GESTO: EVITANDO O COLAPSO ORGANIZACIONAL

GESTO

Evitando o colapso organizacional

ssistimos, dia aps dia, ao desaparecimento de empresas. O fato corriqueiro, mas uma pergunta permanece, despertando nossa preocupao ou curiosidade: que fatores conduzem as empresas ao colapso? Entre as diversas razes, muitas podem ser tratadas, e algumas delas com medidas relativamente simples. Este artigo mostra ao leitor algumas dessas razes e prope medidas de preveno contra o declnio e o colapso.

por Armnio Rego Universidade de Aveiro e Miguel P. e Cunha Universidade Nova de Lisboa

Entre pequenas e mdias empresas, a taxa de mortalidade sempre foi alta. Muitas delas sucumbem logo nos primeiros anos de existncia, ao enfrentar as dificuldades para consolidao e os desafios do crescimento. Porm, o fenmeno no exclusividade de pequenas empresas, e no incomum constatarmos, muitas vezes com surpre-

sa, grandes empresas fechando suas portas e indo falncia. Algumas desaparecem repentinamente, vtimas de mudanas estruturais ou conjunturais para as quais no estavam preparadas. Outras definham em lenta agonia e desaparecem melancolicamente, sem conseguir reverter o processo de declnio.

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O declnio e o colapso de empresas tm sido definidos de modos diversos, mas consenso que se trata de um processo, e no de um evento, e que tal processo se relaciona com a incapacidade de antecipar e tratar ameaas e condies desfavorveis. Dessa incapacidade resulta a perda de controle e de recursos, o que, em ltima instncia, quando a gravidade do processo j se tornou crnica, pode levar ao desaparecimento da organizao.

sentem um obstculo ao sucesso, mas porque as decises estratgicas se tornam desproporcionalmente arriscadas quando os olhos e ouvidos do decisor esto fechados (...) O autocrata no ouve os outros e no partilha autoridade. A literatura sobre liderana categrica: no h one best way. Circunstncias distintas requerem diferentes estilos de liderana. A liderana autocrtica pode at ser apropriada em determinadas condies (por exemplo, em crises que exigem respostas rpidas), ou com determinados tipos de colaboradores. O problema no est, portanto, no estilo A organizao pode sofrer danos autocrtico em si, mas na circunstncia e no modo como esse estilo se manifesta na prtica. irreversveis quando seus lderes deixam A organizao pode sofrer danos se seus lderes se tornarem insensveis aos sinais que o meio de dar ateno aos sinais do ambiente lhes envia, se deixarem de escutar seus colaboradores e se no incorporarem nas decises as e deixam de ouvir seus colaboradores. contribuies por eles geradas. Este texto trata dessa difcil e amarga questo. Prope uma ateno particular, no processo de fracasso ou colapso organizacional, atuao dos lderes e sua relao com seus colaboradores, mostrando que h importantes causas para o fenmeno enraizadas em aspectos subjetivos da realidade organizacional. Trataremos de cinco grandes causas para o declnio e o colapso organizacional. A identificao dessas causas o primeiro passo para seu tratamento. Olhos e ouvidos fechados. Parece consenso que a gesto autocrtica pode tornar a organizao cega e surda aos ventos de mudana. Em um artigo publicado no Financial Times em 11 de outubro de 2002, o autor observava: Um lder autoritrio , em geral, a principal causa do fracasso organizacional. No porque personalidades poderosas repreQuadro 1: Identificando DIMENSO Capacidade de escutar Comunicao Confiana interpessoal Modelos mentais Narcisismo na liderana Formas de aprendizagem Morte ao mensageiro. Esta expresso traduz o que pode ocorrer quando alguns colaboradores, de forma franca e aberta, decidem comunicar ms notcias e seus lderes reagem intempestivamente, desconsiderando a mensagem. O que fazem os mensageiros? Alguns talvez sejam corajosos e sustentem suas posies. Porm, mais cedo ou mais tarde, percebero que sua franqueza no levou resoluo dos problemas, e que at os desfavoreceu no relacionamento com seus lderes. Talvez concluam que esto pregando no deserto e que manter uma postura discreta a melhor maneira de preservarem suas carreiras. Ento, provvel que comecem a transmitir a seus lderes aquilo que julgam que eles queiram ouvir. Quando isso ocorre, e os colaboradores mais sinceros inibem-se de expressar discordncias, os sinais da mudana chegam distorcidos e as decises passam a se basear em in-

a vulnerabilidade ao colapso
ORGANIZAES MAIS VULNERVEIS Pouco desenvolvida Censurada e/ou autocensurada Pouco desenvolvida Dogmticos Forte presena Mecanicista ORGANIZAES MENOSVULNERVEIS Bem desenvolvida Franca e honesta Bem desenvolvida Abertos discusso e crtica Ausncia Orgnica

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formaes incompletas ou incorretas. Com isso, ser criado um cenrio fantasioso e falsamente seguro para o lder. Muitas vezes, os lderes no esto conscientes desses riscos. Empenham-se vigorosamente para o sucesso da organizao e at realizam grandes sacrifcios pessoais. Acreditando possuir estratgias adequadas para resolver os problemas, apegam-se a elas e reagem violentamente a quem as ataca. Disponibilizam-se para ouvir as opinies dos colaboradores, mas repelem-nas se no se ajustam sua viso. Caso prtico. Srgio era um lder carismtico. Deu incio reunio revelando seus planos de expanso para e empresa e pedindo a todos que expressassem com total franqueza suas opinies. Aps diversas intervenes, Carla opinou. Mais trs intervenes lhe sucederam. O lder tomou ento a palavra e contrariou veementemente Carla. Ela percebeu que alguns de seus argumentos no foram corretamente interpretados. Pediu a palavra para se explicar, mas no foi ouvida. Decidiu ento no cometer o mesmo erro nas prximas reunies. Os demais participantes ficaram igualmente surpreendidos com a atitude de Srgio e passaram a desconfiar dos convites para se expressarem franca e abertamente. Desconfiana. As organizaes contemporneas so sistemas complexos, que operam sobre uma base de confiana. Quanto mais aberto e dinmico o ambiente, menor a capacidade de estabelecer normas e procedimentos e maior a necessidade de se estimular a confiana entre os quadros e destes em relao organizao. Por outro lado, quando certos eventos e comportamentos, especialmente de lderes, comprometem a base de confiana, todo o sistema sofre: a necessidade de controle aumenta, perde-se eficincia e sinergia, e os relacionamentos deterioram-se. Se a questo no for tratada a tempo, a desconfiana pode aumentar, provocando uma escalada que pode levar a decises erradas e diretrizes no cumpridas, com graves conseqncias para a sade da organizao. Caso prtico. Rodrigo, um pesquisador, solicitou a colaborao de uma empresa para uma investigao acadmica. A pesquisa naturalmente exigia que as res-

postas fossem francas e diretas. O anonimato seria garantido. O diretor de recursos humanos argumentou que haveria dificuldades em obter as respostas e convenceu o pesquisador a enviar os questionrios aos funcionrios por meio de seu departamento. No decorrer da pesquisa, o diretor passou a ler os questionrios, identificando os autores das respostas. Com o tempo, a quebra de confidencialidade ficou patente e espalhou-se pela empresa. Os funcionrios sentiram-se trados e passaram a adotar uma postura defensiva e agressiva diante de novas solicitaes. O ambiente de confiana havia se quebrado. Modelos anacrnicos. Outra causa fundamental para o declnio e o colapso das organizaes a fixao dos gestores em modelos bem-sucedidos do passado, mas que, com a evoluo do contexto de negcios, tornaram-se anacrnicos. Para realizar mudanas nas organizaes, necessrio mudar o mapa mental usado na interpretao do ambiente. Quando os gestores mudam seus modelos, passam a perceber a situao de modo diferente e ficam mais aptos a compreender a necessidade de mudana e as novas exigncias e desafios que a realidade impe. Um bom exemplo da influncia dos modelos dado pela reao da indstria sua ao relgio a quartzo. Inventa-

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do em 1967 em um centro de investigao daquele pas, foi desprezado por no se enquadrar ao modelo vigente do que um relgio. Ignorando o dogma vigente, a japonesa Seiko adotou a inovao e, com isso, mudou os rumos da indstria relojoeira. Quando a indstria sua percebeu a nova realidade, era tarde e sua participao no mercado havia sido seriamente comprometida. O sucesso passado dos suos havia os impedido de detectar a emergncia do novo modelo, tornando-os complacentes e induzindo-os a ignorar sua prpria inovao e o uso que os japoneses haviam feito dela. Em uma organizao, a perspectiva compartilhada por seus membros pode induzi-los a filtrar seletivamente a informao, de modo que os fatos que entrem em choque com as premissas bsicas so desprezados. como se houvesse um crebro organizacional, guardado pelos lderes. Insensveis aos ventos que sugerem mudanas de rumo, eles podem reagir negativamente s propostas que entrem em choque com suas convices. Quando alguns colaboradores fazem proposies de mudana, os sacerdotes e seus aclitos podem agir de modo intempestivo. Assim, a empresa segue caminhando para a runa, perdendo a capacidade de atuar como um sistema social aberto informao e sensvel ao ambiente externo. Narcisismo exacerbado. A autoconfiana um trao desejvel nos executivos. Lderes confiantes inspiram seus liderados, reduzem resistncias e estimulam um clima de con-

fiana na organizao. Mas uma perverso da autoconfiana o narcisismo exacerbado. Lderes de personalidade narcisista desestimulam vises diferentes das suas e combatem opositores, alm de criar uma realidade fantasiosa, regida por seus prprios desejos e vontades. Caso prtico. Os colaboradores respeitavam profundamente Mrio e, cientes de suas qualidades, raramente expressavam crticas. Alguns lhe devotavam lealdade quase divina e freqentemente se sacrificavam por ele e pela empresa. Outros, fato, sentiam-se menos confortveis com esse clima e, discretamente, iam abandonando a organizao. Mrio percebia-se rodeado por uma equipe que lhe consagrava total fidelidade. Com o tempo, seus fracassos passaram a ser ignorados, induzindo-o a repetir erros. Quanto mais a organizao se atolava em problemas, mais Mrio se isolava em seu ciclo de aduladores e vivia em uma realidade parte. A situao logo se tornou irreversvel e todo o grupo precisou ser removido. Arte da sobrevivncia. Quando os lderes matam os mensageiros das ms notcias, quando os gestores deixam de atender os sinais de mudana no meio, quando se convencem de que as solues bem-sucedidas do passado continuam vlidas, aumenta o risco de declnio e de colapso. Se pudssemos definir um denominador para enfrentar todos os problemas mencionados anteriormente, ele seria a capacidade de adaptao. E, para que as empresas atuem

Regras de ouro
A realidade corporativa no admite receita simples, mas algumas posturas podem ajudar a evitar o pior. Evite o exerccio autocrtico da liderana. Partilhe autoridade. Escute. No reaja intempestivamente s verdades desagradveis. Caso contrrio, as pessoas acabaro por lhe dizer apenas aquilo que quer ouvir e voc far uma leitura do ambiente distante da realidade. Quando solicitar opinies francas e abertas aos colaboradores, no reaja como se elas fossem fracas, incorretas ou invlidas. Se prometer s pessoas anonimato na expresso de opinies, cumpra o prometido. Caso contrrio, as pessoas perdero a confiana e evitaro se expor em outras ocasies. Preste ateno aos sinais de mudana, mesmo os mais tnues. Acolha as propostas que se chocam com os pressupostos vigentes. Aceite as heresias. Elas podem germinar o futuro da empresa. Cuidado com doses exageradas de narcisismo. Esse trao de personalidade pode induzi-lo a no assumir seus prprios erros, a atuar com arrogncia e a abusar de seus colaboradores.

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como organismos vivos, capazes de se adaptarem continuamente ao meio ambiente, preciso que desenvolvam sua capacidade de aprendizado. Para que o aprendizado e a adaptao ocorram, essencial que os lderes promovam um ambiente que torne suas empresas permeveis informao, e que tornem cada colaborador um sensor ou radar. tambm essencial que os lderes vejam suas organizaes como seres vivos que aprendem, e no como mquinas totalmente controlveis e sempre imutveis. Para isso, eles devem se dispor, eles prprios, a seguir uma rota de contnuo aprendizado, em que posies so revistas, em que posturas so colocadas sob a luz das situaes vigentes. As organizaes predispostas aprendizagem devem admitir que no possuem respostas para todas as perguntas e que devem contar com seus colaboradores em cada passo

que forem dar. A organizao que aprende uma organizao que sabe que o papel de seus lderes, na conduo do grupo em questo, um espelho e um termmetro a revelar como as coisas esto indo. Por isso, os lderes so verdadeiros sistemas de alerta, incansavelmente dispostos a checarem e reverem suas prprias vises de mundo.

Armnio Rego Prof. na Universidade de Aveiro Doutor em Gesto pelo Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa E-mail: Arego@egi.ua.pt Miguel Pina e Cunha Prof. na Universidade Nova de Lisboa Doutor em Gesto pela Universidade de Tilburg E-mail: mpc@fe.unl.pt

Virando o jogo
Implementar um processo de turnaround mudana radical a ltima chance que muitas empresas tm para evitar o colapso organizacional. Nesta entrevista, cedida a Pedro Bendassolli, da RAE-executivo, o professor Jacob Jacques Gelman, da FGV-EAESP, explica o que pode levar as empresas ao declnio e fala das formas de recuperao. O que leva uma empresa ao declnio? Talvez possamos identificar duas grandes causas de declnio, e ambas dizem respeito s aes gerenciais. A primeira uma ao de natureza estratgica ineficiente: falta de adaptao da empresa a seu meio, de uma avaliao distorcida dos cenrios futuros e de baixa taxa de diversificao de produtos e servios. A segunda causa so as aes gerenciais de natureza operacional e funcional. Neste caso, assiste-se a deficincias em diversas reas da empresa, como em vendas, marketing, finanas, gesto de crdito, pesquisa e desenvolvimento, e nos modelos e processos de gesto. Quais os principais erros cometidos pelos lderes? Isolamento. Os executivos no interagem com seus funcionrios, clientes e fornecedores.Tambm ignoram os concorrentes. Embriaguez de sucesso. Quando pensam: Somos os melhores, os concorrentes esto sempre nos copiando, nada temos a aprender com os outros. Miopia: a falta de foco no mercado. Os executivos tm verdadeira obsesso por produtos e tecnologias existentes, mas esquecem o que os clientes querem ou o que o mercado deseja. M gesto financeira: erros relacionados a alavancagem, concesso de crdito, entre outros. Obsesso pela participao de mercado. A compra de participao a qualquer preo apresenta grandes riscos. Radar com defeito. Trabalhar com cenrios mal elaborados e, assim, tomar decises erradas. Estilo autoritrio. Lderes centralizadores e autoritrios esto mais sujeitos a tomar decises erradas. Incompetncia. A tolerncia ao despreparo dos executivos, a controles insuficientes e a modelos de gesto anacrnicos pode levar ao desastre. Como o processo de turnaround pode reverter uma situao de declnio? Devemos fazer uma distino entre dois tipos de turnaround. O primeiro o turnaround cirrgico, que pode incluir reestruturao geral, reviso da misso e das metas, mudanas nos cargos de direo, reduo geral de custos, alterao na linha de produtos e busca de ganhos de produtividade e eficincia. O segundo o turnaround clnico, que, alm de alguns elementos do turnaround cirrgico, busca ganhos de produtividade e eficincia por meio da modernizao de plantas, inovaes, novos produtos, gesto participativa, maior integrao organizacional, busca do suporte dos stakeholders, determinao clara de responsabilidades, construo de confiana e credibilidade. e-mail: pedrofernando@terra.com.br

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