02-Gestao processos-TRT10cor

30/07/2012
Ementa da Aula
Gesto de Processos de negcios
2 Gesto de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos.
Business Process Management

BPM
22:40 1 22:40
2.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.
2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
Business Process Management ou BPM
22:40
22:40
Conceito de Processos
Os processos e a agregao de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Ento... Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.
22:40
Os clientes s pagam por aquilo que na sua percepo tem VALOR
30/07/2012
Agregao de valor
Gesto de Processos
Processo: Qualquer seqncia de atividades que recebem entradas (input), realiza transformaes agregando-lhe valor e gera sadas (output) para
um cliente externo ou interno. Processo : um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo de clientes. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos . Caracteristicas Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possvel. Custo: recursos despendidos no processo. Fluxo de Valor: transformao de entradas e sadas, com a utilizao de recursos da empresa, com a esperada agregao de valor. Eficincia Eficcia (capacidade) 22:40 8 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com Efetividade
Processo-CESPE
FINEP-2009- Cargo4 X
Adm de Processos-CESPE
(CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se E considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes. Devem estar relacionadas
22:40
22:40
10
3E
Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer o que o cliente quer. Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente) O conhecimento destas caractersticas importante para: Identificar as reas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso; Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.
22:40
PROCESSO IDEAL
Eficaz: O servio ou produto resultante satisfaz s necessidades dos clientes; Adaptvel: Facilmente adaptvel s mudanas de necessidades; Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente; Controlvel: Ciclos variabilidade mnima; repetidos de trabalho com
Formalizado: Est descrito em documentos formais e aprovados; Mensurvel: So estabelecidos indicadores para medio e informao de desempenho
11
30/07/2012
TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS

1- Processos Finalsticos / Programticos/ Primrios: Processos que elaboram servios/ produtos diretamente para o cliente final, tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente. Ex: Prestao de servios (direto) ao cidado - hospitais, ambulatrios (sade), escolas, emisso de documentos, identificao, percias; emisso, recebimento e cobrana de tributos. 2- Processos Meio / Sistmicos/ de Suporte: Fornecem as condies bsicas, a estrutura necessria para o trabalho dos processos finalsticos e Gerenciais. Ex: Planejamento e Oramento; Gesto de Pessoas; Patrimnio e Materiais; Tecnologia da Informao; Manuteno e Servios Gerais; Aquisio Governamental. 3- Processos Gerenciais: Definem as estratgias e diretrizes do rgo ou entidade, estabelecem normas. Coordenam os processos meio e finalsticos.
22:40
Gesto por Processos
14
SERPRO-2008-Analista
C [64] Considerando o conceito de rotas ou caminhos
Gesto por Processos
empregados em processos, se o gestor de determinado processo recebe a demanda para produzir mais produtos em menor tempo, correta a adoo de rotas ou caminhos paralelos como forma de atender demanda. Gargalo [65] Se ao analisar determinado processo que apresenta, vez C por outra, demora na entrega de um servio, o analista Gargalo identifica uma atividade que, ao falhar, provocava interrupes momentneas de outras atividades e, conseqentemente, atrasos na sada do processo, ento, nesse caso, correto afirmar que o analista identificou um fator crtico de sucesso. [66] No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma C organizao adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente s demandas geradas pelo ambiente onde est inserida.
22:40
15
22:40
16
Gesto por Processos x Gesto de processos
Gesto por Processos
22:40
17
22:40
18
30/07/2012
Gesto por Processos e a Estratgia Organizacional
Visao tradicional x por processos
Alinhamento
22:40
19
22:40
20
Organizao tradicional
Organizao por processos
22:40
21
22:40
22
Permeabilidade dos Processos
Desejo do cliente
Cliente Satisfeito
30/07/2012
Permeabilidade dos Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam... Vendas Produo Finanas
Desejo do cliente
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante Distribuidor Fornecedor Cliente Estratgico
Planejamento
Controle
Cliente Satisfeito
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Operacional
... fronteiras Hierrquicas...
Gesto de Processos- Viso horizontal
Etapas da impalntao da GP
1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo. 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados.
22:40
27
Etapas da impalntao da GP 4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
22:40
Hierarquia do processo
Macroprocesso
30
30/07/2012
Hierarquia de processos Macroprocesso um processo que envolve, normalmente, mais de uma rea da empresa e gera um impacto considervel na organizao; Processo um conjunto de atividades relacionadas e sequenciais que recebe entradas, agrega valor e produz sadas (produtos e servios); Subprocesso um processo dentro de outro processo. Assim, possibilita o bom funcionamento do processo maior; Atividade so trabalhos executados nos processos ou subprocessos para atingir um resultado desejado; Tarefa o menor elemento de um processo. Pode ser uma parte especfica da atividade ou uma subdiviso de algum trabalho.
Hierarquia dos Processos

1 - Definir o Processo
PROCESSO SUBPROCESSOS
PROCESSO
SUB PROCESSO
ATIVIDADES
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
TAREFAS
Hierarquia do processo
22:40
33
22:40
34
Processos Chaves- Key process Processos Crticos
Processos gargalos
22:40
35
22:40
36
30/07/2012
Gargalos OPT -OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY

processamento preparao
Adm de Processos-CESPE 6. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.
C
gargalo
processamento preparao ociosidade
100% do tempo
no gargalo
100% do tempo
1. Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global 2. Uma hora ganha num recurso no gargalo no nada, s uma miragem
22:40
38
Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI
22:40
39
22:40
40
Exemplo de Indicadores
22:40
41
22:40
42
30/07/2012
Exemplo de Indicadores
Atributos dos Indicadores
22:40
43
22:40
44
Anlise de processos
Equifinalidade
Caractersticas de sistemas abertos que no qual um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes.
Estado inicial 1
Estado inicial 2
22:40
Estado Final
45
22:40
46
Melhoria de Processos
Mapeamento
MEC-FUB-2009-Administrador
6. Com relao administrao de processos, julgue os itens que se seguem.
[97] Uma estrutura organizacional embasada em processos C
uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.
C [98] O administrador de um processo deve buscar que os fatores
crticos de sucesso sejam alcanados na sua plenitude de modo que o trabalho seja desempenhado com xito.
E [99] O valor gasto com a energia eltrica na Universidade de
Braslia pode ser usado como indicador de eficcia do processo de ensino da graduao em engenharia eltrica. Nada a ver!
Piscicotcnico!!
[100] A rotina descreve o perodo de estabilidade de um C

22:40 47 22:40
processo, no qual os parmetros de sada permanecem previsveis e praticamente constantes. 48

30/07/2012
Ementa da Aula
Mapeamento de processos
2.2 Tcnicas de mapeamento 2.2.1 anlise e melhoria de processos.
2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e

22:40
melhoria de processos
49
22:40
50
Mapeamento de processos
Tcnicas de Mapeamento de Processos

1. SIPOC 2. MAPAS DE PROCESSOS ( Fluxograma vertical) 3. DIAGRAMAS DE BLOCO 4. FLUXOGRAMAS 5. MAPOFLUXOGRAMAS (Fluxograma Geogrfico)
22:40
51
6. Blueprinting
SIPOC- Enfoque horizontal
Ex: SIPOC- Pizzaria
22:40
53
22:40
54
30/07/2012
Ex: SIPOC- Pizzaria
Processos-CESPE
MPU- Anal Adm- 2010
E C E C C C
22:40
sada Entrada O que ele faz conrole
55
22:40
56
2)Fluxograma Vertical- Mapas de processo
2)Fluxograma Vertical- Mapas de processo
22:40
57
22:40
58
2)Fluxograma VerticalEx: Matricula de aluno
2)Fluxograma VerticalEx: Matricula de aluno Prpria escola realiza cobrana da taxa

Melhoria do Processo: Foco no cliente ( aluno)
Retorna a escola
22:40
59
22:40
60
10
30/07/2012
Fluxograma Vertical- Mapas de processo
3 Diagrama de Blocos
Metodo Indicado para processos simples : ROTINAS

22:40
61
22:40
62
Diagrama de Blocos
4) Fluxogramas Representao Grfica de processos
22:40
63
22:40
64
Fluxograma Padro -ANSI
Fluxograma Padro
Seta > sentido, direo do fluxo
Conector de rotina
22:40
65
22:40
66
11
30/07/2012
5- Mapofluxograma Fluxograma Geogrfico
Fluxograma Geogrfico
22:40
67
22:40
68
AGU Administrador -2010 C
Processo-CESPE
Processo-CESPE
E
STF Anal Adm -2008
Aumento do n de reclamantes hiposuficientes AGU Administrador -2010 C
C MPS Anal Adm -2009 STF Anal Adm -2008 C

22:40
C
69 22:40
70
Processo-CESPE
C
STF Tec Adm -2008
_____________________________ E
Adm de Processos-CESPE SERPRO-2008-Analista [107] Processos de negcio so aqueles que caracterizam a atuao da C empresa e so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Macroprocesso C [108] Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.
C
22:40
71
C [110] Uma empresa que se encontre em tal situao deve realizar o mapeamento dos seus processos e identificar, dessa maneira, os processos 22:40 essenciais em torno dos quais deve se organizar.
10. Existem empresas que j tm seus processos e subprocessos identificados, porm mantm o foco do esforo, ainda, nas funes. Nesse tipo de empresa, os processos so enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. Empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Com relao aos grandes desafios a serem vencidos por empresas que se encontram na situao acima descrita, julgue os itens a seguir.
72
12
30/07/2012
11. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho.
C [62] Uma adequada gesto de processos deve considerar aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e comportamentais em uma organizao. E [63] O objetivo da gesto por processos o atendimento
SEBRAE-AC-2007CONSULTOR
IEMA/SEAMA-2007 administrador
13. Acerca da gesto de processos, julgue os itens a seguir [74] O mapeamento de um processo permite a realizao C
de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividades-chave.
C [75] O mapeamento de processos permite a visualizao
exclusivo das necessidades dos clientes internos da organizao.

Processos essenciais-clientes externos
das interfaces entre os processos da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado.
E [76] A gesto por processos pressupe a existncia de uma
E [64] O mapeamento de processos consiste na descrio da
localizao dos processos em determinado arquivo fsico.
Descricao do processo como um todo
[65] A implementao de um processo deve incluir a etapa de C monitoramento e avaliao dos resultados do processo.
22:40 73
liderana com autoridade formal constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe.
GESTAO POR PROCESOSS:NO e atender os membros e uma equipe.
22:40 74
SERPRo-2008-analista
25. Organizao, sistemas e mtodos pode ser descrita, de forma simplificada, como a funo responsvel pela modelagem da organizao, pela definio dos mtodos de trabalho e pelo desenho dos processos de negcio. A esse respeito, julgue os itens.
Ementa da Aula
E [74] Os smbolos de 1 a 5 apresentados abaixo so utilizados na elaborao de

fluxogramas. Eles significam, respectivamente, tarefa ou operao, incio, documento, vrios documentos e fim do fluxo.
C [75] Em fluxogramas, o uso do smbolo abaixo pressupe a descrio de duas

sadas ou caminhos a partir dele. Prefeitura Vila velha-2008-tec 34. Julgue os itens subseqentes, com relao s estruturas organizacionais e sua representao grfica. C [100] O fluxograma deve conter, entre outras informaes, o sentido de circulao do processo e as unidades organizacionais em que se realiza cada operao. E [101] O fluxograma vertical destina-se representao de rotinas complexas que envolvem vrias unidades distintas dentro da estrutura da organizao.
2.2 Tcnicas de mapeamento 2.2.1 Anlise e melhoria de processos.

22:40
22:40
75
76
Definindo a Metodologia de Implantao

Sistemtica
1. Mapeamento 2. Anlise 3. Proposta de Melhoria 4. Redesenho 5. Implantao
22:40
78
13
30/07/2012
Melhoria de processos
Existem 2 abordagens para a melhoria de processos: Melhoria Revolucionria:BPR-ReengenhariaHammer
Redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais , estruturas organizacionais , sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Mudana grande e dramtica ( jogar fora o processo atual)Alto investimento Abordagem Top-Down
Melhoramento contnuo: Kaizen -TQC Mais e menores passos de melhoramento Ciclo PDCA roda de Deming
22:40
79
24. Julgue os itens subsecutivos, referentes ao processo grupal nas organizaes e reengenharia organizacional (CESPE-2011-TJ-ES-Analista)
E A fim de implementar, com sucesso, o processo de [60]
reengenharia, os clientes internos de uma organizao devem ser consultados, se a implementao das mudanas ocorrer de baixo para cima. indispensvel para o sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser evitados quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso organizacional caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao.
[61] E Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe
[64] C Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais

22:40
81
Mudanas Significativas O que esperar da Gesto por Processos?

Identificao de Pontos Crticos Eliminao de Situaes de Retrabalho Construo da Memria Organizacional
Gestao de processos-concluso
Clarificao das Operaes e das Responsabilidades
Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
Reduo de Custos
14
30/07/2012
Normas de qualidade (Iso 9000) X Viso por Processos
A gesto por processos est muito ligada gesto da qualidade. Para que uma organizao consiga trabalhar com qualidade e fornecer bens e servios que atendam aos desejos e necessidades de seus clientes, precisam gerenciar seus processos de trabalho. As normas ISO 9000 foram disponibilizadas em 1987 e tinham como alvo a definio de padres para a garantia da qualidade nas empresas. Em 2000, foi lanada uma atualizao, a ISO 9000:2000. Assim sendo, o enfoque na gesto por processos visto como um pilar da gesto da qualidade. Esse enfoque consiste na viso de uma empresa baseada em seus processos, e no baseada em seus departamentos (viso tradicional). Apesar disso, uma empresa que siga as normas no est isenta de problemas. Ou seja, a ISO 9000 no uma panacia que resolve todos os problemas de uma empresa. Em provas de concurso, muito comum que a banca afirme algo como: a observncia das normas ISSO 9000 garantem um produto de qualidade. Prestem ateno- pegadinha comum! As normas ISO no garantem por si s a qualidade, mas so normas que buscam uma gesto da qualidade. Ou seja, definem os requisitos necessrios para que uma empresa possa obter um nvel de qualidade desejado para seus produtos e servios.
Normas de qualidade X Viso por Processos ISO-9000:2000

Princpio 1 - Foco no Cliente Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.
Processos-CESPE
MPU- Anal Adm- 2010
Ferramentas para anlise e melhoria de processos
E
C
Devem estar alinhados com a estratgia
E
As normas ISO definem metodologias para gesto de processo e sua melhoria contnua
22:40
87
22:40
88
Gesto da Qualidade Total-TQM
Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970. Existem diversos programas e ferramentas de suporte TQM, entre eles: Brainstorming Programa 5 S Ciclo PDCA Fuxograma 5w 2h Diagrama de causa e efeito Folha de verificao Pareto
Ferramentas de qualidade: Anlise e melhoria de processos
15
30/07/2012
Brainstorming
Benchmarking
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de
avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) LEGENDA o benchmarking Empresa X
Recebimento Armazenagem Produtividade
Empresa Classe Mundial
Brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral"
em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos prdeterminados.
Inventrio Rotativo
Abastecimento
Endereamento Carregamento
Separao
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento (P), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo (D) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao (C), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva (A), em que so detectados desvios e se atua no sentido 22:40 93 de fazer as devidas correes para que o pro99020@hotmail.com mais ocorra. Alex Diniz Lopes e-mail: problema no
22:40
94
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
Melhoria contnua KAIZEN

Zero defeitos Setup zero Estoques zero Quebra zero Lead time zero Lote unitrio
22:40
95
22:40
96
16
30/07/2012
Ciclo PDCA-CESPE
4.
FINEP-2009- Cargo4
Ciclo PDCA-CESPE
5.
O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.
Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministrio rev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades desse departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e determinam metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das aes especficas a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com as informaes do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dos gestores esto enquadradas na fase de
Cargo4 O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.
Por meio da monitorao cuidadosa dos oramentos financeiros de uma organizao, os gestores detectaram problemas potenciais na rea financeira quanto s suas metas e tomaram providncias para reverter o problema. De acordo com o mtodo gerencial descrito no texto, o caso hipottico acima descrito exemplifica a fase bsica de a-planejamento. b-execuo. c-coordenao. d-organizao. Xe-atuao corretiva.
FINEP-2009-
X planejamento. A)
B)execuo. C) verificao. D) organizao. E) atuao corretiva.
22:40
97
22:40
98
Grfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha de Peixe ou de Relao Causa e Efeito
Exemplo Grfico de Ishikawa
22:40
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):Mtodo; Matria-prima; Mo-de-obra; Mquinas; Medio; Meio ambiente.
99
22:40
100
Processo
EMBASA-2010- Cargo1-Administrador C
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros
Folhas de Verificao
C
FINEp-2009-administracao 8. Uma caracterstica dos sistemas abertos alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais. A essa caracterstica denomina-se negentropia. homeostase dinmica. diferenciao. transformao. 22:40 101 X equifinalidade. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
22:40
verificar se houve ocorrncia ou no de alguns dos defeitos mais comuns para uma pea que tenha sofrido um processo de desmoldagem
102
17
30/07/2012
Listas de Verificao-Check List
A Lei de Pareto (tambm conhecido como princpio 80-20), afirma que para muitos fenmenos, 80% das conseqncias advm de 20% das causas. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais.
Pareto
22:40
103
Pareto - Curva ABC

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
100
Histograma
% acumulada de valor de uso
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Regio A
25
Regio B
50
Regio C
75 100
itens (%)
Poucos Itens importantes

22:40
Importncia mdia
Muitos itens menos importantes

105 22:40 106
Grfico (carta/ Diagrama) de Controle
O Grfico de Controle a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Ferramenta baseada em estatstica, considerando como princpio que todo processo tem variaes estatsticas. A partir da determinao desta variao, possvel a determinao de parmetros que nos informem se o processo est ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que est fazendo com que o mesmo saia fora de controle.
22:40
Graficos de Controle- Carta de Controle
Monitorizao de Processos
20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20
108
18
30/07/2012
Processo-cespe
MS Tec Adm -2009
Carta de Controle
C
C C
C
22:40
109
22:40
110
Ementa da Aula
Curva Normal
2.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

22:40
111
22:40
112
De uma distribuio normal unimodal, gaussiana, simtrica, de afunilamento mdio (ou mesocrtica) podemos dizer o seguinte: 68% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a um desvio padro. 95% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a duas vezes o desvio padro. 99,7% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a trs vezes o desvio padro.
22:40
Curva Normal
Curva Normal
113
22:40
114
19
30/07/2012
Varincia e desvio padro

Varincia, o valor esperado do quadrado do desvio de X da sua prpria mdia. Em linguagem comum isto pode ser expresso como "A mdia do quadrado da distncia de cada ponto at a mdia". assim a "mdia do quadrado dos desvios. Desvio padro a medida mais comum da disperso estatstica. O desvio padro define-se como a raiz quadrada da varincia.
Processo X Projetos(prox aula)
22:40
115
22:40
116
20

02-Gestao processos-TRT10cor

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

02-Gestao processos-TRT10cor

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

30/07/2012

Gesto de Processos de negcios

2 Gesto de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos.

Business Process Management

2.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Business Process Management ou BPM

Gesto de Processos de negcios

Business Process Management ou BPM

Gesto de Processos de negcios

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Business Process Management ou BPM

Gesto de Processos de negcios

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Os clientes s pagam por aquilo que na sua percepo tem VALOR

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS

Gesto por Processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

C [64] Considerando o conceito de rotas ou caminhos

Gesto por Processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Gesto por Processos x Gesto de processos

Gesto por Processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Gesto por Processos e a Estratgia Organizacional

Visao tradicional x por processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Organizao por processos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Permeabilidade dos Processos

Permeabilidade dos Processos

Permeabilidade dos Processos

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

... fronteiras Hierrquicas...

Gesto de Processos- Viso horizontal

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Hierarquia dos Processos

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Processos Chaves- Key process Processos Crticos

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Gargalos OPT -OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI

Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Atributos dos Indicadores

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com