UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS E LETRAS- ICHL DEPARTAMENTO DE COMUNICAO SOCIAL

KARLA CAROLINE MITOZO MARQUES ROBINNE CORRA CONTE DE MELO

PLANO DE ESTRATGIAS DE COMUNICAO PARA A RETFICA SO JOO

MANAUS 2008

KARLA CAROLINE MITOZO MARQUES ROBINNE CORRA CONTE DE MELO

PLANO DE ESTRATGIAS DE COMUNICAO PARA A RETFICA SO JOO

Monografia apresentada ao Departamento de Comunicao Social da Universidade Federal do Amazonas, como parte dos requisitos obteno do ttulo de Bacharel em Comunicao Social, habilitao Relaes Pblicas.

Orientadora: Prof. Dr. Luiza Elayne Azevedo

MANAUS 2008

KARLA CAROLINE MITOZO MARQUES ROBINNE CORRA CONTE DE MELO

PLANO DE ESTRATGIAS DE COMUNICAO PARA A RETFICA SO JOO

Monografia submetida Banca Examinadora, como requisito obrigatrio para a obteno do ttulo de Bacharel em Comunicao Social Relaes Pblicas, outorgado pela Universidade Federal do Amazonas e estar disposio dos interessados sobre o tema na Hemeroteca do Departamento de Comunicao Social. A citao de qualquer trecho deste trabalho permitida, desde que feita de acordo com as normas da tica cientfica.

Aprovado em 03 de julho de 2008

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________ Profa Dra Luiza Elayne Azevedo (Presidente)

Nota: ___________

_________________________________________ Prof. Reynaldo de Miranda Leo (Membro) _________________________________________ Profa Msc. Maria do Perptuo Socorro de Oliveira Departamento de Comunicao da UFAM (Membro)

Nota: ___________

Nota: ___________

Aos nossos pais e aos nossos avs.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus, nosso pai eterno. orientadora Prof. Dr. Luiza Elayne pelo apoio, pacincia e dedicao neste plano de estratgias de comunicao. Ao Seu Antonio Fernandes Marques por conceder a abertura de sua empresa realizao deste plano de estratgias de comunicao. Aos nossos pais pelo apoio e o grande incentivo nesta caminhada.

Aprende a construir todas as suas estradas no hoje, porque o terreno do amanh incerto demais para os planos, e o futuro tem o costume de cair em meio ao vo. (William Shakespeare)

RESUMO

Este projeto experimental tem como objetivo discutir a relao existente entre organizao e pblicos, primeiramente atravs do conceito de organizao e a sua importncia para a sociedade. Posteriormente, analisar o conceito de comunicao empresarial e sua relevncia no mundo contemporneo, a necessidade de um dilogo eficaz entre organizao e colaboradores, colaboradores e organizao e a importncia da comunicao mercadolgica e do marketing de servios para as organizaes prestadoras de servios, atualmente. Conceitos como endomarketing, a necessidade do planejamento estratgico em qualquer organizao e da elaborao de um plano estratgico de comunicao, sero discutidos posteriormente. A organizao de estudo deste projeto a Retfica So Joo LTDA. Palavras-chave: Organizao, Comunicao Empresarial, Marketing de servios,

Endomarketing, Planejamento Estratgico, Plano Estratgico.

ABSTRACT

This experimental project has the objective to discuss the relation existing between the organizations and publics, firstly through the organization concept and its importance to the society. Posteriorly, the organizational communication concept and its relevance in a contemporary world, the necessity of an effective dialogue between organization and collaborators, collaborators and organization and the importance of the marketing communication and the service marketing to the organizations which attend at services, actually. Concepts as endomarketing, the necessity of a communication strategic planning, will be discussed porteriorly. The organization of study of this project is Retfica So Joo LTDA. Keywords: Organization, Organizational Communication, Services Marketing,

Endomarketing, Strategic Planning, Strategic Plan.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Pesquisa de Clima Organizacional ......................................................................... 14 Quadro 2 - Pesquisa de Opinio com o Pblico Externo ......................................................... 14 Quadro 3 - Matriz da Anlise SWOT ........................................ Erro! Indicador no definido. Quadro 4 - Ameaas e Oportunidades Organizacionais da Retfica So Joo. ........................ 59 Quadro 5 - Pontos Fortes e Fracos Organizacionais da Retfica So Joo ............................... 59 Quadro 6 - Pontos Fortes e Fracos da Comunicao na Retfica So Joo .............................. 60 Quadro 7 - Ameaas e Oportunidades da Comunicao na Retfica So Joo. ....................... 62 Grfico 6 - Benefcios que a empresa oferece. ......................................................................... 76 Quadro 8 - Pblico/Segmento e suas Mensagens Chave. ...................................................... 88 Quadro 9 - Objetivo 1 do Plano de Estratgia Externa para a Retfica So Joo. .................... 89 Quadro 10 - Objetivo 1 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 89 Quadro 11 - Objetivo 2 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 90 Quadro 12 - Objetivo 3 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 90 Quadro 13 - Objetivo 4 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 90 Quadro 14 - Objetivo 5 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 91 Quadro 15 - Objetivo 6 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 91 Quadro 16 - Objetivo 7 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo. ................ 91 Quadro 17 - Objetivo 1 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 92 Quadro 18 - Objetivo 2 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 92 Quadro 19 - Objetivo 3 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 92 Quadro 20 - Objetivo 4 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 93 Quadro 21 - Objetivo 5 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 93 Quadro 22 - Objetivo 6 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 93 Quadro 23 - Objetivo 7 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 94 Quadro 24 - Objetivo 8 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. ............................ 94 Quadro 25 - Objetivo 1 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. ............................. 94 Quadro 26 - Objetivo 2 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. ............................. 95 Quadro 27 - Objetivo 3 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. ............................. 95 Quadro 28 - Objetivo 4 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. ............................. 95 Quadro 29 - Objetivo 5 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. ............................. 96

LISTA DE GRFICOS

Pesquisa de Opinio com o Pblico Externo Grfico 1 Opinio quanto ao atendimento ............................................................................. 67 Grfico 2 - Opinio quanto qualidade dos servios. .............................................................. 67 Grfico 3 - Opinio quanto aos preos cobrados. ..................................................................... 68 Grfico 4 - Opinio quanto forma de pagamento. ................................................................. 69 Grfico 5 - Servios em outras Retficas. ................................................................................. 69 Grfico 6 - Por que escolher os servios dessa empresa?......................................................... 70 Grfico 7 - Imagem da empresa e os servios prestados. ......................................................... 71 Grfico 8 - Recursos tecnolgicos ............................................................................................ 72 Pesquisa de Clima Organizacional Grfico 1 - Jornada de trabalho. ............................................................................................... 73 Grfico 2 - Satisfao quanto carga horria........................................................................... 73 Grfico 3 - Faixa salarial .......................................................................................................... 74 Grfico 4 - Opinio quanto ao uniforme .................................................................................. 75 Grfico 5 - Opinio quanto ao prazo para a entrega dos servios. ........................................... 75 Grfico 7 - Melhoria no ambiente de trabalho ......................................................................... 77 Grfico 8 - Relacionamento com os colegas de trabalho. ........................................................ 78 Grfico 9 - Trabalho est de acordo com funo...................................................................... 78 Grfico 10 - Funcionrios da produo devem atender o cliente? ........................................... 79 Grfico 11 - Treinamentos realizados. ..................................................................................... 80 Grfico 12 - Eventos Comemorativos. ..................................................................................... 80 Grfico 13 - A empresa eficiente no atendimento. ................................................................ 81 Grfico 14 - Preos cobrados esto coerentes? ........................................................................ 82 Grfico 15 - Caracterstica marcante na comunicao. ............................................................ 82 Grfico 16 - Valorizao do trabalho em equipe. ..................................................................... 83 Grfico 17 - Nvel de dilogo entre gerentes e colaboradores. ................................................ 84 Grfico 18 - Caixa de sugesto. ................................................................................................ 84

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 11 1 TEMTICA SITUACIONAL ............................................................................................ 13 1.1 Situao - problema ............................................................................................................ 13 1.2 Objetivo Geral .................................................................................................................... 13 1.3 Objetivos Especficos ......................................................................................................... 13 1.4 Justificativa ......................................................................................................................... 14 1.5 Metodologia ........................................................................................................................ 14 1.6 Tcnica de anlise SWOT .................................................................................................. 15 2 ORGANIZAO ................................................................................................................ 16 2.1 A Organizao, Comunicao Empresarial e Comunicao Interna .................................. 16 2.2 Endomarketing ................................................................................................................... 26 2.3 Comunicao Mercadolgica ............................................................................................. 34 2.4 Marketing de servios......................................................................................................... 36 2.5 Planejamento e Planejamento Estratgico .......................................................................... 41 3 SUMRIO EXECUTIVO................................................................................................... 49 3.1 Diagnstico Organizacional ............................................................................................... 52 3.2 Diagnstico Comunicacional .............................................................................................. 53 3.3 Anlise de Cenrios Anlise de SWOT ........................................................................... 59 3.4 Prognstico ......................................................................................................................... 64 3.5 Anlise dos Questionrios .................................................................................................. 66 3.5.1 Pesquisa de Opinio com o Pblico Externo ................................................................... 66 3.5.2 Anlise do questionrio com o pblico interno: pesquisa de clima organizacional. ....... 72 3.5.3 Pesquisa de Opinio do Pblico Externo......................................................................... 85 3.5.4 Opinio do Pblico Interno: pesquisa de clima organizacional. ..................................... 85 4 PLANO DE COMUNICAO ......................................................................................... 87 4.1 Programas de Comunicao para os Pblicos Interno e Externo da Retfica So Joo ..... 96 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 108 REFERNCIAS ................................................................................................................... 110 APNDICES ......................................................................................................................... 112

11

INTRODUO

Normalmente as companhias no utilizam as ferramentas comunicacionais de maneira eficaz e transparente aos seus pblicos, alm de ignorar suas reaes diante das informaes enviadas. A ausncia de uma linguagem padronizada produz obstculos tomada de decises e cooperao entre os pblicos. Portanto, a comunicao exerce funes administrativas, alm disso, define e determina as condies da existncia de uma organizao e a direo de seu movimento, equilibrando assim, o ambiente interno e externo onde se implanta. Cada funcionrio torna-se devidamente instrudo quanto s atividades da empresa e sabe situar-se no seu interior para poder relatar dilemas surgidos e acontecimentos que dizem respeito a organizao. Sendo, considerado um componente decisivo da empresa, o funcionrio torna-se solidrio com os colegas, aumenta sua criatividade, toma iniciativas e aprimora as propostas surgidas. A comunicao numa via de duas mos, ou seja, aquela que permite o compartilhamento de idias entre a empresa e seus pblicos, que est aberta a trabalhar em equipes e a receber sugestes, favorece um agradvel ambiente de trabalho. Caso a comunicao no ocorra de maneira eficaz, poder resultar em uma crise de opinio com os diversos pblicos, e at comprometer a imagem da empresa por uma simples informao incorreta. Portanto, importante planejar e realizar um plano de comunicao a fim de evitar que ocorram desentendimentos. Com base nestes dados, foram utilizados mtodos de pesquisa interna e externa para se conhecer mais a Retfica So Joo, seu ambiente geral e ambiente setorial, resultando, assim, na elaborao de estratgias eficazes para proporcionar um maior grau de satisfao aos seus pblicos.

12

No ambiente interno, buscou-se traar suas foras e fraquezas, suas capacidades e competncias para obter sucesso no negcio. No ambiente externo, traou-se suas oportunidades e ameaas, tudo por meio da anlise de SWOT (strenght, weakness, opportunities, threats), foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Para isso, os mtodos para diagnosticar o ambiente interno e externo foram respectivamente: a pesquisa com os funcionrios e a pesquisa com os clientes. Assim, a implementao das estratgias dependeu de certos fatores, como: o emprego da ferramenta adequada; a receptividade por parte das pessoas da organizao e a harmonia para haver maior integrao no processo. Por ltimo, com base nos diagnsticos organizacional e comunicacional, elaborou-se a proposta de um Plano de Estratgias de Comunicao para a Retfica So Joo, bem como programas de comunicao voltados aos pblicos interno e externo.

13

1 TEMTICA SITUACIONAL Plano de Estratgias de Comunicao Delimitao do tema Plano de Estratgias de Comunicao para a Retfica So Joo LTDA. 1.1 Situao - problema A comunicao no ambiente empresarial est ligada ao que se deseja transmitir. Normalmente, as organizaes, principalmente as primrias e informais no transmitem uma comunicao transparente para os seus pblicos, alm de ignorar suas reaes diante das informaes enviadas. A ausncia de uma linguagem padronizada e objetiva que traz obstculos na tomada de decises e a cooperao entre os pblicos. No entanto, constata-se que h a ausncia de um processo de comunicao interna e externa na Retfica So Joo. Quais os motivos da insatisfao no atendimento por parte dos clientes? Em que condio se d o relacionamento organizao - pblicos? A organizao estaria informando coerentemente seu pblico externo sobre seus servios prestados? A Retfica possui uma comunicao direta com seus funcionrios?

1.2 Objetivo Geral Elaborar um plano de estratgias de comunicao para os pblicos interno e externo da Retfica So Joo. 1.3 Objetivos Especficos Realizar uma pesquisa de opinio com o pblico externo e outra de clima organizacional com o pblico interno.

14

Elaborar um plano de estratgias de comunicao para a Retfica So Joo, com base nos resultados dos diagnsticos organizacional e comunicacional bem como das pesquisas de opinio interna e externa.

1.4 Justificativa Com o plano de estratgias de comunicao para a Retfica So Joo ser possvel transmitir a informao de forma coerente tanto para os seus funcionrios como para seus clientes, obtendo assim um relacionamento eficaz entre a instituio e seus pblicos de interesse. O referido instrumento propiciar uma integrao efetiva na comunicao organizacional interna com os clientes e no ambiente de trabalho, visando credibilidade para a instituio e na qualidade dos servios prestados pela Retfica So Joo. 1.5 Metodologia Este plano ser realizado por meio de uma reviso bibliogrfica, da

elaborao dos diagnsticos organizacional e comunicacional, utilizando-se, para se obter os objetivos propostos, o mtodo hipottico - dedutivo. A pesquisa ser descritiva, com anlises quali-quantitativas. A pesquisa de clima organizacional com o pblico interno ter como universo e amostra os seguintes dados no (Quadro 1) abaixo:.
Quadro 1 - Pesquisa de Clima Organizacional

Universo 15

Amostra 13

A pesquisa de opinio com o pblico externo, ter como universo e amostra os seguintes dados no (Quadro 2) abaixo:

Quadro 2 - Pesquisa de Opinio com o Pblico Externo Universo 80 Amostra 20

15

1.6 Tcnica de anlise SWOT Aps isso, sero analisados os dados, e em seguida, elaborado o plano de estratgias de comunicao com base nos resultados obtidos nas pesquisas, aplicando assim, a Matriz da anlise SWOT (Quadro 3) - strenghts, weakness, opportunities, threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). A anlise de SWOT corresponde a uma tcnica de anlise do ambiente externo e interno da empresa, considerando-se que no eixo externo da anlise organizacional, se encontram as Oportunidades e Ameaas, enquanto que no ambiente interno se localizam as Foras e Fraquezas. Correlacionados a estes resultados se elaborar as estratgias para os pblicos adequados.
Quadro 3 - Matriz da Anlise SWOT

Estratgias de Foras e Oportunidades

Oportunidades

Estratgias de Oportunidades e Fraquezas

Foras

Misso da Empresa

Fraquezas

Estratgias de Foras e Ameaas

Ameaas

Estratgias de Ameaas e Fraquezas

Fonte: Osnaldo Arajo (2007).

16

2 ORGANIZAO 2.1 A Organizao, Comunicao Empresarial e Comunicao Interna As organizaes so fundamentais e participam de forma ativa na sociedade. Seu foco satisfazer uma gama de necessidades organizacionais, como lucro e visibilidade, e sociais, como os anseios da comunidade em seu entorno, das necessidades dos clientes, das boas relaes com seus empregados, acionistas, fornecedores, revendedores, mdia e o prprio governo, ou seja, a macroeconomia em que ela est inserida. Unindo os esforos, integrando as pessoas, juntamente com uma variedade de recursos, tais relaes e necessidades podem ser concretizadas. A partir dessas concepes, as organizaes definem seu papel na sociedade. Segundo Pimenta (2004) nossa sociedade tem vivenciado vrias mudanas culturais, mas nenhuma dessas mudanas conseguiu alterar o fato da vida econmica continuar a ser direcionada para o lucro. Como decorrncia dessas mudanas, foi criada uma nova sociedade, que se intitula democrtica, modernista, racionalizada e populista. De acordo com Chiavenato (1994), Dimbley e Burton (1990) a organizao a reunio de pessoas orientadas para um propsito, para a realizao de determinadas tarefas. Sendo assim, composta de estratgias, metas e aes que compem o seu corpo administrativo, tendo um objetivo muito importante: satisfazer as necessidades da sociedade. Por isso, nosso objeto de estudo, a Retfica So Joo oferece servios para o bom funcionamento de motores, a fim de satisfazer seus clientes com este tipo de servio realizando-os com sucesso. Para que as organizaes cumpram as suas polticas e obtenham de maneira clara o seu propsito, torna-se importante que sejam salientados os seus objetivos, metas e diretrizes, alm de uma estrutura hierrquica (de liderana, comprometimento e rede de

17

relacionamentos), que guie e d direo s pessoas, seus esforos e a utilizao de recursos (matrias, capital e tecnologias disponveis). Ampliando-se o conceito de organizao, Pimenta (2004) a define como uma unidade socioeconmica voltada para a produo de um bem de consumo. importante ressaltar que uma empresa deve ter seus valores scio-culturais, tais como: gerao de empregos, incentivo ao desenvolvimento de cincia e de tecnologia, elaborao e melhoria de processos e de estratgias. na rea de transformao social que o plano de ao precisa associar em uma mesma estratgia, o objetivo de mudana social, o domnio de novas tecnologias e o processo de comunicao em si. Em uma organizao, assim como as pessoas que trabalham nela so diferentes uma das outras, apresentando-se com muitas variaes e tipos diferentes. Para Chiavenato (1994), as organizaes podem ser formais ou informais. Essas designaes representam somente extremos, pois quase impossvel encontrarmos uma organizao totalmente formal ou totalmente informal. As organizaes formais possuem uma estrutura definida, com relaes de autoridade, poder, subordinao e responsabilidade. Status, prestgio, remunerao, graduao e outros aspectos so bem organizados e controlados. A participao dos seus membros consciente e dentro de um tempo especfico, geralmente aberto. So exemplos as grandes empresas, as entidades pblicas, a organizao militar e as universidades. As organizaes informais so pouco organizadas, mal definidas e espontneas. difcil prever o exato tempo em que uma pessoa vem a ser membro da organizao. A participao ou envolvimento podem se elevar com o tempo. So exemplos os clubes esportivos, as amizades e etc. Um outro tipo so as organizaes primrias e secundrias. Para Chiavenato (1994), as organizaes primrias buscam com que seus membros se envolvam tanto pessoalmente,

18

como emocionalmente. Esses tipos de organizaes tm como caractersticas os relacionamentos pessoais, diretos, face a face e espontneos. So exemplos: as famlias, pessoas dedicadas s suas profisses, etc. J as organizaes secundrias se envolvem mais com o lado intelectual dos membros, racional e de poder decisrio de cada um. Tendem a se tornarem formais e impessoais, com tarefas bem definidas para cada um de seus membros, sendo o envolvimento com a organizao limitado. claro que, o potencial de produtividade nas organizaes primrias muito superior ao das organizaes secundrias, pois, enquanto naquela o membro pretende desenvolver esforos pessoais totais, nestas, o envolvimento pessoal somente parcial e limitado. Pimenta (2004) diz que a organizao tem um fundamental papel para auxiliar o progresso da comunidade ao seu entorno. Atravs de sua atividade (produo ou servio), induzem ao consumo, criando assim demandas, padres, gostos e at mesmo valores. Em uma organizao, importante conhecer a sua estrutura organizacional. Neste contexto, estrutura o conjunto de rgos e suas relaes de autoridade ou interdependncia, ou seja, o corpo funcional de uma organizao. Para definir esta estrutura, a organizao deve fixar objetivos estratgicos, regras, um sistema comunicacional eficaz para interagir seus pblicos, enfim, o seu perfil institucional. Unindo estes aspectos, define-se esta estrutura que, sendo realizada de forma adequada, estipula as funes de seus membros, fazendo com que os setores de uma instituio trabalhem em conjunto, em prol do bom xito organizacional. A comunicao est inserida neste processo. Ela interliga os vrios elementos (indivduos, grupos, departamentos), projetando a qualidade desse processo para o pblico externo da organizao. A comunicao tambm, pode auxiliar no dilogo com os mais diversos pblicos ligados direta ou indiretamente a ela, no dilogo com o seu cliente, ajudar a motivar os

19

colaboradores, nas suas polticas e diretrizes, na qualidade, na eficincia e rapidez no atendimento aos clientes. Todo o corpo funcional deve estar unido, trabalhando em prol da qualidade nos servios. Devido a diversos fatores tais como econmico, geopoltico e scio cultural, as organizaes vm passando por diversas transformaes, principalmente no universo da comunicao empresarial. Hoje o mundo contemporneo, marcado pela globalizao. Segundo Bueno (2005), o fluxo internacional de capital estrangula a produo local e ameaa a pluralidade (inclusive no mundo da comunicao). A diferena entre a globalizao e o localismo causa impactos ou divergncias culturais e torna visvel a dificuldade de comunicao, o que obriga as empresas a repensarem suas estratgias. Portanto, para as organizaes, conquistar novos mercados difcil, devido aos perfis scio-culturais, polticos e econmicos serem distintos, sendo a expanso cada vez mais difcil. Sob a perspectiva do autor, o mercado est vivenciando um processo de renovao e as organizaes que desejam se destacarem, necessitam ser geis na utilizao de novas tticas, no domnio das novas linguagens, tecnologias e na maneira de se relacionar com os seus pblicos-alvos. Assim, as empresas do novo milnio envelhecem muito rpido, por isso, no podem mais ficar presas a velhos conceitos, pois os funcionrios no vestem mais a camisa da empresa, eles esto mais atentos s novas oportunidades. Ainda segundo o referido autor, a comunicao empresarial atualmente, precisa ser mais gil, mais democrtica, mais participativa e deve estar mais ligada s novas tecnologias. O que no vem acontecendo com a Retfica, pois no est crescendo tecnologicamente, nem

20

incentivando seus funcionrios s novas oportunidades. Alm do mais, para atingir tais objetivos, precisaria implementar polticas de comunicao mais adequadas sua realidade. As organizaes modernas tm reduzido bastante o nvel hierrquico tradicional. Isto tudo est ligado ao novo estilo de comunicao empresarial, que est deixando de ser mais verticalizada, pois os jovens de hoje, que nelas atuam se expem mais, fazem a informao circular com mais facilidade, enquanto que os chefes tradicionais preferiam a discrio e viam a expresso de idias como uma ameaa. Bueno (2005) acrescenta que na administrao moderna a gesto do conhecimento e compartilhar informaes so fundamentais, como trabalhar em equipe, a excelncia da comunicao do chefe e pela sua capacidade de mobilizar talentos. Hoje, somente so recrutados os funcionrios com facilidade de expresso, de enfrentar desafios, pois tm maiores chances de serem chamados, porque a empresa do futuro ter que, obrigatoriamente, abrir caminhos e romper fronteiras. importante para a empresa segmentar seus pblicos a fim de provocar mudanas na comunicao empresarial com instrumentos para tornar a comunicao da retfica mais clara e objetiva. As empresas, tambm, esto adotando a prtica da responsabilidade social, sendo o exerccio da cidadania uma das imposies da modernidade. H uma tendncia crescente, tambm irreversvel, de que as organizaes sejam admiradas mais pela forma com que interagem com a sociedade, do que pela qualidade de seus produtos ou servios. mais fcil as portas se abrirem para uma empresa, cuja socialmente responsvel, ou seja, aquelas que enxergam muito alm dos clientes. Esta nova postura criar um novo perfil para a Comunicao Empresarial, levando a organizao a adotar novas estratgias e aes, pois, s se concretiza uma cultura de comunicao, quando difundida por toda a organizao.

21

Ampliando a idia de Fortes (2003) argumenta-se que no ambiente empresarial, a comunicao est ligada na compreenso daquilo que se pretende transmitir, na linguagem comum para poder debater, efetivar dilogos, eleger aes planejadas e veculos a serem empregados no transporte das informaes. A comunicao empresarial contribui para a definio e concretizao de metas e objetivos da empresa, alm de proporcionar a integrao entre seus componentes (departamentos, reas, etc.). uma atividade multidisciplinar que envolve mtodos e tcnicas de Relaes Pblicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda, promoes, pesquisa, endomarketing e marketing. O pblico, ao qual se destina, pode ser dividido em externo e interno. Pimenta (2004) ressalta que os principais objetivos da comunicao empresarial so: construo da imagem institucional da empresa, adequao dos trabalhadores ao aumento da competio no mercado, atender as exigncias dos consumidores mais conscientes de seus direitos, defender interesses junto ao governo e aos polticos, encaminhar questes sindicais e relacionadas preservao do meio ambiente etc. Para levar os consumidores e sociedade a imagem que se deseja, preciso que os colaboradores conheam e participem da construo da imagem institucional da organizao. A instituio deve se conduzir com honestidade, seriedade e competncia. Dessa forma, ser possvel promover a confiana de seus funcionrios, do consumidor e da sociedade em seus produtos, servios e atendimento. A fim de motivar os funcionrios, atravs da comunicao interna, necessrio desenvolver valores e tcnicas. Os valores, responsabilidade, compromisso, cooperao, solidariedade e dedicao so fundamentais ao trabalho de equipe. As tcnicas so formas de comunicao que possibilitam s equipes operacionalizarem de maneira eficaz seus procedimentos.

22

A relao com o consumidor pode ser abordada no mbito especfico e no geral. No especfico, recomenda-se considerar que cada consumidor, potencial cliente da empresa, um cidado com uma demanda de ser ouvido e respeitado em seus direitos. No mbito geral, recomendvel uma pesquisa constante das demandas dos consumidores em relao a novos servios e produtos. Assim, ser possvel, para a empresa, estar sempre atualizada ou na vanguarda em relao ao atendimento s demandas. Ao final da pesquisa sero adotadas estratgias de comunicao direcionadas aos pblicos da Retfica So Joo, para minimizar os problemas que vem acontecendo tanto internamente quanto externamente. As empresas tambm, devem comunicar sociedade as medidas e os projetos relacionados preservao do meio ambiente que desenvolvem. Para Pimenta (2004) os departamentos envolvidos com a comunicao empresarial so: a) Relaes Pblicas (RP) - a funo das RP planejar, implementar e avaliar continuamente as atividades de interao da empresa com seu pblico interno e externo; b) Assessoria de Imprensa (AI) - tem a funo de selecionar e definir a forma de apresentar as informaes que sero transmitidas aos pblicos interno e externo; c) Marketing - tem a responsabilidade de fazer ou delegar a propaganda dos produtos ou servios, que deve estar afinada com a filosofia da empresa.

atravs de estratgias de comunicao empresarial que os dirigentes tm procurado veicular uma imagem comprometida com a cidadania, revertendo o quadro negativo que as organizaes atuais tm com a sociedade. Para tanto, tm contribudo os novos temas que

23

esto entrando em pauta nas empresas, so eles: responsabilidade social, governana corporativa, marketing cultural. Bahia (1995) acrescenta que a comunicao empresarial insere-se num conceito de permanncia, e deriva da cultura da empresa, sendo que esta deve estar consciente sobre o seu papel na sociedade. Ainda sob a perspectiva do autor, um sistema de comunicao empresarial eficaz deve-se guiar e orientar a partir de conceitos que so comuns informao e aos negcios. Por exemplo, o fato de que tanto a empresa quanto a mdia desempenham funes vitais no progresso e no desenvolvimento da sociedade moderna. No que concerne comunicao interna um dos tipos de aes mais importantes na estratgia da empresa. Ela pode ser exercida simultaneamente com outros tipos de comunicao da organizao, esteja a empresa dedicada indstria, ao comrcio ou ao servio. Ampliando o contedo, Bahia (1995) afirma que a comunicao interna a que se verifica entre a organizao e seu pessoal. Por isso, esse tipo de relacionamento muito importante e delicado, pois os funcionrios refletem externamente a imagem da organizao. Se estes estiverem descontentes com alguma poltica adotada pela mesma, isso refletir externamente, comprometendo a credibilidade da organizao. Tanto a comunicao interna quanto a comunicao externa so essenciais no mbito empresarial. importante para a empresa tanto a opinio dos seus funcionrios, sobre o que produzem, quanto opinio do mundo exterior, influenciado pelos mais diversos fatores. No caso das relaes com o pblico interno, a comunicao empresarial muitas vezes frustrante. Embora renam esforos para alcanar seus objetivos, as empresas esbarram em dificuldades e no atingem um padro de comunicao eficaz.

24

Ainda de acordo com o autor mencionado acima, a comunicao interna deriva da necessidade de transmitir ao pblico da casa, com freqncia e clareza, o pensamento e ao da empresa, destacando-se as posies que assumem seus dirigentes e a conscincia da funo social que tem. A comunicao interna um modo de difundir entre os empregados a realidade da empresa, de ampliao dos laos de identidade funcional, de prestao de informaes e de estmulo ao debate da realidade social, sem intermedirios. A estrutura tradicional da empresa, segundo Pimenta, burocrtica, tcnica, racional e normativa, por princpio no h espao para sentimentos e emoes (1995, p.119). Essas caractersticas tendem a impedir a expresso, participao e engajamento dos trabalhadores. Como resultado a motivao pode diminuir, comprometendo o processo produtivo. Segundo esta perspectiva, a comunicao deve produzir integrao e um verdadeiro esprito de trabalho de equipe. Os objetivos somente sero alcanados quando se tornar possvel, aos funcionrios, expressarem seus valores, desejos e conflitos, socializando-os e confrontando-os com os de outros. Ao estabelecer um sistema de comunicaes para informar os empregados sobre as atividades da organizao, suas polticas e problemas, a experincia ensina certos princpios bsicos que devem ser seguidos no intuito de assegurar pleno e livre intercmbio de fatos. As comunicaes da administrao aos empregados devem ser recprocas. O sistema de outrora, de fazer transmitir de uns aos outros as ordens emanadas de cima, j no adequado, pois negligencia as opinies dos empregados, os quais desejam ser consultados sobre as ordens que so chamados a executar. Alm disso, as sugestes de operrios frequentemente resultam em polticas e mtodos mais eficazes de administrao. Este um dos objetivos que a Retfica So Joo precisa alcanar uma comunicao de mo-dupla com seus colaboradores.

25

Para Canfield (1970), dentre os veculos de comunicao mdia, a serem utilizados pela administrao para com os empregados, se destaca o mtodo oral ou pessoal: a) por intermdio do proprietrio, supervisor ou chefe de seco conversas individuais, aplainando diferenas; b) treinamento de chefes e supervisores em comunicao treinamento para melhor lidar com os empregados; c) sistema de discursos caracteriza-o a atrao pessoal da voz autorizada do presidente ou do gerente, e as perguntas dos empregados podem ser diretamente respondidas pela administrao; d) reunies da administrao e empregados por seu intermdio, a administrao tem ensejo de falar diretamente aos empregados sobre suas polticas, produtos novos, planos e problemas internos; e) programas de rdio, conferncias individuais, com chefes de seco e supervisores; f) casa-aberta para os empregados e suas famlias; g) visita de gerentes aos departamentos. Mtodos visuais e impressos a) relatrios da gerncia ou boletins aos supervisores e empregados. b) publicaes para os empregados quadro de avisos, exposies de produtos, relatrios anuais, publicidade em jornais locais, manuais e folhetos para os empregados. c) mensagens no holerite, filmes e documentrios. Os vrios tipos de comunicao dos empregados para com a alta administrao podem ser realizados das seguintes formas: primeiro, por meio do Conselho dos Empregados, que a reunio dos colaboradores da empresa a fim de discutirem o que vai ser repassado para a alta

26

administrao; segundo, atravs de pesquisas de atitudes do empregado e seu ajuste (clima organizacional), mecanismo para lidar com reclamaes, poltica de porta-aberta (significa que o gerente deve estar sempre disposto a ouvir o que os empregados tm a dizer, mantendo as portas das suas salas sempre abertas a eles), sistema de sugestes, participao dos empregados na tomada de decises organizacionais, supervisores e chefes de seco (reunies a fim de discutirem os anseios da produo).

2.2 Endomarketing Segundo Bahia (1995) a idia de Endomarketing tem sua origem em Bekin, no ano de 1975, ao observar que sua empresa possua vrios problemas, dentre eles se destacando os seguintes: faltas e atrasos constantes; falta de motivao para trabalhar; pouca produtividade; baixa integrao entre diversos departamentos e vises discrepantes sobre funes de cada um. O autor sobre estes fatores concluiu que as pessoas no estavam efetivamente comprometidas com seu trabalho, no se conheciam, tambm, no conheciam a empresa onde trabalhavam e, portanto, necessitavam de estratgias de marketing na comunicao interna. Mais tarde outros autores discutiram sobre Endomarketing e dentre eles Pimenta (2004) quando afirma que o Endomarketing envolve aes de marketing para o pblico interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importncia do funcionrio no processo produtivo e o respeito como ser humano, com potencialidades e dificuldades. O referido autor discorre, ainda, que a implantao de um programa de endomarketing deve partir de trs premissas bsicas: servios excelentes e funcionrios como ativo valioso; admitir os problemas; reconhecer a importncia do funcionrio na soluo de problemas; avaliar constantemente o processo com os envolvidos, redirecionando se necessrio; enfrentar os conflitos e as resistncias naturais e eventuais; entre outros.

27

Para Canfield (1970) ter uma boa organizao de relaes com empregados, significa assegurar a compreenso e o respeito das pessoas ligadas a uma empresa, mediante a explicao de alguma coisa sobre a sua poltica, intenes e sobre a sua ao no interesse dos empregados. Isto significa tambm, proporcionar ao pblico ligado a uma empresa a oportunidade de exprimir a sua opinio, e refletir, para a administrao, as opinies desse mesmo pblico. Nesta perspectiva acima, o estudo do clima organizacional extremamente importante, pois avalia a satisfao, as polticas e diretrizes de uma organizao para com seus colaboradores. Luz (2003) diz que as recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas de associao vm misturando culturas algumas vezes at com valores e crenas conflitantes. O resultado dessas estratgias corporativas reflete-se no nvel de satisfao das pessoas no ambiente de trabalho, ou seja, no clima organizacional. Para Luz (2003) h duas formas de avaliao do clima e dois nveis de responsabilidade na sua avaliao: avaliao setorial, ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada gestor; avaliao corporativa ou institucional cabe ao gestor de recursos humanos da organizao avaliar o clima organizacional informal e formalmente, orientar, assistir e aconselhar os funcionrios, aprimorando a sua realidade social. Sendo assim o gestor de recursos humanos de uma determinada organizao, se esse sair bem nas avaliaes setoriais, poder aplic-la a nvel organizacional, escutando e aconselhando os demais setores e funcionrios. Para Pimenta (2004) o clima organizacional tambm influencia na qualidade dos produtos e servios, no rendimento e na produtividade de uma empresa. Ele pode ser percebido na maneira como as pessoas trabalham: se h cooperao ou no, no gesto de entregar um objeto ou documento; como se tratam no restaurante, no intervalo do cafezinho;

28

se tem interesse ou apatia diante dos assuntos que dizem respeito empresa, etc. Isso acontece porque o clima tem efeito direto sobre a satisfao e a motivao para o trabalho. Pode ser definido como o conjunto de percepes subjetivas e sentimentos que os funcionrios tm sobre a diviso do trabalho, a responsabilidade, o comportamento do chefe, as instalaes onde trabalham. De acordo com Luz (2003) para o funcionrio prestar um bom servio, preciso que saiba que possa e que queira faz-lo. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o querer fazer est associado ao clima organizacional. A maioria dos funcionrios de diversas organizaes fica insatisfeitos com seu trabalho devido observarem que as organizaes no os valorizam. Os funcionrios se empenham a obterem qualquer tipo de retorno, o que os revolta, afetando assim, a qualidade do servio e do bom xito organizacional. Para o mesmo autor, poucas organizaes se interessam em ouvir os anseios de seus colaboradores, suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamaes quanto ao trabalho, superviso recebida, comunicao existente na organizao, sua estabilidade no emprego, s suas possibilidades de progresso profissional, disciplina, aos benefcios, s suas condies de segurana, e higiene, ao processo decisrio e etc. Entre alguns desses problemas, o que a Retfica vem enfrentando atualmente. S assim, ouvindo esses anseios, que o gestor poder perceber o porqu de muitas vezes, o servio prestado pelos funcionrios no ser to gratificante, nem para os clientes externos, nem para a imagem da organizao. A pesquisa de clima organizacional, para a

29

Retfica So Joo, deve ser considerada como uma estratgia para identificar oportunidades de melhorias contnuas no seu ambiente de trabalho. No cotidiano, podemos encontrar alguns indicadores de como est o clima, porm, no fornecem ferramentas capazes de descobrir as causas que esto positivamente ou negativamente afetando o clima de uma organizao. Entretanto, servem para detectar quando algo no est bem, ou se o clima est muito bom. Para Luz (2003) esses indicadores so: Turnover (rotatividade de pessoal), absentesmo (nmero excessivo de faltas e atrasos), pichaes nos banheiros, programas de sugestes, avaliao de desempenho, greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais, desperdcios de material e queixas no servio mdico. As tcnicas de pesquisa de clima organizacional utilizadas, ainda de acordo com o autor, so: questionrio (mais utilizada nas pesquisas formais de clima), entrevista (quebra o anonimato da pesquisa, sendo uma das grandes desvantagens dessa tcnica) e painel de debates (tipo especial de entrevista com um entrevistador e vrios entrevistados). Para que a empresa obtenha um bom clima organizacional necessrio que os empregados estejam motivados com o seu trabalho. No entanto, Chiavenato (1994) considera a motivao como um fator dinmico interno que define os aspectos motivacionais da personalidade humana que impulsionam o indivduo. Por isso, importante no conhecimento da natureza humana e na explicao do comportamento humano. O conceito de motivao explicado por diferentes sentidos, mas, de modo geral, segundo o autor, a motivao tudo aquilo que impulsiona o indivduo a agir de um determinado modo. Este impulso provm de um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode ocorrer internamente nos processos mentais do indivduo.

30

Chiavenato (2004) diz que motivao tem foras ativas e impulsionadoras, como sinnimos de desejo e receio, onde, o indivduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaas sua auto-estima. No entanto, a motivao se d por diferentes formas, variando o comportamento de cada indivduo, sendo diferentes os valores sociais e objetivos a serem atingidos tambm. Para o referido autor, a motivao humana cclica por ser orientada pelas diferentes necessidades e por algumas dessas necessidades, serem temporais. As teorias sobre a motivao esto de acordo com as necessidades humanas. Uma das teorias mais conhecidas que explica tais necessidades a teoria de Maslow. Esta teoria influencia o comportamento humano por meio de uma hierarquia que pode visualizada de forma piramidal (Figura 1). Tendo como sua base as necessidades primrias e conforme vai subindo, encontra-se as necessidades secundrias, assim, quando o homem vai satisfazendo as primeiras, ele vai subindo gradativamente o topo da pirmide.

Figura 1 A pirmide de Maslow Fonte: Disponvel em: <http://www.conexaorh.com.br>. Acesso em: 4 nov. 2007.

Para Maslow, a hierarquia constitui o seguinte: a) Necessidades fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc.)

31

b) Necessidades de segurana (proteo contra o perigo ou privao) c) Necessidades sociais (amizade, incluso em grupos etc.) d) Necessidades de estima (reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.) e) Necessidades de auto-realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais etc.) Portanto, segundo Chiavenato (1994), o comportamento do indivduo baseado por um grande nmero de necessidades, porm, as mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. Estes nveis mais elevados surgem quando os nveis mais baixos esto relativamente controlados e relativamente satisfeitos pelos indivduos. O autor acrescenta que as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo. Davis e Newstrom (1992) concordam que quando as pessoas satisfazem as suas necessidades fisiolgicas, posteriormente elas procuram outros nveis como o da segurana tanto fsica quanto econmica. Por ltimo, procuram as necessidades de alto nvel, citados na pirmide de Maslow, que dizem respeito ao amor, participao e envolvimento social. Segundo os autores, as pessoas passam o dia no trabalho e no ambiente social, da a necessidade de interao com as pessoas. As necessidades de quarto nvel incluem a autoestima e o reconhecimento do valor pessoal. Os empregados tm a necessidade de sentir-se valorizados. J as necessidades de quinto nvel, so constitudas pela auto-realizao, o que significa que a pessoa alcanou tudo aquilo que capaz das prprias habilidades com plenitude. Por mais que as pessoas estejam satisfazendo suas necessidades de nveis mais elevados, elas esto sempre querendo mais. De acordo com os referidos autores, o fato de se

32

atender uma necessidade particular hoje no se implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida. Sendo assim, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades com entusiasmo, e quanto quelas que j foram realizadas, j no tm mais a mesma fora motivacional, mas no deixam de proteger aquilo que j tm. importante ressaltar que nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide devido s condies ou circunstncias da vida. Mas quando as necessidades primrias esto satisfeitas as demais se revelam e passam a influenciar o comportamento dos indivduos. Vale salientar que a hierarquia das necessidades de Maslow tem grande influncia na administrao contempornea, levando os administradores a pensar a respeito da motivao dos seus empregados, dando-lhes capacidade de identificao das necessidades dos funcionrios, oferecendo-lhes satisfao para necessidades em particular. No caso da Retfica So Joo, a fora motivacional muito importante, pois se trata de uma empresa que lida com prestao de servios, sendo necessria a satisfao dos colaboradores com a mesma, para poder haver uma boa qualidade na prestao dos servios. Alm disso, os colaboradores iro ter orgulho em fazer parte dessa equipe de trabalho. Segundo Chiavenato (2004), as pessoas se constituem no principal patrimnio das organizaes, sendo o capital humano uma questo vital para o sucesso do negcio, pois o principal diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. Num mundo competitivo e mutvel, imprescindvel que as organizaes hoje, tenham pessoas espertas, geis, empreendedoras dispostas a assumir riscos, so as pessoas que fazem as coisas a acontecer. Para isso, necessrio que se realizem treinamentos, para obter um retorno garantido.

33

Algumas empresas no vem o treinamento como despesa, mas um precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham, trazendo benefcios diretos para os clientes. No passado, se acreditava que o treinamento era realizado para direcionar as pessoas aos seus cargos. No entanto, de acordo com Chiavenato (2004) o treinamento considerado uma atividade a fim de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras no seu ambiente de trabalho, com o objetivo de contribuir melhor para os anseios organizacionais e, assim, se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o referido autor contribui que o treinamento uma fonte de lucratividade, agrega valor s pessoas, organizao e aos clientes. De acordo com o autor, no que se refere ao treinamento e ao desenvolvimento de pessoas, h uma diferena entre ambos. O primeiro orientado para o presente visando melhorar as habilidades e capacidades para o desempenho imediato do cargo. O segundo, focaliza em geral, os cargos a serem ocupados futuramente nas organizaes, s novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos so processos de aprendizagem que significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Os programas de treinamento tambm transmitem informaes ao funcionrio sobre a organizao, que os guiam em seu comportamento e o torna eficaz. Resumindo as idias, para Chiavenato (2004) as organizaes esto utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento procurando mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e sua criatividade. O treinamento por competncias direciona para as competncias essenciais ao sucesso organizacional, que so desdobradas por reas da organizao e em competncias individuais.

34

Ampliando-se a idia do autor o treinamento consiste em quatro etapas: o diagnstico da situao, a deciso quanto estratgia, para a soluo, a implementao da ao e da avaliao e o controle do resultado das aes de treinamento. O treinamento no uma simples realizao de cursos, mas uma preparao aos funcionrios, a fim de atingir o nvel de desempenho desejado pela organizao. Para isso, necessrio o desenvolvimento de uma cultura interna favorvel ao aprendizado. Em tempos de mudana e inovao na nova onda da Era da Informao, ao treinamento preciso ser acrescido novas habilidades e competncias para garantir a sobrevivncia e competitividade da organizao para o futuro. Chiavenato (2004) acrescenta, ainda, que para realizar um diagnstico das necessidades de treinamento, o primeiro passo ser o levantamento das necessidades de que a organizao precisa. Para isso, tais necessidades precisam ser diagnosticadas e realizadas pesquisas internas para focaliz-las e detect-las. O treinamento deve ser uma atividade em constante realizao para que se possam implantar melhorias das habilidades de trabalho. As vantagens de um programa de treinamento dentro de uma organizao so: melhoria na eficincia dos servios, aumento da eficcia nos resultados, criatividade e inovao nos produtos e servios, Melhor Qualidade de Vida no trabalho (QVT), produtividade e melhor atendimento ao cliente. As vantagens externas so: maior competitividade organizacional, assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa e melhoria da imagem da organizao.

2.3 Comunicao Mercadolgica Segundo Pinho (1991) aps desenvolver um servio, determinar seu preo e torn-lo acessvel ao cliente, o caminho natural para a organizao criar o seu programa de comunicao e promoo, formulando uma estratgia promocional.

35

O autor afirma que a comunicao mercadolgica aquela que tem carter persuasivo, para obter resultados sobre o seu pblico alvo. Isso se faz pela venda pessoal, propaganda e publicidade, promoo de vendas, merchandising, Relaes Pblicas e embalagem. Para Chiavenato (1994) os recursos mercadolgicos um meio que a organizao utiliza para localizar, entrar em contato e influenciar seus clientes. Portanto, os recursos mercadolgicos incluem o mercado de consumidores ou cliente dos produtos ou servios oferecidos que o caso da Retfica, por isso, envolvem as atividades de pesquisa e anlise de mercado, toda a organizao de vendas, promoo, propaganda, distribuio de produtos etc. A venda pessoal no tem o nico propsito de vender, mas envolve um relacionamento imediato interativo entre duas ou mais pessoas, permitindo que surjam relacionamentos normais de venda a uma amizade pessoal. Alm disso, a venda pessoal permite com que o comprador oua e responda ao vendedor. Pinho (1991) acrescenta que a venda pessoal uma forma especializada de promoo, trata-se de comunicao de mo dupla e no com mo nica a comunicao se d em dois sentidos e no apenas em um. Nas aes estratgicas ao plano externo, a comunicao fornece tanto ferramentas para a rea de propaganda quanto para a rea publicitria. Mas, tanto as aes de propaganda quanto de publicidade demandam um planejamento cuidadoso em torno do que se deseja difundir junto aos consumidores. Este planejamento deve dar enfoque ao tipo de tratamento dado ao assunto e linguagens mais adequadas e de maior impacto sobre o pblico alvo da campanha. Por sua vez a propaganda institucional traz um informativo e menos persuasiva, com mensagens mais associadas empresa que ao prprio produto ou servio. De maneira geral, a propaganda independe da gesto da comunicao social rea de marketing. quando as atividades de Relaes Pblicas e de Propaganda se interagem.

36

Ainda sob a perspectiva do autor, a propaganda institucional tem o objetivo de fortalecer as necessidades legtimas da organizao, aquelas diferentes de vender um produto, por exemplo: se proteger de ataques polticos, facilitar o recrutamento pessoal da empresa e dar assistncia em reas especiais, aos esforos de venda da empresa. Sobre a propaganda corporativa, de acordo com Pinho (1991) classificada quando preenche os seguintes propsitos: a) divulgar e informar ao pblico as polticas, objetivos, funes e normas da companhia; b) construir uma opinio favorvel sobre a companhia, destacando a sua administrao, know how, corpo tcnico, tecnologia, aperfeioamento nos produtos, a sua contribuio para o progresso social e o bem-estar pblico; c) desenvolver uma imagem de confiabilidade para os investimentos em aes da companhia ou para desenvolver sua estrutura financeira. 2.4 Marketing de servios Para Grnroos (1995) um servio um fenmeno complexo, a palavra tem muitos significados, variando de servio pessoal e servio como um produto. Os servios administrativos e reclamaes no deixam de ser servios para os clientes, mesmo sendo de forma oculta. Alm disso, uma das caractersticas bsicas do servio que eles podem ser comercializados. Algumas vezes, h interao com o fornecedor, mas em outras no h com o cliente e a empresa de servios. Por outro lado, para Grnroos (1995) muitas situaes onde as interaes no aparecem estar presentes, elas ainda assim, envolvem interaes, pois, quando o cliente no participa do servio realizado pela empresa, mais tarde, ele ir analisar a qualidade do mesmo.

37

Ampliando a idia do autor, em servios, as interaes esto normalmente presentes e so de importncia substancial, embora as partes envolvidas nem sempre estejam cientes disso. Estas interaes comprador/fornecedor que envolvem quase todas as qualidades tcnicas transferidas ao consumidor, essas situaes so chamadas de hora da verdade, que onde o prestador de servio tem a oportunidade de demonstrar ao cliente qualidade de seus servios. Neste momento, que ele tem a oportunidade de reconhecer os desejos e as demandas dos clientes, fazendo-lhes perguntas e reagindo ao comportamento deles, podendo assim, acompanhar de perto a qualidade do servio prestado e de tomar aes corretivas assim que um problema for detectado. A avaliao do mercado consumidor o ponto de partida para o planejamento estratgico que vise obteno de lucros financeiros e organizacionais. Para Meneghetti (2003), o cliente no pode ser visto como um mercado consumidor de servios ou produtos, pois no se pode perder de vista o seu interesse para que a organizao lhe satisfaa. Alm disso, os sistemas, a tecnologia e os recursos fsicos constituem um suporte valioso, como computadores, documentos e ferramentas, segundo Grnroos (1995), so prrequisitos para uma boa qualidade tcnica dos resultados, influenciam tambm, na qualidade funcional, muitas vezes trazem comodidade para os prprios clientes, assim como, as salas de espera, que um recurso fsico, tambm refletem na imagem da organizao para os mesmos. Almeida (1995) acrescenta que o cliente est cada vez mais em busca da qualidade dos produtos e/ou servio, e por um preo cada vez menor. Assim, qualidade e preo esto inseridos na questo do valor, onde o cliente faz uma anlise consciente ou inconsciente, dependendo ento de uma srie de atributos, como: nvel educacional, conhecimentos, informaes, experincia, sensibilidade, etc.

38

Entretanto, o que faz verdadeiramente que um cliente deseje um servio, est relacionado com suas expectativas, porm, de acordo com Grnroos (1995), as necessidades por si no determinam o tipo de servio que uma pessoa procura. Os clientes tm certos desejos a como querem que o prestador de servio os trate. No que se refere qualidade, o autor acima diz que o cliente deve ser informado e esclarecido sobre as vantagens ou as caractersticas que diferenciam o produto, ou seja, ele precisa enxergar valor agregado ao produto. De acordo com Grnroos (1995), a qualidade do servio percebida pode ser gerenciada, pois se encarrega de tudo, ela economiza. Ela vende, Ela satisfaz (apud ALLEN, 1998, p. 66). Ainda sob a perspectiva do autor, a comunicao com o mercado inclui publicidade, mala direta, relaes pblicas e campanhas de venda, que esto diretamente sob o controle da empresa. Os fatores de imagem e a comunicao boca a boca so apenas indiretamente controlados pela empresa, mas que influenciam tambm na expectativa do cliente. Para Almeida (1995) a percepo a realidade vivenciada pelo cliente que pode ser de forma positiva ou negativa. Portanto, a satisfao do cliente est relacionada com a sua percepo e expectativa, ou seja, a satisfao do cliente uma relao entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa). No entanto, h alguns fatores que influenciam na percepo e na expectativa dos clientes, como: 1. Estruturada personalidade a percepo do servio est ligada com a personalidade de cada cliente; 2. Estado de esprito - varia com o estgio evolutivo da pessoa, com as presses do cotidiano, at com o momento dcada um; 3. Informaes armazenadas - as informaes sobre o nvel e a qualidade influenciam na percepo das pessoas;

39

4. Experincia com outras empresas - o cliente pode comparar e julgar o servio relacionado com experincias em outras empresas, o que influencia em sua opinio; 5. Experincia com a prpria empresa se o cliente tem uma percepo sobre a empresa em um contato anterior, ele trar este histrico e julgar na qualidade presente. No final, todos decidem o que melhor para si prprio, decidindo pelo produto ou servio que tenha sempre um maior valor agregado, para isso, se deve aumentar o padro de qualidade. Para Grnroos (1995), normalmente os servios so comparados a bens fsicos. Portanto, existem quatro caractersticas bsicas que podem defini-lo: os servios so mais ou menos intangveis, os servios so atividades ou uma srie de atividades em vez de coisas, os servios so pelo menos at certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente e a ltima que o cliente participa do processo de produo, pelo menos at certo ponto. Pelo fato de o servio ser percebido de forma abstrata, difcil estabelecer um conceito, ele termina sendo caracterizado como intangvel. Por outro lado, h alguns tipos de servios tangveis, como a comida de um restaurante. Mas, sua essncia est na intangibilidade do prprio fenmeno, e esta caracterstica mais freqente citado como critrio. Por ter um alto grau de intangibilidade difcil para o cliente avaliar um servio, por isso, sugerido que o servio utilize uma evidncia fsica concreta, por exemplo, o servio da Retfica s ser percebido atravs do bom funcionamento do motor, para isso, que oferecido aos clientes um certificado de garantia, sendo este algo concreto, que lhes oferecem confiana. Ainda sob a perspectiva do autor, o servio no designado como nico, pois envolve uma srie de atividades e processos que podem ser consumidos simultaneamente pelo cliente,

40

sendo esta caracterstica a da inseparatibilidade. A qualidade no pode ser percebida antes de o servio ser vendido e consumido. Por isso, quando um motor chega Retfica para ser realizado o servio, passa por uma srie de processo e atividades as quais tm um prazo de entrega, levando um determinado tempo para o cliente perceber a qualidade do mesmo. Neste caso, quase todo o processo de produo invisvel. O que conta na mente a parte visvel, ou seja, o bom funcionamento do motor, pois o cliente vai vivenciar e avaliar o resultado em cada detalhe. Portanto, o autor acima alerta que se deve haver um equilbrio entre as abordagens de marketing com as atividades de produo para evitar experincias negativas de marketing para o cliente. A quarta caracterstica bsica dos servios indica que o cliente participa tambm, como recurso da produo, pois ele no apenas um receptor dos servios. Os servios no podem ser mantidos em estoque e sim, manter os clientes em estoque. Por exemplo, se a Retfica estiver com um nmero elevado de servios num dia, dar a garantia ao seu cliente que ir efetuar o servio em um outro prazo. A prxima caracterstica a heterogeneidade. Um cliente no receber exatamente o mesmo servio que um outro cliente, devido a relao social ser diferente. Por isso, cria problemas no gerenciamento dos servios, por tentar manter uma qualidade uniforme percebida dos servios produzidos e entregue aos clientes. No caso da Retfica, que oferece uma grande variedade de servios, a cada cliente que chega ao balco de atendimento, o servio tende a ser especializado. Cada cliente busca um tipo de soluo diferenciada, e a Retfica procura atender a todas essas necessidades, cliente por cliente.

41

2.5 Planejamento e Planejamento Estratgico Oliveira (1998) conceitua o planejamento como um objetivo que possa ser alcanado de um modo mais eficiente e efetivo, com concentrao de esforos e recursos pela empresa. Todos os objetivos e metas almejados pelos dirigentes de uma organizao, fazem parte do planejamento da mesma. Observa-se o crescimento organizacional, atravs do alcance de seus objetivos e metas pr-estabelecidos. Tudo isso, ser posteriormente detectado na eficincia e eficcia de seus produtos ou servios perante os seus mais diversos clientes. Segundo o autor, o conjunto de solues a serem tomadas pelos dirigentes para uma situao futura, a empresa pode exercer influncias sobre o seu meio, atravs de um planejamento estratgico. Fischmann e Almeida (1991) argumentam que o planejamento estratgico uma tcnica administrativa que analisa o ambiente de uma organizao, verificando as suas oportunidades e ameaas, os seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Sob a perspectiva de Meneghetti (2003) o planejamento uma viso antecipada do futuro, baseada em experincias anteriores para poder atuar sobre a realidade, como um meio de preveno de futuras ameaas. Trata-se de uma forma de garantir a sobrevivncia e a sustentabilidade institucional. A autora compara o planejamento estratgico como uma preparao para receber, em casa, visitas desejadas pela famlia, que se apronta e prepara o ambiente, procurando saber o que agrada as visitas para planejar o que vai lhes oferecer e providenciar o que planejou para ento abrir a porta da casa. Sendo assim, o planejamento estratgico est organizado em sucessivas fases, que devem estar interligadas aos objetivos da organizao.

42

Para Ackoff apud Oliveira (1998), de forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Este apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptaes para enquadramento nos conceitos: Planejamento dos fins misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento de meios tem-se a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias funcionais, polticas, procedimentos e prticas. Planejamento organizacional esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Planejamento de recursos - aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro organizacional desejado. Planejamento de implantao e controle corresponde atividade de planejar, o gerenciamento de implantao do empreendimento. Ainda sob a perspectiva de Oliveira (1998), o primeiro ponto a ser considerado na elaborao do planejamento estratgico a realizao do diagnstico organizacional. Segundo o autor, o diagnstico pode ser dividido em quatro etapas: identificao da viso, anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes. A viso diz respeito aos que os elementos da alta administrao da empresa esperam alcanar em um determinado tempo. uma preocupao sobre a posio que a mesma deve possuir no futuro, estando interligado ao planejamento estratgico. Oliveira (1998) e Meneghetti (2003) dizem que o primeiro passo para elaborar o planejamento estratgico a anlise do ambiente interno e externo que dizem respeito ao estudo do cenrio ao qual a organizao est inserida. No interno, precisa ser levada em conta as foras e fraquezas da organizao, ou seja, seus pontos positivos e negativos, que necessitam ser controlados para no prejudicar o desempenho da organizao. Na externa, so observados as oportunidades e ameaas, ou seja, os momentos de bom desempenho organizacional e o que podem comprometer esse desempenho.

43

Uma das tcnicas mais utilizadas para fazer a anlise dos cenrios organizacionais a Anlise de SWOT. Sua utilizao permite analisar os aspectos econmicos, sociais, culturais, ambientais e de mercado. Pontos fortes, segundo Oliveira (1998) so os potenciais da organizao, ou seja, suas condies favorveis em relao ao seu ambiente. Exemplos: inovao em tecnologia, comunicao eficaz, boa imagem e identidade institucional, dentre outros. J os pontos fracos, para o autor, so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Exemplos: acidentes operacionais, boatos, greves de trabalhadores, dentre outros. O autor explicita que as ameaas so as variveis externas e que a empresa no pode controlar, podendo criar condies desfavorveis para a mesma. J as oportunidades so as variveis externas e, tambm, no controlveis, que so favorveis para a mesma desde que ela tenha condies e /ou interesse de usufru-las. Exemplo: mudanas do perfil dos consumidores (hbitos). O processo de diagnstico se encerra com a identificao dos concorrentes. A organizao deve confiar seus concorrentes, a fim de tomar uma posio no mercado, avaliando assim, o seu desempenho. Terminado o diagnstico, inicia-se a segunda fase do planejamento, que consiste no estabelecimento da misso organizacional. Oliveira (1998) acrescenta que a misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, aonde a empresa quer ir. Um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. A penltima fase do planejamento estratgico, segundo o autor, diz respeito elaborao dos instrumentos prescritivos e quantitativos. Os primeiros fornecem informaes sobre o que a organizao deseja alcanar, dizem respeito determinao de objetivos, metas, polticas e estratgias organizacionais. J os instrumentos quantitativos

44

consistem nas projees financeiras para a implantao do planejamento. A ltima fase do planejamento consiste no controle e avaliao. Nesta fase verifica-se a situao da empresa para a situao desejada. O controle pode ser definido, como a ao necessria para assegurar a realizao, desafios, metas e projetos estabelecidos. Oliveira (1998) acrescenta que na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: Planejamento estratgico um processo gerencial que permite ao dirigente estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Este tipo de planejamento a longo prazo e cabe aos nveis mais altos da organizao. Leva-se em conta o ambiente externo e interno empresa e seu crescimento esperado. Planejamento ttico objetiva otimizar determinada rea de resultado e no a organizao como um todo. Sendo assim, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Este tipo de planejamento de responsabilidade de nveis organizacionais inferiores, sendo em curto prazo. Ex: Recursos Humanos, Financeiro, Mercadolgico. Planejamento Operacional caracterizado pela formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. Nesta situao se tem basicamente os planos de ao ou planos operacionais. Este tipo de planejamento em mdio prazo e, especificamente os resultados esperados e apresentados pelos setores organizacionais. Ex.: Unidades Organizacionais. Segundo Meneghetti (2003) o planejamento estratgico precisa de uma poltica de comunicao a fim de envolver, mobilizar e motivar pessoas por meio do uso adequado da comunicao, pois o envolvimento a chave para o desenvolvimento institucional.

45

pela comunicao estratgica que se consegue a transparncia e tambm a legitimidade da organizao, possibilitando o acordo com parcerias vitais para o seu desenvolvimento. assim que a comunicao adquire destaque. O novo profissional de comunicao deve ser o agente principal das estratgias de comunicao voltadas para a mudana social. E seu desafio lanar um novo olhar sobre o meio que tambm novo para todos. So nas afinidades entre os colegas de trabalho que indispensvel ao desenvolvimento da empresa. Por isso, a comunicao estratgica deve realizar este fortalecimento de relaes por mudanas de atitudes e at mesmo no sentido de influenciar nas polticas da empresa. a comunicao estratgica que capta recursos para alcanar os resultados que se desejam. Pode incluir desde a pesquisa dos principais parceiros e cliente potenciais at o planejamento, com a elaborao de propostas, estabelecimento de contatos, negociao e manuteno de relacionamentos. Ainda sob a perspectiva de Meneghetti (2003), a comunicao estratgica a comunicao que faz parte da gesto organizacional, que exige ateno e investimento permanente de recursos. Sendo bem planejada e executada, traz resultados, podendo a organizao obter visibilidade e prestgio por meio de suas estratgias bem estruturadas. O maior desafio da comunicao trazer uma boa imagem institucional e que corresponda com a identidade perante seus pblicos estratgicos.O modelo trevo uma etapa fundamental para o planejamento, pois descreve de forma objetiva, o trabalho que a organizao desenvolve. O trevo compe: a sociedade, os servios, os recursos, as pessoas e a diretoria e o conselho para a anlise de suas inter-relaes. A motivao de cada instituio est ligada a sua misso, viso e aos valores, bem como seus objetivos e metas. A misso a sua razo de existir e reflete na identidade da

46

organizao: sua competncia, necessidades, oportunidades e o compromisso com as metas. A viso a imagem-guia para transformar planos e projetos em realidade. Os valores so os conjuntos de princpios orientadores perenes. Meneghetti (2003) resume suas idias afirmando que a organizao pretende mudar determinada rea social, modificar comportamentos, hbitos culturais e influenciar polticas pblicas por meio de da mobilizao social, importante ter presente o conceito de imaginrio convocante. O posicionamento da organizao um importante requisito para o planejamento estratgico. Ele a forma como se deseja que os pblicos estratgicos percebam a organizao, fazendo-lhes ser reconhecida por sua identidade prpria e pelos aspectos que as diferenciam das demais. Para isso, necessrio realizar um trabalho de pesquisa que possibilite conhecer o pensamento dos diversos pblicos, o contexto social e a imagem atual. O posicionamento deve ser destacado numa frase objetiva, clara, que corresponda imagem ideal. Os problemas mais comuns nas organizaes contemporneas a falta de sinergia entre os membros. Isso se d pela ausncia de um planejamento estratgico e de instrumentos para monitoramento e avaliao do processo de comunicao, aliada falta de intercmbio de informaes, o que dificulta o andamento do processo de comunicao. necessrio que a poltica de comunicao das organizaes atuais oferea um ambiente interno tico, transparente e favorvel circulao de informaes. Registrar processos e aprendizagens gera conhecimentos. Por isso, as informaes quando enviadas s pessoas certas, no momento certo, e utilizadas para uma ao efetiva, tornam-se conhecimentos. Para cada segmento de pblico, h grande variedade e forma de estabelecer processos de comunicao. Portanto, para cada um dos instrumentos de comunicao necessrio

47

investir conhecimentos tcnicos sobre suas caractersticas e potencialidades, pois o maior problema de hoje est no uso inadequado dos instrumentos, gerando assim a falta de compreenso do processo. Aprender com experincias anteriores essencial para saber o que deu certo e o no deu certo. essencial fazer uma combinao de ferramentas para obter um resultado abrangente e duradouro ao se relacionar com os pblicos. Para a autora acima, o segredo criar mensagens claras e bem especficas com um forte apelo s emoes. Atualmente, a internet tornou-se uma ferramenta de mobilizao que tem maior eficcia e tem menos custos na troca de informaes. O investimento em uma assessoria de comunicao especializada para trabalhar o relacionamento da organizao so fundamentais para trazer ganhos em visibilidade e credibilidade. s vezes uma organizao pode estar fazendo comunicao, mesmo que nunca tenha elaborado um plano estratgico de comunicao. Mas ela pode fazer isso de forma estratgica, consciente, planejada, pensada de forma a otimizar resultados.Este plano sintetiza o planejamento estratgico, um processo de reflexo e coordenao de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos que ajudam a organizao na obteno de melhores resultados e tambm para a sociedade a qual se destina. De acordo com Meneghetti (2003) na elaborao do plano estratgico, o ideal contar com profissionais especializados com tcnicas fundamentais para coordenar as reunies mais importantes e conclusivas. Uma alternativa seria posteriormente contratar este profissional para avaliar planos elaborados e oferecer sugestes a partir do que foi produzido pela equipe responsvel. No marketing, os 4 Ps significam: produto, preo, praa e promoo e so considerados elementos-chave na elaborao de um planejamento estratgico.

48

No caso da Retfica, o P de produto passaria a ser um S de servios, pois se trata de uma empresa de prestao de servios. Ainda, segundo a autora, faltaria acrescentar um outro P, o de pessoa, cidado, sujeito, enfim, o ser humano transforma a realidade. O planejamento de comunicao a elaborao do cronograma de ao e diviso de tarefas. Ao iniciar o plano de comunicao organizacional, deve-se evitar que o objetivo inicial no seja amplo demais, o que pode tornar-se difcil chegar ao resultado. O ponto de partida do plano estratgico precisa ser especfico para produzir a ao. Deve-se pensar em objetivos e resultados almejados pela organizao, formulando-os em frases simples. Para Meneghetti (2003) os dez passos para a elaborao do plano de comunicao consistem em: Definir a misso institucional; Identificar os pblicos estratgicos prioritrios; Levantar informaes sobre os pblicos, seus interesses e necessidades (segmentao). Estabelecer objetivos bsicos de comunicao; Definir as mensagens-chave para cada segmento de pblico (contedo) e as caractersticas gerais (forma); Definir as formas de acesso aos pblicos (canais de comunicao); Criar um plano de atividades para cada segmento de pblico; Estabelecer as estratgias para implementar as atividades propostas; Estabelecer um cronograma com indicao das atribuies de cada um dos envolvidos no processo; Avaliar os resultados.

49

3 SUMRIO EXECUTIVO A Retfica So Joo, est localizada na Rua Borba, no 780 Cachoeirinha. Foi fundada em 3 de setembro de 1979, sendo filial do estaleiro So Joo. Por ser uma empresa familiar, tinha sociedade com Nilo Tavares Coutinho, antigo nome de seu fundador e nome da empresa. Iniciou prestando servios a terceiros para empresas de nibus e companhias de navegao. a pioneira em Manaus em servios de retificao de motores automotivos e de embarcaes que operam com gasolina, diesel e lcool. Sendo a pioneira no mercado local, comeou a desenvolver e realizar servios para todo o estado do Amazonas, e algumas vezes para a cidade de Santarm no estado do Par. No dia 6 de Abril de 1994, devido a uma promessa feita pelo seu fundador ao santo So Joo, passou a ser chamada de Retfica So Joo LTDA, deixando de ser sociedade com o estaleiro. Atualmente especializada na recuperao apenas de motores automotivos, contudo sem acesso a tecnologia de ponta. No decorrer dos anos, foram implantados novos equipamentos, ampliando assim seus servios e transferindo-se para um ponto fixo, onde permanece at os dias atuais. A empresa tem seus setores distribudos da seguinte forma, 01 sala para a diretoria geral e setor financeiro, 12 banheiros, 01 cozinha, 01 setor de solda, 01 setor de blocos, 01 setor de retfica de cabeote, 01 setor de martimo e automotivo, 01 galpo de produo, 01 setor de lavagem a jato de areia e outro a jato de gua. Identificao e Dados Gerais Razo social: Retfica So Joo LTDA Sede prpria: no possui Endereo: Rua Borba, no 780 Cachoeirinha.

50

rea do terreno: 4.800 m rea construda: 3.000 m rea de atuao: retfica de motores nutico e automotivo. Nmero de funcionrios: 15 Patrimnio: maquinrio Horrio: segunda sexta de 8h s 12h e de 14h s 18h. Principais acionistas: 3 scios Dirigentes executivos e respectivos cargos: Antonio Fernandes Marques Diretor geral Carlos Augusto Coutinho Marques - Administrador Fernando Coutinho Marques Responsvel pelo setor financeiro

Produtos ou Servios A Retfica So Joo trabalha com prestao de servios para motores automotivos e nuticos. Os servios so: Brunir Camisas Colocar Camisas Balancear Virabrequim Colocar Mandrilhar Buchas Bielas Colocar Sedes vlvulas Colocar Pistes na Biela Desempenar Virabrequim Esmerilar e montar cabeote Lavagem Qumica Mandrilhar Mancais

51

Mandrilhar Bronzinas de Bielas Montagem Motor Pintura Motor Plainar cabeote Retificar espelhar cilindros Retificar Virabrequim Retificar Bielas Retificar sedes Vlvulas Retificar comando Recondicionar bomba leo Emuchar o mandrilhar bucha comando Substituir guias vlvulas Fazer sedes vlvulas Reg. Cabeote Fiat e Passat Servios de Solda Servios de Torno Reviso de Turbina Calibragem de Bicos Diagnstico Segundo Freitas e Frana (2002), Diagnstico significa detectar, de forma reduzida, utilizando pesquisas e outros cuidadosos levantamentos, a situao de uma organizao, a natureza de sua filosofia operacional e de pessoal, de sua comunicao, de seus relacionamentos internos e externos, o tipo de conflito que possa estar passando e as necessidades que tem de providenciar meios para fazer frente aos problemas existentes na sua comunicao, a fim de san-los de forma eficaz e de maneira diferenciada.

52

Alm deste conceito, os autores propem sete fases na sua elaborao, a saber: 1a Analisar os dados obtidos do Briefing das auditorias de opinio, de comunicao e da pesquisa institucional; 2a Questionar e avaliar todos os pontos levantados. 3a Estabelecer objetivos; 4a Indicar as medidas necessrias para cumprir os objetivos; 5a Atribuir responsabilidades; 6a Estabelecer o cronograma de trabalho; 7a Indicar as formas de avaliao. Aps isso, ser feito o prognstico.

3.1 Diagnstico Organizacional A participao no mercado encontra-se restrita devido estagnao tecnolgica e ausncia de investimentos para a prpria empresa. Outras carncias so observadas no que diz respeito ao processo de comunicao: h a ausncia de divulgao em aspectos promocionais e mercadolgicos e, tambm, falta de investimentos quanto sua estrutura fsica e instalaes. Em aspectos de atendimento e prestao de servios com qualidade, percebeu-se a ausncia de estratgias de comunicao e marketing para estreitar e fidelizar a cadeia de relacionamento com o pblico externo. Existe a logomarca da Retfica, porm para se obter reconhecimento de sua marca torna-se necessrio a criao de um slogan com seus elementos de cores para se conseguir a identificao da empresa. Todo esse processo de construo de imagem e identidade deve objetivar a consolidao e reputao da empresa. Seus principais concorrentes so as retficas: Nacional, Rio Negro, Batista e Amazonas. As linhas de produto so os servios de: recuperao de cabeote e cilindro, retfica de carcaa, de vlvula rotativa, de virabrequim, usinagem e encamisamento de cilindros, instalao de camisa de cilindros, embuchamentos/rosca em geral, jateamento de areia e brunimento de cilindros.

53

Os canais de distribuio encontram-se no prprio ponto, que est localizado no bairro da Cachoeirinha. Tendo alcanado a expanso de servios para outras cidades, a empresa aumentou a sua lucratividade. Porm, houve o surgimento de novos concorrentes, com preos menores, resultando em uma queda no nmero de servios prestados pela Retfica So Joo, o que consequentemente resulta em perda de fatia de mercado. Tais aspectos podem finalizar em baixa produtividade e menor lucratividade. Misso Atuar no segmento de retfica de motores, oferecendo servios de qualidade, com garantia e superar as expectativas de satisfao do cliente. Objetivo do negcio Retificar motores automotivos e de embarcaes. Viso Ser reconhecida por sua excelncia no mercado no ramo de retfica de motores. Valores Primar pela excelncia na prestao de servios.

3.2 Diagnstico Comunicacional Em relao comunicao interna, por se tratar de uma empresa familiar e pequena onde todo o processo de informao se caracteriza por ser descendente, a comunicao e o conhecimento ficam restritos ao poder do diretor geral. No h um departamento de comunicao na empresa, a mesma repassada de forma tradicional, ou seja, transmitida face a face, onde o feedback pode ser percebido

54

imediatamente ou no. Portanto, no h instrumentos impressos, padronizados e automatizados, o que torna o processo de comunicao inadequado para atingir os objetivos de estabelecer uma comunicao interna eficiente entre a empresa e seus pblicos interno e externo. Anlise Externa O Macroambiente da Empresa Segundo Kotler (1999) a organizao e seus constituintes operam em um macroambiente maior de foras, que revelam oportunidades e impem ameaas mesma. So exatamente seis foras que atuam no macroambiente organizacional: demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas, e culturais. O ambiente demogrfico envolve pessoas e so estas que constituem o mercado. Devido ao crescimento populacional muitos pases esto se preocupando com o padro de vida. Portanto, h preocupao de que o crescimento da populao e do consumo resulte em uma densidade populacional excessiva, poluio e deteriorao da qualidade de vida. Para Kotler (1999) o crescimento explosivo da populao mundial tem grandes implicaes nos negcios. Uma populao crescente significa necessidades crescentes a serem satisfeitas, dependendo do seu poder aquisitivo, pode tambm significar oportunidades crescentes de mercado. Sob a perspectiva do autor, o ambiente econmico consiste em fatores que afetam o poder de compra e os padres de dispndio do consumidor. Por exemplo, na economia industrial que constitui mercados ricos, deve-se estar sempre atento s principais tendncias e padres de dispndio dos consumidores nos mercados mundiais e tambm para distribuio de renda quanto para a renda mdia. No ambiente natural, as preocupaes ambientais cresceram muito nas ltimas duas dcadas. Alguns analistas de tendncias rotularam os anos 90 como a Dcada da Terra e

55

declararam que o ambiente natural o assunto mundial de maior importncia, tanto para as empresas como para o pblico. A poluio do ar e da gua uma preocupao universal que se estende distribuio da camada de oznio e ao resultante efeito estufa, um perigoso aquecimento global. Com a preocupao do pblico com o meio ambiente, criou-se uma oportunidade de marketing para as empresas que esto em alerta. Criou-se tambm um grande mercado de mtodos de controle da poluio. Esta preocupao com o meio ambiente gerou o chamado movimento verde. Um nmero cada vez maior de consumidores passou a fazer mais negcios com empresas preocupadas com o meio e a evitar aquelas cujas aes prejudicam a natureza. J o ambiente tecnolgico uma das mais importantes foras atualmente, pois gera grandes oportunidades de mercado, sendo que toda tecnologia nova substitui uma antiga. Toda vez que as indstrias velhas resistiram ou ignoraram as novas tecnologias, seus negcios declinaram. Segundo Kotler (1999), novas tendncias so sinnimos de novos mercados e oportunidades. Para o referido autor, o ambiente poltico constitudo de leis, agncias governamentais e grupos de presso que influenciam e limitam vrias organizaes e indivduos em uma dada sociedade. Uma regulamentao pode estimular a concorrncia e assegurar mercados justos de bens e servios. Portanto, os governos criam uma poltica pblica para mostrar o comrcio um conjunto de leis e regulamentos que limitam os negcios para o bem da sociedade como um todo. A legislao dos negcios expandiu-se por muitas razes. Primeiro, para proteger as companhias uma das outras, porque s vezes os executivos tentam neutralizar a concorrncia quando se sentem ameaados. Por isso, as leis so criadas para evitar uma competio desleal.

56

O segundo motivo da regulamentao do governo proteger os consumidores de prticas desleais, a fim de evitar produtos e propagandas enganosas, quanto ao preo e qualidade. O terceiro motivo proteger os interesses da sociedade contra um comportamento comercial sem restries. No ambiente cultural, pode-se dizer que constitudo de instituies e outras foras que afetam os valores, as percepes, as preferncias e os comportamentos da sociedade. Crescemos em uma sociedade que delineia nossas crenas e valores bsicos, e atramos uma percepo de mundo que define nossos relacionamentos com os outros. Para Kotler (1999) os profissionais de marketing devem prever mudanas culturais para poderem identificar novas oportunidades e ameaas. Essas informaes sobre tendncias ajudam os profissionais de marketing a atenderem essas necessidades com produtos, servios, que o caso de nosso objeto de estudo, a Retfica So Joo, e apelos de comunicao apropriados. Os principais valores culturais de uma sociedade so expressos atravs da viso das pessoas de si mesmos e, tambm dos outros, das organizaes, da sociedade, da natureza e do universo. As pessoas usam produtos, marcas e servios como meios de auto-expresso, e estes produtos e servios so comprados de forma a combinar com a viso que as pessoas tm de si mesma. Ainda sob a perspectiva do autor, atualmente a maioria das empresas est se associando s causas nobres, voltando-se para auditorias sociais e valendo-se do trabalho do profissional de Relaes Pblicas para construir imagens mais positivas. Nos dias atuais, quanto maior for o crescimento populacional, maior ser a quantidade de carros circulando nas vias das cidades. Isso se deve ao crescimento demogrfico, sendo de grande valia para a Retfica So Joo, pois as ordens de servio na empresa aumentaro. Devemos analisar que atualmente, as pessoas esto comprando carros mais facilmente. Isso se deve facilidade na compra e, tambm, ao poder aquisitivo do comprador, ou seja, so fatores

57

econmicos em jogo. Na parte da anlise tecnolgica, a Retfica deve procurar satisfazer as necessidades mais importantes dos clientes e para isso deve investir em tecnologias e inovaes em seu prprio estabelecimento. A Retfica So Joo precisa investir em tecnologia que reduza o impacto da poluio dos motores retificados, ou seja, analisar como est fazendo a retfica de seus motores e melhorar este quadro, com uma tecnologia que reduza o impacto da poluio, a fim de que sua imagem e identidade perante seus pblicos sejam garantidas de forma eficaz. No devemos esquecer que tudo isto est diretamente ligado a questes legais e regulamentos. a parte poltica do negcio, ou seja, estamos ligados aos governos municipais, estaduais e federais. Anlise Interna O Microambiente da Empresa Para Kotler (1999) o objetivo da administrao de marketing conquistar clientes e relacionar-se com eles, dando-lhes valor e satisfao. O sucesso deles depende de outros agentes microambientais da organizao como outros departamentos da mesma, fornecedores, intermedirios de marketing, clientes, concorrentes e vrios pblicos. Segundo o referido autor, ao se realizar planos de marketing em uma organizao, sua gerncia leva em conta outros setores da empresa. Essa interao que forma o ambiente interno da organizao. Na Retfica So Joo, de grande importncia que se ouam opinies dos funcionrios, para que as necessidades de cada pblico especfico sejam analisadas e, com isso, se tomem medidas para satisfaz-las. Agentes Microambientais Sob a perspectiva de Kotler (1999) os fornecedores so considerados como vnculos no sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor. Eles do os recursos

58

necessrios para a organizao produzir bens e servios, podendo afetar o marketing. Os gerentes de marketing, em uma organizao, devem controlar suprimentos, pois a falta ou demora destes podem prejudicar as vendas em curto prazo e a satisfao do cliente em longo prazo. Os intermedirios do marketing tambm auxiliam a companhia a promover, vender e distribuir seus bens aos compradores finais. Na Retfica So Joo, estes so seus parceiros como: as oficinas, concessionrias como a Mavel, frotas e outros. Segundo o autor, a organizao deve estudar seus clientes. Existem cinco tipos de mercados clientes: mercados consumidores que consistem em indivduos e famlias que compram bens e servios para o consumo pessoal. Os mercados industriais compram bens e servios para processamento posterior. Os mercados revendedores compram bens e servios para revend-los com lucro. Os mercados governamentais que constituem os rgos do governo, que compram bens e servios para oferecer servios pblicos. E por ltimo, os mercados internacionais consistem em compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores e governos. Kotler (1999) afirma que para uma organizao ser bem-sucedida, deve satisfazer uma gama de necessidades e desejos dos consumidores melhor que seus concorrentes. Portanto, deve-se tambm alcanar vantagens estratgicas, posicionando suas ofertas contra de seus concorrentes na mente dos consumidores. As empresas pequenas podem desenvolver estratgias que lhe dem melhor retorno do que o das grandes. Na Retfica So Joo, o comportamento de compra dos seus clientes a procura por servios de qualidade, com rapidez na entrega e a diversidade de servios que a Retfica proporciona. Os canais de distribuio so as oficinas que esto por perto, concessionrias como a Mavel e frotas.

59

3.3 Anlise de Cenrios Anlise de SWOT Anlise Externa Ameaas Organizacionais Os concorrentes esto desvalorizando os seus servios ao cobrar preos bem menores que o padronizado, alm do surgimento de novas retficas no mercado local. A ausncia de novas tecnologias pela Retfica So Joo est deixando os concorrentes ganharem mais espao no mercado local, o que vem reduzindo a lucratividade da empresa. Oportunidades Organizacionais Quadro 4 Ameaas e Oportunidades Organizacionais da Retfica So Joo. Ameaas Oportunidades Desvalorizao concorrentes dos preos pelos Firmar parcerias com oficinas de outras localidades, a fim de conquistar um maior espao no mercado. Boa localizao geogrfica Investir em tecnologias

Surgimento de Novas Retficas Ausncia do uso de tecnologia Anlise Interna Pontos Fortes e Fracos:

Quadro 5 Pontos Fortes e Fracos Organizacionais da Retfica So Joo Pontos Fortes Pontos Fracos Pioneira em Manaus Falta de melhoria nas estruturas fsicas e instalaes. Os clientes escolhem a Retfica pelos Precisa de recursos tecnolgicos seus servios oferecidos Reconhecida no mercado local. Insatisfao dos funcionrios quanto ao uniforme Colaboradores satisfeitos com a carga Precisa oferecer mais benefcios. horria Satisfao quanto funo de trabalho Melhoria no ambiente de trabalho: exercida pelos colaboradores. limpeza. Segundo os funcionrios os preos cobrados no esto coerentes com os servios. No compete muito com os concorrentes Insatisfao quanto ao prazo dos servios por parte dos colaboradores.

60

Anlise de Cenrios da Comunicao Organizacional Pontos Fortes timo relacionamento de trabalho entre os colaboradores. Bom nvel de dilogo entre os dirigentes executivos (Diretor Geral, Administrador e Responsvel pelo Setor Financeiro) e colaboradores. Os clientes consideram que h uma boa combinao entre a imagem da organizao e seus servios Pontos Fracos Os funcionrios acham que nem todos devem atender aos clientes Ausncia de treinamentos e reunies Segundo os funcionrios a Retfica no presta um bom atendimento aos clientes. Comunicao interna confusa. Desvalorizao do trabalho em equipe pela organizao.

Quadro 6 Pontos Fortes e Fracos da Comunicao na Retfica So Joo Pontos Fortes timo relacionamento entre os colaboradores. de trabalho Pontos Fracos Os funcionrios acham que nem todos devem atender aos clientes.

Bom nvel de dilogo entre os gerentes e colaboradores. Os clientes consideram que h uma boa combinao entre a imagem da

Ausncia de treinamentos e reunies.

Segundo os funcionrios a Retfica no presta clientes. Comunicao interna confusa. Desvalorizao do trabalho em equipe pela organizao. um bom atendimento aos

organizao e seus servios.

61

Ameaas da Comunicao Desmotivao dos funcionrios quanto ao seu trabalho e ausncia de trabalho em equipe. Desentendimentos entre colaboradores e dirigentes executivos (Diretor Geral, Administrador e Responsvel pelo Setor Financeiro). Comunicao centralizada; Ausncia de feedback; Comunicao descendente e vertical; Ausncia de um sistema de computadores para agilizar e padronizar os servios. Ausncia de instrumentos de comunicao, tais como: tcnicas de comunicao dirigida, implementao de jornal mural e quadro de avisos, motivao dos colaboradores, monitorao das necessidades dos pblicos da empresa, ausncia de intranet, site, folders institucionais e cartazes em pontos estratgicos; A pesquisa de clima organizacional revelou que 80% da comunicao da empresa est confusa. Oportunidades da Comunicao Fidelizar os clientes. Firmar novas parcerias Reatar relacionamento com antigos clientes Divulgao de seus servios Realizar servios para novos pblicos, como empresas de transportes coletivos, prefeituras, cooperativas, frotistas, empresas de terraplenagem, caminhoneiros e para embarcaes do Porto de Manaus.

62

Quadro 7 Ameaas e Oportunidades da Comunicao na Retfica So Joo. Ameaas Desmotivao dos funcionrios quanto ao seu trabalho e ausncia de trabalho em equipe. Desentendimentos entre colaboradores e gerncia. Comunicao centralizada; Oportunidades Fidelizar os clientes.

Firmar novas parcerias Reatar relacionamento com antigos clientes Realizar servios para novos pblicos, como empresas de transportes coletivos, prefeituras, cooperativas, frotistas, empresas de terraplenagem, caminhoneiros e para embarcaes do Porto de Manaus. Divulgao de seus servios

Ausncia de feedback;

Comunicao descendente e vertical; Ausncia de um computadores para padronizar os servios. sistema agilizar de e

Ausncia de instrumentos de comunicao, tais como: tcnicas de comunicao dirigida, implementao de jornal mural e quadro de avisos, motivao dos colaboradores, monitorao das necessidades dos pblicos da empresa, ausncia de intranet, site, folders institucionais e cartazes em pontos estratgicos. A pesquisa de clima organizacional revelou que 80% da comunicao da empresa est confusa.

63

Produto Ciclos do Produto Introduo - Foi introduzida no mercado em 1979, sendo filial do estaleiro So Joo. Por ser uma empresa familiar, tinha sociedade com Nilo Tavares Coutinho, antigo nome da empresa. Iniciou prestando servios a terceiros em empresas de nibus e companhias de navegao. Crescimento No decorrer dos anos, foram implantados novos equipamentos, ampliando assim seus servios e transferindo-se para um ponto fixo, onde permanece at os dias atuais. Maturidade - Sendo a pioneira no mercado local, comeou a desenvolver e realizar servios para todo o estado do Amazonas, e algumas vezes para a cidade de Santarm no estado do Par. Declnio Tendo alcanado a expanso de servios para outras cidades, a empresa aumentou a sua lucratividade. Porm, houve o surgimento de novas concorrentes, com preos menores, resultando em uma queda no nmero de servios prestado pela Retfica So Joo, alm da falta de investimentos em tecnologia, infra-estrutura e pessoal. Estratgia do produto No h firmao de grandes parcerias, ausncia de instrumentos de comunicao entre seus clientes, no divulgao para novos pblicos, como empresas de transportes coletivos, prefeituras, cooperativas, frotistas, empresas de terraplenagem, caminhoneiros e para embarcaes do Porto de Manaus. No que diz respeito infra-estrutura no existe um design moderno mantendo-se um aspecto antigo e desorganizado. Quanto marca, no existe um slogan da empresa, nem cor padro, para distingui-las das demais Retficas.

64

Preo Os preos so baseados em uma tabela convencionada pela Associao das Retficas do Amazonas (ARAM), onde so realizadas pequenas modificaes pelas retficas. As vantagens do preo da Retfica So Joo so que: se a demanda dos servios for grande, h um desconto de 15% a 20%, e dependendo do tipo de servio, h descontos vista e parcelamento. As facilidades oferecidas na forma de pagamento so: por meio de cartes de crdito, cheques pr-datados e duplicatas de 30, 60 e 90 dias. Praa Os canais de distribuio encontram-se no prprio estabelecimento. Promoo e Vendas Promoo de Vendas no possui malas diretas, que apresente os servios da retfica e que informe sobre descontos e garantias. Relaes Pblicas a empresa no possui um plano de comunicao direcionado aos seus pblicos especficos, a fim de contribuir para um melhor desempenho organizacional. Propaganda Ausncia de veculos e/ou instrumentos que possam promover e propagar os servios da empresa.

3.4 Prognstico A Retfica So Joo classifica-se como uma organizao informal e primria, pois as atribuies de seus colaboradores no esto bem definidas, so pouco organizadas e a participao do colaborador vai crescendo com o passar do tempo. No processo de planejamento se faz necessrio definir os objetivos da propaganda, como: a criao de uma imagem e identidades, o lanamento de servios, a sustentao ou a expanso da Retfica, a divulgao de promoo e a divulgao institucional.

65

O treinamento para a Retfica So Joo uma importante ferramenta de comunicao que deve ser realizada de maneira integrada e abrangente, para garantir absoro e incorporao de novos assuntos pelos colaboradores. Em que pese esta considerao, ser avaliado o clima organizacional atravs de uma pesquisa de clima, instrumento de grande relevncia para descrever detalhadamente o nvel de satisfao/insatisfao com o ambiente de trabalho, polticas e diretrizes de trabalho de nossa organizao em questo. Por isso, a Retfica So Joo precisa estar sempre inovando o ambiente de trabalho, interagindo e motivando seus funcionrios para sempre se sentirem satisfeitos com a organizao. A fim de alcanar este objetivo, ao final da pesquisa de clima sero sugeridas estratgias motivacionais, conforme seus anseios detectados na pesquisa. A Retfica So Joo LTDA, uma organizao informal e uma das principais prestadora de servios de retfica na cidade de Manaus precisa ter um bom planejamento de suas aes organizacionais, a fim de alcanar seus objetivos e metas almejadas. Conclui-se que no mundo moderno, o planejamento tem um papel decisivo nas organizaes, porm, antes de sua implantao, a Retfica deveria organizar uma reunio final de aprovao e consolidao do plano, com a participao de seus dirigentes a fim de discutir e analisar a consistncia do plano, quais seriam os impactos, identificando ento, seus pblicos, pontos fortes e fracos, suas ameaas e oportunidades, por meio da anlise de swot e quanto ao funcionamento da comunicao integrada (mercadolgica, institucional, interna e administrativa). Por ltimo, uma avaliao das variveis econmicas, polticas e sociais da empresa, alm de uma avaliao da durao dos impactos a curto, mdio e longo prazo e estabelecimento do calendrio para cada estratgia.

66

Dado o exposto, o planejamento estratgico de suma importncia para uma organizao. Permite mesma direcionar seus objetivos, estabelecer prioridades, sendo primordial o seu uso pela Retfica So Joo. Os diagnsticos tanto organizacional quanto comunicacional realizados para a execuo deste trabalho indicam particularidades a nvel interno e externo do ambiente da Retfica So Joo, bem como caractersticas especficas dos seus pblicos-alvos. Atravs de ambas as estratgias, foi possvel examinar e aferir a aplicao dos questionrios com o pblico interno e externo, bem como tratar outras questes essenciais para a realizao desta pesquisa, como a necessidade de elaborao do plano de estratgias de comunicao desta organizao. Estas anlises e os resultados da pesquisa de opinio pblica e de clima, aplicadas junto aos clientes e funcionrios da Retfica So Joo, fornecero subsdios para que se formule a proposta de um Plano de Comunicao.

3.5 Anlise dos Questionrios 3.5.1 Pesquisa de Opinio com o Pblico Externo

Anlise dos questionrios respondidos pelo pblico externo 1 - Voc considera o atendimento: timo Bom Regular Ruim TOTAL 25% 65% 10% 100%

A pesquisa aponta: 65% consideram o atendimento bom; 25% timo,10% regular e 0% o consideram ruim.

67

10%

0% 25%

65%

timo Bom
Grfico 1 Opinio quanto ao atendimento

Regular Ruim

2 - Voc considera a qualidade dos servios: timo Bom Regular Ruim TOTAL 35% 60% 5% 100%

A pesquisa aponta: 60% consideram os servios bons; 35% timo; 5% regular e 0% ruim.

Opinio Quanto Qualidade dos Servios

5% 0%

60%

35%

timo

Bom

Regular

Ruim

Grfico 2 - Opinio quanto qualidade dos servios.

68

3 - Voc considera os preos cobrados: Altos Baixos De acordo servios 9,52% com os 38,10% 52,38% 100%

Preo de mercado TOTAL

A pesquisa aponta: 52,38% preo de mercado; 38% o consideram de acordo com os servios, 9,52% os preos baixos e 0% alto. Opinio Quanto aos Preos Cobrados

0% 52%

10%

38%

Altos De acordo com os servios

Baixos Preo de mercado

Grfico 3 - Opinio quanto aos preos cobrados.

4 - Quanto s formas de pagamento, qual a mais acessvel?

vista Carto Crditos de

9,52%

38,10%

Cheque Duplicata

52,38% 100%

69

A pesquisa aponta: 52,38% consideram o cheque como a forma de pagamento mais acessvel; 38,10% consideram o carto de crdito; 9,52% consideram vista e 0% a duplicata. Opinio Quanto Forma de Pagamento

0% 52%

10%

38%

vista Cheque

Carto de Crditos Duplicata

Grfico 4 - Opinio quanto forma de pagamento.

5 - Voc costuma utilizar os servios de outras retficas?

Sim No

45% 55% 100%

A pesquisa aponta: 55% no utilizam servios de outras Retficas; 45% utilizam.

Servios em outras Retficas

55%

45%

Sim

No

Grfico 5 - Servios em outras Retficas.

Qual? Retfica Nacional: 03

70

6 - O que o leva a escolher os servios da Retfica So Joo?

Preo Atendimento Servios oferecidos Localizao Formas de pagamento

18,42% 21,05% 26,32% 15,79% 10,53%

Tempo de realizao dos servios 5,26% Qualidade das peas 2,63% 100% A pesquisa aponta: 26,32% escolhem a Retfica So Joo pelos servios oferecidos; 21,05% procuram pelo atendimento; 18,42% pelo preo; 15,79% pela localizao; 10,53% pelas formas de pagamento; 5,26% pelo tempo de realizao dos servios; 2,63% pela qualidade das peas.

Por que escolher os Servios dessa Empresa?

11% 16% 5% 3% 18%

26%

21%

Preo Servios oferecidos Formas de pagamento Qualidade das peas

Atendimento Localizao Tempo de realizao dos servios

Grfico 6 Por que escolher os servios dessa empresa?

71

7 - H uma boa combinao entre a imagem da empresa e seus servios?

Sim No

76,92% 23,08% 100%

A pesquisa aponta: 76,92% apontam que h uma boa combinao entre a imagem da empresa e seus servios; 23,08% no.

Imagem da Empresa e os Servios Prestados

23%

77%

Sim

No

Grfico 7 - Imagem da empresa e os servios prestados.

8 - Voc acha que a empresa precisa utilizar recursos tecnolgicos? Sim No Depende 80% 13,33% 6,67% 100%

A pesquisa aponta: 80% consideram que a empresa precisa utilizar recursos tecnolgicos; 13,33% no; 6,67% depende.

72

Recursos Tecnolgicos

13%

7%

80%

Sim

No

Depende

Grfico 8 - Recursos tecnolgicos

3.5.2 Anlise do questionrio com o pblico interno: pesquisa de clima organizacional.

1 - Quantas horas voc trabalha por dia? 6 horas 7 horas 8horas 84,62%

9 horas 15,38% 10 horas 11horas 12 horas TOTAL 100% A pesquisa aponta: 84,62% afirmam que trabalham 8 horas por dia; 15,38% dizem que trabalham 9 horas por dia.

73

Jornada de Trabalho
15% 0%

85%

6 horas 10 horas

7 horas 11horas

8horas 12 horas

9 horas

Grfico 1 - Jornada de trabalho.

2 - Voc est satisfeito com a carga horria diria exigida pela empresa?

Sim

78,57%

No 21,43% TOTAL 100% A pesquisa aponta: 78,57% afirmam que esto satisfeitas com a carga horria de diria exigida pela empresa; 21,43% dizem que no. Satisfao Quanto Carga Horria

21%

79%

Sim

No

Grfico 2 - Satisfao quanto carga horria.

74

3 - Qual sua faixa salarial? Entre R$360 R$599 Reais Entre R$600 R$799 Reais Entre R$800 R$1.000 Reais Mais de R$1.000 TOTAL a 42,86% a 21,43% a 35,71% 100%

A pesquisa aponta: 42,86% ganham entre R$ 360 a R$ 599; 35,71% ganham mais de R$1.000; 21,43% entre R$ 600 a R$ 799; 0% entre R$ 800 a R$ 1.000
Faixa Salarial

36%

0% 21% Entre R$ 360 a R$ 599 Reais Entre R$ 800 a R$ 1.000 Reais

43%

Entre R$ 600 a R$ 799 Reais Mais de R$ 1.000

Grfico 3 - Faixa salarial

4 - Voc acha que o uniforme :

Confortvel No confortvel Apropriado Inapropriado TOTAL

7,69% 15,38% 38,46% 38,46% 100%

A pesquisa aponta: 38,46% consideram o uniforme apropriado; 38,46% consideramno inapropriado; 15,38% no consideram confortvel; 7,69% confortvel.

75
Opinio Quanto ao Uniforme

38%

8% 15%

39%

Confortvel

No confortvel

Apropriado

Inapropriado

Grfico 4 - Opinio quanto ao uniforme

5 - O que voc acha do prazo estabelecido pela empresa para a entrega dos servios?

Muito tempo Pouco tempo Um timo tempo Um bom tempo Um regular tempo

12,50% 18,75% 12,50% 12,50% 43,75% 100%

A pesquisa aponta: 43,75% apontam que o prazo de servio regular; 18,75% pouco tempo; 12,50% consideram timo tempo; 12,50% bom tempo; 12,50% muito tempo.

43%

13%

18% 13% 13%

Muito tempo Um timo tempo Um regular tempo

Pouco tempo Um bom tempo

Grfico 5 - Opinio quanto ao prazo para a entrega dos servios.

76

6 - Dentre estes benefcios quais a empresa lhe oferece? Plano de Sade Participao no lucro Vale transporte Cesta bsica Auxilio na rea educacional 100% 100%

A pesquisa aponta: 100% aponta o vale transporte como o nico benefcio fornecido pela empresa aos seus funcionrios. Benefcios que a Empresa Oferece
0% 0% 0% 0%

100%

Plano de Saude Vale transporte Auxilio na rea educacional

Participao no lucro Cesta bsica

Grfico 6 - Benefcios que a empresa oferece.

7 - Qual sua sugesto para melhorar o ambiente de trabalho?

Na limpeza

21,88%

Na organizao 18,75% Novos equipamentos 15,63% Investir em tecnologia 15,63% Uniforme 15,63%

Primeiros socorros 6,25% Outros (*) 6,25% 100%

77

A pesquisa aponta: 21,88% afirmam que deve haver a melhoria na limpeza do ambiente de trabalho; 18,75% na organizao do ambiente; 15,63% apontam que precisam trazer novos equipamentos; 15,63% dizem que a empresa deve investir em tecnologia; 15,63% levantam que precisa melhorar no uniforme; 6,25% consideram que a empresa deve oferecer primeiros socorros; 6,25% outros como administrao e reunies. (*) Administrao e Reunies Melhoria no Ambiente de Trabalho
6% 16% 6% 21%

16% 19%

16%

Na limpeza Investir em tecnologia Outros (*)

Na organizao Uniforme

Novos equipamentos Primeiros socorros

Grfico 7 - Melhoria no ambiente de trabalho.

8 - Voc possui um bom relacionamento com os colegas de trabalho? Sim No 100% 100%

A pesquisa aponta: 100% afirmam que tem um bom relacionamento com os colegas de trabalho.

78
Relacionamento com os Colegas de Trabalho

0%

100%

Sim

No

Grfico 8 - Relacionamento com os colegas de trabalho.

9 - O trabalho exercido est de acordo com sua funo na empresa?

Sim No

71,43% 28,57% 100 %

A pesquisa aponta: 71,43% consideram que a sua funo est de acordo com o trabalho exercido; 28,57% no. est de Acordo com Funo Trabalho

29%

71%

Sim

No

Grfico 9 - Trabalho est de acordo com funo.

10 - Voc acha que todos da produo devem atender o cliente?

Sim No

6,67% 93,33% 100%

79

A pesquisa aponta: 93,33% apontam que nem todos devem atender os clientes; 6,67% sim.

7%

93%
Sim No

Grfico 10 - Funcionrios da produo devem atender o cliente?

11 - Quantos treinamentos voc participou na Retfica?

1a3 4a5 6a7 Regularmente Nunca

7,14% 92,86% 100%

A pesquisa aponta: 92,86% nunca participaram de treinamentos; 7,14% afirmam que participaram de 1 a 3 treinamentos.

80
Treinamentos Realizados

93% 7% 0%

1a3

4a5

6a7

Regularmente

Nunca

Grfico 11 - Treinamentos realizados.

12 - Assinale os eventos comemorativos realizados pela empresa? Natal e Ano Novo Aniversariante do ms Festa de So Joo Aniversrio da Empresa Dia do Trabalhador Dia das Mes 40% 60% 100% A pesquisa aponta: 60% dizem que a retfica comemora a festa de So Joo, sendo o principal evento; 40% o Natal e Ano Novo.
Eventos Comemorativos
60% 0%

0%

40%

Natal e Ano Novo Festa de So Joo Dia do Trabalhador

Aniversariante do ms Aniversario da Empresa Dia das Mes

Grfico 12 Eventos Comemorativos.

81

13 - Voc acha que a Retfica presta um bom atendimento a seus clientes?

Sim No

21,43% 78,57% 100%

A pesquisa aponta: 78,57% dizem que a Retfica no presta um bom atendimento a seus clientes; 21,43% dizem que sim. A Empresa Eficiente no Atendimento

21%

79%

Sim

No

Grfico 13: A empresa eficiente no atendimento.

14 - Voc acha que os preos cobrados esto coerentes com os servios?

Sim No

42,86% 57,14% 100%

A pesquisa aponta: 57,14% dizem que os preos cobrados no esto coerentes com os servios; 42,86% dizem que no.

Preos Cobrados esto Coerentes?

82

57%

43%

Sim

No

Grfico 14: Preos cobrados esto coerentes?

15 - Qual a caracterstica mais marcante na comunicao com a empresa?

Clara

6,67%

Objetiva 13,33% Confusa 80% 100% A pesquisa aponta que: 80% da comunicao da empresa est confusa; 13,33% dizem que objetiva; 6,67% dizem que clara. Caracterstica Marcante na Comunicao

7% 13%

80%

Clara

Objetiva

Confusa

Grfico 15 - Caracterstica marcante na comunicao.

83

16 -A empresa valoriza o trabalho em equipe?

Sim No

13,33% 86,67% 100%

A pesquisa aponta: 86,67% negam que a empresa valoriza o trabalho em equipe;

Valorizao do Trabalho em Equipe 13,33% dizem que sim.

13%

87%

Sim

No

Grfico 16 - Valorizao do trabalho em equipe.

17 - O que voc acha do nvel de dilogo entre os gerentes e os colaboradores?

timo Muito bom Bom

28,57% 14,29% 50%

Regular 7,14% 100% A pesquisa aponta: 50% afirmam que o nvel de dilogo entre os gerentes e colaboradores bom; 28,57% timo; 14,29% muito bom; 7,14% regular.

84

Nvel de Dilogo entre Gerentes e Colaboradores

7% 29%

50%

14%

timo

Muito bom

Bom

Regular

Grfico 17 - Nvel de dilogo entre gerentes e colaboradores.

18 - O que voc acha da implementao da caixa de sugesto?

Eficaz 30,77% No tenho idia 46,15% Excelente 23,08% 100%

A pesquisa aponta: 46,15% no tem idia sobre a implementao da caixa de sugesto; 30,77% eficaz; 23,08% consideram excelente idia. Caixa de Sugesto

23%

31%

46%

Eficaz

No tenho idia

Excelente

Grfico 18 - Caixa de sugesto.

85

Interpretao de Dados 3.5.3 Pesquisa de Opinio do Pblico Externo A pesquisa de opinio realizada com vinte clientes (20) revelou os seguintes dados: 65% consideram o atendimento bom; 25% timo; 10% regular. Com relao qualidade dos servios, 60% consideram bom, 35% timo e 5% regular. Sobre os preos cobrados pela Retfica, 52% consideram como preo de mercado; 38% esto de acordo com os servios; 10% informam que so baixos. De acordo com os clientes, as formas de pagamento mais acessveis so: 52% cheques; 38% cartes de crditos; 10% vista. Quanto utilizao de servios em outras Retficas: 55% no utilizam; 45% utilizam. A razo para a qual escolhem os servios da Retfica So Joo: 26% pelos servios oferecidos; 21% pelo atendimento; 18% pelo preo; 16% pela localizao; 11% pelas formas de pagamento; 5% pelo tempo de realizao dos servios; 3% pela qualidade das peas. Foi levantado que 77% consideram que a imagem da organizao est de acordo com os servios prestados; 23% apontam que no. Quanto utilizao de recursos tecnolgicos: 80% respondem que a organizao deve investir; 13% respondentes escolhem no; 7% depende.

3.5.4 Opinio do Pblico Interno: pesquisa de clima organizacional.

Na pesquisa de clima organizacional realizada com 13 funcionrios da Retfica So Joo se obteve os seguintes resultados: 85% tm uma carga de oito (8) horas dirias; 15%: nove (9) horas. Quanto satisfao da carga horria exigida pela empresa: 79% dos funcionrios esto satisfeitos; 21% no esto. Com relao faixa salarial: 43% recebem entre R$360 a R$ 599; 36% recebem mais de R$ 1.000; 21% esto entre R$600 a R$799. No que diz respeito ao uniforme: 39% afirmam apropriado; 38% inapropriado; 15%: no confortvel; 8% : confortvel.

86

Com relao ao prazo para a entrega dos servios: 43% apontam regular; 18%: pouco tempo; 13%: bom; 13% timo; 13% muito tempo. A pesquisa apontou que apenas o valetransporte oferecido como benefcio pela empresa, no total de 100% das opinies. As sugestes levantadas para a melhoria no ambiente de trabalho foram: 21% consideram ser necessrio haver uma melhoria na limpeza; 19%: melhorias na organizao: 16% no investimento de novos equipamentos: 16%: apontam que a Retfica deve investir em tecnologia como computadores; 16% no uniforme; 6% nos primeiros socorros; 6% na administrao e em reunies. Levantou-se tambm que todos os funcionrios tm um bom relacionamento com os colegas de trabalho, no total de 100% das opinies. Com relao funo exercida na empresa: 71% esto de acordo; 29% respondem que no. No atendimento ao cliente: 93% dos funcionrios informam que deve ter um funcionrio apropriado para o atendimento; 6% apontam que todos devem atender. Quanto aos treinamentos realizados, a pesquisa detectou que 93% dos funcionrios nunca participaram de um treinamento; 7% de 1 a 3. Quanto aos eventos comemorativos realizados pela Retfica: 60% dizem que a Festa de So Joo; 40% dizem que o Natal e o Ano Novo. Com relao eficincia no atendimento: 79% declaram que no; 21% sim. No que diz respeito coerncia dos preos cobrados: 57% acreditam que no; 43% apontam que sim. A pesquisa revelou que a comunicao da empresa est entre os seguintes patamares: 80% confusa; 13% objetiva; 7% a consideram clara. Com relao valorizao do trabalho em equipe 87% apontam que a empresa no valoriza; 13% declaram que sim. A pesquisa indicou com relao ao nvel de dilogo entre gerentes e colaboradores que: 50% consideram bom, 29% timo, 14% muito bom e 7% regular. Na opinio sobre a implementao da caixa de sugestes, 46% no tem idia, 31% declaram eficaz e 23% excelente.

87

4 PLANO DE COMUNICAO O Plano de Comunicao foi elaborado a partir da perspectiva de Meneghetti (2003) e contempla os seguintes itens: misso institucional, objetivos da rea de Comunicao, os pblicos e segmentos prioritrios, mensagens-chave para cada segmento de pblico e plano de atividades estratgias e programas. Para atingir os objetivos propostos o plano foi subsidiado nos diagnsticos organizacional e comunicacional elaborados e na pesquisa de clima organizacional e de opinio pblica, aplicadas junto aos funcionrios e clientes da Retfica So Joo. Com base nos objetivos institucionais e nos diagnsticos realizados, foram identificados os seguintes objetivos gerais listados a seguir: Objetivos Gerais da Comunicao 1o Melhorar o fluxo de comunicao entre a organizao e seus pblicos; 2o Elaborar aes comunicacionais voltadas ao pblico interno. 3o Aumentar a presena da marca/reputao da empresa nos clientes externos. 4o Implementar a comunicao mercadolgica da Retfica. 5o Projetar junto aos seus pblicos interno e externo a imagem de uma empresa com reputao e credibilidade. Pblicos e segmentos prioritrios Com base nos diagnsticos realizados, identificamos os seguintes pblicos da Retfica: a) Pblico Interno (colaboradores); b) Pblico externo (clientes); c) Parceiros d) Comunidades nas reas adjacentes;

88

Mensagens Chave para cada segmento de Pblico

Quadro 8 Pblico/Segmento e suas Mensagens Chave.

Pblico/Segmento Pblico Interno (Funcionrios) Palavras-chave: motivao

Mensagem-Chave A Retfica So Joo busca

proporcionar ao seu colaborador um excelente ambiente de trabalho. A comunicao eficaz entre

colaboradores e a direo contribui para o sucesso organizacional. Pblico Externo (Clientes) Palavras-chave: Satisfao Parceiros (as oficinas, concessionrias como a Mavel, frotas e outros) Palavras-chave: confiana e parceria. Comunidades (pessoas que moram nas reas adjacentes) Palavras- chave: sensibilizao Atender bem os clientes fundamental para a Retfica So Joo. Promover integrao entre a Retfica e seus parceiros. Firmar novas parcerias

Educar comunidades.

ambientalmente

as

Promover aes sociais e ambientais.

Plano de Estratgias de Comunicao para os Pblicos Internos e Externos da Retfica So Joo. Neste trabalho, iremos nos deter somente aos pblicos: interno e externo da Retfica So Joo. Essa escolha foi determinada com base nos resultados da pesquisa de opinio e de clima organizacional que aferiu os anseios, crticas e sugestes dos pblicos-alvos da Retfica So Joo. Nos quadros descritos abaixo, foram sugeridas estratgias organizacionais e estratgias comunicacionais aos pblicos. A inteno a de retomar os objetivos j definidos nesta etapa, listando os principais objetivos, estratgias e mensagens-chave para que cada uma delas seja institucionalizada pelo

89

pblico. Cabe ressaltar que para implementar o plano de comunicao, se estabeleceu uma srie de programas com o objetivo de operacionalizar as estratgias formuladas. Estratgia Externa para a Organizao: Objetivo 1 Verificar se as mquinas da operao acompanham a evoluo e as necessidades do mercado atual de Retficas. Quadro 9 - Objetivo 1 do Plano de Estratgia Externa para a Retfica So Joo. Objetivo 1 Investir mquinas operao. Estratgia Pblico Especfico Mensagem-Chave Qualidade na Prestao de servios.

em Acompanhar a Cliente Externo de evoluo e necessidades do mercado, utilizandose da competitividade e da tecnologia atuais.

Estratgias Internas para a Organizao: Objetivo 1 Reformar as instalaes fsicas da organizao.

Quadro 10 Objetivo 1 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 1 Reformar instalaes

Estratgia as Melhorar fsicas ergonomia

Pblico Especfico a Colaboradores de

Mensagem-Chave Ergonomia trabalho. no

da organizao.

trabalho, a fim de manter ambiente estruturado, reduzindo, assim, um

riscos e acidentes no ambiente de

trabalho.

90

Objetivo 2 Criar um ambiente de trabalho agradvel e produtivo.

Quadro 11- Objetivo 2 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 2

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Eficincia

Criar um ambiente Priorizar a limpeza Colaboradores de agradvel produtivo. Objetivo 3 Realizar reunies mensais. trabalho na organizao. e

Quadro 12 Objetivo 3 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 3 Realizar mensais.

Estratgia reunies Estabelecer reunies mensais, a fim de discutir os pontos a serem como durao,

Pblico Especfico Colaboradores

Mensagem-Chave Integrao

melhorados servios,

aperfeioamento tecnolgico sugestes. Objetivo 4 Promover treinamentos de capacitao tcnica e profissional para os funcionrios.
Quadro 13 - Objetivo 4 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 4 Qualidade produto prestao servios. e

Estratgia do Realizar da treinamentos de

Pblico Especfico Colaboradores

Mensagem-Chave Satisfao/Motivao

de capacitao tcnica e profissional para os funcionrios.

91

Objetivo 5 Confeccionar um novo uniforme.

Quadro 14 - Objetivo 5 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 5

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Padronizao

Idealizar um novo Confeccionar novo Colaboradores uniforme. uniforme, a fim de projetar identidade organizacional consolidada. uma

Objetivo 6 Estabelecer prazos para a realizao e entrega dos servios.

Quadro 15 - Objetivo 6 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 6 Estabelecer

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Eficcia prestao servios. na de

nos Colaboradores um Projetar colaboradores a prazo de servio idia de cumprir os concebvel por prazos dentro do tempo estabelecido. todos.

Objetivo 7 Proporcionar um conjunto de benefcios aos colaboradores. Atualmente o vale transporte o nico oferecido na organizao.
Quadro 16 - Objetivo 7 do Plano de Estratgias Internas para a Retfica So Joo.

Objetivo 7 Proporcionar conjunto benefcios colaboradores.

Estratgia um Recompensar de colaborador aos conforme o

Pblico Especfico o Colaboradores

Mensagem-Chave Otimizar o

desempenho e os resultados.

desempenho obtido.

92

Estratgias de Comunicao voltadas para o Pblico Externo: Objetivo 1 Aplicar pesquisas de satisfao com os clientes.
Quadro 17 - Objetivo 1 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 1 Mensurar nveis satisfao.

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Canal relacionamento cliente/empresa. de

os Aplicar Clientes questionrios de de satisfao, para medir os nveis de satisfao com a organizao.

Objetivo 2 Realizar ps-venda com os clientes externos.

Quadro 18 - Objetivo 2 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 2 Realizar venda.

Estratgia ps- Utilizar telefnicas

Pblico Especfico ligaes Clientes para

Mensagem-Chave Fidelizao

aferir o nvel de satisfao dos

clientes em relao aos produtos e

servios.

Objetivo 3 Visitar, se possvel, novos fornecedores e, tambm, aos antigos que j prestam servios organizao.
Quadro 19 - Objetivo 3 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 3 Promover

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Parceria.

um Realizar visitas a Clientes antigos e novos

ciclo de visitas.

fornecedores, a fim de firmar os novos e manter os j

cativos.

93

Objetivo 4 Enviar mala-direta e portiflio comercial no final do ano para os clientes atuais e potenciais.
Quadro 20 - Objetivo 4 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 4 Estabelecer mala-direta.

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Valorizao cliente. do

Enviar mala-direta Clientes e portiflio comerciais para desejar aos clientes da Retfica Boas Festas.

Objetivo 5 Enviar cartes nas datas de aniversrio dos clientes.

Quadro 21 - Objetivo 5 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa. Objetivo 5 Enviar cartes de aniversrio. Estratgia Valorizar os clientes externo atuais da organizao. Pblico Especfico Clientes Mensagem-Chave Potencializao de clientes

Objetivo 6 Implantar caixas de sugestes em pontos estratgicos da organizao.

Quadro 22 - Objetivo 6 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 6

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Ouvir o cliente.

Implantar caixa de Implementar caixas Clientes de sugestes em sugestes pontos estratgicos, a fim de averiguar como andam as crticas e sugestes, ajudando assim na visibilidade da organizao para com seus clientes e futuros.

94

Objetivo 7 Elaborar um instrumento de comunicao externa com os clientes.

Quadro 23 - Objetivo 7 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 7

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Divulgao.

Flyers Clientes Divulgar produtos e Distribuir (panfletos) em Servios. reas estratgicas. Para mostrar o que a empresa tem de melhor e, tambm, de diferencial perante as outras organizaes. Objetivo 8 Definir o pessoal da linha de frente.

Quadro 24 - Objetivo 8 do Plano de Estratgias de Comunicao Externa.

Objetivo 8 Criar

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Atendimento diferenciado.

os Colaboradores uma Nominar vendedores, ou comisso de linha seja, as pessoas que iro lidar de frente. diretamente com o cliente e com servio.

Estratgias de Comunicao voltadas para o Pblico Interno: Objetivo 1 Institucionalizar quadro de avisos em pontos estratgicos da organizao.
Quadro 25 - Objetivo 1 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna.

Objetivo 1 Institucionalizar quadro de avisos.

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Informao

Elaborar quadro de Colaborador avisos com o intuito de manter os colaboradores informados a respeito de temas relevantes e pertinentes melhoria do ambiente de trabalho.

95

Objetivo 2 Criar um ambiente recproco de respeito e regras na organizao.

Quadro 26 - Objetivo 2 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna.

Objetivo 2 Criar ambiente respeito regras.

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave tica

um Elaborar manual de Colaborador conduta, tica e de polticas a e organizacional, fim de reduzir assdios e posturas inadequadas dentro da organizao.

Objetivo 3 - Valorizar o colaborador e o trabalho em equipe dentro da Retfica So Joo.

Quadro 27 - Objetivo 3 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. Objetivo 3 Valorizar o trabalho em equipe. Estratgia Estabelecer programas de valorizao de trabalho em equipe, que dar-se- atravs de pequenas reunies por setores. Pblico Especfico Colaborador Mensagem-Chave Trabalho em equipe.

Objetivo 4 Elaborar um programa de comunicao para o pblico interno da Retfica, focando o cliente interno e valorizando o dilogo dentro da empresa.
Quadro 28 - Objetivo 4 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna.

Objetivo 4 Criar

Estratgia

Pblico Especfico

Mensagem-Chave Dilogo

um Estabelecer Colaborador programas de programa de comunicao para o pblico interno a comunicao fim de padronizar e voltada para o objetivar as pblico interno. ferramentas comunicacionais.

96

Objetivo 5 - Elaborar um calendrio de eventos comemorativos da empresa.

Quadro 29 - Objetivo 5 do Plano de Estratgias de Comunicao Interna. Objetivo 5 Criar um calendrio de eventos comemorativos. Estratgia Implementar calendrio de eventos a fim de festejar as principais festas do ano importantes Retfica, como: Festa de So Joo, Dia das Mes, Dia dos Pais e Natal. Pblico Especfico Colaboradores e familiares. Mensagem-Chave Confraternizao

4.1 Programas de Comunicao para os Pblicos Interno e Externo da Retfica So Joo Neste trabalho, foram elaborados programas de comunicao para os pblicos interno e externo da Retfica So Joo, a fim de operacionalizar as estratgias formuladas no Plano. Programas de Comunicao voltados para o Pblico Interno 1o) Programa Uma Nova Casa. Justificativa Melhorar o ambiente de trabalho e a imagem da organizao. Pblicos Funcionrios e clientes Objetivo Geral Realizar reformas nas instalaes fsicas da organizao.

97

Objetivos Especficos Melhorar o ambiente de trabalho Aperfeioar a imagem visual da Retfica Definir uma cor padro da organizao

Estratgias para os objetivos especficos Aes As pinturas nas instalaes da organizao seriam realizadas anualmente. O design moderno seria criado pelos prprios colaboradores e por meio de votao da melhor criao. O colaborador que criar o melhor design receber um prmio da organizao. Fatores Condicionantes Ausncia de uma atitude pr-ativa por parte dos colaboradores. Realizar um brainstorming para definir a cor padro Criar um design moderno e slogan

brainstorming grupo de pessoas que se renem, afim de discutir idias ou solues para um determinado assunto.

98

2) Programa Melhorando o ambiente de trabalho. Justificativa Proporcionar aos funcionrios um ambiente de trabalho agradvel. Pblico Colaboradores Objetivo Geral Primar pela limpeza da organizao. Objetivos Especficos Aes O mutiro de limpeza ser realizado a cada quinze dias, pelos colaboradores, que recebero uma gratificao extra. Sero implantadas, nas dependncias da organizao, latas de lixo seletivas, para colocar resduos de plsticos, vidros, alumnios e papis. Fatores condicionantes A no-participao efetiva dos funcionrios. Realizar um mutiro de limpeza com os colaboradores Implantar um sistema de coleta seletiva

99

3) Programa Colocando suas idias em prtica. Justificativa Promover um bom relacionamento entre gerentes e colaboradores. Pblico Gerentes e colaboradores Objetivo Geral Integrar colaboradores e gerentes. Objetivos Especficos Aes As reunies ocorrero mensalmente para expor idias e solues para os problemas ocorridos durante o ms. Encaminhar os colaboradores para cursos tcnicos patrocinados pela empresa Por meio de uma reunio, sero definidos os nmeros de atendentes e tambm, sero realizados treinamentos mensais com relao ao atendimento ao cliente. Fatores Condicionantes Desentendimentos entre os grupos e gerncia resultando em uma comunicao confusa e boicote por parte dos funcionrios. Realizar reunies Realizar treinamentos especficos Definir os atendentes Sugerir um novo uniforme Estabelecer um novo prazo de servios

100

4) Programa Colaborador informado. Justificativa Manter os colaboradores sempre atualizados e informados para que ocorra uma comunicao interna eficaz. Pblico Colaborador Objetivo Geral Anunciar aos colaboradores informaes referentes organizao. Objetivos Especficos Criar mecanismos de comunicao interna atravs de um quadro de avisos Criar um manual de conduta

Aes No quadro de avisos sero selecionadas as principais informaes que dizem respeito Retfica, com um layout definido e com periodicidade semanal. O manual conter as normas de tica e conduta empresarial.

Fatores condicionantes Ausncia de integrao e motivao dos colaboradores

101

5) Programa Colaborador Satisfeito. Justificativa Os servios com excelncia so resultados de colaboradores motivados e satisfeitos com a empresa em que trabalham. Pblico Colaborador Objetivo Geral Proporcionar um ambiente satisfatrio ao pblico interno. Objetivo Especfico Aes Na valorizao do colaborador, ser escolhido o melhor funcionrio do ms e aniversariantes. Para as famlias dos colaboradores, ser adotada a poltica de Portas Abertas, para que a famlia possa conhecer o ambiente de trabalho dos colaboradores. O trabalho em equipe ser valorizado, motivando a mesma atravs de gratificao. A equipe ser gratificada por metas alcanadas no ms, que se dar por 90% dos servios realizados com sucesso. Um plano de sade empresarial ser oferecido como forma de benefcio aos colaboradores. No calendrio de datas comemorativas conter eventos como: Dia dos pais. Criar meios de valorizao ao colaborador e seu trabalho em equipe. Oferecer benefcios

102

Fatores condicionantes Poder refletir em servios sem qualidade por insatisfao por parte do colaborador. Ausncia de comprometimento e trabalho em equipe.

103

Programas de Comunicao voltados para o Pblico Interno e Externo 1) Programa Acompanhando a Tecnologia. Justificativa Facilitar os servios por meio de uma tecnologia avanada. Pblico Interno e externo Objetivo geral Acompanhar o avano tecnolgico. Objetivos Especficos Aes Contratar um analista de sistemas para a implantao do sistema da empresa como um instrumento para facilitar e agilizar a comunicao interna. Contratar um profissional de web designer para a criao do site da empresa que conste seus servios, localizao, histrico, formas de pagamento, preos, telefones, endereos e e-mails para contato. Fatores condicionantes Rejeio dos funcionrios a novas formas de trabalho. Implantar um sistema de redes e prprio da empresa. Criar um site da organizao e intra-mail.

104

2) Programa Conhecendo o mercado. Justificativa Estar sempre atualizada de acordo com as necessidades do mercado. Pblico Interno e externo Objetivo Geral Acompanhar as necessidades do mercado Objetivos Especficos Aes Realizar uma pesquisa de mercado para atualizar os equipamentos, de acordo com o avano tecnolgico. Implantar mquinas eletrnicas.

Fatores Condicionantes Dificuldades para se inserir nas novas tecnologias.

105

1) Programa Conhea nossos servios. Justificativa Adquirir reconhecimento no mercado local. Pblico Externo Objetivo Geral Divulgar os servios da Retfica. Objetivos Especficos Aes O folder institucional ser distribudo dentro da prpria empresa, para que o cliente possa conhecer todos os servios oferecidos pela Retfica, contendo seu histrico, endereo e contatos. Os cupons sero distribudos pelas oficinas e outros parceiros, que daro uma certa porcentagem de desconto. O spot no rdio ser divulgado semanalmente. Criar folder institucional Distribuir cupons promocionais. Anunciar spot no rdio.

Fatores condicionantes Desinteresse dos clientes tradicionais; Resistncia s mudanas.

106

2) Programa Fidelizao do Cliente. Justificativa Buscar sempre informar e procurar a satisfao dos clientes da Retfica, atravs da oferta de um pacote ampliado de servios. Pblico Externo Objetivo Geral Fidelizar os clientes da Retfica. Objetivos Especficos Aes A ps-venda ser feita por meio de ligao telefnica aos clientes, para verificar a satisfao com o servio oferecido. O questionrio ser aplicado no momento da entrega do servio, para avaliar a satisfao quanto ao atendimento oferecido. Na visita aos clientes, sero divulgados os servios da Retfica para formar parcerias com concessionrias e oficinas automotivas. Realizar mecanismos de ps-venda Elaborar questionrio de satisfao dos clientes Visitar os clientes Enviar cartes de visita e folder comerciais Enviar cartes para os clientes potenciais aniversariantes Implantar caixa de sugestes

107

Anualmente, sero enviados por correspondncia cartes de visitas com folders comerciais, para os clientes.

No dia do aniversrio de cada cliente potencial, sero enviados cartes de aniversrios para os mesmos.

Na caixa de sugestes, sero verificados mensalmente o questionrio de satisfao do cliente, com suas opinies e crticas referentes Retfica.

Fatores condicionantes Perda de clientes potenciais Resistncia s mudanas

108

CONSIDERAES FINAIS

As grandes mudanas ocorridas no sculo XX e que continuam ocorrendo neste terceiro milnio induzem as organizaes a toda espcie de cenrios e anlises no processo de elaborao de um planejamento estratgico. Estas mudanas se do pelos efeitos da globalizao e da revoluo tecnolgica da informao que levaram as organizaes a enfrentarem constantes desafios, exigindo dessa forma, novas posturas, necessitando de um planejamento da sua comunicao, para poder se relacionar com os pblicos e a sociedade em geral. Cabe gesto da comunicao e ao planejamento estratgico guiar as organizaes, a fim de manter e cumprir sua misso e viso, cultivar seus valores, alm de fornecer uma abertura transparncia de suas aes. Nesta perspectiva, este trabalho teve como objeto de estudo a Retfica So Joo, micro-empresa que presta servios de retificao de motores para diversos tipos de clientes. Dentro do qual, foi norteado pelas seguintes questes: Quais os caminhos mais viveis a utilizar para se buscar a excelncia da comunicao nesta empresa em meio a um mundo contemporneo e globalizado? Quais seriam as sadas? Atravs da pesquisa de clima organizacional e de opinio, pudemos chegar seguinte constatao: os funcionrios esto insatisfeitos com alguns fatores inerentes a empresa como: ausncia de mais benefcios, uniformes, limpeza, falta de organizao no ambiente de trabalho, ausncia de treinamentos e reunies. Quanto ao atendimento, acham a comunicao confusa e a empresa no valoriza o trabalho em equipe. Os clientes externos afirmam que preciso investir mais em tecnologia e nas instalaes fsicas. Com base nestes diagnsticos que se percebeu a necessidade da elaborao de um plano de estratgias para a Retfica So Joo a fim de alcanar a excelncia e a eficcia da sua

109

comunicao, pois por meio deste plano que se permite detectar a real situao da organizao frente ao seu ambiente e ao mercado competitivo. com base nas pesquisas e no planejamento que se encontram as melhores estratgias comunicacionais que prevem e enfrentam as reaes dos pblicos e da opinio pblica em relao organizao. Administrar estrategicamente a comunicao requer um planejamento que resultar em instrumentos tangveis nas formas de projetos, planos e programas de ao, em prol de um trabalho eficiente e eficaz.

110

REFERNCIAS

ALMEIDA, Srgio. Cliente, eu no vivo sem voc: o que voc no pode deixar de saber sobre a qualidade em servios e clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1995. BAHIA, Benedito Juarez. Introduo Comunicao Empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995. BUENO, Wilson da Costa. Comunicao empresarial e processo de gesto. Disponvel em: <http://www.comtexto.com.br>. Acesso : em 17 de maio de 2005. CANFIELD, Bertrand R. Relaes Pblicas: Princpios, Casos e Problemas. So Paulo: Livraria Pioneira, 1970. 1v. CHIAVENATO. Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 5 reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na empresa: pessoas, organizaes, sistemas. So Paulo, Atlas: 1994. DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no trabalho: uma abordagem psicolgica; Traduo de Ceclia Whitaker Bergamini, Roberto Coda. So Paulo: Pioneira, 1992. 1v. DIMBLEBY, Richard; BURTON, Graeme. Mais do que palavras: uma introduo comunicao. Traduo de Plnio Cabral So Paulo: Summus, 1990 Novas buscas em Comunicao, V.37. FIGUEIREDO, Rosali Rossi. A Aplicabilidade da Comunicao Social no Contexto da Administrao de Empresas: Uma Nova Proposta de Sistematizao e Planejamento.. So Carlos, Universidade Camilo Castelo Branco (nicastelo/Campus VIII), 2004. FISCHMANN, Adalberto Amrico; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento estratgico na prtica. 2. ed. So Paulo, Atlas, 1991. FREITAS, Sidinia; FRANA, Fbio. Manual da Qualidade em Projetos de Comunicao. So Paulo: Pioneira, Thomson Learning, 2002. GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Traduo de Christina Bazn. Rio de Janeiro: Campus, 1995. GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizaes podem aprender a prosperar e se perpetuar. Traduo Lenke Peres. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 9. reimpresso. GUTIERREZ FORTES, Waldyr. Relaes Pblicas Processo, funes, tecnologia e estratgias. 2. ed. rev. e ampl. So Paulo: Summus, 2003. J.B. PINHO. Comunicao em Marketing. 2. ed. Campinas, SP: Papirus, 1991.

111

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento e gesto estratgica de relaes pblicas nas organizaes contemporneas. Escola de Comunicaes e Artes, Universidade de So Paulo (ECA-USP), Anlise 34, 2006 125-139. Disponvel em: <http://ddd.uab.es/pub/analisi/02112175n34p125.pdf>. Acesso em: 20 out. 2007. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. ed. rev. atual e ampl. So Paulo: Summus, 2003 (Novas Buscas em Comunicao, v. 69). LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MENEGHETTI, Sylvia Bojunga. Comunicao e Marketing: fazendo a diferena no dia-adia de organizaes da sociedade civil. 2. ed. So Paulo: Global, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 12. ed. So Paulo: Atlas, 1998. PENTEADO, Jos Roberto Whitaker. Relaes Pblicas nas empresas modernas. 2. ed. Colaborao de Hernani Donato. So Paulo: Pioneira, 1978. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao Empresarial: conceitos e tcnicas para administradores. Campinas, SP: Alnea, 2004.

112

APNDICES

113

APNDICE A Questionrio o Pblico Interno

1.Quantas horas voc trabalha? ( ) 6h ( ) 7h ( ) 8h ( ) 9h ( ) 10h ( ) 11h ( ) 12h 2. voc est satisfeito com a carga horria de 8 horas dirias exigida pela empresa? Sim ( ) no ( ) 3.Qual a sua faixa salarial? ( ) entre R$ 360,00 a R$500,00 ( ) entre R$ 600,00 a R$800,00 ( ) entre R$ 900,00 a R$1.000,00 ( ) mais de RS 1.000,00 4. voc acha que o uniforme : ( ) confortvel ( ) no confortvel ( ) apropriado ( ) inapropriado 5.O que voc acha do prazo estabelecido pela empresa para a entrega dos servios? ( ) muito tempo ( ) um timo tempo ( ) um regular tempo ( ) pouco tempo ( ) um bom tempo 6.Dentre estes benefcios quais a empresa lhe oferece? ( ) plano de sade ( ) cesta bsica ( ) participao no lucro ( ) auxlio na rea educacional ( ) vale transporte 7. Qual sua sugesto para melhorar o ambiente de trabalho? ( ) na limpeza ( ) novos equipamentos ( ) uniforme ( ) na organizao ( ) investir em tecnologia ( ) primeiros socorros ( ) outros/ quais?________________________ 8. Voc possui um bom relacionamento com os colegas de trabalho? Sim ( ) no ( ) 9. O trabalho exercido est de acordo com sua funo na empresa? Sim ( ) no ( ) 10. Voc acha que todos da produo devem atender o cliente? Sim ( ) no ( )

114

11. Quantos treinamentos voc participou na retfica? ( ( )1a3 ) nunca ( )3a5 ( )5a7 ( ) regularmente

12. Assinale os eventos comemorativos realizados pela empresa? ( ( ) Natal e Ano Novo ( ) aniversariantes do ms ( ) festa de So Joo ( ) aniversrio da empresa ( ) dia do trabalhador ) Dia das Mes

13. Voc acha que a Retfica presta um bom atendimento aos seus clientes? Sim ( ) no ( )

14. Voc acha que os preos cobrados esto coerentes com o servio? Sim ( ) no ( )

15. Qual a caracterstica mais marcante na comunicao da empresa? ( ( ( ) clara ) objetiva ) confusa

16 .A empresa valoriza o trabalho em equipe? Sim ( ) ( ) no

17. O que voc acha do nvel de dilogo entre os gerentes e colaboradores ? ( ( ( ( ) timo ) muito bom ) bom ) regular

18. O que voc acha da implementao da caixa de sugesto? ( ( ( ) eficaz ) no tenho idia ) excelente

115

APNDICE B Pesquisa para o Pblico Externo 1. Voc considera o atendimento: ( ) timo ( ) bom

) regular (

) ruim

2. Voc considera a qualidade dos servios: ( ) tima ( ) boa ( ) regular ( ) ruim

3. Voc considera os preos cobrados ( ) altos ( ) baixos ( ) de acordo com os servios ( ) preo de mercado 4. Quanto s formas de pagamentos, qual a mais acessvel? ( ( ( ( ) vista ) carto de crdito ) cheque ) duplicata

5. Voc costuma utilizar os servios de outras retficas? Sim ( ) qual? __________________ no ( 6. O que o leva a escolher os servios da retfica So Joo? ( ) preo ( ) atendimento ( ) servios oferecidos ( ) localizao ( ) formas de pagamento ( ) tempo de realizao do servio ( ) qualidade das peas

7. H uma boa combinao entre a imagem da empresa e seus servios?

8. Voc acha que a empresa precisa utilizar recursos tecnolgicos?

116

APNDICE C Organograma

Diretor Geral
Sr. Antonio Marques

Setor Financeiro
Fernando Marques e Antnio Marques

Supervisor
Fernando Marques

Administrador
Carlos Augusto Marques

Atendimento ao cliente
Raimundo

Operao

Lavagem de gua e Areia

Setor de Blocos

117

APNDICE D Imagens Retfica So Joo

1. Sala de operaes de motor

2. Sala de operaes de motor

118

3. Sala de operaes de motor

4. Sala de operaes de motor

5. Placa externa de sinalizao da Retfica

119

6. Frente da Retfica So Joo

7. Funcionrio operando a mquina de virabrequim

8. Retificadora de virabrequim

120

09. Virabrequim

10. Mquina de mancais de blocos

11. Retificadora de cilindros de blocos