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Avaliando o desempenho de sistemas produtivos: formalizao de um mtodo para construo de scorecards para a rea de operaes Appraising operations performance: an eight steps approach to align operations scorecards with business strategy

Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro*

Resumo
Apesar do desenvolvimento e difuso recentes de ferramentas visando a uma avaliao de desempenho mais equilibrada e alinhada com a estratgia, muitas organizaes continuam a priorizar mtricas focadas em redues de custos e aumentos de produtividade em suas operaes produtivas, independentemente de seu posicionamento estratgico. Parte deste problema parece decorrer de uma viso mope, na qual a rea de operaes tem um papel estritamente operacional. Com base nos conceitos de proposta de valor e estratgia de produo, este artigo apresenta um mtodo constitudo de oito etapas para a construo de um painel de indicadores para avaliar o desempenho de sistemas produtivos, buscando garantir sua contribuio implementao da estratgia de negcios. Palavras-chave: estratgia de produo; gesto estratgica; estratgia de negcios; proposta de valor; indicadores de desempenho.

Abstract
Many production and operation departments from companies in different industries still emphasizing efficiency and productivity metrics regardless their strategic positioning, even after the popularization of some balanced performance appraisal tools, like Balanced Scorecard. Part of this problem seems to be a consequence of the predominance of a view in which operation departments should play only an operational role in companies business. Based in proposed value and operations strategy concepts, this paper presents an eight steps approach which seeks to help developing a scorecard of indicators to appraise production systems performance, in order to assure its contribution to business strategys implementation. Key-words: operation strategy; strategic management; business strategy; value proposal; performance indicators.

* Engenheiro mecnico, mestre em Engenharia de Produo pela PUC-Rio, doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Coordenador do Curso de Graduao em Engenharia de Produo e dos Cursos de PsGraduao em Gesto da Produo, Logstica Empresarial e Gesto de Projetos da UniFAE. Professor e consultor da rea de Gesto Estratgica e de Operaes. E-mail: josec@fae.edu / jvbmc@terra.com.br

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Introduo
A quase totalidade das teorias modernas de administrao concorda que a avaliao do desempenho de processos algo que no deve ser feito em termos absolutos. O que pode ser considerado um bom desempenho em qualidade para uma indstria de mveis no dever s-lo para um fabricante de componentes aeroespaciais. Desta forma, a avaliao do desempenho da rea de produo de uma empresa pressupe o conhecimento das necessidades especficas de seus clientes-alvo. Entretanto, muitas empresas continuam avaliando o desempenho de seus processos produtivos tendo por base metas totalmente desvinculadas de seu posicionamento estratgico, ou seja, das necessidades de desempenho dos segmentos-alvo de mercado. O desenvolvimento recente de novas metodologias voltadas avaliao do desempenho empresarial, como o Balanced Scorecard (BSC), vem fazendo com que algumas medidas de desempenho de processos produtivos cheguem s mesas de reunies dos conselhos de administrao de empresas dos mais diversos portes e setores. Em um primeiro momento, esta constatao pode precipitar a concluso de que o mundo corporativo finalmente decidiu atribuir funo produo o papel estratgico que lhe cabe. Contudo, alguns trabalhos recentes vm mostrando que, apesar da disseminao dessas ferramentas, muitas empresas continuam a avaliar o desempenho de seus departamentos produtivos tendo como principais critrios de desempenho as medidas de produtividade, custo e conformidade, independentemente de quais sejam suas estratgias de negcios (CORDEIRO, 2005). Segundo Slack (2005), este fato decorre da permanncia de uma viso mope com relao ao papel da funo produo. Esta viso tende a ser reforada pelo hbito de se confundir os termos operacional e de operaes. Em geral, a palavra operacional referese ao limite inferior de uma escala de classificao de decises e aes, cujo limite superior dado pelas
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decises e aes estratgicas, estando as decises e aes tticas no meio desta escala. Por outro lado, o sinnimo moderno para a rea de produo, que tradicionalmente engloba as atividades de servios, rea de operaes. Assim, a rea de Produo ou Operaes, sendo uma funo organizacional como Marketing, Gesto de Pessoas, Finanas e Vendas, contempla decises e aes de nvel estratgico, ttico e operacional. Entretanto, esta confuso conceitual acaba por fazer com que muitas empresas, mesmo que inconscientemente, considerem a rea de produo apenas como um centro de custos, na qual o foco no aumento da produtividade a maior contribuio que pode ser dada ao negcio como um todo. Desta forma, o foco predominante da rea de operaes passa a ser a maximizao da eficincia, deixando a busca da eficcia com as demais funes organizacionais. Esse fato tende a fazer com que estratgias cuidadosamente formuladas encontrem grandes dificuldades de implementao, uma vez que o papel geral da produo deve ser justamente o de produzir e entregar aquilo que projetado e planejado pelas reas de marketing e de desenvolvimento de produtos. Assim, para que a implementao das estratgias de negcios seja facilitada, necessrio alinhar o foco da produo com o posicionamento estratgico de mercado da organizao. Em geral, o alinhamento das prioridades da rea de produo com as estratgias de mercado costuma ser contemplado pela estratgia de produo, que, de acordo com Slack (2002), est relacionada aos planos e padres de ao que comprometem os recursos produtivos com determinadas prioridades de desempenho. Este artigo tem como objetivo propor uma metodologia para a definio de um scorecard de indicadores de desempenho para a rea de produo, incluindo a fixao de metas para estes indicadores, tendo como ponto de partida o conceito de estratgia de produo e sua relao com a estratgia de negcios. Inicialmente, apresentam-se os conceitos de estratgia de negcios e proposta de valor, expressos

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por meio de fatores competitivos, como sendo representantes das necessidades dos clientes que constituem os segmentos-alvo de mercado de uma unidade de negcios. Ao final deste item possvel identificar as diferenas entre a estratgia de negcios pretendida e aquela realizada por meio de uma matriz importncia-desempenho. Em seguida, apresenta-se um referencial terico para a estratgia de produo, que deve ser a contrapartida interna das necessidades dos clientes externos, sendo possvel identificar as prioridades competitivas para a rea de operaes em funo dos diferentes objetivos de desempenho envolvidos. A seo seguinte apresenta diferentes mtricas para os objetivos de desempenho da produo, sugerindo algumas abordagens para sua escolha e para o estabelecimento de metas de desempenho. Aps, tem-se o mtodo proposto com exemplos de sua utilizao, para em seguida concluir.

De forma geral, dever existir uma estratgia de negcios para cada segmento de mercado com necessidades distintas que a organizao pretenda atender. De acordo com Kotler (1999), a estratgia de negcios deve expressar a forma pela qual a empresa pretende maximizar o valor lquido entregue aos clientes de um determinado segmento de mercado, sendo uma representao de seu posicionamento estratgico. O valor lquido entregue ao cliente pode ser definido como a diferena entre o valor total e o custo total. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam obter por meio da compra de um determinado produto ou servio. Por outro lado, o custo total para o cliente o conjunto de custos nos quais os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio (KOTLER, 1999). No lado do valor total para o cliente pode-se distinguir quatro componentes, quais sejam: valor do produto, valor dos servios, valor pessoal e valor da imagem. Cada um destes componentes representa uma diferente categoria de benefcios que pode ser proporcionada por um produto ou servio. O custo total para o cliente, por sua vez, inclui quatro diferentes categorias: custo monetrio, custo de tempo, custo de energia fsica e custo psquico (KOTLER, 2000). Kotler (1999) defende a representao de estratgias de negcios por meio de propostas de valor, numa tentativa de caracterizar a forma pala qual a empresa ir procurar maximizar o valor dos clientes que constituem o segmento de mercado-alvo. Segundo o mesmo autor, esta proposta de valor deve conter um posicionamento amplo e um posicionamento especfico. Os conceitos de posicionamento amplo e especfico assemelham-se, respectivamente, aos conceitos de perspectiva e posio, definidos por Mintzberg et al. (2000). O posicionamento amplo, ou proposta ampla de valor, definido por Treacy e Wiersema (1995) como sendo uma disciplina de valor, e deve ser comum aos diversos segmentos atendidos por uma unidade de negcios.
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1 Estratgia de Negcios e Propostas de Valor

possvel identificar trs nveis distintos de estratgia em uma organizao, a saber: i) corporativo; ii) de negcios e iii) funcional. Em geral, a estratgia corporativa diz respeito escolha dos setores nos quais a organizao pretende atuar, forma como ela dever alocar dinheiro nos negcios selecionados e ao gerenciamento das relaes entre estes diversos negcios. Por outro lado, a estratgia de negcios est relacionada ao modo pelo qual a organizao atua em cada negcio, e deve compreender decises relacionadas definio da misso do negcio, sua viso e objetivos estratgicos. As estratgias funcionais, por sua vez, relacionam-se com o padro de decises existente em cada uma das funes organizacionais, presentes em cada negcio, devendo este padro contribuir, no mnimo, para a implementao da estratgia de negcios (CERTO e PETER, 1993; PORTER, 1987; SLACK et al., 2002).
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Estes autores apresentam trs disciplinas ou propostas amplas de valor alternativas, a saber: a) excelncia operacional; b) intimidade com o cliente e c) liderana de produto. De acordo com Treacy e Wiersema (1995), as empresas que optam por uma proposta focada na excelncia operacional so aquelas que tm em seus processos de produo a chave da entrega de valor ao cliente. Este valor deve ser uma combinao de diferentes atributos, como elevada conformidade, entrega rpida e confivel e preos competitivos. Por outro lado, as empresas que se centram na intimidade com seus clientes tm em seus processos de relacionamento o foco principal da entrega de valor. Alm disso, seus processos produtivos devero ser bastante flexveis no sentido de viabilizar a customizao de solues especficas para atender s necessidades de seus clientes. Por fim, os lderes de produto tm nos processos de desenvolvimento de novos produtos a chave de sua entrega de valor ao cliente. Entretanto, seus processos de marketing devem focar a construo de uma marca slida, e seus processos produtivos devem ser tambm flexveis o suficiente para permitir a constante introduo de novos produtos (FLEURY e FLEURY, 2000). O componente especfico de uma proposta de valor representa as necessidades de segmentos mais restritos, que so fraes do mercado mais amplo atendido por uma determinada unidade de negcios. Assim, de acordo com Kotler (1999), uma mesma unidade de negcio poder fornecer pacotes de produtos e servios com caractersticas distintas em termos de necessidades especficas dos clientes, desde que estes estejam dentro de uma mesma proposta ampla. Na prtica, isso equivale constatao de Mintzberg e Quinn (2001) de que fcil ocupar novas posies de mercado, desde que as mesmas estejam de acordo com uma nica perspectiva. Uma forma de representar este posicionamento especfico por meio do conceito de fatores competitivos.
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De acordo com Hill (1993) e Cordeiro (2005), os fatores competitivos ou fatores crticos de sucesso devem refletir a importncia atribuda pelos clientes de um determinado segmento de mercado a diferentes dimenses de desempenho. Preo, qualidade, prazo de entrega e grau de customizao seriam exemplos de fatores competitivos. Sua particularizao para o caso de uma proposta de valor de uma empresa para um segmento especfico comea pela diviso destes em duas categorias: a) fatores ganhadores de pedidos, ou seja, aqueles nos quais quanto melhor o desempenho da organizao, mais os clientes iro escolher seus produtos, e conseqentemente nos quais ela deve buscar melhorar seu desempenho de forma contnua; e b) fatores qualificadores, ou seja, aqueles nos quais a empresa deve manter seu desempenho acima de determinado nvel sob pena de seus clientes a deixarem de fora do rol de opes de escolha. Assim, duas empresas podem optar por uma mesma disciplina de valor ou proposta ampla (por exemplo, excelncia operacional), mas ter posicionamentos especficos distintos, ou seja, uma pode ter como ganhadores de pedido o preo baixo e a qualidade, enquanto a outra ganha pedidos com entrega rpida e qualidade. O detalhamento do nvel de importncia desses fatores competitivos pode ser feito por meio de sua classificao em uma escala de 9 pontos, proposta por Slack (2002) e apresentada no quadro 1. De acordo com Cordeiro (2005), a classificao dos fatores competitivos mais importantes para os clientes de um determinado segmento de mercado atendido por uma empresa, de acordo com o quadro 1, caracteriza sua estratgia de negcios pretendida naquele mercado at ento, conforme definida por Mintzberg et al. (2000). Slack (2002) tambm prope uma outra escala de 9 pontos, com o intuito de avaliar o desempenho relativo da empresa em questo nos fatores competitivos mais importantes. Esta escala apresentada no quadro 2.

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QUADRO 1 -CLASSIFICAO DOS FATORES COMPETITIVOS DE UMA EMPRESA SEGUNDO SUA IMPORTNCIA PARA OS CLIENTES DE UM DETERMINADO SEGMENTO DE MERCADO TIPO DE FATOR CLASSIFICAO 1 Ganhadores de pedido 2 3 4 Qualificadores 5 6 7 Pouco importantes 8 9 IMPORTNCIA Proporciona vantagem crucial junto aos clientes - o principal impulso de competitividade. Proporciona importante vantagem junto aos clientes - sempre considerado por estes. Propicia vantagem til junto maioria dos clientes - normalmente considerado. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor. Precisa estar em torno da mdia do setor. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor. Normalmente no considerado pelos clientes, mas pode se tornar importante no futuro. Muito raramente considerado pelos clientes. Nunca considerado pelos clientes.

matriz apresentada na figura 1, em verso adaptada por Cordeiro (2005).

1 Melhor que 2 3 4 Igual a 5 6 7 Pior que 8 9 9 8 7 6 5 Qualificador 4 3 2 1 qualidade

FONTE: Baseado em Slack (2002, p.199-200)

Menos importante
QUADRO 2 - CLASSIFICAO DOS FATORES COMPETITIVOS DE UMA EMPRESA SEGUNDO SEU DESEMPENHO RELATIVO EM RELAO CONCORRNCIA QUE ATUA EM SEU MERCADO DESEMPENHO RELATIVO PONTOS OBTIDOS 1 Alto 2 3 4 Mdio 5 6 7 Baixo 8 9 DESEMPENHO Consistente e consideravelmente melhor que o melhor concorrente. Consistente e claramente melhor que o melhor concorrente. Consistente e marginalmente melhor que o melhor concorrente. Marginalmente melhor do que o melhor concorrente em algumas ocasies. Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes. Com freqncia, a uma curta distncia dos concorrentes. Usual e marginalmente pior do que a maioria dos principais concorrentes. Usualmente pior do que a maioria dos concorrentes. Consistentemente pior do que a maioria dos concorrentes.

Ganhador de pedido

FIGURA 1 - MATRIZ IMPORTNCIA-DESEMPENHO FONTE: Adaptada de Slack (2002)

Na figura pode-se identificar o fator competitivo qualidade,que um ganhador de pedido de importncia igual a trs pontos (proporciona vantagem til junto maioria dos clientes) e desempenho igual a seis pontos (com freqncia a uma curta distncia dos concorrentes). Uma estratgia de negcios alinhada com as necessidades dos clientes do segmento-alvo pressupe que todos os fatores competitivos classificados como ganhadores de pedido ou qualificadores estejam posicionados da diagonal da matriz, assinalada em amarelo, para cima. Isto significa que a pontuao atribuda ao desempenho de cada fator competitivo importante deve ser igual ou maior que a sua importncia para os clientes do segmento-alvo de mercado. Segundo Cordeiro (2005), quando isso no ocorre configura-se uma lacuna de alinhamento estratgico, que pode ser quantificada pela diferena desempenho importncia (6 3 = 3 no caso da qualidade da figura 1). Correa e Correa (2004) e Slack (2002) sugerem duas maneiras de conduzir um fator competitivo importante que est posicionado abaixo at a diagonal, a saber: a) atuar sobre o desempenho dos processos produtivos
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FONTE: Baseado em Slack (2002, p.201-202)

Ainda de acordo com Cordeiro (2005), a classificao dos fatores competitivos segundo o seu desempenho em relao concorrncia permite vislumbrar a estratgia efetivamente realizada no mercado em questo, conforme definida por Mintzberg et al. (2000). A utilizao conjunta da importncia e do desempenho relativo de cada um dos fatores competitivos relevantes permite a elaborao de uma matriz de duas entradas, proposta por Slack (2002), e denominada Matriz Importncia-Desempenho. Esta
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no sentido de melhor-lo (no caso do exemplo da figura 1 o objetivo seria melhorar o desempenho em qualidade) movimento assinalado pela flecha vermelha; b) atuar sobre a importncia do fator competitivo qualidade para os clientes-alvo, buscando reduzir sua importncia, adequando-a ao seu desempenho movimento assinalado pela flecha azul. Estas medidas so definidas por Cordeiro (2005) como sendo de fora para dentro e de dentro para fora, respectivamente. No caso da primeira, o foco melhorar o desempenho das operaes, enquanto no segundo caso a ao conduzida pela rea de marketing, seja educando os clientes do segmento analisado para valorizar mais outros atributos e dar menos importncia qualidade, ou buscando outros segmentos de mercado que dem menos importncia ao fator em questo. Assim, ao posicionar todos os fatores competitivos relevantes na matriz da figura 1, possvel definir um conjunto de aes estratgicas que combine medidas de fora para dentro e medidas de dentro para fora, visando a conduzir todos os fatores para a diagonal assinalada em amarelo. Para atingir esta condio, definida por Cordeiro (2005) como alinhamento estratgico, torna-se necessrio identificar o papel da funo produo no preenchimento das lacunas por meio de medidas de fora para dentro. Entretanto, convm lembrar que, antes disso, no mbito da estratgia de negcios, cabe a deciso sobre a opo entre agir de fora para dentro ou de dentro para fora em relao a cada um dos fatores competitivos.

indstria ocidental perante os japoneses. Para esse autor, haveria quatro razes fundamentais para abordar as operaes produtivas no nvel estratgico, e no apenas ttico-operacional, a saber: 1) a funo produo envolve a maior parte do investimento em ativo fixo de uma organizao; 2) a maioria das decises relacionadas produo inclui recursos fsicos que levam certo tempo para estarem disponveis a partir da deciso de obt-los; 3) uma vez tomada, grande parte das decises de operaes leva muito tempo para ser revertida, podendo manter sua influncia sobre os custos e a receita da empresa por dcadas, e 4) a grande maioria destas decises possui grande abrangncia, tendo impacto em toda a organizao. Para Correa e Correa (2004, p.58), a estratgia de produo trata do
[...] estabelecimento e manuteno de um padro global dessas decises (estratgicas), visando aumentar a competitividade sustentada da organizao atravs de organizar seus recursos, criar e manter competncias para que possam prover um composto adequado de caractersticas de desempenho ao longo do futuro.

Sendo a estratgia de produo uma estratgia funcional, cabe a esta, no mnimo, contribuir para a implementao da estratgia de negcios da organizao em questo. Se um departamento de produo deseja entender sua contribuio para a organizao de que faz parte, deve compreender quais os objetivos de desempenho especficos da produo que mais fortemente contribuem com as aspiraes estratgicas da empresa. Slack et al. (2002) apresentam cinco objetivos bsicos de desempenho que se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas: a) qualidade, b) rapidez, c) confiabilidade, d) flexibilidade e e) custo. importante ressaltar que a flexibilidade de uma operao produtiva pode ser de trs tipos: a) flexibilidade de novos produtos habilidade de introduzir e produzir novos produtos ou de modificar os existentes; b) flexibilidade de mix habilidade de

2 Estratgia de Produo
O conceito de estratgia de produo remonta dcada de 1960, quando Skinner (1969) pontuou que a viso que as empresas norte-americanas tinham de suas operaes naquela poca, estritamente voltada para questes de curto prazo e de eficincia, era em grande parte responsvel pela perda de competitividade da
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produzir simultaneamente uma grande variedade de itens; c) flexibilidade de volume e entrega habilidade de mudar datas de entrega planejadas ou assumidas e as quantidades prometidas (CORDEIRO, 2005). Embora seja desejvel que a produo almeje o melhor desempenho possvel em cada um dos objetivos apresentados, sabe-se que isso no possvel. De acordo com Skinner (1974), a maioria das decises estratgicas da produo tende a comprometer o desempenho de alguns objetivos de desempenho visando melhoria de outros, ou seja, estas decises envolvem trade-offs. Por este motivo, a estratgia de produo pode ser definida em funo da prioridade de objetivos de desempenho, ou seja, a quais dimenses de desempenho a empresa dar prioridade a melhorar, em detrimento de outras. A figura 2 apresenta uma relao entre os fatores competitivos mais importantes para os clientes e os seus respectivos objetivos de desempenho prioritrios.

menor prazo possvel. Ao tomar esta deciso, a empresa ter de comprar uma maior quantidade de equipamentos, cada um com capacidade menor, ao invs de adquirir poucos equipamentos de grande capacidade. Desta forma, o valor gasto com os equipamentos ser maior para uma mesma capacidade produtiva, em virtude de no existirem economias de escala. O mesmo valer para o valor total do aluguel e para os salrios dos funcionrios. Ou seja, neste caso, fica clara a existncia de um trade-off entre rapidez e custo. importante ressaltar que muitas das tcnicas ligadas Produo Enxuta e Gesto da Qualidade Total envolvem um tipo de melhoria de desempenho que contribui para a reduo dos trade-offs entre objetivos distintos. Os ganhos simultneos de qualidade e custo obtidos pelas empresas ocidentais que adotavam a Gesto pela Qualidade Total a partir da dcada de 1980 constituem o principal exemplo disso. Correa e Correa (2004) distinguem as aes que implicam tradeoffs daquelas que contribuem para sua reduo. Segundo esses autores, estas ltimas exigem um prazo maior para produzirem seus resultados. Entretanto, neste caso possvel melhorar simultaneamente vrios objetivos, por meio de um profundo aprendizado operacional no nvel dos processos. No caso da pizzaria, por exemplo, os pizzaiolos poderiam identificar as causas fundamentais para as principais perdas de tempo no processo produtivo e desenvolver uma nova forma de enrolar, rechear a massa e lev-la ao forno que reduzisse o tempo de produo, sem que fosse necessrio fazer novos investimentos. Mas, este tipo de melhoria, definido por Correa e Correa (2004, p.68) como ao sobre o piv da gangorra, demanda longos perodos de tempo e tem como pr-requisito grandes investimentos em qualificao do pessoal operacional. Vale destacar que, por mais que uma empresa se torne extremamente capaz no que se refere ao aprendizado operacional, ainda assim sero necessrias decises que impliquem trade-offs para que consiga obter uma vantagem competitiva significativa. Este fato
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FATORES COMPETITIVOS Se os consumidores valorizam preo baixo alta qualidade entrega rpida entrega confivel produtos e servios inovadores ampla variedade de produtos e servios habilidade de alterar prazo e quantidade de produtos e servios FONTE: Adaptado de Slack et al. (2002)

OBJETIVOS DE DESEMPENHO Ento, a operao ter que se superar em... custo qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade (produto/servio) flexibilidade (composto mix) flexibilidade (volume e/ou entrega)

FIGURA 2 - RELAO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Assim, uma operao que atenda clientes que atribuam grande importncia ao prazo de entrega dever priorizar o objetivo rapidez. Esta prioridade dever se manifestar por meio de decises que iro comprometer outros objetivos de desempenho. Uma operao de servios de entrega de pizzas em domiclio, por exemplo, que tenha o prazo como diferencial, dever optar por possuir diversas pequenas operaes espalhadas pela regio metropolitana para atender a todos os bairros no
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ocorre em virtude de clientes distintos terem necessidades distintas. Assim, as aes da gesto estratgica da produo voltadas melhoria de desempenho devero combinar decises que envolvam trade-offs (tipo gangorra) e decises de ao sobre os pivs. A figura 3 mostra o significado dos dois tipos distintos de ao. Slack et al. (2002) utilizam um modelo de representao polar para demonstrar o diferente grau de importncia dos objetivos de desempenho em operaes distintas. Com base neste modelo, tem-se uma representao polar para o desempenho empresarial nos diferentes objetivos.

A nfase em tcnicas voltadas ao desenvolvimento de competncias de aprendizagem operacional permitiria, por exemplo, que uma empresa passasse da situao azul para a situao verde em termos de desempenho nos diversos objetivos. Percebe-se que, neste caso, ocorre uma melhoria simultnea do desempenho nos diversos critrios, sem alterar de forma significativa o desempenho relativo entre eles. De forma geral, a empresa estaria mantendo sua estratgia de produo, ou seja, a importncia relativa dos diferentes critrios de desempenho. O uso de tcnicas de melhoria baseadas na aprendizagem operacional equivale, na figura 3, a um aumento da rea do pentgono de desempenho da empresa.

Qualidade
1 2 3 4

Vale ressaltar, contudo, que essa melhoria no permitiria que a empresa tivesse o melhor desempenho
Custo

Rapidez

5 6 7 8 9

do mercado nos mais diversos objetivos. O lder de desempenho em flexibilidade neste mercado, por exemplo, poderia continuar a ser uma outra empresa (assinalada em vermelho), apesar da rea de seu pentgono ser menor (ou seja, a mesma possui menos
Confiabilidade

Flexibilidade

competncias de aprendizagem operacional). Nesse ponto, surge uma questo essencial para

FIGURA 3 - EFEITOS DE DECISES DO TIPO GANGORRA E PIV SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO FONTE: Slack et al. (2002) NOTA: Elaborao do autor.

este trabalho: quais devem ser os objetivos de desempenho prioritrios para uma operao produtiva? A resposta mais razovel a esta questo deveria incluir dois itens, a saber (HILL, 1993): a) os objetivos de desempenho ligados aos fatores competitivos ganhadores de pedido, uma vez que, quanto maior o desempenho da operao nestes, maior o benefcio competitivo para a empresa, e b) os objetivos de desempenho ligados a fatores competitivos qualificadores que apresentem lacunas na matriz importnciadesempenho da figura 1. Ressalte-se que os objetivos de desempenho ligados a fatores competitivos ganhadores de pedido que apresentem lacunas de desempenho deveriam receber a maior prioridade entre todos.

Ao longo de cada eixo da figura 3 encontra-se a escala de nove pontos de desempenho proposta por Slack (2002) e apresentada no quadro 2. As linhas coloridas cortam os eixos referentes a cada objetivo de desempenho exatamente no ponto onde encontra seu nvel de desempenho atual. Quanto maior o desempenho da empresa em um determinado objetivo, mais prxima de um e mais afastada da origem do pentgono a linha que representa seu desempenho ir cruzar o eixo deste objetivo.

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3 Mtricas e indicadores para avaliar o desempenho da produo

Um mesmo objetivo de desempenho possui diferentes significados em operaes produtivas distintas. Esta diferena est relacionada aos tipos distintos de processos produtivos e, principalmente, forma pela qual a organizao busca entregar valor lquido para o cliente (KAPLAN e NORTON, 2004; CORREA e CORREA, 2004). Kaplan e Norton (2004) propem o uso de Balanced Scorecards (BSC) para definir quais processos produtivos internos contribuem de forma mais significativa para implementar a proposta de valor. Assim, para algumas empresas que trabalham com produo contrapedido e cujos clientes valorizam o prazo de entrega, a reduo de lead-times produtivos seria uma medida adequada para melhorar o desempenho em rapidez e, conseqentemente, reduzir o prazo de entrega. Entretanto, para uma fabricante de commodities industriais, cujos clientes valorizam a disponibilidade de produto, esta poderia no ser a melhor alternativa para melhorar o desempenho em rapidez visando entrega de valor. Neste caso, a reduo do lead-time de distribuio a partir do estoque de produtos acabados pode ser uma medida mais adequada. O quadro 3 apresenta uma lista de mtricas de acordo com os diferentes objetivos de desempenho. No que se refere definio de metas para os indicadores, fundamental perceber que, quanto mais prioritrio for o objetivo de desempenho, ou seja, quanto maior for a lacuna de desempenho dos fatores qualificadores e ganhadores de pedido associados a este, mais audaciosas devero ser as metas dos indicadores de desempenho relacionados a este objetivo. Neste ponto, fica claro por que no faz sentido a existncia de metas audaciosas de redues de custo em empresas onde o preo um fator qualificador e seu desempenho encontra-se adequado sua importncia. Nesta situao, o foco na reduo de custos terminar por produzir trade-offs com outros objetivos de desempenho, que podem estar ligados a fatores competitivos ganhadores de pedido ou a fatores
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qualificadores que possuam lacunas, dificultando a entrega do valor proposto ao cliente e a conseqente implementao da estratgia de negcios.

4 Apresentao do mtodo para a construo de scorecards de operaes

O mtodo proposto neste artigo consiste de oito etapas seqenciais, baseadas em Correa e Correa (2004) e no restante do referencial apresentado, descritas a seguir:

Etapa 1: Definio da unidade de anlise e dos fatores competitivos relevantes

O modelo prope a constituio de uma ou mais unidades de anlise, dependendo da situao especfica da organizao. Uma nica operao produtiva poder dar origem a diferentes unidades de anlise, caso esta produza diferentes linhas de produto e atendam a diferentes segmentos de mercado. Caso uma operao produtiva que fabrique apenas uma linha de produtos seja dedicada a um nico segmento de mercado, ela dever constituir uma nica unidade de anlise. O quadro 4 traz os critrios para a definio de uma unidade de anlise de acordo com Correa e Correa (2004). O processo descrito a seguir dever ser conduzido para cada unidade de anlise de forma independente. Assim, inicia-se o processo definindo quais so, na opinio dos clientes do segmento de mercado-alvo (ou de profissionais das reas de marketing e comercial da empresa), os 8-10 principais fatores competitivos, ou seja, quais os 8-10 atributos de desempenho que estes clientes mais valorizam na hora de escolher o fornecedor de seus produtos e servios. Um exemplo de lista de fatores competitivos para a linha de peas usinadas de uma empresa, destinada ao mercado de fabricantes de autopeas, poderia ser: a) preo; b) qualidade; c) prazo de entrega; d) confiabilidade da entrega; e) capacidade de atender a pedidos emergenciais; f) disponibilidade de produto; g) servios ao cliente; h) grau de inovao dos produtos ofertados.
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QUADRO 3 - EXEMPLOS DE MTRICAS PARA AVALIAO DO DESEMPENHO DA PRODUO GRUPO RELACIONADO A CUSTO Custos de manufatura (operao) Produtividade do capital Produtividade da mo-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mo-de-obra direta Mo-de-obra indireta ndice de refugos Retrabalhos e reparos Custos referentes qualidade Custos com materiais Custos com estoques por tipo Despesas relativas com pesquisa e desenvolvimento Iniciativas do fornecedor para reduo de custos Custos de distribuio Custos com terceirizao GRUPO RELACIONADO FLEXIBILIDADE Quanto a qualidade no afetada por mudanas de mix/volume Quanto os custos no so afetados por mudanas de mix/volume Quanto o desempenho de entregas no afetado por mudanas de mix/volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a idia e o produto estar no mercado Faixa (variedade) de produtos Nmero de novos produtos introduzidos por ano Velocidade da operao para responder s mudanas de mix Tempo mdio de preparao de equipamentos Quo rpido a operao se ajusta a mudanas de volume Percentual possvel de alterao de quantidade pedida sem alterao do lead time Lote mnimo produzido economicamente Tamanhos mdios de lote Percentagem da mo-de-obra que polivalente Percentagem de equipamento de mltiplos propsitos Percentagem de tempo de folga nos recursos FONTE: Correa e Correa (2004) NOTA: Elaborao do autor. GRUPO RELACIONADO QUALIDADE Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalaes e do atendimento Confiabilidade do produto Durabilidade do produto Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao Nmero de reclamaes Taxa de entregas perfeitas do fornecedor Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos Taxa de reteno de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo mdio entre falhas do produto Taxa de aprovao no controle de qualidade Reduo percentual de refugo Custos de qualidade Qualidade dos fornecedores GRUPO RELACIONADO RAPIDEZ Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempo de ciclo da operao Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitaes de clientes Tempo mdio de atravessamento de materiais Tempo de agregao de valor por tempo total no sistema Distncia percorrida pelos fluxos Tempo perdido em atividades no agregadoras de valor GRUPO RELACIONADO CONFIABILIDADE Confiabilidade percebida Acurcia das previses de demanda Percentual de entregas no prazo (linhas de pedido) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF - on time in full) Aderncia s datas prometidas Tempo mdio entre falhas - TMEF Aderncia ao plano de distribuio

QUADRO 4 - MATRIZ DE SEGMENTO DE MERCADO X FAMLIA DE PRODUTOS UNIDADE OPERACIONAL 1 Famlia de Produtos 1 Famlia de Produtos 2 Famlia de Produtos 3 Novos produtos? FONTE: Correa e Correa (2004) NOTA: Elaborao do autor. Unidade de Anlise 3 SEGMENTO DE MERCADO 1 Unidade de Anlise 1 SEGMENTO DE MERCADO 2 SEGMENTO DE MERCADO 3 Unidade de Anlise 2 NOVOS MERCADOS?

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Etapa 2: Avaliao do grau de importncia de cada um dos fatores competitivos para os clientes em questo
Cada fator pode receber nove pontuaes diferentes, de acordo com sua importncia, conforme mostrado no quadro 1. perfeitamente possvel que dois ou trs fatores tenham a mesma pontuao, ou seja, o mesmo nvel de importncia para os clientes. Entretanto, isto mais freqente entre fatores qualificadores do que entre fatores ganhadores de pedido (CORDEIRO, 2005). Aps a avaliao da importncia de cada um dos critrios, cabe verificar se eles podem formar uma estratgia coerente. Em geral, estratgias com grande nmero de fatores considerados ganhadores de pedido sero inviveis. Alm disso, muitas vezes ter como ganhador de pedido um simples par de critrios, como preo e alto desempenho, pode ser impossvel de se implementar, principalmente no curto prazo. Nestes casos, importante rever a pontuao dos fatores apontados. Em alguns casos pode ser recomendvel dividir o segmento inicialmente analisado em dois, constituindo duas unidades de anlise, e prosseguir a anlise de cada um de forma separada. Quanto mais segmentos distintos so analisados conjuntamente, maior a margem de erro do mtodo, em virtude do fato de aparecerem muitos fatores competitivos ganhadores de pedido e qualificadores (CORDEIRO, 2005). O quadro 5 mostra o caso dos fatores competitivos de uma unidade produtiva fabricante de componentes usinados da Regio Metropolitana de Curitiba, classificados de acordo com sua importncia para os clientes-alvo em uma unidade de anlise.
QUADRO 5 - EXEMPLO DE FATORES COMPETITIVOS PARA UMA UNIDADE DE ANLISE (UM SEGMENTO DE MERCADO ABASTECIDO POR UMA LINHA DE PRODUTOS PRODUZIDA EM UMA NICA UNIDADE OPERACIONAL) FATOR COMPETITIVO Preo (FC-1) Qualidade (FC-2) Prazo de entrega (FC-3) Confiabilidade da entrega (FC-4) Capacidade de atender a pedidos emergenciais (FC-5) Disponibilidade (FC-6) Servio ao cliente (FC-7) Grau de inovao dos produtos ofertados (FC-8) FONTE: O autor PONTUAO 4 4 2 3 5 2 5 5 CLASSIFICAO Qualificador Qualificador Ganhador de pedido Ganhador de pedido Qualificador Ganhador de pedido Qualificador Qualificador

Etapa 3: Comparao com o desempenho da concorrncia

Nesta etapa avalia-se o desempenho da empresa em cada um dos fatores competitivos em relao concorrncia. nesta fase que poder ficar claro que a estratgia de negcios ou o posicionamento estratgico pretendidos no so exatamente iguais estratgia de negcios ou ao posicionamento estratgico realizado, ou seja, existem lacunas de desempenho no nvel da estratgia de negcios. As pontuaes possveis encontram-se no quadro 2. O quadro 6 mostra o desempenho relativo da empresa apresentada no quadro 5 em cada um dos fatores competitivos mostrados:
QUADRO 6 - PONTUAO DOS FATORES COMPETITIVOS PARA UMA UNIDADE DE ANLISE DE ACORDO COM A IMPORTNCIA ATRIBUDA PELOS CLIENTES DOS SEGMENTOS DE MERCADO EM QUESTO FATOR COMPETITIVO Preo (FC-1) Qualidade (FC-2) Prazo de entrega (FC-3) Confiabilidade da entrega (FC-4) Capacidade de atender a pedidos emergenciais (FC-5) Disponibilidade (FC-6) Servio ao cliente (FC-7) Grau de inovao dos produtos ofertados (FC-8) FONTE: O autor 4 6 6 PONTUAO 3 3 4 5 7 CLASSIFICAO Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente Marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente em algumas ocasies Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes Usual e marginalmente pior do que a maioria de nossos principais concorrentes Marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente em algumas ocasies Com freqncia, a uma curta distncia de nossos concorrentes Com freqncia, a uma curta distncia de nossos concorrentes

Etapa 4: Montagem de uma matriz importncia x desempenho

Nesta etapa, cruza-se a importncia dos fatores competitivos identificados com o desempenho da empresa com relao aos seus concorrentes nos mesmos fatores. Se a unidade de operaes fornecer uma mesma famlia de produtos para mais de um segmento, ou mais de uma famlia de produtos para o mesmo segmento,
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dever ser feita uma matriz importncia x desempenho para cada um dos casos, uma vez que tanto as necessidades dos clientes quanto o desempenho dos concorrentes sero diferentes, apesar de a unidade operacional fornecedora ser a mesma. Portanto, para cada unidade operacional devem-se ter tantas unidades de anlise quanto os pontos de interseo, conforme mostrado na figura 4.
1 Melhor que 2 3 4 Igual a 5 6 7 Pior que 8 9 9 8 7 6 5 Qualificador 4 3 2 1 FC7 FC8 FC5 FC4 FC1 FC2 FC3 FC6

competitivo, numa ao denominada de fora para dentro; e 2) buscando segmentos que atribuam menos importncia ao fator competitivo em questo ou trabalhando no sentido de influenciar os clientes atuais a darem menos valor a atributos nos quais a empresa apresente desempenho inferior e a valorizarem mais intensamente os fatores competitivos em que a empresa possua desempenho superior. Considerando que este artigo busca propor uma abordagem para a construo de um scorecard de indicadores para a rea de produo, o restante do texto (a partir da etapa 6) enfatizar a abordagem de fora para dentro, retornando abordagem de dentro para fora ao final do processo.

Etapa 5: Definio de um posicionamento estratgico de mercado a ser implementado

Este o momento de opo pela ao estratgica preferencial no nvel de mercado. importante ressaltar que, como esta estratgia no cabe rea de produo, a metodologia proposta exige o alinhamento das aes de marketing com as aes da produo. Neste ponto, por exemplo, a direo geral e a direo de marketing da empresa do exemplo em questo poderiam optar por buscar clientes menos preocupados com servios ao cliente e capacidade de atender a pedidos emergenciais e com o grau de inovao de seus produtos. Assim, a empresa focaria componentes que permitiram maior conformidade e enfatizaria atributos de excelncia operacional em detrimento de outros de intimidade com o cliente (CORDEIRO, 2005). Como conseqncia desse novo posicionamento, o preo subiria de importncia (passaria a ser um ganhador de pedido com pontuao igual a 3 pontos) e os fatores servios ao cliente, capacidade de atender a pedidos emergenciais e grau de inovao de produtos teriam sua importncia reduzida para 6 pontos. Assim, todas as demais lacunas remanescentes teriam de ser preenchidas por aes de fora para dentro, ou seja, teriam de ser resolvidas pela produo. A figura 5 assinala

Menos importante

Ganhador de pedido

FIGURA 4 - MATRIZ IMPORTNCIA X DESEMPENHO PARA UMA UNIDADE DE ANLISE

FONTE: Slack (2002) NOTA: Elaborao do autor.

Uma vez selecionada a unidade de anlise, os resultados das etapas 1 e 2 devem ser plotados na matriz importncia x desempenho, conforme o quadro 3. No caso de a matriz importncia-desempenho apresentar todos os fatores competitivos acima da diagonal principal (ou seja, a pontuao referente ao desempenho de cada fator competitivo for sempre maior ou igual pontuao referente importncia atribuda pelos clientes), poder-se-ia dizer que o posicionamento estratgico pretendido igual ao realizado, ou seja, os clientes do segmento-alvo tm suas necessidades atendidas pela empresa analisada. Caso contrrio, sempre que houver fatores competitivos abaixo da diagonal principal (como o caso de FC-3, FC-4, FC-5, FC-6, FC-7 e FC-8 na figura 4), isto significa uma lacuna de desempenho estratgico, a qual poder ser satisfeita de duas formas: 1) melhorando o desempenho dos processos que entregam o valor relacionado ao fator
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os movimentos de dentro para fora em azul e os movimentos de fora para dentro em vermelho. Caso a empresa seja bem-sucedida nas aes pretendidas, sua oferta aos segmentos de mercado-alvo coincidir com as necessidades deste, caracterizando a condio de alinhamento estratgico no nvel de mercado. importante notar que cada flecha corresponde a pelo menos um projeto que dever ser implementado (CORDEIRO, 2005).
1 Melhor que 2 3 4 Igual a 5 6 7 Pior que 8 9 9 8 7 6 5 Qualificador 4 3 2 1 FC7 FC8 FC5 FC4 FC1 FC2 FC3 FC6

processos produtivos. Se a rea de logstica estiver sob responsabilidade de outra rea, de nada adiantar incluir no scorecard de produo uma mtrica tempo de entrega a partir dos estoques de produto acabado. Do mesmo modo, lacunas em fatores competitivos, como imagem da marca, pouco ou quase nada tero a ver com a produo. Para responder completamente questo formulada na descrio desta etapa, vale a pena utilizar a lgica do BSC para identificar quais processos produtivos resultam na entrega de valor ao cliente final. De forma geral, todos os fatores competitivos, ganhadores de pedido e qualificadores devero dar origem a mtricas da produo, quando isto for possvel, sempre seguindo a relao da figura 2. O quadro 3 apresenta uma ampla lista de mtricas, divididas de acordo com os diversos objetivos de desempenho.

Etapa 7: Definio de metas para as mtricas

A existncia de trade-offs a principal questo por trs das definies das metas para mtricas. Partindo-se do pressuposto de que impossvel conseguir grandes melhorias em curtos espaos de tempo em todas as mtricas ou indicadores de desempenho do scorecard, assume-se que as metas mais audaciosas devero estar vinculadas aos objetivos de desempenho prioritrios. Neste ponto, tendo em vista que se est tratando de aes de fora para dentro, o foco so justamente as lacunas da matriz importncia-desempenho. Assim, os objetivos de desempenho prioritrios para a produo no sentido de que a estratgia de produo esteja alinhada com o posicionamento estratgico seriam: os objetivos de desempenho ligados aos fatores ganhadores de pedido; os objetivos de desempenho ligados aos qualificadores que possuam lacunas de desempenho. Na metodologia proposta neste texto, a prioridade de um determinado objetivo de desempenho ser manifestada pelas metas das mtricas referentes a este. Assim, considera-se que uma mtrica cuja meta anual de melhoria seja de 5% deveria estar ligada a um objetivo de desempenho de menor importncia que outra meta de melhoria de 15% no mesmo perodo.
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Menos importante

Ganhador de pedido

FIGURA 5 - EXEMPLO DE MATRIZ IMPORTNCIA-DESEMPENHO COM AS AES PROPOSTAS PARA ATINGIR A CONDIO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO

FONTE: O autor

Etapa 6: Escolha das mtricas a serem utilizadas no scorecard da gesto da produo

As atividades desta etapa buscam responder seguinte questo: quais processos produtivos precisam ter seu desempenho melhorado para que a empresa possa preencher as lacunas por meio de aes de fora para dentro, e em que dimenses essas melhorias devem ser feitas? Como exemplo, toma-se o fator competitivo prazo de entrega (FC-3). Seu desempenho precisa ser melhorado de forma significativa. Logicamente, uma melhoria de desempenho no objetivo rapidez tenderia a fazer com que a lacuna de prazo de entrega fosse preenchida. Aqui, importante enfatizar que as que esto ao alcance da produo so as mtricas relacionadas aos
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Voltando ao exemplo da figura 5, percebe-se que quatro fatores competitivos devero ter suas lacunas preenchidas por meio de aes de fora para dentro, quais sejam, prazo de entrega, confiabilidade da entrega, disponibilidade e capacidade de atender a pedidos urgentes. Os trs primeiros so ganhadores de pedidos (e por isso j estariam ligados a objetivos prioritrios, mesmo que no houvesse lacunas) e o quarto um qualificador que dever ter seu desempenho melhorado (apesar da medida simultnea de dentro para fora). Assim, os objetivos de desempenho ligados a esses fatores devero ser considerados prioritrios. Estes objetivos so: rapidez (para prazo de entrega e disponibilidade), confiabilidade (para confiabilidade da entrega) e flexibilidade de volume/entrega (para capacidade de atender a pedidos urgentes). Portanto, mtricas como lead-time cumulativo total, tempo de ciclo, tempo mdio entre falhas TMEF e quo rpido a operao se ajusta a mudanas de volume devero estar entre aquelas com metas mais audaciosas. Por outro lado, as metas de mtricas como custo de produo e percentual de defeitos, entre outras, devero ser menos ousadas. O quadro 7 apresenta uma matriz de indicadores de desempenho para a produo alinhada com a estratgia para a empresa em questo.
QUADRO 7 - EXEMPLO DE MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A PRODUO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE PEAS USINADAS NA REGIO METROPOLITANA DE CURITIBA INDICADOR Lead-time cumulativo total (mdia) Tempo de ciclo (mdia) TMEF (mdia das reas) Facilidade de adequao a mudanas no volume (backlog mdio gerado) Custo mdio de produo ($/UP) % de itens com defeitos ou retrabalho % das vendas de itens produzidos com maior valor agregado (montagem, conformao etc.) FONTE: O autor RESULTADO ATUAL 100% 15,5 minutos 3,8 horas 1.550 itens 35,00 0,5% 5% META Reduo de 20% 12 minutos 8 horas 500 itens 33,00 0,4% 7,5%

Etapa 8: Ajuste entre Unidades de Anlise e Definio do Plano de Ao

Uma vez concludo o processo de definio do scorecard e da fixao das metas para os indicadores, contemplando cada uma das unidades de anlise, cabe ao gestor realizar uma anlise inter-unidades visando a ajustar eventuais incompatibilidades. Quando linhas de produto destinadas a segmentos muito diversos so produzidas em uma mesma operao produtiva, possvel que a aplicao do modelo em cada unidade de anlise isoladamente sinalize diferentes metas para um determinado indicador. Neste caso, duas alternativas so indicadas: 1) voltar etapa 5 e substituir algumas das medidas de fora para dentro por medidas de dentro para fora em algumas unidades de anlise, buscando fazer com que um nico scorecard atenda a todas as unidades de anlise para a operao produtiva em questo; e 2) focalizar a produo por unidades de anlise com scorecards muito distintos, criando diferentes minifbricas dedicadas com indicadores e metas distintas, gerenciadas de forma independente. Dependendo do caminho escolhido, o plano de ao poder contemplar medidas que vo desde campanhas de sensibilizao de clientes (que dizem respeito rea de marketing) at a aquisio de novos equipamentos visando separao da produo de itens antes produzidos pelos mesmos recursos. neste momento que os diferentes tipos de medidas (tipo gangorra e tipo piv) devero ser definidos. De forma geral, o alcance das metas das mtricas ligadas aos objetivos de desempenho prioritrios dever incluir medidas de melhoria de curto prazo do tipo gangorra, ou seja, com grandes trade-offs e medidas de melhoria de mdio prazo, baseadas em aprendizagem operacional (mover o piv). As metas para as mtricas que no correspondem a objetivos de desempenho prioritrios, por sua vez, devero ser alcanadas apenas por meio de medidas do tipo mover o piv.

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Concluso

definio de um painel de indicadores de desempenho para a rea de produo, bem como para a definio de metas para esses indicadores. Espera-se que a

A implementao de estratgias apontada por diversos autores como a maior dificuldade da gesto estratgica na atualidade. Muitas tcnicas de anlise foram desenvolvidas visando avaliao dos contextos estratgicos e formulao de estratgias de negcios, mas s recentemente a preocupao com a execuo do plano e a concretizao da entrega do valor para os clientes vem ganhando maior importncia. Entre estas tcnicas, o BSC uma das que apresentam maior aceitao no meio acadmico e empresarial, mas, de forma geral, seus efeitos parecem no ter chegado elaborao de scorecards funcionais para a rea de produo. Com base nos conceitos de proposta de valor, alinhamento estratgico e estratgia de produo, este artigo apresentou uma abordagem seqencial para a

aplicao desta metodologia nas organizaes possa contribuir para o desenvolvimento local sustentvel, por meio da melhoria de suas condies financeiras, com conseqente fortalecimento de suas condies de crescimento e gerao de empregos. Sugere-se como continuidade ao trabalho desenvolvido o levantamento dos resultados obtidos pelas empresas que utilizam esta ou outra metodologia relacionada estratgia na definio de indicadores da produo, comparando-os com os resultados daquelas que continuam avaliando o desempenho da rea de operaes privilegiando metas de eficincia e produtividade desconectadas da estratgia empresarial.
Recebido em: 03/10/2007 Aprovado em: 03/07/2008

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