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1.0 - Aplicao da Inovao nas Rotinas Administrativas Uma empresa para ter sucesso deve ser competitiva e inovadora, devendo estar estritamente ligada pelo que ento de todo interesse de uma empresa bem sucedida. Entende-se que a criatividade e a inovao so, atualmente, os elementos bsicos da cultura organizacional que mais ganharam relevncia na Era da Informao, mais precisamente a partir de 1991. Permitiram s empresas e pases no s uma nova dimenso de desempenho, mas tambm enxergar o presente pelo olhar do futuro. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudana e a inovao, voltadas para o futuro e para o destino das organizaes. As mudanas passaram a ser rpidas e velozes, sem a continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulncias e imprevisibilidades. A criatividade e a inovao traduzem-se na explorao bem sucedida de novas idias, essenciais para sustentar a competitividade e a gerao de riquezas. Um pas, uma empresa ou qualquer outra organizao que almeje manter-se frente de seus competidores, precisar de sistemas inovadores e criativos. A inovao bem sucedida requer bom gerenciamento, finanas apropriadas, percias e, acima de tudo, um clima organizacional estimulante, que possibilite criar vantagens; e no se trata apenas de inovaes cientficas ou criao de demandas inteiramente novas, com foco total nos clientes e consumidores potenciais, mas em tudo: como se executar os servios, como vender, como posicionar o produto no mercado, entre outros. Atualmente, as organizaes incapazes de se redescobrirem ou de se reinventarem continuamente (em termos de novos produtos/servios), provavelmente iro desaparecer. Em face das organizaes empresariais terem o desafio de enfrentar, nos dias de hoje, um dos ambientes mais hostis e competitivos jamais vistos, pode-se ressaltar que as atitudes, os valores e as percepes devem mudar para poder se adaptarem a nova ordem econmica mundial. Essas mudanas devem ocorrer dentro de um clima organizacional favorvel ao aprendizado, com contatos amigveis, descontrados, e com os quais as informaes possam circular sem restrio, onde as idias no devem ser sufocadas. Portanto, a criatividade deve ser considerada como a gerao de novas idias, e a inovao como a materializao dessas idias.

A adoo de uma conscincia inovadora contribui, decisivamente, para o descobrimento de idias, ou seja, uma postura modernizante que, emblematicamente, denota que os olhos e a mente das pessoas devem ficar voltados para o mundo, procurando sempre identificar e conhecer experincias de sucesso. Criar, inovar e desenvolver conceitos e modelos de modernizao uma questo de sobrevida, bsica para o aprimoramento da gesto e da obteno do oxignio necessrio continuidade do negcio. A inovao o resultado da criatividade empregada na conduo e gerenciamento de todos os seus processos. Agindo e trabalhando assim, as empresas acumulam vantagens competitivas, reduzindo as possibilidades de ocorrncia de insucessos. 1.1 A inovao no ambiente de trabalho O ambiente de trabalho deve primar pela criatividade, pela colaborao e comunicao de uma equipe, mas ainda assim pela autonomia e liberdade de cada indivduo. Deve-se investir na satisfao dos membros da equipe, ter a preocupao de que cada pessoa tenha prazer naquilo que faz. Qualquer ambiente de trabalho que prive os membros de uma equipe de boas relaes interpessoais, de boas experincias, que sufoque os indivduos com prazos e horrios, com exigncias autoritrias que retalhem a produo intelectual exigindo foco exclusivo nas tarefas, que no permita pausas para arejar os pensamentos e que no prime pela satisfao pessoal de cada um, est fadado ao estancamento da criatividade e falta de inovao. Segundo Ellen Kiss (2008) assim como no boxe o melhor jeito de dar um soco recuando. Para inovar no se deve deixar levar pela afobao de resolver um problema, mas recuar um instante e estudar a situao, trabalhar em uma nova idia consistente que possa solucionar um problema real e ter assim uma aceitao do pblico e definir uma boa estratgia. Mas para fazer esse pequeno recuo, deve-se ter a certeza que sua equipe est apta para essa tarefa. E caso essa no seja a realidade, no substituindo membros da equipe que se conseguir o xito. Afinal, o novo profissional tambm vai estar inserido nesse ambiente de trabalho pouco propcio e haver perodos de treinamento ou adaptao que podem tornar esse recuo grande demais. E, assim como no boxe, se recuar demais voc acaba derrotado.

Enfim, as iniciativas que rompem essa antiquada linha de pensamento e postura acontecem mais nos Estados Unidos e Europa. Porm no Brasil, esse pensamento antiquado ainda parece para muitos ser o caminho natural. 1.2 Como as empresas devem buscar a inovao Conforme a autora Ellen Kiss (2008) importante destacar que, para o mercado, no necessariamente inovar lanar algo novo. Possivelmente, inovar internamente tambm ir gerar resultados exponenciais. Afinal, Quando melhora algum processo, reduz custos e agrega qualidade ao produto/servio, voc tambm cria uma nova percepo por parte do consumidor e fomenta ainda mais o acesso aos seus produtos/servios, por quem precisa deles. A inovao um dos elementos do combustvel que tornar seus produtos/servios mais competitivos. Seja a inovao um processo realizado para dentro ou para fora da empresa, ou melhor, nos dois sentidos. H muitas maneiras de uma empresa buscar a inovao, mas existem cinco dicas de como inovar, ou pelo menos, despertar esse sentimento em sua organizao que se destacam: Convoque sua equipe e questione-os: como podemos fazer o que fazemos de maneira diferente, para melhor? Por mais que as pessoas (boa parte das organizaes) sejam pagas para usar as mos, muitas delas esperam as oportunidades de lhe oferecer suas mentes. Aproveite a chance! Analise o que os concorrentes esto fazendo. s vezes, quando voc d alguma idia, outra pessoa acaba usando-a como trampolim para algo muito maior. Faa o mesmo; Faa o fluxo reverso. Quando voc tem o processo produtivo da sua empresa na cabea, voc acaba viciado pela cadeia de valor/processos. Inverta os papis. Parta da necessidade do cliente, analisando como ele gostaria de interagir com seu produto/servio; Pergunte s pessoas de fora da empresa. Invista em pesquisa e fale com pessoas que no conhecem seu produto, como resolveriam uma determinada situao, na qual seu cliente em potencial se aplica. Pensar

fora do quadrado um dos pilares da inovao e talvez o quadrado seja justamente o limite imposto pelo seu conhecimento das rotinas e processos; Por fim, crie uma rede de relacionamento com seus parceiros, os que geram produtos/servios correlatos ao que voc comercializa. s vezes algum parceiro de processo percebe nuances do mercado que voc mesmo no percebeu, pelo simples fato de que este responsvel por apenas uma parte do processo. 2.0 O perfil do profissional inovador e criativo Para que possamos ter postura empreendedora e sermos um profissional em constante aprendizado, basta usar e, abusar da criatividade, ela quem ajudar a desenvolver essa autonomia. Crer que voc j exista essa capacidade criativa um grande passo, aps isso preciso saber quando ser necessrio utiliz-la, e contar sempre com ela naqueles momentos de busca de solues para determinados problemas. Ter idias criativas o mesmo que ter organizao e boa analise dos acontecimentos que esto ao seu redor. estar em sintonia com o universo. O primeiro passo para increment-la ao seu processo criativo aperfeio-la. 2.1 Brainstorming um exerccio de criatividade O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. tambm um excelente exerccio de debate criativo e inovador. Ele possibilita um grande uso da criatividade, que uma tima forma para encontrar solues e tomar decises. Assim, atravs da criatividade e da inovao possvel criar condies de sobrevivncia s mudanas que nos atingem tanto no universo profissional quanto no pessoal. As empresas americanas tm por hbito estimular a prtica do brainstorming com seus colaboradores para idealizar cenrios de futuro, ou seja, projetar os

negcios alguns anos ou dcadas na frente, para encontrar solues para produtos, vislumbrar o perfil e as exigncias dos clientes, entre outras questes. A tcnica pode ser utilizada tanto na empresa quanto na procura de um novo emprego. Assim possvel exercitar o intelecto e a criatividade e manter um fluxo permanente de idias. Sem contar que um excelente exerccio para projetar os cenrios de futuro dos negcios de uma empresa ou da vida, o que, conseqentemente, possibilita aes de investimentos e de precaues e preveno de riscos. 2.2 Inovao, criatividade e desempenho profissional: Relao existente As organizaes precisam de profissionais inovadores e criativos em todos os nveis para que as mudanas da nossa era, sejam elas desejadas ou no, sejam administradas de forma gil produtiva e vantajosa. Entende-se o ato de inovar como sendo a busca do novo, valorizando-se novos olhares, novas alternativas, sem temer riscos, uma vez que, implementar uma nova idia no ambiente organizacional envolve expectativas complementares, tanto da organizao como da equipe de trabalho. Desta forma, a inovao surge a partir de uma nova idia recebida, onde adicionado conhecimento para se produzir algo concreto, tendo a inovao relao com o fazer, por em prtica, sendo ferramenta bsica para sua efetivao o conhecimento. Por outro lado, criatividade o processo que conduz produo de idias originais para a pessoa que est criando, ou para o conjunto de pessoas. No h limites. Criatividade tem a ver com pensar, sendo sua ferramenta bsica a imaginao. As inovaes s acontecem quando a criatividade estimulada de forma deliberada. preciso estimular o processo criativo, adotando-se a criatividade como estilo de vida, sendo este estilo de esforo criativo de fundamental importncia no atual contexto organizacional. De fundamental importncia tambm a valorizao organizacional em relao a este movimento, seja por via de reconhecimento e do suporte dado, assim como, tambm, pela criao de grupos de trabalho, uma vez que, a criatividade conduz a inovao que das principais armas para garantir a

competitividade, por gerar desenvolvimento profissional e bom resultados para a organizao. Podemos afirmar, desta forma, que para ter um bom desempenho profissional preciso mostrar do que capaz. Para tanto, s h um jeito: ir luta, usando a inovao e muita criatividade. Muitas pessoas, nas empresas, tm ambies. Mas ficam esperando que aparea a oportunidade certa, o momento exato, porm, no mercado de trabalho ningum pode adivinhar que quer crescer. preciso comear, portanto, a tomar iniciativas que mostrem o que o profissional capaz de fazer, e bem. Usando criatividade possvel encontrar maneiras inovadoras de desenvolver profissionalmente. O profissional com um bom desempenho aquele que a causa da mudana, da melhora e no um instrumento passivo. E condio indispensvel ser criativa e inovadora. A inovao, a criatividade e a participao constituem base na qual o gestor de pessoas deve basear sua atuao, em face do momento de busca pela eficcia e eficincia organizacional, tendo papel fundamental na criao e manuteno de um ambiente que favorea a criatividade, procurando ampliar espaos para que os membros da organizao tenham como germinar idias que traro lucratividade. 2.3 No processo de seleo, como empresas identificam um profissional inovador De acordo com Dieter Kelber, diretor-executivo do instituto avanado de desenvolvimento intelectual (2009) a busca por um profissional inovador, que trar solues para diminuir gastos ou aumentar o lucro, cada vez maior nas empresas. No processo de seleo, comum que o recrutador avalie caractersticas da pessoa que possam indicar se ela ou no inovadora em seu trabalho. Inovar pegar algo que j existe e, em cima disso, fazer algo que no existe. transform-lo em uma coisa melhor. Isso tem a ver com criatividade, percepo e viso, e existem dinmicas e jogos para ver se a pessoa criativa, ou se a sua personalidade mais fechada ou de rebeldia. Dieter Kelber ressalta que a inovao dificilmente est naquela pessoa fechada, centralizada e metdica, mas sim no profissional mais aberto a novas experincias, e isso que as empresas procuram identificar no processo seletivo.

Motivao Uma forma comum de avaliar se o candidato ao emprego inovador question-lo sobre a sua motivao. Mas o principal fator que as empresas levam em considerao no processo seletivo, de acordo com o diretor, a experincia profissional. a experincia que conta no perfil da pessoa inovadora. Essa uma caracterstica que se adquire com o tempo. Um profissional sem experincia pode at ter boas idias, mas s vai se inovador em um determinado contexto, explica. 2.4 Como ser inovador Apesar de a inovao ser uma caracterstica que o profissional ir adquirir com o tempo, considera-se que h algumas atitudes que podem ajudar. Para ser um profissional assim, tem de pesquisar, para entender o que o cliente quer. A inovao no simplesmente propor qualquer coisa. A proposta tem de ser vivel, da a importncia de pesquisar como a implementao da sugesto vai trazer resultados, diz. Neste sentido, importante procurar referncias sobre como um produto ou servio nasce e como acaba caindo no esquecimento. Aprender a lidar como o risco tambm essencial, pois, na busca por novas idias, sempre h um risco envolvido. Fazer coisas que no fazem para do dia-a-dia do profissional pode ajudar na busca pela inovao, como assistir uma palestra de biologia, embora trabalhe com engenharia. Precisa sair da coisa, porque se no a mente fica cega e a pessoa no fica inovadora, considera. 2.5 Profissionais inovadores so a chave do sucesso empresarial Os criativos esto na moda e no s nas agncias de publicidade. As organizaes buscam pessoas capazes de criar, de se envolver, de inovar e ter iniciativa. Em outras palavras, querem funcionrios capazes de gerar valor para a companhia. Encontramos-nos em um mercado globalizado, dinmico e varivel, que mudou radicalmente no ambiente de trabalho no qual competem s empresas. De acordo com a pesquisa realizada na Espanha a criatividade segue pesando menos que o histrico acadmico e a experincia de trabalho nos processos de seleo.

Para estimular a criatividade de seus funcionrios, empresas como Google prioriza pelos espaos abertos em seus edifcios, uma de suas estratgias foi a instalao de quadros-negros em todas as salas, para que escrevam neles suas idias. O ambiente relaxado, porm organizado, e os funcionrios se sentem em continuo crescimento. Isso, sem dvida, ajuda a inovar, explica a diretora. Dentro do mesmo setor, outra das empresas que entenderam a necessidade de mimar os profissionais mais ativos a Microsoft. Sua poltica de recursos humanos incentiva a contribuio de idias novas, com uma ampla margem de flexibilidade horria e a possibilidade de participao nos projetos multidisciplinares dentro e fora da Espanha. No valorizamos s os conhecimentos especficos dos funcionrios, mas sim sua criatividade e sua inclinao pela tecnologia, diz Jorge Calvino, diretor de gesto de talento da Microsoft Ibrica. A atrao de profissionais criativos no se limita s ao mbito das empresas de tecnologia. Sua presena tambm se manifesta nas empresas de todos os setores. A rede de restaurante McDonalds, que est aproveitando o atual perodo de crise econmica para oferecer maior variedade de menus, a Desigual, uma das empresas de moda para a gerao Y, a Bancaja, com sua agressividade comercial e sua campanha de fidelidade de clientes, Eletrolux, em continuo lanamento de produtos para manter a liderana, e o laboratrio farmacutico Merck, com busca de novas frmulas, so alguns exemplos de organizaes criativas. Em outras palavras, a classe criativa se converteu no fator de xito econmico e social, capaz de marcar tendncias setoriais. Conforme pesquisa os especialistas concordam que, embora todas as pessoas tenham capacidade de ser criativa, essa competncia profissional atualmente um bem escasso na Espanha. Talvez porque 80% das empresas continuam gravitando em torno do medo de cometer erros, de perder o emprego, dentre outros -, o que incentiva o surgimento da classe reativa, ou seja, de pessoas com baixa iniciativa e baixa empatia no trabalho. Mesmo em tempos de crise, porm, a criatividade pode ser um bote salvavidas empresarial. 3.0 Desenvolvimento de Novos Produtos ou Servios

- Negcio arriscado 95% dos novos negcios fracassam nos primeiros 5 anos. Por uma series de motivos as grandes empresas devem lanar novos produtos: Aproximadamente 30% dos lucros corporativos provm de novos produtos; Se a empresa no ataca a prpria marca outras o fazem.

3.1 Por que introduzir novos produtos No tm conscincia dos riscos: Nunca ouviram falar de fracasso Superestimam a prpria capacidade

3.2 Metodologia do projeto

Para desenvolver um novo produto ou servio preciso projetar e planejar o que ser feito, assim podemos definir os seguintes passos: Identificao de oportunidade Anlise do problema (levantamento de informaes) Gerao de idias Seleo de idias (triagem) Desenvolvimento de teste de conceito (mercado alvo, necessidade) Desenvolvimento da estratgia de marketing (plano de Marketing) Anlise do negcio (financeiro e comercial) Desenvolvimento do produto Teste de mercado Comercializao

3.3 Estratgias para o desenvolvimento de produto

As estratgias para o desenvolvimento de novos produtos podem ser de quatro tipos:

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Estratgias ofensivas: adotadas por empresas que querem manter a liderana no mercado, estando sempre frente dos concorrentes. necessrio investimento em pesquisa e desenvolvimento.

Estratgias defensivas: adotadas por empresas que seguem as empresas lderes. Evita custos com desenvolvimento e no corre riscos entrando em novos mercados.

Estratgias tradicionais: adotadas por empresas que atuam em mercados estveis, sem grande demanda por mudanas. Estratgias dependentes: adotadas por empresas que no tm autonomia para lanar seus prprios produtos. Isto ocorre com subsidirias ou empresas que produzem para outras (terceirizao).

3.4 Gesto do novo produto

Para o desenvolvimento de novos produtos e servios preciso administrar pequenos detalhes, mas que fazem grande diferena, como: Que novos produtos acrescentar Que produtos existentes devero ser abandonados Quanto tempo o produto precisa para penetrar no novo mercado

3.5 Papel do Marketing no desenvolvimento de novos produtos

O desenvolvimento de novos produtos demorado, pois deve ser tomado grande cuidado para assegurar que sejam tomadas as melhores decises antes que o produto chegue ao canal de distribuio e aos consumidores finais. Antes de discutir os mtodos para o desenvolvimento de novos produtos, fundamental considerar o que se esta tentando alcanar efetivamente ao introduzir cada novo produto no mercado. O objetivo final da maioria das empresas o sucesso financeiro, entretanto, projetos diferentes de desenvolvimento de produtos podem ter metas diferentes alm das financeiras. Os Gerentes de Desenvolvimento de Novos Produtos precisam considerar trs quesitos bsicos para o sucesso do projeto. Um quesito uma medida do

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sucesso financeiro, mais freqentemente a lucratividade do projeto. Um segundo quesito avalia o sucesso do desempenho tcnico, freqentemente medindo a vantagem competitiva de um ponto de vista do desempenho. O terceiro quesito consiste em duas medidas que avaliam o sucesso da perspectiva do cliente com mais freqncia, a fatia de mercado e a satisfao do cliente. O desenvolvimento de produtos no acontece apenas uma vez, mas deve ser repetido muitas vezes para uma empresa continuar no negcio em longo prazo. Uma vez que um produto inicial seja desenvolvido e introduzido no mercado, fatalmente os concorrentes introduzem produtos que melhoram o desempenho. Ao longo do tempo, tambm se tornam disponveis novas tecnologias que permitem resolver mais problemas do cliente que no eram cobertos pela primeira gerao do produto. Desta forma o papel do marketing, no desenvolvimento de novos produtos passa necessariamente, pelas descobertas das necessidades no satisfeitas e problemas no solucionados dos clientes, nas necessidades de desenvolver produtos com vantagem competitiva e guiar produtos pela empresa.

3.6 Os seis erros mais comuns no desenvolvimento de novos produtos

Com o mercado aquecido, muito comum as empresa comearem a lanas novos produtos e servios, s que com a euforia do lanamento, muito gerentes cometem alguns erros que podem colocar em risco todo o sucesso da idia por gua a baixo. Segundo Mark J. Carr, consultor de marketing de uma empresa nos Estados Unidos, existem seis erros mais comuns nesse processo de lanamento, que esto elencados a seguir. Colocar o produto ou servio antes do cliente - esse o erro mais comum, os empresrios e gerentes tm super idias e acham que os clientes vo morrer do corao se no comprarem o produto. Da investe grandes recursos, mas no tem retorno. Por isso preciso prestar ateno nos clientes e nas suas necessidades antes de colocar uma idia em prtica, porm atentar-se a isso pode ser difcil, pois muitas vezes eles no sabem o que querem. preciso analisar com cuidados aos hbitos dos consumidores, lembrando sempre que

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os novos produtos ou servios precisam atender uma necessidade (demonstrada ou no) dos clientes. Fazer um produto que no tem essa premissa um atalho para perda de tempo e dinheiro. Lanar no perodo errado - Uma excelente idia colocada em prtica no tempo errado se torna uma m idia. Dependendo do seu tipo de produto ou servio, voc pode ter sazonalidade, e isso influencia muito um bom lanamento. Imagine que se divulgar uma linha de cachecis novos, com l de ltima gerao, em pleno ms de janeiro, voc provavelmente no ter muitas vendas, e quando chegar o inverno seus concorrentes j tero copiado. Antes de fazer seu prximo produto ou servio, preste ateno se o tempo apropriado, ou seja, se ele est ajudando ou atrapalhando o sucesso do seu lanamento. No ser vendido internamente - Isto muito interessante: s vezes, as instituies falham em vender aquele clientes depois. Se esse pblico no mais difcil. Os vendedores precisam novo produto ou servio para seu comprar a idia, ser com certeza acreditar nas idias e, pblico interno justamente para as pessoas que vo sair vendendo aos

preferencialmente, participar delas. Assim, eles estaro mais engajados e empolgados na hora de passar para o cliente todos os benefcios que tero com o novo produto. No ter um lanamento oficial para os clientes - s vezes, a empresa tem tantos produtos e servios que quando lana mais um, ele fica l no meio e ningum se lembra dele de vez em quando, vende um ou dois, e acabam jogando a culpa no produto. Os clientes precisam saber do lanamento com direito a uma comunicao direta e especfica, com no mnimo uma proposta atraente para a compra. Muitas vezes, vemos companhias investindo bastante no desenvolvimento de novos produtos e servios. Faz coisas muito legais e funcionais, mas ningum fica sabendo delas. Por isso, essa comunicao com os clientes merece uma ateno especial. Pode at ter sua prpria equipe de lanamento, que juntos tero idias melhores de como divulgar de maneira satisfatria A corrida para ser o primeiro - Na rea dos negcios, ser o primeiro no significa necessariamente ser o melhor. Poucas empresas conseguem fazer

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isso, somente porque so completamente inovadoras como a Apple com o iPod ou o iPhone. s vezes, gasta-se muito dinheiro e tempo com um novo produto e servio para, trs meses depois, o concorrente lanar um com a mesma finalidade, s que melhorado, ou seja, importante, ao fazer o projeto do lanamento, no se preocupar apenas em ser o primeiro, e sim o melhor. Ser que na sua rea de atuao no existem produtos ou servios dos concorrentes que sua empresa tem mais expertise para fazer melhor? Esta uma maneira de ganhar mais fatia de mercado tambm: voc lana coisas melhores e os clientes migram a compra para sua empresa. No corra para ser o primeiro, e sim para ser o melhor. Se coincidir de ser o primeiro, timo. A incapacidade de captar aprendizagem - As empresas lanam um produto ou servio e depois sentam em cima dele, ignorando os feedbacks dos clientes e da equipe de vendas. Esse tempo ps-lanamento muito importante para que uma instituio produza sempre melhores resultados. Sua empresa (gerentes e funcionrios) tem de aprender com todo o processo. Invista no desenvolvimento dos novos produtos e servios, no treinamento da equipe de vendas, no lanamento para os consumidores e no aprendizado. Depois que seus clientes j compraram voc precisa saber se conseguiu atingir o objetivo de atender a suas necessidades e desejos. S assim ir cativ-los e fazer com que se interessem sempre pelos novos produtos e servios que voc lanar. Isso gera credibilidade e credibilidade gera fidelidade.

4.0 Tecnologia Incorporada ao dia-a-dia Nos ltimos anos o aumento da competio entre as empresa e a busca incessante por resultados positivos tem levado ao aumento da preocupao com o tema da inovao. No somente a inovao tecnologia, mas sim qualquer inovao que se possa obter atravs, por exemplo, da mudana ou criao de um processo. A necessidade de renovao ou introduo de novidades se tornou uma necessidade, rompendo a barreira de uma simples questo de diferenciao no mercado globalizado.

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Saber quando inovar, porque inovar, onde inovar e com qual intensidade provocar cada inovao passou a ser algo que as organizaes incorporaram a seu dia-a-dia (ou pelo menos j o deveriam ter feito). Diante da publicidade desse assunto de sub temas que existe a partir do tema central Inovao, este artigo vai tratar especificamente de dois tipos particulares de inovao: as inovaes organizacionais e as inovaes tecnolgicas. Tecnologia e Inovao Tecnolgica. Inicialmente devemos entender o conceito de tecnologia. De acordo com Barbieri (1996) tecnologia conhecimento, mas nem todo conhecimento tecnologia. A tecnologia advm do conjunto de conhecimentos (em especial o conhecimento cientifico), que pode ser aplicado a alguma atividade especifica. Deve-se tomar relativo cuidado com possveis confuses a respeito desse termo. Confundir verdade com eficincia, por exemplo, ou tecnologia com a cincia aplicada, quando o correto compreender que a cincia aplicada tem por funo promover a juno entre a cincia bsica e a tecnologia. Portanto, a tecnologia resultado de uma cadeia de conhecimentos aplicados a um determinado ramo de atividade, J no caso da questo da verdade versus a eficincia importante entendermos que a verdade buscada atravs de hipteses cientificas que sero testadas. Portanto fica o conceito de que tecnologia conhecimento, s sendo assim no deve ser confundida com as atividades e profisses que dela fazem uso. J de acordo com Sbato e Mackenzie (1981) tecnologia um pacote de conhecimentos organizados de diferentes tipos (cientficos, empricos etc.), provenientes de varias fontes descobertas cientificas, outras tecnolgicas, patentes, livros, (manuais dentre outros), atravs de diferentes mtodos (pesquisa, desenvolvimento, adaptao, reproduo, espionagem, especialistas dentre outros.).Se compararmos esta definio com a de Kruglianskas (1996), como sendo a tecnologia um conjunto de conhecimentos necessrios para se conceber, produzir e distribuir bens e servios de forma competitiva. Poderemos concluir que a tecnologia um meio e no um fim em si mesmo. 4.1 Definies de Tecnologia Das definies acima podemos fazer a seguinte leitura: atravs de um pacote de conhecimentos organizados possvel se conceber, produzir e distribuir bens e

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servios, fazendo isso se baseando em diversas fontes e de diferentes maneiras. Isso tecnologia, tecnologia um atributo humano, um tipo especifico de conhecimento. A capacidade de criar, gerir e difundir conhecimento inerente do ser humano e fator decisivo na qualidade do conhecimento produzido e distribudo. A influencia decisiva do fator humano tambm facilmente percebida para as empresas que entendem que a tecnologia um ativo constitudo de duas partes, uma embutida nos bens de capital e outra embutida em sua fora de trabalho. Sendo assim verificamos que as duas foras que comandam o sistema capitalista (capital e trabalho) esto sendo compartilhadas no conceito de tecnologia. A questo da inovao aparece dentro desse contexto de tecnologia a partir do momento que compreendemos que tecnologia conhecimento, e conhecimento no restrito em longo prazo, ou seja, cedo ou tarde se tornar publico. Se tomando publicas as demais empresas concorrentes tero acesso a esse conhecimento, sem o nus do investimento em P&D por exemplo. Da o papel altamente importante da inovao na renovao do conhecimento, impulsionando a renovao das organizaes e, conseqentemente, suas vendas e seus lucros, 4.2 Inveno e Inovao Pelo fato desses termos serem no raramente, utilizados como sinnimos merecem um comentrio especfico enfatizando suas diferenas. O que ocorre uma inveno tem ligao a algo que no existe (produto, servio, mtodo, dentre outros) ou algo que apresente novidades em relao a algo j existente. Mas para que uma inveno se torne uma inovao preciso que ela seja implementada e, principalmente, que o mercado aceite tal inovao. Portanto podemos afirmar que nem toda inveno ser uma inovao. A inovao tecnolgica (tratada no tpico anterior), por exemplo, pode ser entendida como uma inveno efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Outra diferena que a inveno um fato exclusivamente tcnico, enquanto que a inovao um fato tcnico, econmico e organizacional ao mesmo tempo, ou seja, a aceitao de uma inveno pelo mercado faz com que ela ultrapasse o limite tcnico passando a influir em questes econmicas e organizacionais. Resumindo, podemos dizer que pessoas inventam e organizaes inovam (j que o ato de inventar algo essencialmente humano e a inovao um processo interpessoal).

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Em termos de ambiente empresarial, de acordo com Barbieri (1996) as inovaes tecnolgicas dizem respeito tecnologia-mercado, sendo que o mercado o arbitro final que julgar todo o processo de inovao. A excelncia tcnica de uma inveno pode ser uma condio necessria para o sucesso de uma inovao, mas nunca uma condio suficiente. Portanto percebemos claramente que o processo de inveno deve ser realizado baseado tambm no maior nmero possvel de informaes que o mercado possa passar para a organizao e esta, por sua vez, deve esgotar todas as possibilidades de cruzamentos de dados obtidos no mercado, objetivando, seno eliminar, restringir ao Maximo a possibilidade de fracasso de uma inveno, impedindo assim a mesma de se tornar uma inovao. 4.3 Inovao relativa Inovao da firma Uma questo importante de se tratar o entendimento do que vem a ser uma inovao relativa e uma inovao da firma. Ocorre que podemos analisar duas situaes bsicas. Na primeira, existe a introduo de solues novas que no eram conhecidas ate ento, ao que chamamos de inovao pioneira, algo que a empresa inovadora introduziu no mercado. Numa outra situao temos a chamada inovao relativa, onde a inovao refere-se introduo de solues para uma dada empresa, mas que j de conhecimento de outras. Nesse caso a inovao relativa empresa que adota tais solues. Dentro dessa diferena entre os dois tipos de inovao, existe uma discusso sobre a rotulao daquilo que seria uma imitao. Para uma corrente a inovao relativa j seria, por si s ima imitao, mas outro grupo de autores defende que, atualmente, o entendimento de uma inovao relativa com sendo uma imitao se restringe a casos de mudanas tecnolgicas obtidas atravs de copias e violao de direitos de propriedades intelectual. Esse ltimo entendimento parece ser realmente mais razovel quando levamos em considerao a velocidade das tecnologias e a difuso corrente de conhecimento no mundo atual. O fato de que certas organizaes produzem tecnologia enquanto que outras so usurias de tecnologia tambm pode ajudar a confundir o entendimento de uma inovao ou uma imitao. H de se entender que o processo atual de construo e

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transmisso de conhecimento rpido em muitos casos e certas empresas podem inovar antecipadamente frente aos seus concorrentes pelo simples fato de obter conhecimento e ter maior capacidade de trabalh-lo. Outra questo que gera discusso a distino entre inovao e difuso. Segundo Bell e Pavitt, (1993) a difuso envolve a realizao continua de mudanas tecnolgicas para tornar a inovao original adequada as condies de uso, e no apenas a aquisio de maquinas e equipamentos e a assimilao de Know-how.J para Rogers a difuso o processo pelo qual uma inovao comunicada por certos canais, durante um dado perodo, entre os membros de um sistema social. Por inovao ele entende que seja uma idia ou pratica que seja percebida como nova por um indivduo. 4.4 Inovaes Autnomas e Sistmicas medida que vamos estudando e lendo sobre inovao, vamos percebendo que os tipos de inovao so muitos de acordo com tipologias variadas. Dentre estes muitos tipos de inovao temos tambm as autnomas e as sistmicas. No caso das inovaes autnomas estamos nos referindo quelas inovaes que podem ser obtidas independentemente de outras em organizaes virtuais e descentralizadas, enquanto que no caso das inovaes sistmicas os benefcios proporcionados pelas mesmas somente podem ser alcanados atravs de outras invenes relacionadas, e os membros da organizao so dependentes de outros, sem ter controle sobre estes. Falamos aqui da questo do grau de autonomia embutido em cada tipo de inovao. A grande diferena que no caso de inovaes sistmicas esse grau muito baixo na medida em que uma inovao s ter sentido se respaldada em outras inovaes. 4.5 Processos de Inovaes e Modelos Quando a gerao e seleo de idias s seguidas pelo desenvolvimento e implementao das mesmas, atravs de seleo, e ocorre obteno de resultados ou sua mera sustentao pode dizer que existiu um processo de inovao especifico, onde novos conhecimentos foram incorporados a produtos, servios etc.

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Percebemos pelas definies dentre as tipologias de inovao que nem sempre fcil distinguir com clareza quando termina a inovao principal e quando comeam os aperfeioamentos, seja quando se trata de inovaes tecnolgicas, ou seja, quando tratamos de inovaes organizacionais. 5.0 Case de Inovao 5.1 Case Google

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Por um lado, Google e 3M so muito diferentes. A 3M uma empresa manufatureira, com mais de 100 anos; o Google uma empresa baseada na internet que recentemente completou seu 10 aniversrio. Por outro lado, ambas adotam um modelo de gesto baseado em inovao com algumas semelhanas. Uma das razes apontadas pelo sucesso do Google em inovao uma abordagem inteligente de alocao do tempo dos funcionrios que estimula seus tcnicos a trabalharem 80% do seu tempo nos projetos definidos pela empresa e 20% em projetos que os prprios funcionrios escolhem. A 3M uma pioneira nesta abordagem, permitindo que sua comunidade tcnica dedique 15% do seu tempo para projetos de sua livre escolha. Esta estratgia da 3M tem origens em 1.923, quando seu assistente de laboratrio Richard Drew, envolvido em um projeto de desenvolvimento de lixas da companhia, teve liberdade para usar parte do seu tempo no desenvolvimento da fita crepe. A tolerncia ao erro tambm uma das similaridades entre as companhias que entendem perfeitamente que errar inerente ao processo de inovar. Na 3M, sempre se cultivou a liberdade para inovar, considerando a ao gerencial ditatorial e controladora como algo grave com potencial para aniquilar as iniciativas dos empregados. No Google, um dos pensamentos compartilhados pela liderana Erre rapidamente assim voc pode tentar outra coisa novamente. Com essa estratgia, centenas de produtos so desenvolvidos e lanados, criando um ciclo de lanamento de novos produtos incomparvel. Enquanto nem todos se tornam sucessos comerciais, outros tantos conquistam milhes de usurios pelo mundo. Alm de seus poderosos sistemas de busca e de propaganda online, o Google vem investindo em campos complementares como sistemas de medio de produtividade online, redes sociais, mecanismos de blogging e tantos outros servios de informao bem como implementando uma poltica de aquisies. uma tremenda abertura para diversificao no mundo virtual assim como a 3M sempre se manteve aberta para diversificaes no mundo fsico, atuando hoje em 6 grandes Negcios e contando com 55.000 itens de produto em seu portflio que atendem centenas de mercados.

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Se por um lado gostamos de comentar que praticamente impossvel passar 24 horas sem ter contato com algum produto 3M, o que dizer das ferramentas disponibilizadas pelo Google? Voc coloca suas fotos no Picasa? Navega pelos contedos do Youtube? J se sentiu uma criana, usando o Google Earth para encontrar imagens da sua casa e conhecer sua cidade? Serve-se do Google Analytics para medir o sucesso do website de sua empresa? Seu e-mail particular um gmail e ainda mantm um perfil no Orkut? Personalizou sua pgina de busca com o Igoogle e fez download do Chrome para ser seu novo web browser? J procurou algum endereo no Google Maps? J teve contato com o G-Phone, ou melhor, a plataforma Android, o primeiro sistema para telefonia mvel gratuito e de cdigo aberto desenvolvido. Enfim, poucas empresas esto to presentes na vida das pessoas, especialmente das geraes mais jovens, moldando comportamentos e acompanhando mudanas da sociedade e tendncias como o Google. No toa que o Google aparece em 2009 como a segunda empresa mais inovadora na pesquisa anual da Revista Business Week e Boston Consulting Group, cravando tambm o segundo lugar entre as 50 empresas inovadoras da revista Fast Company. Um diferencial demonstrado pelo Google sua incrvel capacidade de IT, com sua viso de no ser apenas um departamento de suporte, mas de ser montado com uma arquitetura que alavanca oportunidades de negcios. O Google fez grandes investimentos em tecnologia para criar sua robusta plataforma operacional baseada na internet e para desenvolver tecnologia proprietria. Terceiros podem compartilhar acessos e criar novas aplicaes que incorporam funcionalidades do Google, constituindo uma enorme rede de desenvolvimento de produtos. Quando estas interaes e desenvolvimentos so feitos atravs da plataforma Google, a companhia passa a dispor de acesso pleno a informaes, tendncias e produtos, apenas olhando para sua prpria base de dados. Tambm inovadora a abordagem do Google em comercializar seus produtos s empresas quando explicam, por exemplo, o funcionamento do leilo de palavras para a compra dos links patrocinados em que a relevncia dos sites para o internauta levado em conta para definir o preo. Fosse uma empresa tradicional a conceber este modelo, provvel que o modelo adotado fosse outro. Destacamos ainda a grande energia do Google em adotar uma comunicao inteligente, designando funcionrios com a funo de evangelizar as empresas no

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novo marketing da Era da Internet, divulgar as muitas ferramentas disponveis, atrair novos usurios, sempre mostrando um posicionamento de parceria, e com permanente destaque para a possibilidade de mensurao dos investimentos digitais. Por fim, outro ponto importante, compartilhado por 3M e Google, a estratgia de atrair e reter talentos que se adaptam a este excitante modelo de negcios baseado em inovao. Afinal, as duas empresas sabem que, antes de plataformas tecnolgicas, investimentos em laboratrios e infra-estrutura de IT, processos e metodologias, so as Pessoas que conduzem as organizaes para um nvel de excelncia em Inovao. 5.2 Case DECA Textos sobre Inovao, quando tratam de empresas, geralmente falam sobre grandes indstrias petroqumicas, montadoras de automveis, companhias globais do mercado eletro-eletrnico e, mais recentemente, expoentes do universo de informtica, internet e comunicao. Para compartilhar um conhecimento relevante e pouco explorado, escolhemos falar neste artigo sobre a Deca, uma empresa brasileira, lder no mercado de metais sanitrios e com posio de destaque no segmento de louas, fundada em 1.947. Se voc ainda no sabe, a Deca faz parte do Grupo Duratex, que por sua vez, pertence a Holding Itasa, um dos maiores conglomerados do mundo. A diversidade de atuao que tanto caracteriza a 3M tambm faz parte do esprito deste grupo que controla o Banco Ita Unibanco, a Duratex, a Itautec, a Elekeiroz e a Itasa empreendimentos imobilirios. Pela liderana e resultados destas empresas em seus vrios setores e a percepo altamente positiva de suas marcas junto aos consumidores, percebe-se o alto grau de profissionalismo e competncia do grupo. Dentro do Grupo Duratex, a Deca empresa de destaque na fabricao de louas e metais sanitrios no mercado brasileiro. Mesmo sem ter a mesma estrutura de gesto da inovao de outras empresas consagradas nesta arena, como o caso da 3M, a Deca consegue gerar estratgias e resultados de inovao bastante expressivos. Talvez o que mais salta aos olhos sua grande capacidade de design no desenvolvimento de seus produtos.

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A rea de Design ganhou enorme visibilidade em anos recentes quando se discute inovao porque para muitos produtos contribui decisivamente na criao de valor de usurio e valor econmico, promovendo a diferenciao de marca e, muitas vezes, proporcionando positivas experincias de consumo. Na Deca, comits multidisciplinares trabalham nos processos de desenvolvimento com foco especial no design e na funcionalidade dos novos produtos. De forma permanente, pequenos grupos de engenharia pensam em novas solues de design para os produtos da empresa, incluindo esta disciplina logo nas primeiras etapas de desenvolvimento. Desta eficiente integrao entre engenheiros de desenvolvimento, marketing, manufatura, inteligncia de negcios e outros departamentos, possvel conceber produtos como o I-Shower, um chuveiro inovador que transforma o banho numa experincia singular. A idia satisfazer as necessidades bsicas de tomar banho, mas adicionar funes ao chuveiro que esto alm da expectativa do usurio, oferecendo luzes, aroma e msica, transformando o ato de tomar banho num momento ldico e de maior bem-estar. A cultura do grupo Duratex, desde muito tempo preocupada com o conceito de sustentabilidade e engajada em reduzir impacto no ambiente, flui para os processos de desenvolvimento de novos produtos. Da vem uma srie de produtos e solues que adotam tecnologias para economizar gua. o caso do sistema de descargas Dual Flux, da tradicional marca Hydra, oferecendo dois fluxos de gua distintos, para lquidos e slidos, prometendo uma economia mdia de at 40% de gua neste processo. Outra interessante estratgia de marketing o programa de Uso Racional da gua. Considerando que seus produtos esto fortemente associados gua e que h uma crescente onda de conscientizao do uso racional deste recurso, a Deca desenvolve produtos alinhados a esta tendncia. Entre seus produtos economizadores, destacam-se linhas de torneira e mictrio que ajudam a economizar gua, empregando tecnologia de sensores eltricos, fechamento automtico e outros benefcios. Alm disso, oferecem um servio adicional que agrega valor expressivo oferta de seus produtos. A Deca mantm uma estrutura de consultores tcnicos que trabalha junto e a empresas como grandes empreendimentos, hotis, shopping centers e outros, avaliando os benefcios e a economia que o cliente obter na implementao das tecnologias Deca. Os projetos trazem reduo dos custos com gua e h projeo do pay-back do investimento. Este modelo parecido com o que a 3M adota no desenvolvimento

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de algumas de suas solues para alguns mercados que chamamos de pencil selling, ou melhor, venda na ponta do lpis. Afinal, vital que o cliente compreenda seus custos de aquisio de produtos relacionados com os benefcios totais oferecidos ao longo do tempo. O conceito de compra pelo menor preo, em geral, enganoso e deve ser substitudo pelo conceito de menor custo. No caso deste programa da Deca, ainda possvel associar dois trips da sustentabilidade, abordando economia e meio-ambiente. Por fim, vale destacar a viso estratgica da companhia que tambm cultiva o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados. Como exemplo, a Deca acaba de lanar em 2009 uma linha de filtros de gua, estreando neste segmento, novamente explorando seu diferencial de design e alm de produto exclusivo para filtrao de gua, outras solues que integram filtro e torneira, linha de produtos na qual possui grande autoridade. Estes novos produtos utilizam a tecnologia de filtrao 3M num projeto de parceria entre a Deca e a Cuno, diviso de produtos para filtrao da 3M. Foi por conta da aproximao deste projeto que tivemos mais conhecimento sobre estas aes inovadoras da Deca e que julgamos oportuno compartilhar tambm com vocs. 5.3 Tcnicas de Criatividade Conforme contedo de pesquisa identifica-se a metodologia da Google para promover a criatividade de seus colaboradores. Substituir materiais, peas, espaos ou locais. Combinar mais de um produto, partes deles ou benefcios. Adaptar caractersticas ou processos de produo para resolver novos problemas Modificar peso, dimenses ou o que for necessrio para levar solues deferentes s pessoas. Pesquisar outros tipos de uso para produtos que j existem com uma finalidade especfica, mas podem ser aplicados a outras situaes. Eliminar processos ou caractersticas de produtos e materiais para que eles ganhem novas funes.

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Reorganizar tarefas ou partes de um produto para que ele ganhe um novo aspecto e conseqentemente, uma nova utilidade.

5.4 10 mandamentos para promover a inovao 1 - Reconhea os mais criativos Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva. Reconhea a criatividade abaixo da linha de gerncia. Encoraje os subordinados a recompensar a criatividade.

2 - Assuma riscos considerveis Somente riscos altos trazem retornos satisfatrios. Muitas idias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista. Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforo honestamente criativo. Em geral, so eles que trazem grandes retornos. 3 - Vena os obstculos e no se deixe vencer Obstculos so inerentes ao processo criativo. Obstculos so vencidos pela perseverana. Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo. Idias criativas no se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas idias ou propostas. 4 - Pense a longo prazo O preo de resultados a curto prazo a perda da inovao. Tenha duas estratgias separadas curto prazo e longo prazo. No sacrifique a pesquisa bsica em funo da aplicada. Criatividade genuna requer longo prazo.

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Pense estrategicamente e no apenas taticamente; seja pr-ativo e no reativo.

5 - Continue crescendo No seja complacente pelo sucesso inicial. Nem todas as idias criativas so imortais. No se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado. Mantenha o foco no amanh.

6 - Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia Em P&D, a falta de conhecimento pode ser fatal. Deve-se saber o que est acontecendo no campo de atuao. Para crescer, necessrio variedade e amplitude de conhecimento. Excesso de conhecimento especfico to perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros so cometidos por experts. 7 - Tolere as ambigidades Idias criativas surgem subitamente, mas so desenvolvidas lentamente. como montar um quebra-cabea. Aprenda a tolerar a ambigidade e a frustrao de resolver problemas e de tomar de decises. As idias mais criativas vm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustrao da espera. 8 - Reformule problemas sem soluo Muitas idias criativas so provenientes de problemas sem soluo primeira vista. Quando um problema se mostra sem soluo, tente reformul-lo. As maiores dificuldades em resolver um problema Vm da maneira como o problema abordado e no da falta de solues.

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9 - Faa o que voc mais gosta de fazer As idias mais criativas vm de pessoas que amam o que fazem. No h substituto para a motivao intrnseca. A motivao por si s no traz a inovao, mas a sua falta garante a ausncia da inovao. Se for possvel, mude a pessoa para uma funo que seja mais adequada aos seus talentos. 10 - Reconhea quando moldar o ambiente e quando deix-lo Mudar o ambiente mais fcil para a gerncia de topo. uma tarefa rdua e lenta que exige mudanas incrementais. Se isso for impossvel, mude de ambiente ou de companhia. Criatividade exige comprometimento que s vezes requer decises corajosas.

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6.0 Bibliografia

BAXTER, Mike. Projeto de Produto. So Paulo: Edgard Blcher, 2000.

KAMINSKI, P. C. Desenvolvendo Produtos com Planejamento, Criatividade e Qualidade. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos, 2000.

Revista Venda Mais (2009), texto de Ral Candeloro.

Inovao vem depois da criatividade, disponvel em: <http://webinsider.uol.com.br/index.php/2008/01/31/a-inovacao-vem-bem-depois-dacriatividade/> acesso em: 9 set. 2009. Inovao e criatividade, disponvel em: <http://www.3m.com.br> acesso em: 6 set. 2009.