande maioria dos colaboradores questionados so do sexo feminino. A Empresa X tem em mdia 15 mulheres para cada homem.
Grfico 5.3 Perfil dos Colaboradores Questionados quanto ao Sexo

Masculino ( 6%)

Masculin o Feminino

12 178

6% 94%

Quadro 5.2 Codificao do Tempo de Empresa dos Colaboradores Questionados Tempo de Empresa < de 1 ano 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos 6 anos Nmero de Colaboradores 14 27 69 27 14 19 6

Feminino ( 94%)

clxiii

8 anos 9 anos 10 anos 12 anos 13-17 anos

3 2 3 3 3

Grfico 5.4 Perfil dos Questionados / Tempo de Empresa

80 70 60 50 40 30 20 10 0 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos 6 anos 8 anos < de 1 ano 9 anos 1 ano 10 anos 12 anos 13-17 anos

No grfico 5.4, observamos que 7% dos colaboradores questionados esto na Empresa a mais de 8 anos, 20% esto entre 4 e 6 anos e os 73% restantes esto a menos de 1 a 3 anos. Podemos observar que 93% dos colaboradores esto na empresa a menos de 6 anos. Isto evidencia a renovao do quadro funcional da empresa, pois est se contratando cada vez mais pessoas para trabalhar na organizao. Existe uma vasta escala de admisso de funcionrios, gerando assim mais empregos do que demisses. De acordo com declaraes de ordem superior (supervisor da qualidade), as demisses so voluntrias e a tendncia somente o aumento do nmero de colaboradores e no o esvaziamento da empresa.
Grfico 5.5 - Perfil dos Colaboradores / Estado Civil Tempo de Empresa

clxiv

divorciada 4% solteira 47%

casada 49%

No grfico 5.5 podemos observar que 49% dos colaboradores questionados eram casados, 47% eram solteiros e somente 4% eram divorciados/desquitados. No grfico a seguir a amostra foi estratificada por setor. Sendo que obteve-se uma percepo geral da implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos. Considerandose as respostas dadas s afirmativas, notamos que a diferena de percepo no foi confirmada estatisticamente, havendo desta forma uma homogeneidade nas respostas. Os princpios foram avaliados de forma global, no havendo identificao de setores na avaliao comportamental dos seus respectivos supervisores.

No grfico 5.6, podemos visualizar os 5 setores Produtivos da Empresa X questionados, dentre eles o setor de Centrais Telefnicas, Placas, Telefones, Produtos Especiais e o SMD (setor de insero). Nota-se que nmero maior de colaboradores encontrase no Setor de Montagem de Placas com um total de 165 pessoas, sendo que questionados foram 86 correspondendo um percentual de 45% do total dos questionados pesquisados. Seguido do Setor de Montagem de Telefones com um total de 108, 57 pesquisados e com percentual de 30%. Sucessivamente lotados no setor de Centrais Telefnicas 45 colaboradores, 22 pesquisados e com percentual de 12%. Vislumbrando num quarto lugar o setor de produtos especiais com 32 colaboradores, 17 pesquisados e com percentual de 9%. Finalizando o Setor de Insero com 16 colaboradores, 8 pesquisados e percentual de 4%.

clxv

Quadro 5.3 Codificao dos Setores Pesquisados reas de Produo da empresa em Colaboradores estudo com o nmero total de Pesquisados colaboradores CT (45 colaboradores) 22 Telefones (108 colaboradores) 57 Placas (165 colaboradores) 86 PE (32 colaboradores) 17 SMD (16 colaboradores) 8 Porcentage m 12% 30% 45% 9% 4%

Grfico 5.6 Perfil dos Colaboradores Questionados / Setores Pesquisados

100

80

60

86
40

57
20

22
0

17

8 SMD

CT

Telefones

Placas

PE

5.5. Anlise Descritiva dos Dados

Com o objetivo de termos uma viso global dos dados obtidos atravs das respostas s afirmativas apresentadas, foram elaboradas tabelas de freqncia, obtidas mdias, desvio padro, valores mximos e mnimos, histogramas e distribuio de freqncia. Desta maneira conseguimos mensurar a Empresa X frente a implementao dos 9 princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos humanos, ou seja diagnosticar a coerncia ou incoerncia existente entre a teoria e princpios expostos. prtica no cumprimento dos nove

clxvi

5.5.1. Descrio dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Buscando avaliar a Empresa X frente ao cumprimento dos

9 Princpios da

Qualidade Total na Gesto dos Recursos humanos, foram agrupadas diversas afirmativas para mensurar cada um dos Princpios em questo. Assim apresentamos a seguir, a descrio detalhada de cada princpio, iniciando pelo seu conceito, pressupostos bsicos e em seguida um quadro onde observamos na primeira coluna, um contador para as afirmativas

consideradas, seguido de sua descrio, o nmero de empregados que responderam a cada afirmativa e a mdia em cada questo. No final do quadro, aparece ainda a nota mdia obtida do princpio avaliado.

PRINCPIO 1. ORIENTAO DO PROCESSO EM VEZ DO RESULTADO ORIENTADO

Conceito: Significa, melhorar a qualidade do processo para melhorar a qualidade do resultado. A qualidade se faz em todas as etapas do processo, mantendo todas as pessoas (cargos e funes) em suas respectivas trilhas. Produzir e atendam plenamente aos requisitos solicitados pelo cliente. Pressupostos Bsicos: Interfuncionalidade// Atendimento e Entrega// Cadeia de Clientes/ Fornecedores Internos// Objetivos Comuns// Cooperao Mtua. fornecer servios/produtos que

QUADRO 5.4 Mensurao da Orientao do Processo em vez de Resultado Orientado

Descrio das Afirmativas

1 comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia 2 comum haver falhas nos equipamentos que voc utiliza 15 Voc est comprometido em realizar produtos de acordo com as especificaes, para satisfazer o setor subseqente ao seu 32 Seu chefe est comprometido em cumprir as especificaes dos produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu setor 41 Seu setor reconhece a importncia da cadeia cliente/fornecedor

Respos- Total das Mdias tas 190 7.13 190 190 6.51 9.00

190

8.96

190

8.76

clxvii

42 43

53

58

64 71 76

interno Existe um canal livre de informaes entre setores So cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqncia requerida pelos processos Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a qualidade do produto em todos os processos Voc tem conscincia da dependncia entre os setores para a realizao de produtos com qualidade Voc d importncia realizao do trabalho com qualidade Existe cooperao entre os diversos setores da sua empresa A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade Mdia

190 190

7.33 8.15

190

8.86

190

8.97

190 190 190 120

9.58 7.13 8.70 99.08

PRINCPIO 2. COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O PROGRAMA DE QUALIDADE

Conceito: Um dos principais fatores de sucesso na implantao e manuteno de um sistema de gesto baseado na Qualidade Total o comprometimento de todas as pessoas da e

organizao com o programa e seus princpios (alta administrao, chefias, supervisores funcionrios).

Pressupostos Bsicos: Interesse e acompanhamento da alta administrao// Planos de ao// Definio e Difuso de Princpios de Forma Participativa// Implementao da Qualidade com posturas coerentes// Credibilidade// Efeito Cascata// Envolvimento da Alta Administrao// Envolvimento dos Empregados// Constncia de Propsitos. QUADRO 5.5 Mensurao do Comprometimento de Todos com o P rograma de Qualidade Total
Descrio das Afirmativas

26 Voc tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade da sua empresa 35 Seu chefe assume as decises que toma 88 Seu chefe pratica os conceitos da gesto da qualidade total na

Respos- Total das Mdias tas 190 8.71

190 190

8.79 8.12

clxviii

89 92 93

95

conduo de sua equipe de trabalho Os chefes agem de acordo com o que falam Voc est comprometido com os objetivos da sua empresa Existe dentro da sua organizao uma viso clara para onde se est indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado Os produtos/servios oferecidos por sua empresa so claramente Conhecidos por voc Mdia PRINCPIO 3. CULTURA

190 190 190

7.85 9.15 8.50

190

7.83

70

58.95

Conceito:

o conjunto de crenas difundidas pela organizao sobre como conduzir as

atividades, como os empregados devem comportar-se e como devem ser tratados. O comportamento da organizao determinado por sua cultura. Se quisermos mudar uma organizao preciso agir sobre sua cultura. Pressupostos Bsicos: Comportamento Organizacional// Sistema de Crenas e Valores// Cultura e Clima Organizacional.

QUADRO 5.6 - Mensurao da Cultura Organizacional

11

22

29 31 36 44 62 94

Respos- Total tas das Mdias Sua empresa realiza atividades sociais (festas, jogos , 190 8.48 passeios), com o envolvimento de todos (funcionrios, diretores, gerentes) A valorizao do cliente interno est presente na 190 8.66 cultura, ou seja, nos valores de sua empresa Na sua organizao as mudanas ocorrem com 190 4.79 dificuldade Seu chefe honesto e tico na conduo dos 190 8.64 negcios Em sua empresa h excesso de burocracia 190 4.64 No seu setor fala-se muito, mas no se resolve nada 190 4.96 No seu setor o trabalho desenvolvido com base nos 190 8.87 princpios da qualidade Voc conhece a misso da sua empresa (razo de ser 190 8.58 de sua empresa)
Descrio das Afirmativas

clxix

Mdia PRINCPIO 4. COMUNICAO (Acesso informao)

80

57.62

Conceito: A comunicao uma prioridade estratgica para a empresa e s se efetiva quando o receptor compreende a mensagem, informao ou idia recebida. As habilidades gerenciais mais importantes para melhorar a eficcia da comunicao so: saber o uvir e saber transmitir. A Qualidade Total procura valorizar as comunicaes internas, especialmente as

interpessoais, por meio de administrao participativa e de outras estratgias. A comunicao vertical e horizontal deve ser facilitada. Pressupostos Bsicos: Liberdade de Expresso // Comunicao Aberta // Comunicao Formal e Informal // Comunicao Horizontal e Vertical // Difuso de Propsitos de Forma Participativa.

QUADRO 5.7 Mensurao de Acesso Informao Comunicao

D Resposta escrio s das Afirmativ as

Total das Mdias 8.04 8.49

7 Voc confia no que lhe comunicado oficialmente 23 Voc tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que surgem 40 Em sua empresa o canal de comunicao aberto, ou seja, voc tem acesso livre s pessoas 45 Seu chefe interessa-se por sugestes, idias e toma medidas em funo delas 51 O que feito pela empresa bem divulgado para que todos Tomem conhecimento 54 Voc tem liberdade de expresso, mesmo na presena de seus Superiores 59 Quando muda alguma coisa na empresa voc logo comunicado 60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho 68 As informaes oficiais chegam rapidamente at voc Mdia

190 190

190 190

7.94 8.60

190

7.86

190

8.02

190 190 190 90

6.76 8.72 6.61 71.04

clxx

PRINCPIO 5. TRABALHO EM EQUIPE

Conceito: O modelo de Gesto da Qualidade Total baseia-se em um sistema de cooperao que estimula o trabalho em equipe. A cooperao recproca um requisito fundamental e importante para o permanente respeito s relaes humanas no trabalho. Pressupostos Bsicos: Cooperao mtua // Responsabilidade // Comprometimento // Respeito s Relaes Humanas // Equipes de Atuao em Processos e Crculos de Qualidade.

QUADRO 5.8 Mensurao da Cooperao Mtua Trabalho em Equipe

DResposta Total das escrio das Afirmati vas

Mdias

16 Voc procura ajudar os outros na execuo dos seus trabalhos 17 Voc ensina o que sabe aos demais colegas 48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho 55 No seu setor, os trabalhos so realizados em equipe 57 No seu setor, freqente o desentendimento entre os colegas 65 Existe reconhecimento grupal 74 As sugestes dadas por um indivduo do grupo apresentado pelo mesmo, estando presente 80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas 87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idias e buscam Solues para o trabalho Mdia

190 190 190 190 190 190 190

9.37 9.58 7.92 8.55 4.50 7.19 7.38

190 190

6.88 8.39

90

69.76

PRINCPIO 6. MOTIVAO

Conceito:

A motivao est contida dentro das prprias pessoas,

podendo ou no ser

influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo prprio trabalho na empresa. A motivao intrnseca e a motivao extrnseca devem se complementar atravs do trabalho

clxxi

gerencial. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. Pressupostos Bsicos: Aumento do desempenho // Melhoria da Produtividade // Conscincia para a Qualidade.

QUADRO 5.9 Mensurao da Motivao

A
escrio das Afirmati vas

Respos-

tas

Total das Mdias 8.86

3 Voc tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta Empresa 4 Seu salrio est de acordo com as atividades que executa na Empresa 5 Voc recebe equipamentos e recursos necessrios para realizar seu trabalho 24 Seu chefe define as tarefas com a participao dos empregados 25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu Setor 30 Em sua empresa todos tm oportunidade de receber um Reconhecimento especial 46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo Esforo extra 72 Seu chefe v, nos erros, oportunidades de crescimento 78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores 79 O trabalho que voc realiza desafiante 85 Seu chefe age conforme fala 91 Voc se sente tranqilo e seguro para realizar seu trabalho Mdia

190

190

5.93

190

7.63

190 190

7.41 7.81

190

6.58

190

7.75

190 190 190 190 190 120

6.40 8.93 6.69 7.86 8.68 90.53

PRINCPIO 7. REMOO DE BARREIRAS

clxxii

Conceito: excluir tudo o que de alguma forma dificulta a gesto dos recursos humanos, ou coloca em risco o progresso do gerenciamento da qualidade. Pressupostos Bsicos: Liderana Eficaz // Comprometimento // Envolvimento //

Conscincia para a Qualidade // Progresso do Gerenciamento da Qualidade // Problema Crtico // Verificar se os Objetivos da Qualidade esto sendo Cumpridos // Esprito

Empreendedor // Coerncia e Eficincia dos Princpios.

QUADRO 5.10 Mensurao da Remoo de Barreiras

D escrio das Afirmativ as

Respostas

Total das Mdias 6.58

6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz o que se faz 9 Os comportamentos e aes de seus chefes so consistentes com os objetivos da empresa 14 Seu chefe acredita que o sucesso bom, a falha ruim 28 Voc pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas sempre Chamado para ser punido 38 Existem grupinhos que criam ambiente difcil de trabalhar no seu local de trabalho 50 Seu chefe comprometido com o programa de qualidade 63 Com as mudanas de chefias, bons trabalhos so deixados de lado (descontinuidade administrativa) 66 S os chefes so recompensados 70 A comunicao na empresa ineficiente 81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as idias no sejam implementadas 82 O treinamento uma prtica constante para a melhoria do seu Trabalho 84 No seu setor, o chefe d mais importncia as atividades Operacionais 86 Seu chefe resistente a mudana Mdia

190

190 190 190

8.34 9.07 5.89

190

4.06

190 190

8.92 5.68

190 190 190

5.42 7.05 6.95

190

8.47

190

4.37

190 130

5.56 86.36

clxxiii

PRINCPIO 8. AUTONOMIA DOS FUNCIONRIOS

Conceito: Fornecer autonomia aos empregados significa habilit-los a alcanar o potencial mais elevado, proporcionando-lhes a conduo de sua prpria rotina diria. O

posicionamento das gerncias de auxiliar os empregados na soluo de problemas, e no de colocar obstculos no caminho. Se impormos maneiras de se trabalhar ou modos de realizar as coisas, poderemos cercear o entusiasmo do trabalhador e seu sentimento de realizao. Pressupostos Bsicos: Responsabilidade // Respeito s Relaes Humanas //

Reconhecimento // Desenvolvimento Pessoal // Capacitao // Delegao de Competncia //Ambiente Democrtico.

QUADRO 5.11 Mensurao da Autonomia dos Empregados A Descrio das Afirmativas Respos- Total das tas Mdias 190 1.44 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 120 5.85 5.98 2.16 8.26 1.87 7.21 1.96 5.46 6.14 5.34 7.73 59.40

10 A maioria das tarefas que voc desenvolve repetitiva 12 Voc tem liberdade para programar suas atividades 13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade 20 O seu chefe acompanha a execuo de seus trabalhos 33 Voc confia no seu chefe 34 Seus mtodos de trabalho so predeterminados 37 Em seu setor, o trabalho s anda com a presena do chefe 52 Voc se empenha mais quando incentivado pelo chefe 61 Voc apenas executa ordens recebidas 69 No seu local de trabalho h delegao de autoridade 73 As normas e procedimentos fazem com que voc fique sem iniciativa 75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar vigi-las Mdia

PRINCPIO 9. As Pessoas como a Base da Excelncia Empresarial Valorizao do Ser humano

clxxiv

Conceito: Implantar um programa de Qualidade Total fazer do ser humano pea principal do contexto onde est inserido, buscando seu comprometimento e seu envolvimento espontneo traduzido em satisfao. Os colaboradores devem sentir prazer e orgulho com o trabalho que realizam e com o rgo onde trabalham. Conscientizar os empregados sobre a razo da existncia de seu trabalho, estimulando o estabelecimento de desafios contnuos de melhoria de padres de desempenho. Manter um ambiente propcio participao e sugestes e criar mecanismos de valorizao e reconhecimento daqueles que executam bem seu trabalho. As pessoas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes. Pressupostos Bsicos: Reconhecimento // Desenvolvimento Pessoal // Capacitao // Benefcios // Nvel de Participao // Relao Interpessoal // Satisfao com o Trabalho // Indivduo Feliz // AutoAdministrao. realizao // Crescimento Profissional // Humanizao da

QUADRO 5.12 Mensurao da Valorizao do Ser Humano

D escrio das Afirmativ as Respos-

tas

Total das mdias 6.95 7.90 7.96 8.56 6.83 8.66 7.24 7.76 6.79 9.36 7.57 7.56 7.75

8 Voc reconhecido pelos trabalhos que realiza 18 Voc tem oportunidade de propor novas formas de trabalho 19 O seu chefe estimula a execuo de seus trabalhos 21 Voc respeitado no seu local de trabalho 27 Suas reclamaes sobre as condies de trabalho so atendidas 39 Em seu setor as pessoas so bem tratadas, independentemente de sexo, cor, raa ou idade 47 Voc consultado em assuntos que afetam seu trabalho 49 Suas contribuies so aceitas por seus superiores 56 Voc reconhecido independentemente da sua posio na empresa 67 As oportunidades de aperfeioamento profissional so importantes (cursos, palestras, livros, etc) 77 No seu setor os planos de trabalho so divulgados entre os empregados 83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional 90 A promoo de um empregado depende diretamente de sua capacidade

190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190

clxxv

Mdia

130

100.89

O quadro 5.13 apresentado a seguir, busca dar uma viso do total de escores em cada princpio, bem como a mdia alcanada em cada um dos 9 princpios da qualidade total na gesto dos recursos humanos. Pode-se observar tambm o nmero de afirmativas utilizadas para mensurar cada princpio, que variou de 7 at 13 afirmativas.

Quadro 5.13 Nmero de Afirmativas e Nota Mdia Obtida por cada um dos Princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Nmero de Afirm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total de Escores Mdia PQ1 1355 1237 1710 1703 1664 1393 1549 1684 1705 1820 1354 1653 18827 99.08 PQ2 1654 1671 1543 1491 1739 1615 1488 PQ3 1612 1645 910 1641 882 943 1685 1630 PQ4 1529 1613 1508 1634 1493 1524 1285 1657 1255 PQ5 1781 1821 1505 1624 855 1367 1402 1307 1594

11201 58.95

10948 57.62

13498 71.04

13256 69.76

N de Afirm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total de

PQ6 1683 1127 1449 1407 1483 1250 1473 1216 1696 1272 1494 1650 17200

PQ7 1251 1585 1723 1119 771 1694 1080 1029 1340 1321 1610 831 1056 16410

PQ8 273 1111 1137 411 1570 356 1369 373 1038 1166 1014 1468 11286

PQ9 1321 1501 1512 1626 1298 1645 1375 1474 1291 1779 1438 1437 1473 19170

PQT 18827 11201 10948 13498 13256 17200 16410 11286 19170

131796

clxxvi

Escores Mdia

90.53

86.36

59.40

100.89

693.63

No quadro 5.14 a seguir, podemos observar, a amostra para cada afirmativa respondida, a mdia obtida em cada um dos princpios da qualidade, a mediana, o maior e menor escore obtido em cada princpio da qualidade Total, o quartil inferior e superior, o desvio padro, bem como o nmero de afirmativas por princpio, o que possibilita uma comparao entre os mesmos.

Quadro 5.14 Anlise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar os 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

N Amostr Mdi Median Menor itens a a a Escore Obtido P1 12 190 99.08 101 29 P2 7 190 58.95 60.5 19 P3 P4 P5 8 9 9 190 190 190 190 190 190 190 57.62 71.04 69.76 90.53 86.36 59.40 56 74 72 92 85 59.5 31 26 24 36 37 15 21

Maior Escore Obtido 120 70 80 90 90 118 130 99 130

P6 12 P7 13 P8 12 P9 13

100.8 104.5 9

Quartil Quartil Desvio Inferior Superi Padro or 91 108 13 54 66 8.9485814 21 51 66 10.798960 31 64 82 13.723587 07 64 77 11.293536 69 83 103 16.418045 37 73 98 18.392863 02 51 68 12.618076 13 90 116 20.574280 8

NOTA MDIA DOS ESCORES DOS 9 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

693.63

Quadro 5.15 Mdia dos Escores por Princpio da Qualidade Total

Princpio DESCRIO 1 Orientao do Processo em vez do Resultado Orientado

Nota Mdia 99.08

clxxvii

2 3 4 5 6 7 8 9

Comprometimento de Todos ao Programa de Qualidade Cultura Comunicao (acesso informao) Trabalho em Equipe Motivao Remoo de Barreiras Autonomia dos Funcionrios Valorizao do ser humano Mdia dos Escores

58.95 57.62 71.04 69.76 90.53 86.36 59.40 100.89 693.63

Observando os Quadros 5.14 e 5.15 acima notamos o comportamento da Empresa X frente a implementao dos 9 princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos. Desta forma, a fim de enriquecer a anlise dos dados, pegaremos individualmente cada um dos nove princpios da qualidade total objetivando um melhor entendimento do objeto em estudo (Diagnstico da situao que se encontra a empresa frente as possveis incoerncias praticadas entre a teoria e prtica da implementao dos princpios da qualidade na gesto de recursos humanos).

Muitos especialistas na rea da qualidade so unnimes em salientar que o gerenciamento responsvel pelos muito insucessos dos programas de qualidade

implantados. Motivo destes insucessos recaem sobre

a condio de que as suas prticas

dirias (gerentes, supervisores, diretores) diferem daquilo que os programas pregam. Teoria e prtica caminham em rumos opostos. Buscando avaliar o comportamento da Empresa X mediante este impasse acima citado segue abaixo a anlise detalhada dos dados coletados.

PRINCPIO 1.ORIENTAO DO PROCESSO EM VEZ DO RESULTADO ORIENTADO Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 1 em relao a satisfao ou insatisfao frente a opinio dos 190 questionados da Empresa X.
Mdia (11400) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 99,08 (18827) 100 110 120

clxxviii

(22800) Insatisfao Satisfao

Diante do exposto acima, o princpio 1 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (99,08), sendo que o total de escores varia entre 0 120. Da mdia (60) para baixo (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (60) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (13) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma

homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido. PRINCPIO 2. COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O PROGRAMA DE QUALIDADE

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 2 em relao a satisfao opinio dos 190 questionados da Empresa X.
Mdia (6650) 0 10 20 Insatisfao 30 35 40 50 58,95 (11201) 60 70 (13300)

ou insatisfao frente a

Satisfao

Diante do exposto acima, o princpio 2 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (58,95), sendo que o total de escores varia entre 0 70. Da mdia para baixo (35) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (35) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (8,9) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma

clxxix

homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido.

PRINCPIO 3. CULTURA

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 3 em relao a satisfao ou insatisfao frente a opinio dos 190 questionados da Empresa X.
Mdia (7600) 0 10 20 30 Insatisfao 40 50 Satisfao 57,62(10948) 60 70 80 (15200)

Diante do exposto acima, o princpio 3 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (57,62), sendo que o total de escores varia entre 0 80. Da mdia para baixo (40) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (40) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (10,8) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido.

PRINCPIO 4. COMUNICAO (Acesso informao)

Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 4 em relao a satisfao opinio dos 190 questionados da Empresa X. ou insatisfao frente a

Mdia (8550) 0 10 20 30 Insatisfao 40 45 50 60 Satisfao

71,04(10948) 70 80 90 (17100)

clxxx

Diante do exposto acima, o princpio 4 apresenta um grau de satisfao pois est acima da m dia (71,04), sendo que o total de escores varia entre 0 90. Da mdia para baixo (45) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (45) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (13,7) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma

homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido. PRINCPIO 5. TRABALHO EM EQUIPE

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 5 em relao a satisfao opinio dos 190 questionados da Empresa X. Mdia (8550)
0 10 20 30 40 45 50 60 69,76(13256) 70 80 90 (17100)

ou insatisfao frente a

Insatisfao

Satisfao

Diante do exposto acima, o princpio 5 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (69,76), sendo que o total de escores varia entre 0 90. Da mdia para baixo (45) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (45) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (11,29) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento princpio ora estabelecido. uma do

PRINCPIO 6. MOTIVAO

clxxxi

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 6 em relao a satisfao ou insatisfao frente a opinio dos 190 questionados da Empresa X.

Mdia (11400) 0 10 20 30 40 50 60 70 80

90,53(17200) 90 100 110 120 (22800)

Insatisfao

Satisfao

Diante do exposto acima, o princpio 6 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (90,53), sendo que o total de escores varia entre 0 120. Da mdia para baixo (60) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (60) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (16,41) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma

homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido.

PRINCPIO 7. REMOO DE BARREIRAS

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 7 em relao a satisfao opinio dos 190 questionados da Empresa X. ou insatisfao frente a

Mdia(12350) 86,36(16410) 0 10 20 30 40 50 60 65 70 80 100 110 120 130 (24700) Satisfao 90

Insatisfao

Diante do exposto acima, o princpio 7 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (86,36), sendo que o total de escores varia entre 0 130. Da mdia para baixo (65) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da

clxxxii

mdia (65) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (18,39) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o princpio ora estabelecido. uma

cumprimento do

PRINCPIO 8. AUTONOMIA DOS FUNCIONRIOS

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 8 em relao a satisfao opinio dos 190 questionados da Empresa X.
Mdia (11800) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 (22800)

ou insatisfao frente a

59,40( 11286) Insatisfao

Satisfao

Diante do exposto acima, o princpio 8 apresenta um grau de insatisfao pois est abaixo da mdia (59,40), sendo que o total de escores varia entre 0 120. Da mdia para baixo (60) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (60) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel uma certa incoerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (12,61) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma

homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o no cumprimento, ou o cumprimento precrio do princpio ora estabelecido. A tendncia fidedigna, pois quanto

menor for o desvio padro, subentende-se que as respostas oscilam menos em torno da mdia.

PRINCPIO 9. AS PESSOAS COMO A BASE DA EXCELNCIA EMPRESARIAL - VALORIZAO DO SER HUMANO

clxxxiii

Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condio que se encontra o cumprimento do princpio 9 em relao a satisfao ou insatisfao frente a opinio dos 190 questionados da Empresa X.
Mdia (12350) 0 10 20 30 40 50 60 65 70 80 90 100,89(19170) 100 110 120 130 (24700)

Insatisfao

Satisfao

Diante do exposto acima, o princpio 9 apresenta um grau de satisfao pois est acima da mdia (100,89), sendo que o total de escores varia entre 0 130. Da mdia

para baixo (65) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento deste princpio e da mdia (65) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo. percebido que existe neste nvel coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (20,57) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido. PQT PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DOS RECURSOS HUMANOS SOMATRIO GLOBAL

Analisando as escalas acima de forma sucinta e ao mesmo tempo complexa, conclui-se que mediante a opinio dos 190 questionados a respeito do seu superior, empresa e de si mesmo; a implementao dos princpios da qualidade total (PQT) encontra-se num alto patamar de aceitabilidade com um ndice de 73% de satisfao. Existindo desta forma coerncia entre o que estabelece os princpios da Qualidade Total (discurso) e sua verdadeira aplicabilidade (prtica).

Mdia(90250) 0 105,5 211 316,5 422 475 527,5 633

693,63(131796) 738,5 844 950 (180500)

Insatisfao

Satisfao

clxxxiv

Diante do exposto acima, o PQT (Princpios da Qualidade Total avaliao global) apresenta um grau de satisfao, pois est acima da mdia (693,63), sendo que o total de escores varia entre 0 950. Da mdia para baixo (475) (esquerda) existe um nvel de insatisfao no cumprimento dos princpios da qualidade total (PQT) e da mdia (475) para cima (direita) existe um nvel de satisfao no cumprimento do mesmo.

percebido que existe neste nvel, coerncia entre o estabelecido e o praticado. Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo desvio padro (106,59) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da mdia, melhor est mensurando o princpio. De acordo com o desvio padro (baixo) existe uma homogeneidade de opinies em torno da mdia, evidenciando-se o cumprimento do princpio ora estabelecido.

O oitavo princpio (autonomia dos funcionrios), obteve um total de escores abaixo (59,40) da mdia (60), sendo portanto o nico princpio percebido de forma negativa pelos questionados. que na verdade pelo ndice baixo (49%) de pontuao neste quesito, pode-se notar que o que realmente se almeja, ou seja certo nvel de autonomia aos colaboradores que realmente quase inexistente.

De maneira geral, com base em dados coletados, pode-se afirmar que a Empresa X atende em 73% do cumprimento dos princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos. Esta avaliao serviu como um parmetro fidedigno, pois segundo palavras do Supervisor da rea da qualidade desde a implantao do mesmo (Programa de Qualidade Total) o nvel de satisfao dos colaboradores para com a empresa subiu para 98% e o ndice de satisfao do cliente externo subiu para 97%. Isto comprova que a organizao traou sua rota para a qualidade, mantendo em suas prticas dirias o compromisso com o consumidor a partir da manuteno de um moral elevado dos seus colaboradores.

O estudo de caso partiu de anlise geral dos 9 princpios da qualidade, baseando-se primeiramente numa anlise descritiva e conseqentemente numa anlise multivariada, envolvendo esta num aprofundamento maior das 95 afirmativas que compem os 9 princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos.

5.6. Anlise Multivariada

clxxxv

Dentre as afirmaes contidas no questionrio, todas as 95 questes receberam tratamento estatstico atravs da realizao da anlise fatorial das respostas, onde identificouse as cargas fatoriais correspondentes a cada uma.

A partir da anlise fatorial pde-se fazer a anlise pelos componentes para avaliao dos principais itens de cada um dos 9 princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos. Diante da anlise fatorial percebeu-se que as respostas as questes foram bastante homogneas em quase todas as situaes. O diagnstico da situao em que dado momento se encontra a Empresa X, demonstrado abaixo a partir de uma avaliao detalhada e individual de cada um dos itens q compem os 9 princpios da qualidade total ue na gesto de recursos humanos. Ser feito uma descrio a partir da anlise fatorial complementao do grfico Box Plot. com

Aps a definio dos agrupamentos em funo das cargas fatoriais, o passo seguinte, foi identificar a qual princpio da qualidade total estavam associados. Desta anlise surgiram subdivises na avaliao dos itens estatstico utilizado. posteriormente confirmadas atravs do modelo

Assim, foram identificados agrupamentos traduzidos em 9 princpios da qualidade total, como demonstrados o quadro 5.16. Quadro 5.16 Agrupamentos em Funo de Cargas Fatoriais Utilizadas para Anlise dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Nmero

Agrupamentos ou Fatores

Nmero Princpios da Qualidade Total Mdia na Gesto dos Recursos dos Humanos Escores

clxxxvi

3 4 5 6 7 8 9

Empregado X Ele Mesmo X Setores X Supervisor X Empresa Empregado X Ele Mesmo X Supervisor X Empresa Supervisor X Empresa Supervisor X Empresa Empregado X Ele Mesmo X Supervisor Supervisor X Empresa Supervisor X Empresa Supervisor Empresa X Supervisor

Orientao do Processo em vez de Resultado Orientado Comprometimento

99.08

58.95

3 4 5 6 7 8 9

Cultura Comunicao Trabalho em Equipe Motivao Remoo de Barreiras Autonomia dos Funcionrios Valorizao do ser humano

57.62 71.04 69.76 90.53 86.36 59.40 100.89

5.6.1. Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

ORIENTAO DO PROCESSO EM VEZ DE RESULTADO ORIENTADO

A empresa proporciona distribuio de material necessrio para que os colaboradores desenvolvam seu trabalho de maneira a no prejudic-los na sua rotina diria, assim como realiza constantes vistorias em seus equipamentos para que no haja falhas nos mesmos. Mesmo com as vistorias e com os cuidados em entregar equipamentos sem avarias aos colaboradores, h a necessidade de um maior controle nos equipamentos.

De modo geral

existe

cooperao entre os diversos setores da empresa, desta cooperao para desenvolver o

reconhecendo seus colaboradores a importncia produto final com qualidade. H uma

conscincia bastante representativa da dependncia

entre os setores para a realizao de produtos com qualidade. As pessoas assumem suas responsabilidades, o que uma situao propicia ao Programa de qualidade.

Estilo de gesto (supervisor) favorvel a um relacionamento de reciprocidade e comprometimento entre os setores, facilitando o canal de comunicao entre os mesmos. Gerenciamento (supervisor) comprometido com a qualidade, reconhecendo e transmitindo a seus colaboradores que a qualidade se faz em todas as etapas do processo, difundindo desta forma a importncia da cadeia cliente/fornecedor interno.

clxxxvii

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.8 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 12 itens do princpio 1.

GRFICO 5.7 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem os 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.8 0.6 0.4
Q20 Q64 Q92 Q58 Q17 Q78 Q16 Q26 Q93 Q14 Q41 Q60 Q67 Q94Q76 Q37 Q86 Q91 Q32 Q63 Q15 Q53 Q22 Q23 Q50 Q1 Q62 Q54 Q31 Q88 Q2 Q61 Q74 Q77 Q87 Q43 Q51 Q40 Q84 Q72 Q73 Q66 Q39Q70 Q33 Q82 Q59 Q69Q36 Q5 Q55 Q42 Q35 Q57 Q44 Q90Q24 Q25 Q75 Q29 Q7 Q71 Q45 Q11 Q95 Q18 Q80 Q65 Q79 Q81 Q68 Q48 Q89 Q28 Q83 Q4 Q47Q49 Q85 Q3 Q19 Q38 Q12 Q9 Q30 Q13 Q46 Q27 Q6Q21 Q56 Q8

0.2 Factor 2 0.0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8

Q34 Q10 Q52

-0.6

-0.4

-0.2

0.0 Factor 1

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

O Grfico 5.8, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 1.

GRFICO 5.8 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Primeiro Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

clxxxviii

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.8
Q2

0.6
Q1

0.4 Factor 2 0.2 0.0

Q43

Q42

Q71

Q76 Q15 Q53 Q58 Q64 Q32

Q41

-0.2 -0.4 -0.6 0.3

0.4

0.5 Factor 1

0.6

0.7

0.8

A anlise do princpio 1, quando feita em termos globais (grfico 5.7), apresentam os itens deste princpio uma certa homogeneidade formando quase que um

emaranhado em torno da questo 1 (questes 2,15,32,41,43,53 e 76). Distante na parte superior do grfico encontram-se as questes 58 e 64 (realizao do trabalho com

qualidade) e um pouco abaixo do quadrante onde est localizada a questo 1 (ponto de referncia dos itens em questo), esto praticamente coladas as questes 42 e 71 (cooperao/comunicao). Isto significa dizer que existe uma tendncia bastante positiva (mediante os escores alcanados nestes itens) por parte da empresa, supervisores e colaboradores a prtica destes itens em questo, fazendo-se ento cumprir o princpio 1 ora estabelecido.

No grfico 5.8 (especfico princpio 1) o movimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens contrapostos, ou seja itens mal interpretados ou vistos de forma negativa.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 1 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo:

Quadro 5.17 - Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao 1 Princpio

clxxxix

da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Questes Q1 Q2 Q15 Q32 Q41 Q42 Q43 Q53 Q58 Q64 Q71 Q76 Somatrio Mdia

Total de Escores 1355 1237 1710 1703 1664 1393 1549 1684 1705 1820 1354 1653 18827 99.08

Comparativo dos Escores 0 950 - 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 11400 22800 0 60 120

ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao

Observando o quadro 5.17, grficos 5.7, 5.8 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do princpio 1 (Orientao do Processo em vez de resultado O rientado) esto acima da mdia, gerando portanto um clima de satisfao referente a este princpio. Somente na questo nmero 2 que os escores aproximaram-se mais da mdia, porm transpondo um clima de satisfao.

COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O PROGRAMA DE QUALIDADE

Os empregados confiam nos seus chefes e acham que de modo geral eles agem conforme falam, sendo coerentes em suas atitudes. Estilo favorvel (credibilidade) adoo do modelo de gesto pela Qualidade Total, onde h a necessidade de um ambiente democrtico e de comprometimento.

Sistema de comunicao da empresa para com os colaboradores implementado de forma a difundir com clareza os objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade total. Assim como conduz todos (incluindo colaboradores) ao claro conhecimento dos

produtos/servios oferecidos pela organizao.

cxc

Os colaboradores tm uma imagem bastante positiva respeito da empresa, admitindo que dentro da mesma existe uma viso clara para onde se est indo e como fazer

para se chegar ao alvo desejado.

Na percepo dos colaboradores, tanto os mesmos, quanto os supervisores esto preocupados com a qualidade do produto realizado, elevando assim o grau de comprometimento com o Programa de Qualidade estabelecido.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.10 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 7 itens do princpio 2.

GRFICO 5.10 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Segundo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.8 0.6 0.4 0.2 Factor 2
Q88 Q89 Q35

0.0
Q93

Q92

-0.2 -0.4 -0.6 -0.8 -0.9

Q26

Q95

-0.8

-0.7 Factor 1

-0.6

-0.5

-0.4

O princpio 2 (Grfico 5.7) apresenta seus itens bastante dispersos. Analisando os dados pertinentes a mensurao do princpio comprometimento de todos com o Programa de Qualidade Total conclui-se que: os itens 35,88 e 89 formam bem dizer um tringulo (fator 2 positivo/negativo e fator 1 positivo) fechando entre si com a afirmativa que diz respeito a coerncia nas atitudes das chefias ou supervisores.

cxci

os itens 26, 93 e 92 encontram-se localizados na parte superior do grfico, com uma pequena distncia entre eles. Os objetivos da empresa esto fixados de forma clara conquistando assim o comprometimento de todos. A e mpresa transparece coerncia nas aes de forma a ter uma viso clara de onde est indo e como fazer para chegar ao alvo desejado. O item 95 est disperso dos demais itens, no apresentando porm o nmero de escores abaixo da mdia. Dentre todos os itens deste princpio foi a menor mdia em termos de pontos (1488/1900).

No grfico 5.10 (especfico princpio 2) o movimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de n enhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens contrapostos, ou seja itens mal interpretados ou vistos de forma negativa.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 2 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo: Quadro 5.18 - Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao Segundo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos Comparativo dos ndice de Escores Satisfao Q26 1654 0 950 1900 Satisfao Q35 1671 0 950 1900 Satisfao Q88 1543 0 950 1900 Satisfao Q89 1491 0 950 1900 Satisfao Q92 1739 0 950 1900 Satisfao Q93 1615 0 950 1900 Satisfao Q95 1488 0 950 1900 Satisfao Somatrio 11201 0 6650 13300 Satisfao Mdia 58.95 0 35 70 Satisfao Observando o quadro 5.18, grficos 5.7, 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) e 5.10 podemos concluir que os escores obtidos nas questes do princpio 2 (Comprometimento de Todos com o Programa de Qualidade Total) esto acima da mdia, gerando portanto um clima de satisfao referente a este princpio Questes Total de Escores

CULTURA

cxcii

H satisfao quanto maneira como a empresa lida com o aspecto da sociabilidade na organizao, realizando festividades para haver um maior entrosamento e laos de amizade entre todos os colaboradores, desde o mais alto escalo at os funcionrios de cho de fbrica.

As pessoas sentem-se valorizadas e respeitadas pelo trabalho que realizam, estando assim a valorizao do cliente interno presente na cultura da organizao.

O excesso de burocracia est presente na organizao, dificultando as provveis mudanas na mesma, bem como inibindo as possveis propostas advindas dos colaboradores a fim de remover, reajustar ou realinhar as normas j pr estabelecidas.

De modo geral, a honestidade e a tica esto inseridas na personalidade de quem gerencia pessoas, cativando as mesmas para o trabalho com base nos princpios da qualidade total. dando exemplo, que conquistamos adeptos para compartilhar nossos sonhos.

Definio clara da misso dos vrios setores, das responsabilidades de cada indivduo e da empresa como um todo.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.11 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 8 itens do princpio 3. O Grfico 5.11, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 3.

cxciii

GRFICO 5.11 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Terceiro Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos
Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.8
Q36

0.6
Q29

0.4 Factor 2 0.2 0.0 -0.2 -0.4 -0.6 0.36

Q22 Q94 Q11 Q31 Q62

Q44

0.40

0.44

0.48

0.52 Factor 1

0.56

0.60

0.64

0.68

A anlise do princpio 3, quando feita em termos globais (grfico 5.7) apresenta os itens deste princpio uma certa homogeneidade formando dois pequenos

emaranhados. Na parte superiorlado direito (fator 2 e 1 positivos) esto as questes nmero 31,62,22 e 94 (comprometimento com a qualidade, transpondo tica nas aes gerenciais e valorizao do cliente interno, transmitindo a este claramente a misso organizacional). Estes itens citados acima esto praticamente juntos, distantes do item 36 (fator 1 e 2 positivos) (burocracia). Fechando a ciranda dos itens, o 36 est praticamente unido aos itens 11,29 e 44 (fator 2 negativo, fator 1 positivo) (a empresa realiza atividades sociais para todos, porm ainda apresenta certas dificuldades para realizar mudanas). Encontram-se os itens 11,29 e 44 bem prximos na parte inferior do grfico, perto do item 79. Nestas questes, a partir dos dados coletados nota-se a existncia de 3 itens (29(mudanas ocorrem com dificuldades), 36(excesso de burocracia) e 44 (no setor fala-se muito, mas no se resolve nada)) que no corresponderam a um escore de satisfao.

No grfico 5.11 (especfico do princpio 3) o movimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, interpretados. ou seja itens mal

cxciv

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 3 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.19 - Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao 3 princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Questes Q11 Q22 Q29 Q31 Q36 Q44 Q62 Q94
Somatrio Mdia

Total de Escores 1612 1645 910 1641 882 943 1685 1630 10948 57.62

Comparativo dos Escores 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 7600 15200 0 40 80

ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Insatisfao Satisfao Insatisfao Insatisfao Satisfao Satisfao
Satisfao Satisfao

Observando o quadro 5.19, grficos 5.7, 5.11 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do princpio 3 (Cultura) vistas separadamente no atendem a uma pontuao ideal. Para que as questes 29, 36 e 44 fossem cumpridas e conseqentemente satisfizessem seus colaboradores suas respostas deveriam ultrapassar a mdia 950 escores. Analisando num aspecto global, o princpio 3 podemos concluir que os escores totais obtidos no princpio 3 (Cultura) esto acima da mdia, gerando portanto um clima de satisfao referente a este princpio. COMUNICAO ACESSO A INFORMAO

A empresa X possui um canal aberto de comunicao, fazendo com que as interaes fluam de forma livre, no havendo a necessidade da rumores e intrigas oriundos da comunicao informal. preocupao com boatos,

Existe credibilidade no que transmitido oficialmente, porm h a necessidade de uma maior rapidez na comunicao das informaes oficiais. Embora a confiana na comunicao oficial seja bem expressiva, importante que o nvel de confiabilidade alcance 100%. Est presente na relao supervisores X colaboradores a comunicao informal, de

cxcv

maneira que supervisores proporcionem a seus colaboradores a oportunidade de dar sugestes, idias, tomando medidas em funo destas.

Definio clara das tarefas e responsabilidades de cada indivduo e do setor como um todo.

Liberdade de expresso mesmo na presena dos superiores, assim sendo o funcionrio que beneficia a empresa com algum melhoramento reconhecido publicamente, atravs de qualquer meio de divulgao, seja falado (apresentao ou outros) ou escrito (jornal , peridico ou outros meios).

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.12 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 9 itens do princpio 4.

GRFICO 5.12 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Quarto Princpio da Qual idade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.5
Q7 Q51 Q68

0.3
Q59

0.1
Q40

Factor 2

Q54

-1.00e-1
Q23 Q45

-0.3 -0.5

Q60

-0.7 0.50

0.54

0.58

0.62

0.66 Factor 1

0.70

0.74

0.78

0.82

anlise do princpio 4, quando feita em termos globais (grfico 5.7) homogeneidade formando quase que um superior (3/4 quadrantes) (questes

apresenta os itens deste princpio uma certa emaranhado do lado direito, parte

cxcvi

7,23,40,45,51,54,59,68) (fator 2 e 1 positivos). Distante um pouco, 1 quadrante, na parte mais acima do grfico localiza-se Porm importante salientar a questo 60 (fator 2 e 1 positivos) (prximo questo 76). que existe uma tendncia bastante positiva (mediante os

escores alcanados nestes itens) por parte da empresa, supervisores e colaboradores a prtica destes itens em questo, fazendo-se ento cumprir o princpio 4 ora estabelecido.

No grfico 5.12 (especfico do princpio 4) o m ovimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens contrapostos, ou seja itens mal interpretados.

importante chamar ateno para as questes 59 e 68 (tratam da comunicao- rapidez das informaes), pois mesmo que estas tenham obtido escores acima da mdia poderiam obter um ndice mais alto, em torno de 100% de satisfao.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 4 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.20 : Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao 4 Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Questes Q7 Q23 Q40 Q45 Q51 Q54 Q59 Q60 Q68
Somatrio Mdia

Total de Escores 1529 1613 1508 1634 1493 1524 1285 1657 1255 13498 71.04

Comparativo dos Escores 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 8550 17100 0 45 90

ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao

Observando o quadro 5.20, grficos 5.7, 5.12 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do

cxcvii

princpio 4 (Comunicao acesso a informao) esto

acima da mdia, gerando

portanto um clima de satisfao referente a este princpio. Somente na questo nmero 59 e 68 que os escores aproximaram-se mais da mdia, porm transpondo um clima de satisfao.

COOPERAO MTUA TRABALHO EM EQUIPE

De modo geral o estilo de gesto (supervisor) bastante informal, consultando as pessoas a respeito de aspectos relacionados com o seu trabalho, buscando solues para o mesmo e levando as sugestes dos colaboradores em considerao. Assim como permitindo que o colaborador que teve a sua sugesto aceita pelo grupo, apresente-a ao mesmo para possveis discusses e conseqente implementao.

O ambiente de trabalho muito bom, sendo os trabalhos realizados em equipe num clima de auxlio mtuo.

Gesto participativa, sem muita delegao de autoridade.

H grande conscientizao sobre a importncia da cooperao, o que no significa necessariamente que na prtica a colaborao ocorra como o esperado. Prova disto so os desentendimentos entre colegas, ainda existentes.

Os supervisores costumam pegar junto com sua equipe de trabalho, considerando-se membro do grupo. O supervisor executa um trabalho de chefia, mas com um comportamento de igualdade para com os seus colaboradores.

As aes grupais so reconhecidas com mrito grupal.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.13 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 9 itens do princpio 5.

cxcviii

O Grfico 5.13, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 5.

GRFICO 5.13 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Quinto Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.6 0.4 0.2
Q57 Q74 Q80

Q55

Q65 Q48 Q87

0.0 Factor 2 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8 -1.0 0.0

Q16 Q17

0.1

0.2

0.3

0.4 Factor 1

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

anlise do princpio 5, quando feita em termos globais (grfico 5.7)

demonstra um equilbrio em torno das questes 55 (fator 2 e 1 positivos), 48, 65, 74 e 80 (fator 2 negativo e fator 1 positivo) (3/4 quadrantes) (predominncia do trabalho em equipe, com o supervisor considerando-se parte desta equipe e havendo reconhecimento deste

grupal),(ambiente participativo com pouca delegao de autoridade). Distante

emaranhado citado acima, encontram-se bem visveis no ponto superior do grfico as questes 16 e 17 (cooperao mtua). Do lado direito, perto das questes 55,48,65,74 e 80, est situada a questo 87 (ambiente participativo) (fator 2 e 1 positivos 3 quadrante). Distante para o lado esquerdo do ponto central do grfico (veja emaranhado de questes) est o item 57 (presena de desentendimentos entre colegas) (fator 2 (0.0) e fator 1 positivo). Este item (57 prximo item 79) causou insatisfao em termos de escores alcanados, pois no est dentro dos limites de pontuao. Porm visto em escores totais por princpio e no por questo, pode-se concluir que existe uma tendncia positiva (mediante os escores alcanados

cxcix

neste princpio) a prtica destes itens em questo, fazendo-se ento cumprir o princpio 5, ora estabelecido.

No grfico 5.13 (especfico do princpio 5) o movimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens contrapostos.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 5 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.21: Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao Quinto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Questes Q16 Q17 Q48 Q55 Q57 Q65 Q74 Q80 Q87 Somatrio Mdia

Total de Escores 1781 1821 1505 1624 855 1367 1402 1307 1594 13256 69.76

Comparativo dos Escores 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 8550 17100 0 45 90

ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Insatisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao

Observando o quadro 5.21, grficos 5.7, 5.13 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do princpio 5 (Trabalho em Equipe) esto acima da mdia, gerando portanto um clima de

satisfao referente a este princpio. Percebeu-se neste princpio a existncia de insatisfao no item 57, pois sua pontuao deveria ultrapassar a mdia (950), transpondo assim certa existncia de desentendimentos entre colegas nos setores. Infelizmente este problema ainda encontra-se presente, criando dificuldades para o estabelecimento de um bom clima organizacional. Outro item que aqui merece citao a questo 80, pois programa de qualidade sem delegao de autoridade deixa muito a desejar e na situao em que se

cc

encontra a empresa X, ora estudada o ndice de satisfao nesta questo foi acima da mdia, mas deveria ser mais elevado seu ndice de satisfao.

MOTIVAO

Os empregados confiam nos seus supervisores e acham que de modo geral eles agem conforme falam. Tambm demostraram estar satisfeitos e orgulhosos com o trabalho que realizam e com a empresa na qual trabalham.

Os colaboradores tem uma imagem bastante positiva a respeito da empresa, sentindo-se tranqilos e seguros para a realizao do trabalho.

A quantidade de equipamentos e materiais necessrios para a execuo das tarefas realmente representativa, o que no acontece com os salrios, pois estes no corresponderam as expectativas dos empregados.

A forma adotada para a realizao dos trabalhos na empresa X, faz com que as chefias (supervisores) definam as tarefas com a participao dos colaboradores, mostrando reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra.

Embora orgulhem-se de trabalhar na empresa X, dar importncia ao trabalho com qualidade, os empregados entendem que na empresa nem todos tem oportunidade de receber um reconhecimento especial. Existe um ndice de subaproveitamento da capacidade profissional dos colaboradores.

Errar humano e o empregado que erra, a ele muitas vezes no dado o direito de errar. A intimidao ainda um mtodo utilizado na empresa X, pelo fato de a chefia no ver nos erros oportunidades de crescimento. O ndice nesta questo no muito satisfatrio. Ver o erro de forma negativa tolher do colaborador a participao pelo medo de errar. Quando promovidos os colaboradores, so levados a enfrentar desafios

maiores, porm o mesmo no acontece com o trabalho dirio, tornando-se este rotineiro e avesso ao desafio.

cci

O ambiente de trabalho nos setores bom, acreditando as pessoas que importante fazer o melhor possvel quanto colaborao para com os demais colegas.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.14 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 12 itens do princpio 6. O Grfico 5.14, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 6.

GRFICO 5.14 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Sexto Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.8
Q79 Q72

0.6 0.4
Q78

Factor 2

0.2 0.0 -0.2 -0.4 -0.6 0.2

Q46 Q30 Q3 Q24 Q4 Q25 Q5 Q85

Q91

0.3

0.4

0.5 Factor 1

0.6

0.7

0.8

0.9

A anlise do princpio 6, quando feita em termos globais (grfico 5.7) demonstra um equilbrio em torno das questes 3,4,5,24,25,30,46 e 85 (H recebimento de equipamentos necessrios execuo das tarefas, porm o salrio dos colaboradores no est de acordo com as expectativas dos mesmos), (H participao dos trabalhadores, bom ambiente de trabalho e um certo grau de reconhecimento pelo trabalho realizado), (As

pessoas tem orgulho de trabalhar na empresa e reconhecem que os supervisores so coerentes em seus atos agindo conforma falam) estando estas centradas no canto direito do grfico, 4 quadrante (fator 2 negativo e fator 1 positivo). Distante deste emaranhado citado acima,

ccii

encontram-se no ponto superior do grfico as questes 78 e 91 (fator 1 e 2 positivos quadrante 3)( A promoo significa enfrentar desafios maiores, sendo a empresa um lugar

seguro e tranqilo para se trabalhar). Perto da questo 57 (visvel), esto situadas as questes 72 e 79 (o trabalho pouco desafiante e raras vezes o supervisor v nos erros oportunidades de crescimento) (3/4 quadrante). Porm visto em escores totais por princpio, pode-se concluir que existe uma tendncia positiva (mediante os escores alcanados neste princpio) a prtica destes itens em questo, fazendo-se ento cumprir o princpio 6, ora estabelecido.

No grfico 5.14 (especfico do princpio 6) o movimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens contrapostos.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 6 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo:

QUADRO 5.22 : Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao Sexto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Questes Q3 Q4 Q5 Q24 Q25 Q30 Q46 Q72 Q78 Q79 Q85 Q91 Somatrio Mdia Total de Escores 1683 1127 1449 1407 1483 1250 1473 1216 1696 1272 1494 1650 17200 90.53 Comparativo dos Escores 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 11400 2800 0 60 120 ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao

Observando o quadro 5.22, grficos 5.7, 5.14 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do

cciii

princpio 6 ( Motivao) esto

acima da mdia, gerando portanto um clima de

satisfao referente a este princpio. Percebeu-se neste princpio a existncia de um certo grau de insatisfao no item 4, sendo sua pontuao acima da mdia, mas aproximando-se do total de escores mdio (950). Outros trs itens que aqui merecem citao so as questes 30,72 e 79, pois estes no obtiveram uma pontuao muito adequada a satisfao nestes trs itens. REMOO DE BARREIRAS

Para que se tenha um clima organizacional propcio a implementao bem sucedida de um Programa de Qualidade Total imprescindvel a remoo de algumas barreiras que de forma brusca aniquila o sucesso de qualquer programa ora estabelecido. Barreiras como: gerir a empresa apegada a paradigmas do passado (mecanizao do trabalho), incoerncias nos atos gerenciais, punio excessiva, descontinuidade

administrativa (gerir a empresa pensando apenas nos conchavos polticos, sem preocupar-se com que j foi estabelecido em gestes anteriores), reconhecimento geral e no s dos apadrinhados ou daqueles que j se encontram em posies elevadas na hierarquia de cargos (dar direito a todos), comunicao formal e treinamento somente para os cargos em ascenso (dar o direito a todos).

Diante do diagnstico feito atravs de estudo de caso na Empresa X estabelecemos as seguintes concluses frente a este princpio: Os empregados tem uma viso positiva a respeito da atitude gerencial (supervisor), salientando que as aes dos chefes so consistentes com os objetivos da empresa, porm os comportamentos as vezes so incoerentes, no agindo conforme fala. Embora a coerncia nas atitudes gerenciais seja expressiva, importante que o nvel de confiana alcance 100%. O supervisor transmite aos colaboradores que o sucesso bom, motivando os mesmos a sempre procurar o sucesso, pois aquele que se contenta com pouco dificilmente vencer. Obstante este fato, no quer dizer que seja uma gesto pelo medo de errar. Errar humano e cabvel, porm o sucesso deve sempre ser almejado. Na opinio dos colaboradores a recompensa ou o reconhecimento por alguma idia, sugesto, ou bom trabalho, de modo geral oferecida apenas aos cargos de chefia, para os colaboradores sobram na maioria das vezes a oportunidades de ser mais lembrado na hora de ser punido do que de ser elogiado.

cciv

H de se melhorar a comunicao, pois esta foi diagnosticada de certa forma

ineficiente devido a lentido de como chegam as informaes ao corpo funcional. A chefia preocupa-se com a qualidade do trabalho realizado e com a qualidade nas relaes estando assim comprometido com o programa estabelecido. Os supervisores encorajam e premiam o pensamento criativo mesmo que as idias no sejam implementadas, motivando assim o seu corpo funcional. O aperfeioamento (treinamento) do ser humano um processo contnuo e dinmico, que a cada nvel alcanado abre perspectivas para um aprimoramento maior. No somente

para produzir talentos, mas de criar condies de apoio a seu desenvolvimento. Mesmo por ser a Empresa X, uma entidade privada, a descontinuidade administrativa mostra-se exercer certo tipo de poder. A descontinuidade administrativa acarreta o rompimento do compromisso com a execuo de bons trabalhos (bons trabalhos so deixados de lado). H a existncia de certa dedicao das chefias a atividades operacionais. O ambiente de trabalho bom, porm ainda h alguns desentendimentos criando as vezes um ambiente difcil de se trabalhar. Predominncia de resistncia a mudana por parte das chefias.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.15 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 13 itens do princpio 7. O Grfico 5.15, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 7.

GRFICO 5.15 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que

ccv

Compem o Stimo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos A anlise do princpio 7, quando feita em termos globais (grfico 5.7)
Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.5
Q38 Q82 Q14 Q6 Q50Q9

0.3

0.1 Factor 2

Q81

Q28

-1.00e-1
Q70

-0.3
Q84 Q66 Q63 Q86

-0.5

-0.7 0.15

0.25

0.35

0.45 Factor 1

0.55

0.65

0.75

0.85

demonstra um equilbrio em torno das questes 9, 14, 28, 50, 63, 66, 70, 81, 82, 84 e 8 6 estando estas centradas no 3 quadrante (fator 1 e 2 positivos). Distante deste emaranhado citado acima, encontra-se na parte inferior do grfico as questes 6 e 38 (4 quadrante fator 1 positivo e fator 2 negativo). Porm visto em escores totais por princpio, pode-se concluir que existe uma tendncia positiva (mediante os escores alcanados neste princpio) a prtica destes itens em questo, fazendo-se ento cumprir o princpio 7, ora estabelecido.

No grfico 5.15 (especfico do princpio 7) o m ovimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 7 foram c lassificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo.

QUADRO 5.23 : Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao Stimo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Questes Q6 Q9 Q14 Q28 Total de Escores 1251 1585 1723 1119 Comparativo dos Escores 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao

ccvi

Q38 Q50 Q63 Q66 Q70 Q81 Q82 Q84 Q86 Somatrio Mdia

771 1694 1080 1029 1340 1321 1610 831 1056 16410 86.36

0 950 1900 Insatisfao 0 950 1900 Satisfao 0 950 1900 Satisfao 0 950 1900 Satisfao 0 950 1900 Satisfao 0 950 1900 Satisfao 0 950 1900 Satisfao 0 950 1900 Insatisfao 0 950 1900 Satisfao 0 12350 24700 Satisfao 0 65 130 Satisfao

Observando o quadro 5.23, grficos 5.7, 5.15 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do princpio 7 (Remoo de Barreiras) esto acima da mdia, gerando portanto um clima de satisfao referente a este princpio.

Analisando individualmente as questes do princpio 7 pode-se concluir que: As questes 6, 9, 14, 50, 70, 81 e 82 esto com seus escores acima da mdia correspondendo ento a um grau de satisfao no cumprimento destes itens. As questes 6, 28, 63, 66 e 86, embora apresentem um nvel de satisfao, seus escores esto muito perto da mdia (950), constituindo barreiras ainda no removidas,

dificultando a implementao deste princpio frente a gesto dos recursos humanos. Os itens 38 e 84, constituem aspectos negativos diante a implementao deste princpio, no o ideal, existindo um clima de insatisfao no cumprimento destes itens. Para obter um ndice de satisfao o escore total deveria ser acima da mdia (950), quanto mais aproximar se de 1900, mais o item ser atendido.

Diante dos escores totais, h um grau de satisfao no cumprimento deste princpio, porm deve-se estar atento para as questes que demonstraram ndice de

insatisfao. Qualquer pisada em falso motivo para desmoronar o que pode ser evitado.

AUTONOMIA DOS FUNCIONRIOS

Predominncia da prtica gerencial regulativa que leva a maioria dos empregados a executarem apenas as ordens recebidas. O chefe costuma acompanhar a

ccvii

execuo das tarefas realizadas, no acreditando

totalmente em seus funcionrios a

ponto de delegar poderes legais a eles; existindo assim um certo clima de controle interno.

Embora os empregados estejam satisfeitos quanto ao seu local de trabalho, afirmam de acordo com as respostas ao instrumento aplicado que as normas e os procedimentos fazem com que os funcionrios fiquem sem iniciativa; ou seja fiquem tolhidos de ao.

Diante da pesquisa interna, ficou claro que os mtodos de trabalho so predeterminados tornando-se repetitivos e rotineiros.

Atravs das informaes levantadas neste princpio, ficou evidente a inexistncia de um clima de confiabilidade. Os colaboradores confiam em seu chefe, porm a recproca no a mesma. Os supervisores no costumam vigiar seus funcionrios, entretanto no delegam muita autoridade aos mesmos. comprovado isto pelo fato de os colaboradores no terem muita liberdade de programar suas atividades executando apenas ordens recebidas.

Os pesquisados demonstraram que o trabalho desenvolvido independente da presena do chefe, desta maneira cada colaborador sabe das suas obrigaes e as cumpre com responsabilidade.

Existe uma forte dependncia ao incentivo do supervisor por parte dos trabalhadores ao empenho nas tarefas. Motivao Extrnseca.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.16 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 12 itens do princpio 8. O Grfico 5.16, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 8.

GRFICO 5.16 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que

ccviii

Compem o Oitavo Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.6
Q10 Q69 Q12

0.4 0.2 Factor 2 0.0

Q20

Q13

Q34

Q75 Q33

-0.2
Q52

-0.4 -0.6 -0.8 -1.0

Q7Q61 3

Q37

-0.6

-0.2 Factor 1

0.2

0.6

1.0

Humanos

A anlise do princpio 8, quando feita em termos globais (grfico 5.7) no apresenta uma homogeneidade nos dados, pois os escores referentes as 12 questes deste princpio aparecem muito esparsos diante do grfico que se apresenta. A maior gama de questes esto quase que praticamente juntas do lado direito, parte inferior (fator 1 positivo e fator 2 negativo). Estas questes acima citadas so: 33, 75, 13 e 12. Distante um pouco, encontramos 4 questes aproximadas 37, 61,69 e 73 (fator 1 e fator 2 positivos). No fator 1 e fator 2 negativos, 2 quadrante esto os itens 10, 52 e 34. Formando uma ilha do lado

esquerdo do grfico, quadrante 1 (fator 2 e 1 positivos) est a questo 20. Porm visto em escores totais por princpio, pode-se concluir que existe uma tendncia negativa (mediante os escores alcanados neste princpio) a prtica destes itens em questo, no havendo o cumprimento do princpio 8, ora estabelecido.

No grfico 5.16 (especfico do princpio 8) o movimento oscilatrio entre os itens, deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, porm neste princpio pode-se visualizar a contraposio das questes estabelecendo ilhas distantes umas das outras. Neste princpio ouve a presena de um item bem isolado, 20.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 8 foram classificados abaixo da mdia como demonstra o quadro abaixo.

ccix

QUADRO 5.24 : Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao Oitavo Princpio da Qualidade To tal na Gesto de Recursos Humanos Comparativo dos Escores Q10 273 0 950 1900 Q12 1111 0 950 1900 Q13 1137 0 950 1900 Q20 411 0 950 1900 Q33 1570 0 950 1900 Q34 356 0 950 1900 Q37 1369 0 950 1900 Q52 373 0 950 1900 Q61 1038 0 950 1900 Q69 1166 0 950 1900 Q73 1014 0 950 1900 Q75 1468 0 950 1900 Somatrio 11286 0 11400 22800 Mdia 59.40 0 60 120 Observando o quadro 5.24, grficos 5.7, 5.16 e 5.9 (Box Questes Total de Escores ndice de Satisfao Insatisfao Satisfao Satisfao Insatisfao Satisfao Insatisfao Satisfao Insatisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Insatisfao Insatisfao Plot, obedecendo a

colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores totais obtidos nas questes do princpio 8 (Autonomia dos funcionrios) esto portanto um clima de insatisfao referente a este princpio. abaixo da mdia, gerando

Analisando individualmente as questes do princpio 8 pode-se concluir que: As questes 33, 37 e 75 esto com seus escores acima da mdia correspondendo ento a um grau de satisfao no cumprimento destes itens. Os itens 12, 13, 61, 69 e 73 constituem aspectos positivos diante a implementao deste princpio, no o ideal, mas existe certo clima de satisfao no cumprimento destes itens. As questes 10, 20, 34 e 52 esto com seus escores aproximando-se do zero e o zero corresponde a pontuao mnima . Desta forma estas questes esto com o total muito abaixo do ideal em cumprimento destes itens. Diante dos escores totais, h um grau de insatisfao no cumprimento deste princpio. pontos, correspondendo ento a um grau de insatisfao no

VALORIZAO DO SER HUMANO

ccx

A existncia de um sistema de reconhecimento na Empresa X, faz com que os colaboradores sintam-se reconhecidos pelo trabalho que fazem independentemente da posio que ocupam.

As pessoas so consultadas a respeito de aspectos relacionados com seu trabalho, participando na soluo de problemas e tendo suas idias respeitadas por seus superiores.

Implementao da gesto participativa, dando oportunidade aos colaboradores de propor novas formas de trabalho, ao mesmo tempo que atendendo as suas reclamaes sobre as condies do mesmo (trabalho).

A forma adotada para a realizao dos trabalhos na Empresa X faz com que os planos de trabalho sejam divulgados entre os colaboradores, objetivando a sua participao e o seu envolvimento no processo. Os indivduos so respeitados no local de trabalho, independentemente de sexo, cor, raa, idade ou posio social.

A relao chefia/empregados que predomina na Empresa X facilita a adoo de um novo modelo de gesto onde h a valorizao dos funcionrios, do trabalho em equipes, da cooperao, do comprometimento e do estmulo a execuo das tarefas.

Existe plena conscincia da importncia do aperfeioamento profissional, fato este que favorece a todos.

O sistema de reconhecimento e valorizao do trabalhador envolve a todos, sendo comum na empresa a existncia de promoes ligadas diretamente a capacidade daqueles que executam bem o seu trabalho. A promoo um direito de todos.

O grfico 5.7 apresenta a anlise fatorial em termos gerais, englobando todos os 9 princpios da qualidade total e seus 95 itens. Assim, sendo o grfico 5.17 est reduzido a mostrar-nos apenas o diagnstico em relao aos 13 itens do princpio 9.

ccxi

O Grfico 5.17, demonstra a anlise fatorial correspondente apenas os itens do princpio 9.

GRFICO 5.17 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens que Compem o Nono Princpio da Qualidade Total na Gesto dos Recursos Humanos

Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components 0.4
Q21 Q27 Q49 Q19 Q8

0.2

Q18 Q56 Q47 Q39

0.0 Factor 2

-0.2

Q90 Q83

-0.4

Q77

-0.6
Q67

-0.8 0.3

0.4

0.5

0.6 Factor 1

0.7

0.8

0.9

A anlise do princpio 9, quando feita em termos globais (grfico 5.7) apresenta os itens deste princpio uma certa homogeneidade formando quase que um

emaranhado do lado direito, parte inferior do grfico perto da questo 1. Neste emaranhado esto as questes 8, 18, 19, 21, 27, 39, 47, 49, 56, 77, 83 e 90 (fator 2 variando entre 2 positivo e 4 negativo fator 1 positivo). Distante na parte superior do grfico prximo ao item 86 (fator 2 e 1 positivos), encontra-se a questo 67. Isto significa dizer que existe uma tendncia bastante positiva (mediante os escores alcanados nestes itens) por parte da

empresa, supervisores e colaboradores a prtica destes itens em questo, fazendo-se ento cumprir o princpio 9 ora estabelecido.

No grfico 5.17 (especfico do princpio 9) o movimento oscilatrio entre os itens,deve-se ao fato de estes estarem numa escala ampliada, subentendendo-se desta forma a no existncia de nenhuma anormalidade em termos de disparidade, formando ilhas de itens contrapostos, ou seja itens mal interpretados ou vistos de forma negativa.

Os escores obtidos nas questes referentes ao princpio 9 foram classificados acima da mdia como demonstra o quadro abaixo:

ccxii

QUADRO 5.25: Escores Obtidos em cada uma das Questes referentes ao nono princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos Questes Q8 Q18 Q19 Q21 Q27 Q39 Q47 Q49 Q56 Q67 Q77 Q83 Q90 Somatrio Mdia Total de Escores 1321 1501 1512 1626 1298 1645 1375 1474 1291 1779 1438 1437 1473 19170 100.89 Comparativo dos Escores 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 950 1900 0 12350 24700 0 65 130 ndice de Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao Satisfao

Observando o quadro 5.25, grficos 5.7, 5.17 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a colorao das tarjas vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questes do princpio 9 (Valorizao do Ser Humano) esto acima da mdia, gerando portanto um clima de satisfao referente a este princpio.

Abaixo segue Grfico Box Plot 5.9, ilustrando a visualizao dos 95 itens para avaliao de todos os 9 princpios da qualidade total na gesto dos recursos humanos.
GRFICO 5. 9 BOX PLOT DOS 95 ITENS QUE COMPEM A AVALIAO DOS 9 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DOS RECURSOS HUMANOS Legenda para o Grfico Box Plot: Questes Referentes ao 1 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 2 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 3 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 4 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 5 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 6 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 7 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 8 Princpio da Qualidade Total Questes Referentes ao 9 Princpio da Qualidade Total

ccxiii

Box & Whisker Plot 12

10

6 Box & Whisker Plot 12 2

10

-2

Min-Max 25%-75% Median value

6 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 4

0 Min-Max 25%-75% Median value

-2 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15

ccxiv

Box & Whisker Plot 12

10

0 Min-Max 25%-75% Median value

-2 Q31 Q32 Q33 Q34 Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45

Box & Whisker Plot 12

10

0 Min-Max 25%-75% Q46 Q47 Q48 Q49 Q50 Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60 Median value

-2

ccxv

Box & Whisker Plot 12

10

0 Min-Max 25%-75% Median value

-2 Q60Q61Q62Q63Q64Q65Q66Q67Q68Q69Q70Q71Q72Q73Q74Q75

Box & Whisker Plot 12

10

0 Min-Max 25%-75% Median value

-2

Q76 Q78 Q80 Q82 Q84 Q86 Q88 Q90 Q92 Q94 Q77 Q79 Q81 Q83 Q85 Q87 Q89 Q91 Q93 Q95

ccxvi

5.7. Concluso dos Dados Analisados

A anlise que

ora se apresenta est direcionada para o objetivo maior

da

pesquisa, que caracterizar, buscando informaes junto ao quadro funcional da Empresa X, localizada na Regio da grande Florianpolis, sobre a necessidade ou no de uma reviso geral das prticas gerenciais na implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de Recursos humanos, diagnosticando assim possveis coerncias ou incoerncias entre o discurso e a prtica da implementao destes princpios.

O objetivo proposto no pargrafo anterior foi alcanado, pois conseguiu-se avaliar o desempenho da Empresa X frente ao cumprimento dos 9 princpios estabelecidos pela qualidade total na gesto de recursos humanos, os quais em conjunto refletem o clima organizacional da organizao.

A primeira constatao feita que a Empresa ora em estudo, apresentase com um alto ndice de satisfao no cumprimento dos princpios estabelecidos, diagnosticando desta maneira a existncia de uma concordncia entre o que os princpios estabelecem e sua verdadeira aplicabilidade. a eficcia gerencial objetivando a conquista de todos (alta

administrao e colaboradores) ao sucesso e a expanso das atividades organizacionais.

Mediante a constatao do estudo de caso realizado no h a necessidade de uma reviso geral das prticas gerenciais na implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos, pois conforme grfico 5.18 as mdias alcanadas em quase todos os princpios correspondem a 73% do total de satisfao no cumprimento dos princpios estabelecidos.

ccxvii

Grfico 5.18 Visualizao dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos
Factor Loadings, Factor 1 vs. Factor 2 vs. Factor 3 Rotation: Unrotated Extraction: Principal components

P8

P6 P9 P5 P4 P2 P7 P3 P1

Observando o grfico 5.18, torna-se evidente que o clima ideal (acima da mdia) no cumprimento dos princpios 1,2,3,4,5,6,7 e 9 superior ao clima atual do princpio nmero 8. Este ltimo est um pouco abaixo do centro da escala que (vide princpio 8) de 60, gerando um clima de insatisfao no cumprimento deste. Os princpios 1 (99,08), 2 (58.95) , 4 (71,04), 5 (69,76), 6 (90,53), 7 (86,36) e 9 (100,89) esto praticamente prximos, no acontecendo o mesmo com o princpio princpios descrito acima e o princpio nmero 8. Infelizmente o princpio 8 (59,40), aparece no grfico 5.18, isolado e bem distante dos demais princpios, gerando insatisfao quanto ao seu cumprimento. Apresenta mdia baixa em relao aos demais. 3 (57,62). O 3 aparece entre o conjunto de

Os resultados obtidos na pesquisa, foram animadores. Diante o cumprimento dos princpios estabelecidos, podemos constatar que de acordo com o que salientam especialistas na rea da qualidade, quando dizem que o gerenciamento responsvel por muitos sucessos e insucessos em termos de implementao da qualidade total e que esses (sucessos ou insucessos) devem-se ao fato de os gerenciamentos apresentarem

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comportamentos coerentes ou incoerentes em suas atitudes; torna-se evidente atravs deste estudo de caso a visualizao do que est descrito acima. Atualmente, vislumbramos frente ao estudo de caso que o dito acima se concretiza, pois a partir das suas polticas bem estabelecidas e praticadas que a Empresa X, uma organizao de renome nacional, busca atravs de suas metas bem estabelecidas e praticadas o cumprimento e envolvimento dos colaboradores aos objetivos organizacionais, transformados em satisfao.

De acordo com os dados coletados, a Empresa X apresenta

satisfao no

cumprimento dos princpios estabelecidos por parte dos supervisores, sendo coerentes em seus atos, objetivando com essas atitudes a adeso dos colaboradores aos objetivos

organizacionais, de forma que todos com alegria vistam a camisa da organizao, orgulhando-se de pertencer a mesma.

Abaixo h o demonstrativo dos itens

fortes e fracos da Empresa X

no

cumprimento dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos. QUADRO 5.26 Demonstrativo dos Itens Fortes da Empresa X no Cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Itens Fortes
Comprometimento de todos com a Qualidade dos produtos e nas relaes de trabalho Reconhecimento dos setores em relao a cadeia cliente/fornecedor interno Coerncia nos atos gerenciais, transpondo clima de confi abilidade Comprometimento de todos com o Programa de Qualidade Total Forte tendncia a valorizao do cliente interno, presente na cultura da organizao Misso da empresa reconhecida por todos, funcionrios e alta administrao Comunicao informal Liberdade de expresso Trabalho em equipe, objetivando cooperao mtua Orgulho dos colaboradores em pertencer a Empresa X, transpondo clima de segurana e tranqilidade Aperfeioamento profissional, direito de todos Respeito ao ser humano independente de sua posio na hierarquia dos cargos, cor, sexo, raa ou idade

QUADRO 5.27 - Demonstrativo dos Pontos Fracos da Empresa X no Cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

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Itens Fracos
De certa forma excesso de Burocracia ainda presente na organizao Predominncia de Resistncias a mudanas Presena freqente de desentendimentos entre colegas, criando algumas vezes ambiente difcil de se trabalhar Predomina de certa forma dedicao das chefias a atividades operacionais Autonomia dos funcionrios prejudicada pelo excesso de controle por parte dos supervisores Lentido na transmisso das informaes Pouca delegao de autoridade aos colaboradores Os itens expostos no Quadro 5.26 demonstram as questes que tiverem

escores bastante altos, bem acima da mdia (aproximando-se de 100% de satisfao). Em contrapartida os itens localizados no Quadro 5.27 obtiveram pontuao abaixo da mdia

necessitando assim de uma reviso na sua gesto. Neste contexto no foram citados os itens intermedirios, ou seja aqueles que tiveram a sua pontuao dentro dos limites estabelecidos (da mdia para cima localizados entre 50 a 90% de satisfao). Assim, sendo conclui-se que h a predominncia dos itens fortes sobre os fracos.

Concluindo: a Empresa X apresenta um grau de satisfao bastante elevado no cumprimento de sua filosofia pela qualidade total, de forma a garantir o nvel de expanso de suas atividades empresariais.

CAPTULO 6. CONCLUSO E RECOMENDAES

O essencial saber ver, Saber ver sem estar a pensar, Saber ver quando se v, E nem pensar quando se v

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Nem ver quando se pensa. Mas trazemos a alma vestida!) Isso exige um estudo profundo, Uma desaprender aprendizagem de isso ( triste de ns que

Fernando Pessoa 6.1. Concluso

Nossa

histria um processo de transformao atravs da

conservao. Todos os seres humanos possuem uma histria na qual ele e suas circunstncias cresceram juntas. Perpetuar o passado quase que totalmente alheio a nossa experincia de vida. No existe insumo maior que as idias vividas por ns no passado, porm no podemos esquecer que existimos no momento presente.

Fazemos parte de uma sociedade bastante reprimida, onde prevalece a impessoalidade do ser humano, abafando qualquer oportunidade de senso crtico e participativo nas relaes. O indivduo possui intelecto para refletir, corao para sentir e msculos para executar. Portanto na prtica das organizaes costume usarmos somente os msculos para executar, deixando de lado o intelecto e o corao.

Nessa perspectiva

cabe salientar que, na realidade organizacional,

at muito pouco tempo, vivamos moldados paradigmas do passado, onde Taylor e outros filsofos tiveram grandes influncias. Evidncias demonstram que estvamos mergulhados num mundo onde empresrios limitavam seu raciocnio a uma s direo, vendo de forma veemente o lucro como nica e exclusiva robotizao. Onde o

finalidade de uma organizao, subestimando o homem

indivduo trabalhava apenas com os msculos e com os hbitos, deixando de lado

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a inteligncia e o corao. Atualmente a escravido do ser humano, j no sobrevive mais, pois sinal dos novos tempos onde, a f rmao de uma nova o estrutura de capitalismo pode ser chamada de social, em substituio ao unilateral capitalismo monetarista. Voltando-se contra este sistema, o lucro para o empresrio passa a ter um novo significado: o lucro apenas o subproduto das coisas bem feitas. O lucro o resultado do trabalho bem feito com o envolvimento de todos os membros da organizao. O bem estar e o sucesso da organizao passou a ser objetivo de todos, tornando conseqentemente a empresa lucrativa; no como uma obsesso, mas sim num esforo conjunto e crescente. a unio de foras (alta administrao e colaboradores) fazendo a diferena. Uma nova realidade inserida num novo contexto, onde o ser humano visto como ponto de partida para o sucesso organizacional.

O antigo modelo de relacionamento humano, j no tem mais espao na atualidade. Contraditrio aos modelos de gesto que existiam, surge uma nova forma de gerir negcios permitindo que as pessoas trabalhem mais com o corao e que participem da empresa, no como recursos mecnicos de produo, mas como pessoas criativas, inteligentes e que podem dar muito mais do que esforo fsico ou muscular na forma de contribuies proveitosas e necessrias ao sucesso relaes

empresarial. Para responder s mudanas ocorridas diante das trabalhistas do passado, donde

ningum mais agentava ser enquadrado pela

similaridade funo, surgiu o movimento pela Qualidade Total. A Qualidade tornou-se estratgia bsica para a atual competitividade e sua liderana a chave para o sucesso nos negcios a partir da dcada de 90. Qualidade tornou-se

simplesmente o fator mais significativo, conduzindo empresas nos mercados nacional e internacional ao xito organizacional e ao crescimento. O retorno sobre o investimento, obtido por meio de rigorosos e eficazes programas da qualidade, est gerando excelente rentabilidade nas empresas, quando acompanhado estratgias eficientes para a qualidade. de

Apesar da Qualidade vir com fora total, infelizmente poucas organizaes souberam com competncia e supremacia alcanar resultados

positivos a partir da sua implantao. O motivo deste fato foi a grande vontade de

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mudar o processo

existente dentro das organizaes, com uma veemente

vinculao ao que foi sucesso no passado (formas de gesto), gerando assim um clima imprprio ao Gerenciamento da Qualidade. Para que o sucesso empresarial seja evidenciado a partir da implantao do Programa de Qualidade Total,

necessrio reconhecer que os desafios, obrigatoriamente devem ser superados e o vnculo estabelecido a este deve ser crescente e acordado por todos na organizao. o compromisso de todos com o programa ora estabelecido. Sem slido sistema de qualidade no possvel a existncia de uma organizao estruturada da qualidade. O elemento essencial para a obteno da qualidade a participao e o apoio entusistico dos trabalhadores individuais, de departamentos inteiros e o mais importante da alta cpula.
Associado ao fato descrito acima, cabe salientar que a ao dos recursos humanos na produo da qualidade tem sido fundamental e, provavelmente, continuar sendo assim. Ainda que possam ser empregados recursos de automao para a organizao do sistema e a utilizao de dispositivos que visem operar procedimentos nas linhas de produo, sempre ser necessria a presena do elemento humano para gerenciar o processo. Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuio to relevante para oferecer como o homem. O elemento humano o recurso que exige o maior investimento mas tambm determina o maior retorno, em termos de contribuio para a qualidade.

Especialistas em administrao de empresas, so unnimes em salientar que objetivamente, nada muda na organizao sem as pessoas. Elas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes.O empresrio pode ter claramente o foco do empreendimento, enfatizar a orientao para o cliente como filosofia de ao, manter altas expectativas, possuir capital necessrio, ter sensibilidade para aprender com os erros; todos esses aspectos so obviamente importantes e fundamentais para o sucesso das organizaes, no entanto se as pessoas que estiverem na empresa no se sentirem parceiras em todo esse processo, a energia ser dispersa e ocasional. imprescindvel enfatizar a valorizao do homem por meio de polticas de recursos humanos e agir em direo estas polticas.Uma organizao que no tenha um sistema de qualidade adequado, perde sua habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes, pois, mais importante do que a sofisticao ou mquinas modernas, a organizao, a dedicao dos funcionrios e o foco no cliente.

A qualidade das aes encaminhadas em prol da construo de uma nova organizao, impe a esta profundas modificaes nos seus padres (valores) de interao

at ento praticados. Para a Qualidade Total a empresa se justifica como uma realidade do cliente interno da mesma. A empresa sem seu corpo funcional mera abstrao. Neste contexto, o homem deve ser considerado o centro das atenes empresariais, o ponto de

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partida. Este homem que empresta sua fora para enriquecer grandes empresrios precisa ser motivado, treinado e valorizado para que sinta-se como parte integrante da organizao na qual trabalha e no apenas como mais um recurso, no mesmo nvel dos recursos financeiros, tecnolgicos e materiais. Os recursos humanos so vistos como elemento essencial e fundamental para o processo de mudana organizacional.

O xito alcanado por uma organizao na realizao dos seus objetivos quanto qualidade e ao desempenho depende, cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos humanos. Uma organizao, na realidade s existe, quando reconhecer que organizao sinnimo de gente. necessrio primordialmente, investir no potencial humano de forma a faz-lo a pea fundamental do contexto onde est inserido, buscando um indivduo feliz. Indivduo feliz aquele capaz de satisfazer suas necessidades bsicas, de segurana e principalmente auto- realizao.

Na arena das interaes humanas as empresas, devem concentrar seus esforos para satisfao das pessoas. O impulso do sucesso empresarial est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade, na sua inteligncia e na sua capacidade de expresso. Reconhecendo as pessoas como recursos, isto como recursos humanos, concluise que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a

empresa pode contar. A felicidade e o bem-estar dos indivduos determinam o tom da organizao. Da mesma forma, a qualidade deles a prpria qualidade da empresa. Impossvel dissociar uma da outra. Lucratividade, competitividade e excelncia s ocorrem na proporo direta da motivao, do entusiasmo e do comprometimento dos empregados, ou seja, dos clientes internos da organizao.

Havendo a valorizao do ser humano por meio de polticas bem estabelecidas e praticadas, os programas de qualidade total s tendem a prosperar. E esta prosperidade se completar mediante a atitude gerencial. funcionrios e sobretudo consiga Para que a empresa ganhe a admirao dos

ret-los na organizao, imprescindvel ter um timo

chefe direto. Os gerentes so responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso das organizaes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se

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resumem em uma caracterstica fundamental: a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas.
A empresa, para quem est ali dentro, o chefe e o chefe, para quem est abaixo dele, a empresa. Na realidade, o raciocnio das pessoas exatamente assim. E faz sentido. com o chefe que as pessoas convivem no dia a dia. Se ele for competente, souber lidar com as pessoas, orientar e aproveitar o que elas tem de melhor, for bom administrador e justo, os subordinados vo gostar cada vez mais da empresa e estaro cada vez mais comprometidos com os objetivos organizacionais. Mas se o chefe for desmotivador, autoritrio, no souber estimular, no tiver as qualidades humanas bsicas, o pessoal deixar a empresa na primeira oportunidade ou desenvolver apatia pelo trabalho. No importa o quanto o chefe bom tecnicamente e o quanto entende do negcio. Quando a convivncia pesada quem liga para este tipo de qualidade!

Na verdade, de se estranhar que as empresas que implantam seus programas de qualidade, e at mesmo as outras que no possuem programa implantado, custem tanto a perceber que as chefias so importantssimas na manuteno de um ambiente de trabalho estimulante, saudvel e criativo. Empresas que tem como chefes pessoas que foram preparadas para liderar, tem funcionrios satisfeitos, produtivos e com muito mais tempo para focar- se no negcio. Empresa em que, ao contrrio, os chefes so despreparados para lidar com as pessoas, perde em criatividade, produtividade e, conseqentemente, em resultados. O sucesso organizacional depende cada vez menos de um gnio na ponta de cima, e cada vez mais de um pessoal motivado na base.

O que as pessoas mais almejam no comportamento de um chefe, primeiramente, que ele confie, acredite e incentive quem trabalha com ele. Que passe seus conhecimentos, mostre o que est certo e o que est errado e d espao e liberdade para que os outros possam desenvolver o seu potencial. igualmente importante que aceite crticas, e procure melhorar. Espera-se que tenha maturidade e, por fim, algo que faz toda a diferena: o bom chefe precisa ter carter. Uma das lies de vida organizacional mais importantes que as melhores empresas devem desenvolver uma cultura baseada na confiana.

fator conflitante para muitos empresrios e at mesmo para os prprios gerentes, reconhecer a fora existente na relao chefesubordinado como motivador do sucesso organizacional. Este impasse tem despertado muito interesse por especialistas na rea administrativa, que determinam como ponto crtico na relao chefe/subordinado, a relao causa e efeito oriundas do comportamento gerencial. Cada vez mais est se tornando evidente que as dificuldades na implantao de um Programa de Qualidade est relacionada com o seu prprio sistema de gesto. Especialistas na rea da qualidade (Deming 94%, Crosby, Juran 85%) citam como principal dificuldade no estabelecimento dos programas de qualidade total a ingerncia administrativa na rea de recursos humanos. Gerentes e administradores no esto dando a devida importncia aos princpios e metas estabelecidos pela qualidade, julgando desta forma como causas de fracassos de um TQM problemas tcnicos.

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Os gerentes que fazem a ligao entre a empresa e as pessoas, so eles que esto no meio, dando vida e movimento organizao; portanto, diante da implantao de um programa de qualidade, ele (gerente) que est dando direo e sentido aos

princpios estabelecidos na gesto de recursos humanos. O gerente a composio de foras e interesses dentro de uma organizao. A organizao madura ou bem sucedida acredita que depende umbilicalmente dos seus funcionrios, mas necessita que as atitudes gerenciais devam estar operando em prol da valorizao do ser humano na organizao, tornando a vida destes mais prazeirosa e menos complicada, objetivando resultados mais sucesso organizacional. eficazes para o

Conforme tudo o que j foi descrito em pargrafos anteriores, conclui-se que: organizao sinnimo de gente. Gente precisa ser reconhecida e valorizada. Esta valorizao e este reconhecimento completam-se atravs da atitude gerencial. Atitude gerencial tem tudo a ver com sucesso organizacional.

Associado aos fatores expostos at o momento, cabenos salientar que os Programas de Qualidade total so formados por princpios que devem ser integrados em um plano de implementao coerente. Princpios so intangveis. Ao comercializar intangveis, as organizaes sabem que devem torn-los tangveis para os clientes internos. A nica

maneira pela qual os lderes podem tornar os princpios tangveis e reais para os seus seguidores, atravs de seus comportamentos e aes. Os funcionrios vem seus lderes como modelos de como devem se comportar. E, na dvida, acreditam mais nas aes que nas palavras. As pessoas que esto ao redor de um lder esto sempre alertas para aquilo que ele est fazendo. Embora dem importncia ao que os lderes dizem, elas somente ficaro impressionadas pelo comportamento deles. Palavras so uma coisa e aes, outra. Quando se trata de estabelecer um exemplo, as pessoas esto mais inclinadas a acreditar em seu comportamento do que em suas palavras. A consistncia entre palavra e ato determina a integridade ou autenticidade gerencial, tipificando slida organizao que sabe para onde segue.
Visto que a qualidade estabelece uma poltica de valorizao do ser humano, estendendo ao mesmo, altos nveis de produtividade, por qu muitos programas entram rapidamente em declnio? O motivo deste declnio a falta de tica nas atitudes de gerenciamento. Especialistas na rea da Qualidade so taxativos em afirmar que a qualidade bem entendida, possuindo uma poltica de favorecimento as boas relaes no

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trabalho, porm, dificilmente praticada. Existe um abismo entre os princpios estabelecidos pela qualidade e sua verdadeira aplicabilidade (gesto administrativa).

Mintezberg (1983), ilustra bem o que descreve o pargrafo acima: a boa teoria descritiva, nas mos certas uma ferramenta prescritiva, talvez a mais poderosa que temos. Palavras e planos no so suficientes. Para que um programa de qualidade total obtenha sucesso imprescindvel ter gerentes, chefes ou supervisores que pratiquem aquilo que pregam, mostrando aos outros, atravs de exemplos prprios, que vivem pelos valores que professam. Os gerentes eficazes sabem que, enquanto suas posies lhes do autoridade, seu comportamento lhes traz respeito. a consistncia entre palavras e atos que constri a credibilidade de um gerenciamento da qualidade.

Para que as empresas possam monitorar com maior eficincia a implantao de um Programa de Qualidade Total indispensvel que haja sintonia entre os princpios estabelecidos para a gesto de recursos humanos (teoria) e sua verdadeira prtica diria. Ao mesmo tempo que este fator determina o sucesso organizacional, existem alguns outros

fatores que tomados individualmente traduzem em si o esgotamento e esfacelamento de um programa de qualidade total: equvocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo confronto entre teoria e prtica (muita palavra e pouca ao), falta de confiabilidade nos resultados do programa, resistncia a mudana e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem a democracia da qualidade.

De todo

arsenal que coloque em risco o sucesso da implantao de um

programa de qualidade o que mais chama ateno e que as literaturas so unnimes em respaldar o descompasso entre a teoria e prtica na implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos. A triste verdade que a maioria das empresas no adotam totalmente os conceitos estabelecidos pela qualidade. Ainda h um legado de indiferena, quando no de hostilidade aberta a um bom ambiente de trabalho. Muitos executivos, gerentes, supervisores ainda acham que os empregados podem ser vistos como peas intercambiveis, desconhecendo que pararam no tempo e seus modelos mentais datam da prhistria.

O Programa de Qualidade Total uma ferramenta que, quando bem utilizada, traz resultados muito positivos para a organizao. A Qualidade Total, sendo bem

implementada na sua gesto de recursos humanos, constitui-se um diferencial de sucesso das

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demais empresas. Diz-se bem implementada, quando realizamos de forma coerente aquilo que pregamos. o discurso e a prtica eqivalendo-se.

As mudanas organizacionais (maior reconhecimento e valorizao do ser humano nas organizaes) que almejamos com tanta ansiedade, decorrem da ao dos indivduos (prtica), especialmente daqueles colocados em posies chaves nas organizaes. So indivduos que tomam decises e que afetam o destino das organizaes por eles dirigidas. Infelizmente, mudanas estas que as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua dinmica interna. As empresas que conseguirem incorporar em suas polticas

internas os princpios que a qualidade estabelece para bem gerir seu ativo principal: os seres humanos, obtero sucesso e conseqente expanso de seus negcios; a partir do

comprometimento e envolvimento de todos os membros da organizao (alta administrao e colaboradores).

Evidncias comprovaram atravs do estudo de caso realizado que, para se ter uma boa estrutura da qualidade (gerenciamento), necessrio agir (prtica) a partir de posturas firmes e coerentes (teoria), obtendo desta forma a credibilidade, o envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores, transformado em satisfao. Caso no se consiga uma boa estrutura da qualidade, a energia para tal ser dispersa e ocasional.

Baseado no objetivo geral deste trabalho, os resultados obtidos mediante a realizao do estudo de caso, superaram as limitaes existentes nas literaturas e permitiram comprovar o que realmente acontece numa organizao quando, a implementao dos

princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos caminha conforme o esperado, ou seja, quando existe a sintonia entre o que dito (teoria) e o que feito (prtica).

De acordo com estudo realizado na empresa X faz-se uma radiografia precisa da atual situao frente a implementao dos 9 princpios da qualidade total na gesto de

recursos humanos e a repercusso do cumprimento destes princpios nos resultados da organizao.

A sintonia

entre os princpios ora estabelecidos pela Empresa X e sua advogam como

aplicabilidade traduz em si o que os especialistas da rea da qualidade

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sucesso empresarial.

Os resultados alcanados pela Empresa na implementao dos 9 Apesar de

princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos foram animadores.

muitos insucessos oriundos de Programas maus estabelecidos, a empresa X satisfaz as metas as quais se prope atingir em termos de colaboradores, criando um ambiente propcio

valorizao do ser humano tornando-o, a essncia do processo produtivo.

importante salientar que os objetivos propostos por este trabalho, foram alcanados. O fim ltimo do estudo de caso realizado foi diagnosticar a coerncia ou no das atitudes gerenciais na implementao dos 9 princpios da qualidade total na gesto de

recursos humanos ( teoria X prtica) e a repercusso deste fato nos resultados da organizao e a conseqente expanso dos negcios. Assim sendo constatou-se mediante a realidade encontrada na Empresa X, que: a satisfao do cliente interno da organizao traduz em si o sucesso alcanado pela empresa quanto a seriedade na implementao dos 9 princpios da qualidade total na sua gesto de recursos humanos.

Diante de todo o arsenal exposto nesta descrio, conclui-se que: para a qualidade total o ser humano assume importncia vital no processo organizacional, mantendo uma relao de qualidade com seus superiores resultado dessa interao e levando como

(chefes/subordinados) um produto de qualidade seus clientes

finais ( consumidores). Para uma organizao da qualidade, produtividade sem qualidade nas relaes, leva a perda de identidade . 6.2. Recomendaes

No decorrer deste trabalho foram observados alguns aspectos que merecem um estudo mais aprofundado. Devido s limitaes do escopo da pesquisa e de tempo, tais aspectos no foram examinados minuciosamente. Explorando tais algumas sugestes de temas a serem estudados em futuros trabalhos: Desde o incio do trabalho se tinha clareza de que empresas privadas possuem uma grande diversidade de atividades, estruturas e principalmente de cultura organizacional que facilitam a implementao da poltica da qualidade. O mesmo no acontece com os rgos pblicos, apresentando este certa dificuldade na implementao de qualquer poltica ora estabelecida. O curto espao de tempo e a no disposio de um limitaes seguem

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instrumento capaz de fornecer os subsdios necessrios para diagnosticar o clima organizacional existente entre as empresas pblicas e privadas, privou o pesquisador do estabelecimento de parmetros de diferenciao entre estas empresas (rgo pblico e privado) que dificultem a otimizao do programa de qualidade Total Assim, um

trabalho que visasse desenvolver uma metodologia de diagnstico organizacional para o setor pblico e privado a fim de rever posies quando da implantao de um programa de qualidade total seria de grande valor para futuras mudanas na gesto administrativa. Os funcionrios de certo modo

possuem uma imagem desgastada a respeito da sua

unidade de trabalho (organizao). Muitas vezes parte do seu prprio comportamento contribui para a perpetuao desta imagem. No entanto, partindo-se do pressuposto de que no natural no ser humano fazer as coisas erradas, mas sim procurar acertar sempre, seria de grande valor um trabalho na rea motivacional, buscando identificar os mecanismos muitas vezes perversos que levaram os funcionrios a atual situao de desmotivao e propor solues adequadas de valorizao e conscientizao da fora de trabalho, estabelecendo uma nova postura frente aos valores organizacionais (mudana nos modelos mentais). A implantao da Qualidade Total muitas vezes fracassa, por motivos e causas variadas, portanto seria de grande valia a identificao mais aprofundada destas causas, com o estabelecimento de pesquisa de campo que englobasse um nmero bastante significativo de empresas para a fidedignidade dos dados coletados. Este trabalho buscou identificar uma das causas do sucesso ou fracasso da implementao da qualidade total, limitandose um estudo de caso. A pesquisa trouxe resultados positivos, estando de acordo com os objetivos estabelecidos pela mesma. Desse modo o ideal seria desenvolver uma pesquisa que ampliasse (a partir de mais empresas) o escopo do trabalho citado acima. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS
ANEXO 3.1. Tabela de diferenciao da gesto administrativa tradicional e gesto pela qualidade total GESTO GESTO PELA

ccxlvi

TRADICIONAL
O gerente visto como O Chefe, a encarnao da autoridade. Burocrata, apegado a regras e a regulamentos, com a viso voltada para dentro da organizao.

Q.TOTAL
Visto como lder/Facilitador Aquele que faz com que as coisas aconteam. Identifica-se com a figura do empreendedor, que se preocupa com a inovao. Possui sempre projetos em desenvolvimento. Tem a viso de que o trabalho e feito em equipe. Por isso compartilha com os subordinados as responsabilidades pelos resultados alcanados.

Autoridade

Postura

Responsabilida de

Julga-se o nico responsvel pelo setor. Quando as coisas vo bem atribui a si os mritos. Caso contrrio, sai em busca de culpados.

Foco de Ao Tomada de Deciso Cadeia ClienteFornecedor

Voltado para o superior hierrquico a quem julga ser o seu cliente. E sempre aquele que decide, que d a ultima palavra, o dono do poder. Julga-se o cliente. Acha que todos os subordinados devem trabalhar em funo dele. Centraliza as informaes que passam pelo setor. Funciona como censor, no divulgando aquilo que julga que a equipe no deve receber. Entende que, como gerente, tem sempre que ganhar algo, mesmo que para isso algum perca, ainda que seja algum de sua equipe. Centraliza poder o mais que pode. Vive em dilema se deve abrir mo de parte desse poder aos subordinados, pois nunca os julga preparado.

Voltado para o cliente interno ou externo. Tem conscincia de ser um fornecedor da equipe. Acredita na deciso por consenso. Facilita a deciso do grupo. No impe sua opinio. V-se como fornecedor. Preocupa-se com a equipe e procura supri-la do que necessita. Dissemina todas as informaes que recebe. Municia sua equipe com dados e informaes sobre os resultados obtidos. Procura estabelecer uma relao ganha ganha entre os membros da equipe. Acredita que todos precisam ganhar. Delega poder aos subordinados. Possui um programa de capacitao, para que todos estejam aptos a assumir desafios.

Comunicao

Negociao

Delegao

V os subordinados como Sabe que sem formar ameaas. Julga estratgico substitutos dificilmente poder esconder informaes que ascender a posto mais alto. Na Substituto considera fundamentais para tornequipe, sempre existem pessoas lo imprescindvel. aptas a lhe substituir. Julga ser a pessoa que deve Monitora as informaes receber toda e qualquer informao necessrias a sua rea de trabalho. Informao na empresa. Fonte: Exemplar do Sebrae folha So Paulo. 5 fascculo. Qualidade Total, 10/04/94

ANEXO 4.1. PRIMEIRO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:

ccxlvii

ORIENTAO DO PROCESSO EM VEZ DE RESULTADO ORIENTADO

Pressupostos Bsicos: Interfuncionalidade Atendimento/entrega Cadeia de Clientes Fornecedores Internos Objetivos comuns

Cooperao mtua Descrio das Afirmativas 1 comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia 2 comum haver falhas nos equipamentos que voc utiliza 15 Voc est comprometido em realizar produtos de acordo com as especificaes, para satisfazer o setor subseqente ao seu 32 Seu chefe est comprometido em cumprir as especificaes dos produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu setor 41 Seu setor reconhece a importncia da cadeia cliente/fornecedor interno 42 Existe um canal livre de informaes entre setores 43 So cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqncia requerida pelos processos 53 Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a qualidade do produto em todos os processos 58 Voc tem conscincia da dependncia entre os setores para a realizao de produtos com qualidade 64 Voc d importncia realizao do trabalho com qualidade 71 Existe cooperao entre os diversos setores da sua empresa 76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade

SEGUNDO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

COMPROMETIMENTO DE TODOS ( ALTA ADMINISTRAO, CHEFIAS, SUPERVISORES E FUNCIONRIOS) COM A QUALIDADE

Pressupostos Bsicos: Interesse/acompanhamento da alta administrao

ccxlviii

Planos de ao Definio/Difuso de princpios de forma participativa Implementao da qualidade com posturas coerentes Credibilidade Envolvimento da alta administrao e empregados
Constncia de propsitos

Descrio das Afirmativas

26 Voc tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade da sua empresa 35 Seu chefe assume as decises que toma 88 Seu chefe pratica os conceitos da gesto da qualidade total na conduo de sua equipe de trabalho 89 Os chefes agem de acordo com o que falam 92 Voc est comprometido com os objetivos da sua empresa 93 Existe dentro da sua organizao uma viso clara para onde se est indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado 95 Os produtos/servios oferecidos por sua empresa so claramente conhecidos por voc
TERCEIRO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

CULTURA DA ORGANIZAO Pressupostos Bsicos: Comportamento organizacional Sistema de crenas e valores Cultura/Clima Organizacional

Descrio das Afirmativas

11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios), com o envolvimento de todos (funcionrios, diretores, gerentes) 22 A valorizao do cliente interno est presente na cultura, ou seja, nos valores de sua empresa 29 Na sua organizao as mudanas ocorrem com dificuldade 31 Seu chefe honesto e tico na conduo dos negcios 36 Em sua empresa h excesso de burocracia 44 No seu setor fala-se muito, mas no se resolve nada

ccxlix

62 No seu setor o trabalho desenvolvido com base nos princpios da qualidade 94 Voc conhece a misso da sua empresa (razo de ser de sua empresa)
QUARTO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:

COMUNICAO (ACESSO INFORMAO) Pressupostos Bsicos: Liberdade de expresso Comunicao aberta

Comunicao formal/informal

Comunicao horizontal e vertical

Difuso de propsitos de forma participativa

Descrio das Afirmativas Voc confia no que lhe comunicado oficialmente

23 Voc tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que surgem 40 Em sua empresa o canal de comunicao aberto, ou seja, voc tem acesso livre s pessoas 45 Seu chefe interessa-se por sugestes, idias e toma medidas em funo delas 51 O que feito pela empresa bem divulgado para que todos tomem conhecimento 54 Voc tem liberdade de expresso, mesmo na presena de seus superiores 59 Quando muda alguma coisa na empresa voc logo comunicado 60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho 68 As informaes oficiais chegam rapidamente at voc

QUINTO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:

TRABALHO EM EQUIPE

ccl

Pressupostos Bsicos: Cooperao mtua Responsabilidade Comprometimento Respeito s relaes humanas

16 17 48 55 57 65 74 80 87

Descrio das Afirmativas Voc procura ajudar os outros na execuo dos seus trabalhos Voc ensina o que sabe aos demais colegas Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho No seu setor, os trabalhos so realizados em equipe No seu setor, freqente o desentendimento entre os colegas Existe reconhecimento grupal As sugestes dadas por um indivduo do grupo apresentado pelo mesmo, estando presente Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idias e buscam solues para o trabalho

SEXTO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:

MOTIVAO

Pressupostos Bsicos: Aumento do desempenho Melhoria da produtividade Conscincia para a qualidade

Descrio das Afirmativas 3 Voc tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta empresa 4 Seu salrio est de acordo com as atividades que executa na empresa 5 Voc recebe equipamentos e recursos necessrios para realizar seu trabalho 24 Seu chefe define as tarefas com a participao dos empregados 25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor 30 Em sua empresa todos tm oportunidade de receber um reconhecimento especial

ccli

72 78 79 85 91

46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra Seu chefe v, nos erros, oportunidades de crescimento Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores O trabalho que voc realiza desafiante Seu chefe age conforme fala Voc se sente tranqilo e seguro para realizar seu trabalho

STIMO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:

REMOO DE BARREIRAS

Pressupostos Bsicos: Liderana eficaz Comprometimento Envolvimento Conscincia para a qualidade Verificar se os objetivos da qualidade esto sendo cumpridos Coerncia e eficincia dos princpios

6 9 14 28 38 50 63 66 70 81 82

Descrio das Afirmativas Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz o que se faz Os comportamentos e aes de seus chefes so consistentes com os objetivos da empresa Seu chefe acredita que o sucesso bom, a falha ruim Voc pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas sempre chamado para ser punido Existem grupinhos que criam ambiente difcil de trabalhar no seu local de trabalho Seu chefe comprometido com o programa de qualidade Com as mudanas de chefias, bons trabalhos so deixados de lado (descontinuidade administrativa) S os chefes so recompensados A comunicao na empresa ineficiente Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as idias no sejam implementadas O treinamento uma prtica constante para a melhoria do seu trabalho

cclii

84 No seu setor, o chefe d mais importncia as atividades operacionais 86 Seu chefe resistente a mudana

OITAVO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:

AUTONOMIA DOS FUNCIONRIOS

Pressupostos Bsicos: Responsabilidade Respeito s relaes humanas

Reconhecimento Desenvolvimento Pessoal Capacitao Delegao de competncia Ambiente democrtico

A
10 12 13 20 33 34 37 52 61 69 73

Descrio das Afirmativas

A maioria das tarefas que voc desenvolve repetitiva Voc tem liberdade para programar suas atividades Existe em seu setor, clima de confiabilidade O seu chefe acompanha a execuo de seus trabalhos Voc confia no seu chefe Seus mtodos de trabalho so predeterminados Em seu setor, o trabalho s anda com a presena do chefe Voc se empenha mais quando incentivado pelo chefe Voc apenas executa ordens recebidas No seu local de trabalho h delegao de autoridade As normas e procedimentos fazem com que voc fique sem iniciativa 75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar vigi-las

NONO PRINCPIO DA QUALIDADE NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS: VALORIZAO DO SER HUMANO AS PESSOAS COMO A BASE DA EXCELNCIA EMPRESARIAL

ccliii

Pressupostos Bsicos: Reconhecimento Desenvolvimento pessoal Capacitao Benefcios Nvel de participao Relao interpessoal Satisfao com o trabalho Auto realizao Crescimento profissional Humanizao da administrao

Descrio das Afirmativas 8 18 19 21 27 39 47 49 56 67 77 83 90 Voc reconhecido pelo trabalho que realiza Voc tem oportunidade de propor novas formas de trabalho O seu chefe estimula a execuo de seus trabalhos Voc respeitado no seu local de trabalho Suas reclamaes sobre as condies de trabalho so atendidas Em seu setor as pessoas so bem tratadas, independentemente de sexo, cor, raa ou idade Voc consultado em assuntos que afetam seu trabalho Suas contribuies so aceitas por seus superiores Voc reconhecido independentemente da sua posio na empresa As oportunidades de aperfeioamento profissional so importantes (cursos, palestras, livros, etc) No seu setor os planos de trabalho so divulgados entre os empregados O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional A promoo de um empregado depende diretamente de sua capacidade

ccliv

ANEXO 4.2

guas Mornas Alfredo Wagner Angelina Anitpolis Antnio Carlos Biguau Canelinha Florianplis Governador Celso Ramos Leoberto Leal Major Gercino

Municpi os da Macro Regio da Grande Florianpolis Nova Trento Palhoa Paulo Lopes Rancho Queimado Santo Amaro So Bonifcio So Joo Batista So Jos So Pedro de Alcntara Tijucas

NMERO DE EMPREGADOS Micro Empresa De 0 a 19 empregados Pequena Empresa De 20 a 99 empregados Mdia Empresa De 100 a 499 empregados Empresa de Grande Porte Acima de 500 empregados

Empresa A B C D E F G H I J K L M N O

Ramo de Negcio Bebidas Bebidas Construo Civil Fabricao de Peas Minerais no metlicas Metalrgica Construo Civil Construo Civil Construo Civil Mobilirio Fabricao de Peas Minerais no metlicas Material Eltrico e de Telecomunicaes Construo Civil Txtil Mobilirio Editorial e Grfica

Nmero de Empregados 150 empregados 157 empregados 702 empregados 530 empregados 113 empregados 380 empregados 122 empregados 120 empregados 120 empregados 120 empregados 170 empregados 142 empregados 468 empregados 117 empregados 159 empregados

cclv

P Q R S T U V W X Y Z AB AC AD AE AF AG AH AI

Madeira Calados Mobilirio Calados Produtos Alimentares Produtos Alimentares Produtos de Matrias Plsticas Produtos de Matrias Plsticas Material Eltrico e de Telecomunicaes Construo Civil Calados Produtos Alimentares Produtos de Matrias Plsticas Produtos Alimentares Produtos de Matrias Plsticas Fabricao de Peas Minerais no metlicas Extrao e Tratamento de Minerais Fabricao de Peas Minerais no metlicas Bebidas

110 empregados 110 empregados 170 empregados 103 empregados 175 empregados 110 empregados 130 empregados 311 empregados 630 empregados 270 empregados 188 empregados 795 empregados 150 empregados 208 empregados 400 empregados 1419 empregados 135 empregados 226 empregados 150 empregados

cclvi

ANEXO 4.3. ORGANOGRAMA DA EMPRESA X

PRESIDNCIA

Departame nto financeiro Controlado ria Servios Gerais

Diretoria Administrati va Diretoria Comercial Diretoria Industrial/ Qualidade

Colaboradore s

Logstica e vendas Marketing Departam ento

ANEXO

Secretaria de Garantia da Qualidade (Supervisor da Qualidade) **** Produo Planejamento de Materiais e Produo Montagem Documentao Colaborador

Colaboradore

cclvii

ANEXO 4.4. GRUPO DE AFIRMATIVAS ( 156) 1 comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia comum haver falhas nos equipamentos que voc utiliza Voc tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta empresa Seu salrio est de acordo com as atividades que executa na empresa Voc recebe equipamentos e recursos necessrios para realizar seu trabalho Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz o que se faz Voc confia no que lhe comunicado oficialmente Voc reconhecido pelo trabalho que realiza Os comportamentos e aes de seus chefes so consistentes com os objetivos da empresa A maioria das tarefas que voc desenvolve repetitiva Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios), com o envolvimento de todos (funcionrios, diretores, gerentes) Voc tem liberdade para programar suas atividades Existe em seu setor, clima de confiabilidade Seu chefe acredita que o sucesso bom, a falha ruim Voc est comprometido em realizar produtos de acordo com as especificaes, para satisfazer o setor subsequente ao seu Voc procura ajudar os outros na execuo dos seus trabalhos Voc ensina o que sabe aos demais colegas Voc tem oportunidade de propor novas formas de trabalho O seu chefe estimula a execuo de seus trabalhos O seu chefe acompanha a execuo de seus trabalhos Voc respeitado no seu local de trabalho A valorizao do cliente interno est presente na cultura, ou seja, nos valores de sua empresa Voc tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que surgem Seu chefe define as tarefas com a participao dos empregados Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor Voc tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade da sua empresa Suas reclamaes sobre as condies de trabalho so atendidas Voc pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas sempre chamado para ser punido Na sua organizao as mudanas ocorrem com dificuldade Em sua empresa todos tm oportunidade de receber um reconhecimento especial Seu chefe honesto e tico na conduo dos negcios

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
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15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

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32 Seu chefe est comprometido em cumprir as especificaes dos produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu setor 33 Voc confia no seu chefe 34 Seus mtodos de trabalho so predeterminados 35 Seu chefe assume as decises que toma 36 Em sua empresa h excesso de burocracia 37 Em seu setor o trabalho s anda com a presena do chefe 38 Existem grupinhos que criam ambiente difcil de trabalhar no seu local de trabalho 39 Em seu setor as pessoas so bem tratadas, independentemente de sexo, cor, raa ou idade 40 Em sua empresa o canal de comunicao aberto, ou seja, voc tem acesso livre s pessoas 41 Seu setor reconhece a importncia da cadeia cliente/fornecedor interno 42 Existe um canal livre de informaes entre setores 43 So cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqncia requerida pelos processos 44 No seu setor fala-se muito, mas no se resolve nada 45 Seu chefe interessa-se por sugestes, idias e toma medidas em funo delas 46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra 47 Voc consultado em assuntos que afetam o seu trabalho 48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho 49 Suas contribuies so aceitas por seus superiores 50 Seu chefe comprometido com o programa de qualidade 51 O que feito pela empresa bem divulgado para que todos tomem conhecimento 52 Voc se empenha mais quando incentivado pelo chefe 53 Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a qualidade do produto em todos os processos 54 Voc tem liberdade de expresso, mesmo na presena de seus superiores 55 No seu setor, os trabalhos so realizados em equipe 56 Voc reconhecido independentemente da sua posio na empresa 57 No seu setor, freqente o desentendimento entre os colegas 58 Voc tem conscincia da dependncia entre os setores para a realizao de produtos com qualidade 59 Quando muda algo na empresa, voc logo comunicado 60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho 61 Voc apenas executa ordens recebidas 62 No seu setor o trabalho desenvolvido com base nos princpios da qualidade 63 Com as mudanas de chefias, bons trabalhos so deixados de lado (descontinuidade administrativa) 64 Voc d importncia realizao do trabalho com qualidade

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65 Existe reconhecimento grupal 66 S os chefes so recompensados 67 As oportunidades de aperfeioamento profissional so importantes ( cursos, palestras, livros) 68 As informaes oficiais chegam rapidamente at voc 69 No seu local de trabalho h delegao de autoridade 70 A comunicao na sua empresa ineficiente 71 Existe cooperao entre os diversos setores da sua empresa 72 Seu chefe v, nos erros, oportunidades de crescimento 73 As normas e os procedimentos fazem com que voc fique sem iniciativa 74 As sugestes dadas por um indivduo do grupo apresentado pelo mesmo, estando presente 75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar vigi-las 76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade 77 No seu setor os planos de trabalho so divulgados entre os empregados 78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores 79 O trabalho que voc realiza desafiante 80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas 81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as idias no sejam implementadas 82 O treinamento uma prtica constante para a melhoria do seu trabalho 83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional 84 No seu setor, o chefe d mais importncia as atividades operacionais 85 Seu chefe age conforme fala 86 Seu chefe resistente a mudana 87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idias e buscam solues para o trabalho 88 Seu chefe pratica os conceitos da gesto da qualidade total na conduo de sua equipe de trabalho 89 Os chefes agem de acordo com o que falam 90 A promoo de um empregado depende diretamente de sua capacidade 91 Voc se sente tranqilo e seguro para realizar seu trabalho 92 Voc est comprometido com os objetivos da sua empresa 93 Existe dentro da sua organizao uma viso clara para onde se est indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado 94 Voc conhece a misso da sua empresa (razo de ser de sua empresa) 95 Os produtos/servios oferecidos por sua empresa so claramente conhecidos por voc 96 filosofia da empresa contribuir de forma a entregar produtos com Qualidade ao setor subseqente ao seu 97 Voc se preocupa em produzir com qualidade 98 Voc conhece os objetivos da empresa na qual trabalha

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10 0 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7 10 8 10 9 11 0 11 1 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6 11 7 11 8 11 9 12 0 12 1 12 2 12 3

Os requisitos dos produtos so claramente conhecidos por seu setor Existe um bom ambiente de trabalho entre os setores de sua empresa Voc conhece seu fornecedor direto Todos participam do controle de processos No seu setor o trabalho desenvolvido com base nas necessidades dos clientes internos Cada setor inspetor do seu fornecedor interno, objetivando descobrir a tempo possveis falhas no produto O chefe de seu setor reconhece a importncia da integrao entre os setores para produzir com qualidade Voc conhece seus clientes diretos ( internos) No seu setor todos esto atentos s necessidades dos clientes internos Seu trabalho realizado com qualidade, pensando no seu cliente interno As mudanas de chefia deixam voc confuso Voc questiona seu chefe e recebe respostas diretas Voc est comprometido com o programa de qualidade de sua empresa Voc comunicado quando a diretoria toma decises que o afetam Sua empresa um ambiente agradvel para se trabalhar Sua empresa um lugar psicologicamente e emocionalmente saudvel para se trabalhar Voc informado do que se espera que faa Quando as pessoas mudam de funo ou de rea, faz-se como se sintam rapidamente em casa Posso ser eu mesmo por aqui Voc se sente fiscalizado pelo seu chefe Dentro da sua empresa existe um sentimento de famlia ou de equipe As pessoas em geral esto constantemente de mau humor no seu local de trabalho No seu local de trabalho existe pessoal suficiente para realizar os trabalhos Sua empresa um lugar bom para se trabalhar

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12 4 12 5 12 6 12 7 12 8 12 9 13 0 13 1 13 2 13 3 13 4 13 5 13 6 13 7 13 8 13 9 14 0 14 1 14 2 14 3 14 4 14 5 14 6 14 7

Voc considera sua empresa prestigiada na comunidade Os valores praticados por sua empresa favorecem o seu crescimento Voc tem orgulho do trabalho que realiza Voc entrega relatrios peridicos a seu superior Voc comunicado sobre o que se espera que faa Voc comunicado sobre as metas do seu setor e de suas atividades Voc tem conhecimento de informtica para trabalhar com microcomputador Voc s colabora quando solicitado Voc d muita importncia a boatos, rumores e intrigas Pode-se contar com a colaborao das pessoas em seu setor Em sua empresa d-se muita responsabilidade para as pessoas No seu setor, comum as pessoas cumprirem as ordens do chefe Os equipamentos que voc utiliza esto tecnologicamente atualizados Seu local de trabalho adequado Voc gosta do que faz Em sua empresa as pessoas preocupam-se umas com as outras Voc tem orgulho de trabalhar nesta empresa Os empregados esto desmotivados Em sua empresa os chefes sempre acham que sabem o que os subordinados precisam, sem question-los Os comportamentos e aes de seus chefes so consistentes com os objetivos da empresa Seu chefe delega poderes aos seus subordinados Gasta-se muito tempo com assuntos sem importncia Em seu setor, as pessoas esto dispostas a dar mais de si para realizar seu trabalho Voc recebe muita responsabilidade dentro da sua empresa

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14 8 14 9 15 0 15 1 15 2 15 3 15 4 15 5 15 6

Seu chefe auxilia na soluo de problemas Em seu setor, h muito controle do chefe No seu setor as pessoas so pouco criativas Sua empresa um lugar tranqilo para se trabalhar Seu chefe de fcil acesso As promoes so dadas as pessoas que mais merecem Existe avaliao do desempenho para valorizar os empregados Voc comunicado sobre as metas do seu setor e de suas atividades O chefe de seu setor cumpre o que promete

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ANEXO 4.5. GRUPO DE AFIRMATIVAS ( 95) 1 comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia comum haver falhas nos equipamentos que voc utiliza Voc tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta empresa Seu salrio est de acordo com as atividades que executa na empresa Voc recebe equipamentos e recursos necessrios para realizar seu trabalho Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz o que se faz Voc confia no que lhe comunicado oficialmente Voc reconhecido pelo trabalho que realiza Os comportamentos e aes de seus chefes so consistentes com os objetivos da empresa A maioria das tarefas que voc desenvolve repetitiva Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios), com o envolvimento de todos (funcionrios, diretores, gerentes) Voc tem liberdade para programar suas atividades Existe em seu setor, clima de confiabilidade Seu chefe acredita que o sucesso bom, a falha ruim Voc est comprometido em realizar produtos de acordo com as especificaes, para satisfazer o setor subseqente ao seu Voc procura ajudar os outros na execuo dos seus trabalhos Voc ensina o que sabe aos demais colegas Voc tem oportunidade de propor novas formas de trabalho O seu chefe estimula a execuo de seus trabalhos O seu chefe acompanha a execuo de seus trabalhos Voc respeitado no seu local de trabalho A valorizao do cliente interno est presente na cultura, ou seja, nos valores de sua empresa Voc tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que surgem Seu chefe define as tarefas com a participao dos empregados Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor Voc tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade da sua empresa Suas reclamaes sobre as condies de trabalho so atendidas Voc pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas sempre chamado para ser punido Na sua organizao as mudanas ocorrem com dificuldade Em sua empresa todos tm oportunidade de receber um reconhecimento especial Seu chefe honesto e tico na conduo dos negcios Seu chefe est comprometido em cumprir as especificaes dos

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
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15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

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33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu setor Voc confia no seu chefe Seus mtodos de trabalho so predeterminados Seu chefe assume as decises que toma Em sua empresa h excesso de burocracia Em seu setor o trabalho s anda com a presena do chefe Existem grupinhos que criam ambiente difcil de trabalhar no seu local de trabalho Em seu setor as pessoas so bem tratadas, independentemente de sexo, cor, raa ou idade Em sua empresa o canal de comunicao aberto, ou seja, voc tem acesso livre s pessoas Seu setor reconhece a importncia da cadeia cliente/fornecedor interno Existe um canal livre de informaes entre setores So cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqncia requerida pelos processos No seu setor fala-se muito, mas no se resolve nada Seu chefe interessa-se por sugestes, idias e toma medidas em funo delas Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra Voc consultado em assuntos que afetam o seu trabalho Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho Suas contribuies so aceitas por seus superiores Seu chefe comprometido com o programa de qualidade O que feito pela empresa bem divulgado para que todos tomem conhecimento Voc se empenha mais quando incentivado pelo chefe Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a qualidade do produto em todos os processos Voc tem liberdade de expresso, mesmo na presena de seus superiores No seu setor, os trabalhos so realizados em equipe Voc reconhecido independentemente da sua posio na empresa No seu setor, freqente o desentendimento entre os colegas Voc tem conscincia da dependncia entre os setores para a realizao de produtos com qualidade Quando muda algo na empresa, voc logo comunicado Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho Voc apenas executa ordens recebidas No seu setor o trabalho desenvolvido com base nos princpios da qualidade Com as mudanas de chefias, bons trabalhos so deixados de lado (descontinuidade administrativa) Voc d importncia realizao do trabalho com qualidade Existe reconhecimento grupal

cclxv

66 S os chefes so recompensados 67 As oportunidades de aperfeioamento profissional so importantes ( cursos, palestras, livros) 68 As informaes oficiais chegam rapidamente at voc 69 No seu local de trabalho h delegao de autoridade 70 A comunicao na sua empresa ineficiente 71 Existe cooperao entre os diversos setores da sua empresa 72 Seu chefe v, nos erros, oportunidades de crescimento 73 As normas e os procedimentos fazem com que voc fique sem iniciativa 74 As sugestes dadas por um indivduo do grupo apresentado pelo mesmo, estando presente 75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar vigi-las 76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade 77 No seu setor os planos de trabalho so divulgados entre os empregados 78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores 79 O trabalho que voc realiza desafiante 80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas 81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as idias no sejam implementadas 82 O treinamento uma prtica constante para a melhoria do seu trabalho 83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional 84 No seu setor, o chefe d mais importncia as atividades operacionais 85 Seu chefe age conforme fala 86 Seu chefe resistente a mudana 87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idias e buscam solues para o trabalho 88 Seu chefe pratica os conceitos da gesto da qualidade total na conduo de sua equipe de trabalho 89 Os chefes agem de acordo com o que falam 90 A promoo de um empregado depende diretamente de sua capacidade 91 Voc se sente tranqilo e seguro para realizar seu trabalho 92 Voc est comprometido com os objetivos da sua empresa 93 Existe dentro da sua organizao uma viso clara para onde se est indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado 94 Voc conhece a misso da sua empresa (razo de ser de sua empresa) 95 Os produtos/servios oferecidos por sua empresa so claramente conhecidos por voc

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ANEXO 4.6.

Florianpolis, 14 de outubro de 1999.

Prezado amigo(a), Atravs deste questionrio, eu Kthia ,aluna do curso de mestrado da Universidade Federal de Santa Catarina estou realizando uma pesquisa com o objetivo de identificar a percepo dos empregados em relao as suas chefias ou lideranas departamentais. Esta pesquisa est sendo aplicada a um grupo de empregados selecionados atravs de um plano de amostragem. Voc foi um dos sorteados para responder a este questionrio, e poder assim dar a sua opinio quanto s diversas situaes e prticas que caracterizam o dia a dia da sua empresa, como comunicao, cultura, atuao gerencial, motivao, condies de trabalho, cooperao, dentre outras. Responder essa pesquisa no vai tomar mais do que 20 minutos do seu tempo. Quanto mais rpido puder responder mais me ajudar. Suas respostas sero tratadas anonimamente e com total confiabilidade. Ao completar as respostas, coloque este questionrio no envelope fornecido, feche-o com cola e entregue no local e data indicados por sua empresa. O resultado desta pesquisa permitir: a. Que possamos analisar o clima organizacional de sua empresa, informao importante para orientar as aes do programa de Qualidade Total; b. Que identifiquemos os pontos fortes e os pontos fracos no que tange as atitudes de quem trabalha gerenciando pessoas; c. Que obtenhamos informaes essenciais para diagnosticar possveis incoerncias na prtica dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursos humanos.

Sua contribuio muito importante para sua empresa ,para este trabalho e principalmente para voc, no que solicito seu empenho e sinceridade quando das respostas s questes que lhe forem apresentadas. Favor responder este questionrio individualmente.

Obrigada pela sua colaborao.

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ANEXO 4.7

INSTRUES:

1. A pesquisa annima. No necessrio escrever seu nome. 2. Responda a todas as afirmaes na ordem seqencial, isto , procure no passar para a afirmao seguinte sem responder a anterior. 3. No deixe nenhuma afirmao sem resposta. 4. Sempre que aparecer a palavra CLIENTE na pesquisa, tenha em mente que se trata daqueles que se utilizam do trabalho que voc executa ( seu cliente interno). 5. Quando surgir o termo SETOR , entenda como seu local de trabalho. 6. As notas de 0 a 10 que voc dar para responder as afirmaes da pesquisa dever ser em nmeros inteiros, como por exemplo 1, 2, 3,4 ,7 etc.

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ANEXO 4.8 DADOS PESSOAIS 1. a. b. c. d. e. Idade ( anos completos): ( ) menos de 30 anos ( ) de 30 a 40 anos ( ) de 41 a 50 anos ( ) de 51 a 60 anos ( ) acima de 60 anos

2. Sexo ( ) feminino

( ) masculino

3. Formao Escolar 1 Grau ( primeira a oitava srie) 2 Grau ( primeiro ao terceiro) 3 Grau ( universidade) Ps graduao 4. Estado Civil ( ) solteiro(a) ( ) casado (a) ( ) divorciado(a)/desquitado(a) ( ) vivo(a) 5 H quanto tempo voc trabalha nesta empresa? A __ ano(s) A __ ms(es) 6. Qual a funo que voc exerce atualmente? __________________________ 7. H quanto tempo est nesta funo? A ________ meses. A________ anos. Completo ( ) ( ) ( ) Sim ( ) Incompleto ( ) ( ) ( ) No ( )

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ANEXO 4.9
Atribua uma nota de 0 a 10, sendo que 0 = no concordo e 10 = concordo totalmente A nota atribuda a cada item pode variar entre 0,1,2,3,4,5,6,7,8,9 e 10. Voc escolher o nmero que melhor convir para responder as questes que lhe so solicitadas.

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia comum haver falhas nos equipamentos que voc utiliza Voc tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta empresa Seu salrio est de acordo com as atividades que executa na empresa Voc recebe equipamentos e recursos necessrios para realizar seu trabalho Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz o que se faz Voc confia no que lhe comunicado oficialmente Voc reconhecido pelo trabalho que realiza Os comportamentos e aes de seus chefes so consistentes com os objetivos da empresa A maioria das tarefas que voc desenvolve repetitiva Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios), com o envolvimento de todos (funcionrios, diretores, gerentes) Voc tem liberdade para programar suas atividades Existe em seu setor, clima de confiabilidade Seu chefe acredita que o sucesso bom, a falha ruim Voc est comprometido em realizar produtos de acordo com as especificaes, para satisfazer o setor subseqente ao seu Voc procura ajudar os outros na execuo dos seus trabalhos Voc ensina o que sabe aos demais colegas Voc tem oportunidade de propor novas formas de trabalho O seu chefe estimula a execuo de seus trabalhos O seu chefe acompanha a execuo de seus trabalhos Voc respeitado no seu local de trabalho A valorizao do cliente interno est presente na cultura, ou seja, nos valores de sua empresa Voc tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que surgem Seu chefe define as tarefas com a participao dos empregados Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor Voc tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa de qualidade da sua empresa Suas reclamaes sobre as condies de trabalho so atendidas Voc pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas sempre

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29 30 31 32

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

chamado para ser punido Na sua organizao as mudanas ocorrem com dificuldade Em sua empresa todos tm oportunidade de receber um reconhecimento especial Seu chefe honesto e tico na conduo dos negcios Seu chefe est comprometido em cumprir as especificaes dos produtos, de modo a satisfazer o cliente interno que sucede o seu setor Voc confia no seu chefe Seus mtodos de trabalho so predeterminados Seu chefe assume as decises que toma Em sua empresa h excesso de burocracia Em seu setor o trabalho s anda com a presena do chefe Existem grupinhos que criam ambiente difcil de trabalhar no seu local de trabalho Em seu setor as pessoas so bem tratadas, independentemente de sexo, cor, raa ou idade Em sua empresa o canal de comunicao aberto, ou seja, voc tem acesso livre s pessoas Seu setor reconhece a importncia da cadeia cliente/fornecedor interno Existe um canal livre de informaes entre setores So cumpridos os prazos de entrega dos produtos na seqncia requerida pelos processos No seu setor fala-se muito, mas no se resolve nada Seu chefe interessa-se por sugestes, idias e toma medidas em funo delas Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforo extra Voc consultado em assuntos que afetam o seu trabalho Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho Suas contribuies so aceitas por seus superiores Seu chefe comprometido com o programa de qualidade O que feito pela empresa bem divulgado para que todos tomem conhecimento Voc se empenha mais quando incentivado pelo chefe Seu departamento move-se para o alcance de objetivos comuns: a qualidade do produto em todos os processos Voc tem liberdade de expresso, mesmo na presena de seus superiores No seu setor, os trabalhos so realizados em equipe Voc reconhecido independentemente da sua posio na empresa No seu setor, freqente o desentendimento entre os colegas Voc tem conscincia da dependncia entre os setores para a realizao de produtos com qualidade Quando muda algo na empresa, voc logo comunicado Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho Voc apenas executa ordens recebidas

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62 No seu setor o trabalho desenvolvido com base nos princpios da qualidade 63 Com as mudanas de chefias, bons trabalhos so deixados de lado (descontinuidade administrativa) 64 Voc d importncia realizao do trabalho com qualidade 65 Existe reconhecimento grupal 66 S os chefes so recompensados 67 As oportunidades de aperfeioamento profissional so importantes ( cursos, palestras, livros) 68 As informaes oficiais chegam rapidamente at voc 69 No seu local de trabalho h delegao de autoridade 70 A comunicao na sua empresa ineficiente 71 Existe cooperao entre os diversos setores da sua empresa 72 Seu chefe v, nos erros, oportunidades de crescimento 73 As normas e os procedimentos fazem com que voc fique sem iniciativa 74 As sugestes dadas por um indivduo do grupo apresentado pelo mesmo, estando presente 75 Seu chefe confia no trabalho das pessoas em seu setor, sem precisar vigi-las 76 A empresa reconhece os setores que trabalham com qualidade 77 No seu setor os planos de trabalho so divulgados entre os empregados 78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios maiores 79 O trabalho que voc realiza desafiante 80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas 81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que as idias no sejam implementadas 82 O treinamento uma prtica constante para a melhoria do seu trabalho 83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional 84 No seu setor, o chefe d mais importncia as atividades operacionais 85 Seu chefe age conforme fala 86 Seu chefe resistente a mudana 87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idias e buscam solues para o trabalho 88 Seu chefe pratica os conceitos da gesto da qualidade total na conduo de sua equipe de trabalho 89 Os chefes agem de acordo com o que falam 90 A promoo de um empregado depende diretamente de sua capacidade 91 Voc se sente tranqilo e seguro para realizar seu trabalho 92 Voc est comprometido com os objetivos da sua empresa 93 Existe dentro da sua organizao uma viso clara para onde se est indo e como fazer para se chegar ao alvo desejado 94 Voc conhece a misso da sua empresa (razo de ser de sua empresa) 95 Os produtos/servios oferecidos por sua empresa so claramente

cclxxii

conhecidos por voc

ANEXO 4.10 CDIGO PARA DIGITAO DOS QUESTIONRIOS

N QUEST 1 a 95

O nmero aparece no canto direito superior da folha que corresponde a folha de apresentao do instrumento ( Anexo 6)

IDADE f. ( ) menos de 30 anos -----1 g. ( ) de 30 a 40 anos -------2 h. ( ) de 41 a 50 anos -------3 i. ( ) de 51 a 60 anos -------4 j. ( ) acima de 60 anos -----5 SEXO ( ) feminino ------1 ( ) masculino ----2 ESCOLARIDADE 1 Grau ( primeira a oitava srie) 2 Grau ( primeiro ao terceiro) 3 Grau ( universidade) Completo ( ) 1 ( ) 3 ( ) 5 Incompleto ( )2 ( )4 ( )6

cclxxiii

Ps graduao

Sim ( ) 7

No ( ) 0

ESTADO CIVIL ( ) solteiro(a) ---------------------------1 ( ) casado (a) ---------------------------2 ( ) divorciado(a)/desquitado(a)-----3 ( ) vivo(a)------------------------------4 TEMPO DE EMPRESA H quanto tempo trabalha na empresa X? H ( ) anos.Digitar o nmero de TEMPO NA FUNO H quanto tempo trabalha na funo que encontra-se hoje? H ( ) anos. Digitar o nmero de anos

Colunas de 1 at 95, digitar a nota dada pelo empregado afirmativa. Caso alguma afirmativa no tenha sido respondida, deixar em branco.

ANEXO 5.1

A| 1 2 10 20 28 29 34 36 37 38 44 52 57 61

Descrio das afirmativas comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia comum haver falhas nos equipamentos que voc utiliza A maioria das tarefas que voc desenvolve repetitiva O seu chefe acompanha a execuo de seus trabalhos Voc pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas sempre chamado para ser punido Na sua organizao as mudanas ocorrem com dificuldade Seus mtodos de trabalho so predeterminados Em sua empresa h excesso de burocracia Em seu setor, o trabalho s anda com a presena do chefe Existem grupinhos que criam ambiente difcil de trabalhar no seu local de trabalho No seu setor fala-se muito, mas no se resolve nada Voc se empenha mais quando incentivado pelo chefe No seu setor, freqente o desentendimento entre os colegas Voc apenas executa ordens recebidas

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63 66 70 73 84 86

Com as mudanas de chefias, bons trabalhos so deixados de lado (descontinuidade administrativa) S os chefes so recompensados A comunicao na empresa ineficiente As normas e procedimentos fazem com que voc fique sem iniciativa No seu setor, o chefe d mais importncia as atividades operacionais Seu chefe resistente a mudana