Cultura Organ I Zac I

Cultura Organizacional
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CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAES

Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrcia Nassif da Cruz
INTRODUO
Muitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Morgan (1996) descrever algumas, a saber: 1. Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; 2. Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; 3. Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; 4. Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas; 5. Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; 6. Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; 7. Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica); 8. Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras. O presente trabalho prope-se a abordar as organizaes vistas como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, pretende enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho", de autoria annima. Por meio deste conto abordaremos o
http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/culturaorganizacional/0113.htm
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conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizaes. Atravs da lenda enfatizaremos tambm o papel do agente de mudanas, delineando algumas vises sobre a mudana organizacional e os fatores-chave que nela intervm.
A HISTRIA
A seguir, apresentamos o texto, pedindo a ateno do leitor para as partes por ns grifadas para posterior anlise.
Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa. Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do outro lado, atravs de grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, ndios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidados de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguia. Junto deles, porm, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos. No conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvrias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela cancula ou atormentado de fome. No encontrando pouso no vastssimo domiclio, o pobrezinho no dispunha de tempo para muito lazer e comeou a estudar com bastante interesse. Fez o inventrio de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poo, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com preciso, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasio de aguaceiros. Depois de muito tempo, custa de longas perquiries, encontrou a grade do escoadouro (6). frente da imprevista oportunidade de aventura benfica, refletiu consigo: "No ser melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?" Optou pela mudana. Apesar de macrrimo pela absteno completa de qualquer conforto, perdeu vrias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a
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passagem estreitssima. Pronunciando votos renovadores, avanou, otimista pelo rego d'gua, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperana... Em breve, alcanou grande rio e fez inmeros conhecimentos. Encontrou peixes de muitas famlias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalos da marcha e descortinando-lhes mais fcil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcaes e pontes, palcios e veculos, cabanas e arvoredo. Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais. Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), brio de novidade e sedento de estudo. De incio, porm, fascinado pela paixo de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda gua do lago em que vivera no seria mais que diminuta rao; impressionado com o espetculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituam a primeira refeio diria. Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteo no bojo do monstro e, no obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetceo comeou a soluar e vomitou, restituindo-o s correntes marinhas. O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpticas e aprendeu a evitar os perigos e tentaes. Plenamente transformado sem suas concepes do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas mveis e flores diferentes no seio das guas. Sobretudo, descobriu a existncia de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. Vivia, agora, sorridente e calmo, no palcio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residncia ditosa, quando, aos se referir ao seu comeo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquticas dispunham de mais slida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as guas de outra altitude continuariam a correr para o oceano. O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo daqueles com quem convivera na infncia, deliberou consagrar-se obra do progresso e salvao deles.
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No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? No seria nobre ampar-los, prestando-lhes o tempo valiosas informaes? No hesitou. Fortalecido pela generosidade de irmos benfeitores que com ele viviam no palcio de coral, compreendeu comprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar. Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supes que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ningum se mexia. Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de ltus, de onde saam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis. Gritou que voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse ateno, porquanto ningum, ali havia dado pela ausncia dele. Ridicularizado, procurou, ento, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse. O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com nfase, que havia outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo era uma insignificncia que podia desaparecer de momento para outro. Alm do escoadouro prximo desdobravam-se outra vida e outra experincia. L fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e salmes, de trutas e esqualos. Deu notcias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o cu repleto de astros sublimes e que descobrira rvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palcio do coral, onde viveriam todos, prsperos e tranqilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porm, tinha igualmente seu preo. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessrio aventurosa jornada. Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleo. Ningum acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida alm do poo era francamente impossvel, que aquela histria de riachos, rios e oceanos era
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mera fantasia de crebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente. O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele at grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante: "No vs que no cabe aqui nem uma s das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! No nos perturbe o bem-estar...Nosso lago o centro do universo...Ningum possui vida igual nossa!..." Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palcio de coral, aguardando o tempo. Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8). As guas desceram de nvel. E o poo onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama... Apresentada a histria, faremos associaes entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organizao, notadamente a dificuldade em gerir a mudana e o papel fundamental do agente de mudana (embora, nesta histria, ele no tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").
PARALELO: HISTRIA COM CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL

Destacamos alguns personagens e smbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a histria com a cultura e transformaes de uma empresa. (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organizao e sua Cultura O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organizao e a sua cultura. No nos esqueamos de que o lago apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivduos e sua cultura) que verdadeiramente "cria" a organizao. A cultura organizacional, por sua vez, formada por polticas internas e externas, sistemas, crenas, valores e clima organizacional. O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como lder do poder industrial, apesar de no ter recursos naturais, no ter energia e ser um pas superpovoado (mais de 110 milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mis bem-remunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial. Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se:
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1. O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propiciam o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso. 2. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez; 3. O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao do processo de excluso dos demais; 4. As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho. Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os padres culturais desta organizao; 5. O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rdio-peo". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da organizao; 6. A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso poltico-construtiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os agentes no processo de trabalho; 7. As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de grupo, com uso de jogos e simulaes. Cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas
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sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crena de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas so mais avanadas ou evoludas que outras. O antroplogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por seu contexto cultural de origem. A experincia da alteridade leva a se perceber a prpria cultura, atravs do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim essencialmente formada de construes sociais, e a cultura do outro. A cultura pode ser entendida como um sistema simblico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicao entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaborao de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e tambm como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente. Na perspectiva da Antropologia, a dimenso simblica concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prtica social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antroplogos tenderam sempre a conceber os padres culturais no como um molde que produziria condutas estritamente idnticas, mas antes como as regras de um jogo, isto , uma estrutura que permite atribuir significado a certas aes e em funo da qual se jogam infinitas partidas. No existe tambm a preocupao em estabelecer relaes entre as representaes e o poder. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico (Fleury, 1987), no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" apario (como indivduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que tm significao). Nas organizaes, observa-se como certos smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: 1. Socializao Primria: onde o indivduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; 2. Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade.
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Smirchich (Fleury, 1987) prope duas linhas de pesquisa: 1. A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem: ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis: a. como varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida para dentro por seus membros); b. como varivel interna organizao (as organizaes produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos, smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos indivduos nas organizaes; 2. A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: a. Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vem o mundo; b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto, indissocivel desta; c. Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e adequar o seu prprio comportamento. Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao secundria de Berger). Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991): 1. Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; 2. Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes;
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3. Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente. O mesmo autor diz que se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importncia o papel dos fundadores da organizao no processo e moldar seus padres culturais, que imprimem sua viso de mundo aos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Shein prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao: 1. Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; 2. Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; 3. Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; 4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao. (3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um lder de comportamento autoritrio, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizaes, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de punio e at pela promessa de benefcios e vantagens. Nesta perspectiva, Max Pags, estudando o fenmeno do poder e suas articulaes na vida de uma organizao, trabalha de forma analtica (e no-antropolgica) o fenmeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista psicanlise freudiana (postura "sistmico-dialtica"): 1. Como fenmeno de alienao econmica (perspectiva marxista); 2. Como fenmeno poltico de imposio e controle sobre as decises e organizao do trabalho; 3. No nvel ideolgico, como um fenmeno de apropriao de significados e valores; 4. No nvel psicolgico, como um fenmeno de alienao psicolgica.
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Fleury (1987) coloca a introduo do conceito de mediao como um processo que transforma a contradio bsica entre capital e trabalho em uma contradio interna s polticas da organizao. A organizao hipermoderna tem esta caracterstica, identificada em quatro categorias: 1. Mediaes de ordem econmica (salrios, carreira, etc.); 2. Mediaes de ordem poltica (sistema decisrio); 3. Mediaes de ordem ideolgica (quer tornar-se um lugar de produo de significado e valor); 4. Mediaes de ordem psicolgica (de vantagens / restries para prazer / agonia, mecanismo de reforo circular, que assegura a manuteno do sistema psicolgico em consonncia com a estrutura da organizao e os reproduz). O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia no reside apenas no discurso dos dirigentes, mas elaborada pelo conjunto dos empregados. A funo essencial da ideologia no apenas mascarar as relaes sociais de produo, mas reforar a dominao e conseguir a explorao dos trabalhadores. Utiliza a metfora da "religio", que na empresa colocada em prtica nos dispositivos da poltica de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confisso: entrevista de avaliao; missa: reunies; batismo: programa de treinamento, etc.). Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como: "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22). H, ainda, o mito da "grande famlia" , que revela as duas faces presentes nas relaes de trabalho: a face visvel da solidariedade, de cooperao, e a face oculta da dominao e submisso. (4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanas Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudana. considerado um lder democrtico, cooperativo, aberto mudana e sobretudo humano. Buscava conhecimento atravs do estudo e tambm conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago. Nas organizaes, esse agente de mudanas conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, so elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratgias e situaes que promovem o desenvolvimento organizacional. At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou
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extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrios mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem. Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudana necessria quando ocorrem perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de sobrevivncia. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relao entre tecnologia de informao e mudana cultural e o potencial de impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as organizaes. Para Morgan (1996), o processo de mudana tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudana das tecnologias, estruturas, habilidades e motivaes dos empregados. Embora seja correto, a mudana efetiva depende das mudanas de imagens que deve guiar as aes. O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudana cultural so: a. que a mudana seja construda sobre as foras e os valores da organizao; b. que haja participao em todos os nveis; c. que a mudana se d de forma holstica, relacionando-se com a estrutura, estratgica, sistemas de recompensa, sistemas de controle; d. que a alta gerncia lhe d todo apoio e que se torne um processo contnuo; e. que seja planejada no longo prazo e executada em etapas. Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos so manifestos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao. Seria muito mais fcil ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma organizao. No entanto, qualquer estratgia para modificar a cultura organizacional ter de envolver pensamentos e ao tanto no nvel das crenas bsicas como no de suas manifestaes. O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar ambiente social, econmico, poltico e competitivo. O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s
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aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas. Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inmeros padres de interdependncia, tanto internos, como em relao aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interao e que o ambiente parte da organizao do sistema. O padro do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso no faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, so transaes dentro de si mesma. Se as relaes com o ambiente so internamente determinadas, ento os sistemas s podem evoluir e mudar atravs de mudanas autogeradas na identidade. Quando uma organizao deseja entender o seu ambiente, deve ento entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria. Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes. (5) O Oceano: o Universo de Insero das Organizaes O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco. Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so instados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio. (6) A Grade de Escoadouro: Os Obstculos para a Mudana Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudana, a ponte. Toda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. esta passagem estreitssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana. As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes
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necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao. Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas: 1. Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; 2. Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; 3. Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; 4. Problema do impresso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; 5. Problema do poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; 6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; 7. Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel (Fleury, 1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos. O rito se configura como uma categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das organizaes. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma viso consensual apropriada ocasio. Comparando os relatos antropolgicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizaes modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos: 1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano; 2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo; 3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso; 4. Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional; 5. Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva;
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6. Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes. Para os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que no so excludentes: a. aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simblico); b. aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente (ideologia). (7) A Baleia : O Perigo da Precipitao Na nossa histria o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organizao que resiste s mudanas: aquela que se deixa levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao. Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino. A baleia tambm pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados so detectados em sua fase inicial e ainda so passveis de serem corrigidos. (8) A Seca: O Destino das Organizaes Estanques A Seca representa o futuro para aquelas organizaes que no aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que no acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivncia no mercado globalizado esto destinadas a desaparecer. As mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione. Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia). (9) O Palcio de Coral: O Futuro das Organizaes
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Em nossa histria o palcio de coral representa o novo estado possvel da organizao, ou, dito de outra forma, como sero as arquiteturas organizacionais para o sculo 21. Desde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho. Neste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico. Assim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a norma; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo.
CONCLUSO
De acordo com Tavares (1991), as caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas tm que estar de acordo com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando uma posio a respeito de "como as coisas so". A partir de exigncias para mudanas no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alterao nos sistemas de integrao e coordenao. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretao em ao visvel, atravs do exemplo vivido e inteligvel para o grupo como um todo, permitindo uma orientao no agir e interagir do cotidiano da empresa. O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformao a questo do gerenciamento das contradies entre cultura e mudana organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentao lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantnea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e tcnicas disponveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora no possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro no ser alcanado a menos que tentemos ir at ele.
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Alguns quesitos tero maior relevncia sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gnero de desafios que nos espera podemos citar: a administrao de contratos de parceira (parceiros no so empregados); o equilbrio de tendncias opostas; a administrao de grupos e suas implicaes (j que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questes como compensao, avaliao, feedback e procedimentos disciplinares?); alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informao? Ser a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?); possvel lentido de algumas mudanas (a capacidade de adaptao ditar o ritmo). Um outro aspecto que merece ateno o carter episdico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudana. Mudar um processo contnuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua insero na dinmica das transformaes que caracterizam o atual estgio de transformaes aceleradas do mundo moderno. Mudar estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.
BIBLIOGRAFIA
FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1991. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estria, mitos, heris: cultura organizacional e relaes de trabalho. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, out./dez. 1987. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, jul./set. 1991. GEERTZ, Clifford. A interpretao das culturas. HANDY, Charles. Deuses da administrao: como enfrentar as constantes mudanas da cultura organizacional. So Paulo: Vrtice, 1987. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. TAVARES, Maria das Graas de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropolgica da mudana. So Paulo: Qualitymark, 1991. WOOD JR., Thomaz. Mudana organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.
Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 1, n. 8, p. 69-80, primeiro trimestre 1999.
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