A

Secretria

Executiva

no

Processo

de

Inteligncia

Emocional

Introduo

A profisso de secretariado executivo vem sofrendo mudanas ao longo do tempo, e atualmente, a expectativa, alm de desenvolver trabalhos rotineiros, como controle de agenda e organizao de eventos, assessorar de uma forma mais dinmica os executivos, atuando so como gestora e empreendedora. Com as novas como

responsabilidades,

requeridas qualificaes em

reas diversas,

administrao, finanas, negociao e marketing, ou seja, reas que estejam interligadas com os processos decisrios das empresas, onde a secretria atua como uma facilitadora de informaes e tambm no gerenciamento de tarefas destas reas em busca de melhores resultados para a organizao. Para tanto, competncias e habilidades devem ser desenvolvidas ou aperfeioadas para o adequado desenvolvimento do seu trabalho.

Frente ao mercado de trabalho exigente, todos os profissionais das mais diferentes reas necessitam de conhecimentos tcnicos e interpessoais satisfatrios. Isso quer dizer que, apenas ser o mais competente tecnicamente do mercado no garante trabalho, mas deve desenvolver ou aprimorar habilidades como controle de emoes e capacidade de interatuar adequadamente com grupos diferentes em momentos distintos.

As relaes interpessoais saudveis e a capacidade de liderana no ambiente profissional so reconhecidas como requisito para um resultado eficaz do trabalho, e aprender a lidar com as emoes, aliando ao conhecimento tcnico, pode representar um passo frente para o sucesso e satisfao profissional. Portanto, o foco deste estudo verificar como a inteligncia emocional, aplicada nas organizaes atravs da vida profissional da secretria executiva, pode servir de base para que estas profissionais conquistem espao e para que desenvolvam a capacidade de atuar dinamicamente nas diferentes atividades que desempenha junto ao executivo.

Este artigo pretende abordar as competncias interpessoais e de liderana e como

podem ser desenvolvidas, no mbito das tcnicas da inteligncia emocional, ou seja, empreender conhecimento para desenvolver seu ndice de QE (quoeficiente emocional) e como as profissionais podem se tornar lderes e alcanar excelente atuao, obtendo constantes e crescentes resultados positivos para a empresa. Inicialmente, necessrio considerar o entendimento de Moscovici (2002) sobre competncia interpessoal. Segundo a autora, competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Assim, considerando que as relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao, pode-se afirmar que relacionamento interpessoal a capacidade de buscar convvio harmonioso em seu ambiente de trabalho e de saber relacionar-se com clientes e fornecedores, possibilitando um trabalho atravs do qual a maioria das pessoas sinta prazer e disposio de dar o melhor de si.

Para todas as pessoas, a manuteno de relacionamentos interpessoais sadios colabora para o adequado desenvolvimento no ambiente de trabalho, tanto individual como em grupo. por isso que quando se compreende esse processo de interaes, os relacionamentos melhoram em muito.

Segundo Moscovici (2002), as relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. As pessoas reagem com outros que entram em contato, comunicam, simpatizam, se aproximam, se afastam ou desenvolvem afeto. A essas reaes que se d o nome de interao. Convm citar Gahangan, que tambm traz uma definio de interao dizendo que a interao social depende da comunicao: As pessoas podem estar na presena fsica imediata umas das outras mas, se no mostrarem de algum modo o seu reconhecimento deste fato, no esto interatuando (1975, p.37). A interao social nos seres humanos depende tanto da linguagem como das pistas fornecidas pelos movimentos corporais.

1. Relacionamento Interpessoal Rodrigues (1971), colaborando com esta ideia, ressalta que, para que haja interao, faz-se necessrio que as pessoas que interatuam percebam-se mutuamente. Para que um indivduo responda ao comportamento do outro, indispensvel que um perceba o comportamento do outro, e vice-versa.

Ento, como alcanar uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva no ambiente de trabalho No caso da secretria executiva, ela interage a cada tarefa desempenhada e o domnio dos aspectos das relaes interpessoais pode provocar sentimentos positivos de simpatia, aumentando a cooperao, o que repercutir favoravelmente nas atividades que propor; ou em projetos a executar, ou mesmo nos processos de liderana. Para que isso acontea, levando em conta que o impacto causado inicialmente pode ser tanto positivo quanto negativo dentro de um ambiente de trabalho onde a convivncia imposta, as pessoas devem procurar conhecer as outras, a fim de curar impresses errneas e evitar aborrecimentos desnecessrios, caso tenha havido antipatia no primeiro contato. Deve-se, pois, lembrar que a primeira impresso baseada em expectativas quanto ao prprio encontro, preconceitos, background (experincias de vida), diferenas culturais, raciais, etc, ou seja, quanto percepo de cada um. Quando a primeira impresso positiva de ambos lados, h a tendncia natural empatia, e a aproximao ser facilitada, consequentemente, a comunicao. No h processos unilaterais na interao humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s) (MOSCOVICI, 2002, p.34) Em situaes de trabalho, medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente, e ento, inevitavelmente, os sentimentos influenciaro as intenes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos influenciam no aumento da interao e da cooperao, consequentemente favorecendo as atividades e aumentando a produtividade, ao contrrio dos sentimentos negativos, que geram situao contrria.

A autora continua explicando que a competncia tcnica no se relaciona com o ciclo chamado atividades-interaes-sentimentos. Profissionais competentes

individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho (MOSCOVICI, 2002, p.34). Tendo em vista que um bom clima de um grupo influencia as pessoas reciprocamente, gerando um ambiente agradvel, estimulante e cooperativo, conjugando energias, conhecimentos e experincias, preciso que cada pessoa acredite em seu potencial, para que tambm alcance o equilbrio emocional. Conforme acredita a autora, o domnio das emoes passa pela autodisciplina e pela capacidade de ver positivamente os fatos da vida. Acredita-se que os aspectos mais importantes para a profissional de secretariado executivo, no mbito dos relacionamentos interpessoais, sejam o feedback (dar e receber), o gerenciamento de conflitos, a empatia e a comunicao.

2. Competncia Interpessoal Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Por isso todas as pessoas, em interaes com indivduos no ambiente de trabalho, precisam conduzir essas relaes de forma positiva e produtiva. Para tanto, pode utilizar algumas das tcnicas de comunicao: promover feedback confiveis e tambm estar disposto a receb-los; evitar divergncias e praticar a empatia. Mas como isso possvel Uma das formas para entender e desenvolver estes processos que facilitam e colaboram para uma prtica profissional eficaz, so as tcnicas da Inteligncia Emocional. Primeiro adequado se que entenda como o funcionamento das emoes e da razo no crebro humano. Goleman (1998) acredita que o crebro est divido em dois centros. A inteligncia intelectual e a inteligncia emocional. O intelecto baseiase unicamente no funcionamento do neocrtex (que so as camadas de evoluo mais recente, localizada na parte superior do crebro). O centro emocional encontrase mais abaixo, no subcrtex, que mais antigo. A inteligncia emocional envolve

esse centro emocional em funcionamento, juntamente com o centro intelectual. O autor exemplifica essa ligao dos processos intelectuais e emocionais, afirmando que as duas asas que permitem a uma pessoa alar voo, so a razo e a emoo.

Tambm Damsio (1994, p.277) lana a hiptese de haver ligao neurolgica entre a razo e a emoo, dizendo que:

Conhecer a relevncia das emoes nos processos de raciocnio no significa que a razo seja menos importante que as emoes, que deva ser relegada a segundo plano ou deva ser menos cultivada. Pelo contrrio, ao verificarmos a funo alargada das emoes, possvel realar seus efeitos positivos e reduzir seu potencial negativo. Com isso, os autores identificam que, assim como no se pode fazer uso somente da emoo, tambm no se pode deixar de lado a razo. Somente com o entendimento de ambos que as pessoas podem direcionar pensamentos condicionados (associativos) para pensamentos positivos, como controlar as alteraes fisiolgicas, assim controlando as emoes e direcionando essa energia para resolver o problema, que sero explicados mais adiante.

Parece oportuno salientar a diferena entre atitude e comportamento antes de prosseguir com o tema. Rodrigues (1971, p.402) diz que: Atitudes envolvem o que as pessoas pensam, sentem, e como elas gostariam de se comportar em relao a um objeto atitudinal. O comportamento no apenas determinado pelo que as pessoas gostariam de fazer mas tambm pelo que elas pensam que devem fazer, isto , normas sociais, pelo que elas geralmente tm feito, isto , hbitos, e pelas conseqncias esperadas de seu comportamento.

Assim, o conhecimento de atitudes de uma pessoa em relao a determinados objetos permite que se faam inferncias acerca de seu comportamento, j que as atitudes tm componentes cognitivos (respostas perceptivas, afirmaes verbais de crenas e opinies), afetivos (resposta do sistema nervoso simptico, afirmaes verbais indicadoras de afeto) e comportamentais (aes manifestas, afirmaes

verbais

relativas

comportamentos).

Com isso, pode-se perceber que o comportamento no advindo somente de uma dessas camadas do crebro. possvel dizer que no se toma uma deciso s com a razo ou s com a emoo. A ligao entre as duas inteligncias (emocional e cognitiva) de alguma forma processa a informao e chega ao entendimento, ou seja, a capacidade perceptiva e a ateno so conforme os interesses e motivaes das pessoas.

Ento, o entendimento do funcionamento das emoes tambm pode ser um fator preponderante na vida profissional das pessoas; pode-se verificar que a busca por saber mais quais so suas interferncias na vida e aprender a usar essa inteligncia eficazmente uma das formas adequadas para o crescimento profissional.

Mas o que Inteligncia Emocional Segundo Goleman (1998, p.337), a inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos e dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. Uma definio de outro estudioso do assunto, que ratifica as idias trazidas pelo autor, Weisinger (1997, p. 14), que diz: A inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente das emoes isto , fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio de maneira a aperfeioar seus resultados.

Percebe-se que esta ltima definio visualiza o uso da inteligncia emocional a fim de trabalhar no crebro as informaes com o intelecto, buscando melhores resultados. J Chaves (2001) diz que a contribuio da emoo, considerando o relacionamento interpessoal e as relaes de grupo, so fatores capazes de alterar os resultados da produo. O que tem chamado a ateno para este novo conceito desenvolvido por Goleman (1998), e considerado como revolucionrio pela maioria dos autores que escrevem a respeito, a afirmao de que somente um alto QI (quoeficiente de inteligncia) no basta para o sucesso no trabalho. O conhecimento especializado um componente bsico para se conseguir um emprego e executar o trabalho. Entretanto, a forma como o trabalho feito que determina o

desempenho; a habilidade de relacionamento interpessoal. As pessoas que apresentam desempenho destacado possuem ambas capacidades, a inteligncia emocional e a cognitiva (intelectual).

(...) o QI o medidor que tem menor capacidade de predizer o xito num grupo de pessoas com inteligncia suficiente para lidar com os campos mais exigentes em termos cognitivos, e o valor da inteligncia emocional para o xito se torna maior medida que so mais altas as barreiras de inteligncia para o ingresso em um campo determinado (GOLEMAN, 1998, p.33).

Assim, para alcanar o sucesso desejado, o profissional pode desenvolver algumas competncias emocionais. Alguns tipos de competncia so puramente cognitivos, tais como raciocnio analtico ou a percia tcnica. Outros combinam pensamento e sentimento, a esses se d o nome de competncias emocionais. O autor explica que:

Competncia emocional uma capacidade adquirida, baseada na inteligncia emocional, que resulta num desempenho destacado no trabalho. (...). No centro desta competncia, encontram-se duas aptides: a empatia, que envolve ler os sentimentos dos outros, e habilidades sociais, que permitem lidar bem com esses sentimentos (GOLEMAN, 1998, p.38).

Assim, as habilidades interpessoais tm importncia ainda maior para o xito que nos campos tcnicos e, ainda, a maneira como o trabalho feito os outros tipos de competncia que o indivduo aporta a seu conhecimento especializado - o que determina o desempenho.

(...) a boa notcia a respeito da inteligncia emocional que ao contrrio do QI ela pode melhorar ao longo da vida. De uma maneira favoravelmente aleatria, a vida oferece sucessivas oportunidades para que se afine a competncia emocional. No curso normal de uma existncia, a inteligncia emocional tende a aumentar medida que aprendemos a perceber melhor nossos estados de esprito, a lidar de forma mais apurada com emoes aflitivas, a ouvir e ter empatia em suma, a medida que amadurecemos (GOLEMAN, 1998, p. 256).

Conforme dados pesquisados, ser abordada a aplicao dos conceitos da Inteligncia Emocional nas relaes profissionais, para ento resolver a questo problema deste estudo: o uso destas competncias emocionais, pela secretria executiva, para alcanar o objetivo de desenvolver melhores relacionamentos interpessoais, a fim de que seu trabalho traga resultados eficazes, ou seja, usar de uma forma mais efetiva a energia positiva que emana das relaes; e atuar tambm como lder, junto ao executivo dentro da organizao, ganhando confiana e credibilidade, assim gerando resultados positivos para a equipe e para a organizao.

A Inteligncia Emocional no ambiente de trabalho colabora ao apresentar tcnicas a serem aplicadas s organizaes, e o conhecimento profundo destas tcnicas servir de base para um melhor entendimento sobre a relao da inteligncia emocional nos relacionamentos interpessoais e liderana na vida profissional da Secretria Executiva.

Segundo Weisinger (1997), a inteligncia emocional composta por 04 (quatro) componentes: primeiro, a capacidade de perceber, avaliar e expressar claramente uma emoo; segundo, a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar a compreenso de si mesmo ou de outrem; terceiro, a capacidade de compreender as emoes e o conhecimento derivado delas; e por ltimo, a capacidade de controlar emoes, para promover o crescimento emocional e intelectual.

A seguir, sero apresentadas algumas tcnicas da Inteligncia Emocional de acordo com o autor: autoconscincia, controle das emoes, motivao e retrocessos e retomadas. Inicia-se com a explanao da autoconscincia, por parecer a tcnica que serve de base para entendimento de si mesmo, de identificao das prprias emoes, e, por sua vez, para a compreenso das demais teorias.

2.1.

Autoconscincia

A autoconscincia das emoes o alicerce sobre o qual so construdas todas as

outras aptides da Inteligncia Emocional. A conscincia dos prprios sentimentos e atitudes, assim como da percepo que cada um tem do outro, podem influenciar as atitudes de tal maneira que elas funcionem em benefcio prprio. O truque , neste caso, recorrer abundncia de informaes sobre si mesmo que esto ao seu alcance: sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes (WEISINGER, 1997, p.25). O que aqui Weisinger chama de autoconscincia, Goleman (1998, p.82) intitula de autopercepo, mas os conceitos vo ao encontro um do outro: Pode-se pressupor que sua autopercepo as ajuda no processo de melhoria constante. A autopercepo , em si, uma valiosa ferramenta para efetuar mudanas.

Trata-se de uma capacidade de concentrao, a partir da familiaridade com os medidores internos e com os sinais sutis que informam o que estamos sentindo, que nos permite utiliz-los como um guia para avaliar permanentemente nosso desempenho. (BOYATZIS apud GOLEMAN, 1998, p.69). Ou seja, o profissional precisa tomar cincia de seus atos, identificar que h algo a melhorar ou mudar, e agir de forma inteligente com as emoes, trazendo resultados positivos. Para manter um mundo de trabalho eficiente, para saber que rumo tomar e como permanecer nele, preciso saber o que se passa ao redor. A autoconscincia funciona como um detector do mundo a sua volta, identificando estes aspectos a partir de suas emoes.

Pode-se

verificar

que

os

autores

concordam

sobre

necessidade

da

autoconscincia, deixando sem dvidas que uma autoconscincia precria pode prejudicar os relacionamentos interpessoais e, por conseqncia, o desempenho profissional. Com uma autoconscincia fragmentada, podem faltar ao indivduo informaes necessrias para a tomada de decises eficientes. E como j foi visto, essa falta de informaes ocorre devido esse viso cega do eu real, e que pode ser suprida com feedback confiveis. Assim, mesmo que a pessoa no consiga definir como seu comportamento em determinada situao, esta falta suprida atravs do outro, ou seja, com quem se inter-relaciona.

Nesse contexto, pode-se detectar que avaliaes perceptivas equivocadas atravs de estmulos sensoriais podem acarretar em um pssimo relacionamento com colegas de trabalho, por exemplo. Refletindo sobre a avaliao e corrigindo-a, atravs de reflexo ou dados recebidos em feedback, resolve-se essa predisposio

de animosidade no ambiente de trabalho. Por exemplo, um colega que sempre atrasa a entrega de relatrios, a avaliao que se faz sobre ele que no tem esprito de cooperao e que ele tem algum problema com a pessoa para quem tem que entregar os relatrios; gerando ressentimento desnecessrio. No entanto, se houvesse uma conversa entre ambos, poderiam verificar que o motivo do atraso era por excesso de trabalho e no por desinteresse. Entrar em contato com os sentimentos para expandir a autoconscincia fundamental.

Para qualquer profissional, e no caso da secretria executiva, a autoconscincia destas influncias externas e internas sobre a avaliao das pessoas fundamental, na medida em que seus clientes externos e internos so freqentemente muito diferentes uns dos outros, desde os mais variados cargos at culturas e subculturas diversas. A avaliao constante dos comportamentos a tomar para cada tipo de cliente, e identificar como estes a vem pode ser uma forma de conquistar sua empatia, tanto em uma negociao com diretores da empresa ou em uma tomada de deciso sobre um projeto com a equipe. A autoconscincia a chave para gerar um relacionamento interpessoal positivo e, conseqentemente, clima favorvel e produtividade adequada.

Aps o indivduo conquistar autoconscincia de suas emoes, preciso que haja o controle das mesmas. Assim que identificadas essas emoes, podem ser conduzidas de forma positiva. Algumas delas precisam ser contidas, principalmente em um ambiente profissional.

2.2.

Como

Controlar

as

Emoes

Weisinger (1997) acredita que controlar as emoes significa compreend-las para lidar melhor com as situaes e de maneira mais produtiva. Neste contexto, ao tomar conscincia dos sentimentos, por exemplo, a raiva, logo se gera um pensamento associativo (normalmente so irracionais), por exemplo: ele um idiota, tenho vontade de mat-lo, em seguida deve ser desenvolvido um dilogo interno construtivo: no vou deixar transparecer minha raiva. Depois disso, as alteraes fisiolgicas tambm precisam ser interrompidas - como respirao acelerada, corao batendo forte - com tcnicas de relaxamento. Para controlar as emoes

preciso reconhec-las para controlar os pensamentos, as reaes fisiolgicas e as atitudes. (...) para controlar nossas emoes, precisamos assumir o controle das nossas atitudes, e para assumir o controle de nossas atitudes precisamos primeiro reconhec-las (GOLEMAN, 1998, p. 60).

O autor ainda afirma que manter sob controle as prprias emoes tambm essencial para uma boa comunicao. No importa qual seja o estado de nimo que se atravessa. O desafio est em manter a serenidade e a compostura. Procurar manter um estado de nimo neutro a melhor estratgia na fase de preparao para se lidar com uma pessoa. At porque isso nos proporciona certa limpeza emocional, permitindo que nos adaptemos ao que estiver sendo exigido pela situao. (...) Um estado de nimo neutro deixa a pessoa pronta para se engajar mais plenamente e mostrar-se presente, em vez de emocionalmente distanciada. (GOLEMAN, 1998, p.191)

conveniente explicar, segundo o autor, como funciona neurologicamente essa demanda de emoes em situaes inesperadas ou de grande estresse. A rea prfrontal o local da memria operacional responsvel pela capacidade de prestar ateno e reter informaes. vital para a compreenso e o entendimento; o planejamento e a tomada de decises; o raciocnio e o aprendizado. O interessante aqui que quando a mente est tranqila, o desempenho da memria operacional excelente. Mas, durante situaes de emergncia, o crebro passa a um estado de autoproteo, retirando os recursos desta memria e redistribuindo para outras reas do crebro, a fim de manter os sentidos superalertas, ou seja, assume postura de sobrevivncia. A esta situao se d o nome de lutar-ou-fugir.

Isso explica porque um orador, tomado pelo pnico no momento de iniciar a palestra, o famoso branco aparece e os pensamentos se tornam desordenados. O mais impressionante nesta afirmao que no se pode esperar que o crebro operacional funcione corretamente com as emoes fora de controle. Durante a emergncia, o crebro recai em rotinas e respostas simples, eminentemente familiares, e pe de lado pensamentos complexos, percepo criativa e planejamento de longo prazo. A concentrao se dirige para o presente imediato ou para a crise do dia. (...) Embora o circuito de emergncia tenha evoludo h milhes

de anos, sentimos seu funcionamento hoje em dia sob a forma de emoes perturbadoras: preocupaes, surtos de ansiedade, pnico, frustrao, irritao, raiva, fria (GOLEMAN, 1998, p.88).

Para manter sob controle as emoes e impulsos perturbadores, as pessoas devem gerenciar bem os sentimentos impulsivos e emoes aflitivas; manter-se compostas, positivas e impassveis, mesmo em momentos difceis; pensar com clareza e se manter concentradas sob presso.

2.3.

Motivao

O profissional que capaz de identificar os dois primeiros processos internos tem condies favorveis para identificar suas emoes e conduzi-las de forma produtiva e motivar-se para continuar colaborando com suas idias e esprito de cooperao dentro de um grupo de trabalho.

Motivo e emoo compartilham a mesma raiz do latim, motere, ou seja, mover. As emoes so, literalmente, o que nos move, nos impulsiona, na direo de nossas metas. Elas alimentam nossas motivaes e nossos motivos. E, por sua vez, impelem nossas percepes e moldam nossas aes. Um grande trabalho comea com um grande sentimento (GOLEMAN, 1998, p. 121) grifo do autor. A motivao o componente essencial para iniciar uma tarefa e persistir nela.

Umas das formas de evitar que a motivao cesse pensar positivamente, pois os pensamentos positivos so o tnico da motivao. Devem-se usar as afirmaes motivadoras, para alcanar esta motivao constante. Weisinger (1997) sugere alguns jogos mentais. Dentre alguns, h um especificamente interessante proposto pelo autor que consiste no seguinte: trabalhar cada dia como se fosse o primeiro dia. Significa imaginar quais eram as atitudes no primeiro dia de trabalho, normalmente so: muita fora de vontade, muito entusiasmo, visando mostrar chefia todas as competncias tcnicas e emocionais, todo o potencial que tem a oferecer. Ento, assim se deve agir todos os dias, como se fosse o primeiro dia de trabalho. O autor chama este jogo de O Primeiro Dia. Na realidade esses jogos mentais so estratgias que cada pessoa pode organizar conforme sua personalidade e contexto vivido. O autor afirma que aquelas pessoas que trabalham apenas por dinheiro e

no sentem prazer no trabalho, qualquer tipo de incentivo no faria efeito algum. Goleman (1998, p.119) tambm chega a esta concluso, dizendo que os incentivos tradicionais no funcionam quando se trata de fazer com que as pessoas mostrem o mximo do seu desempenho. Para chegar ao degrau mais alto, as pessoas precisam amar o que fazem e ter prazer em faz-lo.

Tambm quando nos mexemos, o sangue circula mais rpido levando mais oxignio ao crebro, fazendo pensar melhor. Dividir o trabalho em pequenas tarefas tambm til, pois quando h um trabalho relativamente grande a se realizar, analisando o todo, pode parecer to impossvel que no se saberia por onde comear. A sugesto de Weisinger (1997) que dividir em pequenas tarefas, assim, a concentrao se d parte por parte, sendo assim possvel terminar o trabalho sem grandes aflies.

As motivaes buscam em determinados processos internos e conduzem a percepo nessa direo, por isso motivar-se deve ser, para a secretria executiva, uma tarefa diria, e pode ser que atravs da prtica destes estmulos positivos a mantenha em um ritmo de trabalho eficaz e uma vida profissional saudvel.

Manter-se motivado no parece ser uma tarefa fcil, pois na vida profissional ocorrem muitas mudanas (pode ser tanto de chefia que resolve mudar o sistema de trabalho como tambm de local, entre outros fatores que geram mudanas de procedimentos j estabelecidos), e neste processo de mudana ocorrem alguns estgios, que precisam ser ultrapassados com equilbrio: so os retrocessos e retomadas, estudados a seguir sob a viso da Inteligncia Emocional.

2.3.1.

Retrocessos

Retomadas

As pessoas reagem ao retrocesso de maneiras diferentes. O que diferencia aqueles que enfrentam bem os retrocessos daqueles que no so capazes disso a resilincia a capacidade de voltar ao tamanho normal depois de esticado ou de endireitar-se depois de ter sido curvado. E o que faz uma pessoa ser resiliente a capacidade de processar e usar de maneira produtiva as emoes provocadas pela experincia do retrocesso.

O retrocesso como uma perda, um passo para trs. Apesar de os meios para vencer um retrocesso varie de pessoa para pessoa, alguns estgios so comuns a todos, so sete ao total, comeando desde o retrocesso at chegar retomada: a descrena, a raiva, a vontade de voltar no tempo, a depresso, a aceitao, a esperana e a atividade positiva. A seguir sero explicados, de acordo com as idias defendidas por Weisinger (1997).

O primeiro sintoma frente mudana a descrena, que adia o confronto com a situao. Para poder aprender com a situao e seguir em frente, preciso entrar em contato com os sentimentos. Algumas pessoas ficam muito tempo nesta fase, o que pode ser perigoso, pois a negao do problema adia tambm a soluo. Mas a descrena faz parte do retrocesso, saudvel no momento que serve para reorganizar as idias e controlar as emoes.

Reconhecer aos poucos a realidade do retrocesso e os sentimentos que o acompanham e ento avaliar corretamente a situao so os primeiros passos produtivos no caminho da retomada. Depois, a raiva, a queixa e a amargura somente afastam as pessoas, e um indcio de que h alguma coisa de errada, preciso examinar a situao, reavaliar os objetivos e as prioridades. aconselhvel retomar o curso ou procurar nova direo.

O autor apresenta mais um estgio do retrocesso retomada: o desejo de voltar no tempo, que parecido com a descrena, mas faz sentir que viver no mundo anterior mudana que ocorreu foi melhor, e a pessoa se sente bem com isso. Por isso sente raiva por a situao ter mudado.

preciso sobreviver mudana, e por isso que as pessoas que se sentem vontade com a ansiedade, muitas vezes causada pelo novo ou pelo desconhecido, esto prontas para se arriscar com uma nova maneira de fazer as coisas. O estgio seguinte a depresso. A depresso o maior estgio a passar para chegar retomada. preciso estar totalmente consciente dos sentimentos de depresso. Depois de ultrapassar este estgio, a pessoa estar pronta para seguir em frente, assumindo que houve retrocesso e que sofreu uma perda e j no nega mais o fato atravs da descrena ou da vontade de voltar no tempo. Pessoas privadas de esperana perdem a iniciativa. Comeam a achar que, por mais que se esforcem,

no

vai

adiantar

coisa

alguma.

E a ltima etapa a aceitao, possibilitando concentrao nas metas e desejos, e aconselhvel que seja controlado o entusiasmo recm encontrado e se manter focado meta. Com a esperana, o otimismo retorna.

O autor acredita que a competncia exigida nos tempos atuais a adaptabilidade, por isso, os profissionais precisam estar atentos essas etapas rumo retomada. Os campees nessa competncia adoram mudanas e se entusiasmam com as inovaes. So abertos a novas informaes e conseguem abandonar antigos pressupostos, e assim, adaptar sua forma de operar (GOLEMAN, 1998, p.113). As pessoas que se sentem vontade com a ansiedade muitas vezes causada pelo novo ou pelo desconhecido; esto prontas a se arriscar com uma nova maneira de fazer as coisas.

Em todas as profisses, principalmente devido globalizao, que, segundo explica Silva (2000), um fenmeno econmico, poltico e social, de transformaes que alteram os sistemas e traz caractersticas irreversveis como abertura de mercado, livre concorrncia, alta tecnologia, oportunidades de negcios, competitividade, qualidade, custo, preo, entre outros, exigem dos profissionais maior flexibilidade e preparao para mudanas. Normalmente as pessoas se atrelam a rotinas e modos de executar as tarefas, ou a clientes e a produtos, e por isso so irredutveis frente a novas idias e mudanas de comportamento. Em todos estes aspectos preciso agir com capacidade e habilidade, principalmente emocional. O mercado exige isso, e a secretria executiva deve estar pronta para esses desafios.

Depois das colocaes sobre relacionamento interpessoal e tcnicas da Inteligncia Emocional, o estudo da Liderana o passo seguinte deste estudo. Para que qualquer lder, ou no caso estudado, a secretria executiva, obtenha xito em sua tarefa com a sua equipe, motivar para gerar esprito de colaborao para atingir as metas pr-estabelecidas, pode utilizar as tcnicas apresentadas de inteligncia emocional e tambm desenvolver relacionamentos interpessoais positivos, incluindo os processos de liderana inerentes ao contexto organizacional.

3.

Liderana

Para que a secretria executiva tenha sucesso em sua investida nesta busca de nova posio profissional, ela deve tambm buscar o entendimento do processo de liderana. Participando junto com o executivo dos processos decisrios da empresa, com esta aprendizagem social aliada ao conhecimento terico prtico, esta profissional pode desenvolver habilidade ou competncias das tcnicas da inteligncia emocional focadas em liderana para construir uma base adequada para o desenvolvimento de um trabalho satisfatrio neste campo de atuao.

Sero estudadas as definies de lder e o que liderana, utilizando os conceitos da Inteligncia Emocional para que esta competncia seja compreendida. Drucker (1996, p.152) apresenta a seguinte definio sobre os lderes:

Decididamente, lderes guiam porque geram um compromisso apaixonado em outras pessoas para que sigam as estratgias e alcancem o sucesso. Por fim, a liderana no intelectual nem cognitiva. Liderana emocional.

Os lderes mobilizam, inflamam, motivam. As tentativas para explicar essa eficcia fazem levar as concluses sobre estratgia, viso, idias poderosas. Mas Goleman (2002) acredita que os lderes atuam em um nvel mais fundamental, que agem por meio das emoes.

A capacidade do lder de administrar e direcionar tais sentimentos de modo a ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nvel de Inteligncia Emocional. A ressonncia ocorre naturalmente para os lderes inteligentes emocionalmente. Sua paixo e energia vigorosa ressoa por toda a equipe. Mesmo assim, eles podem s vezes projetar um humor mais sbrio, quando apropriado, valendo-se da empatia para sintonizar-se com o registro emocional de seus liderados (GOLEMAN, 2002, p. 20).

Um lder ressonante percebe as emoes do grupo, ou seja, tem empatia, e tal liderana ressonante pode ser distribuda por uma organizao inteira. A mais poderosa conexo de ressonncia entre os crebros o riso. O autor explica o funcionamento do que ele chama de loop (volta) aberto, onde a influncia de humor ou humores passa de uma pessoa para a outra. Ento os nimos das pessoas

contagiam as outras tornando assim o ambiente onde esto inseridas nico. Essa sintonia leva a retomar a idia do tango emocional ntimo, ou seja, a empatia funciona como um equilibrador do loop aberto, assim o lder pode manter um bom ambiente criando a sintonia eficaz para o desenvolvimento do trabalho. Normalmente a mais irritada se acalma se a outra no responde com agressividade e assim que os lderes podem manter o equilbrio da equipe em momentos de tenso. Em outras palavras, nossa prpria estabilidade emocional depende de nossas ligaes com os demais (GOLEMAN, 2002, p.06).

Ser lder contagiar as outras pessoas do grupo a fim de inspir-las no objetivo comum. Todos observam o lder e por isso responsvel pelo temperamento mais marcante.Mesmo que o chefe no tenha grande visibilidade, sua atitude afeta a disposio de seus subordinados diretos, e um efeito domin percorre todo o clima emocional da empresa (GOLEMAN, 2002, p. 08), isso porque as pessoas esperam dicas emocionais do topo. O lder de fato o que molda as reaes dos demais, quanto maior a habilidade do lder na transmisso das emoes, maior a intensidade com que estes vo se manifestar.

Assim, segundo Goleman (2002), os lderes so ms emocionais. Os que emitem registros negativos, so dominadores e frios, afastam as pessoas, e neste caso seu desempenho como lder fica totalmente comprometido. Sempre h algum que repetidamente lida mal com uma determinada situao, isso um sinal seguro da existncia de um ponto cego. Nos nveis inferiores de uma organizao, tais problemas podem ser descartados com maior facilidade como esquisitices. Entretanto, nos nveis superiores, so ampliados em conseqncias e visibilidade. O efeito nocivo atinge no apenas quem age desta forma, mas tambm o grupo como um todo (GOLEMAN, 1998, p.79).

O equilbrio emocional decisivo para a personalidade de um lder e se manifesta mediante decises rpidas e definitivas. O equilbrio emocional faz o lder merecer confiana e apoio de seus liderados. Manter-se controlado e equilibrado significa agir do mesmo modo, frente a uma crise ou a uma situao tranqila. Enquanto uma leve ansiedade pode ajudar a concentrar a ateno e a energia, a presso prolongada acaba no s sabotando os relacionamentos do lder como tolhendo o

desempenho, por reduzir a capacidade do crebro de processar informaes e responder de maneira eficaz.

O uso engenhoso do humor tambm caracterstico da liderana eficaz. Em momentos de tenso, pode ser usado para evitar o seqestro emocional (situao lutar-oufugir) e evitar a perda de tempo com divergncias inteis. Em algumas situaes, o bom humor cria um clima agradvel, e transforma os humores negativos em positivos, assim o lder consegue minimizar o problema ou divergncia em questo. Os lderes mais eficazes, pois, fazem uso do humor com mais liberdade, mesmo quando em situaes de tenso, enviando mensagens positivas que modificam o tom emocional latente da interao. Embora palavras pronunciadas possam referir-se a detalhes ridos clusulas de um contrato, os nmeros de um plano de negcios -, os sentimentos positivos que uma risada produz mantm agradveis Assim, os natural relacionamentos que as do lder prefiram (GOLEMAN, estar com 2002, outras p.35). positivas

pessoas

emocionalmente, em parte porque fazem com que as pessoas se sintam bem. Ento, para que a equipe funcione eficazmente, o lder deve irradiar energia positiva, requisito principal da liderana.

Drucker afirma que no se pode admitir a coincidncia de interesses entre o trabalhador e a organizao, preciso criar uma mutualidade de interesses, para que os liderados exeram seus papis com motivao e entusiasmo. Assim, o lder conseguir de sua equipe o engajamento necessrio para o cumprimento das metas. Se aceitarmos a premissa de que as pessoas so, em essncia, fornecedoras dos prprios servios, a chave para obter a cooperao desenvolver projetos participativos que lhes ampliem as habilidades profissionais, fazendo progredir, ao mesmo tempo, os objetivos estratgicos da organizao. As pessoas trabalharo com mais entusiasmo em um projeto que claramente beneficiar suas carreiras. O foco da arte da liderana se desloca de dirigir e instruir, para facilitar e habilitar (DRUCKER, 1996, p.184).

Assim, a questo que no se motivam pessoas, elas se motivam por si mesmas. A motivao vem de dentro, o desejo interior em realizar algo que as leva ao. O que o lder pode fazer descobrir dentro das pessoas a centelha da motivao, e

soprar para que a centelha se transforme em uma fogueira de aes. preciso que o lder estimule o trabalho, descobrindo o que motiva as pessoas para a ao.

O antigo modelo de liderana tinha um foco funcional, sem levar em conta a dimenso emocional ou pessoal. Hoje, esse gnero impessoal de liderana fracassa cada vez mais. Os lderes ressonantes rompem com os antigos moldes de liderana, cada vez mais lideram em funo da excelncia na arte dos relacionamentos. Eles sabem quando ser colaborativos e quando ser visionrios, quando ouvir e quando comandar. natural fomentarem relacionamentos, promover fidelidade por preocuparem-se com as carreiras de seus subordinados, e inspirarem por darem tudo de si por uma misso que fale de valores compartilhados. O lder emocionalmente inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira certa, com as pessoas certas. So mais atentos s pessoas e s redes. Tm verdadeira paixo pela sua misso. Seu entusiasmo e excitao espalham-se espontaneamente, revigorando seus liderados.

Assim, tambm para a profissional de secretariado executivo, o entendimento sobre os princpios e tcnicas de liderana, principalmente o processo de ressonncia, pode colaborar para o desenvolvimento de seu trabalho junto sua equipe, possibilitando melhores relacionamentos interpessoais, assim gerando um ambiente colaborativo e produtivo.

Comentrios

Finais

Ao longo deste estudo, foi constatado que competncias como empatia, habilidade de interatuar com pessoas diferentes, saber ouvir, ter autoconscincia e controle das prprias emoes e direcionar energias positivas para a eficcia do trabalho a ser desenvolvido, gerando clima de colaborao e de satisfao com as pessoas que se convive, esto intimamente ligadas com o sucesso profissional de qualquer pessoa.

A secretria executiva, com as competncias e habilidades relacionadas com a Inteligncia Emocional, utilizando estas tcnicas em seus processos de trabalho, aliando os conhecimentos tcnicos, e somando a tudo isso habilidade para liderana, propicia condies favorveis para assessorar os executivos de maneira

dinmica, participando tambm como lder nos processos decisrios das organizaes, conquistando e ampliando espao atravs das habilidades e competncias desenvolvidas no mbito da Inteligncia Emocional. O modo como estas novas conquistas de carreira podem ser alcanadas atravs do desenvolvimento das competncias da Inteligncia Emocional, assim ganhando mais credibilidade em sua forma de atuar e melhorando significativamente suas relaes interpessoais, que a base do sucesso da profisso.

A secretria executiva passa por momentos que se podem considerar crticos ao longo do seu dia de trabalho. O contato com a chefia estressada pelas cobranas hierrquicas, por exemplo, pode causar muita presso e cobranas ou at mesmo desmotivao. Como seu trabalho envolve basicamente relacionamento

interpessoal, desenvolver o controle das emoes, identificando maus hbitos e rastreando as possibilidades de crescimento, poder lidar mais facilmente com situaes difceis to presentes em sua profisso, fazendo com que as atitudes sejam focadas em resultados esperados pela chefia, sem a perda da motivao e com o equilbrio emocional necessrio para manuteno da empatia com o grupo de trabalho.

Pode-se concluir, atravs desta pesquisa, que o uso das competncias e habilidades da Inteligncia Emocional, aliando conhecimentos tcnicos adquiridos para o exerccio da profisso, constituem as competncias necessrias para que a secretria executiva adquirira credibilidade, mostre-se ressonante com suas idias e s novas vises para a empresa; tenha conscincia plena de tomada de decises baseados em seu aprofundamento nos negcios da empresa juntamente com o executivo e influenciando nos resultados da organizao, conforme seu grau de conhecimento terico-prtico e o envolvimento sob o enfoque das relaes interpessoais e suas implicaes contextuais, considerando as interconscincias, suas causas e conseqncias. Referncias BARDIN, Laurence. Anlise de Contedo. Lisboa: Edies 70, 1977. Traduo de: L'analyse de contenu.

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