Sopartevamudanaorganizacional2006 07 090514055320 Phpapp01

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES
V Parte A Mudana Organizacional 5.1. O contexto, o contedo e o processo de mudana organizacional 5.2. A abordagem do desenvolvimento organizacional 5.3. Sistemas de informao e mudana organizacional 5.4. Os modelos de mudana/inovao organizacional 5.5. A resistncia mudana organizacional
V A Mudana Organizacional
A mudana organizacional est na ordem do dia:
Mudana nos processos de gesto; Mudana nos procedimentos e na organizao do trabalho; Mudana das estruturas; Mudana na relao com o cliente e com o mercado; Mudana nas atitudes e nos valores dos colaboradores das organizaes, etc..
As organizaes nunca foram estticas mas, a partir do ltimo quartel do sculo XX, o seu ritmo de mudana ganhou propores nunca antes vistas. Mas o problema da mudana radica na dificuldade que existe em determinar o tipo de mudana que resulta em mudana do sistema organizacional.
Rosria Miranda & Ana Maria Santos
A mudana organizacional traduz as diferenas que se verificam em
determinadas dimenses de uma organizao ao longo do tempo e que podem ser observadas confrontando as caractersticas dessa organizao em diferentes momentos da sua existncia.
Presentemente, e numa lgica contingencial, aceite que a causa

da mudana radica na performance [1], pelo que a natureza da mudana a implementar de dois tipos [2]:
Mudana incremental Mudana profunda
[1] DONALDSON, Lex (1999), Performance-Driven Organizational Change. London: Sage [2] Sobre a distino destes dois tipos de mudana vide BILHIM, Joo (2005), pp. 421-423
Por norma, quando se fala de mudana organizacional refere-se
mudana incremental.
fruto de uma anlise racional e de um processo de planeamento. Uma vez que limitado na sua finalidade , normalmente, reversvel.
De facto, a confirmarem-se os postulados da Teoria Contingencial [1], a mudana torna-se necessria sempre que o nvel de eficcia
organizacional ou de performance organizacional baixe e haja

desequilbrio no sistema organizacional.
[1] Sobre a relao entre mudana organizacional e factores contingenciais vide BILHIM, Joo (2005), pp.445-448
Para haver mudana organizacional preciso que haja:
Presso exgena e endgena; Reconhecimento da necessidade de mudar por parte dos gestores e empenhamento dos membros da organizao;
Definio do contedo e plano do que se vai mudar;

Escolha de um processo de implementao da mudana; Avaliao com possibilidade de voltar ao incio do modelo.
A mudana organizacional, planeada ou no, pode visar objectivos diversos.
Os objectivos da mudana organizacional condicionam o nvel em que esta dever ser realizada e delimitam os seus efeitos sobre a vida da organizao.
Assim, consoante os objectivos visados, os processos de mudana nas organizaes podem ter como alvos:
Os indivduos
Os grupos
A organizao, globalmente considerada, ou mesmo a populao de organizaes (como se tem verificado com os movimentos de fuso e concentrao internacional, e de globalizao, em determinadas reas de actividade econmica)
Desta forma, a escolha do alvo de mudana depende dos objectivos
com que essa mudana desencadeada:
Ao nvel dos indivduos: visa, geralmente, o aperfeioamento profissional, a
aquisio de novas competncias ou conhecimentos, a modificao de

comportamentos e de atitudes. Ao nvel dos grupos: e nas relaes entre os diversos grupos, com vista a gerir a cooperao e a competio associada interdependncia das suas actividades, ou interdependncia dos recursos disponveis na organizao.
Ao nvel macro-organizacional: a mudana pode incidir sobre toda a
actividade socio-organizativa, nomeadamente, sobre os valores e a cultura organizacional, sobre as prticas e os processo de gesto, sobre a tecnologia e a estrutura, ou sobre a estratgia global da organizao e, por
exemplo, as redes de organizaes.
Para a eficcia dos processos de mudana planeada, , pois,
conveniente adoptar uma viso integrada e sistmica das

mudanas desencadeadas aos vrios nveis.
5.1. O contexto, o contedo e o processo de mudana organizacional

Como sabemos, a mudana organizacional refere-se, por norma, mudana incremental (ou de primeira ordem).
A mudana incremental inscreve-se na dinmica organizacional regular e traduz o esforo de melhoria nos processos ou nos produtos da organizao. Por isso, fundamental a existncia de certas dimenses ou categorias que permitam responder s perguntas:
mudar o qu? refere-se ao contedo da mudana mudar como? refere-se ao processo de mudana mudar porqu? poder referir-se ao contexto da mudana, i.e., a mudana pode ter origem:
na envolvente externa presso exgena; na envolvente interna presso endgena.
O contexto da mudana organizacional

Da anlise do contexto, interno e externo, da mudana organizacional, i.e, da ponderao e avaliao dos elementos que se enquadram na
Envolvente externa clientes, concorrentes, fornecedores, tecnologia Envolvente interna sistema tcnico (estruturas, procedimentos, regulamentos), sistema social (grupos de presso, clima organizacional), desempenho (diagnstico baseado nos indicadores do sistema organizacional)
dever resultar a avaliao

das caractersticas e capacidades de aco da organizao; da sua capacidade de concorrncia; dos seus pontos fortes e fracos
e o reajustamento dos recursos que possibilitem fortalecer reas que correspondam a factores crticos de sucesso.
10
O contedo da mudana organizacional

Como vimos, o processo de mudana organizacional pode incidir sobre vrios aspectos, i.e., o mudar o qu? pode corresponder a:
Mudar a estrutura Redefinir tarefas Mudar a tecnologia Reengenharia organizacional (repensar e reformular os processos de
negcio)
Comportamentos Cultura Produtos ou servios
Nota: Para um maior desenvolvimento vide BILHIM, Joo (2005), pp. 426-429
11
O processo da mudana organizacional

Os processo de mudana organizacional podem seguir diversas orientaes, com pressupostos tericos e modelos implcitos
diferentes, pelo que, ao longo do tempo, tm sido defendidos

diversos mecanismos de como gerir a mudana [1]. Aqui, faz-se referncia aos mais conhecidos:
Kurt Lewin (1951)
Richard Beckhard (1969) John Harvey-Jones (1988)
[1] Para um maior desenvolvimento vide BILHIM, Joo (2005), pp. 429-431
12
Kurt Lewin: descreve teoricamente o processo de mudana segundo trs fases, entendendo-o como sequencial:
Descongelamento
Mudana Recongelamento
Na sua perspectiva, para que a mudana seja bem sucedida h que seguir trs passos: analisar (as foras que so opostas e as que so favorveis mudana); diagnosticar (entre as foras anteriores as que so crticas); desenvolver (aces conducentes a fortalecer
as foras favorveis e a enfraquecer as desfavorveis).

Este modelo foi talvez aquele que mais marcou a emergncia das abordagens sobre a mudana social e organizacional.
13
Richard Beckhard: no entende o processo de gesto da mudana como sequencial, mas salienta quatro fases:
O diagnstico do problema que necessita de mudana;
A fixao de objectivos e definio do estado futuro ou das condies

organizacionais desejadas aps a mudana; A definio das actividades no momento da transio e da implicao necessria para atingir o estado futuro;
O desenvolvimento de estratgias e de planeamento de aces para a

gesto da transio.
14
John Harvey-Jones: para este autor, a mudana organizacional inerente gesto, da ter afirmado que gerir mudar e manter uma alta taxa de mudana. Na sua ptica:
A mudana tem a ver com a insatisfao presente, e os seus traves so o medo do desconhecido e do futuro; As pessoas no se devero interrogar sobre se se vai mudar, mas antes acerca de quando se comeou a mudar;
preciso estar to consciente da necessidade de mudar como dos

riscos em no mudar; No processo de mudana, as pequenas aces podero ter um efeito cataltico fundamental.
15
A mudana planeada e no planeada

De facto, face aos sinais de mudana que se podem fazer sentir, os gestores podem adoptar dois posicionamentos:
reagir necessidade de mudar, introduzindo aos poucos modificaes e ir enfrentando os problemas medida que estes vo surgindo (mudana no planeada); criar um programa de mudana planeada, fazendo investimentos substantivos, a tempo e alocando recursos necessrios, para modificar a forma de funcionamento da organizao.
16

A mudana no planeada mais simples e menos cara do que a segunda.
Trata-se de pequenos ajustes que diariamente se vo implementando nas organizaes, e no exigem muito planeamento uma vez que podem e devem ser realizadas rpida e rotineiramente.
Exemplo: substituir um formulrio, porque origina erros de

especificao de quantidade e preo; 2 administradores que temporariamente trabalham num projecto de elevada prioridade, passam a trabalhar em salas contguas at o projecto acabar, etc.
17

A mudana planeada tem um mbito de amplitude mais vasto e consiste numa forma de lidar com as mudanas que podem ser cruciais para a sobrevivncia da organizao.
Exige maior compromisso de tempo e recursos, mais conhecimentos e qualificaes para a sua implementao ter sucesso, e tambm pode
provocar mais problemas se a implementao no for bem sucedida.

Ser desse tipo de mudana de que nos vamos ocupar.
18
Objectivos/ Resultados
Diagnstico
Planeamento
Implementao
Avaliao
O processo de mudana (Hampton, 1992: 568)
Este um esquema muito bsico do processo de mudana e alguns casos podero omitir etapas (por exemplo a implementao pode no ser planeada). Tambm pode variar a forma como as vrias etapas so executadas (o diagnstico pode ser breve, superficial e intuitivo ou incluir a recolha de medidas objectivas e rigorosas e a anlise desses dados). Tambm se podem acrescentar outras etapas (como implementar a mudana noutros departamentos aps a avaliao de uma primeira implementao).
19
Porm, sempre que estivermos em face de uma mudana planeada, eis os factores a ter em conta:
Diagnstico dos problemas e fixao dos objectivos Planeamento da mudana, das actividades e dos perodos de transio e os meios necessrios Mobilizar e envolver as pessoas, criar consensos, responsabilizar agentes de mudana, comunicao organizacional.
20
Um exemplo de uma metodologia de mudana organizacional planeada
Diagnstico Identificao de problemas Solues alternativas
Interveno Actividades estruturadas suportadas por tcnicas que afectam os sistemas e os processos organizacionais
Avaliao Anlise dos resultados obtidos vs. pretendidos Feedback organizao
Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), p. 542
21
parte das opes tericas e dos modelos e metodologias de mudana organizacional, eis um esquema que poder ajudar a sintetizar algumas ideias a propsito do porque, o que e como mudar:
Planeada
Incremental
Mudana incremental
Estratgica
Mudana radical
Evolucionria
Revolucionria
No planeada
Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), Manual de Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: McGraw-Hill de Portugal, p. 533 Rosria Miranda & Ana Maria Santos
22
Mudana Incremental e Mudana Estratgica (ou Profunda)
Como vimos, e numa lgica contingencial, aceite que

a causa da mudana radica na performance, pelo que a natureza da mudana a implementar de dois tipos:
Mudana incremental Mudana profunda
23
Mudana Incremental
uma mudana no radical com o modelo antigo embora seja
planeada e siga um processo de anlise racional. Permite que a mudana se reverta ao modelo antigo, sendo assim limitado na sua finalidade.
Quem dirige a mudana sente que possui o controlo sobre o que

est a acontecer existindo assim uma certa previsibilidade nos acontecimentos. As mudanas vo sendo implementadas gradualmente, sendo perceptvel pela anlise das diferenas, ao longo do tempo, numa ou mais dimenses de uma determinada organizao.
Nota: Vide Fig. 17-1 Modelo de Mudana Incremental in BILHIM, Joo (2005), p. 425
24
25
Mudana Estratgica ou Profunda

Consiste numa mudana radical com o modelo anterior, no sendo reversvel. Implica uma mudana absoluta da estratgia da organizao. Exige assim a anlise em conjunto do contexto, do contedo e do processo de mudana.
Ao nvel de quem gere, envolve assumir riscos e uma certa perda de controlo. Segundo Quinn este tipo de mudana desenvolve-se em quatro fases distintas:
Iniciao Incerteza Transformao Rotina
Nota: Para complementar o estudo sobre a Mudana Estratgica vide BILHIM, Joo (2005), pp. 431-433
26
Mudana Estratgica ou Profunda Modelo de Quinn

Iniciao Incerteza Transformao Rotinizao
Desejo
Viso Armadilha: Iluso
Experimentao
Insight Armadilha: Pnico
Confirmao
Sinergia Armadilha: Exausto
Mestria
Rotinizao Armadilha: Estagnao
Consiste numa mudana radical com o modelo anterior, no sendo

reversvel. Implica uma mudana absoluta da estratgia da organizao. Exige assim a anlise em conjunto do contexto, do contedo e do processo de mudana.
27
Mudana Incremental vs. Mudana Estratgica ?...

Descongelamento
Iniciao Incerteza
MUDANA
Transformao
Recongelamento
Rotina
Modelo de Kurt Lewin Fases da Mudana Incremental
Modelo de Robert Quinn Fases do processo transformacional da Mudana Profunda
28
Mtodos de Mudana
As organizaes compem-se de elementos em interaco e

interdependentes, sob a influncia de foras comuns; quer dizer, so sistemas. Os quatro elementos estrutura, tecnologia, pessoal e tarefas so altamente interdependentes. Uma mudana em qualquer um deles provavelmente afectar os outros.
29
Mtodos de Mudana
Estrutura
Actividades Organizacionais (Tarefas)
Pessoas
Tecnologia
30
Mtodos de Mudana
Como tal, um programa de mudana eficaz ser, provavelmente,
um programa que reconhea a relao entre estes quatro elementos e as tentativas de mudar todos os quatro na medida do
necessrio. Os programas de mudana que apenas contemplem

um destes quatro elementos ter poucas hipteses de sucesso. Normalmente quanto maiores as propores da mudana desejada pelos gestores, maior a probabilidade de os esforos de mudana terem de envolver os quatro elementos, para serem eficazes.
31
Mtodos de Mudana
Exemplo: uma empresa que queira aumentar as vendas em duas categorias de produtos: manteigas e queijos.
Objectivo: aumentar as vendas de 2 produtos
Dividir o pessoal das vendas
Elaborao de novas tcnicas e procedimentos de vendas
Contratar e formar mais vendedores; formar os vendedores antigos e redistribu-los
Utilizao de novos programas de computador
32
Mtodos de Mudana Os mtodos estruturais

Projecto organizacional clssico:
Definio das responsabilidades de trabalho dos membros da organizao (mudanas ao nvel da gesto, descries de trabalho, reas de responsabilidade, relaes de subordinao, etc.).
Descentralizao:
Baseia-se na ideia de que a criao de unidades organizacionais mais pequenas e estanques aumenta a concentrao nas actividades de maior prioridade. O resultado pretendido o melhor desempenho de cada unidade.
Fluxo de trabalho:
Baseia-se no raciocnio de que o fluxo de trabalho adequado e agrupamento das especialidades conduziro a um melhor desempenho (produtividade) e provavelmente elevaro a moral e satisfao dos trabalhadores.
33
Mtodos de Mudana Os mtodos tecnolgicos

A sua aplicao sistemtica comeou com o trabalho de Frederik
Taylor e seus discpulos. Um problema comum da mudana tecnolgica , muitas vezes, incompatibilizar-se com a estrutura da organizao. Essa incompatibilidade pode despertar ressentimentos e transtornos entre os membros da organizao.
34
Mtodos de Mudana Aplicao conjunta dos mtodos estrutural e tecnolgico

Mtodo tecnoestrutural:
procura melhorar o desempenho mudando alguns aspectos da estrutura e da tecnologia da organizao. Exemplo: o trabalho dos mineiros, analisado por Trist e Bamforth.
Programas de ampliao e enriquecimento do trabalho so outros exemplos de mtodos tecnoestruturais:

Enriquecimento: juntar algumas actividades de diversas funes de uma organizao num nico trabalho, tornando-o mais desafiante (estimulando o sentido de responsabilidade);
Ampliao: combinar diversas tarefas no mesmo nvel da organizao, proporcionando maior variedade de trabalho e envolvimento no trabalho.
Estes dois mtodos procuram modificar a situao de trabalho.
35
Mtodos de Mudana Mtodos voltados para as pessoas

Procuram modificar directamente o comportamento das pessoas, concentrando-se nas suas qualificaes, atitudes, percepes e expectativas, de forma a que elas tenham um desempenho mais eficaz.
Estes mtodos podem aplicar-se a nvel:
Individual; Grupal; Ao nvel da organizao como um todo.
Alguns mtodos so conhecidos como tcnicas de desenvolvimento organizacional (D.O.). Outros, fora do D.O., formao em gesto, modificao do comportamento (condicionamento operante) e administrao por objectivos.
36
5.2. A abordagem do desenvolvimento organizacional

O D.O. no pretende resolver problemas isolados ou temporrios. um mtodo de mudana planeada, mais a longo prazo e mais abrangente, que visa fazer com que toda a organizao alcance um nvel mais elevado de funcionamento, melhorando o desempenho e o grau de satisfao dos seus membros.
O seu enfoque nas pessoas, natureza e qualidade das suas relaes de trabalho, embora possa tambm envolver mudanas estruturais e tecnolgicas.
Em suma, o D.O. enfatiza a mudana cultural como base para a mudana organizacional mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organizao.
Nota: Sobre este ponto vide BILHIM, Joo (2005), pp. 434-444
37
O D.O. consiste numa filosofia de gesto, que surgiu na dcada de

60, tendo por base aquisies tericas relevantes em vrias disciplinas como a psicologia, a sociologia e a antropologia, as quais permitiram enunciar um conjunto de princpios que alguns
autores procuraram aplicar gesto das organizaes (Burns e

Stalker, 1961; Drucker, 1954; Herzberg et al., 1959; McGregor, 1960; Schein, 1980). O conceito de D.O. est, assim, relacionado com os conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.
38
Pressupostos bsicos do D.O.

1. A constante e rpida mudana do ambiente. 2. A necessidade de contnua adaptao: o indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e de reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia num ambiente em contnua mudana. 3. A interaco entre organizao e ambiente: o ambiente e a organizao esto em contnua interaco. Uma das qualidades mais importantes de uma organizao a sua sensibilidade e adaptabilidade: a sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa face mudana de estmulos externos. A organizao tem de se adaptar constantemente a condies modificadas pela inovao com um mnimo de tempo e de custo. 4. A interaco entre o indivduo e a organizao: o ser humano tem aptides para a produtividade. Estas aptides podem permanecer inactivas se o ambiente em que ele vive e trabalha lhe restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expanso das suas potencialidades. 5. Os objectivos individuais e os objectivos organizacionais: possvel conciliar os objectivos dos indivduos com os da organizao, de forma que o trabalho seja realmente estimulante e gratificante e contenha possibilidades de desenvolvimento pessoal. 6. A mudana organizacional deve ser planeada: a liderana pessoal por intuio (espontnea e improvisada) deve ser substituda por uma liderana organizacional baseada no diagnstico e planeamento das decises, prevalecendo a autoridade do conhecimento sobre a autoridade hierrquica da posio. A confrontao com riscos e conflitos um desafio e no uma ameaa ou perigo. A mudana planeada um processo contnuo que leva anos e que no resolvido em alguns momentos.
39
Pressupostos bsicos do D.O.

7. A necessidade de participao e de comprometimento: A mudana planeada uma conquista colectiva e no o resultado de poucas pessoas. As resistncias so normais quando esto em causa atitudes, crenas, valores e comportamentos j sedimentados e provados como slidos nas relaes entre os participantes. A aprendizagem de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas induz a uma maior competncia interpessoal e maior adaptabilidade s mudanas. 8. O aumento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correcta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana: criar nas organizaes o ambiente de trabalho ptimo, em que cada indivduo possa dar a sua melhor contribuio e ter conscincia do seu potencial. Fazer alteraes e mudanas de forma a criar o mnimo de perturbaes e interferncias negativas. 9. A variedade de modelos e estratgias: Existem modelos e estratgias mais ou menos adequados a determinadas situaes ou problemas, face s variveis envolvidas e ao diagnstico realizado. 10. O D.O. uma resposta s mudanas: uma metodologia que indica e orienta a forma como a organizao se ajusta necessidade de um processo em rpida mudana. O campo do D.O. desenvolveu uma nfase na mudana e na mudana planeada. 11. Um objectivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida. 12. As organizaes so sistemas abertos: sensitivos e reagentes s mudanas dos seus ambientes.
40
Principais caractersticas do D.O.

Sumariamente, as principais caractersticas do D.O. so:
Focalizao da organizao como um todo Processos grupais Orientao sistmica e abrangente Orientao contingencial Utilizao de agentes de mudana da organizao Retroaco imediata de dados nfase na soluo de problemas
Aprendizagem experimental
Desenvolvimento de equipas Enfoque interactivo
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto (1999), Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, p. 186
41
O Processo de D.O.
O processo de D.O. consiste, fundamentalmente, em 3 etapas:
1. A recolha de dados: implica determinar a natureza e disponibilidade dos dados necessrios e dos mtodos disponveis para os recolher. 2. Diagnstico: focaliza essencialmente o processo de soluo de problemas 3. Interveno: consiste numa aco planeada decorrente do diagnstico. No entanto, a aco de recolha de dados e de diagnstico consistem tambm em formas de interveno que podem provocar impacto sobre a cultura organizacional. H que escolher a interveno mais adequada situao e ao problema.
As duas primeiras etapas podem ser consideradas como sendo de diagnstico; na ltima etapa desenvolvem-se formas de operar a mudana
42
O Processo de D.O.
1. Recolha de dados
3. Interveno
2. Diagnstico organizacional
43
Tcnicas de D.O.
Existem vrios modelos de D.O.:
Uns que incidem mais sobre as alteraes estruturais:
Mudanas de mtodos de operao Mudanas nos produtos Mudanas na organizao
Outros incidem sobre alteraes comportamentais, ao nvel do indivduo e do grupo:

Desenvolvimento de equipas Retroaco de dados Anlise transaccional Reunies de confrontao Tratamento de conflito intergrupal / intragrupal Laboratrio de sensibilidade
Outros incidem simultaneamente com alteraes estruturais e comportamentais. Constituem modelos integrados e mais complexos.
44
Tcnicas de D.O.
Todavia, as tcnicas de D.O. mais utilizadas so as seguintes:
Mtodo de retroaco de dados (intra-organizacional) Desenvolvimento de equipas (intra-grupal) Enriquecimento de funes (intra-organizacional) Formao da sensibilidade / laboratrios de sensibilidade (intrapessoal) Consultoria de procedimentos (intra-grupal)
Nota: Para um aprofundamento destas tcnicas vide BILHIM, Joo (2005), pp. 439-444
45
5.3. Sistemas de informao e mudana organizacional

A reviso da literatura permite constatar que existem diferentes:
tipos de tecnologia contextos sociais Abordagens seleco e implementao da tecnologia Perspectivas tericas acerca da tecnologia.
46
Tecnologia e Organizaes: Paradigmas Tericos

Gesto da Tecnologia Focus no processo mas tambm nas caractersticas da tecnologia Interpretativista O processo dinmico e dependente dos significados socialmente construdos Paradigmas: Escolha Social; Interaccionismo Simblico; teoria estruturalista, etnometodologia, teoria crtica Autores: Adler; Boyer et al, Garud & Kotha, Prasad Interesses Polticos Considera a importncia do contexto econmico e poltico, mas esttico e previsvel. Paradigmas: Teorias marxistas do processo de trabalho; teoria do conflito Autores: Braverman, Edwards, Wilkinson
Dinmico Esttico
Paradigmas: sistemas sociotcnico; concepo centrada nas pessoas; sistemas dinmicos Autores: Bloomfield & Coombs; Lei et al, Ramamurthy, Burns & Stalker Determinismo Tecnolgico A tecnologia como varivel causal. Paradigmas: funcionalista; determinismo tecnolgico; engenharia tradicional; teoria contingencial Autores: Woodward, Blauner, Perrow, Thompson
Focus na Tecnologia
Fonte: Adaptado e traduzido de Liker et al. (1999: 581)
Focus no Contexto
47
Os sistemas de informao e as variveis organizacionais
Estrutura
Actividades Organizacionais (Tarefas)
Pessoas
Tecnologia
48
Os Sistemas de Informao e a Mudana Organizacional ao nvel:

ESTRUTURA
Tendncia para reduzir o nmero de nveis hierrquicos. Departamentos paralelos substitudos por departamentos funcionais. Tecnologia integra a estrutura de controlo
PESSOAS
Gestores tm de lidar com sistemas de informao complexos. Trabalhadores mais instrudos e autnomos, mais esclarecidos. Participao das pessoas na concepo, desenho e implementao da tecnologia Necessidade de formar as pessoas para utilizarem a tecnologia.
PROCESSOS DE TRABALHO
Tendem a desaparecer as tarefas rotineiras, repetitivas que podem ser pr-codificadas e programadas para que as mquinas as executem. Introduo de novas formas de comunicao organizacional.
49
Fontes de resistncia e obstculos introduo de sistemas de informao
O fosso cultural entre aqueles que desenham os sistemas de informao e os que a utilizam.
A racionalidade dos tcnicos no corresponde racionalidade dos utilizadores.
Implementao de solues tecnolgicas que no resolvem os problemas das pessoas.

O desenho dos sistemas de informao centrado na gesto. No existindo uma participao activa dos utilizadores finais.
Ausncia de formao adequada dirigida s necessidades dos utilizadores.

A forma de aprendizagem das tecnologias:
Propenso para o trabalho Conformidade
Conhecimento prvio
50
Factores que podem contribuir para diminuir resistncias e obstculos

O desenho dos sistemas de informao deveria basear-se:
no estudo do trabalho, antes de o tentar informatizar. Em estudos sobre as capacidades tcitas dos utilizadores e no mapeamento e reforo dos seus interesses em termos de desempenho profissional.
Ao ignorar os utilizadores e suas necessidades os sistemas de informao tm fraca aplicao nos postos de trabalho. Os tcnicos deveriam abandonar o trabalho de gabinete e tornarem-se estudiosos do trabalho, ou cooperarem com estudiosos do trabalho para evitar partirem de premissas erradas. Aplicao de modelos de desenvolvimento de S.I. que se inspirem nos conceitos do D.O., de feedback e de interaco. Criao de prottipos a serem testados e progressivamente melhorados e ajustados s necessidades dos utilizadores. Apoio e envolvimento da gesto de topo antes e durante a implementao.
51
Mudana / Inovao
Como pudemos aferir, mudana significa a passagem de um estado para outro diferente.
a transio de uma situao para outra diferente. A mudana implica transformao, perturbao, interrupo, ruptura, dependendo da sua intensidade.
A mudana est em toda a parte: nas organizaes, nas cidades, nos pases, nos hbitos das pessoas, nos produtos e servios, no tempo, no clima
J Heraclito, filsofo sofista grego (c. 600 a.C.) dizia que o mundo caracterizado pela mudana. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas guas nunca so as mesmas. Do ponto de vista humano, a mudana uma decorrncia da aprendizagem. Representa uma transformao, uma variao, uma substituio nas caractersticas de uma organizao, na sua totalidade ou em parte.
52
Etimologicamente, a palavra "inovao" deriva da palavra latina

"innovatione", que significa renovao. Diversas organizaes, autores e gestores tm-se debruado sobre a problemtica da inovao, pelo que possvel encontrar vrias definies e ideias
associadas a este conceito. Entre estas, seleccionaram-se algumas

para anlise e discusso do conceito:
O oposto da inovao o arcasmo e a rotina.
Livro Verde Sobre a Inovao, Comisso Europeia, 1996

Se no conseguir ser diferente est condenado. Roberto Goizueta, antigo presidente da Coca-Cola
53
A inovao a criatividade mais a sua aplicao. Bruno Libert, Presidente Director Geral do CGI - Crdit Gneral Industriel
A inovao um processo interactivo e tumultuoso que liga uma rede mundial de fontes de saber s necessidade subtilmente imprevisveis dos clientes. James Brian Quinn A inovao a produo, assimilao e explorao bem sucedida da novidade. Livro Verde Sobre a Inovao, Comisso Europeia, 1996 Inovao a introduo de um novo produto no mercado que teria de ser significativamente diferente dos j existentes. Implica uma nova tcnica de produo e a abertura de um novo mercado. Schumpeter
54
A ideia de novidade, de diferenciao do j existente e da

interligao entre a empresa (a produo) e os clientes (o mercado) encontra-se expressa na definio apresentada por Schumpeter. Assim, da breve anlise deste conjunto de ideias e definies possvel extrair um conjunto de elementos que surgem inevitavelmente associados ao termo "inovao". No Livro Verde Sobre Inovao, publicado em 1996, a Comisso Europeia apresentou um conceito abrangente de inovao que enquadra as ideias e elementos anteriormente enunciados:
55
Inovao :
A renovao e alargamento da gama de produtos e servios e dos mercados associados; A criao de novos mtodos de produo, de aprovisionamento e de distribuio; A introduo de alteraes na gesto, na organizao do trabalho, bem como nas qualificaes dos trabalhadores. Nesta definio possvel observar a estruturao do conceito de inovao em torno de trs blocos principais:
ao nvel dos produtos; ao nvel dos processos; ao nvel das organizaes. Estes dois ltimos blocos so muitas vezes esquecidos: quando se fala de inovao, esta na maioria das vezes associada a produtos.
56
Exemplos de tipos de inovao
57
Mudana vs. Inovao ?

A mudana no sempre indita, pode at ser evolutiva.
A inovao s acontece uma vez. Todas as inovaes podem ser consideradas mudana, mas nem todas as mudanas so inovao! O conceito de inovao sucede ao de mudana e, de alguma forma, substituiu-o ao assumir uma relao com o progresso cientfico e tecnolgico, e interligado com a criatividade empresarial. So conceitos diferentes mas que do conta dos factores que garantem, s economias, em geral, e s organizaes, em particular, fazer face aos constrangimentos e presses ambientais, externas e internas.
58
A mudana acontece, algo permanente.

Mas pode, tambm, ser planeada Significa uma transio de uma realidade para outra desejada
A inovao promove-se e pode ser estimulada.

uma atitude e uma capacidade de:
fazer diferente questionar as solues vigentes e de lhes encontrar alternativas questionar a rotina imaginar o que no existe adoptar a novidade o lidar com o desconhecido o ter que se experimentar a necessidade de utilizar uma abordagem multidisciplinar a coliso com o status quo
59
Os seus riscos prendem-se com:
Porm, o maior risco no inovar! A inovao deve ser, pois, uma preocupao permanente das empresas e um risco por elas assumido, inserido numa estratgia de sobrevivncia e competitividade a mdio e longo prazos.
Perante a anlise dos riscos de no inovar, cada empresa pode identificar um conjunto de motivaes prprias que a leve a investir em inovao. Independentemente das motivaes particulares subjacentes opo de cada empresa pela inovao, podemos agrup-las em trs tipos bsicos:
Inovar para sobreviver Inovar para competir Inovar como estratgia
60
Nesta empresa as pessoas so despedidas se no fizerem erros.

Steven Ross, CEO, Time Warner Punir o insucesso = matar a inovao
Aceitar o erro = Inovar

Inovao = trabalho exige conhecimento, imaginao, concentrao Inovao lampejo de gnio
61
A inovao ( semelhana da mudana) pode ser:

Radical: normalmente baseada em I&D Incremental: resultante de presses de mercado
Ento, quais so os motores da inovao? A inovao pode ser

Puxada pela procura
Trata-se de satisfazer as necessidades expressas pelo mercado. Normalmente d origem inovao incremental. Os produtos encaixam-se nos mercados existentes.
Empurrada pela tecnologia

Resulta da anlise e utilizao das vantagens competitivas de novas tecnologias. Normalmente origina inovao radical. Os produtos resultantes criam novos mercados.
62
A oportunidade o factor que est directamente relacionado com os designados motores da inovao, com o mercado, existente ou Para uma inovao bem sucedida, eis os a criar, e com a existncia de necessidades. Caso a oportunidade tenha sido incorrectamente diagnosticada, o lanamento da inovao no mercado ser mal sucedido e fracassar. A vontade relaciona-se quer com a intencionalidade na deteco da oportunidade, quer com a determinao e empenho colocados no
requisitos bsicos:
desenvolvimento da inovao que permitam

suplantar as naturais dificuldades decorrentes do processo de inovao. A capacidade , traduz-se em todo um conjunto de recursos necessrios, financeiros, humanos e
tcnicos, sem os quais no ser possvel resolver

os problemas que iro surgir. Nesta vertente, de realar a importncia que as empresas devem dar formao como forma de reforar a capacidade dos seus colaboradores e da prpria empresa.
63
A opo de inovar ou no inovar, face aos motores da inovao

presentes no mercado e s motivaes identificadas por cada empresa, depende da sua prpria especificidade, isto , dos
recursos que a empresa tem disponveis, ou pode reunir.
Enquanto as oportunidades partem do meio envolvente, a vontade e
a capacidade so requisitos bsicos relacionados directamente com

a empresa e, em particular, com os seus membros.
64
Inovao gervel?
Mudana Resistncia
Incerteza Ansiedade Risco Insucesso
Inovao gervel, mas exige um contexto estratgico!

O gestor tem que possuir as competncias e as atitudes necessrias, as quais so diferentes das que a organizao normalmente valoriza. Exs.: Post-it, Barbie Na sua base est a experimentao
Permite: identificar novas possibilidades; testar procedimentos correntes; dividir (e logo diminuir) os riscos; acumular conhecimento; exercitar a capacidade inovadora.
65
Inovao gervel?
Factores-chave da Inovao:
Pensar e imaginar livremente Experimentar cuidadosamente
Executar prudentemente
No h experincias sem sucesso, apenas experincias com resultados diferentes das expectativas.
Buckminster Fuller
66
Inovao gervel?
Estratgias para gerir a Inovao:
1. Mudar a atitude: ver a inovao como um recurso, no como um fenmeno acidental. 2. Considerar todos os colaboradores como potencialmente criadores de
inovao.
3. Dar relevo, visibilidade ao recurso inovao. 4. Dirigir a capacidade inovadora para as necessidades estratgicas da organizao. 5. Criar na organizao uma cultura que aprecie e desenvolva a capacidade inovadora.
67
5.4. Os modelos de mudana/inovao organizacional

Os estudos sociolgicos sobre a inovao prendem-se, sobretudo, com a inovao tecnolgica.
O debate gira volta do grau de determinismo tecnolgico e social, extremando-se quando se sobrepe uma varivel outra.
De facto, a aceitao de interaco, inter-relao e mtua dependncia entre estas duas variveis no pacfica, como j vimos!
Saber se a inovao, nomeadamente, a tecnolgica se repercute numa ruptura no tecido do determinismo do sistema organizacional, ou no, tem suscitado paixes e controvrsias violentas na comunidade cientfica internacional.
Nota: Sobre este ponto vide BILHIM, Joo (2005), pp. 294-297
68

Diferentes perspectivas:
Para alguns autores, a inovao adoptada por um sistema apenas quando este tem capacidade para a receber.
E , portanto, encarada como portadora de benefcios para a organizao. A sua adopo ou recusa depende das caractersticas do sistema.
Para outros, a inovao assimilvel a mutao

Neste caso, a inovao s ser adoptada se tiver um valor adaptativo, i.e.,
se trouxer ganhos de produtividade

Aqui, a inovao no produzida pelo sistema, mas seleccionada por este.
69

As diversas perspectivas tericas sobre o problema da mudana e
da inovao permitem, no entanto, identificar trs grandes modelos, os quais buscam identificar o seu primum mobile:
1. Modelo evolucionista e desenvolvimentista
2. Modelo da acumulao 3. Modelo do equilbrio
70
Modelo evolucionista e desenvolvimentista

As foras da mudana e inovao so endgenas ao sistema
A presso da envolvente externa apenas poder acelerar/desacelerar a mudana, j que se entende que o motor da mudana radica no seio da prpria organizao. Nesta medida, o modelo aceita que podero existir diferentes tipos de inovao ao longo do ciclo de vida da organizao, e ao longo do ciclo de vida de um produto.
Por outras palavras, inovao correspondero estdios de
mudanas necessrias anteriores que lhe deram origem.
A mudana resultante incremental; traduz algum estado de evoluo.

71
Os diferentes tipos de inovao ao longo do ciclo de vida de um produto e a relao com a capacidade de inovao da empresa
72
Modelo da acumulao
A mudana e a inovao explicam-se por acumulao ou subtraco
de elementos.
Aqui, contrariamente ao modelo anterior, os estdios iniciais no se repercutem no que mais tarde acontecer.
A mudana surge por presses exgenas ao sistema e produzida

de forma descontnua, pela adio ou subtraco de novos componentes. A mudana resultante deste modelo , pois, radical.
Uma vez que no traduz qualquer representao dos perodos anteriores, representa uma ruptura.
73
Modelo do equilbrio
Este modelo usa o tempo para incorporar os dois modelos
anteriores. Ao longo da vida da organizao, existiro perodos em que a mudana e a inovao sero pressionadas
por factores internos: os motores da mudana esto no interior da organizao a mudana e a inovao traduzem uma evoluo / desenvolvimento; por factores externos: os motores da mudana so, sobretudo, externos a mudana e a inovao representam, por norma, rupturas
O tempo permite incorporar estes dois processos de mudana
organizacional, num equilbrio entre foras internas e externas.

74
5.5. A resistncia mudana organizacional

A resistncia das pessoas s mudanas dentro das organizaes to comum quanto a prpria necessidade de mudana.
o velho princpio da fsica que diz que a cada aco corresponde uma reaco igual e contrria.
A resistncia mudana significa um comportamento contrrio sua efectivao.
Apesar do estudo pioneiro de Coach e French em 1948, sobre a resistncia mudana dos mtodos de trabalho e das funes manifestada pelos operrios de uma empresa industrial, a pesquisa emprica sobre esta questo tem sido escassa, continuando a faltar modelos tericos consistentes e fundamentados para a explicar.
75

Geralmente, a resistncia mudana pode ser consequncia de:
Aspectos lgicos: a lgica decorre do esforo e do tempo necessrios para que a pessoa se ajuste mudana, incluindo novas competncias ou conhecimentos que precisam ser adquiridos e apreendidos. Estes so investimentos pessoais impostos s pessoas pela mudana. Quando as pessoas acreditam que a mudana lhes favorvel, certamente aceitaro pagar os investimentos a longo prazo. Aspectos psicolgicos: a resistncia psicolgica decorre de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudana. Podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderana, ou percepcionar que a sua segurana no emprego est ameaada.
76

Aspectos sociolgicos: a resistncia sociolgica decorre de
interesses de grupos e de valores sociais envolvidos. Os valores sociais so poderosas foras no ambiente e devem ser cuidadosamente considerados. Existem colises polticas, valores de
diferentes comunidades que podem afectar o comportamento das

pessoas. As pessoas podem indagar se a mudana consistente com os seus valores sociais quando os colegas de trabalho podem ser demitidos por causa de mudanas, por exemplo.
77
Tipos de resistncia mudana

Interesses pessoais: desejo de no perder regalias Tempo requerido para ajustar-se s mudanas Esforo extra para reaprender as coisas Objeces racionais e lgicas Custos pessoais da mudana Dvida quanto viabilidade da mudana
Aspectos lgicos
Aspectos psicolgicos Atitudes emocionais e psicolgicas
Medo do desconhecido
Dificuldade de compreender a mudana

Baixa tolerncia pessoal mudana Falta de confiana nas outras pessoas Necessidade de segurana e de status quo
Aspectos sociolgicos Interesse de grupos e factores sociolgicos
Coligaes polticas Valores sociais opostos
Viso estreita e paroquial

Interesses ocultos Desejo de manter os actuais colegas
78
Como reduzir a resistncia s mudanas

Evitar surpresas: as pessoas precisam de tempo para avaliar uma
mudana proposta antes que seja implementada.
No quadro das abordagens da mudana planeada, a resistncia mudana deve ser antecipadamente prevista, para ser possvel prevenir a sua emergncia ou, pelo menos, minimizar a sua magnitude. Um dos factores que mais contribui para a reduo da resistncia mudana consiste na participao dos colaboradores no processo de deciso. A participao aumenta a motivao e reduz, partida, a resistncia mudana.
79

Promover uma compreenso real da mudana: quando o medo
de perdas pessoais relacionadas com a mudana reduzido, a oposio a ela tambm reduzida.
Ao participarem, as pessoas procuram estruturar a mudana de acordo
com os seus interesses e, portanto, percepcionam a mudana sobre a

sua vida na organizao de uma forma positiva porque lhes foi dada a oportunidade de maximizar os benefcios que dela podem obter. Aqui, a comunicao assume um papel importante na medida em que pode permitir uma melhor compreenso e aceitao dos objectivos da mudana e das suas consequncias ao nvel dos indivduos, dos grupos e da prpria organizao. Ou sejam pode condicionar, positivamente, as percepes e atitudes face mudana.
80

Encorajar a mudana: provavelmente, a mais poderosa ferramenta
para reduzir a resistncia mudana a atitude positiva dos responsveis da organizao em relao a ela.
Esta atitude deve ser aberta e enftica, desde o nvel institucional at
ao nvel operacional.
A administrao deve assumir e demonstrar que a mudana um impulso para o sucesso da organizao. Se as pessoas perceberem que tero recompensas organizacionais podem at sentir-se motivadas para aumentar a eficcia organizacional e apoiar a mudana de forma construtiva.
81

Fazer tentativas de mudana: a tentativa de mudana baseia-se na presuno de que haver um perodo prvio de ensaio durante o qual as
pessoas vivem sob mudana. Este o melhor meio para reduzir o medo de
perdas pessoais.
Arnold S. Judson [1] enumera alguns benefcios da abordagem de tentativa:
As pessoas envolvidas tornam-se mais aptas a testar as suas reaces nova situao antes de se comprometerem com ela definitivamente. As pessoas envolvidas so mais capazes de obter factos em que basear as suas atitudes e comportamentos frente mudana. As pessoas envolvidas com fortes preconceitos ficam em melhor posio para avaliar a mudana com maior objectividade. Assim, podem rever os seus preconceitos e, provavelmente, modific-los. As pessoas envolvidas deixam de perceber a mudana como uma ameaa. A administrao pode, assim, avaliar melhor o mtodo de mudana e efectuar modificaes necessrias antes de implementar a mudana.
82

Avaliar as mudanas feitas: o propsito desta avaliao no somente obter uma viso daquilo que foi modificado, para aumentar
a eficcia organizacional, mas, principalmente, verificar se os

passos dados em direco mudana podem ser modificados a fim de ainda maiores nveis de eficcia organizacional, e colher mais benefcios da prxima vez que for necessrio.
A avaliao implica verificar os sintomas que indicam novas necessidades de mudana:
Se as pessoas continuam orientadas mais para o passado do que para o futuro, se elas reconhecem as suas obrigaes como rituais mais do que desafios dos problemas actuais, ou se visam satisfazer objectivos pessoais / departamentais em vez dos objectivos globais da organizao. Isto indicar que outras mudanas sero necessrias.
83

Resumindo:
A participao das pessoas nos processos de mudana constitui um
importante factor de reduo da resistncia mudana e de aceitao

desta. Este facto no significa, contudo, que a participao se traduza necessariamente em mudanas de melhor qualidade, do ponto de vista
da organizao, dado que conduz, geralmente, a solues de

compromisso e de convergncia de diversos interesses, mas sim que o processo de mudanas ser socialmente validado ou legitimado pelos actores sociais.
Esta legitimao pode ser extremamente relevante a mdio e longo

prazos e, sobretudo, na fase de recongelamento ou de consolidao das mudanas implementadas.
84
Advertncia!
O estudo destes apontamentos NO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizaes.

Sopartevamudanaorganizacional2006 07 090514055320 Phpapp01

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sopartevamudanaorganizacional2006 07 090514055320 Phpapp01

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES

Presentemente, e numa lgica contingencial, aceite que a causa

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

organizacional ou de performance organizacional baixe e haja

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Definio do contedo e plano do que se vai mudar;

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

aquisio de novas competncias ou conhecimentos, a modificao de

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

exemplo, as redes de organizaes.

Para a eficcia dos processos de mudana planeada, , pois,

conveniente adoptar uma viso integrada e sistmica das

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

5.1. O contexto, o contedo e o processo de mudana organizacional

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

O contexto da mudana organizacional

dever resultar a avaliao

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

O contedo da mudana organizacional

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

O processo da mudana organizacional

diferentes, pelo que, ao longo do tempo, tm sido defendidos

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

as foras favorveis e a enfraquecer as desfavorveis).

A fixao de objectivos e definio do estado futuro ou das condies

O desenvolvimento de estratgias e de planeamento de aces para a

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

preciso estar to consciente da necessidade de mudar como dos

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

A mudana planeada e no planeada

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

A mudana planeada e no planeada

Exemplo: substituir um formulrio, porque origina erros de

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

A mudana planeada e no planeada

provocar mais problemas se a implementao no for bem sucedida.

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

O processo de mudana (Hampton, 1992: 568)

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Um exemplo de uma metodologia de mudana organizacional planeada

Diagnstico Identificao de problemas Solues alternativas

Avaliao Anlise dos resultados obtidos vs. pretendidos Feedback organizao

Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), p. 542

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Mudana Incremental e Mudana Estratgica (ou Profunda)

Como vimos, e numa lgica contingencial, aceite que

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Quem dirige a mudana sente que possui o controlo sobre o que

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Mudana Estratgica ou Profunda

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Mudana Estratgica ou Profunda Modelo de Quinn

Consiste numa mudana radical com o modelo anterior, no sendo

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

Mudana Incremental vs. Mudana Estratgica ?...

Modelo de Kurt Lewin Fases da Mudana Incremental

Modelo de Robert Quinn Fases do processo transformacional da Mudana Profunda

Rosria Miranda & Ana Maria Santos

As organizaes compem-se de elementos em interaco e

Rosria Miranda & Ana Maria Santos