Criador do conceito de endomarketing, o consultor Saul Faingaus Bekin "A Marca est fixada na mente dos funcionrios".

O marketing interno (endomarketing) deve preceder o marketing externo. No faz o menor sentido prometer um excelente servio antes que o quadro da empresa esteja preparado para fornec-lo. Equipes altamente envolvidas com a empresa podem produzir resultados alm das expectativas Conceitualmente, segundo Bekin, endomarketing consiste em realizar aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o objetivo de atrair e reter esses funcionrios. "Uma vez satisfeitos com a empresa, eles acabam produzindo mais e melhor e, como consequncia, a empresa consegue obter resultados muito mais eficientes, entre os quais maior fidelizao de seus clientes externos". Promoes, premiaes, planos de incentivo, gincanas, torneios esportivos, entre outras campanhas de mobilizao, ressalta Bekin, fazem parte de uma srie de aes que as empresas geralmente utilizam para conseguir maior engajamento de seus funcionrios a empresa acredita que o maior comprometimento com os objetivos estratgicos est diretamente relacionado s aes de sensibilizao que vm sendo desenvolvidas. A comunicao institucional uma arma poderosa para que a empresa fale, leia e atinja seus pblicos, fortalecendo a imagem da corporao e ainda participando pr-ativamente na formao da opinio pblica. A empresa um organismo vivo, dinmico e mutvel que necessita interagir, se integrar e se comunicar para alcanar o trip da excelncia composto por qualidade, competitividade e lucro. Em tempos de fragmentao de mdias e consumidores, difcil pensar em um canal de comunicao mais direto e persuasivo do que gente. Mas no se est falando aqui apenas do conhecido marketing de relacionamento. Um funcionrio mais que outdoor ambulante da marca corporativa: ele proporciona aos clientes/consumidores uma experincia autntica de contato com a empresa - e por tabela com as suas marcas. Quanto mais casual e verdadeiro esse contato, e quanto mais coerente com a imagem que a empresa "vende" na propaganda tradicional, mais eficiente a comunicao.

Ento chegou a hora de tirar o dinheiro do departamento de marketing e investir no de recursos humanos, certo? Errado. Chegou a hora de as duas reas pelo menos se comunicarem. Ou, melhor ainda, agirem juntas. OS FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING O desdobramento apresentado ao lado, abaixo da esfera, oferece uma compreenso abrangente e criteriosa. Todas as organizaes, por questes estratgicas, necessitam privilegiar na mesma proporo seu pblico externo e interno. Os fundamentos do Endomarketing criados por Saul Faingaus Bekin em 1990, formam a base para facilitar a compreenso, e principalmente, a adoo do instrumental do Endomarketing. A prtica exige principalmente atuao integrada, sinrgica, entre Marketing, Operaes, e obrigatoriamente Recursos Humanos Com o advento da "knowledge economy" ou a economia do conhecimento, superando cada vez mais a importncia de possuir capital ou ativos, o grande diferencial recai nas pessoas. Manter atentamente um alto grau no s de informao mas de comunicao com o pblico interno, o que determina que toda a empresa caminhe uniforme numa mesma direo estratgica. A conectividade com novas tecnologias de telecomunicao deve ser usada para a disseminao interna de informaes e conhecimento. A intranet, ou B2E - business to employees, a mdia ideal do Endomarketing, construindo um relacionamento estruturado com este publico atravs do uso do ERM - Employee Relationship Management. To ou mais importante que a comunicao dentro de uma mesma rea entre o superior e seus subordinados diretos a comunicao entre pares - isto , entre os diretores, os gerentes entre si, os supervisores entre si, que possam assim, otimizar informaes e resultados. Isso assegura que a empresa fale sempre um mesmo idioma. No demais ressaltar que comunicao e informao so elementos fundamentais nesse processo, j que favorecem a formao de imagem no ambiente interno como um todo. Se olharmos atentamente para os fundamentos do Endomarketing, identificaremos neles as diretrizes para um eficaz e objetivo plano de ao de Endomarketing. Podero ser definidas prioridades e objetivos a atingir. Isso significa dizer que se marketing visa construir relacionamentos com os pblicos externos da organizao, seus stakeholders, ento o Endomarketing visa estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no

relacionamento com o pblico interno. E o ponto de partida rumo a essa lealdade que os funcionrios conheam to bem quanto possvel os objetivos da organizao, com o detalhe adicional - mas no menos importante - que esses objetivos estejam harmonizados com os objetivos individuais destas pessoas. Assim, possvel fortalecer o vnculo da empresa com o funcionrio, de tal maneira que o resultado final corresponda melhora do valor de mercado desta organizao. A expanso externa de uma organizao s ocorre se houver uma abertura interna das mentes. O relacionamento produtivo entre a empresa e sua comunidade que determina a ampliao de suas fronteiras externas. Um decorre do outro. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem seu pblico interno para adequadamente comunic-lo de seus objetivos. Pode-se ento evoluir para identificar empresas conscientes para o efeito holstico do Endomarketing.

Textos Trecho de "Marketing no sobrevive sem endomarketing", de Paulo Bertone

Por que voc afirma com tanta convico que marketing no sobrevive sem endomarketing? Porque no acredito em nenhuma estratgia de marketing que possa dar um resultado satisfatrio, se voc no preparar as pessoas da sua empresa, ou seja, no criar o comprometimento entre elas para poder satisfazer as reais necessidades do cliente. Porm, para voc poder ter uma estratgia eficiente de endomarketing, primeiro precisa mostrar aos seus funcionrios quem so os clientes, de que forma eles gostariam de ser atendidos, como eles se comportam. Deve orient-los quanto ao tipo de esclarecimento que deve ser passado ao cliente, seja em relao ao servio que voc est prestando ou ao produto que est vendendo. Voc deve capacitar as pessoas individualmente e em grupo, para que possa ento ter uma poltica interna e consolidada de endomarketing. Dessa forma, voc poder dar prosseguimento s estratgias de marketing duradouras. Por isso, para que as aes de marketing sobrevivam, fundamental elaborar uma estratgia de endomarketing.

Endomarketing, a Difcil Tarefa de Reter Talentos

Atendendo a solicitao de uma leitora desta coluna, vamos conversar sobre esta importante ferramenta de Marketing, o endomarketing. Endo - um prefixo que significa "movimento para dentro" e Marketing - o processo social e gerencial de fazer trocas, satisfazendo s necessidades (interesses) dos clientes e gerando bons retornos para as empresas (lucros). Assim, o endomarketing tem como objetivo satisfazer as necessidades e os desejos do pblico interno (empregados) e para isso os administradores precisam desenvolver estratgias que motivem e conquistem a confiana e a credibilidade deste pblico, pois so eles os primeiros divulgadores dos produtos e servios das empresas. Quando os empregados sentem-se parceiros dos negcios, os resultados so sempre favorecidos. Quem recebe e atende os clientes (pessoalmente ou por telefone) so os empregados e a partir deste primeiro contato pode-se estabelecer uma relao de confiana e satisfao que conquista a fidelidade dos mesmos. Ou seja, quando o cliente bem atendido, quando suas queixas so ouvidas por um empregado educado e prestativo, quando seus problemas so resolvidos em pouco tempo costumamos dizer que "ganhamos o cliente", ou melhor ainda, ganhamos a sua confiana para futuras relaes de negcios. As estatsticas tm mostrado que cada cliente conquistado multiplicado por oito na simples propaganda "boca a boca" que se estabelece depois de um bom atendimento. E mais do que isso, estabelece-se uma ligao direta entre cliente, produto e marca conquistando a to desejada fidelidade que assegura a sobrevivncia e a lucratividade das empresas. Desta forma fcil entender porque as empresas que praticam o endomarketing se preocupam em oferecer uma remunerao justa, criando benefcios e oportunidades de crescimento profissional para seus empregados, proporcionando treinamentos diversos, programas de sade e lazer, ou ainda, desenvolvendo campanhas de incentivo onde so estabelecidas metas a serem atingidas sendo os vencedores premiados pela alta direo. A exemplo do que estamos falando, a Revista Exame _ Ed. 749 (www.exame.com.br) publicou uma matria sobre "As 100 melhores empresas para voc trabalhar" , onde as empresas foram avaliadas pelos empregados revelando dados que no so facilmente mensurveis, como satisfao, orgulho e envolvimento, sobre os seguintes quesitos:

 remunerao; benefcios; oportunidades de carreira e treinamento; segurana e confiana na gesto; orgulho do trabalho e da empresa; clareza e abertura na comunicao interna; camaradagem no ambiente de trabalho e responsabilidade social Aparentemente poder-se-ia pensar que s as grandes empresas poderiam se dar ao luxo de realizar programas dessa natureza para seus empregados, mas um grande equvoco. Para reter seus profissionais e colaboradores talentosos, cada organizao deve avaliar a melhor maneira de superar as expectativas de seu pblico interno e, a partir da implementao de programas de incentivo ou mesmo da mudana de pequenas atitudes, como fazer elogios, dar novas tarefas, uma promoo, uma pequena premiao ( distribuio de cestas bsicas, material escolar, pequenas viagens de final de semana, etc), encontrar a forma ideal de retribuir os esforos dedicados pelos empregados para com os resultados da empresa. Atualmente, as empresas esto sendo avaliadas mais pelas suas atitudes em relao ao meio ambiente e pela sua responsabilidade social do que pela qualidade de seus produtos. Como vemos, a importncia do endomarketing cresce a cada dia fazendo com que as empresas revejam seus conceitos, pois a sua imagem est sendo avaliada permanentemente pelo mercado e, mais do que tudo, elas ganham dos clientes a admirao e, dos concorrentes, o respeito.

MARKETING Endomarketing Empresas criam canais de comunicao com os funcionrios para aumentar a produtividade. O que antes era realizado apenas pelos departamentos internos de Recursos Humanos, Marketing ou Relaes Pblicas, a comunicao com funcionrios das empresas vem sendo, cada vez mais, administrada por empresas terceirizadas. Especializadas na tcnica chamada de endomarketing, essas empresas tratam o dilogo com o pblico interno como uma ao de marketing cujo alvo so os funcionrios, no os clientes. Mais do que manter os profissionais a par do que acontece dentro da empresa, o objetivo fazer com

que a comunicao interna gere reduo do turn-over (rotatividade de funcionrios), aumento da produtividade e maior ndice de satisfao e fidelizao do consumidor final. Rapidamente, empresas que desenvolveram canais internos de comunicao reconhecem, por meio de pesquisas de clima organizacional, que o funcionrio fica mais orgulhoso de trabalhar na empresa. Sente-se valorizado por perceber que seu empregador lhe informa as estratgias da organizao e lhe adianta informaes institucionais. neste ponto da relao entre empresa e funcionrio que a comunicao interna rende frutos econmicos para o empregador. Reconhecer a importncia do funcionrio faz com que este colaborador trabalhe melhor, renda mais e at permanea por mais anos na mesma empresa. Empresas abrem espao para falar das metas do grupo no mercado e da misso de cada funcionrio por meio dos canais de comunicao (Internet, banners, jornal mural, newsletters eletrnicas, etc). Normalmente, trata-se de apelo emocional superao. E, invariavelmente, os funcionrios aceitam como desafio. A carga emotiva embutida nas mensagens a provvel causadora da transformao do comprometimento dos profissionais. Nesse sentido, oferecer reconhecimento e status mais eficiente do que prmios remunerados. Considera-se que se no envolver o emocional, o funcionrio no vai alm. Se o pblico interno sentir que a empresa conta com ele, vai trabalhar produtivamente e alcanar seus objetivos. Especialistas em endomarketing afirmam que a tendncia que as empresas percebam que o branding interno (divulgao da marca internamente) uma tima ferramenta para fazer dos funcionrios multiplicadores da boa imagem institucional e do faturamento das empresas.

O que endomarketing? Washington Sorio Endomarketing uma das mais novas reas da administrao e busca adaptar estratgias e elementos do marketing tradicional - normalmente utilizado no meio externo s empresas - para o uso no ambiente interno das corporaes. uma rea diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos. Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo? O endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto e o empregado. E "vender" o produto para o funcionrio passa a ser to importante quanto para o cliente. Significa torn-lo aliado ao negcio, responsvel pelo sucesso da corporao e igualmente preocupado com o seu desempenho. Saul Bekin cunhou o termo "Endomarketing" em 1995 e em seu livro

"Conversando sobre endomarketing" discorre, de maneira leve e didtica, sobre quase todos os elementos do que Philip Kotler em "Administrao de marketing" chamou de marketing interno das organizaes. A comunicao empresarial assume, cada vez mais, uma intensidade global, nos compelindo a gerar e repassar informaes de nvel corporativo para os diversos pblicos com que a empresa relaciona-se, a comear pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da prpria organizao empresarial, principalmente os funcionrios. Ao nos lanarmos em busca de referenciais globais de qualidade - como certificao ISO 9000, por exemplo - nos damos conta da importncia do envolvimento dos funcionrios nesses processos. E a, a comunicao interna convidada a desenvolver mecanismos que agilizem e tornem possvel essa integrao dos funcionrios com as mudanas que esto acontecendo dentro das empresas. Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicao empresarial mais especificamente aquela voltada para o pblico interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode no ser to fcil de obter: nossos funcionrios esto felizes? Altrusmos parte, isto acaba refletindo-se no clima organizacional e na qualidade dos produtos e servios da empresa. Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a comunicao interna tambm pode e deve se propor a ajudar as pessoas a se sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo menos um tero de suas vidas. As pessoas, nas organizaes, possuem necessidades muito especficas e so atingidas pela comunicao de maneira direcionada, mais explcita do que normalmente acontece com o consumidor comum. Se imaginarmos que as organizaes so aglomeraes humanas, com interesses comuns e tambm divergentes, eis a complexidade que reveste a administrao de pessoas e o conseqente direcionamento do endomarketing para a obteno dos resultados esperados. A opinio do pblico interno tem grande influncia nas opinies e perspectivas do pblico externo, do consumidor em geral. Partindo desse princpio, as empresas, cada vez mais, tm investido no endomarketing como uma estratgia de Recursos Humanos. O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, tambm, atraindo e retendo os clientes externos.

Afinal, funcionrios insatisfeitos com as condies de trabalho e com os prprios produtos lanados, iro fazer uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensao de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, podero "vend-la" para o cliente externo. Essa atitude estratgica visa dar aos funcionrios uma noo da importncia de um servio orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorizao e, principalmente, qualificao do funcionrio, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de servio da empresa onde atuam. Afinal, uma informao errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto. O funcionrio deve saber a importncia do lugar onde trabalha e da sua prpria importncia, pois s assim ele poder ter um bom ambiente de trabalho e de equipe. O endomarketing um elemento indispensvel para o sucesso de qualquer empresa. A confiana do pblico, tanto o interno como o externo, uma conseqncia do endomarketing. Pode-se imaginar o quanto o endomarketing importante para o crescimento dos negcios nesse cenrio. E o quanto representar para as empresas que souberem estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a mxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos seus mercados.

Paulo Ricardo Meira & Renato Luiz Tavares de Oliveira

No ambiente interno, a comunicao destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivao e participao. Desde o momento em que se contrata um novo funcionrio, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos instrumentos, que vo desde a informao direta fornecida pelos colegas de seo e chefias at os chamados house-organs (jornais ou revistas destinadas ao pblico interno). O essencial que o empreendedor transmita aos funcionrios a idia de que todos esto envolvidos no desenvolvimento dos negcios, criando um clima de parceria, de confiana. Dependendo do porte da empresa, a rea de comunicao requer profissionais especializados (jornalistas ou relaes pblicas) que se dediquem exclusivamente elaborao de boletins, jornais murais, comunicados e programaes sociais. No caso de jornais, costuma-se incentivar a

participao dos empregados, em forma de textos, comentrios, crticas, etc. Em empresas menores, muitas vezes o prprio dono se encarrega do material de divulgao, com as devidas correes no texto, quando necessrias. Com os recursos da informtica e a aplicao de alguns programas simples e eficientes, como o Microsoft Word e o Page Maker, possvel elaborar material de divulgao de excelente qualidade, tanto em texto como em diagramao. O endomarketing pode ser definido como um conjunto de aes utilizadas por uma empresa para vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares. nas aes mais simples que o pblico interno encontra aquilo que procura: a informao, o reconhecimento e o estmulo necessrio para um bom trabalho. Os propsitos do endomarketing so dois (BRUM, 1998): a) Reduzir a fofoca, ou rdio-corredor, pela informao direta e transparente. b) Imbuir os funcionrios das metas da organizao. Qualidade em Comunicao Interna No basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela no estiver bem informada, se seus integrantes no se comunicarem bem, no ser possvel potencializar a fora humana da empresa. A comunicao interna, algo prioritrio que deve merecer, principalmente por parte da cpula da empresa, grande ateno. A fora humana da empresa s ser otimizada por meio de contribuies /participao de todos se esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cpula algo bsico/fundamental. (RUGGIERO, 2003). A comunicao como elemento que contribui para a potencializao da fora humana fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interao, no o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos importantes a serem salientados so: a) Prioridade comunicao: qualidade e timing da comunicao assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa; b) abertura da alta direo: disposio da cpula de abrir informaes essenciais garantindo insumos bsicos a todos; c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informaes de que precisa para seu trabalho; d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausncia de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para eficcia da comunicao e workteams; e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que comunicado, otimizando o processo de comunicao; f) individualizao: considerao s diferenas individuais assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;

g) competncias de base: desenvolvimento de competncias bsicas em comunicao (ouvir, expresso oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relaes internas; h) velocidade: rapidez na comunicao interna para sua qualidade e nvel de contribuio aos objetivos maiores; i) adequao tecnolgica: equilbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evoluo da qualidade da comunicao e potencializando a fora do grupo. Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicolgicos de audincia que devem ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se profisso, ao cargo e ao nvel de escolaridade, e que por suas caractersticas, necessitam de uma abordagem especfica, para maior eficcia na comunicao (vide quadro 1).

Quadro 1 Perfis psicolgicos e melhores abordagens de comunicao (KASSOY, 2003) Perfil psicolgico Estratgia de abordagem REALISTA - Pessoa que aprecia os dados e as informaes, "p no cho" e racional. ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a preciso. AFETIVO - Preocupa-se com sentimentos, emoes, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas. VISIONRIO - Tem uma mente transformadora. Est sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovao e a fantasia. REALISTA - Esse pblico no vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia. D exemplos concretos sobre o resultados obtidos com o contedo que voc est trazendo. Faa-o perceber rapidamente quais so os ganhos de estar l. Capriche nas informaes, nas estatsticas e nos casos. ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu currculo. Como o estrutural gosta de ordem e seqncia, uma explanao sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminrio ser bem-vinda. Procure colocar seu contedo em etapas tambm, abuse do passoa-passo. AFETIVO - Seja simptico e interativo. Conte piadas, proponha jogos, discusses em pequenos grupos e dinmicas. Use pouca exposio oral. VISIONRIO - Faa perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos como metforas, lendas e parbolas. Provoque o raciocnio e a fantasia. No seja dogmtico e nem conclusivo. O Endomarketing como Instrumento de Cidadania Empresarial

O papel dos funcionrios de uma organizao na qualidade dos seus produtos e servios e conseqente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental para a cadeia de servio-eficcia. A qualidade do servio interno transforma-se em satisfao dos funcionrios tornando-os envolvidos e motivados na organizao que, por sua vez, responsvel pela qualidade do produto/servio externo resultando na satisfao e na reteno de clientes, orientao principal de uma organizao. Parte da ateno dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou endomarketing que visualiza os funcionrios como clientes internos e suas tarefas como produtos internos. Toda organizao precisa vender as tarefas aos funcionrios antes de vender seu servio aos clientes externos. Em outras palavras, satisfazer s necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de satisfazer s necessidades dos clientes externos. O marketing interno busca trs objetivos bsicos: a)geral manter os funcionrios motivados, conscientes sobre os clientes e bem orientados; b) estratgico criar entre os funcionrios um ambiente interno propcio para o atendimento dos clientes; c) ttico vender campanhas de servios e esforos de marketing aos funcionrios o primeiro mercado da empresa via programas de treinamento. Marketing interno , principalmente, rea dos gerentes de recursos humanos que tm responsabilidade em desenvolver polticas de RH consistentes que incluam recrutamento, seleo e treinamento, alm de avaliao, remunerao e reconhecimento. Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos desenvolvam relacionamentos no apenas com os funcionrios, mas tambm com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso tambm leva a uma cultura de servio apropriada para apoiar os relacionamentos com os clientes externos. O Que Endomarketing? Endo provm do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro. Endomarketing , portanto, marketing para dentro. a utilizao de modernas ferramentas de marketing, porm, dirigidas ao pblico interno das organizaes. So aes estruturais que visam a ao para o mercado. Tambm Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo "Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de Conversando sobre Endomarketing em 1995 e de Endomarketing, como pratic-lo com sucesso em 2004, define Endomarketing da seguinte maneira: aes gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao pblico interno (funcionrios) das organizaes e empresas focadas no lucro, das organizaes no-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitria e ambiental J Analisa de Medeiros Brum, autora do livro Um olhar sobre o marketing interno (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: dar ao funcionrio educao,

carinho e ateno, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se tambm uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Acrescenta, ainda, que um esforo feito por uma empresa para melhorar o nvel de informao e, com isso, estabelecer uma maior aproximao com o seu funcionrio. Segundo a autora, o marketing interno est mais voltado para um processo de comunicao interna. Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivao dos funcionrios, comunicao, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfao do consumidor. O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relaes internas da empresa com a funo de integrar a noo de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionrios tenham uma viso compartilhada sobre o negcio da empresa, incluindo itens como gesto, metas, resultados, produtos, servios e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho O endomarketing , portanto, uma decorrncia da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana implantados, desde a dcada de 50, no mundo inteiro. Da at o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o pblico interno, dando origem s tcnicas hoje utilizadas. Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das organizaes em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudana exige um processo acelerado de comunicao. O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirmide organizacional em relao ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se d na parte de cima da pirmide (alta direo e gerncias). A base da pirmide (supervisores e funcionrios comuns) continua tendo um envolvimento menor, a no ser que a empresa coloque a sua disposio informaes de que necessita para o engajamento total. As reaes constatadas na base da pirmide so, muitas vezes, resultado da inexistncia de um processo de comunicao interna adequado, que utiliza-se instrumentos sistmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim. A Importncia do Endomarketing Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os ndices que j possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivncia nos prximos cinco anos. Vivemos um momento no qual o homem deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudana e de modernizao empresarial, pois as mudanas, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de

desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade. O endomarketing um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integrao de seus funcionrios estrutura organizacional. Como sua caracterstica preponderante est o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivao do funcionrio conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumentos do processo de motivao o autor enumera: 1. chamamento a parcerias, cooperao e lealdade; 2. valorizao do indivduo dentre de seu grupo; 3. integrao baseada nos valores e objetivos da empresa; 4. reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; 5. recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; 6. criao de um ambiente de interao dentro da empresa 7. envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises; 8. estmulo iniciativa e atitude criativa; 9. delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida; 10. remunerao adequada. Um programa de endomarketing bem feito capaz de tornar o funcionrio um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua rea de atuao e por meio do seu trabalho. O endomarketing deve desenvolver nos funcionrios uma conscincia de que todas as suas aes devem voltar-se para a satisfao das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importncia O departamento de marketing mantm-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noes orientam a empresa em todos os nveis e atividades. Hoje, no Brasil, podemos ver empresrios dispostos a vender aes a funcionrios, dividir lucros, pagar prmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefcios, na nsia por uma maior produtividade. A grande verdade que, hoje, existe um espao bem menor entre os interesses dos empresrios e das empregados. At pouco tempo atrs, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discrdias dele decorrentes. A realidade nos mostra, hoje, um cenrio em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competies extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.

Quando nos depararmos com empresrios tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na histria da humanidade, foram to prximas as relaes entre o empregado e o empregador. O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e de bem com a empresa. O empregado precisa cada vez mais de empresrios lderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas, tcnicas e instrumentos de comunicao para manter e aprimorar essa relao. As empresas brasileiras parecem j ter entendido que ambientes corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformao e no desestmulo geram uma fora de trabalho servil, triste e desunida. Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao trabalho, j tem no Brasil um grupo bastante grande de empresrios e executivos que vm construindo, a contribuio efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de solues, a pr-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organizao. Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relaes entre o empregador e o empregado. O que vemos, diante de ns, um novo contrato onde os empresrios prometem tratar seus funcionrios como capital humano, oferecendo-lhes benefcios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estmulos ao aumento da produtividade, ambiente flexvel e saudvel e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informao. A indstria, sem dvida alguma, o segmento da economia brasileira que est na frente dos demais em nvel de comunicao interna, at porque foi o primeiro a sofrer com negociaes sindicais e com a necessidade de uma mudana da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o nmero de empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indstria est quase que completamente automatizada e o foco est na satisfao do cliente (Brum, 1998). Nesse segmento, a transparncia dos processos e da comunicao tem ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcionrio at o executivo mais disputado do mercado. As empresas que esto conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenes. preciso saber estabelecer canais de comunicao com o pblico interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu corao. Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivao. Existem muitas formas de se motivar funcionrios, como por exemplo, reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o funcionrio possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribudo, usar o desempenho como base para uma promoo, enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do emprego, proporcionar a participao nos lucros

e, at mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em funo do talento de cada um. No entanto, muitas das decises acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua poltica de gesto. Neste caso, a motivao torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionrios as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho, cumprimenta-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idias, mostrando o quanto so importantes para empresa, envolve-lo nas questes e decises relacionadas com o seu trabalho e com a sua rea de atuao etc. Tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/funcionrio, do programa mais sofisticado ao mais simples, est inserido no contexto do endomarketing. Da mesma forma que atitudes contrrias, como no fazer elogios, no fornecer informaes sobre o negcio, usar de ameaas e coaes para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionrios de forma burocrtica e no como pessoas, so tcnicas de afastamento empresa/funcionrio e prejudicam qualquer programa de gesto. O mrito da empresa deve estar em descobrir com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. A motivao requer um alimento sem o qual ela no acontece: a informao. Sem informao coerente, clara, verdadeira, lgica, centrada e bem trabalhada, no existem funcionrios motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos. A informao o produto da comunicao interna e a maior estratgia de aproximao funcionrio/empresa. Motivar funcionrios tornou-se uma grande indstria de fitas, filmes, palestras, seminrios, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e orientaes. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivao, mas no tudo. da informao o papel principal nesse processo. Fatores que determinam a eficcia do Endomarketing A viso e o conceito de endomarketing, como nvel estratgico da empresa, um dos pontos fundamentais na eficcia do processo de endomarketing. Um diagnstico inicial, seguido por um plano de implantao que considera a realidade da empresa outro fator determinante para garantir os resultados do processo. Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem ser considerados: - valorizao da cultura da instituio; - marketing interno como processo educativo; - uso de instrumentos que encantem o pblico interno; - informao como responsabilidade da empresa; - transparncia e veracidade das informaes passadas;

- mensagens simples, curtas e claras; - impacto visual, a partir dos instrumentos. O processo de desenvolvimento do endomarketing passa tambm pelo conhecimento do funcionrio. No marketing externo voltado para o consumidor-, so realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades, os seus anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organizao. No marketing interno, essa pesquisa tambm se faz necessria para que se conhea muito bem o cliente interno: o funcionrio. Saber o que o motiva contribui para estruturar um processo pr-ativo para o atendimento de suas necessidades. importante destacar que o plano um dos fatores iniciais de maior impacto para a eficcia do endomarketing, porm seu processo de desenvolvimento contnuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa questo da seguinte forma: o sucesso da implantao do endomarketing depende 10% do prprio programa ou plano. O gerenciamento e a execuo ficam com a responsabilidade dos 90% restantes Sua coordenao pode estar alocada junto rea de recursos humanos, marketing, pode ser um setor independente ligado diretamente direo da empresa, ou, ainda, uma atividade realizada em parceria entre os setores de marketing e recursos humanos. Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as reas de marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how para a conduo de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a facilidade de acesso ao pblico alvo. Na prtica, o que se percebe que, principalmente nas grandes empresas, o sistema de endomarketing conduzido pela rea de recursos humanos. Isso acontece pela ausncia da ao da rea de marketing ou porque a direo da empresa entende que assim deve ser (Brum,1998). Constata-se, assim, que o processo de coordenao do endomarketing varia de acordo com as caractersticas de cada organizao, ou at mesmo, das pessoas que tiveram a iniciativa de promover estudos sobre o tema para desencadear seu processo de implantao na organizao. Como j foi dito, isso pode acontecer em diversos departamentos da organizao, mas normalmente est centrada na rea de marketing ou recursos humanos. Independentemente da rea responsvel pela coordenao do projeto, importante destacar que as diretrizes, as estratgias de implantao e o seu desenvolvimento devem originar-se a partir da misso, da viso e dos objetivos gerais da empresa. O endomarketing deve contribuir para o alcance dos objetivos gerais da organizao.

Instrumentos utilizados para a prtica do Endomarketing

Vrios so os instrumentos que podem ser utilizados para a implantao de um processo exitoso. importante destacar que os instrumentos devem ser adequados realidade da empresa e devem ser executados a partir de um plano de implantao, conforme j referenciados. Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela rea de marketing para aes com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing so folders, material promocional, pesquisa de satisfao, painis, comerciais, jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expe alguns aspectos que devem ser considerados na definio dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos nveis da empresa, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicao entre todos os nveis da empresa. Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: confeco de vdeos que podem ser institucionais, de apresentao dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto utilizado); manuais tcnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os servios os lanamentos, as tendncias (em relao tecnologia e moda); revista com histria em quadrinhos; jornal interno com a utilizao de vrios encartes, como, por exemplo, rea de recursos humanos, projetos, produo e associao de funcionrios. Pode ser utilizada, tambm, a verso do jornal de parede; cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabea, sempre com o objetivo de passar novas informaes para equipe interna; canais diretos (reunio com o diretor, presidncia ou ouvidor interno); palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendncias e a evoluo que a mesma teve; grife interna que pode ser utilizada em roupas, bons e acessrios; memria, ou seja, o resgate da histria da empresa, com objetivo de passar a evoluo da mesma, s pessoas que a desconhecem; radio interno para a divulgao de notcias; vdeo jornal para a divulgao de lanamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes; intranet; convenes internas: uso da equipe interna para divulgao de atividades; manuais de integrao: muito utilizados para divulgao de alguns aspectos da cultura organizacional. Conforme destacado, vrios so os instrumentos que podem ser utilizados. Eles apresentam uma variao em relao ao custo (implantao e manuteno), nvel de envolvimento da coordenao

(tempo dedicado para o desenvolvimento e manuteno do instrumento), abrangncia (nmero de funcionrios envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualizao). Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenao do processo de marketing interno deve evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenao. Caso contrrio, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

O Endomarketing: a soluo? Segundo os autores analisados, o endomarketing uma das solues para os problemas de envolvimento dos funcionrios com a organizao. Mas, como na implantao de vrios outros instrumentos, necessrio que a empresa priorize o plano e que haja o envolvimento da alta administrao, para que os resultados sejam alcanados, o que se percebe no dia-a-dia das organizaes que vrios projetos so conduzidos simultaneamente, cada um exigindo dedicao e envolvimento da alta administrao e chefias em geral. Assim, qual deles realmente atingir o seu objetivo? A sobrevivncia de cada um dos projetos est ligada diretamente aos resultados que ele proporciona? At que ponto os resultados so medidos adequadamente?

Problemas que podem ocorrer com a m aplicao do Endomarketing Em sua palestra no I Congresso Mundial de Administrao realizado em Gramado RS, em 11 de junho de 2004, Wagner Siqueira abordou o tema tica, Cidadania e Responsabilidade Social e as contrafaces do que se convencionou chamar no mundo das organizaes de marketing interno, endomarketing, responsabilidade social, tica empresarial e empresa-cidad. O expositor aglutina as contrafaces usualmente praticadas no cotidiano das relaes de trabalho no que designou de Seitas Organizacionais e que o seu surgimento no mundo do trabalho tem sido uma investida totalitria por excelncia nas relaes sociais existentes nas organizaes, com srias repercusses para a predominncia da democracia na sociedade contempornea. Seitas Organizacionais so organizaes que aplicam o totalitarismo teolgico a determinar o cotidiano da vida de seus colaboradores, agora tambm no mundo do trabalho. Cultivar-se a idolatria da organizao como fim supremo do ser humano na busca da felicidade. O autor no apresenta um caminho novo para as organizaes. Talvez o que tenha de novo o jeito de olhar e perceber uma realidade social que pouco a pouco se descortina no cotidiano do mundo do trabalho. E, mais do que isso, a convico de que essa tendncia no pode continuar a prosperar. Por certo, nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada ser modificado se no for enfrentado j, a partir de agora. Bibliografia consultada

BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como pratic-lo com sucesso. So Paulo: Prentice Hall, 2004. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratgia de Gesto. Porto Alegre: L&PM, 1998. BRUM, Analisa M. Um olhar sobre marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000. CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. O Ser Total. Porto Alegre: AGE, 2002. GESTO de Amanh: O Guia da Empresa Competitiva. Porto Alegre: Plural, 2004. GUIA de Boa Cidadania Corporativa. Edio Especial de EXAME. So Paulo: Abril, 2002. JENSEN, David. Comunicao Eficaz por E-mail. Disponvel em: http://www.universiabrasil.net/nextwave/ver_materia.jsp?materia=61 Shishiptorova Acessado em 5 set. 2003. KASSOY, Gisela. Adaptando-se ao seu pblico. www.rh.com.br. Acessado em 4 set. 2003. KRIGSNER, Miguel. A cidadania empresarial. Gazeta Mercantil. 20 jun. 2003. Edit. Opinio. MATOS, Francisco Gomes de. Empresa Feliz. So Paulo : Makron Books, 1996. MEIRA, Paulo Ricardo. OLIVEIRA, Renato. Comportamento do Cliente. Pelotas, EDUCAT, 2004. 452p. MELO NETO, Francisco Paulo de; FRES, Csar. Responsabilidade Social e cidadania empresarial: a administrao do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. NASH, Laura L. tica nas Empresas : Boas intenes a parte. So Paulo : Makron Books, 1993. OLIVEIRA, Renato Luiz Tavares de. Responsabilidade social & cidadania empresarial. Dirio Popular. Pelotas, 27 nov. 2000. Edit. Opinio. RUGGIERO, Alberto. Qualidade da Comunicao Interna. www.rh.com.br Acessado em 4 set. 2003. SILVA, Ruy Martins Altenfelder. Comunicao Essncia da Qualidade. Artigo utilizado no curso de Comunicao Social da PUCRS, pelo Prof. Antnio Piccoli, em 2000/1. s.d., s.n. SIQUEIRA, Wagner. tica, cidadania e responsabilidade social. Anais do 1 Congresso Mundial de Administrao. Gramado-RS, 2004. Traduzido por Karen

ENDOMARKETING: AS VRIAS FACES DA COMUNICAO INTERNA

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* Cristina Balerini

As empresas buscam constantemente a diferenciao de suas marcas e produtos com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma, concentram esforos em valorizar as pessoas que nela trabalham e com isso obter satisfao de seus colaboradores, por acreditar que os recursos humanos representam um de seus principais diferenciais. Dentre as formas de promover a motivao das pessoas, a prtica de marketing interno, ou endomarketing, , provavelmente, a mais conhecida e, por outro lado, a mais controversa, analisa o consultor Daniel Costa, especialista em marketing interno. Mas endomarketing no o resultado apenas do gerenciamento de informaes. Segundo Costa, o endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cclico, continuado e em direo a um determinado propsito da organizao, que integrado aos demais processos. gerencial porque requer planejamento, organizao, direo e controle; cclico, continuado e dirigido porque deve estar alinhado ao planejamento estratgico da empresa, ou seja, orientar seu ambiente interno para cumprir os requerimentos do ambiente de negcio externo. A comunicao interna apenas uma das ferramentas de endomarketing e o gerenciamento de informaes apenas uma de suas premissas bsicas, premissas essas que tm por objetivo subsidiar as pessoas com os critrios necessrios para julgamento e processo de tomada de deciso no trabalho, tanto do ponto de vista pragmtico quanto dos valores estratgicos subjetivos da empresa. Isso significa que muitas empresas no utilizam o endomarketing de forma correta. Para Costa, essas empresas apenas praticam uma comunicao interna que se restringe a um belo discurso, mas que no tem sustentao prtica em atitudes da empresa, logo, perde credibilidade e no atinge seu propsito. Mas como fazer, ento? O primeiro passo o diagnstico, que pode ser feito com uma pesquisa de clima com metodologia estatstica multivariada combinada com mtodos qualitativos. O segundo passo planejar criteriosamente as aes de endomarketing, de maneira integrada, tendo o cuidado para alinhar este plano ao planejamento estratgico da organizao. Em seguida, deve ser desenvolvida uma estratgia de comunicao interna adequada ao perfil do pblico interno, para ser implementada junto como as demais aes do plano. Endomarketing, em resumo, significa vender a organizao aos prprios colaboradores, no apenas a instituio em si, mas tambm tudo aquilo que ela entrega s pessoas em troca de seu trabalho, ou seja, seu fluxo de benefcio, que muito mais que a remunerao, passando pelas oportunidades de crescimento, poltica de T&D, responsabilidade social... Para o tambm consultor Fbio Violin, o primeiro passo descobrir qual a situao real da empresa e de seu relacionamento tanto com o cliente interno (colaboradores) quanto externo (clientes reais e potenciais). Devem ser levantados problemas, gargalos, pontos de ineficincia, pontos de eficincia, divergncias entre grupos ou processos e assim por diante. Ao tentar

implantar um programa de endomarketing, os maiores erros cometidos pelas empresas o desconhecimento de como fazer, a ausncia de continuidade de aes ou aes isoladas, e no considerar a realidade da empresa e suas peculiaridades. Exemplo O colaborador, ao sentir-se valorizado, torna-se uma pessoa mais satisfeita, portanto, a empresa cumpre o papel de zelar pela realizao profissional das pessoas, o que tem reflexo na sociedade como um todo. com esse propsito que a Ouro Fino, fabricante de produtos para sade animal, localizada no interior de So Paulo, desenvolveu um programa diferente para melhorar a comunicao entre as diversas reas da empresa: o PIAT Programa Interno de Aprimoramento Tcnico. O PIAT um programa criado pela Ouro Fino dentro da poltica de endomarketing que j desenvolvemos h cerca de trs anos. O programa tem como objetivo a qualificao dos colaboradores pelos prprios colaboradores, ou seja, aqueles que possuem maior conhecimento transferem seus conhecimentos a um grupo de pessoas dentro da empresa por meio de palestras, cursos e seminrios. O PIAT surgiu da necessidade de maior integrao entre os setores, que em razo do crescimento acelerado da empresa, precisavam divulgar melhor o que cada um faz, produtos e servios que desenvolvem, da surgiu a idia de levar o PIAT a todos os colaboradores, explica Ruben Guimares, gerente de Recursos Humanos. A idia que cada departamento faa uma apresentao para mostrar como o seu trabalho para os outros funcionrios da empresa. A apresentao criada por todos os integrantes do departamento e, nesse momento, no existe hierarquia. O grupo de endomarketing criou apenas uma espcie de roteiro a ser seguido nas apresentaes, ou seja, os itens que o departamento tem que mostrar, como: procedimentos de trabalho, produtos desenvolvidos, objetivos do setor etc. A partir da a equipe tem que se organizar para fazer a apresentao da forma que achar mais conveniente. O primeiro grupo se apresentou em agosto e at agora duas equipes j mostraram o seu trabalho. O encontro acontece na segunda sexta-feira de cada ms, s 7h, durante o horrio de trabalho, conta Guimares. A empresa disponibiliza aos colaboradores os materiais que eles acharem necessrios e a criatividade fica por conta deles. Uma vez por semana os lderes de vrios departamentos se renem para debater assuntos estratgicos da empresa, e so essas pessoas as responsveis por transmitir informaes aos outros colaboradores e receberem sugestes de melhorias para determinados procedimentos. Foi em uma dessas reunies que surgiu a idia da apresentao, comenta Guimares.

Ele conta uma experincia interessante vivida pelo grupo da rea de antiparasitrios. A equipe inteira, formada por mais de vinte pessoas, participou da apresentao. Eles prepararam cartazes e tiveram a idia de brincar com os colegas, com piadas e fatos engraados relacionados ao ambiente de trabalho. RESULTADOS Bom para a empresa, bom para os colaboradores. assim que o PIAT visto. A motivao dos funcionrios aumentou muito. E o relacionamento entre os departamentos tambm est melhorando, pois os colaboradores j sabem onde encontram determinadas informaes de forma mais rpida e fcil. Quando o programa chegar ao final, isso com certeza ser ainda melhor. E, claro, isso tudo se reverte em maior produtividade, acredita Guimares. E com a palavra, os colaboradores: Luiz Roberto, auxiliar de acabamento No fcil conhecer todos os processos da empresa, todos os departamentos, j que a Ouro Fino vem crescendo muito. Assim, esse programa muito importante para nos deixar em sintonia com todo trabalho desenvolvido aqui. A apresentao do departamento de antiparasitrios foi divertida, ao mesmo tempo em que nos mostrou os princpios do que temos que entender. Agora, quero ver o que como a prxima equipe vai se sair. Gergia de Freitas Paulino, supervisora de terceiros Eu participei apenas da segunda apresentao, do setor de injetveis, e achei o programa excelente. Normalmente, temos uma idia muito superficial do trabalho que desenvolvido nos outros setores. Com o PIAT recebemos informaes de quem realmente tem domnio daquilo que faz. Isso muito bom para o nosso prprio crescimento profissional, pois precisamos saber como a empresa atua para que o nosso trabalho tambm seja reconhecido no mercado. Alm disso, bom para conhecermos quem so as pessoas que trabalham no setor e que tipo de informaes, em algum momento que precisarmos, elas podero nos fornecer. PREMISSAS FUNDAMENTAIS DA GESTO DE ENDOMARKETING -------------------------------------------------------------------------------* Daniel Costa

Para configurar solues estratgicas em marketing interno preciso compreender que h algumas premissas fundamentais, no estanques, que devem ser consideradas na estrutura de projetos com esta finalidade. Estas orientaes, a priori, parecem bsicas, contudo, em uma viso tradicional sobre o tema, muitas vezes, no so atendidas por no encontrar espao dado sua complexidade. Neste artigo propomos uma reflexo a respeito, que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e implementao de projetos de endomarketing estruturados em slidas bases conceituais, ao levar em considerao as premissas abaixo descritas. Multidisciplinariedade: Os processos de gesto das empresas so, por essncia, multidisciplinares, congregando diversos grupos de especialidades com foco em objetivos nicos. Portanto, no possvel caracterizar estratgias de endomarketing que gerem resultados apenas com a viso de Comunicao Social, mas sim conciliando diferentes reas de conhecimento, como Administrao, Psicologia, Sociologia, e tambm, Cincias da Comunicao (Relaes Pblicas, Publicidade, Jornalismo). Resultados com finalidade: A motivao no o objetivo principal do endomarketing, e sim um dos meios pelos quais se atingem resultados. Alm disso, preciso reconhecer que a motivao no pode ser espontaneamente gerada, mas sim promovida pelo estmulo a diferentes fatores, nas doses certas a cada pessoa, como forma de compromet-la com os resultados. As empresas existem para produzir resultados, sejam estes econmicos, sociais e at mesmo polticos. Dessa forma, preciso compreender que no se faz endomarketing para que as pessoas sejam mais felizes, mas sim, primeiramente, para que elas produzam melhor, logo, se realizem profissionalmente para que possam ser felizes em casa, com suas famlias. Felicidade no trabalho, quando obtida, um bnus. Informao como insumo: O principal objeto de trabalho do endomarketing no so informaes, tampouco estas so determinantes ao sucesso da empresa. Contudo, a Comunicao Interna deve garantir a distribuio das informaes e estabelecer a correlao entre elas com o objetivo de gerar conhecimento, tendo em vista que este o subsdio principal para o processo de tomada de deciso, e que as pessoas so contratadas para tomarem decises que gerem resultados. neste ponto, nas decises ponderadas e alinhadas orientao estratgica da empresa, que reside o sucesso. Interatividade: Endomarketing uma ferramenta gerencial, logo, ao assumir a concluso inequvoca que as empresas tm, faz-se marketing interno para as pessoas. Assim sendo, no h como prescindir da interao dos colaboradores com os programas de endomarketing

implementados, ou mesmo impor barreiras sua participao e avaliao constante dos processos, sejam eles de comunicao interna ou relativos s demais variveis do composto de endomarketing. Adaptabilidade: Em uma tica evolucionista, estabelecer um processo consistente de gesto de endomarketing fundamental para garantir que a empresa adapte-se facilmente s mudanas no ambiente de negcios, garantindo permanentemente seus resultados. Em uma realidade competitiva em que a nica certeza a mudana, at uma obviedade afirmar que preciso estar preparado para mudar de rumo rapidamente, aprendendo e inovando melhor e mais rpido que a concorrncia, como forma de sobreviver s alteraes do cenrio. Nesse sentido, o marketing interno continuado e estratgico garante uma melhor navegao da empresa por mares revoltos. Estar atento ao comportamento e variabilidade destas premissas um fator-chave para empreender aes de endomarketing bem-sucedidas, produtoras de resultados, e ainda promotoras de um ambiente interno favorvel ao desenvolvimento organizacional. Os objetivos de um projeto de marketing interno devem ser posicionados em uma matriz que os cruze com as premissas fundamentais, permitindo assim sua fcil visualizao e, por conseqncia, controle.

Uma abordagem baseada em valores - II Paulo Henrique Bolgar Dando continuidade ao texto anterior, vamos abordar com um pouco mais de detalhes quais so as prticas sugeridas para reforar os valores da organizao e qual o real papel dos lderes neste processo. Conquanto os valores sejam o ingrediente crucial para o sucesso das empresas citadas no livro (Talentos Ocultos de Charles OReilly e Jeffrey Pfeffe), eles por si s no bastam. Antes de mais nada, a liderana tem de acreditar neles e agir com coerncia. Alm disso, tem de haver uma absoluta consonncia entre os valores organizacionais e as prticas, ou ferramentas, que os expressam. Por mais diferentes que sejam as empresas citadas no livro, todas se valem das mesmas seis prticas gerenciais para reforar esses valores. importante ressaltar que quando alinhadas, cada uma dessas ferramentas comunica a importncia dos valores e consistente com as demais. Cultura Forte

Um valor que sirva de base para um conjunto de normas ou expectativas que expressem as atitudes e os comportamentos apropriados, pode funcionar como um poderoso sistema de controle social. nisso que consiste de fato a cultura organizacional: um sistema de controle social em que as expectativas compartilhadas orientam o comportamento das pessoas. Todas as empresas citadas no livro possuem uma cultura forte, que proporciona regras explcitas e ajuda as pessoas a compreenderem exatamente quais so as atitudes e comportamentos esperados. Contratando pela Compatibilidade Uma vez estabelecidos os valores e a cultura, essas empresas elaboram, em seguida, processos de seleo que as ajudam a identificar as pessoas que vo se enquadrar e rejeitar quem no compartilhar esses valores. O foco dos processos de contratao na maioria das empresas nas competncias necessrias para um determinado trabalho. Essas empresas centradas nas pessoas e em valores, contratam conforme a adequao do indivduo ao ambiente - o que no significa ignorar suas habilidades. Desse modo, as capacidades que importam so as que vo ajudar o potencial funcionrio a crescer, mudar e desenvolver-se de modo a enfrentar os volteis desafios do negcio. Ademais, o processo de recrutamento conduzido pelos funcionrios os que melhor conhecem o trabalho e podem comunicar com preciso as expectativas necessrias para o sucesso. Partindo de um conjunto explcito de valores e os usando como parmetros de seleo, aumentamse as possibilidades de que as pessoas que ingressem na empresa compartilhem de seus valores e mantenham a cultura. Investindo nas pessoas Tendo encontrado pessoas compatveis com a cultura e valores organizacionais, as empresas centradas nas pessoas, indicam claramente para os funcionrios a importncia de cada um deles para o futuro da empresa. Cada uma dessas empresas investe continuamente em seu pessoal, proporcionando oportunidades para o desenvolvimento e o crescimento na carreira. Em geral, esse treinamento orientado explicitamente para a socializao na cultura, no somente para o desenvolvimento de competncias.

O que distingue essas empresas de alguns de seus concorrentes que a mensagem que seu investimento transmite aos funcionrios de todos os nveis que cada um deles importante como pessoa, e que a empresa tem com ele um compromisso a longo prazo (isso no significa garantia de emprego). Amplo compartilhamento de informaes Na maioria das organizaes, as dados operacionais e financeiros no so compartilhados com os funcionrios. Tal divulgao considerada de certo modo perigosa para a segurana da empresa ou comprometedora quanto a informaes importantes. Nas empresas centradas nas pessoas, o que vale o contrrio. Parte-se do princpio de que, se preciso utilizar o capital intelectual dos funcionrios, estes tm de compreender em detalhes os resultados apresentados pela empresa e o que ela est tentando fazer. Por este motivo h um grande compartilhamento de informaes em toda organizao. Intencionalmente ou no, a maior parte das empresas com polticas de informao do tipo paraque-voc-quer-saber-disso comunicam o oposto: ou os funcionrios no so inteligentes o bastante para precisarem das informaes (Falta-lhes competncia) ou no so confiveis o suficiente para que elas lhes sejam fornecidas. No por acaso que mesmo funcionrios excelentes, por vezes, no consigam contribuir na plena medida de suas capacidades, ao passo que os funcionrios das empresas centradas nas pessoas fazem uma contribuio real. Sistemas baseados em equipes As empresas centradas nas pessoas tm por fundamento primordial os sistemas baseados em equipes. Mesmo nas organizaes em que o trabalho possa prestar-se a um significativo grau de especializao, salienta-se a responsabilidade coletiva. Essa nfase nas equipes como principio organizador decorre no de alguma moda gerencial, porm, de uma crena na importncia bsica das equipes como meio de executar o trabalho e promover a autonomia e responsabilidade canalizando as idias e a energia de todos. As equipes, a despeito de suas dificuldades, podem promover um senso de finalidade e pertencimento s pessoas. Recompensas e Reconhecimento

A ltima ferramenta utilizada por essas empresas para expressar seus valores o cuidadoso alinhamento dos sistemas de recompensa. Essas empresas centradas nas pessoas no destacam o dinheiro como fator primrio de motivao. Elas preferem salientar as recompensas intrnsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realizao. Para tanto, proporcionam aos funcionrios oportunidades constantes de se sentirem bem com relao s suas conquistas e de contarem com o reconhecimento de pessoas com quem se importam como seus colegas e chefes. Portanto, o alinhamento e a consistncia geral dessas ferramentas concretizam os valores nessas organizaes. O ponto que escapa maioria dos imitadores que tem de haver um alinhamento e consistncia entre todas essas ferramentas, caso se deseje que os valores sejam postos em prtica de modo eficaz. Liderar, No Gerenciar Os lderes dessas organizaes entendem que seu papel no gerenciar os negcios do dia-a-dia nem tomar decises com relao a estratgias grandiosas, mas definir e reforar a viso, os valores e a cultura da organizao. Dedicam-se cuidadosamente a fazer com que haja alinhamento entre valores, estratgia, sistemas, cultura e recursos essenciais da empresa. Para tanto necessrio abrir mo do poder, e no acumul-lo. uma abordagem muito diferente da qual estamos acostumados a ver. No h frotas de avies e motoristas particulares, refeitrios privados, etc. Muito pelo contrrio, o que se v o oposto: Presidentes com salrios relativamente baixos, escritrios modestos e um empenho incansvel por viver os valores da empresa. So essas medidas, aliadas ao reforo consistente proporcionado pelos atos dos demais lderes da empresa, que, mais que quaisquer palavras ou documentos internos, constituem a fundao de suas culturas organizacionais. Em decorrncia de sua nfase nos valores e na cultura, cada uma dessas empresas desenvolveu uma confiana mtua entre gerncia e funcionrios. Estes acreditam que a empresa visa a levar em considerao seus interesses tanto quanto os dos acionistas.

As etapas do processo de gesto de endomarketing Daniel Costa Implementar um projeto de marketing interno em uma organizao que culturalmente no desempenha essa funo como um processo gerencial ou mesmo, que possua iniciativas concretas de estmulo motivao das pessoas e que no integre essas aes sua atividade de gesto, requer o atendimento de etapas importantes. No basta "outorgar" aes e programas inovadores, sem antes entender o que se passa na empresa, sensibilizar as pessoas aos objetivos do projeto, para s ento partir para a execuo das atividades. Portanto, importante respeitar cada passo desse processo, como forma de garantir a consecuo dos resultados esperados e, claro, aproveitar ao mximo o investimento da empresa. Tendo em vista que a gesto das organizaes fundamentalmente multidisciplinar, pois independente do mercado em que a empresa atua, forma um organograma com profissionais de diferentes reas, distribudos por grupos de atribuies distintos, preciso conceber solues que congreguem diferentes campos do conhecimento. Nesse sentido, o profissional de Recursos Humanos assume o papel de organizar as competncias necessrias e mobilizar as pessoas acerca dos resultados esperados. Lembrando que o gerenciamento de marketing interno organizado pelo Composto de Endomarketing, Empresa, Trabalho, Ambiente e Comunicao Interna, anlogo aos 4 Ps, e sendo a rea de Recursos Humanos, independente da denominao apropriada ao setor (gente, talentos, inteligncia, enfim), responsvel pela configurao do "produto vendido", ou seja, as polticas de gesto de pessoas, cabe ento a seu gestor garantir que as prticas de venda, distribuio e relacionamento das pessoas com seu produto sejam efetivas e tenham sua chancela. Ainda, ao profissional de Recursos Humanos cabe a sensibilizao dos lderes da empresa, sejam diretores, gerentes ou chefias, para que empreendam o processo de mudana, sendo coresponsveis e estejam autenticamente envolvidos pelas demandas identificadas no planejamento das aes de marketing interno. No havendo a identificao dos lderes com as pretenses da empresa, em relao ao seu pblico interno, toda construo posterior estar prejudicada, sob pena de no atingir os resultados esperados e desperdiar os esforos empregados at ento. Como apoio estrutura do projeto imprescindvel definir uma metodologia de planejamento, levando em considerao os momentos distintos que devem anteceder a aferio e avaliao dos resultados. Cada etapa diferencia-se pelas relaes que se estabelecem entre Empresa e Trabalho e formam contextos relevantes ao propsito do projeto, precisando ser cumpridas para a consecuo dos objetivos vislumbrados. Essas etapas seguem uma seqncia lgica em relao maturidade do projeto, sendo apresentadas a seguir.

A primeira etapa o levantamento de informaes, que tem por objetivo compreender as caractersticas dos problemas da empresa, os fatores que efetivamente motivam seus colaboradores, bem como suas caractersticas culturais. Essas informaes, dependendo da complexidade dos problemas, podem ser levantadas com pesquisa propriamente dita ou mesmo com conversas informais junto aos gestores. Uma pesquisa de Clima Organizacional pode ser esse primeiro passo, mas independente das variveis estudadas ou do mtodo de coleta, essa fase no deve ser negligenciada, pois ela que ir subsidiar o planejamento da estratgia de marketing interno e definir o quo acurado ser o foco do trabalho, garantindo assim menor margem de erro. Feita a pesquisa, perceberemos oportunidades de melhoria que para se concretizarem, ser necessrio promover um processo de mudana. Naturalmente as pessoas tendem a resistir s mudanas, pelos mais diversos motivos, por isso, a segunda etapa deve preparar a equipe para esse processo que a empresa ir empreender, despertando sua percepo quanto importncia de seu papel, alinhando o ambiente interno ao ambiente externo da organizao e orientando os colaboradores a uma nova viso da empresa e do mercado, capacitando-os assim para estabelecer uma nova atitude em seu trabalho. Dadas suas caractersticas, essa etapa pode ento ser chamada de "Despertar". Concluda a fase em que tiramos as pessoas de sua situao de conforto, chega o momento de integr-las ao processo, obtendo acordo sobre sua co-responsabilidade quanto s mudanas, para ento compromet-las atravs da adeso voluntria ao projeto. Sendo assim, o objetivo de "Envolver", terceira etapa, integrar efetivamente os colaboradores com o projeto de renovao ao envolv-los no processo de mudana, compartilhando assim a responsabilidade pelas melhorias necessrias e os capacitando a gerarem um ambiente de trabalho agradvel, altamente desafiador e orientado para atingir resultados. Durante essa etapa, a colaborao do gestor de RH torna-se imprescindvel e requer extremo cuidado com as demonstraes de comportamento manifestadas pelas pessoas, buscando sempre democratizar as informaes relevantes, tendo em vista que essas informaes iro gerar o conhecimento necessrio a subsidiar o processo de tomada de deciso. Este ponto merece especial ateno, j que tomar decises a principal atribuio das pessoas em seu trabalho e devem ser orientadas estratgia fundamental da empresa. Estabelecidos os alicerces fundamentais do projeto, que iro sustentar todas as atividades posteriores medida em que fornecem a base conceitual, motivacional e estratgica de "onde", "como", "quando" e "porque" a organizao quer chegar, chega o momento de edificar as novas caractersticas desejadas, tornando real a viso futura da empresa. Essa fase, chamada

"Construir", tem por diretriz estabelecer um processo cclico e continuado de gerenciamento do clima organizacional, da orientao das pessoas ao foco da empresa e de sua imagem no mercado de trabalho, consolidando um sistema que sintetize a relao da empresa com seu pblico interno, para que essa relao tenha reflexo no desempenho da empresa no mercado em que atua, assim construindo, de fato, um ambiente de trabalho excelente, cooperativo, inovador e cumpridor de metas. Isto ocorre, medida em que as pessoas passam a ter novas percepes quanto ao seu trabalho e, por conseqncia, geram interaes inovadoras e diferenciadas com o ambiente em que atuam. Chegamos ento ao "Superar", fase na qual a empresa percebe novos horizontes at ento inatingveis. As conquistas acumuladas nesse ponto devero ser fortalecidas, para que seja possvel transcender os limites e os paradigmas que antes impediam a evoluo da cultura organizacional e agora so apenas novos objetivos atingir. O posicionamento interno precisa ser consolidado para ento refletir na relao da empresa com seu mercado, gerando benefcios perceptveis a seus clientes externos e internos, e, dessa forma, melhores resultados e maior lucratividade. Cabe salientar que o perodo de cada etapa determinado pela complexidade da situao inicial, pelos atributos da situao futura que a empresa deseja consolidar e mesmo pelas particularidades especficas dessa empresa como, por exemplo, sua capilaridade, seu porte e processo produtivo. Sendo assim, um projeto de solues estratgicas em marketing interno pode levar de poucos meses at mesmo alguns anos de trabalho, at cumprir todas as etapas, portanto requer planejamento estratgico constante. Pesquisando a Motivao: A Pesquisa de Clima Organizacional Por Flvia Kahale Diretora de Pesquisa do Instituto MVC

Atualmente torna-se cada vez mais necessrio rea de RH mensurar suas aes atravs de procedimentos tcnicos que possam respaldar ao mximo sua atuao nas organizaes. O lema aqui transformar a rea em um centro de lucro tendo uma participao ativa e eficiente. Mas, em se tratando, de motivao, como medi-la? Como mensurar algo que nos parece to abstrato e de mbito essencialmente pessoal? Bem, parece que quantificar a "motivao em si" uma tarefa realmente complicada. Entretanto, hoje j contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco mais deste conceito, atravs da sua operacionalizao em outros mais tangveis (avaliando o nvel de satisfao do colaborador com a empresa, com as lideranas, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos a Pesquisa de Clima Organizacional e sobre ela que vamos nos deter um pouco neste captulo.

Procurarei aqui expor o seu uso como uma importante ferramenta motivacional e algumas observaes nossas, fruto de alguns anos de trabalho na rea de Pesquisa do Instituto MVC. Em primeiro lugar, o que uma pesquisa de clima organizacional? um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos crticos que configuram o momento motivacional dos funcionrios da empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes. Mas por que pesquisar? Geralmente, quando nos solicitada um pesquisa dessa natureza, Sempre fazemos algumas perguntas-chaves para os nossos clientes: quais so seus objetivos com os resultados recolhidos? O que estar por trs desse levantamento? Ser feita alguma ao especfica em relao aos resultados? Sabemos que uma pesquisa de clima, por si s, j funciona como um agente motivador em sua execuo, pois dentro desta ao est intrnseco a frase "estamos querendo ouvir voc", "voc e sua opinio so muito importantes para ns". Esta atitude da empresa eleva bastante o ndice de motivao dos funcionrios. Sentem-se participando, sentem-se ouvidos e respeitados em suas opinies. A crena na empresa se eleva sensivelmente. Mas, se nada for feito com os resultados, a pesquisa ter efeito inverso: a descrena na empresa tende a aumentar e a relao dos colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiana. Frente a estas perguntas-chave, o que sempre ouvimos de nossos clientes so: precisamos mapear o ambiente interno da nossa empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o clima de trabalho de nossos colaboradores. Ento voltamos a perguntar: "mas por que melhorar o clima?" e a resposta simples: "porque precisamos" Sim, precisam e precisam muito. Hoje, neste mundo to cheio de transformaes, em meio globalizao, onde a competio dentro dos setores se tornou marca registrada deste momento, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus ndices de competitividade e para isso ela depende quase que nica e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organizao. Caso contrrio, aquilo que poderia ser feito em apenas 1 hora com alto grau de qualidade, chega a demorar at 2 dias para ser concludo. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%. Em nosso banco de dados, algumas empresas parecem apresentar uma ntida correlao entre um baixo nvel de motivao e um alto ndice de doenas psicossomticas. O resultado um elevado gasto com assistncia mdica com seu quadro de pessoal. Assim, as empresas precisam manter o ndice de motivao de seus colaboradores o mais elevado nvel possvel de forma que este valor passe a ser um dos seus

indicadores de resultado.

Mas... E o que eu vou fazer com isso? J definimos a pesquisa, explicamos seus objetivos. Mas, com seus resultados nas mos podemos muitas vezes simplesmente no saber o que fazer com eles. importante dizer que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve sempre estar coerente com o planejamento estratgico da organizao pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ao, que traar as principais diretrizes de ao frente aos dados obtidos. Este ser, portanto, especfico, uma vez que todas as variveis j estaro claramente definidas pelo levantamento realizado. Assim, podemos dizer que este "diagnstico" realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, como: Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ; Balizar Programas de Treinamentos Especficos - atravs da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Temos verificado, em todos os nossos trabalhos anteriores, que uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de motivao. Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Dentre eles destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas.

Resultados: afinal, como motivar os colaboradores? Est uma pergunta que geralmente nossos clientes nos fazem. Consideram, muitas vezes, que exista uma frmula mgica que traga com eficincia este resultado. Entretanto, nossas experincias de pesquisa mostram que esta frmula no existe. uma pena... O primeiro erro que boa parte das empresas comete pensar que a nica coisa que motiva os colaboradores dinheiro. Ledo engano. Salrio, quando muito baixo, age como agente desmotivador mas o oposto no leva a melhores resultados. Se fosse, seria extremamente fcil. Em nossas pesquisas observamos que o fator melhoria salarial est em oitavo lugar para a maioria das pessoas. muito fcil voc comprovar isso. Imagine se hoje voc duplicasse o salrio de cada um de seus colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois

meses? Como ser? J tivemos experincias com empresas, onde o salrio bem acima da mdia de mercado, onde a maioria se considerava bem remunerada e o grau de motivao era baixssimo, muito aqum de empresas com salrios inferiores mdia de mercado. Partindo da premissa "salrio", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento somente baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas, participao nos resultados, premiaes trimestrais, etc.). No que esses sistemas no funcionem, mas pela nossa experincia, j vimos que ele sozinho no conseguir aumentar o nvel de motivao dos funcionrios por muito tempo. Muitos lderes chegam a dizer, "o problema aqui salrio. Se a empresa der aumento salarial, todos ficaro felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como se a responsabilidade fosse somente da empresa e no mais de cada um de seus componentes. Ento, o que motiva? Uma premissa bsica deve ser sempre considerada: Ningum motiva ningum. Cada ser humano se motiva por razes diferentes. O que muito importante para organizaes que estas razes devem ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionrios, que vai desde a contratao, passando pela manuteno do colaborador na empresa e no seu desligamento. Como resultado geral de todo nosso banco de dados (o que deve contar hoje (2002) com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranas), onde pelo menos cerca de 10% foi entrevistado pessoalmente), podemos dizer que se apresentam da seguinte forma: O que desmotiva os Colaboradores
Falta de desafios Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional Falta de clareza nos critrios utilizados para avaliao. Feedback Falta de valorizao e reconhecimento pela empresa Relao com a liderana Falta de autonomia Falta de viso do todo - Baixo sentimento de participao. Sentimento de pouco acesso informao Salrio Processos internos difceis / excesso de burocracia

O que motiva os Colaboradores

Desafios Integrao Oportunidade de crescimento profissional Estabilidade Oportunidade de Desenvolvimento profissional Benefcios Valorizao e Reconhecimento Imagem da empresa frente ao mercado Viso de Futuro Salrio Participao (Sentimento de ser ouvido pela empresa) Acesso s novas tecnologias

(*) os dados acima englobam respostas de colaboradores e lideranas. Este contedo est assentado sobre algumas dimenses-chaves, consideradas como impactantes sobre a motivao, apresentadas a seguir:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Desafios Realizao / Satisfao Valorizao / Reconhecimento Crescimento Profissional Participao / Utilidade Liderana Integrao Reconhecimento Financeiro

As Dimenses-chave pesquisadas:

Desafio Na maioria de nossas pesquisas esse fator o que est sempre em primeiro lugar quando perguntamos o que os motiva. Quanto maior o nvel hierrquico de uma empresa, maior iremos encontr-lo como mola propulsora dessas pessoas. Todos precisam sentir que suas funes ainda contenham desafios a serem vencidos para que ainda possam ter motivao para execut-las. Quando sentem que j no h mais desafios nas atividades que executam, ou na empresa que trabalham, se no h uma mudana passam a perder o pique e a vontade de faz-lo bem feito.

Realizao / Satisfao

Ningum quer trabalhar o ms inteiro apenas para ganhar dinheiro. preciso gostar do que faz. preciso uma boa dose de realizao pessoal naquilo que est fazendo. 81% do universo pesquisado considera que para fazer bem feito preciso gostar do que est fazendo. Quando encontramos pessoas que no vem sentido no que fazem, no gostam elas apenas entregam tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade

de produo, mesmo que estejam com todos os focos de motivao sanados.

Valorizao / Reconhecimento

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organizao. O ambiente interno da empresa deve prover as condies necessrias sua realizao, em todos os sentidos. A valorizao entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima adequado superao dos desafios nesta poca de grandes mudanas e competitividade. Sentir que reconhecido pelo que faz est intimamente ligado ao sentimento de realizao. 72% respondem enfaticamente que gostariam de ser valorizados pelo trabalho que executam. E ser valorizado significa: receber maiores desafios, receber feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e etc. O sentimento de reconhecimento est vinculado ao papel da liderana, pois ele que demonstrar este fator. Quando a liderana no se sente reconhecida a tendncia :

no sou reconhecido no reconheo no sou reconhecido no reconheo no sou reconhecido no reconheo

Pela ilustrao acima, quanto menor o grau na cadeia hierrquica da empresa, menor ser o sentimento de reconhecimento. Isto se agrava bastante no momento em que por vcios culturais leva a falta de reconhecimento at mesmo de seus pares.

Participao um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser implantado na empresa precisar contar com um alto grau de participao e comprometimento dos seus colaboradores. Quando perguntamos o que fariam se fossem presidentes de suas organizaes, para melhorar a motivao dos funcionrios, cerca de 62% considera que "deveriam ouvir mais os funcionrios". A prpria pesquisa j age como um fator motivador nesta rea. Sentem que h seriedade da empresa na forma com que so ouvidos Empresas onde o processo participativo vem sendo bem trabalhado, os ndices de motivao tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois os colaboradores se sentem co-responsveis pela empresa. Colocamos participao junto com utilidade pois em diversas empresas encontramos este sentimento muito prejudicado, pois no conseguem ver suas funes fazendo parte de um todo maior.

Perspectiva de Crescimento Profissional O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa um grande alavancador e proporciona forte motivao a seus colaboradores. Muitas vezes, nas entrevistas, ouvimos que os colaboradores preferem esta perspectiva real a terem no momento salrios altos. O sentimento de que h investimentos em sua vida profissional, faz com que crie dentro dele uma alavanca. O Sentimento de que existe interesse da empresa em investir nele faz com que sinta-se muito motivado. A possibilidade de crescimento um fator que se expressa no apenas em uma ascenso dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios e no aumento de responsabilidades.

Liderana O papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para desenvolver a satisfao dos funcionrios no trabalho. Contribuem para a motivao da equipe, o comprometimento dos funcionrios, a confiana na empresa, a segurana e o sentimento de valorizao do funcionrio conquistado atravs de feedback , respeito e

credibilidade. muito importante que as lideranas de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados. Ele no os motivar diretamente, mas ser o responsvel direto por criar as condies bsicas para que o subordinado possa encontr-la. Em nossa experincia vimos que por diversas vezes existe uma certa fuga desta responsabilidade. Colocam-na diretamente na empresa. Hoje, a preocupao em preparar as lideranas para agirem como um agente propiciador de motivao grande, pois historicamente nunca foi to necessrio sua ao junto aos colaboradores.

Integrao A partir do momento em que o colaborador reconhecido como fator importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao pensamento e massa crtica maior da empresa. Torna-se impossvel estabelecer uma diferenciao competitiva slida com pessoas no engajadas, sem comprometimento em nvel integral e completo com o destino da organizao Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada indivduo a grandeza do trabalho, dos propsitos mais nobres da empresa, da misso que ela tem. Ambientes feudalizados so extremamente desmotivadores. Em muitas entrevistas ouvimos "cada unidade uma empresa, cada rea uma empresa, cada departamento ma empresa, cada sala uma empresa, cada mesa uma empresa". Isso para o ser humano em geral muito ruim. Ningum gosta e nem sabe viver sozinho e mais do que tudo o que as empresas esto precisando hoje da sinergia das atividades em equipe. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo.

Reconhecimento Financeiro A questo salarial importante para a motivao, pois est ligada diretamente satisfao das necessidades bsicas do funcionrio. Por si s, no suficiente para motiv-los. Em empresas onde a remunerao muito abaixo do mercado esse fator tende a ser o primeiro, mas isso s deve ser comprovado quando for constatado um turne over alto. Satisfeita as necessidades bsicas, esse fator se torna cada vez menos importante na cadeia de valores de motivao.

Geralmente, em quase todas nossas pesquisas costumamos criar uma pergunta aberta (para que todos possam explanar um pouco mais sobre o que sentem) criando um situao ldica, onde ele coloque-se na posio do presidente da organizao para que possa criar aes que tragam maior motivao para os funcionrios. Como nosso resultado geral temos

Ouviria mais os funcionrios Valorizaria mais os funcionrios Aumento salarial Daria maiores possibilidades de crescimento Treinamento para as lideranas para serem melhores lderes Treinamento para os funcionrios

62% 52% 42% 40% 40% 38%

Volto a afirmar que esses resultados so mdias de empresas nas quais j trabalhamos. E importante ressaltar que estamos utilizando-os em termos genricos, somente para termos uma idia de como anda o nvel motivacional nas empresas brasileiras. Entretanto, o resultado de cada empresa fruto de um conjunto de variveis bastante especfico e pontual (correspondente a um dado momento), intimamente ligado histria e a cultura da organizao. Enfim, baseado nessas reflexes, talvez valesse a pena um esforo de auto-avaliao: Como anda o meu nvel de motivao? O que que me motiva, hoje, em meu trabalho / empresa? Quais os fatores mais importantes atualmente os mais importantes para manter seu nvel de motivao em patamares elevados? Que nota (entre 0 e dez) de motivao eu daria para meu nvel de motivao no desempenho das funes que executo? Que atitudes pessoais venho tendo em funo de melhorar a minha satisfao com o trabalho que executo? A partir dessas questes, bastante simples e bsicas, tente fazer um acompanhamento da sua motivao, conhecendo e identificando seus pontos fortes e fracos, no s na vida profissional como tambm na pessoal.

(Texto publicado no Livro Motivao Liderana e Lucro - Marco Aurlio Ferreira Vianna)

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O que Considerar ao Contratar uma Pesquisa de Clima

Flvia Kahale Para realizar uma Pesquisa de Clima em sua empresa, voc deve estar atento a algumas premissas e variveis importantes: I - Premissas especficas para o sucesso do trabalho Momento da empresa Por se tratar de uma pesquisa cujas anlises retratam a situao atual, no podendo serem estendidas ao passado ou futuro, importante que a empresa contratante tenha conscincia de que momentos atpicos positivos ou negativos -, podero condicionar os resultados. Apoio do comando / liderana de fundamental importncia que os principais executivos da empresa, dem apoio formal realizao dos trabalhos. O objetivo ressaltar para seus colaboradores a importncia da visualizao da realidade interna da empresa como condio bsica para atingir os padres de excelncia desejados. Especificidade Partindo-se da obteno dos dados adequados s principais caractersticas da instituio, o planejamento do trabalho cuidar para que a verdadeira realidade interna da empresa seja sempre analisada. Os instrumentos utilizados devem ser customizados ao momento da empresa. Tecnologia da pesquisa Para o sucesso do trabalho sero utilizados sistemas e mtodos de pesquisa com nvel de proficincia adequados, cujos processos especficos sero mencionados, posteriormente, na descrio das metodologias sugeridas.

Experincia dos participantes Devido ao nvel de profundidade e importncia exigidos por esse trabalho utilizaremos consultores com experincia suficiente para carrear tcnicas e conhecimentos que contribuam efetivamente para atingir os nveis desejados. Equipe interna de coordenao A coordenao das tarefas internas deve ser realizada por uma equipe mista integrada por profissionais da contratante e da consultoria contratada. Participao / Comunicao Com vistas obteno de uma viso completa da realidade da instituio a coleta de informaes bom que seja estendida a todos os seus colaboradores. Consideramos ser muito importante a participao de todos em uma pesquisa como esta pois o sentimento de "serem ouvidos" resultar em grandes benefcios para empresa. Sigilo extremamente importante que o carter sigiloso seja mantido - os respondentes precisam ter certeza que no sero identificados. Para tanto, os objetivos e resultados da pesquisa devero ser divulgados a todos os pesquisados.

II - Variveis Importantes na Escolha de uma Metodologia de Pesquisa de Clima e Cultura Organizacional

Tratamento diferenciado para as lideranas As lideranas de uma organizao representam um dos pontos mais importantes em uma Pesquisa de Perfil e Clima Organizacional uma vez que so as responsveis pela interface entre os objetivos da empresa e seus funcionrios. Um tratamento diferenciado proporciona uma melhor avaliao da situao de alinhamento ou no entre este clima e os objetivos estratgicos da organizao. Este tratamento feito atravs da utilizao de um questionrio especfico para este segmento. Equipe de pesquisa A seleo de uma equipe de pesquisa externa Instituio resulta em vrias vantagens para a contratante, dentre as quais destacamos : Confiana no sigilo do processo - A confiana estabelecida entre o respondente e o pesquisador fator de extrema importncia neste tipo de trabalho. No ser identificado por suas respostas e ter a liberdade de poder falar abertamente sobre o que pensa da empresa, proporcionar maior credibilidade s informaes coletadas.

Comunicao efetiva dos reais objetivos do projeto - Durante a aplicao dos questionrios/entrevistas os reais objetivos da empresa contratante sero sempre explicados pelos pesquisadores; tal fato no deixar margem para outras interpretaes. Neutralidade nas anlises - As anlises no contero os vises emocionais to comuns em processos efetuados por pessoas ligadas diretamente empresa.

Quando a empresa opta por realizar internamente a prpria pesquisa dever ser tomado alguns cuidados: Conquistar a confiana dos colaboradores - evitar mtodos que os colaboradores sintam-se expostos (entrevistas, reunies que misturem vrios nveis hierrquicos) podendo assim prejudicar as respostas obtidas. Utilizar software compatvel - realizar testes e validar cada questionrio respondido Equipe heterognea de anlise - diminuir os vises de interpretao.

Instrumentos de pesquisa entrevistas e questionrios Questionrios: permitem anlises claras, que facilitam a identificao dos tpicos relevantes. so rpidos e fceis de responder, permitindo sua aplicao a todo o universo da empresa. sua anlise - quantitativa - produz resultados sintticos e globalizantes. se utilizado como instrumento nico deve conter pelo menos uma questo aberta e no deve ser maior que 60 questes.

Entrevistas: permitem maior aproximao com o universo dos respondentes e dos formadores de opinio, possibilitando a identificao de caractersticas particulares do ambiente organizacional. permitem descortinar todos os aspectos, enfoques e variveis, possibilitando ampliao da anlise dos questionrios.

A utilizao conjunta dos dois instrumentos proporciona a obteno de informaes completas e profundas do ambiente interno das empresas. Atravs dos questionrios podemos abranger todo o universo da organizao com relativa facilidade. Seu carter predominantemente objetivo, entretanto, dificulta a compreenso dos elementos subjetivos que verdadeiramente compem o clima e a cultura organizacional: o sentimento do entrevistado, o porqu de cada resposta, sua motivao, suas crenas e valores no verbalizadas. Este problema solucionado por meio da utilizao de entrevistas pessoais e individuais. Em tese, quanto maior o nmero de entrevistas melhor ser retratado o clima da empresa. Dois fatores entretanto inviabilizam sua aplicao totalidade do quadro funcional da maioria das organizaes - tempo e custo. Nossa experincia tem nos mostrado que a aplicao abrangente de questionrios aos funcionrios complementada com entrevistas realizadas em 10% do conjunto total, consegue retratar com fidelidade a vida, o sentimento, o perfil e o clima reinantes dentro da empresa.

Anlise por estrato: Em uma pesquisa de clima muito importante que possamos identificar as especificidades de cada rea ou conjunto de colaboradores com mesmas caractersticas. Quanto mais estratificarmos o pblico-alvo (sem que isso torne os respondentes identificveis), mais conseguiremos retrat-lo e, conseqentemente, tratar os eventuais problemas levantados com aes mais localizadas e customizadas. importante ressaltar que o excesso de estratificao sem um planejamento de aes especfico posterior, poder gerar no pblico-alvo expectativas erradas quanto ao resultado final do trabalho. Os estratos de uma pesquisa devem ser combinados previamente execuo da coleta de dados entre a empresa contratante e os pesquisadores, para que estas variveis sejam contempladas tanto nos questionrios / entrevistas como tambm nos relatrios de anlise.

Escolha do Pblico-Alvo 100% ou amostragem importante comentar que uma Pesquisa de Clima e Cultura Organizacional por si s um forte instrumento de motivao e sinergia dos colaboradores, pois ela adquire o significado de "ser ouvido". Por tal motivo, este valor pode ser perdido quando optamos por somente uma amostragem. Temos em geral recomendado a adoo desta alternativa apenas nos casos em que o custo da hiptese completa inviabilize a realizao do projeto.

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Exemplo de Pesquisa de Clima

Flvia Kahale

1 Parte - Exemplo de Perguntas para Estratificao da Amostra 1 - Cargo 1- [ ] 2- [ ] 3- [ ] Operacional 2 - Unidade 1- [ ] Unidade 1 2- [ ] Unidade 2 3- [ ] Unidade 3 4- [ ]Unidade 4 3 - Tempo de Servio 1- [ ]Menos de 5 anos que trabalha na Empresa 2- [ ]de 6 10 anos que trabalha na Empresa 3- [ ]de 11 15 anos que trabalha na Empresa 4- [ ]Mais de 16 anos que trabalha na Empresa 4 - Sexo 1- [ ] Feminino 2- [ ]Masculino

Encarregado Tcnico

2 Parte - Exemplo de Perguntas fechadas que englobem as dimenses importantes para o momento da empresa: Fechada nica: (s aceita uma opo como resposta) 5 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, : Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito Ruim No sabe

6 - A autonomia que voc tem para propor melhorias na execuo do seu trabalho, : Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria No sabe

7 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa, voc se sente: Muito Realizado Realizado Mais ou menos Realizado Pouco Realizado Muito Pouco Realizado No sabe

8 - Em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas pela empresa, voc est: Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Pouco Satisfeito Muito Pouco Satisfeito No sabe

9 - Voc se sente reconhecido pelo trabalha que voc executa? Muito Reconhecido Reconhecido

Mais ou menos Reconhecido Pouco Reconhecido Muito Pouco Reconhecido No sabe

10 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua rea, incluindo voc, sentem-se atualmente: Muito Seguros Seguros Mais ou menos Seguros Pouco Seguros Muito Pouco Seguros No sabe

11 - Como voc se sente em relao aos critrios utilizados para promoes internas? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Pouco Satisfeito Muito Pouco Satisfeito No sabe

12 - A quantidade de treinamento que voc vem recebendo : Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria

No sabe

13 - O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe : Muito Satisfatrio Satisfatrio Mais ou menos Satisfatrio Pouco Satisfatrio Muito Pouco Satisfatrio No sabe

14 - Para voc, as informaes gerais sobre resultados so: Totalmente Confiveis Confiveis Mais ou menos Confiveis Pouco Confiveis Muito Pouco Confiveis No sabe

15 - Levando tudo em considerao, como voc se sente em trabalhar aqui? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito No sabe Fechadas Mltiplas: (aceitam mais de uma opo como resposta) 16 - Dos itens abaixo relacionados, marque at 3 opes que voc

considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado:

1-[ 2-[ 3-[ 4-[ 5-[ 6-[ 7-[ 8-[ 9-[ 10 - [ 11 - [ 12 - [

] Preo ] Qualidade do Produto ] Qualidade do Atendimento ] Qualidade do Servio ps-venda ] Marketing ] Imagem da Empresa ] Equipe de profissionais ] Criatividade ] Rapidez ] Consultoria na soluo do problema ] Clima interno ] Outros ______________________________

17 - Dos itens abaixo relacionados, marque at 4 opes que voc

considera, hoje, como os principais Fatores de Motivao para os funcionrios da sua empresa:

marque somente as opes que retratam o real sentimento de hoje, no aquilo que voc gostaria que acontecesse. 1 - [ ] Instalaes Fsicas 2 - [ ] Quantidade de Treinamento que recebem 3 - [ ] Qualidade dos treinamentos que recebem 4-[ ] Integrao da equipe de Trabalho 5-[ ] Oportunidade de Crescimento 6-[ ] Autonomia 7-[ ] Estabilidade no emprego 8-[ ] Gostar do que faz 9-[ ] Salrio somado a benefcios 10 - [ ] Imagem da empresa 11 - [ ] Desafios existentes no trabalho 12 - [ ] Relao com o cliente 13 - [ ] Participao das decises 14 - [ ] Relao com a liderana da equipe Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho 15 - [ ] que executa 16 - [ ] Ser ouvido 17 - [ ] Nada 18 - [ ] Outros ______________________________ Esse tipo de pergunta serve para substituir as perguntas abertas, mas para tanto a escolha de opes possveis deve ser tratada com bastante critrio. Devem ser feitas o entrevistas prvias para coletar o maior nmero de respostas

possveis que pertenam ao universo da organizao pesquisada.

3 Parte: Exemplo de Questes Abertas: (Questes exploratrias para serem homogeneizadas durante a anlise) 18 - O que voc considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao
mercado: (Cite at trs vantagens)

19 - O que voc considera, hoje, como os principais Fatores de Motivao para os funcionrios da sua
empresa: (Cite at 4 fatores)

Observaes Importantes: Todo instrumento de pesquisa de clima, deve conter espaos para que o respondente, caso queira, possa fazer anotaes, comentrios e explicaes O Instrumento deve conter, pelo menos, duas questes sobre cada dimenso pesquisada (Comunicao / Liderana / Integrao / Valorizao e Reconhecimento / Imagem etc.) importante que o questionrio contenha questes de validao
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Documentos Finais da Pesquisa Perfil e Clima Flvia Kahale Organizacional

(Exemplos) Os documentos finais resultantes da pesquisa de Perfil e Clima Organizacional, sero aqui apresentados mais detalhadamente. muito importante conhec-los para que se saiba que tipo de informao ser obtida ao final da pesquisa e, com isto, que tipo de trabalho sua organizao poder desenvolver com base nestes resultados. Segue abaixo uma descrio de cada documento, seus objetivos e exemplos. 1 - Documento com os resultados gerais da pesquisa: Definio - o documento final com os dados da pesquisa. So apresentados os resultados, em porcentagem, das respostas obtidas nos questionrios e entrevistas no universo da empresa como um todo. Objetivos - O objetivo deste documento a apresentao dos resultados em todo o universo da empresa sem considerar suas variaes em funo dos diferentes segmentos que co-existem no seu interior. A seguir, apresentamos um exemplo sucinto do caderno de Resultados Gerais. 1 - Cargo No respondeu 1- Encarregado 2-Tcnico 3- Operacional Total 2 - Unidade No respondeu 1- Unidade 1 2- Unidade 2 3- Unidade 3 Total 3 - Tempo de Servio No respondeu Menos de 5 anos que trabalha na 1Empresa de 6 10 anos que trabalha na 2Empresa de 11 15 anos que trabalha na 3Empresa Mais de 16 anos que trabalha na 4Empresa Total 4 - Sexo Freqncia 3% 15% 25% 57% 100% Freqncia 3% 10% 20% 47% 20% 100% Freqncia 3% 15% 25% 57% 100%

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Construindo Programas de Liderana Atravs de Pesquisas de Clima

Algumas destas cenas so conhecidas para voc?

Denize Dutra/Flvia Kahale

Turnover alto - perda de talentos Produtividade abaixo da mdia da empresa Baixo ndice de assiduidade Pouco compromisso com as metas da empresa Falta de clareza quanto ao futuro da empresa Alto ndice de reclamaes trabalhistas ndice de retrabalho, desperdcio e perdas acima da mdia Baixo grau de inovao Treinamentos no geram resultados esperados

Questionamentos sobre Pesquisa de Clima O que uma pesquisa de Clima? Por que hoje to importante acompanhar o clima de uma organizao?
Pesquisa de clima uma importante ferramenta de gesto na qual analisamos a varivel "Ambiente Interno Alavancadores e Vulnerabilidades" do Planejamento Estratgico da Empresa O Ser Humano Mudou A empresa mudou. O mercado mudou.E agora? Como motivar este Ser Humano? Marco Aurlio Ferreira Vianna

" o mais importante instrumento de apoio para implementaes consistentes de processo de melhoria contnua." Ricardo Luz

"Visa conciliar as aspiraes dos empregados com as aspiraes do empregador" Monteiro Lopes

Para melhorarmos nossa relao com o cliente, faz-lo consumir mais nosso produtos, precisamos necessariamente ouvi-lo. O mesmo acontece internamente. Metas desafiadoras da empresa precisam de apoio, produtividade acima da mdia, comprometimento, resultado. Para tanto teremos que, primeiramente, ouvir os funcionrios. Descobrir suas crenas, valores, satisfaes e insatisfaes. Assim, as aes sero direcionadas sem perda de energia

Em que uma pesquisa de clima poder influenciar na melhoria dos indicadores de resultado da organizao?
Colaboradores com baixo nvel de motivao utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Em setores / reas / empresas onde encontramos colaboradores motivados, esse ndice atinge nveis de at 60%

Problemas? Oportunidades de Evoluo

( Ciclo de Evoluo de Ichak Adizes ) Sentir que est sendo ouvido pela organizao representa hoje o principal fator de motivao citado pelos funcionrios 62% Pesquisas realizadas pelo MVC

Clima organizacional bem trabalhado pode trazer alguns benefcios para organizao
Reteno de talentos Diminuio do ndice de doenas psicossomticas Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado Alta produtividade Melhoria na Comunicao Interna da Empresa Aumento no comprometimento dos funcionrios com a empresa (sentem-se responsveis por ela) (co-autores) Credibilidade Integrao - Unio

Adequao do processo de seleo / premiao ...

Ser que no estaremos tocando / perturbando as "vacas sagradas" da organizao? Ser que estamos preparados para ouvir os resultados da pesquisa?
Todas as verdades de uma organizao so sabidas por todos que dentro dela vivem O Ser Humano mudou, temos que mudar a forma de gerenci-los No conseguiremos atingir resultados diferentes, fazendo sempre as mesmas coisas O "Achismo" no um bom indicador. Nunca convencer ningum a mudar

De que adianta pesquisar o clima da minha empresa se sabemos que a causa de toda a desmotivao dos funcionrios a baixa remunerao?
Enquanto acreditarmos que s o salrio (R$) o grande causador dos problemas, no faremos nada e nada ser mudado

Motivao = Motivos para Ao

Desafio Perspectiva de Desenvolvimento Treinamento Reconhecimento. Integrao Sentido de Utilidade Liderana Remunerao Justa Segurana Autonomia

Se ningum motiva ningum, por que as lideranas fazem parte da soluo? As lideranas tm um impacto de 70% sobre o clima organizacional. A pesquisa a voz do cliente interno, que nos permite customizar o programa de lideranas nas reais necessidades e na cultura daquela organizao.

Impactos positivos da pesquisa de clima na construo de programa de desenvolvimento de lideranas:

Diminui os "achismos" Evidencia aspectos da "rea cega" das percepes organizacionais Aumenta o grau de comprometimento das pessoas Aumenta o sentimento de valorizao profissional (eu sou til para a organizao)

Aumenta o foco nas competncias crticas

4 Fatores Indispensveis Para um Lder Exemplar: WARREN BENNIS

Direo e Significado = Comunicao Clara Confiana Otimismo Busca de Resultados

A liderana pode ser aprendida, principalmente atravs de exemplos.

Cuidados ao desenvolver um programa de lideranas:

A empresa precisa entender claramente o que a liderana. Definir claramente quais so os comportamentos que a empresa premia, quais os que ela pune e quais ela ignora. Assegurar-se de que os lderes, atuais e potenciais, saibam que sero "premiados" por manifestarem determinados comportamento esperados pela organizao. Fazer com que a liderana "acontea" e que seja eficaz e eficiente = DAR AUTONOMIA S PESSOAS Certificar-se de que o programa esteja totalmente alinhado s estratgias da empresa. Dar todas as condies para que a organizao seja adaptvel.

O que precisa ser mudado....

...O sentimento de que os sucesso do passado garante o sucesso do futuro ...Desequilbrio na valorizao das competncias tcnicas em detrimento das competncias emocionais e de gesto ...Falta de foco nos resultados da empresa, gesto focada nos interesses setoriais ou pessoais, falta de viso sistmica. ...Falta de transparncia nas comunicaes. ...Falta de comprometimento com os valores da empresa. ...Falta de coerncia entre o discurso e a ao.

Dois Tipos de Competncias Crticas:

As prticas = definem o que as pessoas fazem Os atributos = conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo.

Atributos:
So a matria-prima do desempenho So as habilidades necessrias para se exercer a funo No garantem a "prtica", mas aumentam a probabilidade de determinado

comportamento acontecer.

Competncias mais crticas para a liderana:

Liderana Relacionamento Interpessoal Comunicao Motivao e reconhecimento Autodesenvolvimento Criatividade Estratgia Organizacional Conhecimento Organizacional