UTILIZAO DA FILOSOFIA KAIZEN SUAS DIFICULDADES E RESULTADOS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA METAL MECNICA DO ALTO VALE DO ITAJA

A 1 Antnio Cesar de Oliveira2 Prof Leandro Simchak3

Resumo: Visando o aperfeioamento dos processos produtivos e principalmente adequandose a necessidade do mercado, grande parte das empresas do setor automotivo, vem adotando a filosofia Kaizen, como forme a de reduo de custos e melhoria da eficincia. Grande parte desta filosofia est focada na participao dos colaboradores do cho de fabrica, na busca e revoluo dos principais problemas que ocasionam e ineficincias e principalmente os desperdcios no processo, sendo eles mensurveis ou no. Principalmente as questes de ordem organizacional, ergonmicas e sociais, pela valorizao do trabalho do colaborador, no somente pelo resultado financeiro, mas tambm pela contribuio na busca das melhorias e na otimizao das condies de trabalho. Nosso projeto tm por objetivo investigar o andamento da implantao desta filosofia em uma empresa de autopeas de nossa regio, identificando a metodologia aplicada, seus resultados, suas principais resistncias, dificuldades e por fim o relato dos fatores positivos e tambm os negativos, que venham a ser evidenciados no decorrer do perodo de acompanhamento de nosso projeto. Com base nestes resultados traar um comparativo entre a sistemtica adotada nesta empresa e nas demais relatadas na literatura existente. Atualmente o objetivo principal das empresas do ramo automotivo, otimizar, sua relao com seus clientes, sejam montadoras, sistemistas ou mesmo o mercado de reposio.

Palavras-chave: Kaizen, Melhoria contnua, processo.

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Projeto de Pesquisa do Artigo 170; Acadmico do Curso de Engenharia de Produo, e-mail: cesinha707@gmail.com ; 3 Orientador do projeto de pesquisa, professor da Universidade para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (UNIDAVI), especialista em Engenharia de Produo, e-mail: leandros@unidavi.edu.br ;

Abstract: Aiming at the improvement of production processes and especially adapting to the market need, most companies in the automotive sector, has adopted the philosophy of Kaizen, as the form of cost reduction and efficiency improvement. Much of this philosophy is focused on the participation of employees of the plant, and the search revolution of the main problems that cause inefficiencies and waste and especially in the process, they are measurable or not. Mostly the issues of organizational, social and ergonomic, the appreciation of the work of the employee, not only by financial results, but also for contribution to the search for improvements and optimization of working conditions. Our project aim to investigate the progress of implementation of this philosophy in an auto parts company in our region, identifying the methodology, its results, its main strengths, difficulties, and finally the reporting of positive factors as well as negative, which may be noticed during the monitoring period of our project. Based on these results to draw a comparison between the system adopted in his company and others reported in the literature. Currently the main objective of the automotive companies is to optimize its relationship with its customers, whether manufacturers, tier suppliers or even there placement market. Keywords: Kaizen, continuous improvement, process. INTRODUO Esta pesquisa tem por objetivo aperfeioar nossos conhecimentos na rea gesto de processos, especficas da cadeira de processos de fabricao mecnica e gesto de processos, tambm as influncias causadas por este estudo no processo. Nos mtodos e principalmente nas melhorias das condies de trabalho dos operadores e enriquecer a formao acadmica referente a gesto de processos e melhoria contnua. Pesquisar sobre a origem das filosofias orientais de gesto da fabricao; Pesquisar sobre os exemplos relacionados na literatura, sobre as diversas formas de utilizao da filosofia e principalmente a adequao a realidade brasileira e at mesmo, a regional; Pesquisar as questes culturais envolvidas nas metodologias de gesto de processos a nossa realidade;

Mensurar retorno financeiro com a implantao filosofia Kaizen na empresa acompanhada O trabalho surgiu da necessidade de gerar conhecimentos sobre as filosofias utilizadas no Japo, em especial o Kaizen, que faz parte de um contexto mais amplo, onde podemos destacar a aplicao do 5S, poka yoke, takt time, nosso objetivo identificar: A melhoria no processo produtivo, com a reduo dos desperdcios; Reduo do lead time de entrega dos produtos; A otimizao do uso dos equipamentos e da mo de obra; Reduo dos estoques de produtos acabados e possibilitando um melhor giro Otimizao do fluxo de processo, evitado a necessidade de estoques Para melhorar este atendimento, busca-se a flexibilidade das plantas produtivas, com a reduo de tamanho de lotes de produtos, reduo dos estoques, otimizao do tempo de resposta as necessidades do cliente, ou seja, atende-lo na hora exata e na quantidade e qualidade desejada, ou seja, o Just in Time. A alternativa mais utilizada para este fim tem sido a aplicao das filosofias japonesas de gesto da produo, onde se busca a eliminao dos desperdcios a padronizao das operaes, a reduo do custo das operaes e principalmente a otimizao do giro do capital da empresa com a conseqente melhoria no resultado financeiro. Outro enfoque que deve ser observado a participao do colaborador na tomada de deciso e na busca dos resultados.

de capital empregado. intermedirios

FUNDAMENTAO TERICA CONCEITOS BSICOS O Kaizen se tornou uma das tcnicas mais reconhecida em todo o mundo. Formado por Kai (Mudana) e Zen (Bom, para melhor), este conceito japons estimula a Melhoria Contnua. Porm, conforme Masaaki Imai, o fundador do Kaizen, esta filosofia aposta em solues simples e "baratas", baseadas no engenho

pessoal, no empenho de toda a gente envolvida e na idia central do combate ao desperdcio. Segundo Masaaki Imai:
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores igualmente.

O processo de realizar melhorias, mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdcio que adiciona custo sem agregar valor um Kaizen. Kaizen ensina aos indivduos as habilidades para trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, resolver os problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados e auto administrar-se num grupo de colegas. Leva a tomada de decises ou propostas at os trabalhadores e exige uma discusso aberta e o consenso do grupo antes da implementao de qualquer deciso, o seja, todas as decises do grupo so por meio de consenso, no prevalecendo posio hierrquica ou nvel dos membros da equipe. Kaizen baseado na filosofia e nos princpios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos da empresa, desde o operrio at o gerente. Consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da produtividade e da rentabilidade e que no implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as reas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so: aumento de produtividade sem investimentos significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e motivao dos colaboradores. Os empregados podem desempenhar funo vital no melhoramento dos padres, especialmente por meio de um sistema de sugestes. No Kaizen, isto muito estimulado, e tem, como uma das conseqncias positivas, pessoas mais dispostas a seguir os novos padres por elas mesmas propostos. Considerado e conhecido como o pai do Kaizen, ressalta que a melhoria contnua do processo nas organizaes gradual e que se inicia no prprio local de trabalho.

Ele afirma que o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade o depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatsticas, de serem viciados em aplicaes computacionais ou mapas muito complexos que s uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber (Imai, 1994). Segundo o prprio Sr. Imai, Gemba o lugar onde fabricado o produto. Para uma empresa de manufatura, isto o cho de fbrica. Para uma prestadora de servios, o lugar onde o cliente interage com a companhia e, s vezes, onde as funes de atendimento ao cliente so executadas. e continua No Japo, o gemba considerado como uma das responsabilidades mais sagradas da gerncia, porque onde a satisfao de cliente est. Os gerentes ocidentais geralmente no focam o gemba, no um exagero dizer que o gemba a sua ltima fronteira. portanto, o sucesso do Kaizen depende muito de um ntimo conhecimento do gemba. De acordo com a TBM Consulting, 2000, a metodologia Kaizen aplica algumas estratgias fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar: Qualidade: como melhor-la; Custo: como control-lo; Entrega Pontual: como garanti-la. Em relao Qualidade do processo, a organizao deve sempre procurar minimizar o tempo entre a ocorrncia, deteco e ao corretiva de um erro. Devese tambm buscar sempre a eliminao das causas principais do problema ao invs de apenas corrigi-lo. Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado em relao a empresa. A estratgia de Entrega Pontual resulta em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos, maior desempenho na entrega. Caso ocorra um fracasso na melhoria de todos esses trs pontos significa perda de competitividade se analisar o comportamento atual dos mercados (TBM CONSULTING, 2000). Segundo Field e Sinha(2000),

Nos perodos iniciais da implementao de melhorias contnuas, a razo das melhorias de performance so baixas porque a sistemtica no est totalmente difundida e compreendida, havendo um grande esforo na

soluo direta de problemas operacionais. Ao longo do tempo, esta sistemtica melhor compreendida e assimilada e os problemas operacionais melhor controlados, assim maior esforo dirigido na melhoria de performance e a razo das melhorias aumentam.

Monden (1999, p.221) conceitua Custo Kaizen como:

Kaizen significa manter os nveis correntes de custo e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos aos valores desejados. O melhoramento contnuo trabalha paralelamente com as abordagens que Imai relaciona como o guarda chuva do Kaizen, mostrando muito eficaz na reduo de custos diretos variveis, aborda tambm o melhoramento contnuo para evitar as perdas. O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do TPS4 o kaizen. Kaizen a melhoria incremental e contnua de uma atividade, focada na eliminao de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento. A prtica do kaizen depende do contnuo monitoramento dos processos, atravs da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor soluo e subseqente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas operacionais. A melhoria estvel, que permitir lanar o processo no prximo nvel, s pode ser alcanada a partir de processos padronizados. A subida pela escada (processo de kaizen) s pode ser considerada segura e contnua se todos os degraus (padronizao das operaes), um aps o outro, forem construdos de forma slida e consistente. A prtica do kaizen sem padronizao corresponde a tentativa de subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado; o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo iminente.

4 Sistema Toyota de Produo

METODOLOGIA DO TRABALHO Para verificarmos o desenvolvimento da filosofia kaizen na empresa, acompanharemos os eventos Kaizen, relatando o andamento dos trabalhos e ao mesmo tempo estaremos verificando por meio de avaliaes de desempenho a eficcia dos trabalhos realizados anteriormente. Contaremos com apoio do material terico utilizado na empresa, bem como a participao efetiva nos eventos. A pesquisa bibliogrfica ser realizada com a pesquisa em banco de dados, teses e dissertaes disponveis em nossa biblioteca ou mesmos sites de instituies de pesquisas e outras universidades As respostas a estas questes so os norteadores de toda nossa pesquisa que pretende construir uma base slida de conhecimentos para fundamentar a metodologia aplicada. Nesse sentido, iniciaremos nossa pesquisa pela reviso da literatura existente. DISCUSSO DOS RESULTADOS Iniciamos as atividades coletando os dados sobre os eventos Kaizen j realizado e levantando onde foram implantados, os custos de implantao, a resistncias, as propostas que no decorrer do tempo foram revistas e as aes que acabaram sendo descartadas no decorrer deste perodo. Na sequencia veremos onde as aes forma executadas, por setor: Tabela 1: Nmero de projetos por rea
PROJETOS IMPLANTADOS AREA USINAGEM FUNDIO APOIO TOTAL N. DE EVENTOS KAIZEN 19 17 2 38

Os eventos Kaizen iniciaram no dia 2 de outubro de 2008 e o ltimo evento avaliado foi realizado no dia 13 de agosto de 2010, foram num total de 38 eventos realizados em 2 meses de trabalho, pois nos meses de Dezembro de 2008 e 2009 no foram desenvolvidos nenhum evento. Deste total destacamos que a rotina dos eventos era a preparao antecipada dos eventos, com a indicao da rea e o convite das equipes, sendo realizado simultaneamente um evento na usinagem e outro em outro setor.

Tabela 2: Nmero de projetos no setor de Usinagem

LOCAL DE IMPLANTAO DOS PROJETOS KAIZEN - USINAGEM LOCAL USINAGEM TUCHOS USINAGEM SEDES USINAGEM GUIAS USINAGEM SUPORTES TOTAL N. DE EVENTOS KAIZEN 03 01 01 14 19

Tabela 3: Nmero de projetos no setor de Fundio

LOCAL DE IMPLANTAO DOS PROJETOS KAIZEN - USINAGEM LOCAL MOLDAGEM FUSO REBARBAO QUEBRA DE CANAL TOTAL N. DE EVENTOS KAIZEN 10 02 03 02 17

Do total de eventos executados no setor de apoio, um dele tratou de uma sistemtica de otimizao dos fretes utilizados pela empresa e o outro evento tratou de aplicar a sistemtica de Kamban para compra de itens para montagem de conjuntos e tambm de itens destinados a revenda. Do total de eventos realizados no setor de usinagem dois destes sofreram modificaes posteriores a implantao, o primeiro caso foi o setor de usinagem de cavaletes, que no primeiro momento sofreu uma melhoria na logstica e ciclo de trabalho, com a modificao do layout. A segunda modificao foi no evento no evento 33, quando foi adotado o sistema de usinagem de uma pea por ciclo e adoo de layout compacto e 3 operadores na clula, aumentando a produtividade do setor e melhorando os set up e possibilitando um estoque mnimo. O segundo evento que sofreu modificao no setor de usinagem, foi a usinagem de tuchos MWM, que devido a deficincia da retfica plana prevista, que no atendeu a produtividade esperada e causava excesso de aquecimento da pea e trincas residuais que comprometiam os item, pois haviam o risco de trinca em uso e prejuzo ao cliente final e risco extremo de recall. Para sanar este efeito foi adotada uma retfica plana tipo blanchard, idntico aos aplicados no restante dos itens do setor de tuchos.

J no setor de fundio a linha de moldagem 1215, que sofreu 3 eventos kaizen, sendo que todos complementaram os anteriores, sendo que no final foi retirado um dos misturadores e passando ento a linha a operar com apenas 1 misturador e 10 operadores e implantao do trabalho padronizado com aplicao do QBS, redistribuindo os trabalhos e otimizando a mo de obra. Apenas um evento Kaizen realizado no setor de rebarbao, foi abortado, pois tivemos uma modificao de nos maquinrios e tambm com remessa de itens para serem processados externamente.

CONCLUSO As maiores dificuldades encontradas so para as equipes dos eventos kaizen foram indisponibilidade dos setores de apoio para a execuo dos trabalhos necessrios, desta forma limitando a atuao dos grupos, com foco maior nas aes de melhoria ergonmicas e principalmente aes de melhoria na organizao dos setores, onde foram aplicadas tcnicas de racionalizao dos processos, atravs das mtrica lean, da aplicao do trabalho padronizados, do clculo do Takt time a fim de evitar a superproduo e o desperdcio de tempo em produo de itens sem necessidade e maximizando a mo de obra disponvel No final do ciclo de anlise observamos certa desvirtuao dos objetivos do Kaizen, sendo que em boa parte dos eventos realizados ao final do nosso ciclo de anlise, quando em muitas oportunidades se criava um evento kaizen para realizar mudanas de layout que poderiam ser executadas normalmente, mas como nos eventos Kaizen os recursos so disponibilizados sem muito questionamento enquanto numa modificao realizada normalmente todos os recursos eram condicionados e retorno financeiro ou apresentao de um projeto. Nossa regio tambm existe ainda certo preconceito com as metodologias vindas principalmente do Japo, pois culturalmente h uma diferena muito grande entre o trabalhador brasileiro e o japons, pois no caso dos japoneses existe uma relao de idolatria pelo trabalho, bem como a quento de trabalho quase vitalcio, enquanto o brasileiro muito acomodado e necessita de uma motivao maior para a realizao de tarefas as quais no est acostumado ou como eles mesmos relatam, no so pagos para isso. Os eventos realizados na empresa em questo ficaram muito limitados ao final, devido presso por produo e dificuldade de liberao do pessoal para os eventos, restries a parada dos setores para a realizao do evento e principalmente devido dispensa do gerente de usinagem, que motivava as equipes e encabeava as aes como uma espcie de coordenador do projeto Kaizen. Finalizando observamos que considerando uma aplicao correta da metodologia e tambm a motivao coordenada uma ferramenta importantssima para a melhoria dos processos e reduo dos custos.

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