Comportamento Organizacional - UVB

Aula 06 Motivao
Objetivos da aula: Nosso objetivo de hoje abordar o tema da motivao no trabalho e suas inuncias sobre o desempenho: Estudar os principais conceitos sobre motivao no trabalho; Reetir sobre o efeito da motivao sobre o desempenho; Estabelecer a relao motivao-liderana.

Tendo passado pelo estudo das caractersticas pessoais que inuem no comportamento das pessoas nas organizaes, voltaremos agora nossa ateno para um tema central para esta discusso: a questo da motivao. Pense nisso: Por que o tigre nunca alcana o coelho? Por que o tigre corre pelo almoo e o coelho corre pela vida.(Leo Imamura - Mestre de Kung Fu). Vamos reetir por um momento sobre esta frase. Provavelmente, o tigre saiba que no vale a pena gastar mais energia na caada do que o resultado (o coelho) vai proporcionar. J o coelho no tem escolha a no ser dar o mximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma vida s! Existem graus de motivao! Os nossos objetivos nesta aula so (1) estudar os principais conceitos sobre motivao no trabalho e (2) reetir sobre o efeito da motivao sobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que h uma
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diferena entre o desempenho mnimo exigido por uma dada funo e o mximo que uma pessoa pode dar de si. funo do administrador obter mais do que o mnimo (e se possvel o mximo) de seus colaboradores. Estes no so tigres nem coelhos, porm precisamos compreender os comportamentos diante do que parece desejvel (o coelho para o tigre) e o que fundamental (a vida para o coelho).

Definies
Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer as causas, formas e direes das suas aes. A motivao se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos que podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e innitamente. O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades. Maslow prope um tipo de classicao ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades siolgicas (alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurana; em seguida, os incentivos sociais (amizades, convvio social); satisfeitos estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto, convivncia familiar); e nalmente uma ltima classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realizao.
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A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao.

Tipos de motivao
O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. Podemos identicar os seguintes tipos de motivao: Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens. Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo. Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos.

No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao
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salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aes individuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma ambio excessiva. O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao; pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientao clara, slida e coerente.

Fatores motivadores
De forma geral, a literatura classica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e segurana (motivos de decincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de excesso). Os motivos de decincia se referem a evitar estados e experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experincias agradveis. Os fatores motivadores podem ser classicados como: Referentes ao corpo: Decincia: Evitar fome, sede, excesso de calor e frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso: Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres, conforto fsico, etc. Referentes s relaes com o ambiente: Decincia: Evitar objetos perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc. Referentes s relaes com outras pessoas: Decincia: Evitar conitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Excesso:
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Conseguir amor, identicao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os outros; ser independente. Referentes ao EU: Decincia: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza, etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconana; exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desaado; estabelecer valores morais; descobrir lugar signicativo do EU no universo.

Motivaes para o trabalho

As pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem motivar o trabalhador. H tambm outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho. A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de contedo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Alm da teoria de Maslow, as principais teorias de contedo so: Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela ausncia de certos fatores higinicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realizao, trabalho desaante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento.
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Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland: Esta teoria arma que os indivduos aprendem certas necessidades, tais como responsabilidade e poder.

As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o indivduo espera que um certo comportamento conduza a um certo resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara o resultados dos seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados so distribudos de forma equilibrada). Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor prossional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar o crescimento do indivduo.

Sistemas motivacionais
As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetrias. Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejveis e desempenhos acima das expectativas. Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe, um elogio pblico, os famosos Funcionrio do ms do MacDonalds (e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como brindes, entradas de cinema, pequenas comemoraes, etc. Uma caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente modesto ou nulo.
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Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversas tcnicas envolvendo todo o contingente de funcionrios e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao (Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento: gesto participativa: os funcionrios adquirem inuncia signicativa sobre o processo decisrio, compartilhando o poder de deciso com as cheas; participao por representao: muito difundido na Europa, este sistema prev a participao dos funcionrios nas decises atravs de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores. crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se renem regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolv-los.

Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao varivel, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas. Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para serem ecazes, estes programas devem vincular de forma explcita a recompensa ao desempenho premiado.

Relao motivao/liderana
O fator de relacionamento entre empresa e funcionrio de extrema importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder inui decididamente na motivao dos funcionrios. Existem dois tipos bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano,
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determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco est nas necessidades da organizao. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia, etc.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva, usando principalmente o reforo negativo (broncas, punies) e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, atravs do compartilhamento das decises, do reforo positivo (elogios, reconhecimento) e apoiando-se na conana de seus colaboradores. A conana parece ser um atributo essencial da liderana e pode ser denida como a expectativa de que a pessoa no ir agir de forma oportunista.(Robbins). O sentimento de conana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, conabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tm inuncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados conam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos, por conarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Voltaremos a este tema em outra aula.

Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002

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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento, Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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