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Empreendedorismo

Faces do

Inovador

VOLUME III VOLUME II

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FIEP- Federao das Indstrias do Estado do Paran Rodrigo Costa da Rocha Loures Presidente Ovaldir Nardin Superintendente Corporativo do Sistema Fiep Diretor Financeiro SENAI Departamento Regional do Paran Joo Barreto Lopes Diretor Regional Antonio Bento Rodrigues Pontes Diretor de Administrao de Controle Jos Antonio Fares Diretor de Recursos Humanos Pedro Carlos Carmona Gallego Diretor de Tecnologia de Gesto de Informao Hans Gerhard Schrer Diretor de Inovao Marcelo Passi Mafra Diretor de Marketing Luiz Virgilio Zaina de Macedo Diretor de Captao e Fomento Milton Bueno Diretor de Relaes com os Sindicatos e Coordenadorias Regionais Marco Antnio Areias Secco Diretor de Operaes Gerente de Orientao Prossional e Aprendizagem Industrial Tadeu Pabis Junior Gerente de Capacitao Tcnica e Ps-graduao Tecnolgica Industrial Jos Ayrton Vidal Junior Gerente de Qualicao e Aperfeioamento Prossional Reinaldo Victor Tockus Gerente de Servios Tcnicos e Tecnolgicos Sonia Regina Hierro Parolin Gerente do Programa Inova SENAI / SESI/ IEL Amilcar Badotti Garcia Gerente de Alianas Estratgicas e Projetos Especiais Osvaldo Pimentel Gerente de Planejamento, Oramento e Gesto Marilia de Souza Gerente do Observatrio SENAI de Prospeco e Difuso de Tecnologia

Empreendedorismo

Faces do

Inovador

Sonia Regina Hierro Parolin Maricilia Volpato Organizadoras Ater Cristfoli Claudio Moura Castro Eduardo Akira Azuma Elisangela do Souza Paiva Guilherme Ary Plonski Hildegarde Schlupp Jos Alberto Sampaio Aranha Joana Paula Machado Joo Geraldo de Oliveira Lima Josealdo Tonholo Leila Gasparindo Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes Luiz Carlos Ducls Marcos Mueller Schlemm Mario Srgio Salerno Natalino Uggioni Paulo Alberto Bastos Jnior Reynaldo Rubem Ferreira Junior Rodrigo Gomes Marques Silvestre Rosa Maria Fischer Sergio Wigberto Risola Simara Maria de Souza Silveira Greco

Curitiba PR 2008

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2008, FIEP Federao das Indstrias do Estado do Paran Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Os volumes da Coleo Inova esto disponveis para download no site: www.epr.org.br/colecaoinova

Conselho Editorial do Volume III Daniele Farfus Francis Kanashiro Meneghetti - convidado da Universidade Positivo Lcia Fortuna Padilha Nehrer Maricilia Volpato Maria Cristhina de Souza Rocha Sonia Regina Hierro Parolin - Coordenao Faces do empreendedorismo inovador. / Sonia Regina Hierro Parolin (org.), Maricilia Volpato (org.) . Curitiba : SENAI/SESI/IEL, 2008. 364 p. : il. ; 21 cm. (Coleo Inova; v. 3).

1. Empreendedorismo. 2. Inovao tecnolgica. 3. Incubadoras


de empresas. I. Parolin, Sonia Regina Hierro (org.). II. Volpato, Maricilia (org.). III. Ttulo. CDU 330.341.1 ISBN 978-85-88980-24-2

Programa Inova SENAI / SESI / IEL/PR Av. Cndido de Abreu, 200 Centro Cvico Curitiba PR Tel (41) 3271- 9353 / 3271- 9354 Home page: www.pr.senai.br/inova e-mail: inova@pr.senai.br

Sobre a Coleo Inova


A inovao elemento fundamental para o desenvolvimento econmico e no setor produtivo que ela encontra o espao ideal para se manifestar. A indstria brasileira aprendeu na prtica que precisa enfrentar diversos desafios nessa rea: aumentar os investimentos no desenvolvimento de produtos, renovar processos e ainda tornar-se mais gil para responder com rapidez s novas demandas do mercado. Remar em outra direo traz como resultado a perda da competitividade. Por isso, cada vez mais, as empresas buscam profissionais com capacidade de criar, iniciativa para formular solues e facilidade para trabalhar em equipe. As instituies de educao de que estar preparadas para formar profissionais com esse perfil. Uma forte contribuio nesse sentido est sendo oferecida pela Coleo Inova. Editada pelo Sistema Federao das Indstrias do Estado do Paran, pelo Senai, Sesi, Iel/ PR e Unindus PR, ir tratar de um tema diferente a cada volume, apresentando comunidade acadmica e cientfica, empresrios e ao pblico em geral informaes que ampliam a compreenso do papel de cada um no esforo direcionado inovao.

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Sero discutidos assuntos relacionados criatividade, inovao, empreendedorismo e propriedade intelectual, de forma a contribuir para o aprimoramento da educao profissional e para a competitividade sustentvel da indstria. A Coleo Inova tambm atende ao objetivo estratgico do Sistema Fiep de desenvolver a cultura empreendedora e ambiente propcio inovao.

Rodrigo Costa da Rocha Loures Presidente do Sistema Federao das Indstrias do Estado do Paran

Sumrio
APRESENTANDO O VOLUME III ..............................................................................................11
Joo Barreto Lopes

PARTE 1 1. EMPREENDEDORISMO INOVADOR: PERFIL ATUAL DO EMPREENDEDORISMO BRASILEIRO SEGUNDO O GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR ...........................................................13
Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm, Simara Maria de Souza Silveira Greco, Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior 1. Introduo..........................................................................................................................................13 2. Caractersticas do atual cenrio do empreendedorismo no Brasil ......................................................16 3. Principais dificuldades do empreendedorismo inovador no Brasil .......................................................22 3.1 Cooperao Universidade/Empresa ............................................................................................25 3.2 Incubadora de Empresas ............................................................................................................27 4. Insero internacional como canal de conhecimento inovador ...........................................................29 5. Consideraes finais ..........................................................................................................................32 Referncias.......................................................................................... ..................................................34

2. INCUBADORAS ..................................................................................................................37
Jos Alberto Sampaio Aranha

1. Histrico ............................................................................................................................................37 2. Mas, o que uma incubadora? ..........................................................................................................41 3. Processo ............................................................................................................................................43 4. Objetivos: incubadoras para quem? ...................................................................................................46 5. Pases, cidades e comunidades..........................................................................................................46 6. Empresas e fundos de capital de risco ...............................................................................................49 7. Universidades, agncias de transferncia de tecnologia e programas de formao de empreendedores ....50 8. Incubadora como laboratrio de testes e de inovao .......................................................................51 9. Incubadora como local de estudos e pesquisas .................................................................................52 10. Incubadora como estgio orientado .................................................................................................52 11. Tripla Hlice Universidade, Governo e Empresa.............................................................................53 12. Metodologia passo a passo ..........................................................................................................55 13. Pr-incubao ..................................................................................................................................56 14. Seleo ..........................................................................................................................................57 15. Incubao ........................................................................................................................................58 16. Graduao........................................................................................................................................59 17. Ps-incubao .................................................................................................................................61 18. Ambientes Habitat ........................................................................................................................62 19. Concluses ......................................................................................................................................64 Referncias ............................................................................................................................................65

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3. DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE INOVAO: PONTE ENTRE A ESTAGNAO E O DESENVOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................................69
Reynaldo Rubem Ferreira Junior, Joo Geraldo de Oliveira Lima e Josealdo Tonholo

1. Introduo..........................................................................................................................................69 2. Esferas da inovao........................................................................... ................................................71 2.1 Esfera da cultura do empreendedorismo inovador ............................... .....................................73 2.2 Esfera da promoo de negcios de alto potencial de crescimento (base tecnolgica) .............74 2.3 Esfera da promoo de negcios inovadores de base tradicional (no tecnolgicos)..................76 2.4 Esfera dos habitat de inovao .................................................................................................77 3. Modelo taxonmico de Linsu Kim: uma interpretao esquemtica ..................................................82 3.1 Interpretao grfica do MTK .....................................................................................................83 3.2 Parques: ponte entre o fazer convencional e a cultura da inovao ............................................88 4. Consideraes finais ..........................................................................................................................92 Referncias ............................................................................................................................................92

4. EMPRESAS NASCENTES E GESTO DO CONHECIMENTO .................................................95


Marcos Muller Schlemm e Luiz Carlos Ducls

Resumo..................................................................................................................................................95 1. Introduo..........................................................................................................................................96 2. Organizao e a ao de organizar .....................................................................................................99 3. Empresas nascentes e o processo empreendedor ...........................................................................102 4. Gesto estratgica do conhecimento...............................................................................................105 5. Curva da sobrevivncia ....................................................................................................................108 6. Consideraes finais ........................................................................................................................114 Referncias ..........................................................................................................................................115

5. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SPIN-OFFS ACADMICOS ...........................119


Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Guilherme Ary Plonski e Mario Srgio Salerno

1. Introduo........................................................................................................................................119 2. Literatura relevante ..........................................................................................................................121 2.1 Nascimento de spin-offs: criao e desenvolvimento ...............................................................121 2.2 Desenvolvimento de produtos ..................................................................................................124 2.3 Planejamento sob incerteza ......................................................................................................125 2.4 Technology Roadmap ................................................................................................................128 3. Metodologia de Pesquisa .................................................................................................................129 4. Estudo de Casos ..............................................................................................................................131 4.1 Caso I: Base Tecnolgica em Eltrica ........................................................................................131 4.2 Caso II: Base Tecnolgica em Biotecnologia .............................................................................131 4.3. Desenvolvimento do negcio nos dois casos ...........................................................................132 5. Proposio da arquitetura ................................................................................................................133 5.1 Desenvolvimento do negcio ....................................................................................................135 a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto .............................................................................135 b. Desenvolvimento do Mercado ....................................................................................................136 c. Desenvolvimento da Organizao ...............................................................................................137 5.2. Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs .......................................................................138 5.3. Integrao dos dois modelos ...................................................................................................140 6. Concluso ........................................................................................................................................141 Referncias ..........................................................................................................................................142

PARTE II 1. DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAO ..........................................................................145


Leila Gasparindo e Srgio Wigberto Risola

1. Introduo........................................................................................................................................145 1.1 Cenrio mundial: era do empreendedorismo e da inovao ......................................................146 1.2. Brasil na rota mundial da inovao...........................................................................................147 2. Dez anos de uma das maiores incubadoras do mundo .....................................................................148 3. Empreendedor em uma incubadora vantagens do condomnio .....................................................150 4. Novas ferramentas da inovao: comunicao, marketing e patentes .............................................152 5. Inteligncia coletiva no cotidiano das incubadoras.................................... .......................................154 6. Indstria farmacutica nacional: confiana no ambiente da incubadora Case Biolab/ Eurofarma...................................................... .....................................................................................................156 7. Importncia da comunicao na inovao .......................................................................................157 8. Comunicao e relacionamento com pblico estratgico para o empreendedor ..............................159 9. Aposta em uma parceria de sucesso ..............................................................................................160 10. Chave para o relacionamento com a imprensa...............................................................................166 11. Planejamento da comunicao e os prximos dez anos .................................................................170 12. CIETEC na mdia .............................................................................................................................172 13. Empreendedores de sucesso: visibilidade da inovao ..................................................................173 14. Concluso............................................................. .........................................................................184 Referncias.......................................................................................................... ................................186

2. FUNDAO EDUCERE DE CAMPO MOURO/PR......... .....................................................189


Ater Cristfoli e Eduardo Akira Azuma

Resumo................................................................................................................................................189 1. Introduo ...................... 190 2. Setores de atuao e a dinmica de novos colaboradores.....................................192 2.1 Escola tcnica gratuita..............................................................................................................193 2.1.1 Cursos ofertados e suas etapas................................196 2.1.2 Resultados.............................................................................................................................198 2.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento. ...............................199 2.3 Incubadora de Empresas. ...........................201 2.3.1 Resultados.............................................................................................................................205 2.4 Apoio Cultura Ateli de Escultura Clssica.. .............................................206 3. Concluso: Vale a pena investir em Educao?............................................... .................................208 Referncias.......................................................................................................... ................................209

4. HOTEL DE PROJETOS INOVADORES - SENAI/ PR DESENVOLVIMENTO DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR NA EDUCAO PROFISSIONAL.......................................... ......................211
Maricilia Volpato e Sonia Regina Hierro Parolin

1. Introduo........................................................................................................................................211 2. Faces do Empreendedorismo...................................................... .....................................................213 3. Competncias Empreendedoras.......................................................................................................218 4. Educao Profissional e Empreendedorismo Inovador................................... ...................................219 5. Contextualizao do HPI...................................................................................................................221 6. Experincia: Hotel de Projetos Inovadores (pr-incubadora)......................... ....................................227 7. Consideraes finais........................................................................................ ................................234 Referncias........................................................................................................... ...............................238

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5. SENAI/SC E AS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA: MODELO DE GESTO ...............................................................................................................................241


Hildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza Paiva

Resumo................................................................................................................................................241 1. Introduo........................................................................................................................................242 2. Desenvolvimento das Incubadoras do SENAI/SC........................................ .....................................247 2.1 Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville MIDIVILLE.. .........................................261 2.2 Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima MIDISUL.................. .......................................265 2.3 Incubadora de Base Tecnolgica de Chapec MIDIOESTE.............. .......................................267 3. Concluses..........................269 Referncias ........................270 6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E EMPREENDIMENTOS SOCIAIS .............................................273
Rosa Maria Fischer

Resumo................................................................................................................................................273 1. Introduzindo o tema......................................................................................... ................................274 2. Estudos sobre empreendedorismo social........................................................ .................................283 3. Empresas estimulando Empreendimentos Sociais.......................................... .................................285 4. Organizaes da Sociedade Civil estimulando Empreendimentos Sociais.. ......................................297 Referncias.......................................................................................................... ................................305

PARTE III 1. NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E MUITO P&D: CASO DO VO LIVRE .....................309
Claudio Moura Castro

1. Introduo........................................................................................................................................309 2. Pitoresca histria do vo livre...........................................................................................................311 3. Onde Santos Dumont e os irmos Wright se separam: o vo pelo prazer de voar................... .........317 4. Asa-delta encontra um rival altura: o parapente............................................................................330 5 Vo livre: Onde est a cincia? E os engenheiros?................... .........................................................333 6. Caso da Sol Paragliders.................................................................... ................................................346 7. Concluso ........................................................................................................................................349

MINICURRCULO DOS AUTORES ..........................................................................................351 CRDITOS.............................................................................................................................363

Apresentando o Volume III


O conjunto de dados e informaes, aliado demonstrao efetiva de boas prticas, faz com que este trabalho seja contemplado por uma magnitude especial. O esforo da equipe que o produziu trouxe um resultado digno de apreciao mais detida. Os participantes desta obra so executores de um obstinado projeto de crescimento pessoal coadjuvado com o desenvolvimento institucional e do seu habitat. A primeira parte apresenta o estado da arte sobre o empreendedorismo inovador. Traa-se o perfil atual do empreendedorismo brasileiro, segundo o Global Entrepreneurship Monitor, suas caractersticas e principais dificuldades. O artigo sobre as Incubadoras mostra o passo a passo para a estruturao desse importante suporte aos empreendimentos inovadores, como locus da pesquisa, do estudo, das redes colaborativas entre universidadegoverno-empresa e da formao dos novos empreendedores. Encontra-se um artigo que evidencia os parques tecnolgicos como habitat para a ponte entre o fazer convencional e a cultura da inovao. As empresas nascentes e as curvas de sobrevivncia so enfocadas no artigo seguinte, tendo como base o perfil empreendedor brasileiro no processo de organizao de seus negcios. Para finalizar a primeira parte,

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efetiva-se a discusso sobre criao e desenvolvimento de spin-offs acadmicos em panorama de incertezas, com a proposio de uma arquitetura de planejamento inicial com maior sustentabilidade. A parte seguinte apresenta casos que sugerem prticas bemsucedidas com empreendedorismo inovador no panorama brasileiro. A experincia do CIETEC aborda aspectos de gesto, como as novas ferramentas da inovao (comunicao, marketing e patentes) e oferece especial reflexo ao dia seguinte das empresas: o desafio de comunicar a inovao sem a chancela da incubadora. O caso da Fundao EDUCERE demonstra como desenvolver e manter uma incubadora de base tecnolgica em pequena cidade (situada numa regio com certas adversidades), ao investir em educao profissional. Os dois casos seguintes abordam as experincias com pr-incubadoras e incubadoras do SENAI do Paran e de Santa Catarina, cujos empreendedores so preferencialmente alunos dos cursos ofertados por essas instituies. Essa segunda parte encerrada com os estudos sobre empreendedorismo social, realizados pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor/CEATS/USP com perspectiva de gerao de , conhecimento sobre a dinmica de transformao social que pode haver entre empreendedorismo social e desenvolvimento socioambiental sustentvel. Na ltima parte, demonstra-se a reflexo sobre como a curiosa combinao de novos materiais, muito P&D e fabricantes sem currculos tcnicos fazem do vo livre (das asas- deltas e dos parapentes) um caso de empreendedorismo e inovao. Enfim, este trabalho reveste-se de muita informao essencial ao desdobramento de aes que do sustentabilidade s organizaes e, por conseqncia, prpria vida. Joo Barreto Lopes Diretor Regional SENAI/ PR
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Parte I

EMPREENDEDORISMO INOVADOR: PERFIL ATUAL DO EMPREENDEDORISMO BRASILEIRO SEGUNDO O GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR
Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm, Simara Maria de Souza Silveira Greco, Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior

1. INTRODUO O processo de aprendizagem das organizaes em geral foca na inovao de produtos e servios. Todavia, no processo de educao continuada, a necessidade de reinveno dos processos condio fundamental para a competitividade em nvel global. Das inovaes de processo e de produto introduzidas nas organizaes produtivas surge tambm uma demanda por alteraes no modelo de gesto que ir gerenciar esses novos produtos e processos. Dessa maneira, torna-se basilar conhecer a realidade brasileira atual e as caractersticas do empreendedor nacional para planejar o resultado gerado por esse processo de mudana.

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A presente argumentao utiliza o panorama fornecido pelo Global Entrepreneurship Monitor, realizado anualmente pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), para compreender essas caractersticas e apresentar o ponto inicial da caminhada, a fim de tornar os empreendimentos no Brasil inovadores de fato. A imagem da situao atual dos empreendimentos brasileiros demonstra que a economia nacional se encontra ainda em estgio inicial de desenvolvimento no que concerne sua capacidade de gerar empreendimentos inovadores. As condies socioeconmicas, nas quais os indivduos exercem seu potencial empreendedor, ainda representam fator limitante para o pleno exerccio de sua capacidade inovadora. Portanto, o aprendizado como valor central no desempenho produtivo encontra-se modestamente difundido pela populao empreendedora. Atualmente, pode-se observar que os vencedores no mercado global tm sido empreendedores que conseguem demonstrar respostas precisas e rpidas e flexvel inovao de produtos unidas com capacidades gerenciais para efetivamente coordenar e redefinir as competncias internas e externas. A essa caracterstica se d o nome de capacidade dinmica que, segundo Teece, Pisano e Shuen (2002), gera para as firmas vantagens competitivas. Essa definitivamente a caracterstica que os planejadores de polticas pblicas apreciariam encontrar difundida pela populao empreendedora nacional. A realidade brasileira, entretanto, ainda demonstra indcios de que a maioria de seus empreendedores no se encontra nesse estgio de desenvolvimento da atividade econmica. Nas empresas modernas, que obtm resultados satisfatrios de rentabilidade, a caracterstica comum sua capacidade de aprender. Nesse contexto, aprendizado o processo pelo qual a repetio e a experimentao permitem s tarefas serem feitas mais bem e mais rapidamente e, s novas oportunidades produtivas, serem identificadas. Esse processo intrinsecamente social e coletivo e ocorre no somente pela

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imitao e emulao de novos indivduos, mas tambm pela contribuio conjunta para entender problemas complexos e propor mecanismos que garantam a soluo dos mesmos. O conhecimento organizacional gerado por tais atividades reside em novos padres de atividade, em rotinas, ou em novas lgicas organizacionais (Teece et al, 2002). Esta argumentao procurar indcios dos novos princpios de eficincia na atividade empreendedora brasileira com base nas informaes contidas na pesquisa GEM. Principalmente, quando os empreendedores incorporam os princpios da melhoria contnua e do aprendizado constante, pois, conforme dito anteriormente, a caracterstica principal do novo modelo a capacidade de assimilar e de gerar mudanas, implicando a participao de todos os envolvidos e valorizando a base de capital humano. Flexibilidade e adaptabilidade so outros dois princpios desse novo paradigma produtivo, cujas vantagens provenientes da produo flexvel para mercados segmentados so denominadas economias de cobertura. Com base neles, as empresas competitivas se voltam para a explorao de nichos de mercado mediante a especializao. Ambas as tendncias supem capacidade de adaptar-se s caractersticas da demanda. Assim, a adaptabilidade da oferta s variaes cotidianas na demanda so caractersticas medulares no novo paradigma. A capacidade de atuar em redes interorganizacionais para competitividade outro ponto importante que caracteriza os empreendimentos inovadores. Em suma, as mudanas das velhas noes no devem se restringir s fronteiras da empresa e sim devem permear as relaes com o mundo externo (Perez, 1992). A presente exposio inicia-se pela descrio das caractersticas dos empreendimentos brasileiros em relao ao grau de inovao dos produtos ofertados. Nessa seo, feita uma breve comparao com alguns pases selecionados para situar a realidade brasileira no contexto internacional.

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Em seguida, so apresentadas as principais limitaes ao empreendedorismo inovador, observadas no perodo de 2002 a 2006, para os dados coletados pela pesquisa GEM. Por fim, so discutidas algumas caractersticas da insero internacional dos empreendimentos brasileiros e seu reflexo sobre o grau de inovatividade.

2. CARACTERSTICAS DO ATUAL CENRIO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL A distino feita na metodologia da pesquisa GEM entre os empreendimentos iniciados por oportunidade e aqueles iniciados por necessidade presta-se aqui como indicativo da natureza inovadora da atividade econmica brasileira. O primeiro tipo, ou seja, aqueles empreendedores que vislumbram oportunidade de iniciar um negcio so potencialmente os que exercem a funo de inovadores. Esses empreendedores so motivados a explorar novos mercados, a fornecer novos produtos e a realizar novos processos de produo. Dessa maneira, o primeiro indcio para formar a imagem atual do cenrio brasileiro observar a participao desses empreendedores ao longo do recente perodo de evoluo da economia nacional. O Grfico 1 demonstra que, paralelamente ao perodo atual de crescimento econmico e relativa estabilidade do contexto poltico e social, esse tipo de empreendedores tem ganhado espao na participao total da atividade empreendedora brasileira.

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Grfico 1 - Criao de Empreendimentos no Brasil de 2002 a 2007

Fonte: Pesquisa GEM, 2007

Esse indcio positivo, entretanto, precisa ser considerado de maneira mais abrangente, pois, o contexto geral demonstra grande caminho a ser percorrido para que o potencial empreendedor da populao brasileira reflita verdadeiramente aquele esperado pela atividade empreendedora inovadora. Para isso, trs elementos sero destacados em relao a essa atividade no Brasil. O primeiro a percepo do empreendedor em relao ao conhecimento de seus potenciais consumidores sobre o produto que ir ofertar. O segundo elemento o grau de concorrncia do
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mercado em que ir atuar. Por fim, a idade da tecnologia utilizada no empreendimento destacada para compreender a realidade tecnolgica preponderante atualmente no pas. Ao se considerar essas trs dimenses, que caracterizam o grau de inovao da atividade empreendedora total da sociedade brasileira, pode-se notar que o pas se encontra muito aqum de seu potencial. O Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, colocando-se sistematicamente entre os dez principais nesse quesito. Mas, qual o resultado efetivo dessa capacidade empreendedora para o desenvolvimento econmico e social? A investigao contida neste estudo considera os empreendimentos inovadores responsveis pela ruptura com o fluxo circular apresentado por Schumpeter, pois o impulso fundamental que inicia e mantm o movimento da mquina capitalista decorre de novos bens de consumo, dos novos mtodos de produo ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria (Schumpeter, 1996). Entretanto, as sistemticas pesquisas GEM, realizadas entre 2002 e 2006, demonstram que mesmo os empreendedores brasileiros, que vislumbram oportunidades de negcio e enveredam por esse caminho, ainda apresentam perfil conservador em relao inovao. Os dados apresentados a seguir referem-se ao conjunto de empreendedores brasileiros, tanto por oportunidade, quanto por necessidade. Essa escolha de corte analtico se baseia no fato de que o comportamento inovador de ambos os tipos bastante semelhante no perodo de referncia. O surpreendente que os empreendedores por oportunidade no se diferenciam significativamente daqueles que empreendem por necessidade. Esse fato, portanto, reflete uma caracterstica da populao brasileira, que ainda se apresenta de maneira conservadora e tradicional diante da atividade econmica inovadora. O Grfico 2 apresenta os indcios desse comportamento conservador.

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Grfico 2 - As trs dimenses do grau de inovao da atividade empreendedora brasileira.


%

Empreendedores Iniciais Conhecimento dos Produtos

100

80 60

40 20

0
Pases de renda Pases de renda per capita mdia per capita alta
Produtos novos ou desconhecidos

Brasil
Produtos conhecidos

100

Empreendedores Iniciais Grau de Concorrncia

80 60

40 20

Pases de renda Pases de renda per capita mdia per capita alta
Alta concorrncia Baixa concorrncia

Brasil

Empreendedores Iniciais Idade de Tecnologia

80 60

40 20

Pases de renda Pases de renda per capita mdia per capita alta
Tecnologia Nova Tecnologia Conhecida

Brasil

Fonte: Pesquisa GEM, 2006.

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Aqui o grau de concorrncia encarado pelos empreendedores um indcio da capacidade dos empreendedores de observar oportunidades novas para obter lucros extraordinrios da produo e comercializao de seus produtos. O que se evidencia a maior parte dos empreendedores nacionais atuando em mercados de alta concorrncia. Isto significa que, de maneira geral, os empreendedores brasileiros tm pouco incorporado o princpio da flexibilidade e adaptabilidade na produo. Os empreendedores, que iniciam um negcio, tm optado por atuar em mercados mais amplos, em geral, j sendo explorados por outras empresas. Essa forma de concorrncia leva os integrantes desse mercado a concorrer com base no preo dos produtos, que no so diferenciados e adequados s demandas especficas dos diferentes tipos de consumidores. O resultado agregado dessa concorrncia a reduo do lucro total, nesse segmento, e o aumento da mortalidade das empresas. Esse argumento reforado pelo grau de novidade do produto, como percebido pelos consumidores finais. O Brasil novamente fica muito aqum na comparao com os grupos de pases internacionais, ou seja, os empreendedores brasileiros tm optado por ofertar produtos j conhecidos por seus consumidores. Esse classicamente um indicador do grau de inovatividade dos empreendimentos brasileiros. Essa informao, somada tecnologia incorporada na produo, demonstra que os empreendimentos brasileiros tm baixo grau de capacitao tecnolgica e inovatividade. O resultado do comportamento apresentado o Brasil se encontrar ainda em estgio inicial de capacitao tecnolgica. Segundo a tipologia de Kim (apud Figueiredo, 2004), a trajetria de capacitao tecnolgica dos negcios segue trs estgios: a) aquisio de tecnologias conhecidas no mercado; b) assimilao das tecnologias existentes e c) aprimoramento tecnolgico. Nos empreendimentos em fases iniciais de

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desenvolvimento, a nfase tcnica recai sobre a aquisio de tecnologias conhecidas, direcionando a produo para produtos e servios j conhecidos no mercado. Somente diminuta parcela do total dos empreendedores brasileiros ativos lana produtos novos e desconhecidos no mercado e, desse total, mais de 90% dos empreendimentos so realizados por meio de tecnologias e processos de produo conhecidos e disponveis no mercado. Em breve comparao com seus principais concorrentes na Amrica Latina, o Brasil tambm se encontra em posio desfavorvel. A Tabela 1 traz a distribuio da atividade empreendedora para uma seleo de pases com os quais o Brasil tem de competir no mercado mundial. Os empreendimentos esto distribudos em Potencial Mximo de Inovao, Intermedirios e de Mnimo Potencial de Inovao, de acordo com o nmero de dimenses apresentadas, que esto presentes.
Tabela 1 - Potencial de Inovao nos Pases Latino-Americanos 2006. POTENCIAL DE INOVAO DO EMPREENDIMENTO (Fatores: Nova Tecnologia, Baixa concorrncia e Produto novo ou desconhecido) Mximo Potencial Intermedirio Mnimo Potencial 3 fatores 2 fatores 1 fator Nenhum fator EMPREENDEDORES INICIAIS (%) Mdia dos pases Argentina Colmbia Mxico

8,1 42,2 30,6 19,1

8,5 32,9 32,3 26,3

6,7 29,7 32,6 31,0

5,0 30,7 41,5 22,8

Brasil

Chile

1,3 12,9 42,0 43,8

5,5 26,3 35,7 32,5

FONTE: Pesquisa GEM, 2006

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O Brasil, portanto, encontra-se na pior situao em relao amostra de pases latino-americanos, apresentando apenas um quarto do nmero de empreendimentos com mximo potencial inovador do que o Mxico, o segundo com pior desempenho entre os selecionados. Outro ponto relevante que quase metade dos empreendimentos brasileiros (43,8%) apresenta mnimo potencial inovador, o que significa estar enorme contingente de empreendedores apenas reproduzindo o atual estgio de desenvolvimento econmico, social e tecnolgico. Conhecida a atual situao dos empreendimentos no Brasil preciso conhecer quais fatores limitam a plena realizao do potencial inovador contido intrinsecamente nessa atividade. Para isso, sero utilizadas na prxima seo as percepes dos especialistas brasileiros em empreendedorismo. 3. PRINCIPAIS DIFICULDADES DO EMPREENDEDORISMO INOVADOR NO BRASIL Para um pas desenvolver-se, no basta um ajuste macroeconmico, quando falta tambm mudana estrutural. Dois fenmenos so os principais obstculos para o crescimento: as restries nos recursos financeiros e as mudanas tecnolgicas que ameaam eliminar as vantagens comparativas tradicionais dos pases em desenvolvimento. Dentre os dois, a mudana tecnolgica o mais poderoso instrumento disponvel para atingir uma reestruturao bem-sucedida nesses pases, pois, proporciona meios para aumentar a competitividade e critrios para guiar os processos de mudana institucional na direo de maior eficincia (Perez, 1992). Segundo as informaes da pesquisa GEM feita com especialistas, os limitantes da atividade empreendedora inovadora no Brasil, que se enquadram na definio citada, so listados a seguir (Entrevistas com especialistas, 2002/2006).
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Os empreendedores iniciais no tm condies financeiras e de crdito para adquirir novas tecnologias; as polticas de estmulo e subsdios no so adequadas ao tamanho e suporte financeiro dos negcios; os custos das atividades inovadoras so em grande parte fixos e, portanto, quanto menor o volume de vendas, maior o custo fixo unitrio; o custo da atividade inovadora incorrido imediatamente e o seu retorno diferido no tempo e incerto; os negcios menores tm menor poder de mercado e o risco enfrentado pelos investimentos em inovao maior; os negcios menores tm mais dificuldade de desenvolver atividades inovadoras em cooperao com grandes empresas ou universidades; em muitas atividades inovadoras, h limite mnimo de inverso. A escala do negcio no compatvel com a escala do investimento em inovao. Por essas razes, para a maioria das empresas pequenas e mdias, que iniciam suas atividades, a forma mais freqente de inovao feita por meio da aquisio da tecnologia incorporada obtida de fornecedores de equipamentos e de materiais e por meio de algumas inovaes de processos. Os negcios iniciais adotam inovaes, quando percebem oportunidades de negcio ou quando esto sob presso de clientes e fornecedores. Alm disso, o fato de os empreendedores estabelecidos no mercado terem baixo coeficiente de uso de tecnologias novas tpico do padro de industrializao das economias emergentes, cujos investimentos se sustentam na importao de mquinas e equipamentos j disponveis no mercado internacional ou em tecnologias difundidas em nvel nacional. Mesmo entre os empreendedores estabelecidos,

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so raros os que dispem de laboratrios de P&D ou que desenvolvem aes de cooperao com instituies de pesquisa e universidades para o desenvolvimento de novos produtos e processos. Figueiredo (2004) apresenta um modelo descritivo da trajetria das capacidades tecnolgicas dos empreendimentos em economias emergentes muito prximo das caractersticas do empreendedor brasileiro. Esse modelo apresenta uma trajetria dos empreendimentos classificada em trs nveis de competncias: bsico, intermedirio e avanado. Os empreendimentos iniciais (nvel bsico) desenvolvem capacidades rotineiras, isto , de usar ou operar novos processos de produo, sistemas organizacionais, produtos, equipamentos e projetos de engenharia. No estgio intermedirio, os empreendimentos estabelecidos desenvolvem capacidades de monitoramento, controle e execuo de estudos de viabilidade, seleo de tecnologias e de fornecedores, proviso e assistncia tcnica. Somente no estgio avanado que desenvolvem capacidade para gerir projetos de classe mundial e desenvolvimento de novos sistemas de produo por meio de P&D. Os empreendedores brasileiros parecem dar pouca importncia transferncia de tecnologia como fator de desenvolvimento e crescimento empresarial. Esse fator mencionado por menos de 1% dos empreendedores identificados pela pesquisa GEM, seja como barreira, seja como aspecto favorvel. Esse dado refora o argumento de que os empreendimentos no Brasil so pouco inovadores, utilizando tecnologias conhecidas, tanto para produtos, quanto para processos. Nos pases de maior desenvolvimento econmico, a capacidade inovadora dos novos negcios e a sua competitividade no mercado dependem fortemente de fatores ligados ao acmulo de capacidades tecnolgicas, estrutura de mercado, organizao do setor em que atua e s caractersticas do sistema de inovao no qual esto inseridas.
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No atual estgio da economia do conhecimento, a inovao um processo de mltiplas fontes derivadas de complexo fluxo de interao de indivduos, empresas e outras organizaes voltadas para a busca do conhecimento e para a difuso de tecnologia. O desenvolvimento e a divulgao das inovaes vinculam-se a mecanismos de interao do negcio com seu ambiente e com o aprendizado tecnolgico baseando-se no intercmbio contnuo de informaes entre produtores e usurios de inovaes. O desenvolvimento tecnolgico avana e consolida-se por meio do intercmbio de informaes tcitas e codificadas. Nesse sentido, as prticas cooperativas apresentamse como boa alternativa para os negcios novos e em desenvolvimento, viabilizando competncias complementares ao conhecimento interno, aumentando, assim, a eficincia produtiva e o potencial inovativo. Contribuem, tambm, para facilitar a identificao e a explorao de novas oportunidades tecnolgicas, reduzindo os riscos impostos pela incerteza dos investimentos em P&D e pelas turbulncias do mercado. Entre os diversos mecanismos de apoio inovao, cabe destacar as diversas formas de interao e de cooperao entre empresas e universidades e as incubadoras de empresas, especialmente, no caso de novos empreendimentos.
3.1 Cooperao Universidade/Empresa

Nas ltimas dcadas, a universidade tem desempenhado fundamental papel na agregao de novos conhecimentos e tecnologias ao setor produtivo. A poltica nacional de cincia e tecnologia, por meio de seus instrumentos indutores, historicamente, privilegiava a produo cientfica em detrimento do desenvolvimento tecnolgico. No Brasil, cujo desenvolvimento tecnolgico sustentou-se na importao de tecnologias, a universidade dedicou-se principalmente formao de recursos humanos.
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Com a abertura do mercado e o acirramento da concorrncia internacional, a indstria brasileira desperta para a necessidade de aproximao com as universidades e diversos centros de pesquisa surgem como alternativa de posicionamento competitivo no mercado nacional e internacional. Atualmente, esforos vm sendo realizados para criar instrumentos a fim de fortalecer a cooperao entre universidades, centros de pesquisa e empresas para contribuir na formao de empreendedores inovadores e no estmulo ao desenvolvimento tecnolgico. Essas polticas so muito recentes e seus efeitos iniciais ainda so tmidos, uma vez que se defrontam com valores tradicionais (de ordem cultural, ideolgica e tica) vinculados relao entre o mundo empresarial e o mundo acadmico, principalmente, no que se refere transferncia e comercializao dos resultados da pesquisa cientfica. Apesar da timidez, algumas universidades e centros de pesquisa tm buscado a interao com as empresas, desenvolvendo aes voltadas para a transferncia de conhecimento e projetos cooperativos de desenvolvimento de novas tecnologias. Percebe-se mudana de atitude no padro de interao universidade/empresa. Hoje, ambos os setores buscam maior aproximao, visando atingir benefcios recprocos. A academia j no v com maus olhos o professor que desenvolve projetos em parceria com as empresas. A parceria universidade/empresa no Brasil processo em formao. preciso ter em mente estratgia ofensiva para criar a cultura da inovao nas empresas e incentivar o empreendedorismo, o que implica captar idias potenciais, financiar invenes e testes necessrios, proteger e lanar no mercado produtos e servios. Alm disso, necessrio que o sistema de avaliao de pesquisadores considere que o reconhecimento no seja apenas pela gerao e transferncia tradicional do conhecimento (via publicaes), mas inclua itens como pedidos de registros de patentes e parcerias que visem ao empreendedorismo inovador e o consolidem.

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Os incrementos tecnolgicos devem ser compartilhados entre os parceiros e todos devem ganhar com as melhorias proporcionadas pela inovao. Para as pequenas e mdias empresas e negcios iniciais, pode ser invivel montar departamentos de P&D. Por isso, a parceria com universidades e centros de pesquisa torna as atividades inovadoras factveis e menos onerosas.
3.2 Incubadora de Empresas

Para estimular novos negcios e empreendedores a desenvolverem novas tecnologias necessrio tambm criar mecanismos de desenvolvimento e de gerao de novos empreendimentos. O apoio a esses projetos pode colocar no mercado produtos de contedo tecnolgico desenvolvidos (ou j em fase final) pelos centros de pesquisa do pas. O surgimento das incubadoras de empresas configurou um grande avano nos programas voltados para o desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Na medida em que oferecem estrutura fsica, acesso a informaes, formao de redes de contato e outros benefcios, elas contribuem imensamente para o desenvolvimento de novos negcios. As incubadoras representam, de certa forma, uma extenso da Empresa Jnior, onde o estudante j pode vislumbrar a realidade empresarial, oferecendo suporte necessrio constituio da empresa e seu ingresso no mercado. Essa vivncia propiciada pelas empresas juniores e pelas incubadoras forma interessante modelo de preparao de novos empreendedores. No Brasil, experincias, como as citadas, aparecem nos ltimos vinte anos especialmente com as incubadoras tecnolgicas, estruturas ligadas a universidades e centros de pesquisa com potencial de identificar negcios altamente promissores e aglutinar recursos tcnicos e institucionais para auxili-los. O movimento de incubadoras da ltima dcada proporcionou espao fsico e proximidade com os centros de pesquisa. Com isso, permitiu acesso privilegiado

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s informaes e rede de investidores, transformando as incubadoras em vitrines para novos investidores. Hoje, as incubadoras no se restringem s empresas de base tecnolgica. No Brasil, j se encontram incubadoras de cooperativas, culturais, sociais e de servios. Elas incentivam as pessoas a desenvolverem seus empreendimentos e constituem fator impulsionador do esperado empreendedorismo. A Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) tem desempenhado o papel de criar mecanismos de apoio s incubadoras e parques tecnolgicos. Destacam-se, nesse sentido, aes realizadas em conjunto com o SEBRAE, com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), com a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e com o Instituto Euvaldo Lodi (IEL), as quais tm estimulado a criao de polticas pblicas benficas ao desenvolvimento do empreendedorismo. Outro exemplo o Frum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte que, com a funo de acompanhar e avaliar a implementao da poltica nacional de apoio a esse setor empresarial, oferece um comit temtico especfico sobre Tecnologia e Inovao, entre outros. A estrutura de apoio ao empreendedorismo no Brasil est calcada, principalmente, nas incubadoras de empresas e no apoio de organizaes ligadas ao sistema da Confederao Nacional da Indstria (CNI), em particular o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o IEL e o SEBRAE. Essas instituies esto em todo o territrio nacional e podem tornar-se agentes difusores e capacitadores de pessoas para iniciarem novos negcios. No caso das incubadoras, os esforos no sentido de seu fortalecimento devem estar sintonizados com a criao de oportunidades para que cientistas e tecnlogos possam dar incio aos prprios empreendimentos. H na academia teses de mestrado e doutorado que podem e devem sair das prateleiras em forma
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de produtos e servios. No entanto, observa-se baixo interesse nos integrantes da comunidade cientfica de tornaremse empreendedores, sendo quase nula sua habilidade e formao empreendedora. 4. INSERO INTERNACIONAL COMO CANAL DE CONHECIMENTO INOVADOR Esta seo adota um carter provocativo sobre a natureza inovadora dos empreendimentos brasileiros, ao discorrer sobre uma caracterstica aparente dos cidados nacionais, quanto sua postura conservadora em relao s inovaes de classe mundial. Tenta-se saber, por exemplo, por que no foram empreendedores brasileiros a inventar uma forma inovadora de fazer cafs especiais em vez dos italianos? Ou estdios de futebol absolutamente inovadores e funcionais e no a Alemanha? Ou uma receita inovadora utilizando o pinho antes que um francs o faa? Como visto na seo anterior, h claramente um problema estrutural na sociedade brasileira, que limita o desenvolvimento econmico. Porm, no haver tambm um componente psicolgico e cultural a induzir esse comportamento conservador em relao inovao? A resposta a essa questo no ser esgotada no mbito do presente estudo, em que sero apenas apresentados alguns pontos para reflexo dos leitores. Mesmo tendo o pas elevado grau de empreendedorismo em geral, observaramse, contudo, ao longo da argumentao, indcios do baixo grau de inovao dos empreendimentos brasileiros. Ao se considerar a abordagem institucionalista da atividade econmica, pode-se constatar a presena de regras sociais surgidas da ao coletiva influenciando o que as pessoas podem e devem fazer ou no. Essas construes sociais so chamadas instituies. Os dados da pesquisa GEM apontam que as instituies brasileiras foram configuradas, ao longo de seu processo histrico, de tal maneira que limitam

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uma postura inovativa dos empreendedores brasileiros. Mesmo aqueles que vislumbram oportunidades de iniciar um negcio, em sua maioria, no o fazem com base em um produto, processo ou forma organizacional inovadora. Certamente, encontram-se exemplos honrosos de empresas e empresrios nacionais que se colocaram na fronteira do desenvolvimento capitalista. H exemplos no setor aeroespacial, em alguns ramos das cincias exatas e mesmo na organizao de empresas com modelos de gesto alinhada com o novo paradigma econmico. O caso brasileiro, entretanto, aquele em que esse comportamento ainda no est difundido pela maioria do tecido econmico. Uma possibilidade para explicar tal comportamento a aparente falta de insero internacional da economia brasileira, que limita a troca de informao inovadora de classe mundial. Ao se considerar o Grfico 3, pode-se notar que o Brasil se coloca entre os trs pases com menor grau de expectativa de ter consumidores dos empreendimentos fora do pas de origem. Essa baixa insero constitui forte indcio de que os empreendimentos brasileiros no se propem a atuar com produtos, servios e processos de classe mundial.

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Grfico 3 - Prevalncia Relativa de Orientao para o Mercado Externo dos Empreendimentos em Estgio Inicial 2002 a 2007

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor, 2007, Executive Report.

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As informaes contidas nesse grfico demonstram uma diferena na caracterstica dos empreendimentos brasileiros com relao aos demais pases participantes da pesquisa GEM. Essa diferena mais um elemento que refora a baixa utilizao do mercado externo como potencial estimulador da inovao nos empreendimentos nacionais. Isso significa que, com menor grau de contato com as demandas internacionais, os empreendedores brasileiros deixam de assimilar importantes informaes para o desenvolvimento de processos e produtos novos para os consumidores no nvel internacional. Nesse aspecto, podem-se observar regies, como Hong Kong, que apresentam elevados nveis de empreendedorismo inovador, sendo tambm onde a orientao dos negcios para o mercado externo mais marcante. 5. CONSIDERAES FINAIS As exposies sobre empreendedorismo no Brasil, obtidas com base nos estudos do IBQP demonstraram que o pas , se encontra ainda em estgio inicial de desenvolvimento de empreendimentos inovadores, entretanto, apresenta grande potencial para esse tipo de atividade econmica, haja vista a grande participao da populao nacional na abertura de novos negcios, seja por oportunidade ou por necessidade. Podem-se destacar trs principais fatores que contribuem para a baixa capacidade inovadora dos empreendimentos criados no Brasil: o contexto socioeconmico, a estrutura do mercado e o sistema nacional de inovao. O primeiro fator caracterstico dos negcios nascentes em um contexto econmico e social de alta taxa de desemprego e de baixo nvel de renda, prprio das economias emergentes. A quase totalidade dos empreendedores inicia suas atividades sem preocupao com o aprendizado tecnolgico e com o processo de inovao. Esses negcios seguem uma trajetria investimento produo inovao, sendo que a inovao nesse estgio refere-se basicamente
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montagem de um sistema tcnico-fsico, ou seja, aquisio de mquinas e equipamentos, bem como a definio do ambiente de operao. Em um negcio em estgio inicial, o conhecimento tcito e o acmulo de capacidade tecnolgica do empreendedor e sua equipe encontram-se tambm em fase inicial de aprendizagem, alm de os gerentes e administradores terem pouca experincia adquirida. As rotinas organizacionais e gerenciais, os procedimentos, os processos e os fluxos de produo igualmente se encontram em fase de implementao e desenvolvimento. Portanto, quando se fala em inovao de negcios iniciais, fala-se na capacidade de esses negcios operarem novos processos de produo, de implementarem sistemas organizacionais e desenvolverem projetos de engenharia. No Brasil, so raras e recentes as experincias de negcios que nascem seguindo a seqncia inovao investimento produo. Esses empreendimentos so gerados, normalmente, por incubadoras tecnolgicas ou por redes de cooperao entre universidades e negcios estabelecidos. Toda a constatao apresentada anteriormente confirmada pelos dados apresentados no GEM, que mostram j ser conhecida pelo mercado grande parte dos negcios desenvolvidos. Esses negcios utilizam tecnologias disponveis e produzem produtos e servios conhecidos e com muitos concorrentes no mercado. No Brasil, a grande maioria dos empreendimentos produz para o mercado local, ou regional, e o produto compete por meio de preo e no pela diferenciao e qualidade. Portanto, os negcios iniciais, tambm pela via da estrutura de mercado, so pouco inovadores. Por fim, outro fator apontado por este estudo o incipiente sistema nacional de inovao, que no cria ambiente propcio ao acmulo de competncias e ao aprendizado tecnolgico interativo.

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Inegavelmente, o sistema de inovao brasileiro encontrase em estgio inicial de desenvolvimento, no qual no so predominantes as relaes de cooperao entre empresas na busca de novos mercados, de desenvolvimento tecnolgico, do desenvolvimento de fornecedores e da resoluo de problemas organizacionais. Os empreendimentos iniciais no apresentam economias de escala, escopo, nem poder de negociao para enfrentar as turbulncias do mercado e as exigncias impostas pela competio internacional. Contudo, aes cooperativas entre pequenos empreendedores podem superar a fragilidade do pequeno capital e criar condies para o enfrentamento conjunto no mercado. Recente e tortuoso, tambm, se faz o caminho da cooperao entre universidades e empresas. Atualmente, verifica-se uma aproximao entre esses dois agentes. Apesar do esforo no sentido de estruturar um sistema de inovao criador de ambiente propcio ao desenvolvimento tecnolgico e ao desenvolvimento de capacidade de aprendizado das empresas, a eficcia desses instrumentos tem sido muito pequena, principalmente, no que se refere ao desenvolvimento do empreendedorismo inovador no Brasil. REFERNCIAS EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2006. Curitiba: IBQP 2007. , EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2007. Curitiba: IBQP 2008. , PEREZ, C. Cmbio tcnico, restrutracin competitiva y reforma institucional en los pases en desarrollo. V. 61, El Trimestre Econmico, 1992, p. 23-64.
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SCHUMPETER, J. O processo de destruio criadora. In: Capitalismo, Socialismo y Democracia. Barcelona: Folio, 1996. TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. In: (DOSI, G. et al. Orgs.) The nature and dynamics of organizational capabilities. Oxford: UP 2002, P 334-362. , .

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INCUBADORAS
1. HISTRICO

Os programas de incubao de empresas nasceram nos Estados Unidos da expanso de trs diferentes movimentos desenvolvidos simultaneamente: condomnios de empresas, investimentos em novas empresas de tecnologia e programas de empreendedorismo. Segundo a National Business Incubation Association (NBIA), a primeira incubadora surgiu na cidade de Batavia, New York, em 1959. Segundo Dias, a expresso incubadora de empresas nasceu quando uma das maiores indstrias desse estado, a Massey Ferguson, fechou as portas, deixando um galpo de quase 80 mil m e uma taxa de 20% de desemprego na regio. O empresrio americano Joseph Mancuso comprou as instalaes para arrend-la a uma empresa que pudesse empregar a populao e reacender o mercado regional. Entretanto, a famlia desistiu da idia de

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arrendar o galpo para uma grande empresa e subdividiu-o em reas menores sublocando-as para novos empreendedores iniciarem atividades de pequenas empresas. Mancuso disponibilizou, alm de espao fsico individualizado, uma srie de reas e servios compartilhados, tais como: servios de limpeza, contabilidade, vendas, marketing, dentre outros. Com isto, conseguiu reduzir os custos operacionais das empresas ali instaladas, aumentando, portanto, sua competitividade. Esse mecanismo de apoio ao empreendedorismo denominavase Batavia Industrial Center (Centro Industrial de Batvia) e, como dentre as primeiras empresas hospedadas por Mancuso estava um avirio, acabou conferindo ao prdio o apelido de incubadora. O fato gerador da concepo das incubadoras de empresas sob o ponto de vista das novas empresas de tecnologia foi o xito obtido pela regio hoje conhecida como Vale do Silcio, na Califrnia. Iniciativas de jovens estudantes e da prpria Universidade de Stanford, na dcada de 1950, criaram um Parque Industrial e, posteriormente, um Parque Tecnolgico (Stanford Research Park), a fim de promover a transferncia da tecnologia desenvolvida na universidade para empresas e a criao de novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrnico. A histria das garagens inicia-se com Frederik Terman, reitor do Departamento de Engenharia Eletrotcnica da Universidade de Stanford, que emprestou pouco mais de 500 dlares (um business angel antes do tempo) a dois jovens licenciados da universidade que, em janeiro de 1939, iniciaram, numa garagem, uma microempresa de engenhocas eletrotcnicas denominada com o sobrenome dos dois, a mundialmente conhecida Hewlett & Packard (HP). Essa histria continuou na regio e dois Steve, um Jobs e outro Wozniac, em 1975, juntaram 1300 dlares (Wozniac
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vendeu sua calculadora cientfica HP e Steve Jobs, uma pequena perua Volkswagen). Comearam, ento, a montar o primeiro prottipo do Apple I na garagem da casa dos pais de Jobs. Os dois tinham se conhecido em um clube de aficionados por computador chamado Homebrew Computer Club, em Palo Alto, na Califrnia, o que mostra a importncia de um ambiente de inovao. Em virtude de condies favorveis, tais como: infraestrutura, servios de apoio, disponibilidade de investidores para aplicar capital de risco, proximidade de universidades e centros tecnolgicos (MIT, Harvard), mais uma experincia norte-americana deve ser citada: a Route 128, na regio de Boston, onde surgiu um complexo de desenvolvimento de empresas semelhante a uma incubadora. Paralelamente, por iniciativa da National Science Foundation1 dos Estados Unidos, as maiores universidades do pas iniciaram programas de empreendedorismo e de gerao de inovao em centros de pesquisa, direcionando alunos e professores para a transferncia de conhecimentos e tecnologias produzidos na esfera acadmica para a sociedade. Somando-se aos condomnios de empresas e aos programas de empreendedorismo, alguns investidores comearam a demonstrar interesse (atualmente, cada vez maior) de investir tempo e dinheiro em novos empreendimentos surgidos nesses ambientes de inovao. Na Europa, as incubadoras surgiram na Inglaterra, com o fechamento de uma subsidiria da British Steel Corporation (que estimulou a criao de pequenas empresas em reas relacionadas produo do ao, preconizando uma terceirizao) e, tambm, em decorrncia do reaproveitamento de prdios subutilizados.

http://www.nsf.gov/

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No Brasil, com o objetivo de ser um instrumento de transferncia de tecnologia das universidades para o setor produtivo, em 1984, o presidente do CNPq, professor Lynaldo Cavalcanti, criou cinco fundaes tecnolgicas em cinco estados brasileiros: em Campina Grande (PB), So Carlos (SP), Porto Alegre (RS), Manaus (AM) e Florianpolis (SC). Surgiu assim a primeira incubadora de empresas do Brasil e da Amrica Latina, em dezembro de 1984, quando foram instaladas quatro empresas no ParqTec de So Carlos. Seguiram-na, ainda na dcada de 1980, outras incubadoras em Campina Grande (PB), Florianpolis (SC) e Rio de Janeiro (RJ). Em 1987, foi criada a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC)2, que iniciou a articulao do movimento de criao de incubadoras de empresas no pas, afiliando incubadoras ou suas instituies gestoras. O movimento no Brasil, alm de pujante, utiliza o conceito de incubadora para alm dos trs movimentos originais. Em 1991, com a adeso da Federao da Indstria do Estado de So Paulo (FIESP), o movimento constitui-se num marco para a histria das incubadoras de empresas do setor tradicional. Por meio de uma parceria entre a FIESP e a Fundao Armando lvares Penteado (FAAP), inaugurada a primeira incubadora de empresas do setor tradicional do pas, na cidade de Itu. A proposta da ITCP/COPPE foi apresentada originalmente durante uma reunio da Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e pela Vida, em 5 de janeiro de 1995, no Frum de Cincia e Cultura da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Tinha por enfoque a implementao da proposta de conjugar a experincia bem-sucedida de incubao de empresas de tecnologias com uma alternativa vivel de incluso socioeconmica. Dessa iniciativa, nascem as incubadoras de tecnologias sociais para o desenvolvimento, no Brasil.
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2

http://www.anprotec.org.br/

Em 1998, o Governo Federal, para fomentar o surgimento de micro e pequenas empresas inovadoras, por meio do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT) e suas agncias CNPq e FINEP; do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MIDC); do Servio Brasileiro de Apoio s micro e pequenas empresas (SEBRAE) e de outros parceiros, lana o Programa Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas (PNI ). Em 1999, foi criado, dentro da incubadora tecnolgica de Campina Grande, o programa de incubao de micro e pequenas unidades agroindustriais em comunidades rurais no semi-rido paraibano, aglutinadas, para a comercializao de seus produtos Cooperativa de Agroindstria Ltda/ COOAGRILL, uma empresa incubada da ITCG3. Em 2002, o Instituto Gnesis, a fim de consolidar o planejamento inicial de associar a produo artstico-cultural ao desenvolvimento tecnolgico, aproveitando a experincia e o sucesso conseguidos na sua incubadora tecnolgica, lana a primeira incubadora cultural da Amrica Latina. 2. MAS, O QUE UMA INCUBADORA? Segundo a NBIA, uma incubadora de negcios um catalisador do processo para se iniciar e fazer crescer empreendimentos nascentes. Para a ANPROTEC4, na sua publicao Glossrio dinmico de termos, a incubadora um agente facilitador do processo de empresariamento e inovao tecnolgica para micro e pequenas empresas. O nome incubadora, que, a princpio, no representaria a verdadeira inteno do movimento, vem a cada dia sendo mais representativo. O significado dessa palavra evoca maternidade (nascimento) e indica aparelho controlvel (condies de apoio individualizado) destinado a manter recm-nascidos prematuros ou muito fracos (idias, projetos
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Incubadora Tecnolgica de Campina Grande ANPROTEC Rede Incubar - http://www.redeincubar.org.br/

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e empreendimentos nascentes). Esse ambiente controlado aumenta muito o nvel de sobrevivncia dos bebs (novas idias ou empreendimentos), pois, deixa-os mais bem preparados para enfrentar as condies adversas do ambiente. Cada modelo de incubadora adequado a uma determinada circunstncia, a uma necessidade em particular, com o fim de permitir opo pelo modelo mais apropriado no momento de se utilizar esse mecanismo, demandando estudos referentes mais detalhados (ver Tipos de Incubadoras, Aranha). Pode-se ter incubadoras por tipo de empreendimento (incubadora de empresas de software e de internet), pelo espao ocupado para incubao (incubadora fsica, virtual) ou por comunidades (empresas ou cidades que funcionam como incubadoras). O importante para o presente artigo destacar que uma incubadora consiste num processo, num mecanismo (e no numa organizao ou localidade) dos mais eficientes para a criao de empresas e de transformao de conhecimento em processos, produtos e servios. O grande desafio do movimento, conforme Fiates5, qualificar as incubadoras como ambientes capazes de disponibilizar solues e servios que faam a diferena para o crescimento e a competitividade de empreendimentos, promovendo a potencializao, padronizao e inovao de sua plataforma de solues de infra-estrutura, de equipe, de servios, networking e marca.

Jos Eduardo Fiates, diretor do CELTA de Santa Catarina e presidente da ANPROTEC.

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3. PROCESSO William Bolton (Pereira, 2002, p. 39) realizou um estudo, buscando identificar os motivos pelos quais as empresas surgiam com base em aes de universidades ou centros de pesquisa. Como resultado desse estudo, ele criou um modelo visando reproduzir o fenmeno em outras localidades com outros agentes. Esses motivos podem ser considerados pr-requisitos para a existncia de uma incubadora. No processo, foram identificados quatro fatores responsveis pelo surgimento de novas empresas, aos quais ele denominou grupos viabilizadores: Grupo Fonte: elementos com potencial de idias de negcios viveis; Grupo Mercado: clientes, parceiros e concorrentes; Grupo Ambiente: elementos e condies ambientais influentes na vida da empresa e Grupo Suporte: elementos apoiadores do desenvolvimento e da consolidao do empreendimento. A incubadora atua como grupo suporte na ligao do grupo fonte ao grupo mercado e, para tanto, faz uma seleo dos empreendimentos potenciais, apia a empresa durante certo perodo (tempo de residncia (tr)) at ela se tornar autosuficiente. A partir desse ponto, o empreendimento pode se graduar, passando a vivenciar um perodo de ps-incubao. relao entre o nmero de empresas, que entram na incubadora e que permanecem operando por cinco anos aps a graduao, chama-se taxa de sobrevivncia (ts).

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Fatores viabilizadores de novos empreendimentos (Bolton).


GRUPO AMBIENTE

IDEALIZAO

CONCEPO

GRUPO FONTE

MATURAO

FORMAO

GRUPO MERCADO

GRUPO SUPORTE

O objetivo da incubadora produzir empresas de qualidade no final, para tanto, recomenda-se ter candidatos de qualidade desde o incio do processo.
Eficincia do Processo = -tr +ts (Aranha)

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Um processo de seleo criterioso para entrada no empreendimento da incubadora e o apoio consistente durante o perodo de residncia melhoram a qualidade dos empreendimentos gerados e a eficincia do processo (grupo fonte ao grupo mercado) responsveis pela taxa de sucesso ou sobrevida (ts). Alis, uma das premissas bsicas dos processos de incubao exatamente a de tornar essa taxa mais elevada que as constatadas nas empresas nascidas em ambientes desprotegidos. Menor tempo de incubao representa de maneira geral menor custo para a formao da empresa. Pode-se, portanto, definir que o mximo de eficincia a ser alcanado pelo processo da incubadora est no menor tempo de incubao (tr) com o maior percentual de sobrevida ou taxa de sobrevivncia das empresas (ts). A diminuio do tempo de residncia (tr) pode ocorrer pela melhoria do candidato / produto (desenvolvimento e testes do produto ou servio e elaborao do plano de negcios) antes de o empreendimento se candidatar ao processo de seleo da incubadora. Isto pode ser conseguido por meio de parcerias e de apoio dos ncleos de pesquisa ou centros geradores de conhecimento. O processo de pr-incubao configura-se perodo crtico na eficincia de uma incubadora. A Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC) vem se esforando para desenvolver um Modelo de Gesto nico para ser usado por todas, de forma que seja possvel analisar a operao das incubadoras e, em seguida, implementar tcnicas de gesto para as mesmas, baseadas em trs eixos: mapeamento de processos, acompanhamento de indicadores de desempenho e gesto de projetos (Santos, Seldin e Caulliraux, 2005).

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4. OBJETIVOS INCUBADORAS PARA QUEM? As incubadoras de empresas, conforme Aranha , em sua grande maioria, esto vinculadas s instituies mantenedoras, como: universidades, comunidades, institutos de pesquisa, empresas, consrcios, organizaes governamentais (prefeituras), ou no-governamentais (ONGs). Em suas relaes com as instituies lderes, as incubadoras geralmente funcionam como programas desenvolvidos por uma unidade da instituio, como um departamento, um ncleo de pesquisa ou como parte de uma empresa mantenedora. Em geral, as incubadoras esto inseridas em uma estrutura hierrquica, cujo poder decisrio se desdobra verticalmente. Nesse contexto, elas se apresentam como parte de um todo, braos de um processo maior e mais abrangente do que onde naturalmente operam. Os patrocinadores esto subdivididos em: Universidade/ Academia, Comunidade, Indstria, Governo, Investimento (venture capital), Consrcio, Corporao, Franquia, ONG, Cooperativa e Sindicatos. 5. PASES, CIDADES E COMUNIDADES De acordo com Liu, os governos com a inteno de promover investimentos em alta tecnologia estabelecem incubadoras como agentes catalisadores de desenvolvimento tecnolgico para o pas. Israel e China so exemplos tpicos de governos que gastam milhes para instalar incubadoras em todo o pas com o objetivo de estimular a formao de novas empresas. Basicamente, nas cidades de sucesso, encontram-se dois tipos de empreendedor: um visionrio que d origem cultura local; e outro poltico que propicia as condies de implementao de um plano de desenvolvimento econmico

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baseado na gerao de novos empreendimentos. O resultado dessa combinao vai se refletir diretamente na qualidade de vida da populao. Em alguns casos, pode-se dizer que a cidade passa a ser uma cidade incubadora, como no caso de Santa Rita de Sapuca 6. O aumento de produtividade/competitividade das cidades e das localidades est, cada vez mais, dependente das polticas pblicas estabelecidas pelo governo local (lideranas). Conforme Kotler, o potencial de um local no depende mais tanto de sua situao, clima ou recursos naturais, mas de sua vontade, habilidade, energia, valores e organizao humana. A competitividade na era do conhecimento est na velocidade em que se gera inovao, sendo essa relao um dos fatores crticos de sucesso para a qualidade de vida da populao. Quanto mais se gera inovao, mais se tem desenvolvimento econmico e, conseqentemente, mais recurso para investimento na qualidade de vida da populao. Esta agrega mais conhecimento ao processo que pode gerar mais mudanas tecnolgicas que pode gerar mais inovao, formando um crculo de virtudes, conforme o relatrio de desenvolvimento humano do UNDP 7. Conforme o projeto Talentpolis8, a habilidade humana capaz de criar valor (capital humano) para a sociedade. A concentrao de talentos torna-se ativo social das cidades e comunidades, cuja interao propicia a formao de uma rede de talentos. As cidades podem ter tanto mais (ou menos) competitividade na produo de empreendimentos locais inovadores, quanto maior for sua concentrao de talentos. Essa competitividade est associada ao grau de aproveitamento que cada comunidade faz dos seus talentos, ou seja, chamada competitividade comunitria.
http://www.pmsrs.mg.gov.br/ Human Development Report 2001 United Nations Development Program - http://www.undp.org/hdr2001/ Talentpolis o nome que se d cidade, quando olhada sob o ponto de vista de seus talentos, segundo trabalho publicado pela AVIA Internacional.
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O que se pode notar nas cidades desenvolvidas que empreendedores cvicos visionrios e polticos empreendedores so fatores crticos de sucesso na histria dessas cidades. Nesse caso, incluem-se os prefeitos empreendedores, os lderes polticos e os lderes comunitrios que trabalham de forma integrada em benefcio do todo. Em alguns locais, as agncias do governo e organizaes sem fins lucrativos patrocinam as incubadoras sem fins lucrativos que so voltadas principalmente para o desenvolvimento econmico atravs do aumento de empregos, diversificao da base econmica, desenvolvimento imobilirio e aumento na base tributria. Outras vezes, essas incubadoras esto ligadas responsabilidade social das empresas, como: Incubadora de Projetos Produtivos: Social, Econmico e Cultural, apoiada pelo Instituto Telemar Oi Futuro9, programa de ao que visa apoiar a criao de empreendimentos inovadores de jovens nos setores social, cultural e econmico nos municpios do territrio, nas seguintes reas da economia de base: informtica, prestao de servios tecnolgicos, agroempreendimentos, artesanato e turismo. A Incubadora Afro-Brasileira10, iniciativa patrocinada pela Petrobras e Fundao Interamericana (IAF), tem o objetivo de desenvolver o protagonismo econmico de profissionais e empreendedores afro-brasileiros. Sua meta incubar 450 micro-empreendimentos e pequenos, formais e informais, a cada trs anos. O programa de incubao de talentos artsticos individuais e projetos culturais inovadores no segmento das Artes Plsticas de Furnas11 Centrais Eltricas S.A. pretende contribuir para a criao, desenvolvimento e aperfeioamento de novos

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http://www.formacao.org.br/projetos2.php?id=20 http://www.ia.org.br/portal/modules/myarticle/myarticle.php?article_id=47 http://www.furnas.com.br/incubadora.asp

talentos artsticos e projetos nesse campo. Essa pretenso abrange tanto os aspectos de criatividade, inovao, qualidade artstica e valor social, como os aspectos tecnolgicos, gerenciais, mercadolgicos e de recursos humanos abrangidos pelo processo de incubao. 6. EMPRESAS E FUNDOS DE CAPITAL DE RISCO A incubadora de corporao surge como um meio de estimular o desenvolvimento de empreendimentos que fazem parte da cadeia produtiva da instituio lder para ser centro de inovao, ou terceirizao do seu P&D, ou ainda com fins lucrativos. O Programa Petrobras de Incubadoras Tecnolgicas visa promover a formao de empresas tecnolgicas, tornando os setores industrial e de servios mais competitivos12. A Autovision, na Alemanha13, tem a inteno de, com as incubadoras, estimular inovaes e novos mercados de trabalho voltados para o sucesso. As idias geradas ficam somente aguardando uma oportunidade para serem implantadas. A pr-condio de que a idia tenha despertado o interesse da Volkswagen e de que seja identificada como futuro potencial para a empresa. A partir de meados da dcada de 1980, conforme Vedovello, surgem no Brasil as incubadoras nascidas dentro de uma corporao, que se tornam independentes e se transformam em uma incubadora de inovao, como no caso do Instituto Genius da Gradiente14.

Petrobras BR - http://www2.petrobras.com.br/negocios/portugues/downstream/incubadoras.htm Incubator Business Development der Autovision GmbH. http://www.autovision-gmbh.com/ 14 http://www.genius.org.br/
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No exterior, j ocorriam alguns exemplos de incubadoras para terceirizao de P&D, como, por exemplo, na Siemens Grndet Mobilen Incubator15 e na Nokia Incubator da Chesapeake Innovation Center (CIC)16 , ambas com o objetivo de explorar uma dificuldade ou oportunidade no processo produtivo da empresa para atuar em novo nicho de mercado, ou para aumentar o prprio mercado. No caso das incubadoras de desenvolvimento de negcios com fins lucrativos e com financiamento privado, o Portal Venture Ahead17 faz os seguintes comentrios: essas incubadoras, normalmente, so gerenciadas por grupos de investidores, angels investors ou empresas privadas. O foco principal delas a recompensa econmica pelos investimentos nas empresas residentes, novos aplicativos de tecnologia, transferncia de tecnologia e valor agregado mediante financiamento, servios e recursos. 7. UNIVERSIDADES, AGNCIAS DE TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA E PROGRAMAS DE FORMAO DE EMPREENDEDORES A NBIA18 considera que O propsito de se conectar uma incubadora a uma universidade ajudar no desenvolvimento e na transferncia de novas tecnologias. Segundo Mian, ...incubadora de empresas nas universidades tem sido como uma estratgia adotada para a promoo do desenvolvimento de novas pesquisas / empresas de base tecnolgica (Research Technology-Based Firms RTBFs).

Siemens - http://www.ecin.de/news/2001/02/09/01534/ CIC - Chesapeake Innovation Center - http://www.cic-tech.org/ 17 http://ventureahead.com/online_guides/Incubation_Guide/incu5-_Types_of_Incu/body_incu5-_types_of_incu.htm 18 NBIA National Business Incubator, Principles & Best Practices. www.nbia.org/resource_center/best_practices/index.php
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Um mecanismo utilizado com esse propsito o estabelecimento de incubadoras tecnolgicas dentro ou nos arredores dos campi universitrios. O interesse em incubadoras de base tecnolgica patrocinadas por universidades resulta do significante potencial do conceito. Este mantm a possibilidade de agrupar talentos, tecnologia, capital e conhecimento com a finalidade de alavancar o empreendedorismo, acelerar o desenvolvimento de novos negcios de base tecnolgica e apressar a comercializao de tecnologia (Smilor e Gill, 1986). Outra viso das incubadoras ligadas a centros de conhecimento a de que elas podem ser utilizadas como laboratrios universitrios. 8. INCUBADORA COMO LABORATRIO DE TESTES E DE INOVAO Com uma incubadora segmentada, cria-se um ambiente de convvio que possibilita troca informal do conhecimento entre as empresas residentes, gerando ambiente de rede sinrgica propcio inovao. Dessa forma, podem ser criados novos produtos pelas parcerias formadas entre as empresas incubadas. Esse tipo de incubadora pode tambm propiciar a professores a oportunidade de orientarem estagirios trabalhando na prpria incubadora ou nas empresas incubadas, isto , dentro da prpria universidade. Da mesma forma, propiciam desenvolver novos produtos e servios utilizando o conhecimento da pesquisa, alm de possibilitarem o incio de novas empresas com os resultados advindos do conhecimento acadmico. A incubadora pode tambm transformar-se em um showroom dos produtos desenvolvidos, utilizando os produtos gerados pelas prprias empresas incubadas e pelos laboratrios de pesquisa da universidade. Assim, conforme

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Aranha, a incubadora transforma-se em laboratrio para testes de novos produtos gerados pelas empresas e pesquisas da universidade. Para tanto, necessrio que a gesto da incubadora incorpore essas oportunidades em seu planejamento. 9. INCUBADORA COMO LOCAL DE ESTUDOS E PESQUISAS A incubadora um ambiente propcio para estudos de empreendedorismo nas diversas reas do conhecimento, congregando, promovendo e difundindo pesquisas sobre a temtica da inovao e empreendedorismo. Com respeito s atividades de ensino de empreendedorismo, os resultados das atividades de pesquisa acerca da avaliao de impacto curricular devem alimentar ajustes curriculares finos. Esses estudos sobre currculos e as experincias em outras instituies no Brasil e no mundo justificam reformas na estrutura do currculo e a introduo de novas disciplinas. Cabe ressaltar, tambm, as atividades de pesquisa e ensino em inovao e em capital de risco que guardam ntimo vnculo com as atividades de empreendedorismo. A inovao, de que se trata, vai se constituir, portanto, no principal asset do empreendedor de base tecnolgica tornando-se o capital de risco no principal instrumento financeiro de alavancagem desse asset em um negcio com crescimento rpido. 10. INCUBADORA COMO ESTGIO ORIENTADO A incubadora tambm pode ser considerada centro de formao para os novos profissionais e estgio orientado para a gerao de trabalhadores da inovao. Os tipos de estgio atualmente realizados dentro desses programas esto focados a seguir.

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A empresa jnior est voltada para consultoria, anlise, elaborao e gerenciamento de projetos. Sua orientao feita por professores, formada e gerida por alunos de graduao. Uma disciplina especfica de estgio orientado para alunos da empresa jnior pode originar trabalhos com a gerao de empreendimentos. Os estagirios (bolsistas de iniciao tecnolgica) de uma pr-incubadora, ou hotel de empreendimentos, devem ter projetos possveis de resultarem em produtos ou servios com viabilidade tcnica e econmica. Esto contemplados tambm os trabalhos de final de curso ou iniciao cientfica/inovao solicitados pelos professores e de realizao possvel na incubadora. Alm desses, contemplam, ainda, os estgios proporcionados pelas empresas residentes, que integram um ambiente tambm estimulante a novas formas de estgio complementar dos conhecimentos empreendedores para a iniciao de negcios, como o apoio jurdico a empresas nascentes, o projeto Shadow (sombra de um profissional) e outros. 11. TRIPLA HLICE UNIVERSIDADE, GOVERNO E EMPRESA A tese da hlice trplice a de que a interao universidade empresa governo seja a chave para melhorar as condies de inovao na sociedade baseada no conhecimento (Etzkowitz e Leydesdorff, 2000). A incubadora um exemplo do modelo de hlice trplice de relaes universidadeempresagoverno, considerada organizao hbrida, que internaliza o relacionamento entre as trs esferas, estimulando e criando um espao de interao. A premissa das incubadoras de que a formao de empresas pode ser melhorada ao se organizar como um processo educacional (Etzkowitz, 2002).

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A convergncia entre empresas nascentes e as incubadoras presentes, segundo Almeida, tanto nas abordagens do modelo linear, quanto nas do modelo linear reverso, facilita a transformao da incubadora num elo do relacionamento universidade empresa, interativo, no linear e que evolui de uma entidade isolada para uma entidade em rede. Vrias redes, segundo ela, surgem das interaes nas empresas incubadas. As incubadoras e as esferas institucionais so vistas como capazes de aumentar a taxa de inovao e de criatividade, tanto em nvel organizacional, quanto no tecnolgico. Nessas, surge a construo das redes constituintes do movimento articulado das incubadoras, ou seja, as interaes das incubadoras com o surgimento das entidades que as representam. As incubadoras de empresas do tipo tecnolgicas criadas nas universidades enquadram-se no padro previsto pelo modelo da hlice trplice em que a universidade a fonte de conhecimento. Ela assume o papel previsto na sua terceira misso, qual seja o de se colocar como dinamizador do desenvolvimento econmico com base no conhecimento produzido no seu interior. Guaranys diz que a universidade empreendedora tem por objetivo, alm do ensino, da pesquisa e da extenso, tambm o desenvolvimento econmico. Do ponto de vista da abordagem da hlice trplice, as prprias incubadoras so resultado de mudana no papel da universidade que, alm da tradicional vocao de ensino e pesquisa, passa inclusive a contribuir para o desenvolvimento econmico. A anlise desse processo no pas permite dizer que o surgimento das incubadoras amplia a discusso sobre as repercusses das aes das universidades no seu ambiente interno e externo. Isto provoca mudana na viso de como o conhecimento cientfico e tecnolgico produzido no seu interior pode vir a contribuir com o processo de desenvolvimento social e econmico do pas.

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Um bom exemplo dessa parceria empresagoverno universidade a incubadora Univap / Revap19, que tem como objetivos: colaborar no desenvolvimento econmico e social da cidade de So Jos dos Campos, regies do Vale do Paraba, do estado de So Paulo incentivando a ampliao do capital humano favorecido pela universidade em atividades geradoras de trabalho e renda; valorizar e fortalecer a cultura de integrao universidade empresa, com base na formao de nova gerao de empresrios vinculados universidade desde a origem de seus negcios. 12. METODOLOGIA PASSO A PASSO Segundo o Glossrio da ANPROTEC, o gerente responsvel pelo funcionamento da incubadora e pela utilizao do conhecimento cientfico, profissional e prtico para o desenvolvimento de empresas inovadoras e a criao da cultura empreendedora. De forma oficiosa, pode-se dizer que o gerente da incubadora o seu empreendedor. Afinal, considerando-se a incubadora uma iniciativa para alavancagem de outros empreendimentos, o seu gerente deve agir como dono do negcio e, portanto, deve se responsabilizar por todo esse processo, desde a princubao at a ps-incubao. Como referncias, citam-se as boas prticas do livro do professor Tonholo.

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http://www.incubadorarevap.com.br/

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13. PR-INCUBAO Essa fase do processo engloba as duas anteriores na gerao de um empreendimento: a idealizao e a concepo. Na idealizao, o empreendedor procura identificar a idia e seu maior trabalho encontrar outros empreendedores que compartilhem sua idia para a realizao de um empreendimento conjunto. Ainda nessa fase, o empreendedor busca a viabilidade tcnica do empreendimento e subsdios financeiros para a realizao dos testes e comprovao do prottipo. Na fase de concepo, o empreendedor vai processar o amadurecimento da idia pela busca de informaes que possam justificar a elaborao de um Plano de Negcios com pesquisas mercadolgicas, custos de produo e estratgias de comercializao. Nessa fase, encontra-se o laboratrio de idias, ou hotel de empreendimentos, que abriga projetos submetidos a um processo de seleo para serem apoiados desde a fase de prospeco tecnolgica at a elaborao dos planos de negcios do futuro produto ou empreendimento nascente. O processo de seleo para a fase de pr-incubao realizado por um consrcio que avalia se o projeto em questo deve ou no ser apoiado pela incubadora. Ele pode vir de projetos desenvolvidos nos ncleos de pesquisa ou estimulados por meio de prmios ou concursos. A pr-incubao pode ser realizada num perodo de seis a doze meses, em cinco etapas: Prospeco da Tecnologia; Negociao de Direitos e de Usos; Pesquisa de Mercado; Plano de Marketing; Plano de Negcios. Aps a elaborao do Plano de Negcios e constatada a sua viabilidade, ele deve ser encaminhado para a seleo de uma incubadora.

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14. SELEO Pode se considerar a seleo de um empreendimento o mais importante passo de uma incubadora. Conforme (Wiggins e Gibson, 2003), ela deve ser racional, ser bem comunicada e estar de acordo com a misso (seguindo critrios definidos e conformes aos objetivos dos investidores) e o contexto da incubadora. Cada passo do processo, como sensibilizao, orientao, recrutamento, apoio, acompanhamento e seleo, deve requerer extrema ateno e detalhe. Esses critrios podem abranger: gerao de tecnologia e inovao; gerao de trabalho; arrecadao de impostos; diminuio da desigualdade; desenvolvimento local ou da APL; responsabilidade social. Porm, independentemente do objetivo especfico, devem ser verificadas as chances de sustentabilidade do empreendimento candidato. No caso do Instituto Gnesis da PUC-Rio20, como exemplo, esse processo ocorre semestralmente, por edital, constituindo-se de trs etapas: anlise dos planos de negcios (financeira, mercadolgica e inovao); anlise dos empreendedores (perfil apropriado); apresentao ao consrcio. Os projetos aprovados nessa ltima fase passam a integrar o conjunto de empresas apoiadas pela incubadora. O processo de avaliao das empresas baseia-se nos seguintes critrios: viabilidade tcnica e econmica do empreendimento com potencial de crescimento; grau de inovao e competitividade dentro do foco da incubadora; grau de importncia da empresa no apoio s outras empresas residentes;
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http://www.genesis.puc-rio.br/genesis/ Instituto Gnesis Seleo de Empresas

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conectividade com a universidade (Centros Geradores de Conhecimento); qualificao dos proponentes e da equipe, quanto a aspectos tcnicos e empreendedorismo. Como normalmente exigido, o Plano de Negcios documento fundamental para admisso nas incubadoras, pois, por se dirigir para a captao de recursos, constitui-se no melhor instrumento de controle e avaliao. Para maiores informaes de como elaborar um plano de negcios, consultar Dolabela, Pavani e Salim. Portanto, ao se recomendar que a prpria incubadora seja tratada como empreendimento, ela tambm deve apresentar um plano de negcios. Para maiores informaes de como elaborar esse plano para incubadoras, consultar Dornelas. 15. INCUBAO As empresas incubadas precisam ser orientadas na implantao e na reviso constante de seu plano de negcios. Essa orientao abrange aspectos ligados forma de organizao; tecnologia a ser empregada em suas solues; realizao de contatos comerciais; forma de divulgao das suas atividades, sua existncia, seus produtos e servios; forma de atuao com clientes, enfim, s diversas atividades de seu dia-a-dia. Novamente, no caso do Instituto Gnesis, as empresas so acompanhadas mediante metodologia baseada na anlise do Ciclo de Vida das empresas com foco em nove curvas prioritrias: pessoa; infra-estrutura; construo da empresa; tecnologia do produto; marketing do produto; marketing de relacionamento; faturamento; captao de recursos e gesto. No entanto, deve-se ressaltar que , justamente, o cruzamento das curvas que fornecer o diagnstico sobre a situao da empresa.

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O Sistema Acompanhamento de Pequenas Organizaes (SAPO) cruza informaes do desenvolvimento dessas curvas, utilizando como parmetro a curva de referncia. Esta pode ser a curva ideal projetada pela equipe da incubadora, a mdia das curvas de acordo com o ramo de atividade e mercado no qual se insere a empresa ou a curva do plano de negcios da prpria empresa. O SAPO tem como objetivos: identificar necessidades das empresas em termos de gesto; identificar necessidades de melhoria e evoluo dos produtos e servios oferecidos; agrupar as empresas de acordo com suas reas de atuao. Agindo dessa forma, permite o desenvolvimento de programas de apoio em comercializao, organizao de eventos e feiras, misses empresariais, captao de recursos, participao em editais das agncias de fomento e entidades multilaterais e rodadas de negcios, dentre outros. Durante toda a fase de incubao, a incubadora acompanha o crescimento e o desenvolvimento das empresas participantes do processo, visando gerao de empreendimentos autosustentveis e de sucesso. 16. GRADUAO Segundo o Glossrio dinmico de termos, na rea de tecnpolis, parques tecnolgicos e incubadoras de empresas, editado pela ANPROTEC, empresa graduada toda organizao que passa pelo processo de incubao e que alcana desenvolvimento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora.

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Assim, a graduao de uma empresa incubada corresponde ao momento em que ela se desliga da incubadora, deixando de receber os servios pertinentes e, quando residente, desocupar seu espao fsico. A empresa graduada poder continuar mantendo contato com a incubadora e a usufruir dos seus servios na categoria de empresa associada, desde que isso no conflite com os objetivos da entidade gestora ou dos parceiros. Ao se verificar quais empresas atendem aos critrios de graduao, a equipe gerencial da incubadora realiza uma anlise da situao das mesmas, posteriormente apresentada a elas por meio de relatrio, iniciando-se, assim, o processo de graduao. Considerando as diferenas entre as empresas, esse processo pode-se iniciar de vrias maneiras: Ao se aproximar do tempo mximo de incubao (normalmente, de at dois anos prorrogveis por mais um), a empresa inicia o processo de preparao para alar vo, observando a necessidade de se firmar no mercado sem o apoio direto da incubadora. Antes mesmo de atingir o tempo mximo de incubao, a empresa sente a necessidade de se graduar, geralmente, por necessidade de mais espao. Em qualquer poca, a empresa, ao receber investimentos, sente a necessidade de se graduar. muito importante que a gerncia da incubadora faa um plano de graduao com a empresa. Essa passagem para o mercado difcil e um novo plano de negcios, prevendo os gastos com a mudana; com obras; com a infra-estrutura; com pessoal e outros, deve ser elaborado, iniciando-se o processo de graduao com pelo menos seis meses de antecedncia. A empresa se gradua por recomendao da gerncia da incubadora e deve ser feito um evento de graduao como rito de passagem.
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17. PS-INCUBAO O objetivo da ps-incubadora dar continuidade ao apoio s empresas graduadas, por meio da sua insero nas redes e consrcios integrantes dos relacionamentos estabelecidos, contribuindo para seu crescimento e consolidao. Por intermdio da rede de ps-graduao, as empresas recebem auxlio para estabelecer parcerias de comercializao; promoo comercial; novos canais de distribuio; parcerias internacionais mediante misses e encontros e, principalmente, capacitao gerencial para viabilizar todas as aes anteriormente ditas. Dentro da metodologia, alguns Fatores Crticos de Sucesso demandam especial ateno do gerente: Aes de incentivo ao empreendedorismo na localidade. Bons consultores e facilitadores. Programas de transferncia de tecnologia e gesto adequados realidade da micro e pequena empresa. Presena eficiente na mdia. Infra-estrutura adequada aos primeiros anos de existncia da micro e da pequena empresa. Apoio na Comercializao e captao de recursos das empresas incubadas. Parcerias fortes e participativas. Destacam-se alguns fatores, como declarado pelo empreendedor da MHW, Franklin Madruga, quando conseguiu o reconhecimento internacional de sua empresa. Voc tem de saber vender o produto e, para isso, voc tem de ser conhecido. Assim, um bom programa de assessoria de imprensa e boa ajuda de consultores experientes em

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comercializao constituem o apoio mais importante a ser fornecido pela incubadora para alavancar uma pequena empresa incubada. A estratgia de comercializao de pequenas empresas inovadoras deve ser feita por nichos e, para tanto, conforme Netto, as redes de contatos e negcios, alm de participao em eventos, so importante instrumento para o desenvolvimento das negociaes, na medida em que atividades e despesas inviveis para uma pequena empresa possam ser assumidas por um grupo de empresas, viabilizando a sua execuo. Alm disso, Netto coloca, como grande desafio para a maioria dos empreendedores, a captao de recursos financeiros para iniciar o desenvolvimento dos primeiros projetos e prottipos dos produtos (perodo de viabilizao); e, posteriormente, para manter a pesquisa e desenvolver novos produtos inovadores (perodo de maturao). Isto exige a realizao de possveis parcerias e capital de risco, casos em que a presena de bons consultores e parcerias fundamental. A presena na mdia e o programa de comunicao geram a imagem corporativa da empresa e da incubadora. A imagem, ao contrrio da identidade que define a empresa, representa como a empresa vista pelas pessoas. Cabe, portanto, ao interessado transmitir essa identidade de forma que ela seja bem entendida. Um bom plano de marketing muito importante para a incubadora e para a empresa. 18. AMBIENTES HABITAT Para que todo esse processo possa efetivamente apresentar bons resultados necessrio ambiente frtil e criativo, que propicie a inovao em local fsico ou virtual e que agregue pessoas em um grupo atuando como unidade social.
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Sherif diz que um grupo consiste de indivduos em posio interdependente mais ou menos definida em dado momento, relacionados segundo seus papis sociais e detentores, implcita ou explicitamente, de valores ou normas que regulem seu comportamento individual, ao menos para assuntos importantes para o grupo. Para se conseguir esse capital social necessrio haver confiana entre seus membros e liderana de propsitos que estimulem a inovao e saibam conviver com mudanas utilizando os riscos de fracasso como formas de aprendizado. Os centros de gerao de conhecimento e pesquisa, universidades, escolas, empresas e outras organizaes devem possibilitar a troca de informao e a implementao de idias criativas. Ecossistema de inovao terminologia possvel para designar um sistema local de inovao como esse, quando o mesmo propicia um crculo de virtudes de inovao. Sua estrutura baseia-se no princpio da Trplice Hlice21 em um sistema aberto (no s do prprio local), que interage com o ambiente recebendo e fornecendo subsdios impulsionadores no processo de inovao. O conceito de ecossistema de inovao foi aqui utilizado para demonstrar que essa inovao ocorre em um ambiente vivo, mutante (caso ele no mude, no pode ser novo), como apresentado por Formica. Ele formado por agentes ou sistemas relacionados e intimamente unidos, inclusive, com a comunidade e o seu capital intelectual (CI), o ambiente espacial construdo e o natural (CE) e as relaes entre as pessoas e as condies ambientais (CS).

21 Termo cunhado por Etzkowitz Erro! Indicador no definido. A Triple Helix denota um modelo espiral de inovao que incorpora a evoluo das ligaes mltiplas que emergem nos diversos estgios do processo de inovao resultante das interaes das esferas institucionais Universidade Indstria Governo.

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19. CONCLUSES A organizao de um ambiente propcio inovao cada vez mais a sada para os negcios intensivos em conhecimento. Quando aplicado ao desenvolvimento de uma regio, esse ambiente chamado de ecossistema e seu projeto baseia-se na mudana cultural do sistema produtivo local. A incubadora o melhor processo para gerar inovao e deve ser utilizada para a criao desses ambientes, que podem estar nas empresas, universidades e cidades e devem ter e manter capital intelectual e capital social. A incubadora deve ter seus objetivos bem definidos e harmonizados com seus parceiros investidores e com um modelo de governana transparente e eficiente. O gerente da incubadora pea chave para o sucesso dos empreendimentos e o processo de seleo sua fase mais crtica, por possibilitar a entrada de candidatos de qualidade para se obter empreendimentos de qualidade. A forma de se avaliar o gerente do futuro medir a sua capacidade de administrar as pessoas na estruturao do conhecimento. O grande desafio imposto aos programas de gerao de empreendimentos desenvolver nos gerentes novas habilidades e conhecimentos (algumas ainda no suficientemente testadas ou desenvolvidas), como a gesto de relacionamentos e a estruturao de ambientes que permitam o compartilhamento de informaes e a troca de experincias.

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DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE INOVAO: PONTE ENTRE A ESTAGNAO E O DESENVOLVIMENTO LOCAL
Reynaldo Rubem Ferreira Junior, Joo Geraldo de Oliveira Lima e Josealdo Tonholo

1. INTRODUO A baixa capacidade de desenvolvimento endgeno de regies perifricas est diretamente relacionada carncia de instituies que favoream a cultura do empreendedorismo e da inovao, deixando essas regies em estagnao social e econmica. O fortalecimento da competitividade em territrios, com base na cooperao entre instituies do conhecimento e estruturas produtivas com elevado contingente de micro e pequenas empresas (MPEs), tem sido o caminho seguido por pases e regies. Esse parece ter sido o caso do nordeste da Itlia, para alavancar os nveis de eficincia (produtividade) e distribuio de renda em regies perifricas. Nesse sentido,
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inocular formas de organizao da produo em estruturas produtivas tradicionais, que fomentem o aprendizado cooperativo por meio dos habitat de inovao pode significar, no tempo, a pavimentao da estrada do desenvolvimento. Pe-se, ento, como questo fundamental: Como romper o fluxo circular22 da estagnao econmica e social, Schumpeter, caracterstico de regies com baixo desenvolvimento institucional e organizacional? A resposta passa necessariamente pela estruturao de sistemas criativos e altamente engajados com preceitos da inovao, no apenas da tecnolgica, mas tambm dos procedimentos de gesto, financiamento, apropriao de tecnologias e outros. Torna-se crucial a identificao dos principais entraves para a transformao de MPEs com estruturas produtivas tradicionais de baixo dinamismo inovativo em empresas com elevada capacidade inovadora em regies perifricas e propor algumas estratgias de polticas que poderiam favorecer tal transio. Dessa forma, a proposta deste item passa pelo uso do modelo taxonmico de Linsu Kim (2005), adaptado como instrumento de anlise para o caso de regies perifricas com potencial de desenvolvimento endgeno, bem como o estmulo criao de equipamentos articuladores apropriados, como o caso do Parque de Inovao. Na primeira sesso, discorrer-se- sobre as esferas de inovao como estratgias ou equipamentos de induo e articulao de empreendimentos inovadores. Na segunda, proceder-se- uma livre interpretao dos modelos de empreendimentos do grau de dinamismo empresarial sua

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22 No approach schumpeteriano ..o fluxo circular da vida econmica fechado....as famlias e as empresas tomadas individualmente agem, ento, de acordo com os elementos empiricamente dados e de uma maneira tambm empiricamente determinada. Obviamente, isso no significa que no possa haver alguma mudana em sua atividade econmica. Os dados podem mudar e todos agiro de acordo com essa mudana, logo que for percebida. Mas todos se apegaro o mais firmemente possvel aos mtodos econmicos habituais e somente se submetero presso das circunstncias se for necessrio. Assim, o sistema econmico no se modificar arbitrariamente por iniciativa prpria, mas estar sempre vinculado ao estado precedente dos negcios. (Schumpeter, 1982, pp. 12 e 13).

escala, baseada nos ditames de Linsu Kim. Na terceira, ser feita a imerso do modelo de esferas da inovao ante a proposta classificatria de Kim, que permitir a consolidao, na quarta sesso, da proposta do novo modelo de habitat de inovao particularmente til ao desenvolvimento local. 2. ESFERAS DA INOVAO Neste tpico, pretende-se discorrer acerca do estado da arte do modus faciendi de empreendimentos inovadores e de sucesso, tomando como base o modelo das esferas da inovao, coletivamente desenvolvido com base na experincia brasileira de incubao de negcios. Aqui se tem, como fonte primaz, os documentos e assertivas da Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendedorismo Inovador (ANPROTEC), que se dedica, entre outros itens, ao adensamento dos procedimentos adequados e de boas prticas em propostas metodolgicas de menor ndice de incerteza para gerao de negcios inovadores. Em adiantamento, prope-se um novo elemento agregador das competncias de empreendimentos suficientemente inovadores, gerados de equipamentos estruturados, que comporo um ambiente chamado de Parque de Inovao objeto preferencial desta abordagem conceitual, particularmente em regies perifricas. O modelo das Esferas da Inovao foi proposto e desenvolvido pela ANPROTEC. Esse modelo foi apoiado, desde sua origem, pelo SEBRAE e demais instituies do PNI23. Em particular, sero apresentados os contrapontos
23 O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI) gerido pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia e tem por misso congregar, articular, aprimorar e divulgar os esforos institucionais e financeiros de suporte a esse tipo de empreendimento. Tem a finalidade de ampliar e otimizar a maior parte dos recursos a serem canalizados para apoiar a gerao e consolidao de maior nmero de micro e pequenas empresas inovadoras em regime de incubao. O PNI aponta a incubadora como agente nucleador do processo de gerao e consolidao de micro e pequenas empresas e os Parques Tecnolgicos e de Inovao/Modernizao como ambientes favorveis recepo e expanso desses negcios inovadores. So componentes do PNI: Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), pela Secretaria de Poltica Tecnolgica Empresarial (SEPTE); o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq); a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), por meio da Secretaria de Desenvolvimento da Produo (SDP); o Banco do Nordeste; o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); o Servio de Aprendizagem Industrial (SENAI); a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), que faz o papel de Secretaria Executiva e a que cabe adensar o conhecimento em torno do tema e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

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dos empreendimentos inovadores de base tecnolgica e os de base no-tecnolgica, bem como a diferena fundamental de seus destinos preferenciais na esfera dos habitat de inovao, seja em direo aos parques tecnolgicos ou aos parques de inovao, respectivamente. O movimento brasileiro de incubadoras de empresas e parques tecnolgicos j conta mais de duas dcadas. O primeiro Programa de Parques Tecnolgicos do Brasil foi resultante da Resoluo Executiva (RE 084/84), assinada em 02 de fevereiro de 1984, pelo Prof. Lynaldo Cavalcanti, ento presidente do CNPq. Essa resoluo criava o Programa de Implantao de Parques de Tecnologia. Em dezembro de 1984, foi implantada a Fundao Parque de Alta Tecnologia de So Carlos (ParqTec), seguida da constituio de mais trs incubadoras nas cidades de Campina Grande (PB), Florianpolis (SC) e Rio de Janeiro. Iniciava-se, ento, no Brasil, a histria do Movimento Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas, cujo nmero alcanou um patamar que coloca o pas em posio de destaque no cenrio internacional. Num crescimento exponencial, atualmente, a ANPROTEC j tem registros de mais de 400 incubadoras em operao e 56 parques em projeto/implantao/operao. Esse crescimento do nmero de incubadoras e parques no pas s foi possvel pelo apoio de importantes instituies de suporte e fomento atividade de promoo de empreendimentos inovadores, como o SEBRAE, FINEP e CNPq24. Considerando o potencial econmico desses ambientes, apenas nas incubadoras, esses nmeros refletem um faturamento anual da ordem de R$ 2.8 bilhes, compreendendo mais de 6000 empresas e 26 mil empregos diretos, o que j confere importncia econmica em termos de PIB de regies desenvolvidas e mesmo de perifricas.

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24 ANPROTEC/SEBRAE Estabelecendo um Novo Modelo de Apoio a Novos Empreendimentos, Plano de Ao 2006/2008, Braslia: 2006.

A tendncia atual de crescimento do sistema de empreendedorismo inovador passa pela definio de esferas de competncias e atuao, altamente concatenadas. O modelo adotado pela ANPROTEC e PNI est descrito na figura 1, a seguir.

Figura 1 - Modelo de Sistemas de Promoo de Empreendedorismo Inovador adotado para o Brasil pelo PNI

Fonte: ANPROTEC

2.1 Esfera da Cultura do Empreendedorismo Inovador

A Cultura do Empreendedorismo Inovador colocada como transversal e condio sine qua non para alavancar as outras esferas. Nessa esfera, esto contidas as aes voltadas para elevar a competitividade, estimular as atividades produtivas e a inovao, dentro de patamares mais agressivos, mas imbudos de toda tica inclusiva. Aqui so descritas atividades como ensino de empreendedorismo em todos

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os nveis de educao (da pr-escola aos cursos de psgraduao), divulgao da cultura empreendedora e da inovao por meio da mass media, organizao de concursos de planos de negcios e outros25. Os loci de execuo dessas aes variam desde os bancos escolares convencionais at a criao de escolas de disseminadores. A palavra-chave para definir o grau de desempenho desta esfera, que tambm acaba sendo refletida num gargalo para as regies menos desenvolvidas, : Educao.
2.2 Esfera da Promoo de Negcios de Alto Potencial de Crescimento/ Base Tecnolgica

A esfera da promoo de empreendimentos orientados para produtos e servios intensivos em tecnologia (tambm chamados de empreendimentos de alto potencial de investimento e crescimento) engloba negcios egressos de dois ambientes peculiares: (i) do conhecimento acadmico de alto nvel ou, mais raramente no Brasil, (ii) gerados por braos de negcios j consolidados, mas que precisam maturar seus conceitos de mercado ou tecnologia e utilizam equipamentos como incubadoras de empresas de base tecnolgica. Essa opo ancorada em dois aspectos estratgicos para desenvolver os negcios: (i) a incubadora permite ao empreendedor um lastro de conhecimento extratecnologia, fundamental para o posicionamento do produto/servio; e (ii) mdico custo de implantao de novo negcio incubado, dada a facilidade de compartilhar despesas/custos com outros empreendedores. No se pode deixar de citar que o ambiente de negcios tecnolgicos incubados extremamente frtil e articulado, permitindo acesso s linhas de crdito disponveis e at mesmo articulao para gerao de novas oportunidades de investimento. No raro, para esse tipo de empreendimento nascente, o financiamento no reembolsvel ou aporte
25 Deve-se ressaltar que o empreendedorismo aqui difundido aquele qualificado, intimamente atrelado ao quesito de inovao, que, em hiptese alguma, deve ser confundido com aes de empreendedorismo de subsistncia ou por desespero de causa, freqentemente estimuladas por polticas pblicas ou assistencialismo de ocasio.

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por intermdio de investidores anjos ou de risco. O empreendedor classificado nessa esfera apresenta avanado grau de iniciativa e competncia para buscar investimentos, diferentemente do empreendedor no tecnolgico, mesmo que altamente inovador. Os mecanismos de alavancagem de empreendimentos inovadores de base tecnolgica tiveram intensivo crescimento, na dcada de 1990, com os investimentos privados nas empresas ponto.com, mas que se volatilizou por completo aps o estouro da bolha, na virada do milnio (Price, 2004). A nova e efetiva retomada do crescimento desses setores comea a ocorrer com o investimento pblico com base nos fundos setoriais. Considerando o aporte de cerca de R$ 3 bilhes de reais desde sua criao, na gesto do embaixador Sardenberg no MCT, em 2000, houve propcio movimento para estruturao de novos negcios de base tecnolgica oriundos da academia, pelas prprias pernas, ou estimulados e induzidos com a academia, por grandes empresas de setores tecnolgicos demandantes, como fez a Petrobras. O Portal Inovao26, que deveria ser a vitrine de ofertas e demandas tecnolgicas de empresas inovadoras, apresenta claramente a importncia desses novos negcios no panorama econmico nacional, em grande parte estruturados a partir do ano 2000. Porm, das quase 3000 empresas vidas por inovar, l registradas, apenas cerca de 340 esto situadas na regio Nordeste, o que reflete abertamente as diferenas regionais brasileiras no componente tecnologia e inovao. Mesmo assim, das parcas empresas cadastradas nessa regio, a maioria absoluta, mais de 60%, est instalada ou egressa de incubadoras de empresas de base tecnolgica da regio. Cerca de 10% podem ser consideradas de base no tecnolgica, mas inovadoras, por estarem alojadas em equipamentos incubadores. Pelo anteriormente citado, esses ndices refletem a dificuldade de acesso ao financiamento na regio, reforando as desigualdades j apontadas.
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O Portal Inovao (http://www.portalinovacao.info ) foi criado pela FINEP, por demanda do MCT, com intento de catalogar ofertas e demandas de produtos/servios tecnolgicos. Est em operao desde 2005, mas apenas mediante um convnio FINEP/ANPROTEC, de meados de 2007, pde ganhar escala com a incluso das empresas nascentes e egressas de incubadoras de empresas.

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Na esfera da promoo dos negcios de alto potencial de crescimento, pode-se apresentar como palavra-chave representativa dos equipamentos promotores e das iniciativas empreendidas: cincia & tecnologia.
2.3 Esfera da Promoo de Negcios Inovadores de Base Tradicional (No Tecnolgicos)

O modelo brasileiro de incubao de empresas perpassa pelo diferencial da diversidade. Com mais de 400 incubadoras operando, h registros de incubadoras exclusivas para negcios de base tecnolgica, por sinal nos moldes das primeiras incubadoras criadas h mais de 20 anos, mas que hoje no passam de 70. As 330 restantes so classificadas como mistas apoiando negcios setoriais, ou no, independente da base tecnolgica, ou representam um modelo inovador de equipamento de promoo de negcios culturais, sociais e outros. Destaque-se que essas incubadoras tm como condio restritiva o apoio aos negcios caracterizados como efetivamente inovadores, seja pelo aspecto gerencial, na eleio do pblico alvo/mercado, no servio ou no produto oferecido. Sendo empresas de base no tecnolgica, as beneficiadas por essas incubadoras so colocadas no mesmo patamar de excluso ao financiamento que qualquer outra empresa da sua regio, mesmo sendo caracterizadas como inovadoras. No entanto, as competncias acumuladas no processo de incubao desses negcios tradicionais so as mesmas dos empreendimentos de carter tecnolgico, a saber: microambiente favorvel cultura empreendedora; conceitos de operao em rede; referncia fsica do que empreendedorismo; familiaridade com programas e entidades de apoio e experincia na utilizao de solues de parceiros (MCT/CNPq/ FINEP SEBRAE, FAPs e , outros); disponibilidade de rede de relacionamentos (network); experincia no uso de soluo Web/TI; sintonia

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e convergncia com as oportunidades dos APLs, entre outros. Esses so atributos que indiscutivelmente conferiro diferencial competitivo a essas empresas nascentes. A palavra-chave para a promoo de empreendimentos inovadores contidos nessa esfera : desenvolvimento regional e perifrico.
2.4 Esfera dos Habitat de Inovao

As incubadoras de empresas tm expressado sua efetividade na gerao de negcios inovadores e de sucesso, mas apresentam claro limite de escala de atendimento. A ampliao da capacidade de atendimento situao desejada e passvel de impactos significativos nas economias em que esto inseridas, seja em regies centrais no caso das incubadoras de base tecnolgica, seja em regies perifricas para o caso das incubadoras apoiadoras de negcios inovadores de contedo no tecnolgico. Porm, como se pode aumentar a capacidade de atendimento? Nas regies desenvolvidas, o ambiente j suficientemente contaminado pelo preceito da inovao e da competitividade, independente de equipamentos, podendo abrigar empresas egressas de incubadoras tecnolgicas, sem propiciar grandes traumas de mudana de ambiente. Porm, a tendncia natural de empresas graduadas nessas incubadoras a migrao para Parques Tecnolgicos, suficientemente bem descritos por Lahorgue (2005) e tambm por Zuain e Plonski (2006), conforme figura 2 (seta direita).

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Figura 2 - Equipamentos de Recepo de Empresas Egressas de Incubadoras, Inseridos em Habitat de Inovao.

A criao de parques tecnolgicos e a forma de atuao das empresas neles residentes fundamentam-se por nova ordem mundial concatenada com os mecanismos arrojados e j estabelecidos de financiamento, como, por exemplo, os recursos semente, investimentos de anjos, capital de risco (ou capital empreendedor), investimentos em capital aberto e outros (ANPROTEC, 2008). Considerando o perfil agressivo das empresas ali instaladas, a captao de financiamento constitui um gargalo plenamente supervel, sem ruptura dos modelos existentes de acesso a crdito. O contraponto a essa realidade sofrido pelas empresas de base no tecnolgica, particularmente em regies perifricas, mesmo quando detentoras de perfil inovador e egressas de incubadoras de empresas. A inexistncia de modelo de habitat favorvel aglutinao e manuteno daqueles procedimentos de cooperao (j apreendidos pelo empreendedor), que favorecem diferenciais inovadores e competitividade, muito mais que um problema de alocao em espao fsico adequado.

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Do ponto de vista dos autores, a superao desses problemas passa pela estruturao de equipamentos concatenados com as realidades da periferia do desenvolvimento, mas que atendam, em regime de escala, aos mesmos preceitos de excelncia da gesto dos negcios e do comportamento proativo imputados pelas incubadoras aos empreendedores. Enquanto a dinmica das regies centrais permite contnuo processo de inovao e competitividade, que naturalmente favorecem o surgimento de parques (tecnolgicos), nas regies perifricas, por razes estruturais j apontadas, esses equipamentos tm de ser induzidos por polticas de desenvolvimento regional sob risco de estagnao completa da atividade empreendedora. O novo modelo de equipamento, aqui proposto, denominado Parque de Inovao (seta esquerda, na figura 2), por analogia definio de Parque Tecnolgico, teria a funo de hospedar fsica e institucionalmente negcios inovadores egressos de incubadoras no tecnolgicas e/ou concatenadas com APLs. Caracteriza-se pela disponibilidade de todos os servios ofertados pelas incubadoras tradicionais, por atuar em escala e de forma corporativa e cooperativa de oferecer condio imobiliria favorvel ao desenvolvimento dos negcios inovadores, alm de permitir a contabilizao de indicadores impactantes nas economias regionais. A existncia de um parque com essas caractersticas passa pela criao de uma entidade gestora, criada com base em arranjo institucional amplo e representativo, com foco na incluso socioeconmica regional gerada por empreendimentos inovadores (no se abre mo desse quesito!). O crescimento da conscincia crtica socioambiental, com o surgimento de movimentos, entidades e organismos orientados formalmente para a defesa do meio ambiente e a reduo das desigualdades (inclusive regionais), tem ganhado espao e vem em apoio constituio desses parques.

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A diferena fundamental entre os parques tecnolgicos e os de inovao refere-se ao core business do equipamento: o primeiro, focado no sucesso dos negcios tecnolgicos inovadores e com alta capacidade de crescimento, considerando como efeitos secundrios (mas efetivos) os ganhos no desenvolvimento local/regional; j, o segundo, oferece, como primazia, a gerao de negcios inovadores que sejam alavancadores de um mnimo de desenvolvimento regional. Note-se aqui que ambos os modelos permeiam a existncia de uma cultura empreendedora mnima (traduzida pela esfera superior das figuras), mas importante salientar que, nas regies perifricas, o potencial empreendedor ainda se mostra latente e a criao de um Parque de Inovao pode ajudar na reverso dessa debilidade. As regies perifricas, dado o menor contingente de tecnologias em seus negcios inovadores, acabaro por ser preferencialmente adesivas aos parques de inovao. A maior fora na formao de negcios inovadores e no tecnolgicos nessas regies vem da criao de quase duas centenas de incubadoras voltadas para negcios tradicionais, culturais e sociais, particularmente, a partir do ano 2000, com a implantao do Programa SEBRAE de Incubadoras. Essas incubadoras so excelentes geradoras de negcios inovadores, que, a princpio, no atenderiam ao perfil necessrio para se instalarem num parque tecnolgico. Da a pertinncia do surgimento de parques de inovao nessas regies. Como caso tpico de ambiente propcio para a criao de um parque de inovao, toma-se a liberdade de citar o caso de Campina Grande e seu Parque Tecnolgico. Inicialmente constitudo com uma incubadora tecnolgica, na ltima dcada o Parque Tecnolgico da Paraba dedicouse a patrocinar o desenvolvimento regional por via da estruturao de negcios tecnolgicos e no tecnolgicos, incluindo aqui a incubao de incubadoras, hoje instaladas em todo raio de influncia econmica de Campina Grande. O transbordamento dos negcios tradicionais graduados e a induo de uma mirade de novos negcios com essas

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caractersticas, externos ao Parque Tecnolgico da Paraba, evidente e altamente impactante no desenvolvimento da regio. Apesar de inovadores, esses negcios tradicionais no dispem de ambientes propcios para serem instalados aps sua graduao, tais quais seus congneres de base tecnolgica, ficando assim mais susceptveis s desventuras conjunturais (Arajo et al, 2006). O diferencial tempo vem em favor das regies perifricas que no tm como criar negcios tecnolgicos, comparativamente experincia de Campina Grande, visto que toda a metodologia de criao de incubadoras de base tradicional, cultural ou social j de domnio pblico27. Assim, a estruturao de um parque de inovao, independente da experincia de criao e gesto de negcios tecnolgicos, somada potencialidade de novas ferramentas para induo de negcios tradicionais, pode propiciar diferencial competitivo pleno regio perifrica, potencializando o seu desenvolvimento. Uma vez que o parque de inovao caracterizado por ambiente constitudo do conjunto de planos de negcios inovadores e complementares e tambm de instituies de apoio plenamente sintonizadas (todos atuando conjuntamente num sistema de governana frtil), ele passa a catalisador da atividade empreendedora estimulando-a em todos os sentidos, inclusive sob forma de facilitao de acesso ou oferta de crdito. Nesse sentido, a agenda aqui defendida a da lgica de financiamento pblico e privado aos negcios inovadores nos ambientes caracterizados pela existncia de um corpo sncrono. Os diferenciais do parque de inovao, com relao ao financiamento, j foram suficientemente descritos por estes autores (Ferreira Junior e Tonholo, 2007): Possibilidade de utilizao formal da personalidade jurdica da entidade gestora na partilha de um sistema coletivo de garantia de crdito.
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Ver em http://www.idisctoolkit.net

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Facilitao da anlise de risco do conjunto de empresas candidatas ao financiamento por parte das instituies financeiras, dada participao dos vrios atores institucionais na governana e acompanhamento da implementao desses planos de negcios/empresas nascentes. Aumento de oferta qualificada de crdito pelas agncias de fomento, em nvel estadual, dada a coadunncia do iderio dos programas estratgicos de desenvolvimento local com a misso dos Parques de Inovao e APLs, consonantes com a poltica de desenvolvimento dos estados. O bom entendimento dessa nova lgica indicada crucial para a proposio de transio econmica em regies perifricas, pautada pela estruturao de negcios saudveis, passveis de crescimento. Assim, o modelo das esferas de inovao torna-se passvel de ser sobreposto ao modelo taxonmico de empresas proposto por Linsu Kim (2005), que ser visto adiante. Os parques tecnolgicos e os de inovao podem ser equipamentos de suporte que faro o diferencial no crescimento sustentado dos negcios particularmente nas regies perifricas. 3. MODELO TAXONMICO DE LINSU KIM: UMA INTERPRETAO ESQUEMTICA O modelo taxonmico de Kim (de agora em diante, MTK) correlaciona o dinamismo empresarial com o tamanho/escala do empreendimento, como se pode deduzir da seguinte passagem:
...as empresas podem ser classificadas em quatro grupos de acordo com duas variveis: o tamanho e o dinamismo. Empresas grandes com baixo grau de dinamismo podem ser chamadas de grandes empresas estticas; as grandes com alto grau de dinamismo so grandes empresas dinmicas;

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as pequenas com baixo grau de dinamismo, pequenas empresas tradicionais. E, por ltimo, as pequenas empresas com alto poder de dinamismo podem ser subdivididas em dois grupos: pequenas empresas tradicionais dinmicas e pequenas empresas de base tecnolgica. As primeiras so dinmicas em ramos de tecnologia madura, e as segundas em reas de alta tecnologia. (Kim, 2005, p. 257) 3.1 Interpretao Grfica do MTK

A livre interpretao da citao no item anterior permite configurar um sistema de quatro quadrantes (Figura 3), no qual os empreendimentos seriam classificados da seguinte forma: 1.o Quadrante (Q1): negcios ou pequenas empresas com baixo contedo de inovao e reduzido grau de dinamismo, caractersticos de negcios lastreados no (saber) fazer convencional e de domnio pblico. No contexto do empreendedorismo, destaca-se a figura do empreendedor por necessidade, que busca abrir uma empresa no por oportunidade observada no meio, mas por imposio de momento. As vantagens competitivas so estticas assentadas no aproveitamento de recursos naturais abundantes com limitada capacidade de agregao de valor. Aqui se enquadra a maioria das empresas de subsistncia, que tm seu atendimento focado em mercados locais. 2.o Quadrante (Q2): constitudo por empreendimento de tamanho reduzido, cujo dinamismo intrnseco capacidade de empreender nos moldes schump terianos28, caracterizando a empresa como inovadora, com potencial para agregar valor e de se diferenciar por meio da construo de vantagens competitivas dinmicas29. Aqui podem ser encontradas empresas
28 Na concepo de Schumpeter (1984, p. 112) a capacidade de empreender se traduz em inovaes, que so o impulso fundamental que inicia e mantm o movimento da mquina capitalista [e decorre] dos novos bens de consumo, dos novos mtodos de produo ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria. 29

A idia que o sucesso competitivo passa a depender da criao e renovao das vantagens competitivas dinmicas por parte da empresa, num processo em que cada produtor se esfora por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como, por exemplo, custos e/ou preos baixos, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir clientela e outros.

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tradicionais de pequeno porte com dinamismo arrojado em funo da inovao em processos de gesto como tambm pequenas empresas de base tecnolgica, que tm na inovao seu core business. Via de regra, neste quadrante, esto empresas estruturadas por um ambiente que favorece a inovao. 3.o Quadrante (Q3): aqui so encontradas empresas com vantagens competitivas estticas, ancoradas em ganhos de escala, mas com baixo dinamismo inovador. Em geral, so empresas de base, produtoras de commodities e que se utilizam de recursos naturais abundantes, como cimenteiras e siderrgicas. So grande empregadoras, mas no agregam valor a seus produtos e servios. 4.o Quadrante (Q4): aqui esto posicionadas as grandes empresas de alta capacidade inovativa, sejam elas de base tecnolgica stricto sensu ou de base tradicional, que utilizam como estratgia competitiva no mercado, alm das vantagens de custos decorrentes dos ganhos de escala, a diferenciao de produtos e tcnicas inovadoras de marketing (p.ex. indstria automobilstica).
Figura 3 - Adaptao grfica do Modelo Taxonmico de Linsu Kim

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A adaptao do MTK para um esquema de quatro quadrantes permite identificar, todavia, o caminho (estratgia) de maior probabilidade de sucesso (e sustentabilidade de longo prazo) a ser implementado (a) em regies caracterizadas por estruturas produtivas em sua grande maioria constitudas por empresas pequenas de baixo dinamismo inovador, como as situadas no Q1. A premissa sustentada neste item a de que para romper com o fluxo circular engendrado pelo fazer convencional (tpico de regies estagnadas), cuja crtica est na base da Teoria do Desenvolvimento Econmico de Schumpeter, crucial promover mudanas institucionais no ambiente capazes de induzir, em nvel local, o surgimento dos sistemas de inovao e de financiamento e integr-los ao sistema produtivo. Essas transformaes, mesmo nos setores tradicionais, alavancariam a capacidade (potencial) do empreendedor de explorar novas oportunidades de negcios e de se diferenciar por meio de inovaes incrementais de produtos, processos e gesto. Alm disso, tais mudanas exigiriam a inoculao de equipamentos de inovao nesses territrios, como incubadoras de empresas e parques de inovao. primeira vista, hipoteticamente, com base no esquema adaptado do MTK, possvel vislumbrarem-se trs possibilidades (caminhos) na transio de uma regio estagnada (caracterizada por empresas de pequeno porte e baixo dinamismo inovador) para uma desenvolvida, com uma estrutura de mercado oligoplica e de elevado dinamismo inovador: Q1Q3Q4; Q1Q4 e Q1Q2Q4, que sero a seguir discutidas em detalhes. No caso da trajetria: Q1 Q3 Q4 (Figura 4), acredita-se ser hiptese pouco factvel por duas razes: i) o salto do Q1 para o Q3 implicaria enorme esforo de inverso em escala de produo s possvel com significativa alavancagem financeira (relao dvida/patrimnio), totalmente fora da capacidade de endividamento da pequena empresa; ii) a transio do Q3 para o Q4 exigiria investimentos

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concentrados em P&D, basicamente inovaes de produtos, o que no configura as estratgias competitivas dos setores produtores de commodities. A segunda possibilidade Q1Q4, no entender dos autores, impensvel em termos de escala de produo e de capacidade inovativa das empresas, pois, supondo-se um contnuo, seria o mesmo que saltar de um plo, onde praticamente s h pequenas empresas reproduzindo um fazer (saber) convencional (Q1), na medida que esto inseridas em ambiente no qual inexiste cultura da inovao, para o plo oposto da fronteira tecnolgica (Q4), onde h arranjo institucional indutor de inovaes consolidado.
Figura 4 - Caminhos Q1Q3Q4 e Q1Q4: considerados de difcil realizao

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Figura 5 - Caminho Q1 Q2 Q4: uma via possvel de crescimento empresarial

Por fim, o terceiro caminho Q1 Q2 Q4 (figura 5), que parece o mais exeqvel em termos de possibilidade de sucesso, pois possibilita construir bases para maior dinamismo empresarial em regies perifricas por meio de poltica de desenvolvimento local que estruture ambiente institucionalmente inovativo. Em outras palavras, no esquema aqui esboado, a superao da estagnao econmica (ou ruptura do fluxo circular, Schumpeter) coloca como imperativo a transio do Q1 para o Q2, o que s se concretiza em um ambiente onde e quando o surgimento da pequena empresa tradicional dinmica30 estimulado e as condies para a sustentabilidade competitiva da mesma so criadas. O Q4 passa a ser uma possibilidade concreta, principalmente, para as empresas de base tecnolgica, medida que o arranjo institucional inovativo vai se consolidando. Todavia, a implementao dessas transformaes no nada trivial dada dificuldade de superao do baixo dinamismo inovativo, sobretudo, em razo de resistncia s mudanas (quebra de paradigmas e de modelos mentais) em regies institucionalmente pouco desenvolvidas.
30 O empreendedorismo por vocao o que caracteriza essas empresas, ou seja, esto sempre buscando transformar oportunidades em negcios. No caso dessas empresas, o cociente de vocao empreendedora no conceito schumpeteriano tende a aumentar.

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3.2 Parques: Ponte entre o Fazer Convencional e a Cultura da Inovao

Conforme demonstrado nos estudos do GEM (2006), a maior parte dos empreendedores brasileiros, quando se aventura abrir uma empresa, faz com que ela nasa pequena, tradicional e com baixo uso de tecnologia. Essa caracterstica no privilgio do Brasil, mas uma caracterstica de regies perifricas na Amrica Latina, onde o percentual de empresas oriundas de induo restrito. Ainda segundo levantamentos (SEBRAE, 2007), em 2002, micro e pequenas empresas representavam 99,2 % do total de empresas formais no Brasil, no havendo separao entre empresas tradicionais e empresas de base tecnolgica. Esses nmeros no diferem muito das estatsticas do cadastro central de empresas do IBGE, de 2005, em que o porte da empresa classificado pelo nmero de funcionrios e em que empresas de 0 / 19 funcionrios correspondem a 96,8% do total. Percebe-se que os investimentos em educao, cincia e tecnologia e infra-estrutura so fundamentais para a criao de ambiente propcio para a migrao empresarial, como observado em outros pases, a exemplo da citada e recitada Coria do Sul. Contudo, a existncia de sinergia (prticas de governana) entre as instituies fomentadoras, criadoras e apoiadoras de negcios configura-se essencial para que um ambiente propcio surja e possibilite a criao de empresas com elevado grau de dinamismo, bem como a atrao de grandes empresas j consolidadas, que utilizem tecnologia e inovao em seus processos. Um ferramental vasto e diversificado encontrado em atuao ou em implantao em todo o Brasil e em grande parte do mundo, por exemplo: adensamento de cadeias produtivas, clusters, APL, parques tecnolgicos e o agora proposto parque de inovao. No Brasil, na dcada de 1990, iniciou-se um processo de anlises e estudos dos aglomerados empresariais, tomandose como base o sucesso dos distritos industriais italianos e

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estudos desenvolvidos pela REDESIST. Tentou-se, ento, criar um modelo de referncia para o Brasil. O Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior criou um Grupo de Trabalho permanente sobre Arranjos Produtivos Locais, que, em suas primeiras reunies, criou um termo de referncia para caracterizar um APL. Este consistia em (i) ter significativo nmero de empreendimentos no territrio e de indivduos atuando em torno de uma atividade produtiva predominante e (ii) compartilhar formas percebidas de cooperao e algum mecanismo de governana. Podem-se incluir pequenas, mdias e grandes empresas (Lastres & Cassiolato, 2003). O APL importante instrumento de agregao, organizao e desenvolvimento empresarial para micro e pequenas empresas delimitadas em determinado territrio. Esse instrumento, quando bem utilizado, pode servir de base para o desenvolvimento e/ou surgimento de novas empresas com o vis inovativo servindo de alimentador para parques de inovao criados no APL. O empreendedor o grande catalisador do processo de mudana e inovao, mas os processos s ocorrem se houver ambientes propcios, incubadoras e parques de inovao. Assim, os parques de inovao poderiam ser os grandes indutores ou pontes para transio de Q1 Q2. Ou seja, poderiam constituir um ambiente favorvel para a transformao de empresas tradicionais no inovadoras em empresas inovadoras. O macroambiente contribui decisivamente para o processo de migrao das empresas. Como Porter demonstra (1999), cinco foras atuam diretamente no processo de competio e definio de estratgias das empresas: rivalidade entre os concorrentes; poder de negociao dos clientes; poder de negociao dos fornecedores; ameaas de novas entradas e ameaa de produtos substitutos. Todas essas foras e mais um cenrio externo de estabilidade poltica e econmica (reduo de carga tributria) favorecem micro e pequenas empresas.

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Para avanar na agenda do desenvolvimento preciso pensar formas de organizao das empresas em um territrio, pelas quais as inovaes passem a ancorar as estratgias competitivas de micro e pequenos negcios (MPE), principalmente, por serem fundamentais nas polticas de distribuio de renda. S que o esforo inovativo, nesse caso, no poderia ser individual, mas coletivo, por meio da constituio de redes institucionais de cooperao empresarial. A estruturao dos parques, sejam os tecnolgicos, sejam os de inovao (aqui propostos) consiste no instrumento de pice das relaes propositivas dos vrios atores, que fazem o sistema local de inovao. Assim, na tentativa de sincronizar as idias taxonmicas de Kim com o modelo brasileiro das esferas da inovao, necessariamente chegar-se- delimitao de ambientes potencialmente atendidos por equipamento. Na figura 6, tem-se uma estimativa de delimitao taxonmica do perfil da empresa atendida pelos Parques de Inovao e pelos Parques Tecnolgicos.
Figura 6 - Delimitao taxonmica das empresas que seriam atendidas pelos Parques Tecnolgicos e Parques de Inovao

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Considerando o tamanho restrito das empresas, que tentam a migrao Q1 Q2, mas propondo, como ganho dessa transio, o aumento dos dividendos inovativos, certamente, o Parque de Inovaes poder atender a contento. O aumento da competitividade da empresa ser dado pela apropriao da potencialidade de conhecimento do trinmio Cincia/Tecnologia/Inovao inerente aos atores do SLI que empreenderam esse tipo de parque. Deve-se considerar, tambm, o fato de que as empresas que almejam crescimento de seus atributos de inovao, no os tendo de origem, jamais seriam abrigadas por uma incubadora de base tecnolgica e, menos ainda, num parque tecnolgico. Por outro lado, essas empresas podem ser abrigadas nas incubadoras de base tradicional e da migrarem para o Parque de Inovao. Realizariam assim sua transio para estirpe mais competitiva e ousada, cujos dividendos trariam, necessariamente, impacto econmico muito mais significativo (independente de seu tamanho ao final desse ciclo), que outrora implicava com a posio da empresa em Q1. Ao se considerar as empresas portadoras de significativo contedo tecnolgico e inovador, sejam essas nascentes no Q2, ou para a migradas com base no Q1 pelas mos de um Parque de Inovao, resta apostar no seu crescimento planejado e sustentado pelas premissas da inovao e competitividade caractersticas das empresas que vislumbram a passagem Q2 Q4. Aqui, o parque tecnolgico configura-se o ambiente adequado para a transio de tamanho e aumento de escala da empresa.

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4. CONSIDERAES FINAIS O Brasil vive um momento de revigorao de conceitos e idias, tanto quanto de reposicionamento econmico global rumo ao grau de investimento. A existncia de empresas saudveis e competitivas, inseridas no novo contexto global, condio sine qua non para ascenso aos novos patamares vindouros e to almejados. Para tal, os ambientes devem favorecer a gerao e o crescimento de empresas competitivas e fortes, pautadas na inovao inerente Sociedade do Conhecimento. Ao se considerar a habilidade j demonstrada pelo Movimento Brasileiro do Empreendedorismo Inovador, os equipamentos de promoo de empreendimentos inovadores (incubadoras, APLs, parques) demonstram-se extremamente teis ao reposicionamento empresarial e, por conseguinte, para a elevao de padres econmicos regionais. Acredita-se que novos modelos de apoio empresarial (a exemplo do parque de inovaes aqui apresentado) devam ser permanentemente propostos, discutidos e testados como forma de dar respostas condizentes com as expectativas e a criatividade da populao, particularmente, para aquela posicionada na periferia dos grandes centros. REFERNCIAS ANPROTEC. Os novos endereos da inovao. Locus, 52, (2008)26-32. CASSIOLATO, J.; LASTRES, H. M. O foco em arranjos produtivos e inovativos locais de micro e pequenas empresas. In: LASTRES, H. M. M. et al. (Ed.). Pequena empresa: cooperao e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumar, 2003.

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FERREIRA JUNIOR, R.R. e TONHOLO, J. Inovaes financeiras e parques de inovao em regies perifricas X Seminrio Modernizao Tecnolgica Perifrica. Recife: FUNDAJ, 2007. GEM Brasil Global Entrepreneurship Monitor 2006 (www. gembrasil.org.br) Acessado em 02 de janeiro de 2008. KIM, L. Da Imitao Inovao a Dinmica do Aprendizado. Campinas: EdUnicamp, 2005. LAHORGUE, M. A. Plos, Parques e Incubadoras Instrumentos de Desenvolvimento do Sculo XX. Braslia: ANPROTEC, 2005. PORTER, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. PRICE, R.W. Roadmap for entrepreneurial success. AMACON, Nova York, 2004. SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982. SEBRAE Boletim Estatstico de Micro e Pequenas Empresas, 2005 (http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/ 03DE0485DB219CDE0325701B004CBD01/$File/ NT000A8E66.pdf), acessado em 22 de dezembro de 2007. ZOUAIN, D.M.; PLONSKI, A. Parques Tecnolgicos: planejamento e gesto. Braslia: ANPROTEC: SEBRAE, 2006.

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EMPRESAS NASCENTES E GESTO DO CONHECIMENTO


Marcos Mueller Schlemm e Luiz Carlos Ducls

RESUMO O argumento central deste artigo explora a importncia de se estabelecer, desde os primrdios de um novo empreendimento (start-up), a base de relaes, de recursos e de conhecimento necessria para seu correto posicionamento estratgico. Decises tomadas pelo empreendedor, nos primeiros momentos da concepo de um novo negcio, podem ser vitais para alocao eficiente dos recursos, normalmente escassos nesse estgio do empreendimento, e podem at comprometer o futuro da organizao ou o seu futuro. Evidncias empricas revelam que as decises tomadas no estgio inicial da atividade empreendedora podem ser estratgicas para a sobrevivncia das empresas. Dados recentes trazidos do campo indicam que a alta taxa de mortalidade dos empreendimentos nascentes deve-se, de forma marcante, baixa compreenso por parte dos sujeitos empreendedores da base requerida e disponvel para a estruturao inteligente do novo negcio.

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Este artigo procura relacionar o sucesso do empreendimento, medido em termos da gesto no tempo com a gesto estratgica dos recursos, destacando-se, nesse processo, a gesto estratgica do conhecimento. Esta gesto, que gravita em torno da empresa nascente, torna-se importante pela dificuldade de acesso informao e complexidade de sua anlise, transformando-a em conhecimento relevante ao prognstico, articulao e direcionamento estratgico do empreendimento. Portanto, com base na reviso da literatura pertinente e na anlise de dados disponveis referentes s taxas de mortalidade prematura dos empreendimentos e s causas imputadas, desenvolver-se- o argumento central. Este coloca em perspectiva a relevncia do instrumental hoje disponvel na rea da gesto do conhecimento para assegurar uma taxa de sobrevivncia mais elevada dos empreendimentos em fase de criao. 1. INTRODUO Empresas nascentes (start-ups) tm, notadamente, recebido crescente ateno no campo de estudos das organizaes nas ltimas dcadas do sculo XX com o boom das gazeles (empresas de rpido crescimento e de base tecnolgica). Para isso, no entanto, deviam representar, aos seus investidores, potencial de altos retornos em curto espao de tempo. A sbita derrocada, com a falncia em massa de promissores negcios de incio, trouxe consigo a decepo, a desconfiana e o ceticismo quanto ao interesse para com esse tipo de empreendimento. Dentre essas, as empresas denominadas dot.com chamaram para si o foco de ateno, sendo logo a seguir tambm as principais protagonistas do infortnio, frustrao e desencanto por parte dos principais stakeholders, particularmente dos investidores conhecidos como venture capitalists e/ou angels, por seu papel de provedores de recursos iniciais necessrios aos novos empreendimentos.

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Registros histricos remotos (Boswell, 1973) e mais recentes (Vale et al., 1998) revelam, no entanto, que a mortalidade de empresas novas sempre foi elevada, tendo sido apenas acentuada pelo alto nmero de registros de novos empreendimentos, nesse perodo mais recente, com o advento dos negcios virtuais que proliferaram no mbito da internet. Outros setores de atividade, entretanto, tambm acusaram crescimento exponencial nesse mesmo perodo, motivado principalmente pelo enxugamento das estruturas dos grandes grupos empresariais; pela propagao da idia de terceirizao; pelo processo de privatizao e pela popularizao e maior aceitao no meio social do conceito de empreendedorismo apresentando desempenho semelhante no aspecto de mortalidade precoce. A base de conhecimento sobre o que acontece no processo de criao e desenvolvimento de um novo negcio ou empreendimento continua limitada. A reviso da literatura mais abrangente, que trata da estruturao e adaptao das organizaes (Miles, 1980; Aldrich, 1999; Arbaugh et al., 1999), revela a escassez de estudos longitudinais sobre o estgio nascente das organizaes. Para agravar esse quadro, grande parte do conhecimento disponvel na literatura da rea foi construda sobre dados estticos e secionais de organizaes cronologicamente situadas no estgio maduro do ciclo de vida. Curiosamente, pouco se fez para analisar e compreender como essas organizaes atingiram a maturidade e outras no. Em conseqncia, pouco se sabe sobre a evoluo das estruturas e a dinmica dos processos organizacionais no estgio nascente das organizaes (Miles, 1980). O conhecimento torna-se ainda mais escasso quando se inserem questes referentes a padres de aprendizagem, deciso e a gesto do conhecimento gerado e acumulado nessa fase do ciclo de vida. Este artigo procura, portanto, chamar ateno para a importncia do desenvolvimento de maior conhecimento sobre esses processos em empresas nascentes, ao mesmo

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tempo em que prope um esquema conceitual na forma de uma curva. Assim, a dimenso estratgica da gesto do conhecimento sobre o negcio nessa etapa realada. Isso vai sugerir que os constructos tericos e instrumentos de gesto do conhecimento disponveis podem vir a auxiliar de forma prtica na aprendizagem e na deciso ocorridas no perodo antecedente prpria criao do empreendimento e chegando at os estgios subseqentes no ciclo de vida das organizaes. A oportunidade e a relevncia do argumento deste artigo so realadas, quando se avalia o custo substancial do processo de novos empreendimentos para a sociedade e para os prprios indivduos e/ou entidades abrangidas, processo esse resultante de iniciativas com baixo nvel de informao e de conhecimento crtico ao negcio e mortalidade prematura dessas organizaes. Utilizando-se da bibliografia pertinente rea, de fatos e dados disponveis em fontes secundrias, pretende-se desenvolver a anlise do processo de criao de um novo empreendimento com a insero da dimenso estratgica do conhecimento sob a perspectiva do agente empreendedor. A finalidade, portanto, a de esboar uma forma ajustada ao contexto e realidade da empresa nascente, provendo, com isso, um arcabouo para anlise do processo e de sugestes de abordagens e modelos para a operacionalizao da estratgia empresarial. Assim, o objetivo deste artigo destacar a importncia da dimenso estratgica do conhecimento no estgio inicial de criao de um empreendimento. Estgio esse que, na opinio dos autores, antecede o nascimento da organizao, indo se localizar nos primrdios, na fase da inteno, anterior deciso de empreender um novo negcio. Para possibilitar o desenvolvimento do argumento e anlise do processo estratgico de uma empresa nascente, torna-se importante estabelecer o entendimento comum de alguns elementos essenciais que emprestam sentido ao argumento proposto.

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2. ORGANIZAO E A AO DE ORGANIZAR A questo bsica, que abrange tanto as atividades em torno de um novo empreendimento quanto a empresa nascente e a gesto estratgica do conhecimento (conceitos centrais deste artigo), est no fato de dependerem de alguma forma de organizao do trabalho a ser realizado. A noo de organizao essencial para que se compreenda o processo empreendedor tal como descrito aqui. No caso das empresas nascentes, ou dos novos empreendimentos a questo concernente diz respeito diviso do trabalho, coordenao das aes e distribuio e controle dos recursos, sem as quais o novo empreendimento encontrar dificuldades para se consolidar. A estruturao e organizao das atividades e das equipes evidenciam-se como aspecto crtico na viabilidade e longevidade de novos empreendimentos (Scott, 1981). O conceito organizao adquire significados distintos, dependendo do nvel de anlise escolhido. Na tradio clssica, organizao referia-se diviso racional do trabalho, o que implicava diferenciao das atividades e resultante especializao do trabalhador. No caso da discusso em torno do conceito de estratgia, a questo que interliga organizao com estratgia tem j longa data. Chandler (1962) estabeleceu o princpio, seguido por muitos, de que a organizao segue a estratgia, ou seja, a estratgia que define e delimita o tipo de estrutura necessrio para a consecuo dos objetivos traados. Ao estabelecer tal relao, Chandler, em verdade, nomeou o conceito de estratgia como fundamental nas decises administrativas, subordinando a organizao aos seus requisitos. Perspectivas mais recentes colocam a discusso em termos da interao da estratgia com a organizao. A teoria das organizaes, ao enfatizar a importncia de se analisar a base de recursos, faz com que, em ltima anlise, se busque a relao adequada (fit) entre os recursos disponveis (estrutura, conhecimento, tecnologia, acesso a matria-

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prima, distribuio e outros) e a estratgia possvel ou desejvel. Para efeitos do argumento desenvolvido neste artigo, a meno a essas duas perspectivas serve de base para clarificar os aspectos considerados crticos na fase de criao de uma nova empresa. Para este artigo, entende-se por estrutura organizacional qualquer processo ou mecanismo que propicie a formulao e implementao da estratgia e a coordenao geral do empreendimento (Bourgeois, III, L.J. et al., p. 258-260, 1990). A organizao, por esse ponto de vista, concebida como meio para a viabilizao da estratgia. A questo, portanto, quanto a uma organizao ter uma estratgia, ou no, fica deslocada do enfoque aqui proposto, uma vez que o conceito de organizao passa a ser uma estrutura que viabiliza as definies estratgicas em torno de um negcio. Torna-se, portanto, um instrumento da ao administrativa com finalidades e objetivos especficos. Esse foco dever mostrar-se necessrio para a sustentao do argumento central, uma vez que a organizao , com freqncia, considerada fator limitador, ou de resistncia, execuo eficaz de uma estratgia. O sujeito empreendedor pode criar ou desenvolver uma organizao. Em ambos os casos, ele est criando uma entidade organizacional com significados e cultura prprios. Essa noo torna-se importante no contexto de criao de um empreendimento, uma vez que o conceito de organizao assimilado pelo sujeito empreendedor pode condicionar a forma como os recursos sero nomeados e utilizados. Organizar recursos constitui-se meio para a criao de novo valor, que , em ltima anlise, a essncia da atividade empreendedora. O uso de metforas para descrever a organizao, como fez Morgan em sua obra Imagens da Organizao (1997), torna-se recurso til para facilitar a compreenso do papel e funo que uma organizao pode desempenhar.

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Perceber a extenso da organizao para alm das fronteiras convencionalmente tidas como delimitadoras, por exemplo, auxilia que organizaes possam ser vistas como uma rede de recursos disponveis ao novo empreendimento Ainda outro aspecto relevante para o argumento desenvolvido neste ensaio a teoria da sano, ou da criao por decreto, introduzida pelo psiclogo social Karl Weick, em 1969, em sua obra The Social Psychology of Organizing. Ainda segundo Weick (1995), quando se utilizam conceitos como organizao, cria-se o fenmeno a ser estudado. De modo semelhante, ao conceber o ambiente externo, as organizaes produzem situaes s quais tendem a reagir. A teoria das sanes (enactment theory) concentra sua ateno na origem subjetiva das realidades organizacionais (Weick, p. 164-166 e 30-32, 1995), sano, ou no original enactment, foi utilizado por ele de forma intencional ...to emphasize that managers construct, rearrange, single out, and demolish many objective features of their surroundings. Ainda utilizando os seus termos no original, [w]hen people act they unrandomize variables, insert vestiges of orderliness, and literally create their own constraints. Constata-se aqui uma convergncia com a teoria da construo social da realidade, desenvolvida por Peter Berger e Thomas Luckmann (1967), uma vez que a persistncia do indivduo em sancionar a prpria realidade pode ser vista como anormal ou, em casos extremos, como insana. A pertinncia dessas abordagens sobre o que seja organizar e organizao vai se evidenciar ao longo do desenvolvimento do tema. A estruturao de novo empreendimento, ou de empresa nascente, requer cuidados especiais nas definies iniciais, conforme ser visto mais adiante, uma vez que o modo de perceber a organizao e seus recursos pode alavancar ou comprometer de forma prematura o empreendimento. O uso estratgico da organizao tem por objetivo evitar a alocao inadequada e a aplicao ineficiente dos recursos, assumidos por definio como escassos (particularmente, o recurso tempo).

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3. EMPRESAS NASCENTES E O PROCESSO EMPREENDEDOR Para melhor compreenso do argumento, importante tornar clara a definio de empresa nascente e descrever o processo de criao de um empreendimento. Uma das classificaes mais comumente encontradas utiliza a dimenso temporal para diferenciar uma empresa ou empreendimento novo de outro, considerando o perodo de trs meses de existncia o tempo mximo do empreendimento (GEM, 2001). Uma empresa nascente, ou um novo empreendimento, , portanto, um conjunto de atividades organizadas e executadas seguindo uma estratgia traada com vistas a alcanar determinado objetivo, num perodo no maior do que trs meses. O mrito da motivao que anima a sua criao no enfatizado neste ponto. No entanto, conforme argumentam Schlemm e da Silva (2002), o motivo que mobilizou a inteno de empreender por parte do sujeito pode levar a diferentes definies e expectativas quanto estrutura do novo negcio. Partindo da distino feita pelo Projeto GEM, em 2002, empreendimentos podem ser criados pela identificao de oportunidade de novo negcio ou pela necessidade do agente empreendedor, por ele no haver encontrado opo melhor para auferir algum rendimento. Segundo resultados obtidos de pesquisas de campo realizadas em 2001 e 2002 pelo Projeto GEM, h diferenas significativas no nvel de expectativas, quanto ao porte e objetivos dos empreendimentos criados pela oportunidade, em contraste com aqueles criados pela necessidade. A considerao, portanto, de a inteno de criar ser motivada pela identificao de uma oportunidade, ou pela necessidade de sobrevivncia do empreendedor, tem implicaes importantes para a estratgia e a organizao do novo empreendimento.
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O processo empreendedor pressupe, por sua vez, a identificao de uma oportunidade, a organizao adequada e, finalmente, os recursos necessrios para a explorao do novo negcio. Resultante das aes do empreendedor, o processo somente ocorre quando ele age no sentido de desenvolver uma inovao, viabilizando seu acesso ao mercado consumidor. A relao contingente desses fatores faz com que o processo seja altamente dinmico, exigindo definies estratgicas que podem ser determinantes do sucesso do empreendimento. A adequao e o monitoramento constante do foco, mantendo-o em linha com a oportunidade a ser explorada e em coerncia com os recursos disponveis, tornam-se o desafio maior do empreendedor nessa etapa. Pode-se concluir, portanto, que a estratgia seguida exerce papel crucial na busca de congruncia entre recursos do ambiente externo e os recursos e competncias internas, aos quais o empreendedor tem acesso. A natureza da inovao tornada oportunidade determina a forma organizacional a ser adotada. Behave (1994), Gartner (1985) e outros mostram que as formas adotadas por empreendedores raramente se aproximam, sendo influenciadas pelo setor de atividade, experincia anterior, cultura, valores e tipo de recursos disponveis, ou a que tiveram acesso. A estratgia concebida necessariamente condicionada por essas variveis, devendo, entretanto, procurar o ajuste (fit) entre essas e as caractersticas e requisitos do nicho identificado em que se encontra a oportunidade. O processo empreendedor completa seu ciclo multidirecional e interativo quando a estratgia concebida obtm a relao tima entre oportunidade, organizao e recursos. O aspecto fludo e dinmico, que caracteriza o processo empreendedor, requer capacidade de adaptao e aprendizagem constante, o que confere com os modelos e abordagens mais recentes na administrao, explicitados nos trabalhos de Senge (2000). Mesmo assumindo que estratgias emergentes ou no intencionadas possam se revelar mais interessantes do que a estratgia originalmente concebida, conforme sugere Mintzberg (1985), o monitoramento e a coordenao

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constantes do processo mantm o senso de direo, alm de propiciarem oportunidades par excellence para a reflexo e aprendizagem, possibilitando a modificao de respostas futuras a eventos assemelhados luz da experincia. A empresa nascente no comporta a aquisio de ativos e o estabelecimento de estruturas no compatveis e em linha com os requisitos do nicho encontrado (idealmente estabelecido na estratgia de implementao) de difcil aquisio, em um primeiro momento. A aprendizagem deve ser incentivada como competncia natural e necessria ao gerenciamento para que, com isso, decises ao longo do processo de implementao e consolidao do novo negcio sejam beneficiadas e aprimoradas. Talvez seja a falta de compreenso da natureza desse processo, por parte do empreendedor e de seus requisitos, a razo maior para o alto ndice de mortalidade encontrado entre os novos empreendimentos no chegando a 70% o nmero de empreendimentos em funcionamento (GEM, 2002, Vale, 1998, Najberg, 2001). Concluses dos poucos estudos, que procuram investigar o processo de criao das organizaes, comprovam a tese de que as escolhas feitas nesse estgio tm efeitos crticos e muitas vezes determinantes para a prevalncia e o crescimento do negcio. Stinchcombe (1965), Kimberly (1975), Cavalieri e Flaron (1996) demonstram que escolhas feitas nos estgios iniciais tm o efeito de moldar o carter da organizao, assim como tambm de limitar o rol de opes disponveis nos estgios subseqentes do seu ciclo de vida. Simon (1963), igualmente, apresentou indcios dos efeitos restritivos de decises tomadas nos primrdios das organizaes sobre seu comportamento e resultados conseqentes.

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4. GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO Assim como os conceitos de organizao e sua relao com estratgia e a descrio do processo empreendedor constituem-se elementos importantes na construo do argumento central deste artigo, faz-se necessrio, tambm, elaborar o conceito de gesto do conhecimento para que se esclarea a perspectiva sustentada no modelo proposto. Parte-se do pressuposto de que a aprendizagem inerente s organizaes. De forma consciente, ou no, as organizaes necessitam desenvolver processos pelos quais se d a aprendizagem. Kim (1998) argumenta que empresas promovem deliberadamente a aprendizagem organizacional, desenvolvendo para isso capacitao consistente com seus objetivos, enquanto outros no fazem esforos focalizados, adquirindo, como conseqncia, hbitos de gesto contraproducentes (p. 61). A aprendizagem organizacional no encontra ainda consenso quanto ao seu funcionamento no campo da teoria das organizaes, entretanto, para fins destas consideraes, o conceito utilizado permite estabelecer sua conexo com a gesto do conhecimento, outra rea ainda em estgio embrionrio. Aprendizagem comumente defendida como aquisio de conhecimentos ou habilidades, abrangendo dois significados: (a) a aquisio de habilidades ou knowhow, portanto, a capacidade de produzir uma ao, e (b) a aquisio da razo da existncia ou funcionamento de determinado fenmeno. Aqui, o foco know why, ou seja, a capacidade de articular uma compreenso conceitual de uma experincia. Para Kolb (1984), a aprendizagem o processo em que o conhecimento criado pela transformao da experincia. Ambas as facetas da definio so importantes no processo. A aprendizagem pode ser compreendida como o aumento da capacidade de deciso.

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Trazendo esses conceitos para o mbito organizacional, percebe-se que, embora o significado do termo aprendizagem permanea essencialmente o mesmo no caso individual, o processo fundamentalmente diferente no nvel organizacional. Klein (1998) aborda a questo do dilema da aprendizagem Individual/Organizacional, colocandoa justamente no mago do argumento deste artigo. Ao questionar o conceito de aprendizagem organizacional, ele faz referncia aos primeiros estgios da existncia de uma organizao, em que a aprendizagem organizacional se confunde com a aprendizagem individual, por causa, geralmente, da diminuta estrutura de uma empresa nascente. A distino comea a surgir com o crescimento da organizao. Klein (1998) sugere um modelo integrado para tornar efetiva a aprendizagem organizacional (p. 76/78), ao qual denominou OADI-SMM, ou observar, auxiliar, projetar, implantar modelos mentais compartilhados. No objetivo, deste artigo, esgotar esse assunto, mas apenas estabelecer uma base comum de entendimento, que facilite a assimilao do argumento central aqui proposto. Nesse sentido, suficiente mencionar que o modelo aborda a questo da transferncia da aprendizagem pelo intercmbio de modelos mentais individuais e coletivos. Fazendo uma analogia aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional definida como ampliao da capacidade de decidir pela organizao (Klein, p. 76/77, 1998). Um conceito relevante nesse constructo refere-se aos modelos mentais dos indivduos. No modelo de Klein (1998), um grupo de indivduos pode ser visto como indivduo coletivo com conjunto prprio de modelos mentais, que contribui para os modelos mentais compartilhados e para a aprendizagem da organizao (p. 78). A aprendizagem organizacional dependente do aperfeioamento dos modelos mentais dos indivduos. Dessa forma, fazer com que esses modelos sejam explicitados torna-se crucial para o desenvolvimento de novos modelos mentais compartilhados. Para Klein (1998), a nfase dada

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aos modelos mentais justificada, uma vez que neles reside a maior parte do conhecimento de uma organizao, tanto o know-how como o know why. Modelos mentais representam a viso de mundo (Weltanschauung) de um indivduo, incluindo compreenso implcita e explcita. Chega-se, ento, ao conceito de conhecimento. Para fins deste artigo, conhecimento deriva de mentes em ao. Utilizando a definio de Davenport e Prusak (1998), tem-se que: Conhecimento um composto fludo de experincia depurada, valores, informaes de contexto e inferncias de indivduos especializados ou informados, que gera um arcabouo que permite avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Ele se origina e aplicado mentalmente pelos agentes do conhecimento. Nas organizaes, este conhecimento alicerado no apenas em documentos ou arquivos, mas tambm em rotinas organizacionais, processos, prticas e normas. (p. 5) Essa definio permite a compreenso da complexidade com que se reveste a noo do conhecimento no contexto organizacional. Sendo composto de elementos vrios, ele se revela um conceito multifacetado de difcil configurao, que inicia e termina na mente humana. A apropriao, difuso e acmulo desse conhecimento em termos coletivos fazem emergir o conceito de sua gesto no contexto das organizaes. Novamente, no o propsito, deste artigo, explorar em profundidade, mas sim estabelecer uma base de entendimento comum para a elaborao e compreenso das implicaes do argumento central proposto. A gesto do conhecimento concerne a desenvolvimento de processos, instrumentos e cultura organizacional adequada para promover a criao e distribuio do conhecimento localizado em instncias as mais diversas da organizao, para o seu uso na busca de resultados. No contexto da empresa nascente, o conceito requer descobrimento de estratgias, processos, procedimentos e instrumentos que facilitem a criao, a assimilao, a disseminao, o uso, o acesso e a qualidade do contedo

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acumulado, tendo como foco de preocupao a antecipao de dados e fatos que possam vir a ser estratgicos para o crescimento e sobrevivncia do novo empreendimento. 5. CURVA DA SOBREVIVNCIA Estudos do SEBRAE Nacional / SEBRAE Minas Gerais (Vale et al., 1998) sugerem que novos empreendimentos poderiam aumentar sua chance de sobrevivncia caso adotassem procedimentos que assegurassem a busca, a seleo e o processamento das informaes, seguindo princpios e instrumentos de aprendizagem organizacional e da gesto do conhecimento. Os principais fatores que causam a morte prematura das organizaes, segundo esses estudos do SEBRAE, permitem conjecturar sobre o papel que teria a gesto estratgica dos conhecimentos necessrios gesto mais eficaz do empreendimento. Isolando fatores como escassez ou inexistncia de determinado recurso, pode-se inferir que as verdadeiras causas do fracasso se devem falta ou gesto deficiente do conhecimento necessrio para concluir, de forma eficaz, os assuntos referentes ao dia-a-dia do empreendimento. O conhecimento prvio e a gesto estratgica de informaes e dados relevantes ao negcio poderiam, por exemplo, facilitar o acesso a fontes alternativas de capital, fator apontado como dificuldade principal na conduo dos negcios. Da mesma forma, a forte concorrncia, outro fator apontado como dificuldade, poderia ser mais bem administrada, se o empreendedor tivesse aguada a conscincia da natureza e da agressividade dos concorrentes. Os demais fatores indicados como restritivos conduo dos negcios, mostrados na Tabela 1, assim como aqueles considerados importantes para o sucesso de uma empresa, na avaliao dos pesquisadores abordados, permitem o mesmo tipo de conjectura.
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Tabela 1 Motivos que Levaram Criao da Empresa

MOTIVOS (*) Identificou uma oportunidade de negcios Tinha experincia anterior Estava insatisfeito no seu emprego Tinha capital disponvel Tinha tempo disponvel Estava desempregado Aproveitou incentivos governamentais Foi demitido e recebeu FGTS/indenizao Aproveitou algum programa de demisso voluntria Outros
(*) Questo permite mltiplas respostas. Fonte: Vale et al., 1998

EMPRESAS DE SUCESSO 58,8 23,2 13,9 13,4 9,8 3,6 2,1 1,6 1,0

EMPRESAS EXTINTAS 70,9 12,8 4,7 5,8 3,5 8,1 1,2 2,3 0,0

8,3

9,3

Este estudo revela na Tabela 2 as reas de conhecimento consideradas importantes no primeiro ano de atividade na empresa. A atividade de planejar surge como a de maior relevncia, tanto na avaliao dos empreendedores das empresas bem-sucedidas (50,1%), como pelos empreendedores das empresas extintas (54,7%). O fator organizao aparece como terceiro fator mais importante (22,8%) nas empresas bem-sucedidas e recebe 40,7% na avaliao dos empreendedores das empresas extintas.
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Tabela 2 reas de Conhecimento consideradas mais importantes no Primeiro Ano de Atividade da Empresa

MOTIVOS (*) Planejamento Vendas Organizao empresarial Relaes humanas Marketing Gesto financeira Conjuntura econmica Informtica Processo decisrio Outros
(*) Questo permite mltiplas respostas. Fonte: Vale et al., 1998

EMPRESAS DE SUCESSO 59,1 32,1 22,8 21,8 21,2 11,9 8,3 4,2 1,6 1,0

EMPRESAS EXTINTAS 54,7 16,3 40,7 23,3 18,6 26,7 11,6 7,0 0,0 1,2

De forma curiosa, sugerindo falta de compreenso dos empreendedores da real natureza e complexidade do processo decisrio, este recebeu baixa avaliao em ambos os casos. Esses trs fatores trazem implcita em seu processo a necessidade de assimilao e anlise de conhecimento de natureza e origem distintas. A gesto inteligente e estratgica do conhecimento sobre questes que interferem e gravitam em torno de um novo negcio proporcionam a abertura de leques de alternativas de ao, que podem significar a diferena entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. Dados extrados de estudos promovidos pelo BNDES (Najberg et al., 2001), mostram na Figura 1 e Figura 2, que a expectativa de fechamento acumulada nos primeiros anos de atividade dos empreendimentos inversamente proporcional ao tempo, sugerindo que a experincia acumulada ao

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longo do processo melhora a capacidade de superao das dificuldades. Nesse estudo realizado no perodo de 1996 at 1999, revela-se que, no terceiro ano, com exceo das firmas mdias, a mortalidade se reduz sensivelmente, indicando que os dois anos de existncia de uma organizao so crticos. Conforme indicado no estudo: O aumento de experincia e a confirmao de qualidade de seus produtos pelo mercado reduzem parte das incertezas sobre a viabilidade econmica dessas firmas.
Figura 1 Expectativa de Fechamento Acumulada nos Primeiros Anos de Atividade Firmas Criadas em 1996 (%)
60 50 40 30 20 10 0

. 1 ano
Micro

2 primeiros anos Pequenas Mdias Grande

3 primeiros anos

Fonte: Najberg et al., 2001

Pode-se conjecturar que as empresas, que conseguem atravessar os dois primeiros anos de atividade, tm mais experincia em seu ramo, reduzindo as incertezas sobre a viabilidade econmica do empreendimento, em funo de um processo instalado de aprendizagem organizacional e de gesto de conhecimento crtico ao negcio.
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Figura 2 Taxa de Mortalidade por Ano Firmas Criadas em 1996 (%)


25 20 15 10 5 0

. 1 ano

. 2 ano

. 3 ano

Micro

Pequenas

Mdias

Grande

Fonte: Najberg et al., 2001

Empreendedores de empresas nascentes enfrentam o duplo problema de falta de efetivo conhecimento organizacional e do baixo nvel de legitimao cognitiva no processo de construo de sua base de recursos iniciais (Brush et al., 2002). O estabelecimento de procedimentos preventivos e proativos na busca, seleo e assimilao do conhecimento relevante e necessrio ao negcio, nos estgios iniciais do empreendimento, podem proteger e facilitar a antecipao de eventos e situaes complexas na gesto da empresa nascente. Os estudos de Stinchcombe (1965) e Simon (1963) permitem concluir que aes proativas, nesse sentido, tomadas no perodo antecedente efetiva criao do empreendimento, no perodo de pr-gestao, podem facilitar e salvaguardar o empreendedor, eventuais investidores e demais stakeholders, evitando o comprometimento prematuro de recursos ou da necessidade de mudana de rumos ou enfoque dado ao negcio.

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A gesto do conhecimento estratgico antecipando informaes crticas pode desempenhar papel crucial e determinante no desenvolvimento de empresas nascentes, facultando a escolha de maior e melhor nmero de alternativas de deciso, interferindo diretamente na taxa de mortalidade desse tipo de empresa.
Figura 3 - Curva da Sobrevivncia

Conhecimento

Tempo

A Figura 3, que mostra sobre uma escala hipottica do grau de conhecimento do empreendedor sobre o negcio emergente (eixo vertical), sugere que, se no tempo zero (eixo horizontal) de criao do empreendimento houver maior grau de conhecimento acumulado sobre o negcio, poder haver maior probabilidade de sobrevivncia do negcio (curva contnua grossa). Caso o grau de conhecimento sobre o negcio seja negativo no tempo zero, as chances de mortalidade precoce so maiores (curva pontilhada). Entre esses dois extremos, cogita-se a possibilidade de variao do tempo de sobrevivncia proporcional ao grau de conhecimento do empreendedor (curva contnua fina).
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Leonard (1998) argumenta em Wellsprings of Knowledge, que organizaes podem desenvolver nova capacidade, ou competncia, ao longo do tempo, valendo-se de alternativas (tais como fontes externas de forma incremental e de baixo custo e baixa envoltura na assimilao e explorao de nova tecnologia), como podem tambm valer-se da aquisio, ou de mltiplas delas, para incorporar a tecnologia ao seu domnio de atuao. Para a sustentao de seu argumento, fica evidenciada a importncia do perodo prvio de aprendizagem, o acesso gradual ao conhecimento relevante e gesto eficiente do novo empreendimento. O caso da Harris Corporation analisado, quando decidiu entrar em outra rea de atividade, citando seu presidente Harris Tullis, apud Leonard (1998), em 1977: We spend 20 years evolving into a different kind of bussiness As empresas podem desenvolver novas competncias adquirindo sementes, brotos ou um pomar, mas a capacidade tecnolgica no ir florescer se o solo no for previamente preparado antes do plantio e cultivado atentamente nos perodos subseqentes. Como no caso da Harris Corporation, caracterizada como empresa madura, verdadeira a necessidade da construo do conhecimento antes de iniciar uma outra rea de atividade, com muito mais razo possvel inferir que esse mesmo argumento vlido para empresas nascentes. 6. CONSIDERAES FINAIS A negligncia ou desconhecimento de formulaes estratgicas nos primeiros momentos da concepo de um novo negcio deve ser objeto de preocupao do sujeito empreendedor. Costumeiramente, o empreendedorismo tratado de forma clssica, conforme ensinado nas diversas escolas de ensino e treinamento de administradores.
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Entretanto, pouco se tem feito para identificar o nvel ideal de conhecimento, diferente da informao, que o empreendedor deve ter sobre o negcio no incio das atividades para que se possa reverter a curva de mortalidade precoce dos novos empreendimentos. O instrumento Curva de Sobrevivncia, apresentado neste artigo, visa chamar a ateno dos rgos de fomento ao empreendedorismo e dos empreendedores sobre a importncia da prvia gesto estratgica do conhecimento a ser acumulado antes do incio do negcio. Para a academia, esse instrumento prope um desafio de quantificar o eixo da Gesto do Conhecimento em relao aos principais fatores, que interferem na mortalidade das organizaes. REFERNCIAS ALDRICH, H. Organizations Evolving. London: Sage, 1999. ARBOUGH, J.; CAMP M.; VORKIES, D. Managing Grouth , Transitions in Emerging Firms: A Conceptual Integration of Resource, Knowledge and Life Cycle Theory. In: Academy of Management Annual Meeting, Chicago, 1999. BEHAVE, M. A Process Model of Entrepeneurial Venture Creation. Journal of Business Venturing, v.9, 1994, p. 223242. BERGER, P L.; LUCKMANN, T. The Social Construction of . Reality. Garden City: Anchor Books, 1967. BOSWELL, J. The Rise and Decline of Small Firms. London: Allen & Unicorn, 1973. BRUSH, C. G.; GREENE, P HART, M. Empreendedorismo .; e Construo da Base de Recursos. Revista de Administrao de Empresas. V. 42, jan/mar, 2002, p. 20-35.

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PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SPIN-OFFS ACADMICOS


Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Guilherme Ary Plonski e Mario Srgio Salerno

1. Introduo O desenvolvimento de um spin-off acadmico ser tratado neste artigo, fundamentando-se em uma pesquisa bibliogrfica e em dois estudos de casos. Ser proposto um modelo integrando o processo e o desenvolvimento do negcio e o planejamento estratgico, que muitas vezes se confundem. Os spin-offs acadmicos vm atraindo a ateno das comunidades acadmica e poltica nas ltimas duas dcadas pela possibilidade de gerao de renda e criao de empregos com base em resultados de pesquisas (Mustar et al., 2005). Os spin-offs acadmicos podem ser definidos como empreendimentos criados no intuito de viabilizar a transferncia formal ou informal de tecnologias e de conhecimento gerados em instituies de cincia e tecnologia (universidades, centros de pesquisa e outros) mediante o lanamento de produtos e servios no mercado (Heirman & Clarysse, 2007; Shane, 2004; Roberts, 1991). Motivado

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pelo destaque assumido por esse tipo de empreendimento, principalmente no que concerne gerao de emprego, renda e promoo do desenvolvimento tecnolgico e cientfico, vem crescendo o interesse da academia em investigar mecanismos e mtodos para auxiliar o seu surgimento e o desenvolvimento (Ndonzuau et al., 2002). Prope-se, portanto, uma arquitetura que articula o planejamento estratgico sob incerteza e o desenvolvimento do empreendimento, por meio de dois casos investigados e pesquisa bibliogrfica. Pretende-se que seja arquitetura integradora do desenvolvimento do negcio em trs dimenses (tecnologia/produto, organizao e mercado) com o planejamento estratgico sob incerteza. A pesquisa emprica discutida neste artigo aponta que o desenvolvimento do produto depende do planejamento estratgico do empreendimento, mas tambm do desenvolvimento de outras dimenses do negcio, como: mercadolgica (clientes, parceiros, canais de distribuio); organizacional (processo produtivo, organizao do trabalho, sistemas de informao) e tecnolgica (plataforma tecnolgica, tecnologias complementares). Os modelos de planejamento de spin-offs acadmicos propostos na literatura referente restringem-se, principalmente, s dimenses produto e tecnologia (Cheng et al., 2007). A arquitetura proposta, alm de articular essas dimenses, tambm abrange a estratgia e a organizao do negcio. Nos casos investigados, observouse que a evoluo da estratgia do negcio modificou no somente o desenvolvimento da tecnologia/produto, mas tambm da organizao (por exemplo: de uma empresa manufatureira para uma prestadora de servios exigindo uma nova organizao do trabalho, estrutura, processos e outros); do mercado e do tipo de tecnologia demandada. Essa evoluo da estratgia est relacionada s incertezas inerentes a esse tipo de negcio e ao fato de que, como ocorreu nos casos analisados, o empreendedor no possua uma viso clara do tipo de negcio a ser gerado. Alm disso,

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o modelo de negcio do empreendimento apresenta natureza dinmica, sendo afetado pela sua prpria evoluo. Nesse sentido, a arquitetura incorpora a idia de modelo de negcio dinmico, ao propor um planejamento estratgico sob incerteza, especfico para o contexto de spin-offs e articulado ao desenvolvimento do negcio. Este estudo est dividido em quatro momentos distintos. No momento primeiro, ser realizada sucinta reviso da literatura contemplando os seguintes tpicos: i- a criao e o desenvolvimento de spin-offs acadmicos; ii- o processo de desenvolvimento de produtos; iii- o planejamento inicial de spin-offs; e iv- o mtodo technology roadmap. No segundo momento, ser discutida a metodologia empregada na pesquisa para a construo do modelo proposto. A terceira parte do artigo consagrada aos resultados dos estudos de casos e proposio do modelo. Finalmente, sero tecidas as concluses, limitaes do trabalho e perspectivas futuras. 2. Literatura Relevante
2.1 Nascimento de spin-offs: criao e desenvolvimento

Diferentes modelos foram propostos na literatura pertinente para a criao e o desenvolvimento de spin-offs. O processo de criao est mais relacionado aos diferentes momentos do nascimento de um negcio, desde a gerao da idia at o lanamento da empresa. As principais referncias discutidas sero: Gasse (2002) com o seu Processo Empreendedor e Cheng et al. (2007) com o seu funil divergente e convergente. O segundo momento refere-se a aes concernentes ao desenvolvimento do negcio em suas dimenses organizacionais, mercadolgicas, tecnolgicas e em relao ao produto. Discutir-se-, portanto, o trabalho elaborado por Cheng et al. (2007), que est mais centrado no produto.

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Gasse (2002) prope o Processo Empreendedor, que compreende quatro etapas: i- a conscientizao; ii- a princubao; iii- a incubao; e iv- a implementao. A primeira fase, a conscientizao, visa despertar e sensibilizar os atores da comunidade acadmica para o empreendedorismo, ressaltando a relevncia do empreendedorismo acadmico como propulsor do desenvolvimento cientfico, tecnolgico, econmico e social. A pr-incubao a fase destinada ao planejamento inicial do negcio. O autor remarca que essa fase fundamental para o sucesso do empreendimento, ao permitir que o pesquisador/ empreendedor reflita sobre aspectos fundamentais do negcio. Cheng et al. (2007) propem o seu modelo de Processo de Planejamento Tecnolgico para essa etapa. O modelo proposto inicia-se nessa fase, mas estende-se at o lanamento do primeiro produto comercial de sucesso do negcio, que pode incluir tambm a incubao. Esta comea quando a empresa j fez algumas vendas e contatos com clientes. A ltima fase, a implementao do negcio, consiste no nascimento da firma, caracterizando-se pelo rpido crescimento e pela consolidao do empreendimento no mercado. O modelo proposto por Cheng et al. (2007) estabelece interessante conexo entre o processo de criao e de desenvolvimento de negcio (figura 1), subdividido em dois momentos: a fase de pesquisa acadmica e a fase de desenvolvimento do spin-off. Em cada uma dessas fases, os autores discutem tambm o desenvolvimento do empreendimento em si, discutindo a formao da estratgia, a concepo da tecnologia e do produto, alm do surgimento da empresa. Os autores sugerem que a primeira fase da pesquisa acadmica tenha a lgica de um funil divergente, por causa do desenvolvimento da tecnologia e das aplicaes, enquanto o segundo apresenta uma lgica convergente, relacionada s diferentes priorizaes que os empreendedores iro realizar em termos da estratgia de entrada do negcio, do desenvolvimento do produto e outras. Esse modelo, apesar de no ser explicitamente discutido

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pelo autor, sugere que a estratgia, o desenvolvimento do produto e o nascimento so processos que, muitas vezes, se confundem nesse tipo de empresa, como consta deste trabalho.
Figura 1- Figura representativa do Processo de Criao de um Spin-off

Fonte: Adaptado Cheng et al, (2007)

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2.2 Desenvolvimento de Produtos

Desenvolver produtos consiste na conduo de um universo de atividades, gerenciando e transformando recursos, informaes e competncias em especificaes e em requisitos que atendero a uma necessidade do mercado (Clark & Wheelwright, 1993). Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2004) relatam que as empresas mais bem sucedidas nessas atividades utilizam processos formais de critrios bem definidos, com destaque para a preparao da equipe e para a qualidade na execuo das atividades. Nesse sentido, diversos modelos de desenvolvimento de produtos vm sendo propostos na literatura especfica. Clark & Wheelwright (1993) apresentaram o conceito de funil de desenvolvimento; Cooper (1993) props a idia de estgios e pontos de deciso bem definidos para a conduo de projetos de desenvolvimento, conforme ilustra a figura 2.
Figura 2 - Modelo de Estgios e Pontos de Deciso para o PDP

Fonte: Extrado de Cooper (1993)

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Esses modelos foram concebidos para grandes empresas, normalmente, com estrutura organizacional relativamente consolidada; posio de mercado e/ou imagem construda; legitimidade; canais de distribuio; recursos e capacidades instaladas e rotinas de gesto e de trabalho. O contexto de desenvolvimento de produtos em um spin-off diferente daquele visto nas empresas estabelecidas, pois apresentam um pequeno arcabouo de recursos tangveis e intangveis;

alm disso, a estratgia do negcio encontra-se em estgio bem inicial de formao conjuntamente com a evoluo da concepo do produto (Cheng et al., 2007). Em decorrncia disso, o PDP afeta a estratgia do negcio, que afetada pelo desenvolvimento do produto, o que implica as dimenses produto e tecnologia, necessidade de alinhamento e de articulao com o planejamento estratgico recursivo e cclico (diferente do planejamento estratgico de empresas consolidadas). No que concerne a esse segundo ponto, ser proposto o emprego do technology roadmap.
2.3 Planejamento sob incerteza

Um dos pontos fundamentais do planejamento e da tomada de deciso sob incerteza o conceito da flexibilidade (Loch et al., 2001; Courtney et al., 1997). A discutida nesta circunstncia est relacionada possibilidade de se tomar diferentes decises e modific-las dada a condio do mundo em um determinado momento. A sugesto de flexibilidade particularmente til para o planejamento estratgico ao sugerir a idia de que, de determinada situao da realidade, possvel elaborar um conjunto discreto de cenrios e de possveis resultados, segundo o tipo e a natureza da incerteza (figura 3). Essa idia poderosa o ponto de partida para Courtney et al., (1997) proporem sua metodologia de planejamento estratgico sob incerteza. Para esses autores, a capacidade de se conceber cenrios depende do grau de incerteza associado ao de deciso e aos resultados decorrentes. A flexibilidade est, justamente, na possibilidade, diante do tipo de incerteza, de assumir diferentes posturas estratgicas e modific-las quando for necessrio. Courtney et al. (1997) propem planejamento cclico em quatro etapas.

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1. Reconhecimento da natureza e da extenso das incertezas associadas com as decises a serem tomadas: a. Identificar as reas da deciso e as incertezas associadas (figura 3). 2. Seleo da postura estratgica: a. Movimentos sem arrependimento: as decises estratgicas apresentam payoff positivo independente do cenrio; b. Opes: as decises indicam significativo payoff em certos cenrios e negativo em parcela reduzida; c. Grandes apostas: h possibilidade de grandes retornos em alguns cenrios e de grandes perdas em outros. 3. Elaborao de um portfolio de aes: a. Movimentos sem arrependimento: as decises estratgicas apresentam payoff positivo independente do cenrio; b. Opes: as decises contm significativo payoff em certos cenrios e negativo em outros; c. Grandes apostas: h possibilidade de grandes retornos e de grandes perdas. 4. Gerenciamento ativo da estratgia: estabelecer um ciclo reduzido e peridico de reviso do planejamento.

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Adaptado: Courtney et al. (1997)

Figura 3 - Tipos de incerteza

1 2 3 futuros alternativos um pequeno conjunto verdadeira ambiguidade nenhuma base para o futuro ?

um futuro claro Um pequeno conjunto discreto de resultados pode ser definido

O que pode ser conhecido

Uma previso precisa o suficiente para determinar a estratgia

Um limitado conjunto de cenrios podem ser concebidos ou percebidos

Ferramentas Analticas

O Tradicional Tool Kit suficiente

Anlise de deciso Modelos de avaliao de opes Teorias dos jogos

Planejamento de cenrios Mtodos de Prospeco

Reconhecimento de padro Modelos dinmicos no lineares

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Esses quatro passos sero propostos como processo para elaborar roadmap. A idia que, por meio do tratamento das incertezas, o roadmap possa ser revisto e atualizado de maneira cclica, acompanhando a evoluo do negcio. Na prxima subseo, ser discutido o mtodo technology roadmap, que sintetiza em um documento as decises e informaes do planejamento estratgico concernente ao mercado, ao produto e tecnologia.
2.4 Technology Roadmap

Phaal et al. (2004) definem technoloy roadmap como um mtodo flexvel, cujo objetivo auxiliar na integrao do planejamento estratgico com o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, em uma representao grfica simples, conforme a figura 2. H vrias maneiras de se elaborar um roadmap, mas para inicializao rpida no mtodo principalmente para os casos em que os praticantes no esto familiarizados com a tcnica, Phaal et al. (2004) propem o T-Plan, um guia de como elaborar um technology roadmap baseado em workshops. O T-Plan consiste em um guia estruturado em torno de quatro workshops (mercado, produto, tecnologia e confeco do mapa), para a elaborao do technology roadmap. As informaes e orientaes estratgicas utilizadas durante os quatro workshops refletem as decises oriundas do PE do negcio (Phaall et al., 2004). Dessa forma, o TRM tornase resultante da consolidao de informaes e decises efetuadas na organizao. No caso dos spin-offs, necessria a elaborao do technology roadmap diferente do T-Plan, uma vez que o planejamento estratgico abrange todo o nascimento do negcio, causado por incertezas relativas tecnologia e ao mercado, complexidade e ambigidade da informao. Como ser discutido nos estudos de caso, o processo sugerido apresenta uma estrutura recursiva de busca e de anlise de informaes, alm do gerenciamento de decises sob incerteza.
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3. Metodologia de Pesquisa Voss et al. (2002) argumentam que a metodologia de estudo de caso particularmente til quando o objetivo da pesquisa a proposio de novo modelo ou de nova teoria. Isso compatvel com o objetivo da pesquisa, qual seja, construir modelo de desenvolvimento de produtos integrado com o planejamento estratgico para spin-offs acadmicos. Procurar-se- compreender as variveischave do desenvolvimento do negcio (tecnologia/produto, organizao e mercado) no contexto de spin-offs acadmicos e as relaes entre essas variveis, alm de compreender a elaborao do planejamento inicial de um spin-off. Para cumprir os objetivos estabelecidos pela presente pesquisa, estruturou-se a pesquisa de campo da seguinte forma: i- elaborao dos protocolos e instrumentos de pesquisa; ii- definio de universo de critrios para distinguir potenciais casos de investigao; iii- seleo de casos; v- conduo da pesquisa de campo; e vi- elaborao do modelo. Voss et al. (2002) reforam que a validade dos resultados obtidos em um estudo de caso depende do rigor na concepo dos protocolos (elaborados por meio da reviso da literatura especfica sobre desenvolvimento de produtos, planejamento inicial e technology roadmap) e dos instrumentos de pesquisa. Esses protocolos corresponderam s perguntas-chave que orientaram os questionrios e os roteiros de pesquisa aplicados nos casos. Para permitir a armazenagem, o estudo e a anlise das informaes obtidas pelo estudo de campo e pelos documentos gerados, foi construdo um arcabouo informacional. Foi feita a seleo de spin-offs acadmicos com tecnologias inicialmente concebidas dentro da universidade, cujos fundadores fossem os pesquisadores responsveis por essa concepo. Foi elaborada uma lista com dez potenciais spinoffs para serem estudados. Para seleo dos casos a serem investigados, foram analisados trs critrios: relevncia,

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diferentes estgios de desenvolvimento do produto e do negcio e diferentes bases tecnolgicas. O critrio de diferentes estgios de desenvolvimento do produto e do negcio visou compreender a relao entre esse desenvolvimento e a estratgia. Para tanto, definiu-se que, em um dos casos, o produto j deveria ter sido lanado, pois, pela anlise retrospectiva, seria possvel acompanhar todo seu desenvolvimento, suas caractersticas, seu escopo, suas etapas, alm de sua relao com a estratgia. Para complementar e enriquecer a pesquisa, foi elaborado um segundo estudo de caso, que deveria conter: (i) uma base tecnolgica diferente (no intuito de aumentar a abrangncia da pesquisa) e (ii) processo de desenvolvimento de produto ainda em suas fases iniciais (logo aps a concluso da pesquisa cientfica). Ao contrrio do primeiro, a perspectiva de anlise seria longitudinal, permitindo compreender com maior profundidade os resultados obtidos no primeiro, levantar novas informaes e concluses. Somente dois entre dez spin-offs da lista original atenderam aos critrios citados, um de base tecnolgica eltrica (SPA I) e outro da rea de biotecnologia (SPA II). Em ambos os casos, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os atores responsveis pelo desenvolvimento de produtos e pelo planejamento do negcio. O SPA I foi acompanhado durante 12 meses, possibilitando acompanhar a evoluo do empreendimento, as questes para sua viabilizao, o encaminhamento dos processos de gesto e outros. Para tanto, foram entrevistados todos os fundadores (ou seja, 100% dos recursos humanos do empreendimento), sendo que uma parte das observaes foi realizada informalmente no seu laboratrio. J no SPA II, foram realizadas vrias entrevistas, no espao de quatro meses, com o responsvel pelo desenvolvimento de produtos. Dadas as caractersticas do caso (mais estruturado e em estgio de desenvolvimento superior ao do SPA I), a anlise retrospectiva foi mais alm, procurando levantar os estgios de evoluo do produto, a

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evoluo da estratgia de negcios e outros. Toda informao e fonte de evidncia foram registradas no arcabouo informacional. Baseado nessas informaes, foi proposto um modelo integrando as aes de desenvolvimento do negcio com as aes do planejamento estratgico. 4. Estudo de Casos
4.1 Caso I: Base Tecnolgica em Eltrica

O primeiro caso investigado foi um spin-off criado para explorar uma tecnologia na rea de eltrica. A oportunidade identificada foi criar uma empresa que ofereceria solues de aplicao da tecnologia no mercado brasileiro, ainda em estruturao para aquele tipo de produto, substituindo as importaes. Com a elaborao dos primeiros prottipos do produto e o contato com os primeiros clientes, a estratgia do negcio molda-se mais para uma empresa especializada na gesto de contedo e transmisso de informaes. O produto deixaria de ser vendido isoladamente para ser incorporado em um servio. Essa nova orientao do negcio modificaria assim o conceito inicial do produto e exigiria ainda o projeto de um servio para explorar aquela oportunidade, modificando tambm o tipo de organizao que viria ser aquele spin-off. A mudana ocorrida durante o desenvolvimento do negcio alterou a viso inicial do empreendimento.
4.2 Caso II: Base Tecnolgica em Biotecnologia

O segundo caso analisado uma empresa de biotecnologia que surgiu da associao do pesquisador com uma organizao especializada na acelerao da empresa. O pesquisador dispunha de uma tecnologia que consistia em um conjunto de mecanismos fsicos, qumicos e biolgicos que, dispostos na forma de uma armadilha, atraam o vetor causador de uma determinada doena tropical, tida como epidmica no Brasil. Suportada por essa empresa, a idia inicial do negcio era prover um produto com diferenciais quanto aos existentes

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no mercado. A funo era o combate desses vetores nos domiclios brasileiros. Essas caractersticas implicavam a criao de um empreendimento que concorreria com grandes empresas multinacionais, cujos produtos direcionavam-se para o mesmo objetivo e para o mesmo cliente. Diante desse contexto, o pesquisador e a empresa aceleradora definiram o conceito inicial do produto: uma armadilha natural que combateria os vetores nas residncias em cidades flageladas por eles. Os primeiros prottipos foram desenvolvidos luz desse conceito. Com o avano das pesquisas de mercado, os primeiros resultados das provas de conceito e o aprendizado do pesquisador no contato com os primeiros clientes, uma nova oportunidade de negcio foi vislumbrada: deixar de fornecer a armadilha como produto, mas fornecer servio de monitoramento do vetor para o governo. Essa mudana no produto e no cliente no somente alteraria a estratgia do empreendimento, mas o prprio desenvolvimento do produto e da organizao, que agora passaria a ser uma prestadora de servios para o governo. Dessa forma, novos prottipos do produto foram desenvolvidos, agora orientados para a nova oportunidade vislumbrada, assim como a concepo do servio ao qual seria incorporado esse produto. Tanto o produto quanto o servio demandaram reviso do planejamento do tipo de organizao que o spin-off deveria ser. Redefiniu-se, assim, o processo produtivo, local de produo e a sua delegao. No que concerne ao servio, estabeleceu-se como seria o conceito do servio, a linha de frente, o momento da verdade e a retaguarda na organizao. Uma outra empresa surgiu muito diferente da viso inicial concebida pelo pesquisador e pela empresa aceleradora.
4.3 Desenvolvimento do negcio nos dois casos

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Nos dois casos investigados, observou-se que a viso do negcio no foi a mesma inicialmente concebida. Nesses casos, o spin-off foi liderado pelo professor, que contava, como

equipe, pessoas associadas ao seu laboratrio de pesquisa. Um outro aspecto em comum foi que, em algum momento durante o nascimento do empreendimento, ocorreu um processo de reorientao do negcio, impactando totalmente no desenvolvimento e na estratgia do spin-off. Nos dois empreendimentos, o desenvolvimento de produto afetou e foi diretamente afetado pelo desenvolvimento do mercado, da organizao e da tecnologia. O desenvolvimento do mercado no se restringiu apenas obteno de informaes e anlise de cadeias de valor, mas estendeuse prospeco e ao contato com clientes e parceiros; definio de canais de distribuio e ao acesso aos consumidores, alm de construo das relaes na cadeia produtiva, entre outras atividades. No que se refere ao desenvolvimento da organizao, nos dois ltimos casos, alm de fabricar os produtos, os spin-offs tiveram de projetar um servio a ser oferecido associado ao produto, implicando arquitetura organizacional diferente da almejada no incio do negcio. O andamento da organizao iniciou-se com a definio: da equipe at o desenho da estrutura; de reas funcionais e responsveis e de processos de negcio e trabalho. Foi necessria a utilizao de tecnologias complementares no mapeadas no incio do desenvolvimento do produto. Diante dos resultados da pesquisa emprica, foi proposta uma arquitetura que alinhasse planejamento ao desenvolvimento do negcio. 5. Proposio da arquitetura A figura 4 mostra a arquitetura proposta, dividida em dois momentos: planejamento estratgico do negcio sob incerteza e o desenvolvimento do empreendimento. Este ser descrito, inicialmente, em cada uma das suas trs dimenses. Em um segundo momento, ser abordado o planejamento estratgico do negcio e, por fim, discorrer-se sobre a articulao entre os dois momentos anteriores.

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Figura 4 - Arquitetura integrando processo de planejamento estratgico sob incerteza e o desenvolvimento do negcio
Roadmap do Portfolio das Aes
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Elaborao de um Portflio de Aes

Roadmap dos Recursos


Tacit Explicit Externalization learning cycle Explicit Internalization Combination

Roadmap das Incertezas Planejamento Estratgico sob incerteza Parte C


Seleo da postura estratgica Gerncia ativa da estratgica
Tacit

Socialization

Identificao e classificao das incertezas

Roadmap Modelo de Negcio


T P

Technology Roadmap
time

Technology Roadmap Parte B

Market Product Technology

Desenvolvimento da Tecnologia-Produto

Desenvolvimento da Organizao

Processo de Desevnvolvimento do Negcio Parte A

Desenvolvimento do Mercado

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5.1 Desenvolvimento do Negcio

Cada uma das dimenses do negcio foi organizada em termos de estgios e pontos de deciso. Essa estrutura permite flexibilidade de execuo, com pontos de deciso que especificam o momento em que se poder avanar para a prxima etapa. A seguir, ser discutida cada uma das trs dimenses (tecnologia/produto, mercado e organizao). a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto A figura 5 mostra as etapas e os pontos de deciso relacionados incorporao da tecnologia resultante de uma pesquisa acadmica em um produto.
Figura 5 - Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto

Conforme mencionado anteriormente, as etapas foram organizadas em estgios e pontos de deciso, cujas etapas sero, sucintamente, descritas a seguir: 1. Etapa 1 Conceito do produto: consiste na definio do produto, que dever conter sua descrio sumria, sua aplicao e suas principais funes. a. Ponto de Deciso: elaborar um prottipo que incorpore o conceito do produto. 2. Etapa 2 Investigao de mercado: consiste nas necessidades oriundas do nicho de mercado priorizado no planejamento estratgico. Essa etapa se caracteriza por forte conexo com a dimenso Mercado.
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b. Prottipo embrionrio: evoluo do prottipo, incorporando aspectos relacionados voz do cliente e s suas necessidades. 3. Etapa 3 Projeto do Produto: elaborao da engenharia do produto, projetando seus sistemas e subsistemas. c. Prottipo funcional: confeco de um prottipo fsico contendo as principais especificaes do produto. 4. Etapa 4 Lanamento do Produto: sugere-se a elaborao do plano de marketing para lanamento do produto no mercado. d. Prottipo comercial: elaborao do prottipo adequado para ser produzido e comercializado. Salienta-se que os pontos de deciso referem-se ao desenvolvimento de prottipos. Sua evoluo deve permitir aos pesquisadores obterem novas informaes (insights) que auxiliem esse desenvolvimento e o do negcio, alm de realizarem uma prova de princpio da tecnologia/produto (testar se esta resolve de fato um problema de mercado). Na prxima subseo, sero apresentadas as etapas referentes dimenso mercado. b. Desenvolvimento do Mercado A dimenso do mercado est estruturada em quatro etapas e seus respectivos pontos de deciso.
Figura 6 - Desenvolvimento do Mercado
Conceito do produto Investigao de Mercado Projeto do Produto Projeto do Processo Lanamento do Produto

Prottipo Conceitual

Prottipo Embrionrio

Prottipo Funcional

Prottipo Comercial

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1. Etapa 1 Prospeco Mercadolgica: sugere-se o levantamento das possveis aplicaes da tecnologia e seus respectivos mercados. Prope-se investigar os mercados em termos de: tamanho, taxa de crescimento, barreiras de entrada e outros. a. Ponto de Deciso: priorizar o cliente inicial do empreendimento com base nos critrios levantados. 2. Etapa 2 Mapeamento da cadeia de valor: levantamento de toda a cadeia de valor da empresa (clientes, parceiros, fornecedores). a. Ponto de Deciso: estruturar as relaes na cadeia com todos os stakeholders do negcio. 3. Etapa 3 Estudo detalhado do cliente: sugerem-se visitas aos clientes, entrevistas em profundidade, entre outras atividades. a. Ponto de Deciso: construir a voz do cliente e especificar suas necessidades. 4. Etapa 4 Fechamento dos contratos: esta etapa consagrada aos fechamentos de contratos com parceiros, fornecedores e com os clientes. a. Ponto de Deciso: iniciar a produo, as vendas e demais. c. Desenvolvimento da Organizao Basicamente, esta etapa consagrada elaborao de um projeto organizacional que contemple a estrutura organizacional, os processos produtivos, sistemas de informao e outros. Sugerem-se duas etapas: uma consagrada ao projeto organizacional e outra, sua implementao.

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Figura 7- Desenvolvimento da Organizao

Elaborao do projeto organizacional

Implementao do projeto organizacional

Projeto Organizacional

O projeto organizacional pode ser inspirado no processo proposto por Salerno (1999). Os empreendedores devem considerar tambm a questo da rede na qual o empreendimento est inserido no tocante aos processos e papis desempenhados pela universidade, pela incubadora, pelos fundos de investimento e outros.
5.2 Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs

Para que os empreendedores possam verificar a evoluo da estratgia, no que concerne ao trinmio tecnologia/produto/ mercado, prope-se o emprego do mtodo technology roadmap. Cheng et al. (2007) tambm propem o emprego desse mesmo mtodo para planejar o empreendimento, mas no comentam como seria a elaborao do mapa; nem sua relao com o planejamento estratgico; nem como as incertezas afetam esse planejamento; nem a relao do mapa com o desenvolvimento do negcio. A parte B, na figura, ilustra o technology roadmap, enquanto a parte C mostra o planejamento estratgico com gerenciamento das decises/ recursos e a busca de informaes.

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O technology roadmap foi proposto para facilitar o acompanhamento da evoluo do modelo de negcio. No incio do desenvolvimento do produto, ao final da pesquisa acadmica, os empreendedores encontram muita dificuldade em estruturar a oportunidade de negcio (Vohora et al., 2004), como tambm foi observado nos dois casos. Os empreendedores tm dificuldade de planejar todo o nascimento do empreendimento e, muitas vezes, de definir a aplicao inicial da tecnologia explorada, o mercado e o conceito do produto. Os empreendedores se deparam com diversas incertezas relacionadas s decises contidas no modelo de negcio, tais como a aplicao da tecnologia; o mercado priorizado; o cliente; o conceito do produto; a estrutura organizacional; as alianas e as parcerias; o processo de produo e o(s) canal(is) de distribuio. Essas incertezas podem ser tratadas em um segundo instrumento, o mapa de incertezas, presente na parte C da figura. Nesse mapa, os empreendedores podem trat-las por uma perspectiva temporal de prioridade (quais devo responder agora) e decidir o momento de empreender aes para tentar diminu-las ou trat-las. Outra importante atividade nesse mapa a discretizao das incertezas. Os empreendedores podem discretiz-las, conforme propem Courtney et al. (1997), em: i- inexistente; ii- possvel estabelecer opes e decidir pela melhor; iii- um pequeno conjunto de opes; e iv- a verdadeira ambigidade (incerteza total). Para cada tipo de incerteza, o empreendedor, alm das aes, pode assumir posturas diferentes: i- grandes apostas em torno de uma opo ou direo (depende da viso do empreendedor e de seu perfil ao risco); ii- adaptar-se mudana; e iii- investir recursos somente para permanecer no jogo. Esse ltimo ponto reflete a postura de no comprometer recursos em dada opo, quando se julga haver muita incerteza. Essas posturas e aes vo se refletir nos conhecimentos e em outros recursos tangveis e intangveis do empreendimento. Os empreendedores podem pensar como esses recursos podero

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ser realocados, interferindo nas decises assumidas, o que, por fim, reflete-se no prprio technology roadmap.
5.3 Integrao dos Dois Modelos

O technology roadmap foi proposto como integrador (ou comunicador) das aes de planejamento estratgico sob incerteza com as aes de desenvolvimento de negcio. A inteno permitir aos empreendedores planejarem o trabalho e o empreendimento e, ao mesmo tempo, avaliarem a evoluo do modelo de negcio, do aprendizado, dos recursos tangveis e intangveis e do desenvolvimento do produto. Nos dois casos, foi possvel observar que a evoluo da estratgia influenciava e era influenciada pelo desenvolvimento do empreendimento, em especial, do produto. No SPA I, medida que o produto foi sendo concebido, os empreendedores foram dando forma ao empreendimento. O aprendizado obtido por meio do desenvolvimento de produto serviu para reorientar o negcio. No que concerne ao SPA II, uma nova informao obtida do mercado, mudou a estratgia do negcio, passando de orientao para produto a orientao para servio. Essa mudana implicou uma alterao e uma reorientao total do empreendimento. Como conseqncia, foram mudados o foco mercadolgico; a alocao de recursos e as competncias necessrias para o nascimento do negcio. O desenvolvimento de produtos foi revisto, principalmente, no tocante ao projeto do produto e da produo, que passaram a incorporar o servio. Outro importante fator de integrao foi o aprendizado. Loch et al. (2001) propem o aprendizado mediante tentativa e erro como estratgia de tomada de deciso, quando h muita incerteza no desenvolvimento do produto. Os autores referemse capacidade da equipe, que conduz o desenvolvimento, em replanejar o trabalho e evitar caminhos desnecessrios para o aprendizado.
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6. Concluso Este artigo foi consagrado ao planejamento e desenvolvimento de spin-offs acadmicos, empresas que vm despertando o interesse da academia e de polticos pela possibilidade de gerao de riqueza e de empregos com base em pesquisas realizadas em centros acadmicos. Prope-se, ao longo desta exposio, uma arquitetura integrando dois processos, que, no contexto de spin-offs acadmicos, se confundem: o planejamento do negcio e o seu desenvolvimento. Por meio dos casos investigados, observouse que a evoluo da estratgia afetava e era afetada pelo desenvolvimento do produto, do mercado e da organizao emergente. As abordagens correntes de planejamento abarcam somente a dimenso produto. Como foi constatado na pesquisa emprica, o produto configura-se apenas uma dimenso e seu desenvolvimento depende diretamente do desenvolvimento do mercado e da organizao. O planejamento estratgico proposto diferente das abordagens para grandes empresas (do tipo tamanho nico). O processo sugerido cclico e visa ao tratamento das decises sob incerteza. Em todos os casos estudados, o modelo de negcio foi se modificando durante o processo, por causa das incertezas e das novas informaes que emergiram. Nesse sentido, a estratgia foi constantemente revisitada, sendo modificada e modificando o desenvolvimento do negcio. O desenvolvimento do negcio foi subdividido em trs dimenses: tecnologia/produto; mercado e organizao. Apesar de ser a atividade central nos primeiros anos de vida de um spin-off, o desenvolvimento da tecnologia/produto depende do desenvolvimento do mercado em termos da prospeco de clientes, parceiros, fornecedores e outros. Ao mesmo tempo, a organizao emergente deve ser concebida para facilitar o desenvolvimento, a produo e a distribuio do produto, alm de se criar uma organizao que permita outras inovaes necessrias para o crescimento do negcio.

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Como fator integrador dos dois processos, foi proposto o emprego do technology roadmap. Esse mapa visa auxiliar empreendedores e gestores a acompanhar a evoluo da estratgia e do negcio e alinh-la evoluo do empreendimento. Espera-se que o modelo concebido possa auxiliar pesquisadores na converso de suas tecnologias em novos negcios e incubadoras, na proposio de programas de princubao e incubao, alm de investidores, no auxlio ao desenvolvimento e ao planejamento dessas empresas to promissoras para o desenvolvimento tecnolgico e econmico do pas. Referncias CHENG, L. C. et al. Plano Tecnolgico: um processo auxiliar ao desenvolvimento de produtos de empresas de base tecnolgica de origem acadmica. V.1, Locus Cientfico, 2007, p. 32-40. CLARK, K.B & WEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process development. NY: Fress Press, 1993 COOPER, R. G. Winning at new products: accelerating the process from idea to launch. Second Edition. Reading: Addison-Wesley Publishing, 1993. COOPER, R.G.; EDGETT, S.J. & KLEINSCHIMIDT, E.J. Optimizing the Stage-Gate process. What best practice companies are doing. Vol. 45, n. 5, Research-Technology Management, 2002, p.21-27. COURTNEY, H., KIRKLAND, J. & VIGUERIE, P Strategy . Under Uncertain. Harvard Business Review. V. 75, n. 6, Boston: 1997, p 66-79.

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PARTE II

DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAO


Leila Gasparindo e Srgio Wigberto Risola

1. INTRODUO Nos tempos atuais, os jovens se deparam com um mercado de trabalho bem diferente do vivenciado por seus pais e avs. As mudanas ocorridas nas ltimas dcadas criaram novo cenrio para os que saem das universidades. As oportunidades cada vez mais se traduzem no apenas por escassos bons empregos, mas principalmente pela abertura de espao para novos empreendimentos com foco em projetos inovadores. A alta competitividade global e a tendncia das organizaes, que antes produziam tudo internamente, deram lugar a negcios mais focados e apoiados por cadeias produtivas formadas principalmente por micro, pequenas e mdias empresas. Essa onda de procura por empresas dedicadas inovao tecnolgica chegou ao meio acadmico, onde a maior parte da pesquisa cientfica produzida.
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Assim, as incubadoras tm se estabelecido como ponte entre a universidade e o mercado em ambiente capaz de propiciar a convivncia entre pessoas de vises bastante diferentes, mas complementares e com interesses afins. Em seus corredores, transitam acadmicos, pesquisadores, empreendedores, empresrios, investidores, agncias de fomento pesquisa, comitivas internacionais, governantes, jornalistas, entre outros. Pblico que, dificilmente, faria parte da vida de um empreendedor em incio de seu trajeto e, at mesmo, daqueles com algum tempo de estrada. Um dos pontos fortes e importantes das incubadoras sua capacidade de comunicao, proporcionando empresa associada constante troca de conhecimento, informao e relacionamento com pblico estratgico para seus negcios e garantindo, assim, visibilidade mpar. Essa comunicao, imprescindvel para o sucesso de projetos inovadores, abordada adiante ao se discorrer, brevemente, sobre experincia do CIETEC, incubadora situada no campus da Cidade Universitria, em So Paulo.
1.1 Cenrio Mundial: Era do Empreendedorismo e da Inovao As incubadoras de empresas e parques tecnolgicos vm ganhando cada vez mais importncia em todo o mundo, induzindo criao de novas empresas, em funo da aproximao com universidades. (Srgio Rezende, Ministro da Cincia e Tecnologia, ANPROTEC, 2006).

A primeira incubadora do mundo nasceu na Universidade de Stanford, na dcada de 1930, na Califrnia (EUA). Mais tarde, a regio viria a se tornar o famoso Vale do Silcio, aninhando companhias como Apple, Cisco, Intel, HP e, provocando, a partir da dcada de 1970, a proliferao de empresas de ponta nas indstrias eletrnica, de computao
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e de comunicao nos Estados Unidos. O pas, bero da inovao, coincidentemente se manteve por muito tempo como maior potncia do planeta. No mundo contemporneo e globalizado, a capacidade de inovao de uma nao determinante para seu desenvolvimento e competitividade. Contudo, a histria da inovao no Brasil, em funo de polticas industriais, permaneceu inerte durante anos. O surgimento das incubadoras representou um divisor de guas nesse cenrio e colocou o pas, no apenas na rota mundial da inovao, como tambm o tornou referncia em empreendedorismo tecnolgico. O brasileiro descobriu sua aptido para criar e empreender. Hoje, o pas conta com mais de 400 incubadoras que, unidas, articulam 6.300 empresas, gerando cerca de 33 mil postos de trabalho altamente qualificados e produzindo tecnologia de ponta, destinadas, tambm, para exportao em reas como tecnologia da informao, telecomunicaes, agronegcios, medicina, entre outras. No entanto, essa realidade, que parece um tanto quanto promissora, ainda muito recente: tem cerca de vinte anos. Ao se analisar a trajetria de incentivo cincia e tecnologia no Brasil, percebe-se que a mudana de rumos, segundo especialistas, tambm ocorreu por conta da atuao de rgos (como o SEBRAE) que, em 1991, comearam a investir recursos para apoiar o movimento em prol das incubadoras. Foram aes destinadas implementao, desenvolvimento e fortalecimento das incubadoras pelo entendimento de que seriam importante ferramenta de apoio s micro e pequenas empresas. O Brasil comeava, dessa forma, por meio das incubadoras, a despertar parte do esprito empreendedor que estava adormecido.
1.2 Brasil na Rota Mundial da Inovao

Na dcada de 1980, o Brasil iniciou significativa mudana em seu futuro com o movimento das incubadoras. Em meados de 1984, surgia em So Carlos, cidade no interior

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de So Paulo, a primeira incubadora de empresas com base tecnolgica do pas, considerada tambm a mais antiga da Amrica Latina. Meses depois, nascia o Celta, incubadora da Fundao Certi, na cidade de Florianpolis (SC). Em 30 de outubro de 1987, foi dado outro importante passo com o nascimento da Associao Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Inovadoras (ANPROTEC), uma das primeiras entidades do gnero no mundo. Guilherme Ary Plonski, presidente da ANPROTEC, relembra que, naquela poca, poucos tinham a dimenso exata sobre o trabalho de uma incubadora. No incio, eram cerca de vinte associados. Estvamos no governo de Jos Sarney e sua nova poltica industrial, no perodo de redemocratizao. Todos s pensavam em conter a inflao e se esqueciam de planejar a longo prazo. Faltava definir as vocaes para o desenvolvimento tecnolgico do pas. Hoje, felizmente, temos mais de 270 associados, nos 25 estados da Federao. Para chegar ao patamar atual, foi necessria uma somatria de esforos e mudanas considerveis nas estratgias de incentivo ao desenvolvimento cientfico-tecnolgico. Com as metas inflacionrias sob controle e cenrio mundial favorvel, o que facilita o intercmbio de projetos, os governantes passaram a voltar suas atenes para as polticas de concesso de crditos e criao de benefcios fiscais, fundamentais para quem se dedica pesquisa. 2. DEZ ANOS DE UMA DAS MAIORES INCUBADORAS DO MUNDO A primeira incubadora da capital paulista nasceu em 1998, graas a um acordo de cooperao entre o Instituto de Pesquisas Energticas Nucleares (IPEN), o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT), a Universidade de So Paulo (USP), a Secretaria de Cincia e Tecnologia e o SEBRAE.

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Situada no campus da USP em um prdio cedido pelo IPEN, , aos cinco anos de vida, o CIETEC j contava com mais de 70 empresas com R$ 25 milhes de faturamento total e nove registros de patentes. Em 2004, um ano depois, quebra de recorde e reconhecimento internacional, a incubadora chegava a uma centena de projetos em andamento e recebia convite para participar da conferncia promovida pela Organizao das Naes Unidas (ONU) para o comrcio e desenvolvimento. Em 2007, o CIETEC atingiu a impressionante marca de 127 empresas incubadas, responsveis pela gerao de 780 postos diretos de trabalho. Sob o aspecto econmico, no mesmo perodo, o faturamento das associadas superou R$ 33,5 milhes, sendo que cerca de R$ 7 milhes retornaram aos cofres pblicos sob a forma de impostos. As exportaes somaram US$ 56 mil. Ao todo, foram registradas sete novas patentes e protocolados treze pedidos de marcas.
Maior incubadora das Amricas

A ltima dcada representou o crescimento e a consolidao do CIETEC. Nesse perodo, foram 27 patentes depositadas, no total, e um acmulo de mais de R$ 133 milhes relativos ao faturamento das empresas integrantes. Todo o dinheiro investido pelo Estado retornou ao errio. Em dez anos, foram devolvidos aos cofres pblicos cerca de R$ 26 milhes em impostos. Do projeto inicial, a instituio atingiu o status de segunda maior incubadora do mundo. Segundo Cludio Rodrigues, presidente do Conselho Deliberativo do CIETEC, com exceo da China, que j tem incubadoras com cerca de 500 associados, as incubadoras de outros pases no apresentam mais do que 100 projetos.
Parques tecnolgicos

Na ndia e na China, as incubadoras com mais de dez anos de existncia j se constituem verdadeiros parques tecnolgicos.

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O mundo tem hoje aproximadamente 340 parques, apoiando o empreendedorismo, o crescimento e a sustentabilidade de milhares de novas empresas. O Brasil ainda engatinha nesse quesito, com mais de quarenta projetos de parques em desenvolvimento, segundo informaes da ANPROTEC. Ao todo, foram aplicados, ao longo dos ltimos vinte anos, cerca de R$ 150 milhes nas incubadoras e parques tecnolgicos, recursos provenientes da esfera pblica ou mesmo de entidades parceiras. Nmero ainda tmido, se comparado ao custo de operao e implementao das incubadoras no pas, girando em torno dos R$ 430 milhes, nas duas ltimas dcadas. O avano desse conceito no estado de So Paulo tambm levantado como tendncia para o futuro do CIETEC. A construo do Centro de Inovao, Empreendedorismo e Tecnologia (CEI) com atribuies que incluem, alm da gesto da atual Incubadora de Empresas Tecnolgicas, tambm a de gesto de um Condomnio de Empresas Inovadoras, intensivas em conhecimento (CEI), j em estruturao, e de um Ncleo de P&D Corporativo e de Servios Tecnolgicos, este ainda em formatao. 3. EMPREENDEDOR EM UMA INCUBADORA VANTAGENS DO CONDOMNIO A incubadora uma forma de incentivo transformao de conhecimento cientfico e tecnolgico em produtos e servios que, a cada dia, est se fortalecendo mais no Brasil. Seu objetivo incubar empreendimentos de base tecnolgica de forma a ampliar o ndice de sobrevivncia e a competitividade dessas empresas, objetivando o crescimento da economia brasileira; o aumento da gerao de empregos e da capacidade de atuar positivamente na balana comercial do pas.
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Voc sabia que: em 64% dos municpios com menos de 1(um) milho de habitantes, mais de 300 mil possuem uma incubadora; o tempo mdio de incubao de uma empresa de trs anos e meio; a taxa de mortalidade das empresas em incubadoras est abaixo de 20%; 16 das 20 melhores universidades pblicas contam com incubadoras de empresas e 11 delas esto vinculadas a parques tecnolgicos em implantao; a estimativa de impostos gerados para os cofres pblicos anualmente por empresas incubadas de R$ 400 milhes? O sucesso das incubadoras deve-se ao fato de que elas conseguem colocar as empresas no mercado de forma mais segura do que seria se o empreendedor optasse por iniciar apenas com as prprias pernas. A incubadora permite desempenho diferenciado s empresas, porque o ambiente frtil, propcio ao desenvolvimento dos negcios. Nela, so oferecidos treinamentos, consultorias, palestras e auxlio para montar o plano de negcios. Alm disso, as empresas contam com assessorias em gesto tecnolgica, financeira, captao de recursos, marketing estratgico, assessoria jurdica e assessoria de comunicao. Essa ltima promove na incubadora a troca de conhecimento, informao e a construo de relacionamento com segmentos da sociedade considerados essenciais para as empresas. Essa comunicao elaborada especialmente para atingir o pblicoalvo pensada de forma estratgica pelos consultores e alinhada aos objetivos de crescimento das empresas, sendo imprescindvel para o sucesso e a visibilidade de projetos inovadores.

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Incubadora: elo entre o Mercado e a Universidade

As incubadoras esto quase sempre vinculadas a academias e universidades, portanto, o contingente de conhecimento cientfico e tecnolgico disposio dos empreendedores mpar. As universidades so centros privilegiados de informao que permitem aprimorar servios e produtos, o que tem sido, inclusive, o mote da criao das incubadoras. No CIETEC, por exemplo, as empresas ingressantes tm sua disposio todas as facilidades tcnicas e operacionais oferecidas pelo Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares (IPEN) e pelo Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT), Universidade de So Paulo (USP). Portanto, dispe de laboratrios em todas as reas do conhecimento humano com o apoio de cientistas, tcnicos e pesquisadores de todas as entidades participantes. Alm disso, a incubadora mantm parcerias com outras instituies e universidades de excelncia em suas reas, como: ITA, ESALQ, ITAL e outras.
Ingresso em uma incubadora

As incubadoras abrem vagas para interessados em criar novos empreendimentos por meio de edital e apresentao de plano de negcios. O pr-requisito para ingressar ter propostas inovadoras em pesquisas para produtos e servios de alto contedo tecnolgico em diferentes reas do conhecimento: Biotecnologia, Biomedicina, Qumica, Meio Ambiente, Materiais, Tcnicas Nucleares, Tecnologia da Informao e Softwares Especiais, entre outras.

4. NOVAS FERRAMENTAS DA INOVAO: COMUNICAO, MARKETING E PATENTES


As inovaes constituem o motor do processo de mudana que caracteriza o desenvolvimento capitalista e resultam da iniciativa dos agentes econmicos. Mesmo partindo de

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objetivos individuais, os efeitos da inovao so amplos e levam reorganizao da atividade econmica, garantindo o aspecto instvel e evolutivo do sistema capitalista. (Schumpeter, 1934)

O reconhecimento da inovao, como um motor do processo de mudana que caracteriza o desenvolvimento, ocorre graas comunicao. por meio do ato de se comunicar que a inovao difundida e reconhecida como tal. Podese dizer que a inovao est intrinsecamente relacionada gesto da comunicao, ou seja, aos meios e forma pela qual a nova tecnologia informada e comparada anterior. Por isso, as corporaes investem quantias considerveis para divulgar os aspectos inovadores de seus produtos e, assim, garantirem seu posicionamento inovador. No livro Obtendo Resultados com Relaes Pblicas, no captulo Identidade Corporativa, Luiz Carlos de Souza Andrade define bem o papel da comunicao como o de administrar percepes, isto , ajudar a fazer com que consumidores, cidados e demais segmentos se interessem por um produto fazendo associao mental com a marca de uma empresa ou corporao no setor privado, ou com a marca de uma instituio no setor pblico de valores e atributos justos. Assim, as informaes recebidas a respeito de uma empresa ajudam a construir a imagem de sua marca. A inovao est inserida em um contexto, assim como a empresa, como afirma Margarida Maria Krohling Kunsch, em Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. Para ela, no possvel considerar uma organizao somente em seu mbito interno e de forma esttica. necessrio v-la em relao a um contexto muito mais amplo, por uma perspectiva holstica, alm de consider-la vinculada ao ambiente em que est inserida, incluindo aspectos sociais, econmicos, polticos, tecnolgicos, ecolgicos e culturais. A empresa pode gerenciar o processo de comunicao e, assim, contribuir para o aumento de sua competitividade no mercado e para a melhoria de sua imagem institucional.

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Esse processo requer certo nvel de investimento em comunicao, marketing e patentes. No CIETEC, as empresas tm acesso a essas importantes ferramentas para a inovao sem o mesmo nus desses servios no mercado. Contam com assessoria de marketing, jurdica e de comunicao em amplo espectro, incluindo desde marcas e patentes at o desenvolvimento de estratgias para o relacionamento com seu pblico de interesse por meio de eventos, publicaes impressas, website, intranet, assessoria de imprensa, relaes pblicas, media training e outros. Essa comunicao promove a troca de conhecimento e de informao garantindo a visibilidade necessria aos projetos inovadores, inclusive, quanto a formadores de opinio e mdia. Alm disso, quando um empreendedor est em uma incubadora, ele encontra maior acesso informao qualificada referente s oportunidades oferecidas por agncias de fomentos e a crditos para o desenvolvimento de seus projetos. H grande esforo da incubadora no sentido de organizar essas informaes e ajudar as empresas a compreenderem melhor as estruturas de apoio inovao e ao desenvolvimento existentes no pas. A comunicao interna informa e alerta as empresas sobre os mecanismos da Lei de Inovao; os editais da FINEP da FAPESP do CNPq; a Lei da Informtica , , e dos incentivos do BNDES. O CIETEC atua como agente de interpretao dessas oportunidades para os empresrios e ainda faz o acompanhamento dos trmites nas instituies que ofertam os recursos. 5. INTELIGNCIA COLETIVA NO COTIDIANO DAS INCUBADORAS As empresas, no CIETEC, agrupam-se em Redes de Cooperao para intercambiar conhecimento cientfico e interagir mais facilmente com o mercado. Funcionam como uma colnia de formigas capaz de resolver problemas inconcebveis de seus integrantes, tal como encontrar o

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caminho mais curto para a melhor fonte de comida. Elas agem em um modelo de sistema descentralizado, em que o funcionamento do coletivo se baseia em incontveis interaes dos indivduos, cada qual seguindo regras prticas muito simples. Empresas esto lucrando ao imitar o comportamento das formigas. O Google, por exemplo, usa a inteligncia coletiva para encontrar o que as pessoas procuram. A Wikipedia, enciclopdia colaborativa de livre acesso tambm exemplo de sucesso. Seus milhares de artigos em mais de duzentas lnguas podem ser editados por qualquer indivduo. O CIETEC, com a inovao e a tecnologia entre seus pilares, vem atuando em redes de cooperao empresarial, possibilitando a gerao de oportunidades de negcios para as empresas, por intermdio de encontros que favoream contatos e relacionamentos. Essas redes esto divididas em cinco categorias: Biotecnologia, Medicina & Sade, Meio Ambiente, Tecnologia da Informao e Eletroeletrnica. Demais disso, permite que empresas no concorrentes entre si adentrem incubadora e, dessa forma, possam apoiar todos os projetos, alm de estabelecer parcerias com entidades de classe. O intuito aumentar o nmero e a qualidade de eventos comerciais e feiras dos quais as empresas participem, melhorando o relacionamento delas com o mercado.
Raitec

A Rede de Apoio Inovao Tecnolgica em Empreendimentos (Raitec), de forma simplificada, significa a ampliao do conceito de redes de cooperao empresarial. A diferena est no fato de que a Raitec rene dez incubadoras paulistas sob coordenao do CIETEC, que a incubadora-ncora. Dentre seus objetivos, esto: aumentar a taxa de sucesso de 252 empresas; alavancar negcios e criar canais de comunicao com o mercado; capacitar empresrios no acesso a recursos financeiros; prospectar novos projetos e aprimorar a gesto das incubadoras.

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Fazem parte da Raitec: a Incubadora de Empresas de Guarulhos; a Incubadora de Empresas Baro de Mau (IEBM); a Incubadora Aceleradora de Empreendimentos (ITS); a In Nova Incubadora Tecnolgica e Educacional de Santo Andr; a Esalqtec; a Incubadora de Empresas de Santos (IES), a Incubadora Tecnolgica de Empresas de Sorocaba (INTES); a Incubadora de So Bernardo do Campo (IESBeC) e a Incubadora Tecnolgica de Mogi das Cruzes (INTEC-MOGI).
Mapa das Redes no Brasil

Segundo a Associao Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), h no Brasil 21 redes de incubadoras, a maioria concentrada nos estados do Norte e do Nordeste. Elas funcionam como postos avanados da ANPROTEC e trabalham tambm para a harmonizao dos principais elementos jurdicos e operacionais, que as caracterizam, o que permite resultados mais qualitativos para os empreendedores.

6. INDSTRIA FARMACUTICA NACIONAL: CONFIANA NO AMBIENTE DA INCUBADORA CASE BIOLAB/EUROFARMA A inovao a garantia de futuro e a perspectiva da empresa e da indstria farmacutica no Brasil. A afirmao de Dante Alrio Jnior, CEO da Biolab, um dos maiores laboratrios fabricantes de medicamentos do pas, responsvel conjuntamente com a Eurofarma pela criao e desenvolvimento da Incrementha PD&I, joint venture sediada no CIETEC. Para o executivo, o xito da indstria farmacutica no Brasil depende de sua capacidade de desenvolver produtos inovadores e de deter patentes. Inovao uma questo de sobrevivncia para o setor, frente s multinacionais. Biolab

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e Eurofarma so nacionais e atuam com genricos, uma espcie de commodities do setor. A nova empresa fruto dessa unio um brao de pesquisa e desenvolvimento dos laboratrios dentro da incubadora. Seu objetivo atuar com inovao tecnolgica radical (criao de novas molculas) e tambm incremental (no ramo de drogas j conhecidas). Hoje, conta com trinta pesquisas em desenvolvimento, grande parte dos projetos decorrente de estudos que abrangem a nanotecnologia. O ambiente propcio pesquisa e troca de experincias da incubadora tambm cativou o empresrio da indstria farmacutica. Para ele, a incubadora hoje importante ligao entre a indstria e a universidade. Uma das principais vantagens de dispor da rea de P&D&I na incubadora o ganho de agilidade no desenvolvimento e pesquisa. Segundo Alrio Jnior, a Incrementha reduziu em 40% o tempo de desenvolvimento de cada um dos produtos em suas respectivas fases. Outro benefcio o retorno de imagem. A Incrementha ganhou visibilidade, sendo hoje procurada por pesquisadores brasileiros que saram do pas em busca de oportunidades no oferecidas pelo Brasil at ento, no setor de pesquisa farmacutica. Hoje recebemos currculos de pessoas com experincia internacional que tm interesse de voltar a seu pas e contribuir para seu desenvolvimento. Isso se torna possvel graas chancela do CIETEC e da inovao, afirma Alrio Junior. 7. IMPORTNCIA DA COMUNICAO NA INOVAO
O bacalhau bota milhares de ovas e ningum toma conhecimento, enquanto a galinha bota um ovo s, cacareja e todo mundo fica sabendo. Provrbio popular

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Pode-se listar uma srie de casos de sucesso, corporativos e pessoais, para sustentar a tese de que a comunicao ferramenta fundamental para construir e manter imagem e reputao. Desenvolver bons projetos essencial, mas, na maioria das vezes, isso no basta. necessrio, tambm, divulg-los, pois, sem divulgao, informaes no so transmitidas, exemplos no podem ser seguidos e o conhecimento ir se perder. Mais do que nunca, comunicao pode ser a chave para o sucesso de uma iniciativa. Afinal, as pessoas s se mobilizam em torno do que conhecem e confiam; de quem tem credibilidade. Justamente, esse o papel da comunicao: tornar conhecida uma marca e gerar credibilidade. Abrir portas. pela comunicao que uma empresa pode difundir seu valor social e impulsionar o sucesso, proporcionando a visibilidade e o relacionamento necessrios para seu crescimento. A comunicao realizada de forma elaborada, alinhada ao planejamento estratgico e feita com tcnica, dentro das incubadoras, uma receita para o sucesso. Mas, quais so os atributos de uma comunicao eficiente? Para que seja realmente eficaz configura-se imprescindvel a valorizao da comunicao por parte da diretoria da incubadora ou da organizao e, mais do que isso, o comprometimento de seu principal executivo. Deve-se tambm definir o papel e o comportamento do responsvel pela comunicao. Ele deve poder tomar decises e no atuar meramente como um tcnico. Tem de participar da gesto e do planejamento estratgico, resolver problemas que digam respeito comunicao e aos relacionamentos, coordenar pesquisas, interagir com a equipe de marketing e com as demais reas estratgicas da incubadora. Um terceiro aspecto, mas no menos importante para uma comunicao eficaz, a cultura corporativa da incubadora em oposio cultura autoritria: quanto mais sintonizada com seu ambiente e com seu tempo, mais ela favorecer uma

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comunicao eficiente. Trata-se aqui de gestes transparentes, participativas, socialmente responsveis e ticas. Como bem resume o norte-americano Richard Lindborg A comunicao eficiente a comunicao que administrada estrategicamente, que alcana seus objetivos e equilibra as necessidades da organizao com a dos principais segmentos do pblico-alvo, mediante uma comunicao simtrica de duas mos. Assim, para que a comunicao conquiste excelncia tambm perante os jornalistas, alguns aspectos devem ser considerados: a qualidade e o ineditismo dos projetos dos incubados e sua relevncia para a sociedade. Alm, claro, de porta-vozes bem treinados para o relacionamento com a imprensa.

8. COMUNICAO E RELACIONAMENTO COM PBLICO ESTRATGICO PARA O EMPREENDEDOR Em seu dia-a-dia, as incubadoras relacionam-se com setores estratgicos da sociedade como colaboradores, comunidade, empresas, formadores de opinio (ONGs, professores, entidades de classe, dentre outros), fornecedores, rgos governamentais, agncias de fomentos, imprensa, parceiros e investidores. Para garantir qualidade em cada ponto de contato com seu pblico, as incubadoras podem contar com os servios de profissionais de comunicao, jornalismo e de relaes pblicas. Eles gerenciam a comunicao e o relacionamento entre a instituio e esses segmentos, identificando oportunidades e necessidades em situaes harmnicas e controversas. esse profissional quem planeja, executa e avalia as polticas de marketing de relacionamento da organizao, de maneira tica e estratgica.
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As aes e prticas de comunicao integrada buscam: construir reputao; criar e fortalecer a imagem da marca; cuidar das relaes de uma organizao ou pessoa fsica com seu pblico (externo ou interno); informar e atrair a ateno das pessoas formadoras de opinio. Margarida M. Krohling Kunsch, em Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada, define suas grandes reas, assim: comunicao institucional, mercadolgica, interna e administrativa. No CIETEC, a comunicao integrada inclui essas grandes reas das relaes pblicas e suas ferramentas: assessoria de imprensa, media training, endomarketing e comunicao interna, comunicao e identidade visual, gerenciamento de crises, auditoria de imagem, organizao, divulgao e cobertura de feiras e eventos, administrao de contedo de website, produo de publicaes impressas e eletrnicas, jornal mural, consultoria e planejamento, entre outras.

9. APOSTA EM UMA PARCERIA DE SUCESSO No momento histrico em que nasceu o CIETEC, o movimento das incubadoras era pouco conhecido da sociedade em geral e muitos formadores de opinio no haviam entendido, ainda, sua importncia para o pas. Assim, tornou-se fundamental que os primeiros passos para a construo de imagem do CIETEC estivessem a cargo de profissionais gabaritados. A opo foi buscar uma agncia de comunicao com experincia em tecnologia e inovao. Sua responsabilidade era promover relacionamentos ticos e duradouros, de incio com a imprensa e, posteriormente, com o pblico em geral. Essa parceria j dura dez anos e tem ajudado a incubadora no papel de conciliar os interesses de grupos distintos, abrir portas para dilogos em setores estratgicos e, por vezes, equilibrar foras sociais e polticas.

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O gerenciamento da comunicao atraiu jornalistas, formadores de opinio e at mesmo empresrios e polticos como aliados ao CIETEC e ao movimento. Com transparncia, os projetos inovadores e o sucesso de novos empreendimentos, nascidos do ventre do CIETEC, so divulgados ao mercado e j contribuem para cooperar com a insero do Brasil na rota da inovao mundial.
Comeo da difuso do CIETEC

Por acreditar que a imprensa seja o grande canal de comunicao com os mais variados segmentos da sociedade, o CIETEC optou, desde a fase inicial, por investir no relacionamento com a mdia como forma de disseminar a importncia das incubadoras no pas, difundir o desenvolvimento de novas tecnologias e impulsionar negcios e parcerias para as empresas incubadas. Por meio da imprensa, foi possvel atingir de forma unnime todo o pblico da incubadora: investidores; parceiros; colaboradores; formadores de opinio; rgos governamentais; comunidade; empresas; pblico interno e externo e, assim, construir a imagem positiva e a forte marca da instituio. O objetivo foi posicionar o CIETEC como uma das mais importantes incubadoras do pas, como referncia em Inovao e Empreendedorismo. Com isso, sua marca associada de outras entidades parceiras j conhecidas como a USP IPEN, IPT e SEBRAE/SP ganhou fora e , visibilidade. Para desmitificar o tema entre os jornalistas, foi criado um glossrio de jarges e termos com o significado de expresses como incubadora, empresa residente, tipos de incubao e outros. Esse guia passou a fazer parte de todo material enviado imprensa: press releases (textos para divulgao em massa); sugestes de pauta, press kits, dentre outros. Alm disso, alguns cursos para jornalistas tm sido realizados para apresentar assuntos que o CIETEC tem interesse em divulgar.
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O plano de relacionamento com a imprensa, inserido no Projeto de Comunicao do CIETEC, inclui a designao de seus porta vozes, grupos de jornalistas e veculos de imprensa a serem contactados e uma agenda atualizada periodicamente com nfase na divulgao dos resultados das empresas incubadas. Prev aes especiais para divulgao de feiras e eventos e de assuntos considerados fundamentais na estratgia dos negcios da incubadora e, ainda, a produo de press kits e todo o material necessrio para subsidiar entrevistas (textos, fotos, folders e brindes) e matrias com o perfil da organizao e das empresas residentes.
Exclusividade de informao

Para garantir a presena contnua do CIETEC e de suas empresas incubadas na mdia, a divulgao de press releases para todo o pas sistemtica. Isso sempre feito aps a designao de um assunto exclusivo para um determinado veculo de comunicao, definido como o mais apropriado para atingir o pblico-alvo daquela notcia. Alm disso, so realizadas sugestes de pautas exclusivas com o objetivo de garantir maior espao editorial ao assunto divulgado, visto que a imprensa valoriza muito mais informaes inditas em relao a seus concorrentes. Pela grande quantidade de dados referentes incubadora, possvel contemplar as diversas publicaes e jornalistas de relacionamento da instituio.
Meios de criao de notcia em uma incubadora

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O desafio mais importante no relacionamento com a imprensa como ser notcia. Segundo especialistas, notcia algo novo, inusitado, de importncia direta para um grande nmero de pessoas; algo que se relacione a uma personalidade famosa ou ainda a um acontecimento futuro. Em uma incubadora de base tecnolgica, obviamente, h muitos assuntos com esse perfil. No CIETEC, cabe ao gerente, que acompanha o dia-a-dia dos negcios

desenvolvidos pelas residentes, realizar uma reunio mensal de quatro horas com a agncia de comunicao, alm de outras menores durante o ms, para identificar assuntos e adequ-los aos veculos de interesse para a instituio, transformando a notcia em valor estratgico para o impulso dos negcios. No caso do CIETEC, a estratgia tem como base atuao contnua e proativa com a imprensa nacional para a divulgao dos mais variados assuntos da incubadora. Entre eles, notcias institucionais, de novos produtos, tecnologias e servios, acordos, aportes, parcerias, casos de sucesso, lanamentos, pesquisas, ndices, balanos, feiras e eventos, histrias de empreendedores. Enfim, o objetivo manter a imprensa informada sobre questes relevantes quanto evoluo dos negcios e dos projetos em desenvolvimento na incubadora.
Presena constante nos meios de comunicao

Aps divulgar a notcia, como manter presena nos meios de comunicao? Afinal, a novidade depois de divulgada deixa de ser de interesse para o jornalista. Esse o segundo desafio. preciso criar fatos novos. Da, mais uma vez, a importncia de atuar com profissionais capazes de, alm de apenas identificar a notcia, participar de suas decises estratgicas e estarem prximos do dia-a-dia da incubadora e das empresas. Algumas formas eficazes apontadas por especialistas de relaes-pblicas, para garantir a ateno da imprensa, incluem: conduzir pesquisas; estar vinculado a uma celebridade; organizar homenagens, debates ou eventos; criar prmios; consolidar nmeros; diagnosticar estatsticas, entre outros que podem ser sugeridos por profissionais experientes e criativos. Obviamente, as agncias de mercado apresentam uma vantagem, nesse aspecto, em relao s estruturas internas, uma vez que, pelo fato de atuar com
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empresas de diversos segmentos, vivenciam boas prticas e experincias que podem ser trazidas para o ambiente da incubadora.
Garantia de maior espao pelo esforo conjunto

O CIETEC sempre valorizou o relacionamento com outras entidades do setor como forma de promover um esforo conjunto em benefcio do movimento das incubadoras. Assim, o CIETEC mantm relacionamento bastante cooperativo com as equipes de comunicao do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/ SP); do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT); da Secretaria de Desenvolvimento de So Paulo; da Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (ANPROTEC); Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (Fapesp); Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); da Universidade de So Paulo (USP) e com outras incubadoras do estado de So Paulo e do pas. Uma forma prtica de realizar isso por meio da elaborao de sugestes de pauta nas quais h indicao dessas entidades como fonte de informao. O mecanismo garante matrias mais amplas sobre o assunto, na medida em que oferecido imprensa o leque mais completo possvel de boas prticas e sucessos do segmento.
Monitoramento de mdia e avaliao de resultados

A fim de acompanhar a publicao de matrias sobre o CIETEC e o mercado de incubadoras e de avaliar resultados de divulgao, contratou-se o servio de clipping de empresa especializada. Esse trabalho inclui o recebimento e monitoramento de todas as matrias que citam incubadoras brasileiras. Essas matrias so apresentadas ao CIETEC, juntamente com um relatrio mensal, com anlise dos resultados baseada nos objetivos da instituio. Esse relatrio cumulativo, ou seja, traz ms a ms os avanos obtidos, permitindo ao

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final de cada perodo a realizao de um balano anual da exposio da instituio na mdia.


Caf Tecnolgico a incubadora de portas abertas

Com o objetivo de gerar ambiente ainda mais propcio aos negcios e promover relacionamento entre suas empresas e o mercado, o CIETEC abriu, literalmente, suas portas e criou o Caf Tecnolgico. Trata-se de evento de aproximao que estimula o encontro de empresas apoiadas pela incubadora com importantes segmentos como investidores, parceiros, rgos governamentais, autoridades, imprensa, corporaes e entidades da rea de atuao dos incubados. No formato de um caf da manh, o evento inclui a apresentao de projetos de empresas, homenagens a personalidades ilustres do meio acadmico, poltico ou jornalstico e, principalmente, promove networking, relacionamento, troca de informaes, um verdadeiro encontro de oportunidades com necessidades. Finaliza com uma coletiva com a imprensa para comunicar aos jornalistas notcias relevantes da incubadora e das empresas residentes naquele momento. Acompanhando a recente segmentao das empresas do CIETEC em redes de cooperao empresarial, os ltimos cafs tecnolgicos realizados foram temticos: Meio Ambiente, Biotecnologia, Medicina & Sade, Tecnologia da Informao e Eletroeletrnica. Isso fortaleceu ainda mais o evento, que cresce a cada edio e j marca registrada do CIETEC.
Sucesso dimensionado em nmeros

sabido que, para os jornalistas de economia e negcios, sucesso sinnimo de nmeros positivos. Para garantir espaos nessas editorias, alm dos benefcios de mdio e longo prazo que os novos projetos gerariam para a sociedade brasileira, necessrio dimensionar a importncia imediata da incubadora para o pas. Com isso, anualmente o CIETEC

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divulga seu balano sempre com a preocupao de incluir nmeros que possam traduzir ao jornalista e ao cidado que investir em inovao um bom negcio para o Brasil. Outra estratgia adotada destacar como o governo beneficiado por centavo investido. Para isso, a comunicao tem ressaltado que o total de impostos arrecadados durante os anos de existncia do CIETEC bem maior do que o valor investido pelo governo, feito por meio do convnio com o SEBRAE/SP Em 2007, o SEBRAE aportou R$ 945,3 mil . e nestes ltimos dez anos investiu um total superior a R$ 5 milhes. Em 2007, as empresas incubadas recolheram cerca de R$ 6,7 milhes em impostos, totalizando R$ 26,7 milhes no perodo de 1998 a 2007. Observa-se que, para cada R$ 1,00 investido pelo SEBRAE em 2007, R$ 7,08 retornaram na forma de imposto. O valor do retorno desde a implementao da incubadora de R$ 5,25 para cada real aportado pelo SEBRAE. Em dados absolutos, enquanto o SEBRAE/SP investiu aproximadamente R$ 5,1 milhes, as empresas do CIETEC recolheram mais de R$ 26,7 milhes em impostos.
Plano de encontros e visitas incubadora

Para complementar o trabalho de relacionamento com a imprensa, a cada trs meses estabelecido um plano de encontros de aproximao e visitas de jornalistas incubadora. Sua meta promover mensalmente determinado nmero de encontros, trazendo profissionais da mdia para conhecer projetos e vivenciar o ambiente da incubadora.

10. CHAVE PARA O RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA Os porta-vozes designados pelo CIETEC, selecionados por assuntos de seu envolvimento, juntamente com a agncia de comunicao contratada so em grande parte responsveis

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pelo sucesso do relacionamento com a imprensa. O seu desempenho fator predominante para que uma matria jornalstica alcance seus objetivos. Para a imprensa, as fontes precisam ser essencialmente ticas e transparentes e transmitir confiabilidade. Necessitam ainda de ter reputao inquestionvel e imagem compatvel com a da organizao representada.
Disponibilidade e interesse pelo jornalismo

Desde seus primeiros anos o CIETEC identificou como prioritrio para o sucesso de sua misso o compromisso com a informao. Disponibilidade e conhecimento sempre foram as premissas para o relacionamento com a imprensa.
Fonte de informao para a imprensa

O CIETEC, por meio de seus porta-vozes, tem sido identificado pelos jornalistas, em funo da sua desenvoltura, dedicao e conhecimento, como excelente fonte de informao. A determinao da direo do CIETEC em sempre privilegiar os resultados das empresas incubadas no seu relacionamento com a imprensa, permitiu a abertura de canais duradouros das empresas com a mdia.
CIETEC na BandNews FM

Prova da reputao do porta-voz do CIETEC foi o convite recebido pelo Grupo Bandeirantes de Comunicao, em maio de 2005, para que o atual gerente do CIETEC, Srgio Risola, se tornasse colunista de tecnologia da primeira emissora de FM em So Paulo da BandNews FM. A coluna ficou no ar por dois anos, trazendo no seu primeiro ano notcias dirias aos ouvintes sobre a dimenso do que uma incubadora de base tecnolgica pode gerar de benefcios para o pas. No segundo ano, as notcias passaram a ter trs inseres semanais e depois duas. Para abastecer o repertrio de notcias, uma estrutura jornalstica foi montada com o apoio da Assessoria de Comunicao do CIETEC. As

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notas produzidas eram gravadas pelo colunista convidado, gerando sempre resultados expressivos para as empresas citadas e tambm para os parceiros da incubadora.
Prmio da Amrica Economia

Outro exemplo de visibilidade do CIETEC refere-se escolha de Risola pela equipe editorial da revista Amrica Economia para receber o Prmio Excelncia 2005, na categoria I-biz: os negcios da inovao. A premiao existe h duas dcadas e uma seleo anual dos grandes lderes empresariais da Amrica Latina. Resultado dos inmeros encontros de aproximao, a indicao do CIETEC foi confirmada depois da visita do editor brasileiro daquela publicao, que reconheceu suas dimenses e seu alto grau de eficincia no apoio s pequenas empresas de base tecnolgica. Para receber o prmio a que fez jus, o CIETEC designou seu Gerente, Sergio Risola para receber a honraria, em Santiago do Chile, em 7 de Setembro de 2006. Foi um reconhecimento ao CIETEC por um trabalho de quase sete anos realizado por uma equipe altamente profissional e dedicada. Resultado de um dos inmeros encontros de aproximao, a indicao vingou efetivamente depois da visita do editor brasileiro da publicao incubadora. Impressionado com as dimenses do CIETEC e seu alto grau de eficincia no apoio gerao de novas tecnologias, o profissional concedeu o voto decisivo para que Risola fosse ao Chile, em nome do CIETEC, receber um dos mais importantes prmios da Amrica Latina, ao lado de outras personalidades internacionais. A entrega foi em 7 de setembro 2006, em Santiago, no Chile. A homenagem feita pela revista premiou na verdade um trabalho muito consistente desenvolvido ao longo de quase sete anos por um time reduzido em nmero de pessoas, mas enorme em competncia individual e capacidade de trabalho em equipe.
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Media training

Como Nemrcio Nogueira define bem em seu livro Media Training Melhorando as relaes da empresa com os jornalistas: todo executivo que se proponha interagir com jornalistas precisa conhecer certas caractersticas principais desse ofcio e algumas atitudes que marcam o jornalismo brasileiro e os profissionais que o exercem. Assim, alm do porta-voz principal do CIETEC, a agncia diagnosticou a importncia da preparao dos empreendedores incubados para falar com os profissionais de comunicao sobre seus projetos. A soluo foi realizar um media training para atender s suas necessidades especficas. O treinamento oferecido para aqueles que alcanam um grau de amadurecimento em seus negcios e que suportem a exposio na grande imprensa. O curso, regularmente oferecido a grupos de at cinco executivos de empresas residentes, prepara-os para o relacionamento com a imprensa, assim como aprimora o desempenho dos que j atuam como porta-vozes. O objetivo maximizar oportunidades na imprensa e torn-los fontes de informao capacitadas a falar de forma clara e persuasiva a respeito dos assuntos relacionados s suas reas de atuao. No treinamento, so trabalhadas atividades tericas e prticas de forma integrada. Seu contedo desvenda os bastidores da notcia e apresenta as caractersticas e diferenas dos meios de comunicao, mostrando o processo de produo da notcia. Aborda o funcionamento da relao fonte/imprensa, formas de persuaso e discute sobre fonte confivel para os jornalistas. Apresenta tambm os aspectos fisiolgicos da voz, hbitos e cuidados com sua colocao. Inclui, ainda, simulao de entrevista com a imprensa e anlise da expressividade, com gravao em vdeo digital e reproduo para avaliao e percepo de gestos, posturas

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e voz do entrevistado. Para esse trabalho, buscam-se outros profissionais especialistas no mercado. Com o objetivo de tornar o treinamento ainda mais prximo do real, nos treinamentos seguintes, reprteres do mercado sero convidados para uma entrevista simulada. 11. PLANEJAMENTO DA COMUNICAO E OS PRXIMOS DEZ ANOS O trabalho implementado no CIETEC abrangeu, no segundo momento da parceria, o desenvolvimento de um planejamento de comunicao mais amplo, que incluiu todo seu pblico e orientou as iniciativas da organizao em curto, mdio e longo prazos. Detectou-se, inclusive, a necessidade de se investir em um ou mais canais diretos de comunicao com o pblico interno e externo da instituio.
Novo portal do CIETEC

O momento coincidiu com o novo portal do CIETEC e a necessidade de abastec-lo com contedo jornalstico atualizado continuamente. Assim, ficou sob a responsabilidade da agncia gerar notcias para o site sobre a instituio e suas empresas e gerenciar as informaes para que fossem destinadas de forma adequada para cada um dos segmentos de seu pblico.
Boletim eletrnico de notcias e contedo para o site

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Como forma de manter comunicao direta e contnua com o pblico externo do CIETEC e abastecer seu site com contedo atualizado, a Assessoria coordena uma publicao dirigida no formato eletrnico. Mesclando notcias sobre as empresas incubadas, avanos de seus projetos e eventos e visitas ilustres recebidas, a publicao usa texto jornalstico e enviada por e-mail para instituies parceiras, empresas do mercado, pesquisadores, personalidades

pblicas e outros, que j visitaram ou mantiveram algum relacionamento com o CIETEC. O boletim gera visitao ao site, pois inclui links para a leitura na ntegra das matrias e, ainda, garante a ampliao e atualizao do banco de dados da incubadora.
Revista CIETEC 10

No ano de comemorao aos 10 anos do CIETEC, o jornal institucional ganhou novo projeto editorial e transformouse em uma revista de 28 pginas. A publicao um canal de comunicao que objetiva fortalecer a imagem da instituio, das empresas incubadas, de seus produtos e servios inovadores; em especial, os cases de sucesso.
Workshops para a imprensa

Entre as novas ferramentas de relacionamento e comunicao a serem adotadas pela incubadora est a de estabelecer um programa de workshops para jornalistas. O objetivo oferecer cursos para que os visitantes conheam mais sobre as novas tecnologias desenvolvidas na instituio.
Comunicao interna

A incubadora dispe de intranet abastecida com informaes altamente relevantes para o pblico interno da incubadora. Entre elas: chamadas para editais, eventos, notcias sobre poltica de inovao, agncias de fomento, parcerias e outras. Essas notas internas so tambm expostas em um mural, prximo a pontos estratgicos da incubadora, e enviadas semanalmente por meio de boletins eletrnicos.
Livro como memria institucional

Est sendo elaborado um livro sobre os 10 anos do CIETEC. A obra faz um resgate histrico com base em depoimentos daqueles que participaram da trajetria da incubadora. Seu objetivo colocar disposio da sociedade uma parte da

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prpria histria da inovao no pas. O lanamento est previsto para o terceiro trimestre de 2008. 12. CIETEC NA MDIA O ano de 2007 foi marcado por excelente exposio do CIETEC pelos diversos tipos de mdia, levando sua marca aos mais diferentes setores da sociedade brasileira consolidando esse centro incubador como fonte de informao para os principais veculos de comunicao do pas. O CIETEC conquistou espao em mais de 220 matrias (impressas, on-line, rdio e TV) ao longo de 2007, muitas delas em veculos expressivos, como: O Estado de S.Paulo, Folha de S.Paulo, Gazeta Mercantil, Valor Econmico, Isto Dinheiro e em todos os canais abertos de TV. Para reforar as aes de comunicao, o CIETEC adotou tambm slida estratgia de publicaes dirigidas, pela qual teve 94 matrias publicadas em seu site, alm de 89 matrias produzidas para a intranet, distribudas em 38 boletins eletrnicos divulgados em 2007. A estratgia de comunicao do CIETEC, em 2007, tambm incluiu sua participao em feiras, congressos e seminrios, meios importantes para a divulgao das empresas incubadas e seus produtos. No ano, as empresas do CIETEC participaram de mais de 130 eventos, entre eles a Hospitalar, IsaShow, ExpoManagement, Educar, Equipotel e Reatech. O resultado de comunicao em 10 anos pode ser constatado pelos nmeros: 2.187 matrias publicadas na imprensa nacional; 699 press releases divulgados; 638 entrevistas;
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30 citaes em editoriais de jornal e por colunistas;

13 cafs tecnolgicos, todos com coletiva de imprensa; expressivo percentual de participao das matrias de TV produzidas sobre o tema inovao e empreendedorismo; atualizao semanal do contedo do website; de quinze em quinze dias, so enviadas e-news para um mailing de quase mil e-mails; 434 participaes de empresas do CIETEC em feiras de negcios, seminrios e congressos com ampla cobertura da imprensa. 13. EMPREENDEDORES DE SUCESSO: VISIBILIDADE DA INOVAO Alm dos dados quantitativos, uma das maneiras mais eficazes de mensurar a importncia do CIETEC no cenrio de inovao do pas tem sido apresentar casos de sucesso de empreendedores que tiveram o apoio da instituio, cujos produtos hoje fazem parte do cotidiano dos brasileiros. Foram selecionadas dez histrias interessantes que retratam como a inovao e a comunicao esto relacionadas. Um ativo social da incubadora energia solar a baixo custo e com solues caseiras Destaque em programas de televiso como Jornal Nacional, Bom Dia Brasil e SPTV (Globo) e em noticirios de diversas emissoras de rdio e TV, a Sociedade do Sol uma das incubadas do CIETEC com maior visibilidade na imprensa. O Aquecedor Solar de Baixo Custo (ASBC) um dispositivo para aquecimento de gua, em reservatrios com 200 a 1.000 litros de capacidade, destinado a substituir parcialmente a energia eltrica consumida por cerca de 36 milhes de famlias brasileiras, usurias do chuveiro eltrico, em casas e apartamentos.

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O projeto inovador chegou a ser patenteado, mas seu idealizador abriu mo da patente para difundir o processo de fabricao do ASBC para o maior nmero de pessoas possvel. A idia era desenvolver um aquecedor solar que pudesse ser elaborado por meio de materiais de fcil acesso e de custo reduzido por cidados comuns. Um grupo de pesquisadores resolveu maturar a idia e criou uma ONG para atuar na descoberta de novas tecnologias de captao de energia solar. Residente desde 1999, a Sociedade do Sol tornou-se uma organizao no-governamental (ONG), em 2001, por orientao do corpo diretivo do CIETEC, e hoje integra seu ncleo de aes sociais e ambientais. A iniciativa, indita em uma incubadora tecnolgica, garantiu excelente ganho de imagem para o CIETEC por contribuir com a sociedade de forma imediata.
Dentro desse ideal oferecemos cursos de montagem de aquecedores a todo tipo de interessados. Utilizando-se de materiais de fcil manuseio, o curso ensina a montagem de forma prtica e rpida e tem um custo reduzido, destinado apenas ao financiamento do material na construo dos aquecedores, detalha Woelz.

Sob o comando do engenheiro Augustin Woelz, a Sociedade do Sol dedica-se ainda ao desenvolvimento de outros projetos de cunho socioambiental, como reuso da gua do banho para descarga e o fogo solar. Sempre ocupando espao privilegiado em jornais e revistas de circulao nacional, a ONG freqentemente citada na Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo e revistas Globo Rural e Scientific American. Woelz explica ainda que a entidade lida com seus alunos como canais de divulgao do prprio trabalho. Alm deste, que o principal projeto, outros esto sendo disponibilizados e estudados pela ONG, como uma adaptao do aquecedor, em maior porte, para ser usado na agricultura e em entidades
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assistenciais, e um forno solar, projeto elaborado para famlias carentes do Nordeste. Tudo isso uma prova de que os projetos de busca por energias sustentveis podem ser realizados por quem manifestar interesse, conclui. Mais recentemente, os projetos da organizao tm gerado acordos internacionais e voluntrios em diversos pases, especialmente, aps o lanamento do site com opes de leitura em ingls, francs e espanhol. O apoio do CIETEC em sua trajetria um exemplo de iniciativa simples e relativamente barata capaz de ampliar a comunicao de qualquer organizao com seu pblico-alvo de forma receptiva e exponencial.
Tormento das donas-de-casa: dias contados

Ficar horas a fio debruada em cima de uma tbua de passar no o sonho de nenhuma mulher. Foi pensando nesse problema que a arquiteta e ex-aeromoa, Clia Jaber, que tambm sofria com suas pilhas de roupas, desenvolveu a Agillisa, a primeira mquina alisadora de roupas com tecnologia 100% brasileira. Esse um equipamento da Coll Projetos, Engenharia e Tecnologia, uma associada do CIETEC. O ineditismo e o impacto de uma notcia so decisivos para sua publicao na imprensa. Com base nessa mxima jornalstica, a Coll Projetos garantiu em menos de um ano cerca de 80 aparies em jornais, revistas e sites de todo o pas com a Agillisa. Esse eletrodomstico livra as donasde-casa de uma das tarefas mais estressantes do lar: a de passar roupa, economizando ainda cerca de 50% de energia eltrica em relao ao mtodo comum. A mquina alisa at 12 peas por vez, utilizando apenas vapor dgua, e o mais importante: com economia de at 50% em relao ao tradicional ferro de passar. Precisava diminuir o tempo dispensado para essa tarefa ingrata. A idia de montar uma mquina surgiu de uma prtica muito utilizada que consiste em aproveitar o vapor do chuveiro para desamassar as peas de roupas. A partir disso, tiveram incio os estudos tcnicos, comenta Clia.

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Em 1996, a arquiteta entrou com o pedido de depsito de patente, o qual foi concedido trs anos mais tarde. O projeto foi financiado pela Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (Fapesp), que viabilizou a produo da mquina. Estudos realizados em 2006 apontaram a Agillisa como efetiva necessidade de consumo que pode ser abrangida por quase 3,5 milhes de lares brasileiros, da o imenso potencial de mercado a ser explorado. A Agillisa conquistou grande espao no Globo Reprter e nos principais noticirios de TV e rdio. O sucesso baseou-se ainda em pesquisa de mercado feita por empresa especializada com 200 mulheres, amplamente divulgada na imprensa. Os dados mostravam, por exemplo, que passar roupas considerada a tarefa domstica mais desagradvel e que 84% das entrevistadas provavelmente comprariam o produto de imediato. Todas as entrevistas para a imprensa foram concedidas com xito por Clia Jaber de Oliveira, diretora da Coll Projetos, que passou por treinamento de porta-voz em media training. Sobre o perodo de incubao no CIETEC, a empresria afirma ter sido de fundamental importncia. Desde a infra-estrutura e orientaes tcnicas disponibilizadas at os processos de atualizao profissional, integrao com a universidade, utilizao dos laboratrios e o apoio de especialistas e consultores nas mais diversas reas, tudo foi imprescindvel. Sem a incubadora, no teramos prosperado, acrescenta.
Contribuio da fora do rdio para a gerao de negcios

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Uma nota na BandNews e setenta negcios foram gerados em um nico dia, em diversas cidades do pas. Com esse resultado, a Brasil Oznio pde comprovar que a fora da emissora de rdio (veculo de comunicao que cobre 96% do territrio nacional) alcana 38 milhes de residncias no Brasil, mas que ainda pouco explorado pelas organizaes em aes de comunicao com a imprensa.

A Brasil Oznio fabrica um aparelho gerador de oznio chamado BRO3-3, destinado ao tratamento da gua em piscinas, poos artesianos, caixas dgua e efluentes industriais, que substitui desinfetantes e bactericidas. A notcia apresentada na coluna de tecnologia de Sergio Risola, na BandNews, abordava a venda de uma miniestao de tratamento de gua base de oznio para a cidade de Tucuru, no Par. Alm do resultado comercial, a nota pautou jornalistas de publicaes impressas, que tambm escrevem matrias a respeito do assunto. O depoimento de Samy Menasce, presidente da Brasil Oznio, ressalta a importncia da coluna: Alm do fortalecimento de imagem, a divulgao gerou marketing direto comprovado. (...) Com a coluna na BandNews FM, o CIETEC garante uma excelente oportunidade de comunicao a seus incubados, dentro de seu conceito de amparar e promover todas as chances de sucesso aos empreendimentos.
Um projeto na cabea e o agradecimento do meio ambiente

Os porta-vozes da empresa, Gilberto Janlio e Gerhard Ett, j se tornaram fontes de informao para os jornalistas. Afinal, alm de falar de uma energia alternativa ao petrleo, eles esto sempre munidos de nmeros quentes para a imprensa, baseados em pesquisas de mercado realizadas com regularidade. A Electrocell atua com clula combustvel tambm conhecida como clula a hidrognio, tecnologia de energia limpa, uma tendncia mundial, quando se pensa viver um contexto de transio de matrizes energticas fsseis (petrleo, carvo e demais) para as renovveis (hidrognio, biodiesel e outros). O que hoje uma discusso recorrente, a preservao dos recursos naturais j fazia parte das preocupaes do empresrio Gerhard Ett, desde o incio dos anos 1990. No ano de surgimento do CIETEC, Gerhard estava concluindo o doutorado na rea de revestimentos especiais e seu pai iria

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se aposentar na mesma rea. Era, ento, o momento ideal para a dupla investir na criao do prprio negcio. Surgia a Anod-Arc, uma das primeiras empresas a serem aprovadas pela incubadora. Nos corredores do CIETEC, desenvolveram parceria com a DC System. Meses depois, as duas companhias fundaram o Grupo Electrocell, motivadas pelo desejo de levar adiante uma das tecnologias mais inovadoras para o pas: a clula combustvel movida a hidrognio. A histria da Electrocell ilustra um dos principais benefcios que somente uma incubadora proporciona s empresas: a integrao. Atualmente, a empresa de Gerhard mantm o total de dez parcerias. O empresrio tambm cita a excelncia dos cursos promovidos pelo CIETEC e as qualidades dos profissionais que atuam na incubadora como diferenciais importantes. So profissionais gabaritados, sempre prontos para orientar da maneira mais adequada, diz. Um dos destaques da Electrocell na imprensa foi conquistado quando a empresa inaugurou o primeiro gerador de energia do pas, baseado em clula combustvel. O equipamento foi colocado em funcionamento para atender incubadora durante um caf tecnolgico, que contava com a presena do ministro da Cincia e Tecnologia, do presidente da Eletropaulo e de outros importantes parceiros. O evento teve cobertura da imprensa e foi notcia nos principais veculos de comunicao nacionais, incluindo jornais, revistas, internet, rdio e televiso. Os prximos passos da Electrocell esto direcionados ao mercado externo. Os custos dos equipamentos so 50% menores do que os importados, o que pode abrir portas para a exportao. Com diversos prmios importantes no currculo, como o da Confederao Nacional da Indstria, o da Fiesp (fase estadual) e o da SAE Brasil (Society of Automotive Engineers), a meta a produo em srie, o que viabiliza plenamente a insero no mercado.
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Sustentabilidade: uma idia que cola!

Wang Shu Chen, taiwanesa, engenheira qumica, trabalhou durante anos em grandes multinacionais fabricantes do setor de adesivos e selantes. Certa vez, ao realizar exames rotineiros de sade, constatou sensvel queda na quantidade de glbulos brancos no sangue, provavelmente, em funo do contato direto com solventes qumicos nos laboratrios das empresas onde atuava. A partir da, a empreendedora passou a estudar as propriedades dessas substncias e seus efeitos no organismo e no meio ambiente em busca de alternativas ecologicamente corretas, que no agredissem o ser humano. Surgia, ento, a ADESPEC, fornecedora de solues inovadoras em adesivos e selantes de alto desempenho, completamente isentos de solventes, isocianatos e compostos orgnicos volteis (VOCs). A ADESPEC iniciou seu negcio no CIETEC, em 2003, e o primeiro fruto das pesquisas de Chen surgiu, no mesmo ano, com o lanamento da cola Prego Lquido, a primeira no pas a no utilizar substncias txicas. Em seguida, lanou no mercado uma cola multiuso para toda a famlia, a FixTudo. Somos a primeira empresa verde de adesivos e selantes que atendem aos altos padres de eficincia de energia e impacto global, orgulha-se o diretor Flvio Lacerda. Graas ao projeto e grande visibilidade de que sempre desfrutou na mdia e com os formadores de opinio de seu setor, em 2007, a empresa obteve outra grande conquista: foi escolhida pela Rio Bravo Investimentos, que estava procura de empresas sustentveis para fornecer aporte de capital. Os recursos possibilitaram o crescimento da ADESPEC no mercado e a conseqente ampliao de sua unidade fabril, em Taboo da Serra, na Grande So Paulo, atualmente com 1.300 m2 de rea construda, aumentando em quatro vezes sua capacidade de produo. A empresa quer chegar aos R$ 50 milhes de faturamento anual at 2012. Hoje, j possvel encontrar os adesivos FixTudo e o Prego Lquido nas prateleiras de grandes redes

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varejistas como Wal-Mart, Carrefour, Supermercados BIG, Grupo Sonae, Pastorinho, entre outras. A ADESPEC tambm conta entre seus parceiros a CEBRACE, do grupo Saint Gobin, a Eternit e a UBV.
Acessibilidade para todos ligue-se nesta

O desenvolvimento da Koller est diretamente relacionado histria de vida de seus fundadores. Renato Sindicic surdo, lecionava nos Estados Unidos, onde notou a disseminao do conceito de acessibilidade em comunicao no mercado norte-americano e percebeu a deficincia do Brasil nesse contexto. Foi ento que, em parceria com seu irmo Cludio, fundou, em 1996, a Koller & Sindicic, focada em solues inovadoras em telecomunicaes para surdos. Em 2003, aps anos importando equipamentos, a empresa buscou o CIETEC com o objetivo de nacionalizar a produo dos aparelhos. Com base em pesquisas de mercado, desenvolveu um plano de negcios consistente, tornando-se em 2004 a primeira empresa a fabricar telefones para surdos com tecnologia 100% brasileira. Dois anos mais tarde, explica Cludio Sindicic, foram lanados os terminais telefnicos para surdos, modelos voltados s empresas com pessoas portadoras dessa deficincia em seu quadro administrativo ou na linha de produo. O equipamento tambm pode ser utilizado pelas operadoras, para instalarem telefones pblicos prprios para surdos em locais estratgicos, tais como: rodovirias, aeroportos, shopping centers, entre outros. Outra grande contribuio da Koller a criao da Central de Atendimento ao Surdo. A soluo permite a abertura de canais entre a empresa e esse pblico. J dispem desse servio, por exemplo, Banco Real e Ita, Claro, Gol, Sadia, Wyeth Farmacutica, Vivo e outros. Para os prximos anos, a empresa pretende consolidar sua produo seriada. Atuamos hoje sob demanda. Com a produo contnua, firmaramos nossa estrutura produtiva e tambm de faturamento, finaliza Sindicic, diretor da Koller.

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O laser na vida dos brasileiros

A histria da LaserTools est intimamente ligada ao nascimento e desenvolvimento da inovao tecnolgica do pas. O diretor da empresa, Spero Penha Morato, foi um dos fundadores do CIETEC e a LaserTools faz parte do primeiro grupo de projetos associados incubadora, em 1999. Trs anos mais tarde, tornava-se a segunda graduada e, desde ento, mantm estreita ligao com o CIETEC. Seu negcio, explica Morato, desenvolver sistemas de aplicaes de corte e marcao a laser para o mercado. A tecnologia inovadora possibilita trabalhos com mais preciso, qualidade e economia. Para seu desenvolvimento, contou com investimento da Fapesp, cerca de R$ 1,2 milho, e do CNPq, fundamentais para a rpida entrada no mercado. Atualmente, a LaserTools atua como prestadora de servios para diversas empresas e est presente nos setores mdico, odontolgico, agroindustrial, promocional, automotivo e de plsticos, com destaque para clientes como Kodak, Bosch, Telefonica e Ford (EUA). Aps a graduao da LaserTools, Morato associou um novo negcio ao CIETEC: a Innovatech Medical, dedicada ao desenvolvimento de stents coronrios e perifricos implantados em artrias fora do corao. Atualmente, todos os stents utilizados no Brasil so importados, sendo que a expectativa da empresa lanar uma verso nacional em at dois anos.
Softwares a servio da Educao

A primeira vez em que o empresrio Mervyn Lowe Neto ouviu falar sobre o CIETEC foi durante a leitura de uma reportagem produzida pela revista Veja. A partir da, mandou um e-mail incubadora, que retornou com uma espcie de formulrio para que ele preenchesse. Comeava, em 2003, a relao entre a empresa que desenvolve softwares educacionais e o CIETEC.
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A chance de o projeto vingar era grande, uma vez que a tecnologia aplicada busca do saber importante ferramenta pedaggica e os investimentos no setor, tanto na esfera pblica, quanto no setor privado, so para l de considerveis. Nos ltimos cinco anos, a P3D no s conquistou sucesso no Brasil, uma vez que hoje seu produto encontrado em cerca de 150 escolas, como no exterior, exportando para cerca de dez pases. Minha empresa atua na rea de Educao. Nada mais interessante do que a incubadora estar dentro da Cidade Universitria. Certamente, a P3D no estaria no mesmo nvel, com tantos clientes, bem estruturada e com o prestgio que tem hoje no ambiente educacional se no fosse o carimbo do CIETEC, comenta Lowe Neto. Um dos momentos mais marcantes, segundo o empresrio, foi logo aps a elaborao de seu plano de negcios. No CIETEC, todos foram taxativos: eles dominavam a tecnologia, mas o projeto demandaria capital intensivo e se os empreendedores no conseguissem essa verba, no poderiam fazer parte da incubadora. Transformei esse no momentneo em um sim. Fui buscar dinheiro no mercado e o consegui por meio de um investidor que apareceu como anjo. Depois desse aporte, consegui outros investidores. A soma de um bom produto aliado ao nome do CIETEC abre portas, complementa.
V plantar batatas, mas sem agredir o meio ambiente

O Brasil tem assumido cada vez mais sua vocao para o agronegcio. Nesse contexto, empresas que desenvolvem tecnologias inovadoras alcanam boas perspectivas de lucratividade. A PRTrade, no mercado h 14 anos, destaca-se pela criao do Fegatex, defensivo agrcola sem similares no mundo, com base em cloretos de benzalcnio, utilizados em descongestionantes nasais infantis. O produto o primeiro totalmente desenvolvido com tecnologia brasileira.
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A PRTrade, aps graduada, instalou-se no CIETEC em uma rea denominada Pr-Parque Tecnolgico, onde continua investindo em P&D. Pelo carter inovador de seus projetos, alm dos potenciais econmicos e sociais, a empresa tambm apoiada pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) e encontra-se dividida em duas ramificaes: a PRTrade propriamente dita, responsvel pela parte administrativa e comercial, e a BR3 Tecnologia e Indstria, pelo ramo industrial. Dessa forma, produz e comercializa seu defensivo agrcola, aumentando o potencial de mercado, otimizando as operaes com menos gastos. O resultado trouxe lucros expressivos: os dois primeiros meses de 2008 foram de recorde histrico quanto ao faturamento. O setor agroqumico , sem dvida, o carro-chefe da PRTrade. A empresa incubou-se no CIETEC em 2003 com o plano de desenvolver o produto por meio de pesquisas acadmicas, elaboradas no incio de suas atividades. O Fegatex possui propriedades bactericidas, fungicidas e esporicidas, apresentando como diferenciais, alm de sua eficcia agronmica, caractersticas muito desejveis do ponto de vista da toxicologia e do impacto ao meio ambiente. o primeiro defensivo agrcola brasileiro desenvolvido com base em um ingrediente ativo de uso no campo indito na agricultura mundial. Registrado para a utilizao nas culturas de batata, caf, cenoura e tomate, o produto est com o registro em tramitao final tambm para as culturas de soja e feijo. O grande diferencial est nos processos de controle de qualidade que empregamos, que so muito rgidos, embora isso no seja exigido por lei, explica Marcelo Claro, gerente da PRTrade.
Quer fazer um download? Clique aqui!

Um dos websites mais conhecidos dos internautas brasileiros o Superdownloads. Com mais de 25 mil softwares

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disponveis para serem baixados, o site registra 65 milhes de page views por ms e cerca de 400 mil downloads por dia. A Superdownloads tem caractersticas um pouco diferentes dos empreendimentos que passaram pelo CIETEC ao longo desses dez anos. Apesar de passar pelo processo de incubao entre 2002 e 2003, ela j era uma empresa desde 1998. Como trabalhvamos em casa, no tnhamos jeito, processos, nem a organizao de uma companhia, explica o scio-diretor Daniel Marcos Borges. Foi com a incubadora que aprendemos a efetivamente administrar um negcio. L, tnhamos infra-estrutura a um preo acessvel, itens fundamentais para uma empresa que est comeando, conta. Outro aspecto positivo ressaltado por Borges a relao entre os associados. O fato de sabermos o que os outros pesquisadores estavam desenvolvendo era uma forma de estarmos ligados s inovaes tecnolgicas. Havia muitas pessoas diferentes umas das outras, mas que tinham o mesmo ideal e problemas semelhantes, que falavam a mesma lngua. Isso faz da integrao um momento bastante enriquecedor, avalia. Consistncia e celeridade nas decises tambm fazem parte do aprendizado da Superdownloads durante o processo de amadurecimento no CIETEC. Depois que obteve sua graduao, a empresa j estava estruturada e, desde ento, no parou de crescer. Hoje, possui 16 colaboradores e atende mais de 3 milhes de usurios nicos mensais e atualmente parceiro do portal UOL. 14. CONCLUSO O dia seguinte das empresas: desafio de comunicar a inovao, sem a chancela da incubadora
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S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro amanh. Portanto, hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver. Dalai Lama

Uma incubadora como o CIETEC deve ser vista como organizao viva com capacidade de gerar mudanas e de responder aos estmulos do meio em que est inserida. Enquanto o empreendedor est aninhado na incubadora, pode desfrutar dessa chancela. CIETEC torna-se seu sobrenome, seu cone, sua marca. Um dos trabalhos do centro em todo o perodo da incubao e, principalmente nos meses que antecedem a graduao, reforar a mxima da continuidade do trabalho de comunicao da empresa quando deixa a incubadora. Para tanto, necessrio prever investimento em comunicao e marketing e investir na construo e manuteno da imagem de sua marca. Tony Davila, em As regras da inovao, relata como exemplos de lideranas em inovao a Apple, Nokia, GE, IBM, que esto atualmente s voltas com um novo desafio, aquele de lutar para manter sua liderana em inovao. Essa preocupao , em geral, o foco principal dos empreendedores que, nesse momento, esquecem-se da importncia da comunicao. Entretanto, essas mesmas marcas empresariais estimulam valores definidos, construdos ao longo de anos e duramente mantidos, como afirma Paulo Nassar, em A comunicao para a pequena empresa: A construo desse grande patrimnio de uma empresa tem na Comunicao sua maior arma, que fixa na cabea do consumidor, a partir do posicionamento da empresa, pontos como a qualidade de produtos e servios, seus preos, o atendimento ao consumidor, sua atitude profissional, seu comportamento cidado.

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Leila Gasparindo | Srgio Wigberto Risola

Apesar de intangvel, a comunicao pode regular, influenciar e estimular o crescimento e a consolidao de uma empresa no mercado, sendo principalmente importante em seu incio. justamente nesse momento que a empresa depende da comunicao para informar seus diferenciais, seus valores e sua capacidade de inovar. Portanto, o objetivo com este relato apresentar alguns cases de comunicao e mostrar como diversas ferramentas podem ser utilizadas para promover e comunicar a inovao e melhorar o relacionamento da empresa com seu pblicoalvo, respeitando sempre o porte e as caractersticas de cada organizao.

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FUNDAO EDUCERE DE CAMPO MOURO/ PR


Ater Cristfoli e Eduardo Akira Azuma

RESUMO A Fundao EDUCERE de Campo Mouro, instituio privada e sem fins lucrativos, atua de forma inovadora em relao maioria das instituies do terceiro setor em trs esferas distintas, mas complementares entre si: escola tcnica com cursos de eletrnica bsica e desenho mecnico industrial; centro de pesquisa e desenvolvimento; sistema de incubadora de empresas. Essa atuao diferenciada foi estruturada em razo das especificidades da regio, explorando um setor da indstria que est emergindo e despontando como alternativa socioeconmica vivel para o municpio.

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1. INTRODUO J se tornou lugar comum a necessidade do investimento em educao para o crescimento econmico do pas, a exemplo dos tigres asiticos e do sistema educacional meritocrtico da ndia (que, por meio do investimento na matemtica, foi o principal ator no surgimento dos empreendimentos do Vale do Silcio), alm da prpria transformao social gerada por esse tipo de apoio. Entretanto, encontra-se o grande hiato desse discurso entre os diversos mecanismos de investimento em educao e os nveis a serem priorizados, principalmente, levando-se em conta um pas em desenvolvimento e com parcos recursos destinados educao bsica. Nesse sentido, algumas iniciativas da prpria sociedade civil, aplicadas de forma subsidiria e criativa em relao aos modelos do Estado, vm colhendo resultados surpreendentes at mesmo para seus idealizadores, angariando colaboradores e transformando localidades no interior do pas. Seguindo a mesma tendncia, o empresariado, ainda que no ritmo de seu crescimento, tambm est investindo e constatando as benesses de fomentar programas e projetos de capacitao e qualificao nas comunidades em que esto sediados seus empreendimentos. Espera-se que a chamada responsabilidade social no seja apenas um modismo efmero e que os investidores e empresrios a tenham como possibilidade estratgica de lucros a longo prazo (considerada a palavra lucro sem a habitual carga pejorativa conferida por alguns setores institucionais). Portanto, pretende-se, ao longo deste artigo, demonstrar que alguns projetos de iniciativa do setor produtivo conseguem, alm de oferecer novo horizonte para a vida de muitas pessoas, fortalecer e expandir os negcios, sem prejuzo dos valores ticos, mas sim com a autonomia de muitos dos jovens empreendedores.

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Nos seus dez anos de atividades, a Fundao EDUCERE de Campo Mouro encontra, no conjunto das histrias de seus fundadores e colaboradores, o seu principal combustvel, gerando uma espiral ascendente de inovao tecnolgica em uma regio sem qualquer tradio em tecnologia e pesquisa aplicada. O projeto dessa instituio idealizada por Ater Cristfoli, representado pela convergncia do sonho de adolescente com a necessidade do adulto empreendedor, inicia-se com a nova fase de expanso da empresa Cristfoli Biossegurana, no ano de 1997. Tendo por marco a inaugurao da nova fbrica de equipamentos destinados para a rea de biossegurana (autoclaves, incubadoras de testes biolgicos e outros) em instalaes mais modernas e amplas, a demanda natural para a longevidade da empresa volta-se para a contratao de pessoal qualificado para os novos e estratgicos cargos do novo empreendimento. Entretanto, dois problemas surgem de imediato com essa necessidade: encontrar pessoas com a capacitao de acordo com as especificidades do setor e, por outro lado, oferecer atrativos para atrair tais profissionais para a regio. Diante dessas dificuldades, aliadas ao cenrio situado pela empresa (regio predominantemente agrcola e sem qualquer tradio em indstrias de base tecnolgica), o momento tornou-se oportuno para a realizao de um sonho e, ao mesmo tempo, para vencer esses obstculos. Assim, em outubro de 1998, foi constituda a Fundao EDUCERE com o objetivo inicial de qualificar e capacitar jovens do municpio para exercerem atividades de alto valor tcnico nas empresas da regio, por meio de uma metodologia que distingue a prtica e o apoio ao empreendedorismo.

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2. SETORES DE ATUAO E DINMICA DE NOVOS COLABORADORES Conforme citado anteriormente, ainda que a percepo de crescimento da empresa Cristfoli visasse importncia da capacitao e da valorizao das habilidades e experincias, a regio no apresentava qualquer atrativo e incentivo para formao desse contingente. Alm disso, a regio de Campo Mouro est localizada no interior do estado do Paran e tem a economia protagonizada pela atividade agrcola. Seus jovens tm a formao e as perspectivas de vida girando apenas em torno desse setor ou destinando-se migrao para cidades maiores. Ademais, como notrio em regies voltadas para a agricultura, as propriedades concentram-se nas mos de poucas famlias e a mecanizao cada vez mais intensa do setor alimenta um ciclo desfavorvel para o primeiro emprego entre os jovens. Dessa forma, acabam subaproveitados em outras reas da economia, prejudicando a continuidade de seus estudos. Essa formao deficiente acaba por impedi-los de obter melhores colocaes no mercado de trabalho. Para minorar os prejuzos desse ciclo, bem como para propiciar incremento nos diversos setores das indstrias da regio, surgiu a idia de se investir no capital humano, para composio no apenas dos novos postos de trabalho ofertados como tambm para a formao de pessoal para cargos vindouros. Assim, mesmo com o pequeno nmero de indstrias de base tecnolgica instaladas no municpio, essa iniciativa, com o devido apoio e os instrumentos adequados, poderia fomentar a cultura do empreendedorismo e contribuir para que novos negcios e importante cadeia de fornecedores pudessem emergir e impulsionar a regio. Haveria, portanto, a gerao de novos postos de trabalho e, conseqentemente,

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a concretizao de regio.

alternativas socioeconmicas para a

Diante dessas observaes, a Fundao EDUCERE foi se constituindo com base em trs setores distintos e complementares entre si, cujas atividades teriam como objetivo primordial oportunizar novos horizontes para os jovens por meio de postos qualificados de emprego ou geradores de emprego. Essa idia foi se concretizando ao mesmo tempo em que tambm se foi conseguindo o apoio de outras pessoas da comunidade. Instalada em prdio prprio em terreno de cerca de 2400 m (com 1400 m de rea construda), a instituio iniciou suas atividades com parcos recursos, tendo como nica mantenedora a empresa Cristfoli Biossegurana. Para atingir os objetivos basilares da instituio, a Fundao EDUCERE definiu seus trs setores de atuao com o apoio do SEBRAE local, levando em conta a nova e emergente vocao da regio: fabricao de produtos e equipamentos para sade. Esses setores, que logo adiante tero sua estrutura mais detalhada, so: Escola Tcnica com nfase em eletrnica e desenho mecnico industrial; Centro de Pesquisa e Desenvolvimento; Incubadora de Empresas.
2.1 Escola Tcnica Gratuita

A primeira forma de atuao da instituio a escola tcnica, que oferece cursos totalmente gratuitos de eletrnica bsica e desenho mecnico industrial aos jovens de 14 a 17 anos. Como os recursos so oriundos da iniciativa privada (atualmente cerca de 90% dos custos fixos so pagos pela principal mantenedora Cristfoli Biossegurana), o investimento na escola precisa ser todo otimizado, de tal
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forma que o projeto se distancia dos tradicionais modelos de educao assistencialista. Isto significa que, como no h vagas para atender a quantidade substancialmente grande de jovens, feita uma seleo anual, realizada por uma equipe multidisciplinar de colaboradores, incluindo um psiclogo. Este acompanha, desde o incio, as atividades da escola com o objetivo de selecionar os alunos mais talentosos e com esprito empreendedor, que no tm outra oportunidade para demonstrar e aplicar o seu talento. O mtodo de seleo conta com prova de conhecimentos gerais, redao, dinmica de grupo e entrevista. Entretanto, cabe salientar que os participantes da seleo devem estar regularmente matriculados na escola regulamentar e apresentar mdias acima de 7,0, no boletim escolar. A Escola Tcnica da Fundao EDUCERE totalmente informal, de iniciativa privada e sem finalidade lucrativa, por isto, exige-se que os alunos freqentem a escola tradicional apresentando bom aproveitamento, pois, em caso de repetncia sero automaticamente desligados da Fundao. O fato de ser informal proporciona algumas vantagens para a metodologia da Escola Tcnica, sendo a principal delas oferta de contedos e de disciplinas de acordo com as necessidades das empresas, havendo, portanto, estreita ligao com a real demanda do setor produtivo. As selees costumam ser o facilitador de todo o desempenho da Escola Tcnica, contribuindo sobremaneira para que no haja qualquer espcie de controle de freqncia, pois, como j disse o educador Rubem Alves: h escolas que so gaiolas, h escolas que so asas. No caso da Escola Tcnica da Fundao EDUCERE, as avaliaes so prticas, o ndice de evaso menor do que na escola tradicional e o reconhecimento da metodologia se concretiza pela procura e pela satisfao das empresas que contratam os alunos.
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Alm disso, o mais importante que os alunos se conduzem no apenas para uma perspectiva de emprego, mas para empregos mais qualificados e, como conseqncia, com melhores remuneraes. Para tanto, so selecionados vinte e oito jovens, anualmente, em sua maioria com talentos e interesse para as reas ofertadas. Outro ponto de destaque da escola o fato de haver alunos de idades diferentes na mesma sala de aula, fato que, alm de incentivar saudvel sistema de competio entre eles, mantm uma estrutura de cooperao. De tal forma que os alunos com alguma experincia repassam-na para os demais, sem a excluso da competio e da valorizao do mrito, cujo exemplo mais evidente encontra-se na concesso de bolsas de estudo. Em relao aos professores, outro mecanismo utilizado para reduo dos custos, sem perda na qualidade de ensino, foi a contratao de voluntrios. Ao todo, so onze professores das mais variadas titulaes e experincias, oriundos das outras empresas componentes do Sistema de Incubao. Soluo que se mostrou criativa no apenas sob o ponto de vista econmico, mas tambm por
Quadro 1 - Nmero de Professores e Formao Profissional

PROFESSORES Engenheiro Mecnico Engenheiro Eletricista Advogado Tcnico em Eletrnica Tcnico em Mecnica Graduanda em Administrao TOTAL

NMERO 01 02 01 04 02 01 11
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Alm desses, destacam-se tambm os colaboradores eventuais e as palestras realizadas na instituio. Com esse mecanismo, um dos itens considerados fundamentais para o sucesso da iniciativa o aproveitamento da diversidade de experincias e conhecimentos em torno da instituio. Exemplo disso que trabalha, na Incubadora de Empresas, um verdadeiro celeiro de profissionais titulados, cujos valiosos conhecimentos contribuem para qualquer projeto referente a ensino. Dentre proprietrios de empresas incubadas e graduadas, encontram-se doutores em qumica, mestre em administrao de empresas, mestre em direito, especialista em internet, especialistas em contabilidade, alm de outros mais.
2.1.1 Cursos ofertados e suas etapas

Conforme referido anteriormente, toda a finalidade da Fundao EDUCERE est dirigida para a capacitao e a qualificao de jovens para as indstrias da regio. Com o foco na pesquisa e no desenvolvimento, os dois principais cursos ofertados aos jovens so: Eletrnica Bsica e Desenho Mecnico Industrial. As turmas compem-se, no mximo, de vinte e oito alunos, que recebem aulas de segunda a sexta-feira das 14h s 18h. O curso tem durao de 1(um) ano, desenvolvendo-se em trs etapas, cuja descrio e objetivos esto expostos a seguir.

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Quadro 2 - Cursos e Objetivos

ETAPA DURAO DESCRIO/OBJETIVOS 1 2 meses Nesta etapa os alunos recebem os

conceitos e fundamentos de ambas as disciplinas (Eletrnica Bsica e Desenho Mecnico Industrial). O objetivo familiarizar o aluno com as disciplinas, bem como dar o suporte necessrio para as etapas seguintes. Alm disso, tambm fornece subsdios para que o aluno opte por uma das duas disciplinas na etapa 2. Na transio entre estas duas etapas ocorre uma nova avaliao e entrevista com os alunos. Nesta etapa, o aluno opta por uma das duas disciplinas, ocorrendo ento a diviso dos alunos entre turma de Eletrnica e turma de Mecnica. O objetivo desta fase aprofundar os conhecimentos na disciplina escolhida, com o incio do contato do aluno com a realidade das empresas. Esta etapa dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de produtos e equipamentos. As turmas so dividas em grupos, com integrantes de ambos os cursos, cada grupo fica responsvel pelo desenvolvimento de um projeto. O objetivo que o aluno coloque em prtica e exercite a criatividade. Alm de projetos idealizados pelos prprios alunos, ocorre aqui um mecanismo de aproximao entre empresas da incubadora e escola. Trata-se de um edital interno, com objetivos exclusivamente pedaggicos, destinado s empresas para que enviem projetos para serem executados pelos alunos.

7 meses

3 meses

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Alm das duas disciplinas centrais do curso, so desenvolvidas, tambm, disciplinas de apoio: Introduo ao Gerenciamento de Projetos, Introduo Filosofia e Cidadania, Conceitos sobre design do objeto e Introduo Administrao. Essas disciplinas tambm so ministradas por professores voluntrios, semanalmente. Ainda, durante o ano, so organizadas excurses para as principais feiras do setor de sade com o objetivo de aproximar os alunos das principais tendncias da rea.
2.1.2 Resultados

Durante seus dez anos de atividades, j passaram mais de 250 alunos pela Escola Tcnica da Fundao EDUCERE, sendo que considervel nmero desse grupo trabalha hoje em atividades ligadas rea de pesquisa e desenvolvimento. Nesse sentido e a ttulo de exemplo, o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa Cristfoli Biossegurana, conta hoje com 50% dos seus colaboradores egressos da Fundao EDUCERE. Importante mencionar-se tambm que todas as doze empresas originrias do Sistema de Incubadoras contam com pelo menos 1(um) egresso da Escola Tcnica. Ressalte-se, igualmente, que alunos, cujas idias foram desenvolvidas no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da instituio, abriram o prprio negcio com o apoio da Incubadora de Empresas, tornando-se geradores de novos empregos e de novas tecnologias. Um caso paradigmtico, inclusive como roteiro de percurso entre todos os setores da Fundao EDUCERE, a empresa Saubern. Ela foi fundada por alunos da instituio, cujo principal equipamento foi desenvolvido no centro de P&D, que abriram o prprio empreendimento por intermdio da Incubadora de Empresas. poca, os trs estudantes fundadores dessa empresa tinham entre 16 e 23 anos.
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O equipamento desenvolvido e hoje comercializado pela empresa o nico desse tipo produzido em territrio nacional. Trata-se da Estao Reprocessadora de Filtros de Hemodilise Quality 1, finalista do prmio FINEP de inovao tecnolgica em 2006 Regio Sul.
2.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento

Esse setor rene os interesses dos alunos da Escola Tcnica e da Incubadora de Empresas, ou seja, capacitar-se e at desenvolver um prottipo idealizado por eles, alm de propiciar tambm o desenvolvimento de novos projetos pelas empresas graduadas ou incubadas. Nesse setor, que tambm privilegia a aproximao entre alunos, funcionrios e empresrios, o desenvolvimento de produtos e equipamentos vem se mostrando cada dia mais profcuo ao longo desses dez anos. Com essa participao, as empresas incubadas e graduadas j desenvolveram vrios produtos e geraram onze pedidos de patente. Dentre os principais equipamentos/produtos desenvolvidos na instituio, encontram-se os indicados a seguir.
Quadro 3 - Descrio de Equipamentos e Produtos

PRODUTO
Quality 1

EMPRESA
Saubern Mdica

DESCRIO
Primeira reprocessadora automtica de filtro dialisador do Brasil. Desenvolvida por alunos da escola tcnica que posteriormente incubaram uma empresa para fabric-lo. O produto j premiado pela FINEP e foi comercializado nos hospitais de referncia do pas, como Albert Einstein em So Paulo.

Clean Test

Clean-up Brazil O Clean Test um indicador biolgico Biotecnologia autocontido utilizado para monitoramento de ciclos de esterilizao a vapor. 199

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(Continuao do Quadro 3)

PRODUTO
Biojato

EMPRESA
Ortus

DESCRIO
Destina-se profilaxia dos dentes, gil na remoo da placa bacteriana e retirada da camada oxidada do amlgama das restauraes e de manchas extrnsecas, melhorando o polimento dentrio. Este equipamento de uso odontolgico permite, na periodontia, a remoo de trtaro (sub e supragengival), aplainamento e alisador radicular, remoo de manchas extrnsecas e placa bacteriana. Destinado ao uso nos mais diversos tipos de laboratrios para aplicaes sorolgicas, clnicas e analticas. Dispensador de sabonete lquido e papel toalha num s equipamento. Com design inovador, o produto j comps a cenografia de novelas e programas de TV. Os desenhos do equipamento e dos moldes de injeo foram feitos no centro de P&D da Fundao Educere. Dispensador de detergente que tambm teve todo o seu desenvolvimento realizado no centro de pesquisa e desenvolvimento da Fundao Educere. Produto no mercado e j premiado pela ABRALIMP Associao Brasileira do Mercado Institucional de Limpeza.

Ortusonic

Ortus

Banho Maria - Stern 6

Sieger Equipamentos MdicoLaboratoriais Biovisium

Duo

Nabucha

Medical Via Lctea

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2.3 Incubadora de Empresas

O terceiro campo de atuao da Fundao EDUCERE configura-se pela Incubadora de Empresas. Trata-se de um mecanismo de apoio queles que desejam empreender novo negcio na rea da sade, permitindo tambm a transformao das idias e projetos surgidos na Escola Tcnica e no Centro de P&D em novos negcios, ou seja, promove a aproximao da escola com o setor produtivo. A forma de apoio varia desde o fornecimento de salas para escritrio, mobilirio, internet banda larga, telefone, servios de administrao, at de laboratrios de eletrnica e desenho mecnico com as ferramentas bsicas para o desenvolvimento dos equipamentos. Alm de proporcionar considerveis redues nos custos fixos, o mecanismo em referncia tambm reduz sobremaneira os riscos da empresa, aumentando suas chances de sobrevivncia. Prova disso que o ndice de mortalidade das empresas geradas na incubadora zero. Outra importante forma de apoio caracteriza-se pela rede de contatos proporcionados pelo Sistema de Incubao, por no haver concorrncia direta entre as empresas, permitindo troca de informaes e experincias entre as mesmas. A abertura de novos empreendimentos representada com, pelo menos, uma nova empresa todo ano, pois, as mais experientes contribuem para a estabilidade e o desenvolvimento das nascentes, ou seja, as empresas graduadas auxiliam na trajetria das empresas incubadas32. As empresas dispem tambm de consultorias para captao de recursos a serem aplicados no desenvolvimento dos seus projetos, bem como o apoio institucional dos parceiros da Fundao EDUCERE.

32

As empresas denominam-se incubadas, quando ainda esto iniciando suas atividades, sem faturamento expressivo, no tm capacidade de auto-sustentao, ou no produzem receita suficiente para arcar com todos os custos fixos do negcio. Assim que elas passam a ter tal capacidade, tornam-se graduadas.

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Esse setor da instituio, alm de impulsionar novos empreendimentos, tambm atua como mola propulsora para uma cadeia de fornecedores estratgicos para a sobrevivncia de outros empreendimentos, inclusive, de importncia para a prpria mantenedora. Com a gerao de novos negcios, a estrutura de manuteno da instituio caminha tambm para a descentralizao, sendo diluda entre as novas empresas. At o momento, foram geradas as seguintes empresas pelo Sistema de Incubao, as quais permanecem em atividade e em crescimento.
Quadro 4 - Descrio das Empresas Geradas

EMPRESA
1) ORTUS INDSTRIA E COMRCIO LTDA

DESCRIO
Desenvolve equipamentos para a profilaxia dentria, como o Bio-Jato e o Ortusonic. Foi uma das primeiras empresas incubadas pela Fundao Educere. O know-how adquirido pela empresa ao longo dos anos permitiu um avanado estgio de inovao e segurana aos seus produtos, garantindo eficincia e praticidade ao profissional, e segurana e qualidade ao paciente Fabrica e comercializa equipamentos para laboratrios de anlises clnicas, como o banho maria Stern 6 Banho-Maria, autoclave Sieger 21, entre outros. A empresa desenvolve produtos com a tecnologia necessria para obter os melhores resultados em exames e testes laboratoriais. A empresa Saubern foi incubada em 2002 por alunos do curso tcnico da Fundao Educere, motivo este que a torna um dos cases de sucesso no apenas da incubadora de empresas, mas tambm da escola tcnica da instituio. Todo o processo de surgimento desta empresa serve como roteiro paradigmtico para os alunos e empresrios da regio. A empresa desenvolveu e comercializa a primeira reprocessadora automtica de filtros de Hemodilise (equipamento premiado pela FINEP Financiadora de Estudos e Projetos, categoria produto, regio Sul).

2) SIEGER EQUIPAMENTOS MDICOS LABORATORIAIS.

3) SAUBERN VIVAX INDSTRIA E COMRCIO DE EQUIPAMENTOS LTDA.

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(Continuao do Quadro 4)

EMPRESA
4) VISIUM BIOSSEGURANA LTDA.

DESCRIO
Fabrica produtos de higiene e limpeza, como dispensers e papel toalha. A empresa foi incubada na Fundao Educere em 2003 e teve a sua gnese na busca de solues e novos produtos na rea de higiene e limpeza institucional, primando pela criatividade, economia e agregando inovao e praticidade aos seus produtos, num nicho de mercado altamente competitivo mas que ainda carece de produtos realmente inovadores e especializados para ambientes da rea da sade. Desenvolveu e produz o indicador biolgico para monitoramento de ciclos de esterilizao a vapor. Laboratrio de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos biotecnolgicos da rea de biossegurana. A empresa desenvolve produtos em total sintonia com as principais demandas do setor, e que garantem um indicador de eficincia para alguns dos equipamentos produzidos por empresas que compem a APL. Especializada na elaborao de projetos mecnicos em softwares 3D. A empresa atuou no desenvolvimento de vrios produtos fabricados pelas empresas que compem o APL de equipamentos mdico-odontolgicos. A empresa busca desenvolver solues tecnolgicas na rea de eletrnica. Desenvolveu e fornecedora das placas e circuitos eletrnicos para os principais equipamentos mdicoodontolgicos das empresas que surgiram na Fundao Educere. A empresa conta com pessoal qualificado para atender s principais demandas do setor, alm de fornecer produtos em microeletrnica, eletrnica de potncia, automao, segurana eletrnica, eletrnica para a linha branca, eletrnica para o controle e processo da indstria alimentcia.

5) CLEANUP BRAZIL BIOTECNOLOGIA LTDA.

6) PROJETARE PROJETOS MECNICOS LTDA.

7) MGE DO BRASIL MONTADORA GERAL DE ELETROELETRNICOS LTDA.

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(Continuao do Quadro 4)

EMPRESA

DESCRIO

8) OP ELETRNICA Buscando atender a demanda crescente nesta LTDA. rea e impulsionada principalmente pelo aumento no nmero de empresas que necessitam destes servios, a empresa aproveitou o knowhow adquirido neste segmento para no apenas montar, mas desenvolver circuitos eletrnicos. A empresa graduou-se em aproximadamente 10 meses e atualmente fornece placas eletrnicas para vrios equipamentos desenvolvidos por empresas da regio. 9) LEVE EQUIPAMENTOS LTDA. A empresa incubada no sistema de incubao de empresas da Fundao Educere e tem como principal objetivo o desenvolvimento de equipamentos que facilitem o transporte e a locomoo de pessoas com alguma espcie de deficincia. A empresa conta com uma gama de projetos e prottipos j em fase de concluso, que traro o bem-estar e a dignidade das pessoas portadoras de deficincia alm de facilitar o trabalho dos profissionais que os acompanham. A empresa Busker foi incubada pela Fundao Educere em 2007 e tem como principal rea de atuao o desenvolvimento de tecnologia de produtos em termodinmica (motocompressores e bombas de vcuo) para o setor mdicoodontolgico. Alm disso, a empresa tambm atua no desenvolvimento de equipamentos e seus perifricos para terceiros. Empresa em fase de Incubao, que desenvolve equipamentos para a rea de sade, disponibilizando ao mercado produtos inovadores baseados em tecnologias como a fotodinmica. Empresa graduada pela incubadora de empresas, atua na rea de utilidades domsticas. Desenvolveu produto premiado nacionalmente pelo design e pela inovao.

10) BUSKER PRODUTOS ELETRNICOS LTDA.

11) R&A EQUIPAMENTOS

12) MEDICAL VIA LCTEA

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2.3.1 Resultados

A convergncia e a metodologia de ensino estruturadas para aproximar conhecimentos tericos e prticos e para incentivar a concretizao de idias inovadoras em novos negcios geraram diversos produtos e equipamentos colocados no mercado interno e externo. Resultados animadores, pois, os primeiros alunos foram capacitados e tornaram-se scios do negcio (de empresas incubadas na Fundao), enquanto outros passaram a trabalhar em produtos tecnolgicos de alto valor agregado, que exigem mo-de-obra especializada. Como reflexo dessa atuao, percebe-se tanto a jovialidade das empresas como o perfil jovem dos empresrios34. Conforme estudo realizado pelo Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico e Social (IPARDES), Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenao Geral35, h considervel nmero de empresrios com idade inferior a 25 anos, reflexo do trabalho focado na cultura empreendedora estruturada pela Fundao EDUCERE. guisa de exemplificao, o diretor da incubadora exaluno e, agora possui a prpria empresa incubada e outros sete alunos (com idades entre 18 e 25 anos) tornaram-se scios de empresas oriundas dessa instituio. As 12 empresas geradas pelo sistema de incubao geraram tambm cerca de 160 empregos diretos, inaugurando novos postos de trabalho para os jovens da Escola Tcnica e da regio. Todo esse movimento causado pela Incubadora de Empresas provocou significativo impacto na regio e impulsionou a gerao de um Arranjo Produtivo Local (APL) de equipamentos e insumos mdico-odontolgicos composto por cerca de 25 empresas, gerando em torno de trezentos empregos diretos. Portanto, prximo de metade das empresas desse arranjo oriunda da instituio.
34 Esta observao foi constatada tambm pela pesquisa realizada pelo SEBRAE/PR sobre a APL local e sobre a Fundao EDUCERE. (disponvel em: <http://www.redeapl.pr.gov.br/arquivos/File/ProgDesAPLInsumosEquipMedCampoMourao.pdf> Acesso em: 27/ dez/2007). 35

Arranjos Produtivos Locais do Estado do Paran: identificao, caracterizao e construo de tipologia. Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico e Social, Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenao Geral. Curitiba: IPARDES, 2006.

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A gerao de empregos nesse ramo da indstria apresenta excelente peculiaridade. Apesar de no contar com um nmero significativo de empresas, o APL visitado tem potencial para adensamento produtivo e gerao de empresas de base tecnolgica e empregos de qualidade e bem-remunerados, sem produo de resduos ou qualquer outro impacto ambiental36. Outro expressivo resultado a demonstrar as principais experincias da instituio constitudo pelos produtos/ equipamentos desenvolvidos pela atmosfera que abrange o ensino, pesquisa e setor produtivo, gerando mais de 45 produtos.
2.4 Apoio Cultura Ateli de Escultura Clssica

O Ateli de Escultura Clssica da Fundao EDUCERE teve incio no ano de 2003 nas prprias dependncias da instituio. Sua primeira turma era composta por mais ou menos 15 alunos em sua maioria pertencentes a famlias de renda mdia abaixo de cinco salrios-mnimos, na faixa etria entre 14 e 16 anos e com certa aptido para as artes. A realidade social desses jovens faz parte de um ciclo que exige aes afirmativas no apenas para inseri-los no mercado de trabalho, mas tambm para oportunizar alternativas de ofcio para aqueles com talentos subaproveitados. O destino da maioria desses jovens, principalmente os de baixa renda, o abandono dos estudos para exercerem trabalhos de pouca qualificao e baixa remunerao. Com o objetivo de oferecer aos jovens talentosos a oportunidade de aperfeioamento e de auto-sustentao por meio das artes, sem prejuzo da sua educao bsica, surgiu a idia do Ateli de Escultura Clssica da Fundao EDUCERE.
36

206

Ibidem

O projeto utiliza metodologia que vem mostrando resultados surpreendentes. Os alunos passaram por trs etapas, sendo a primeira de carter propedutico e de suma importncia para a qualidade dos trabalhos. Essa primeira etapa durou dois anos e foi focada no estudo do corpo humano. Os alunos contaram com um monitor (bolsista da Fundao EDUCERE) em aulas de segunda a sexta-feira, aprendendo a desenhar os ossos mais evidentes do corpo humano, os principais msculos e as necessrias noes de biometria, tudo de maneira autodidata, utilizando apenas alguns livros de anatomia. Essa fase foi de salutar importncia por lanar os traos basilares revelados nas esculturas posteriores. A segunda fase do projeto consistiu na modelagem em argila, como etapa preparatria para a escultura em pedras. Alm de evitar desperdcios, usando material mais barato para o incio da modelagem em trs dimenses, essa etapa tambm serviu para selecionar os mais talentosos a fim de dar continuidade ao projeto, aplicando todos os conhecimentos adquiridos na etapa anterior. A terceira etapa definiu os alunos que prosseguiriam no projeto, selecionando os cinco mais talentosos, todos de famlia de baixa renda, para dar continuidade aos trabalhos. A escassez de recursos financeiros para a compra de materiais e demais investimentos necessrios foi superada com muita criatividade. Alis, dessa necessidade de se produzir esculturas com parcos recursos e com os materiais disponveis na regio que surgiu a tcnica inovadora de se produzir esculturas em placas de arenito. Tais placas tm cerca de 50 cm por 50 cm e so utilizadas na construo civil. Segundo a arquiteta Janana Fuchs, CREA/ PR 33384/d, professora voluntria do projeto: estas placas de arenito tm como aplicao principal a construo civil, sendo utilizadas para revestimentos de paredes, edificaes e decorao. Algumas obras, compostas por at 12 placas de arenito, esto conquistando admiradores e compradores na comunidade e, atualmente, o projeto est mais perto da auto-sustentabilidade.

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Ater Cristfoli | Eduardo Akira Azuma

3. CONCLUSO: VALE A PENA INVESTIR EM EDUCAO? Analisando todo o projeto da Fundao EDUCERE apenas sob a tica econmica, ou seja, de forma restrita ao retorno financeiro de um investimento nestes moldes, a resposta ainda continua afirmativa. O clculo relativamente simples. Ainda que haja algumas restries acerca da efetividade do trabalho voluntrio, a somatria dos interesses dos participantes (seja na busca de talentos, projetos, realizao pessoal, aquisio de experincias, desafios e demais) acaba fornecendo a fora motriz e dando vida a um projeto idealizado individualmente. Com esse tipo de engajamento, a busca por solues criativas de baixo custo acaba reduzindo gastos com salrios, encargos, materiais e equipamentos, a ponto de os custos fixos de um projeto como da Fundao EDUCERE serem equivalentes ao salrio de trs professores doutores de uma universidade pblica. Por outro lado, para a empresa que mantm um projeto semelhante, basta um aluno capacitado e qualificado montar o prprio negcio, transformando-se em fornecedor estratgico para a empresa mantenedora, para o projeto se pagar. Essa ainda no a nica possibilidade. O poder transformador da educao e do estmulo criatividade, com os devidos mecanismos de apoio para que a idia ou projeto chegue ao setor produtivo, tambm pode gerar lucros, tanto para a empresa, como para garantir a autonomia do jovem, ou mesmo, e no menos importante, quebrar o ciclo de pobreza encontrado no interior do pas. Evidentemente, projetos educacionais no podem ser analisados apenas sob o prisma econmico. A srie de impactos sociais provocados por verdadeira rede de novos colaboradores, a cada ano e a cada turma formada, garante
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um circuito de crescimento exponencial, transcendendo os objetivos da empresa que deu incio ao projeto e passando a ter importncia para toda uma regio. Esse projeto ainda carece de melhorias, de investimentos e de aperfeioamentos, mas, durante toda essa trajetria, uma concluso chega claramente e em tempo: projetos de iniciativa do empresariado, que promovam investimento em educao, no se caracterizam um jogo de soma zero, ou seja, em que h necessariamente um vencedor e um perdedor, em verdade todos saem lucrando. REFERNCIAS ALVES, Alexandre Florindo et al. Programa de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local de Insumos e Equipamentos Mdicos de Campo Mouro. Disponvel em: http://www.redeapl.pr.gov.br/ arquivos/File/ProgDesAPLInsumosEquipMedCampoMourao. pdf Acesso em: 27/dez/2007. INSTITUTO PARANAENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL. Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenao Geral. Arranjos Produtivos Locais do Estado do Paran: identificao, caracterizao e construo de tipologia. Curitiba: IPARDES, 2006.

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HOTEL DE PROJETOS INOVADORES DO SENAI-PR: DESENVOLVIMENTO DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR NA EDUCAO PROFISSIONAL


Maricilia Volpato e Sonia Regina Hierro Parolin

1. INTRODUO O projeto poltico-pedaggico dos cursos de formao profissional do SENAI/PR prope o desenvolvimento de competncias empreendedoras. Em busca de realiz-lo, percebeu-se premente necessidade de incrementar aes de curto prazo voltadas para o exerccio empreendedor em ambiente propcio para os discentes serem sistematicamente assistidos na fase inicial desse aprendizado e, ao mesmo tempo, poderem empreender projetos inovadores com real viabilidade de mercado. Dessa forma, o projeto pedaggico transcenderia a relao ensino/aprendizagem tradicional, oportunizando espao para concretizar competncias empreendedoras to requeridas pelo atual mercado de trabalho, alm de disseminar essa cultura na prtica educacional.

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Para tanto, a instituio delineou o Hotel de Projetos Inovadores (HPI), como pr-incubadora nas suas escolas, com a finalidade de estimular o comportamento empreendedor nos alunos por intermdio da pr-incubao de projetos inovadores. A necessidade de disseminar a cultura empreendedora nas instituies de ensino um imperativo para os dias atuais e sua disseminao deve ocorrer no intuito de atender s demandas profissionais requeridas pelo sistema produtivo no atual contexto competitivo em nvel global. Ademais, o empreendedorismo fenmeno global que apresenta, em alguns pases, direta correlao com o crescimento econmico. No Brasil, o trao ainda mais marcante na promoo do empreendedorismo o da necessidade associada oportunidade. No mbito educacional, so raras as escolas que adotam prticas efetivas de desenvolvimento de competncias empreendedoras nos seus discentes por inmeras razes, tanto filosficas, quanto tcnicas e estruturais. Aprofundando a questo pela tica dos projetos polticopedaggicos em geral, os alunos so formados para almejar trabalho em empresas slidas, ter empregos estveis com salrios satisfatrios e com atividades desafiadoras sem a gerao de insegurana ou sensao de incompetncia. Especificamente na educao profissional, tambm analisada de modo geral, a formao se d no preciosismo da habilidade tcnica e com dificuldade que algumas prticas pedaggicas conseguem elevar, aos mesmos patamares de excelncia, o aprendizado mais amplo traduzido no saber ser, conforme ser discutido na fundamentao terica. Diante dessas dificuldades, considera-se que as prticas pedaggicas de resultados satisfatrios na formao integral da pessoa necessitam de serem socializadas. Inclusive, para se colocar debates que contribuam para seu enriquecimento e para a identificao de possveis gaps ainda no detectados.

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Por essa perspectiva, o presente artigo tem como objetivo apresentar a experincia do SENAI/PR com aes de desenvolvimento do comportamento empreendedor na educao profissional, mais especificamente a experinciapiloto da implantao da pr-incubadora denominada Hotel de Projetos Inovadores (HPI). A adoo dessa prtica procura manter como foco melhorar a qualidade dos futuros trabalhadores inseridos no sistema produtivo com a introduo de ferramentas potencializadoras de inovao. Os aspectos de gesto se apresentam na medida em que contribuem para o entendimento da experincia em destaque, de forma complementar. Do status de novo projeto na escola, a implantao do HPI vem, paulatinamente, impulsionando a transformao do trabalho pedaggico j realizado, levando o universo da educao profissionalizante a adotar em suas referncias curriculares abordagens que dem conta da universalizao dos fatos e das prticas de empreendedorismo. 2. FACES DO EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo uma das grandes bandeiras da sociedade ps-moderna. A necessidade desse movimento tem forte presena nas discusses cujo foco o desenvolvimento e crescimento econmico, social e sustentvel. Segundo Timmons (1994), esse movimento do empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi para o sculo XX. Nessa revoluo, tudo est sendo construdo, inclusive a prpria conceituao de empreendedorismo. Um dos desafios tornar esse conceito uma plataforma de promoo da cultura empreendedora. um processo? Pode-se apreender? comportamento, ou perfil das pessoas? Uns so mais empreendedores do que os outros? Caracterstica cultural de um povo? A atividade de uma pessoa? Para responder a esses questionamentos e explicar o fenmeno, h muitas teorias.

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A avaliao epistemolgica de Filion (1993) e Pinchot (1989) afirma que o empreendedor algum que imagina/ sonha com algo, que organiza e estabelece metas, planeja aes para a realizao de um sonho. Inclusive, afirma que o empreendedor deve manifestar condies de definir parmetros necessrios e os meios utilizados para alcanar o resultado desejado. O empreendedorismo pode ser dividido em duas grandes linhas de pensamento: os comportamentalistas (McClelland, 1972; Filion, 1991) e economistas (Schumpeter, 1982). Os comportamentalistas atribuem aos empreendedores as caractersticas de criatividade, persistncia e liderana somadas necessidade de realizao e de sucesso. Os economistas associam empreendedorismo a inovao, considerando os empreendedores a fora direcionadora do desenvolvimento de um pas, pois, interferem na inrcia do mercado. Essa interferncia provoca mudanas que impulsionam a economia. Para os comportamentalistas, o empreendedor algum que define por si mesmo o que vai fazer (levando em conta seus sonhos, desejos, preferncias, o estilo de vida desejado) e em que contexto ser feito. Dessa forma, consegue dedicarse intensamente, uma vez que seu trabalho se confunde com prazer. Filion (1999) tambm associa a imagem do empreendedor com sua capacidade de imaginar e desenvolver vises. Ao imaginar, ele sonha e ter vises significa estabelecer objetivos para a realizao desse sonho. [...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor. (Filion, 1999, p.19)

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Na viso dos economistas, o processo empreendedor relaciona-se com inovao e desenvolvimento econmico. Para Schumpeter (1982), novos empreendimentos so novas combinaes e empreendedores, os sujeitos capazes de realizar essa combinao. Schumpeter associou o empreendedorismo ao desenvolvimento econmico e mostrou que aes inovadoras promovem esse desenvolvimento, por meio do rompimento de paradigmas estabelecidos. O mesmo autor evidencia que esse rompimento o processo de destruio criativa definido como o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista. Ou seja, a forma de buscar constantemente a criao de novos produtos, novos mercados, mtodos de produo, criao de valores e hbitos de consumo. Drucker (2005) corrobora a viso dos economistas, quando percebe o empreendedor como aquele que pratica a inovao contnua e sistematicamente sempre em busca de oportunidades para inovar a inovao. Aquele que, inconformado com determinismos, busca sempre novas formas de ver e de fazer as coisas, sendo considerado agente de mudanas e de inovao. Empreendedorismo pode surgir na oportunidade e/ou na necessidade. Um novo processo, produto ou servio inovador lanado no mercado pode ser considerado empreendedorismo por oportunidade (relacionado a inovaes radicais ou incrementais de processo, produto ou servios). Nesse caso, instituies de ensino e de pesquisa so fomentadoras da oportunidade por estarem diretamente ligadas ao processo de capacitao proporcionando ambientes de aprendizagem e experimentao contnuas. O empreendedorismo por necessidade est relacionado premncia de gerao de renda. Assim, a educao torna-se ferramenta basilar para o empreendedorismo inovador. Esse processo deve voltar-se ao desenvolvimento de habilidades que visam autonomia

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do sujeito, desde a educao fundamental at escolas tcnicas, universidades e centros de pesquisa. Trata-se do meio mais econmico e seguro de promover a inovao e o desenvolvimento. No entanto, alm da educao, fazemse necessrias polticas pblicas voltadas para a efetivao desse movimento. Como conseqncia, tem-se a consolidao de instituies como empreendedoras e inovadoras, estimulando crianas, jovens e adultos a inovar e a empreender desde o primeiro dia de aula. Por esse lado, Plonski (2007) afirma serem os verbos empreender e inovar faces da mesma moeda. Assim, independente do que se possa ter como opo de vida, ser empreendedor ser e estar preparado para tornar-se ator principal de um cenrio em que a inovao a base para o desenvolvimento econmico, social e sustentvel de uma nao. Para alcanar esse patamar, o apoio por parte de instituies pblicas e privadas configura-se fundamental para a efetivao de programas de incubao, pr-incubao e desenvolvimento de parques tecnolgicos. Esses apoios vm contribuir efetivamente para o empreendedorismo inovador e gerao de novos negcios. Essas iniciativas se concretizam com ambientes favorveis e estimuladores ao empreendedorismo e com o desenvolvimento e oferecimento de infra-estrutura bsica e suporte para esses programas. Como resultado, tem-se o fortalecimento do empreendedorismo inovador, por meio da criao, desenvolvimento e colocao no mercado de produtos, processos e servios inovadores. O empreendedorismo dentro das organizaes outra forma epistemolgica de entender a abrangncia desse tema. Do ingls intrapreneur, pode significar empreendedor interno (Pinchot, 1989) ou o empreendedorismo corporativo (Dornelas, 2003). Seu perfil o do indivduo que, isoladamente ou em equipe, com base em uma idia inovadora e com liberdade e incentivo da organizao onde trabalha, concentra suas

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energias para transformar essa idia em produto ou processo de sucesso. O intra-empreendedor desenvolve projetos e aes inovadoras dentro das organizaes. A formao de perfis empreendedores e intraempreendedores no panorama competitivo do mercado de trabalho resulta de fundamental importncia, por preparar pessoas proativas a aprender a pensar e agir por conta prpria com criticidade, liderana, criatividade e viso de futuro. Isto significa formar pessoas disseminadoras de inovao com competncias para fazer com que as organizaes sejam capazes de sobreviver em sociedades sustentveis num ambiente de constantes mudanas. Para Filion (2000), faz-se necessrio, para alcanar esse perfil, que as instituies de ensino proporcionem a seus alunos relao proativa com o aprendizado, livrando-se da passividade do processo educacional e concentrando-se no desenvolvimento do conjunto de inter-relaes da razo, intuio e imaginao. Cabe ressaltar que o movimento de incubadoras, princubadoras e parques tecnolgicos tem se fortalecido mediante articulaes em rede, que vm ganhando fora nas formulaes de polticas pblicas governamentais para a consolidao do empreendedorismo inovador. Como exemplo, cita-se a Associao Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), uma das primeiras entidades do gnero no mundo com objetivos de colaborar com entidades para criao, desenvolvimento de empreendimentos de base tecnolgica ou tecnologia de ponta e de promover empreendimentos de tecnologia avanada como instrumento de transformao social e cultural do pas, garantindo assim o desenvolvimento endgeno e sustentado do Brasil.

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3. COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS Becker e Lacombe (2005) discutem a dimenso individual das competncias na perspectiva da atitude social e pessoal do profissional, ressaltando a dimenso da aprendizagem em situaes denominadas por Zarifian (1996, in Becker e Lacombe, 2005) de eventos que exigem capacidade de mobilizar conhecimentos especficos pr-existentes e prprios para atividades especficas. Seguem a discusso aportando afirmao de Le Boterf (1998, in Becker e Lacombe, 2005) que a competncia aparece na ao do indivduo e no existe antes dela (Becker e Lacombe, 2005, p. 169). A noo de competncia apresentada pelas autoras contrapese noo de competncia como repertrio de conhecimentos, habilidades e atitudes, como recursos estticos acumulados ao longo do tempo. Requer a noo do evento, como situao que mobiliza de forma prtica esses conhecimentos. Dutra (2004) discute com clareza essa questo e introduz o conceito de entrega que os indivduos realizam durante os eventos. Para esse autor, ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a realidade (Dutra, 2004, p. 28). Fica claro, ento, que a noo de competncias est relacionada capacidade de entrega do trabalho pelas pessoas, ou como o autor enfatiza, quando h competncias em ao. Ruas (2004, p. 07) defende que as competncias que viabilizem uma relao mais adequada com a instabilidade do ambiente acabam por se tornar fundamentais para a sobrevivncia e competitividade das empresas e tambm para a empregabilidade das pessoas. Aponta as competncias como: capacidade de adaptao, flexibilidade, percepo acerca do que no visvel e nem objetivo, improvisao, criatividade e outras semelhantes.
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Becker e Lacombe (2005, p. 182) apontam o empreendedor do ponto de vista de empresa de base tecnolgica, que tem

como premissa bsica o desenvolvimento de inovao. Para as autoras, agir de forma empreendedora implica necessariamente ter capacidade para identificar, gerenciar, explorar oportunidades e vantagens competitivas com foco no negcio, a fim de concretizar o projeto pr-estabelecido. Dessa forma, essas competncias se materializam com a aplicao do conhecimento do ambiente, conhecimentos gerais e tericos, conhecimentos operacionais, experincias profissionais, atributos profissionais e pessoais. No que se refere a comportamento empreendedor na educao profissional, tem-se procurado desenvolver as competncias propostas por Silva (1999), no mbito comportamental e psicolgico que norteia o processo empreendedor. As competncias podem ser entendidas em trs dimenses: busca da realizao, por meio da identificao de uma oportunidade e iniciativa para concretiz-la; dimenso do planejamento, que dar a diretriz de como buscar as informaes para atingir as metas estabelecidas e, por ltimo, construo de network com parmetros para buscar nas pessoas-chave os instrumentos e informaes para a concretizao dos prprios objetivos. 4. EDUCAO PROFISSIONAL E EMPREENDEDORISMO INOVADOR Para a Unesco (2002), a educao deve ser vista de forma sistmica, pela qual os indivduos sejam capazes de buscar: a) aprender a ser: desenvolver o autoconhecimento sobre suas competncias, comportamentos e autocontrole; b) aprender a conviver: reconhecer a necessidade de rede de relacionamento; c) aprender a fazer: obter informaes tcnicas e tericas; d) aprender a aprender: utilizar o conhecimento terico e informaes que mostrem caminhos para aprender a fazer com sucesso. Assim, o empreendedor o indivduo capaz de gerar novos conhecimentos com base nesses saberes acumulados na

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sua histria de vida, os quais conduzem ao aprender a empreender (Dolabela, 2003). A educao o principal motor desse processo, pois rene mecanismos de acionar o potencial criativo e inovador das pessoas, conduzindo-as em aes empreendedoras, quando utilizados eficazmente nessa direo. Por isso, empreender requer mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes, traduzidas em competncias em ao, conforme Dutra (2004), para melhor insero do homem no mundo do/pelo trabalho. So necessrias, entretanto, condies bsicas para realizar essa mudana. Empreender no ao nica e exclusivamente ensinada nos bancos escolares, porm, se o meio educacional no pode gerar isso de forma direta, pode desenvolver um ambiente que favorea essa ao e cultura (Dolabela, 2003). A educao profissional tem se esforado para ampliar seu leque de atuao, de forma a aprender a empreender, embora a mesma ainda seja socialmente entendida em suas referncias curriculares pela funo de ensinar o preciosismo na execuo de tarefas especficas. No entanto, instituies voltadas para a educao profissional vm notando que a formao tem de ser dirigida para alm das habilidades somente tcnicas. Ela precisa desenvolver competncias multifacetadas com base na habilidade tcnica especfica e suas possibilidades de atuao e inovao. Ressalta-se a sutileza peculiar sobre essa concepo, que gera polmicas e interpretaes variadas e at distorcidas, do sentido dado formao dessas habilidades. A formao tcnica na educao profissional deve se voltar para o preciosismo tcnico, para a excelncia da habilidade profissional e para o domnio da tecnologia utilizada. A formao por competncias na educao profissional deve objetivar que todo esse preciosismo tcnico se desenvolva em situaes problemticas prprias do mundo do trabalho. Conforme exposto no item anterior, trata-se da entrega proposta por Dutra (2004) na formao por competncias
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empreendedoras, a qual acresce novas habilidades e atitudes ao desenvolvimento das competncias na educao profissional. Nesse sentido, a educao profissional oferecida pelo SENAI um processo que tem por finalidade a preparao do homem para o mundo do trabalho, visando ao desenvolvimento contnuo de aptides para o exerccio de uma vida produtiva. A formao profissional entendida pela instituio no contempla somente o saber fazer, visa mais alm. Visa integrar diferentes formas de educao capazes de desenvolver o raciocnio crtico e criativo aplicveis, tanto no desenvolvimento de suas habilidades e competncias, quanto no exerccio de sua funo no local de trabalho, despertando em seus alunos o senso de oportunidade. Dessa forma, a educao profissional prepara seus alunos, de forma sistemtica, a percorrerem caminhos inovadores por meio de planejamento e execuo de projetos. (SENAI/PR, 2002) Um mecanismo eficiente de ativar o comportamento empreendedor entre os alunos a efetivao de programas com abordagens voltadas ao estmulo do empreendedorismo. Na prtica, essas aes se efetivam por meio de laboratrios especficos, onde os alunos recursos e apoio para o desenvolvimento de projetos inovadores, aproveitando o potencial criativo, inovador e empreendedor dos perfis da educao profissional. Assim, a adoo de programas de princubadoras ou hotis tecnolgicos vem favorecer a adoo de uma cultura empreendedora na sociedade. 5. CONTEXTUALIZAO DO HPI O SENAI/PR uma instituio sexagenria e atua direta e indiretamente por intermdio de parcerias ou acordos de cooperao, nas reas de negcios (nacionais e internacionais), pesquisas e anlises, representao empresarial, desenvolvimento tecnolgico, formao profissional, sade ocupacional, lazer e qualidade de vida,

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oferta de infra-estrutura e prestao de servios sociais e educacionais. Integra cinco entidades em sua governana, mantidas por impostos compulsrios, sendo que cada uma delas tem misso especfica com caractersticas prprias de funcionamento, finalidades diferenciadas definidas por estatuto e processos diferenciados, inclusive, com autonomia jurdica e oramentria. Contudo, atuam com programas e projetos compartilhados voltados ao mesmo pblico-alvo. Moreira Neto (1997, p. 285) justifica a existncia desse tipo de instituio pelo princpio da subsidiariedade, como reconhecidamente um princpio de direito, na expanso de entidades intermedirias, em fomento pblico de forma colaborativa com o Estado, no intento de promover e desenvolver plena aptido, tcnica, fsica ou mental do homem para progredir no trabalho. Segundo Meirelles (1995, p. 335), instituies dessa natureza so caracterizadas como entes paraestatais de cooperao com o Poder Pblico, com administrao e patrimnio prprios, revestindo a forma de instituies particulares convencionais (fundaes, sociedades civis ou associaes) ou peculiares ao desempenho de suas incumbncias estatutrias. Para Cavalcanti (1971, p. 248), so entidades, cuja existncia (...) escapam estrutura geral dos rgos administrativos. So organizaes privadas, mas criadas por lei e que gozam de certas prerrogativas e a que se atribuem finalidades mais prximas dos servios pblicos, do que mesmo privadas e lucrativas. (...) Vivem, essas entidades, dentro da zona cinzenta que sofre a influncia do Direito Administrativo, embora privadas, por natureza, origem e estrutura jurdica. Para cumprir a finalidade de desenvolver o homem para o mundo do trabalho, o SENAI, por intermdio dos Departamentos Regionais em todo o pas, realiza cursos nas modalidades de Aprendizagem Industrial, Tcnicos, Qualificao Profissional, Graduao e Ps-graduao.
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No Paran, a instituio atua com essas modalidades em 26 Unidades de Negcio fixas, incluindo trs Centros de

Tecnologia, destinadas a transferir tecnologia sob a forma de educao profissional, prestao de servios tcnicos e divulgao de informaes tecnolgicas. Conta, tambm, com cinco extenses das unidades de educao profissional, destinadas ao atendimento das necessidades imediatas de preparao e aperfeioamento de trabalhadores em seus diferentes nveis, de acordo com as demandas locais. Alm disso, conta com as Aes Mveis que possibilitam levar o atendimento do SENAI das unidades de educao profissional at regies distantes dos centros produtores do pas, por meio dos kits do Programa de Aes Mveis (PAM). A gesto dos servios educacionais, tcnicos e tecnolgicos est organizada em coordenadorias localizadas no Departamento Regional que, por intermdio das gerncias regionais, desenvolvem os programas e projetos das reasfim. A partir de 2004, o SENAI/ PR implantou coordenadorias transversais educao e servios tcnicos e tecnolgicos (reas-fim), com o objetivo de viabilizar a implementao de programas e projetos voltados para a inovao em produtos e em gesto. Como estratgia para se reposicionar frente s novas diretrizes e promover a intensificao dos processos de gesto da inovao, as implantaes abrangeram elementos considerados centrais para a aprendizagem em todos os nveis, tais como: capacitao da sua fora de trabalho para o desenvolvimento das novas competncias centradas no negcio, tanto em nvel tcnico, como gerencial; reviso e modernizao dos modelos de gesto adotados, visando impulsionar a eficincia e a qualidade de seus servios e produtos com contnua sustentao; intensificao da interao e de parcerias com os clientes e demais instituies.

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Entre as coordenadorias transversais, a instituio implantou o Programa Inova (nome atual da coordenadoria), com a misso de disseminar contedos e prticas relacionadas criatividade, empreendedorismo, inovao e propriedade intelectual. O SENAI/PR j desenvolvia aes com essas caractersticas e a implantao da coordenadoria proporcionou a valorizao dessas prticas com o aprimoramento das propostas. O SENAI/PR implementou, ainda, projetos voltados a promover a disseminao de contedos e prticas sobre criatividade, inovao, empreendedorismo e propriedade intelectual, visando contribuir mais efetivamente com a educao profissional, a sustentabilidade e a competitividade da indstria paranaense, conforme figura a seguir.
Figura 1 - Fluxo da Gesto da Inovao em Ambientes de Aprendizagem.

Fonte:SENAI/PR. Programa Inova SENAI/PR. Disponvel em: www.pr.senai.br

Essa figura traduz um fluxo conceitual que abrange inmeras prticas, a respeito da gesto da inovao, que vm sendo realizadas no SENAI/PR, caracterizando-a como ambientes de aprendizagem (ambientes fsicos e espaos relacionais), tanto no meio educacional, quanto nos projetos e nos processos voltados aos servios tcnicos e tecnolgicos da indstria paranaense. A estratgia da instituio para reposicionar-se frente s novas diretrizes e promover as mudanas (novos mtodos, estratgias e prticas de trabalho) abrangeu elementos considerados centrais para a aprendizagem no nvel administrativo, tais como:

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capacitao da sua fora de trabalho para o desenvolvimento das novas competncias centradas no negcio, tanto em nvel tcnico, como gerencial; reviso e modernizao dos modelos de gesto adotados, visando impulsionar a eficincia e a qualidade de seus servios e produtos com sustentao contnua; intensificao da interao e de parcerias com clientes e demais instituies. Nesta coordenadoria, foi desenvolvido e gerenciado o projeto HPI/ Hotel de Projetos Inovadores entre outros. Para sua implantao, decidiu-se realizar um projeto-piloto pelo ineditismo do projeto no SENAI, em nvel nacional. Diante dessa realidade, houve necessidade da testagem do modelo nos seguintes aspectos: i) identificao de elementos crticos e estratgicos de gesto do HPI nas unidades operacionais da instituio; ii) identificao de elementos crticos e estratgicos do processo educacional; iii) avaliao da responsividade dos alunos aos editais do HPI; iv) anlise da efetividade do HPI no desenvolvimento das competncias empreendedoras na comunidade escolar. Para implantao do projeto, optou-se por realizar o primeiro piloto na escola SENAI/ CIC/CETSAM, que seguiu estes critrios: a) conceito de maior escola do SENAI/PR, com mais de mil alunos distribudos nos cursos de Aprendizagem Industrial, Tcnicos e Ps-graduao; b) atuao anterior com pr-incubao de projetos detendo, assim, competncias em formao empreendedora instaladas na equipe tcnica e na unidade operacional; c) disponibilidade da equipe tcnica da unidade operacional para as discusses de todos os componentes do projeto, como equipe de concepo;

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d) proximidade da unidade operacional com o Departamento Regional, base de trabalho da equipe de coordenao geral. Este ltimo critrio viabilizou o cronograma de reunies entre a equipe de discusso da unidade operacional e a equipe de coordenao do projeto. Aps a testagem do primeiro piloto, procedeu-se implantao do segundo na escola do SENAI localizada na cidade de Maring. Com base nesses pilotos, deu-se prosseguimento implantao dos HPIs de Ponta Grossa, Londrina, Cascavel e CIETEP (Curitiba), conforme demonstrado no mapa do Paran, na figura a seguir.
Figura 2 - Unidades do Senai com HPI
N O L

Maring

Londrina

HPI CIETEP HPI CIC

5 4
Toledo HPI Ponta Grossa Cascavel

2 3 Legenda 3 4 5
Oeste / Sudoeste Noroeste Norte

Curitiba

2 1

Campos Gerais Curitiba - Metropolitana / Litoral HPI

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O gerenciamento dos HPIs ocorre em estrutura celular com a coordenao geral do Programa Inova, um responsvel tcnico geral e responsveis tcnicos por hotel nas unidades operacionais. Essa equipe atua de forma compartilhada com as coordenaes de educao e com as coordenaes pedaggicas, conforme plano de ao traado pelo corpo diretivo e gestor do SENAI/PR.

6. EXPERINCIA: PR-INCUBADORA HOTEL DE PROJETOS INOVADORES O Hotel de Projetos Inovadores (HPI) do SENAI/ PR tem como finalidade contribuir no s com o esforo institucional de promover a inovao, mas tambm de fomentar a capacidade criativa e empreendedora dos discentes e docentes. Foi um esforo de mbito local realizado com foco nacional de consolidao e implantao de uma cultura sobre a necessidade de melhorias dos ndices sociais e de inovao do Brasil. O HPI funciona como pr-incubao, cujo objetivo, nesse estgio, desenvolver o comportamento e a formao do empreendedor via disponibilidade de recursos e apoio para o desenvolvimento do projeto em prottipo e plano de negcios. O hotel disponibiliza apoio para melhoria do potencial do projeto, conhecimento de mercado e definio de novas estratgias. Os projetos podem ser hospedados por um perodo determinado de tempo at que estejam prontos para serem oferecidos ao mercado, incubados ou para transferncia de tecnologia. Os projetos hospedados, a princpio, demandam tecnologias simples e investimentos iniciais baixos, mas com potencial de crescimento. Ressalta-se que o SENAI/PR, por intermdio do Programa Inova, ao qual o HPI est vinculado tcnica e gerencialmente, adota os seguintes requisitos em todas as suas aes. a) Criatividade das pessoas para formar novas idias que gerem inovaes em produtos, servios, processos ou inovaes organizacionais. b) Ambiente de estmulo criatividade e inovao dotado de competncias tcnicas e gerenciais que promovam a receptividade de idias inovativas, a assuno de risco de erro, do tempo de implementao de idias e de apoio persistncia.

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c) Cultura e estrutura constitudas de bases para se proceder transferncia das idias entre os participantes da organizao. d) Criatividade associada s tarefas e habilidades dos colaboradores (como input ao processo) e associada ao comprometimento e s competncias individuais e organizacionais desenvolvidas para a consecuo da estratgia organizacional voltada para as inovaes. Para fazer o acompanhamento quantitativo do HPI, foram estabelecidos indicadores de seu desempenho. Esses so medidos de acordo com o limite mximo de hospedagens fsica e virtual (mximo de cinco projetos para cada modalidade e mximo de quatro alunos por projeto) oferecido por HPI, quanto ao nmero de: alunos participantes dos projetos submetidos aos editais de projetos; projetos submetidos aos respectivos editais de convocao; projetos hospedados; projetos em eventos de criatividade; projetos voltados transferncia de tecnologia; patentes geradas; projetos graduados; projetos transferidos para incubadoras. Dessa forma, o perodo de hospedagem concebido como o ambiente e a estrutura apropriados ao desenvolvimento dos projetos. Trata-se de ofertar condies aos alunos no perodo em que os projetos se encontram no estgio de concepo da inovao. Nesse estgio, h apenas uma idia e um plano de negcios para guiar os primeiros passos.

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Segundo a ANPROTEC (2002), incubadora de empresas uma organizao dotada de mecanismos que estimulam a criao e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas ou de prestao de servios, de base tecnolgica ou de manufaturas leves, por meio da formao complementar do empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais e que, alm disso, facilita e agiliza o processo de inovao tecnolgica nesse tipo de empresa. A figura 3 adiante representa a evoluo e a importncia da hospedagem e da incubao com indicao dos estgios a serem alcanados ao longo do tempo de desenvolvimento dos projetos.
Figura 3 - Fases do Desenvolvimento de Projetos Inovadores

Estgios

Hospedagem Projetos Inovadores

Incubao de Projetos Inovadores

Crescimento Incubao Projeto Experimental Concepo

Tempo

Fonte: Adaptado de Sena, 2004.

O processo de incubao ocorre justamente quando termina a hospedagem. Nesse estgio, promove-se a consolidao e o crescimento da empresa com um prottipo do produto ou servio a ser oferecido no mercado ou, ento, a ser incubado, atraindo dessa forma clientes potenciais. Observa-se que os dois processos se complementam, aumentando a possibilidade de sucesso do projeto apoiado. Assim, a hospedagem torna-se vital para o fortalecimento de projetos, uma vez que contribui profundamente para

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seu amadurecimento em empresas com maiores chances de sucesso no mercado. Essa poltica traduz um comportamento empreendedor aderente ao proposto na Formao de Competncias do SENAI, cujo conceito de competncias a mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho de atividades ou funes tpicas segundo padres de qualidade e de produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Ressalta-se, portanto, que o entendimento de mobilizao desloca o foco estrito do estoque e repertrio de conhecimentos e habilidades e prope certa dinamicidade diante de determinado contexto. Toda a estruturao de funcionamento e gerenciamento das atividades desenvolvidas pelo HPI est descrita em regimento, visando dar direcionamento para as aes didtico-pedaggicas e de gesto. O processo de elaborao do documento tambm passou por amplas discusses e ajustes com o grupo de discusso e foi submetido e aprovado pela procuradoria jurdica do Sistema FIEP . Nesse documento detalhado todo o processo de acompanhamento das atividades do HPI, realizadas internamente por um grupo coordenador, cujas funes so de gerir e operacionalizar as atividades referentes ao HPI. O regimento tambm contempla as aes dos professores orientadores para o desenvolvimento de cada projeto, alm de deixar claro os direitos e deveres dos alunos, enquanto permanecerem hospedados no HPI. Ainda com relao s funes do grupo coordenador, alm de gerir e acompanhar as atividades do HPI, a principal atividade o acompanhamento dos relatrios mensais dos projetos hospedados com o objetivo de avaliar o andamento e a evoluo dos projetos e dos alunos hospedados. Por meio desses relatrios, fica possvel identificar as dificuldades

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ocorrentes e, se for o caso, atuar com os integrantes dos projetos e com os professores orientadores na proposio de sugestes ou solues. Por esses relatrios, pode-se perceber se as competncias empreendedoras esto sendo efetivamente desenvolvidas. O gerenciamento tcnico da clula HPI segue a mesma lgica de gesto, resguardado seu mbito de ao. realizado por profissional especializado, componente da equipe do Programa Inova, o qual se articula com os tcnicos responsveis por HPI nas unidades operacionais (U.O.) em conjunto com as coordenaes pedaggicas, conforme demonstrado na figura seguinte.
Figura 4 - Gesto do HPI Articulado por Clulas e por Redes Internas

U.O. Redes Internas U.O. Projeto HPI Escolas SENAI / SESI Projeto A Programa INOVA Projeto C Projeto B

U.O.

HPI

Redes Internas RH SERVIOS TCNICOS E TECNOLGICOS

Fonte: SENAI/PR, Programa Inova HPI.

O aprimoramento da estrutura de gesto dos HPIs, via clula, pressupe o desenvolvimento de mecanismo de gerenciamento virtual em todas as unidades, de forma a agilizar a comunicao e viabilizar a colaborao entre os componentes dos hotis (alunos e docentes) independente da posio geogrfica; o acompanhamento do desempenho e dos resultados e o compartilhamento de experincias entre outros benefcios de um sistema de gesto integrado.

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Ao focar um determinado HPI (rea geogrfica especfica), a gesto local espelha a mesma lgica apresentada anteriormente, caracterizando as redes locais de interao e abrangendo parceiros externos como incubadoras, universidades, sindicatos, empresas e demais. Dando continuidade ao relato do processo de implantao do HPI, as aes voltadas ao fomento do comportamento empreendedor nos alunos seguiram as trs etapas discriminadas a seguir, com obteno de resultados em formato de funil. Ou seja, da grande quantidade de alunos e docentes compreendida na primeira etapa at a seleo dos projetos abrangendo menor nmero de alunos, obtendo-se, portanto, resultados em qualidade, conforme capacidade de hospedagem do HPI.
Figura 5 - Etapas de Implantao dos HPIs

Fonte: SENAI/PR, Programa Inova HPI

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I. Etapa de ampla sensibilizao: comunicao e engajamento Nessa etapa, at o presente, foram ofertadas palestras sobre empreendedorismo com apoio do SEBRAE/PR a 3500 discentes provenientes de vrios cursos, de modo permanente, com palestras e apresentao do projeto HPI e foram capacitados 150 docentes sobre o tema. O maior enfoque foi dado ao papel do docente e da escola no estmulo ao empreendedorismo nos alunos. II. Etapa de construo dos projetos: submisso ao edital de convocao de projetos Aps os workshops sobre elaborao de planos de negcios, os alunos foram motivados a submeter seus projetos ao edital de convocao do HPI. Como alunos, em grande maioria, e vrios docentes ainda no tinham experincia com esse procedimento, a construo dos projetos contou com amplo apoio de um grupo de docentes e do tcnico responsvel pelo HPI, na unidade operacional. Ao que resultou em 79 projetos submetidos ao edital, com total de 197 alunos participantes em todos os HPIs das unidades do SENAI. Comparado ao de vrias outras incubadoras e ao porte das escolas a que esto vinculados, esse nmero considerado alto. Estima-se que o empenho do grupo de docentes das unidades do SENAI e dos tcnicos responsveis pelo HPI, na unidade operacional, foi decisivo para o alcance desses resultados. III. Consolidao e aprofundamento dos projetos: avaliao e seleo dos projetos para hospedagem Nessa etapa, foi constituda uma comisso tcnica para avaliar os projetos pelas seguintes perspectivas: escopo tecnolgico, competncias profissionais instaladas na unidade para essas orientaes e condies dos seus componentes para a hospedagem, tais como: disponibilidade de tempo, interesse e outros. O HPI oferece a modalidade de hospedagem no presencial visando flexibilizao dos

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horrios de permanncia. Aps avaliao dos projetos, os HPIs do SENAI/PR esto com 21 projetos em desenvolvimento, abrangendo 61 discentes. Conforme o regimento, a cada desistncia do projeto e dos alunos participantes, novos editais so abertos. No momento, quatro projetos se preparam para graduao em agosto de 2008. Estes se preparam com uma empresa parceira, fornecedora para o mercado de aplicao da inovao dos empreendedores, que se interessou em abrigar o empreendimento, como nova unidade de negcio de sua empresa, para explorao conjunta do mercado alvo da inovao. No que se refere a comportamento empreendedor, o HPI tem sido encaminhado para os alunos, conforme as trs dimenses propostas por Silva (1999), ou seja, a busca da realizao, por meio da oportunidade da hospedagem assistida dos projetos; o planejamento, pela elaborao e desencadeamento do plano de negcios de projetos; na formao de network, com a busca de pessoas basilares para a coleta de informaes para a concretizao dos prprios objetivos, como na transferncia de tecnologia, por exemplo. Em relao qualidade dos projetos, todos apresentam inovao e potencial de patenteamento com variaes nas densidades tecnolgicas. O SENAI/PR, por intermdio do Ncleo de Orientao de Propriedade Intelectual (servio tambm ofertado pelo Programa Inova), assessora os alunos e docentes na busca de anterioridades e no encaminhamento do pedido de patentes. 7. CONSIDERAES FINAIS Na sociedade do conhecimento, percebe-se nitidamente a tendncia de aumento do nmero de pessoas trabalhando informalmente, por conta prpria, em suas respectivas casas. Sabe-se, todavia, que somente tero sucesso

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aqueles que, em sua atividade, desenvolverem habilidades e qualidades que os diferenciem dos outros trabalhadores. preciso, portanto, que haja engajamento na realizao dessas atividades, dedicao e comprometimento para que permaneam atuantes nessa nova economia. Analisando a caracterstica social e empresarial da sociedade brasileira, a necessidade e a disposio para o trabalho esto presentes, porm, no basta apenas querer fazer preciso saber fazer e conseqentemente preciso oferecer condies para poder fazer. A experincia com empreendedorismo do SENAI/PR, conforme se props mostrar por este artigo, apresenta relevncia no aprendizado dos seguintes aspectos: a) elementos crticos e estratgicos de gesto do HPI As principais dificuldades encontradas na implantao do HPI referem-se absoro dessa cultura por alguns docentes, ao se considerar que eles, para dar a orientao sistemtica aos projetos, necessitam de se comprometer, requerendo o autodesenvolvimento continuado dos participantes do processo. Portanto, o engajamento dos docentes considerado um dos elementos fundamentais do processo e a instituio vem estudando alternativas de valorizao do docente que orienta projetos hospedados. Por uma viso mais ampliada sobre o papel da cultura no pleno desenvolvimento do projeto HPI, conforme Ruas (2005), verifica-se a necessidade de rever a forma dominante de pensar projetos de mudana e melhoria na empresa brasileira, pois, grande parte dos projetos em organizaes pblicas e privadas, a partir de determinado perodo, apresenta dificuldades para prosseguir numa rota de resultados positivos e de atingir a organizao em geral. As empresas alegam inmeras razes, entre elas, a inadequao do programa adotado; problemas com a metodologia de implantao; falta de comprometimento da alta direo ou gerncias mdias e alegaes mais raras como a carncia de competncias gerenciais adequadas ao processo.

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Apesar de o projeto HPI ser fruto da estratgia do SENAI/ PR para ser reconhecido como indutor da inovao para a indstria, percebe-se a necessidade de atuao sistemtica com os gestores para o fortalecimento e sustentao da crena sobre a relevncia do HPI na educao profissional. Dessa forma, acredita-se que, quanto mais essa crena se sedimentar, mais facilmente as prticas empreendedoras na organizao encontraro espaos de expanso e realizao ao longo do tempo. Ainda mais, espera-se que essa sedimentao propicie ao projeto HPI resistir s mudanas organizacionais provenientes dos processos eletivos do grupo diretivo no nvel de governana da instituio. b)elementos crticos e estratgicos do processo educacional As principais dificuldades encontradas pelo processo educacional referem-se necessidade de se incluir disciplinas especficas de empreendedorismo na grade curricular dos cursos oferecidos pelo SENAI/PR. O tema ainda tratado de forma tangencial na formao profissional dos alunos por meio de disciplinas de gesto. No entanto, h necessidade de maior aprofundamento sobre o tema em questo, seja para atender diretamente expectativa de inovao, seja para o mercado de trabalho, que vem requerendo trabalhadores com essas competncias. Ademais, a obrigatoriedade de realizao de projetos de final de curso nas grades curriculares alavanca de maneira sistmica o processo empreendedor e inovador dos alunos e, por conseqncia, da instituio. c) responsabilidade dos alunos quanto aos editais do HPI Por se tratar do resultado de um projeto indito e inovador para o SENAI, percebe-se que foi necessrio intenso trabalho de sensibilizao dos alunos e docentes. Primeiro, para conhecer o projeto e, segundo, sobre como o HPI se adequaria aos propsitos dos alunos interessados. Podese afirmar que, nesse processo, a responsividade inicial foi traduzida na quantidade de alunos presentes na etapa de sensibilizao e comunicao. Mas, principalmente, em

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relao quantidade, obteve-se retorno alm da expectativa inicial de projetos submetidos aos editais. Acredita-se que ainda no foi possvel abranger a dimenso do trabalho realizado. Nesse sentido, o resultado obtido foi bastante positivo, pois, alm da mobilizao dos alunos, os projetos apresentados seguiram criteriosamente os itens estabelecidos. Percebeu-se, igualmente, a qualidade dos projetos, tanto pelo entusiasmo dos candidatos a uma vaga de hospedagem, quanto pela defesa oral, quando puderam expressar suas emoes, dando-se conta da importncia do seu projeto, do processo pelo qual estavam passando e como esses poderiam mudar de maneira substancial sua vida nos campos pessoal e profissional. c) efetividade do HPI no desenvolvimento das competncias empreendedoras na comunidade escolar Todas as dimenses das atividades desenvolvidas com o projeto HPI tm-se apresentado, na comunidade escolar, como diferencial na formao profissional dos alunos do SENAI/PR. Esse diferencial apresenta-se na internalizao das competncias empreendedoras s quais a formao profissional por si s no corresponde. Dessa forma, considera-se que o universo da educao profissionalizante deve adotar em suas referncias curriculares abordagens que possibilitem a universalizao dos fatos e as prticas de empreendedorismo. Ampliando suas atividades em 2008, o SENAI e o SESI, por meio do HPI, adotaram novas linhas de atuao. A partir de ento, o HPI passa a receber projetos, no s de cunho tecnolgico, mas tambm voltados para inovaes sociais. Com isso, os alunos do Colgio SESI/PR podero apresentar seus projetos e desenvolv-los no HPI com a mesma metodologia j utilizada no desenvolvimento de projetos tecnolgicos do SENAI.

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Essa diretriz estratgica SESI/SENAI consolida uma fase de amadurecimento da metodologia dos HPIs, que conta com projetos incubados alinhados com as reais necessidades da indstria. Nessa nova fase, as parcerias entre as unidades SESI/SENAI (onde os HPIs esto instalados) e o mercado sero ainda mais estreitas. A expectativa de maior aproveitamento das idias dos alunos, tanto no SENAI, como no SESI, no desenvolvimento de projetos inovadores de mbito tecnolgico e social. Para concluir, considera-se que o desafio do projeto o de voltar-se para as aes, que conduzam os alunos empreendedores e seus projetos inovadores, propiciandolhes tornarem-se bem-sucedidos, com uma cultura empreendedora endgena instaurada na estratgia da organizao e alinhada em todas as instncias da gesto do cotidiano organizacional.

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SENAI-SC E INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA: MODELO DE GESTO


Hildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza de Paiva

RESUMO O objetivo deste artigo apresentar a atuao do SENAI/SC na gesto de incubadoras de empresas de base tecnolgica. Essa instituio implementou e gerenciou a operacionalizao de trs Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (IBTs), no mbito do Projeto Pgaso, por meio de parceria entre a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Essas incubadoras esto estratgica e geograficamente distribudas pelo estado de Santa Catarina, contribuindo para a gerao de novos postos de trabalho e aumentando a competitividade dos novos empreendimentos. Os ambientes esto estruturados de forma flexvel, portanto, podem

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ser facilmente adaptados para atender s necessidades das empresas nascentes interessadas em ingressar nas incubadoras. Nessas IBTs, so realizadas estreitas relaes com o meio empresarial pela transferncia de conhecimento e resultado de pesquisas das entidades promotoras de informao e produtoras de tecnologia. Alm do mais, deve-se ressaltar a mudana de mentalidade provocada por pesquisas, desenvolvimento e inovao na modernizao dos sistemas produtivos nas estratgias locais e regionais, considerando as necessidades momentneas e emergentes. O SENAI/SC, instituio voltada para a educao profissional, ciente das mudanas ocorridas no mundo do trabalho e buscando cada vez mais fortalecer o empreendedorismo no estado, tem seus novos cursos estruturados na metodologia de ensino por competncia e, tambm, implementado o Programa SENAI/SC de Inovao, Desenvolvimento e Transferncia de Tecnologia. 1. INTRODUO O desenvolvimento econmico e social do estado de Santa Catarina alcanou bons resultados durante o perodo em que o modelo econmico brasileiro era fechado e privilegiava a substituio de importaes com subsdios, alto crescimento da renda, parques industriais diversificados e distribudos em plos regionais com boa distribuio de renda. Esse modelo vigorou at o incio dos anos 1990. Com a globalizao e a conseqente abertura para importao em todos os nveis, muitos setores industriais importantes (txtil e de confeco, de alimentos, de couro e calados, metal-mecnico e cermico/materiais) sofreram significativos impactos negativos, alguns deles irreversveis: descontinuidade de produo, eroso dos lucros e desemprego.

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A sobrevivncia desses setores dependeu do rpido ajuste a modelos de gesto de empresas, identificao de fatores reais e permanentes de competitividade, investimento em modernizao tecnolgica do parque produtivo, busca de alternativas de negcios e novo desenho da poltica industrial. Dentro desse novo enfoque empresarial de Santa Catarina, est a transformao do desempregado qualificado e do universitrio recm-formado e sem oportunidade de emprego em empreendedores capazes de gerar o prprio negcio (produto ou servio de alto valor agregado). Nesse contexto, considerando as concluses da pesquisa sobre competitividade sistmica da indstria catarinense realizada em 1996 pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) de Santa Catarina em cooperao com o German Development Institute (GDI) da Alemanha, foi elaborado o Projeto Pgaso com o objetivo de aumentar a competitividade e a produtividade da indstria catarinense e promover a gerao de novos empregos. De acordo com Senz, Capote (2002, p. 48), a tecnologia se alimenta de trs fontes distintas: do conhecimento cientfico, do trabalho tecnolgico em si mesmo e da prtica concreta. Assim, para uma nova tecnologia ser bem-sucedida, deve inserir-se em um amplo sistema que possa introduzir mudanas nas tecnologias j adotadas, cujos conhecimentos possam ser transformados em novos produtos/processos com alto valor agregado constituindo num diferencial para quem os desenvolve e para quem os aplica. Dessa forma, torna-se de suma importncia acompanhar o processo de desenvolvimento da tecnologia, pois, mediante a anlise de uma idia, so selecionadas propostas de soluo, optando-se pela mais vivel economicamente. A partir de ento, inicia-se o processo de anlise de mercado e de viabilidade tcnico-econmica para verificar se essa opo realmente vivel ou no, podendo, posteriormente,

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constituir-se numa nova empresa candidata ao processo de incubao. O objetivo geral desse projeto, portanto, a gerao de novos empregos e a modernizao das mdias, pequenas e microempresas pela insero de novas tecnologias para permitir o aumento da renda com a incorporao de maior valor agregado produo. Seus objetivos especficos, definidos na Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina (1997, p. 09), destacam-se a seguir: capacitar as microempresas, as pequenas e as mdias, do estado de Santa Catarina, para a gerao de novas tecnologias especialmente nos setores de automao industrial, eletrometalmecnica e matrizaria, cermica e agroindstria; capacitar profissionais para os setores industriais, visando incorporao de novas tecnologias nos processos produtivos; incentivar a criao de novas empresas de base tecnolgica por meio de mecanismos que valorizem e estimulem a capacidade empreendedora, apoiando o desenvolvimento de novas tecnologias; promover o desenvolvimento gerencial dos microempresrios e dos pequenos, dos pesquisadores de universidades e centros de pesquisa e de estudantes universitrios, que tenham por meta a criao e o desenvolvimento de novos empreendimentos; inserir a varivel ambiental no processo de desenvolvimento econmico do estado, conscientizando os empresrios para a adoo de tcnicas de preservao ambiental e para a introduo de tecnologias que minimizem efeitos causados pelos resduos da produo industrial;
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integrar diferentes parceiros na constituio desse processo como universidades, centros de pesquisa e

escolas tcnicas; poder pblico e suas agncias de fomento e financiamento; Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina, Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, Associaes Comerciais e Industriais e entidades de classe; identificar empreendimentos passveis de se transformar em empresas com interesse em explorar, industrial e comercialmente, os resultados de pesquisas disponveis nas instituies de ensino e pesquisa e nas indstrias; identificar microempresas de base tecnolgica em funcionamento com interesse em se realocar e, durante determinado perodo, residir nas incubadoras, desde que no participantes de outros projetos de fomento; definir mecanismos para facilitar o entrosamento de professores, pesquisadores e profissionais, que se transformaro em empresrios, identificando canais e procedimentos geis e permanentes, que induzam os relacionamentos formais e informais; definir procedimentos para facultar o acesso das micro e pequenas empresas a laboratrios coletivos, bem como a equipamentos e recursos humanos das instituies de ensino e pesquisa, estabelecendo sistemtica de remunerao apropriada; capacitar novos empreendedores em reas relacionadas ao seu negcio especialmente nos seguintes aspectos: (a) procedimentos de atualizao tecnolgica do produto, processo ou servio; (b) gesto do processo de inovao tecnolgica e formas de relacionamento entre as empresas e o setor de ensino/pesquisa; (c) gesto de modernizao empresarial (produtividade, qualidade e competitividade), associativismo e uso de servios de forma compartilhada; (d) novos mtodos de gesto utilizados nas reas administrativa, financeira, de marketing, de divulgao e de comercializao;

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coletar e difundir informaes sobre oportunidades tecnolgicas e de mercado, facilitar acesso a bancos de dados e outras fontes de informao que identifiquem tecnologias disponveis, recursos humanos, laboratrios, agentes de financiamento e tendncias internacionais; identificar as necessidades das micro e pequenas empresas de base tecnolgica referentes a espao fsico e demanda de infra-estrutura e servios compartilhados; acompanhar o crescimento e consolidao dos diversos empreendedores, definindo critrios para a seleo de empresas a serem instaladas, a permanncia das empresas nas incubadoras e a orientao concernente instalao definitiva da empresa em outro local; assegurar o aumento da oferta de emprego por meio de melhores condies de sobrevivncia para as micro e pequenas empresas de base tecnolgica; inserir a varivel ambiental no processo de desenvolvimento econmico do estado, conscientizando os empresrios para a adoo de tcnicas de preservao ambiental e para a introduo de tecnologias que minimizem efeitos causados pelos resduos da produo industrial; estimular a participao da mulher no cenrio econmico do estado. O centro da proposta do projeto mostrar que o conhecimento trazido para o Brasil e o produzido pelas universidades brasileiras, ou pelas indstrias, podem beneficiar o cidado catarinense por meio da formao de empresas de base tecnolgica. Assim, far-se- o conhecimento chegar mais facilmente ao mercado mediante esforos compartilhados e parcerias realistas que incorporem os papis e referenciais do governo, do setor produtivo e das instituies de ensino e pesquisa. O escopo a gerao de produtos intensivos com valor

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agregado especial (o saber e a inteligncia) que permita maior valorao comercial e aumento de competitividade. A expectativa geral de que esse projeto reforce a competitividade e a produtividade da indstria catarinense, como conseqncia das inovaes tecnolgicas desenvolvidas pelas empresas residentes apoiadas, beneficiando principalmente os setores focados no programa. 2. DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO SENAI-SC O projeto das incubadoras do SENAI/SC resultado de cooperao tcnica com a FIESC, por meio do IEL/SC e o BID, no montante de US$ 7 milhes. O SENAI/SC gerencia e operacionaliza trs Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (IBTs) distribudas pelo estado de Santa Catarina com base em critrios estratgicos e geogrficos, com a finalidade de criar novos postos de trabalho e aumentar a competitividade dos empreendimentos instalados. Esses locais esto estruturados de forma flexvel, a fim de facilitar sua adaptao no atendimento das necessidades das empresas interessadas. Essas IBTs desempenham estreita relao empresarial pela transferncia de conhecimento e resultados de pesquisas da prpria instituio, bem como de outras entidades promotoras de informao e produtoras de tecnologia, promovendo agregao de valor s atividades empresariais fundamentadas no conhecimento e na tecnologia. Nesse cenrio, encontram-se inseridas: Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville (MIDIVILLE), localizada nesse plo da regio norte do estado, cujas reas temticas so a automao industrial e a eletrometalmecnica; o SENAI/ Joinville, unidade prestadora de apoio logstico e operacional; Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima (MIDISUL), cujas reas temticas de conhecimento so a cermica e os

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materiais, com apoio logstico do SENAI/Cricima, cidade plo da regio sul do estado; Incubadora de Base Tecnolgica de Chapec (MIDIOESTE), que oferece a agroindstria como rea temtica de conhecimento, apoiada pela unidade de Chapec, cidade plo da regio oeste. As unidades, que oferecem apoio s empresas residentes nas incubadoras, tm suas funes estratgicas alinhadas ao modelo de gesto dos Centros de Tecnologia definidos pelo SENAI (Departamento Nacional), no documento Centros Nacionais de Tecnologia do SENAI Projeto de implantao e dinmica de funcionamento (Rio de Janeiro, 1993) por meio da Educao Profissional e de Servios Tcnicos e Tecnolgicos. Suas principais atividades so as destacadas adiante.
Educao Profissional

Processo realizado com a finalidade de preparar pessoas para o exerccio pleno da cidadania e com qualificao para o trabalho, visando ao permanente desenvolvimento de aptides para a vida produtiva. Integrado s diferentes formas de educao, incorpora atividades que desenvolvem o raciocnio crtico e criativo, podendo ocorrer em instituies especializadas ou no prprio local de trabalho (LDB 9.394/96, artigos 39 e 40 e Decreto 2.208/97, artigos 1. e 2., apud SENAI/DN/2002, p. 17 a). Contempla os seguintes nveis: Nvel Bsico Aprendizagem Industrial e Qualificao Profissional Nvel Tcnico Tcnico de Nvel Mdio e Especializao Tcnica Nvel Superior Curso Superior de Tecnologia

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Ps-Graduao Nvel Especializao em programas presenciais e a distncia


Servios Tcnicos e Tecnolgicos

Constituem-se de aes destinadas criao e/ou melhoria de processos e produtos ou ao desenvolvimento de conhecimentos e informaes sobre os mesmos, bem como certificao de pessoas (SENAI/DN/2002, p. 18 b). Esto inseridos em sua linha de servios: a) Desenvolvimento Tecnolgico: uso do conhecimento tcnicocientfico para produzir novos equipamentos, materiais, produtos e sistemas, ou efetuar melhorias; realizao de pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental de produtos/servios e de sistemas. b) Servios Tcnicos Especializados: servios cuja rotina de execuo j esteja padronizada, preferencialmente, fundamentada em normas tcnicas ou procedimentos sistematizados, tais como: Servios laboratoriais: ensaios e/ou teses/anlises e servios metrolgicos. Servios operacionais: instalao e montagem de mquinas e equipamentos; fabricao e reparao de peas. c) Assessoria Tcnica e Tecnolgica: atividades voltadas para a soluo de problemas em empresas e instituies, visando melhoria de sua qualidade e produtividade; trabalhos de diagnstico e recomendaes no campo da gesto, bem como correo de problemas tcnicos na produo de bens e na execuo de servios (SENAI/ DN/2002, p. 20 b). Compe-se dos seguintes setores. Assessoria e Consultoria em Gesto Empresarial: implantao e melhoria de sistemas de gesto de qualidade; planejamento e administrao estratgica;

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gesto de pessoas; APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle). Assessoria e Consultoria em Processo Produtivo: implantao, redefinio e otimizao de processos; diagnstico e elaborao de produtos industriais; uso eficiente de energia; gesto de manuteno; controle estatstico do processo; assessoria e consultoria em propriedade intelectual e industrial. Assessoria e Consultoria em Meio Ambiente: implantao e melhoria de sistemas de gesto ambiental (ISO 14.000); tratamento de guas e efluentes; reaproveitamento de resduos industriais. Assessoria e Consultoria em Educao: elaborao de currculos e programas; projetos educacionais.
Informao Tecnolgica

Essa atividade engloba captao, tratamento e disseminao de todo tipo de conhecimento relacionado com o modo de fazer um produto ou prestar servio para coloc-lo no mercado, sendo de natureza tcnica, econmica, mercadolgica, gerencial e demais (SENAI/DN/2002, p. 22 b), conforme citado a seguir. Elaborao e Disseminao de Informaes (Servios de Documentao): disseminao seletiva de informao; elaborao de publicaes tcnicas e apostilas; fornecimento/locao de publicaes tcnicas; pesquisa bibliogrfica; resposta tcnica e extenso tecnolgica. Eventos Tcnicos: organizao e realizao de workshops; seminrios e palestras.
Certificao de Pessoas
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Por meio desse processo, pode-se reconhecer formalmente o indivduo que demonstra conhecimentos, habilidades e

atitudes necessrias ao desempenho de suas funes em determinada profisso (SENAI/DN/2002, p. 23b). As incubadoras do SENAI/SC esto focadas em facilitar a longa travessia entre o prottipo de laboratrio e a concretizao da atuao da empresa no mercado. Da a importncia da infra-estrutura e das atividades associadas ao suporte operacional, marketing, comercializao e divulgao, proporcionando condies favorveis ao surgimento de novas empresas ou ao aperfeioamento das j estabelecidas, para que definam a forma como seus produtos sero criados e fabricados, a que preo e durante quanto tempo, considerando-se o ciclo de vida dos produtos. Devem tambm fomentar a base e a capacitao dos empresrios para que enfrentem com maior segurana os obstculos interferentes no mundo da pesquisa e da realidade empresarial, de que a competitividade (qualidade, produtividade e preo) fator determinante de sucesso. O projeto que originou esse processo foi elaborado pelo SENAI/SC, o IEL/SC e o SEBRAE/SC, que consideraram os seguintes requisitos indispensveis para o sucesso de empreendimentos de base tecnolgica (Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina et al, 1997, p.32): demanda; viabilidade tcnica e comercial; parceiros comprometidos com o desenvolvimento; apoio poltico e disponibilidade de laboratrios e de recursos humanos; disponibilidade de espao fsico apropriado; existncia de incentivo e de linhas de financiamento apropriadas; gesto do fomento a cargo de entidades do setor privado e participao governamental minoritria e decrescente;

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experincia na gerao e administrao de empresas de base tecnolgica; clima favorvel e personificao dos projetos; localizao nas imediaes de instituies de ensino e pesquisa; centros de instrumentos de preciso; centros de prestao de servios especializados de preciso; ferramentas de software e plataforma de hardware; gesto poltica dos esforos e direcionamentos sob comando de instituies da representao empresarial. O modelo de gesto das incubadoras implementado no SENAI/SC utiliza mecanismo de fomento industrial materializado num espao fsico especialmente configurado para abrigar empresas de base tecnolgica dispostas a transformar idias em produtos e processos em servios. Alm disso, esse projeto constitui-se numa ponte entre o mercado e o desenvolvimento tecnolgico gerado nas instituies de ensino e investigao ou derivado de outras empresas, levando os produtos originados no mundo da investigao aos consumidores potenciais. A base para esse modelo de gesto est fundamentada nos critrios de excelncia da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade), modelo solidificado no mercado e embasado em requisitos de gesto claramente definidos e especficos, os quais conferem um diferencial competitivo na forma de atuao no mercado s organizaes que os utilizam.
Critrios para Seleo

As empresas interessadas devem apresentar um plano de negcios comprovando: produto intensivo em tecnologia;
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projeto tecnicamente vivel; retorno comercial; estrutura de capital; adequao aos objetivos do projeto; atendimento legislao ambiental.
Forma de acesso Incubadora

Para ter esse acesso, as empresas devero obedecer s seguintes etapas: pr-qualificao de empreendimentos; qualificao dos candidatos; classificao final.
Infra-estrutura de Uso Compartilhado

Alm do espao fsico para instalao das empresas residentes (mdulos), so oferecidos: auditrio, salas de reunio, reprografia e encadernao; sala de capacitao, programas de treinamento, intranet, recepo, servio de limpeza, vigilncia e acesso aos laboratrios das unidades do SENAI/SC.
Resultados esperados

Destacam-se: reduo da taxa de mortalidade das empresas; gerao de inovao tecnolgica; gerao de postos de trabalho; transferncia de tecnologia entre universidades, centros de pesquisa tecnolgica e empresas; realizao de taxas de crescimento acelerado entre as empresas incubadas; influncia na cultura tecnolgica da regio. O modelo de gesto implementado vincula a gesto das incubadoras ao gerenciamento das unidades s quais esto ligadas. Assim, as incubadoras se configuram ncleos de negcios dessas unidades, focadas nas aes de empreendedorismo e de gerao de novos negcios. Esse modelo garante a sustentabilidade tcnica necessria disponibilizao dos laboratrios onde esto instalados os recursos humanos e tecnolgicos para suporte ao desenvolvimento das atividades das empresas.
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unnime a opinio das empresas residentes, quanto valorizao de estarem usando as instalaes do SENAI/SC e da FIESC, como fator que abre portas para a concretizao dos negcios de interesse das empresas, bem como de referencial para a conquista de novos clientes e mercados. As incubadoras do SENAI/SC propem-se ao fomento de gerao de empresas, materializado em um espao fsico especialmente configurado para abrigar as de base tecnolgica dispostas a transformar idias em produtos, processos ou servios, utilizando equipamentos, infraestrutura e servios de forma compartilhada. Constituem-se, tambm, na ponte entre o mercado e o desenvolvimento tecnolgico gerado nas instituies de ensino e de pesquisa dentro de outras empresas, ou ainda dentro da prpria instituio mantenedora, visando levar os produtos originados no mundo da pesquisa aos consumidores potenciais. Depois de alguns anos de atuao, percebe-se aproximao voluntria por parte de formandos da universidade local e da estadual em busca de espao para desenvolver e implementar suas idias.
Estrutura de Gesto

Essa estrutura composta pela entidade gestora financeira das trs incubadoras, o IEL/SC, com recursos do BID no Projeto Pgaso e, administrativamente, pelo SENAI/SC, encarregado de promover e facilitar o intercmbio com os parceiros no processo de inovao tecnolgica. A estrutura das incubadoras baseia-se em um Conselho Diretor, uma Gerncia Executiva e um Comit de Consultores, que na sua operacionalizao esto assim implementados: Conselho Diretor: rgo colegiado que detm o poder originrio e soberano das incubadoras, composto por representantes do IEL/SC, SENAI/SC, entidades

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proponentes do projeto e por representantes das instituies que apiam seu desenvolvimento. Gerncia Executiva: instalada em cada incubadora e constituda por um gerente, um consultor, uma secretria e um assistente administrativo, sendo responsvel pelo funcionamento da infra-estrutura fsica e operacional colocada disposio das empresas. A direo dos Centros de Tecnologia tambm exerce o papel de Gerente da Incubadora. Comit de Consultores: formado por especialistas credenciados e capacitados, com a atribuio de julgar os pedidos de admisso de empresas e avaliar o desempenho daquelas j instaladas nas incubadoras, bem como de prestar consultoria e capacitao aos empreendedores. As incubadoras so mantidas com recursos do SENAI/SC, do Projeto Pgaso e com as taxas de locao das empresas. Os recursos do BID esto previstos por um perodo de 48 meses de vigncia, desde o incio do projeto.
Estrutura de Uso Compartilhado

Proporcionados por um espao comum de interao, as empresas podem contar com: salas destinadas a reunies tcnicas, recepo de clientes, fornecedores e visitantes; sala de capacitao para atender demanda de treinamento, buscando desenvolver a cultura empreendedora dos colaboradores das incubadoras; restaurante; almoxarifado e sanitrios; auditrio e biblioteca. Dentre seus servios operacionais, destacam-se: locao de espao fsico: administrao de contratos de participao a custos condizentes com a realidade da empresa; servios de reprografia e encadernao; correio e mensageiro; copa com servio completo de caf, lanches e outros; conservao e limpeza, recepo, zeladoria e segurana:
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pessoal disponvel diariamente; banco de recursos humanos com cadastros de profissionais que buscam colocao no mercado de trabalho. Por meio de consultorias e de capacitao aos empreendedores, realizam-se estes servios especializados de apoio: rea de Marketing: divulgao, comercializao, engenharia de produtos, pesquisas mercadolgicas, oportunidades de negcios, concorrncias pblicas e outros. Orientao jurdica: informaes tcnico-jurdicas, trabalhistas, administrativas, tributrias e comerciais. Tecnologia: consultorias tcnicas visando solucionar problemas de projetos ou novas pesquisas, buscando o aprimoramento dos produtos desenvolvidos. Qualidade: gesto de qualidade e adoo de normas internacionais. Registro e necessrios. legalizao da empresa: processos

Registro de marcas e patentes: consultorias especficas. Contabilidade: servios contbeis das empresas abrigadas nas incubadoras. Outros servios em reas diversas e tambm logsticas esto disponveis: informaes tecnolgicas, acervo bibliogrfico nas reas de gesto e tecnologia, revistas tcnicas, jornais, vdeos e acesso a banco de dados; elaborao de documentos tcnicos dentro dos conceitos da metodologia cientfica e das normas da ABNT;
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cadastramento e homologao em rgos governamentais: atividades de apoio; bolsas de estudo para rgos de fomento pesquisa e desenvolvimento destinarem a estudantes universitrios e de nvel mdio; centros de pesquisa para promover a integrao das incubadoras com as instituies de desenvolvimento tecnolgico, buscando a transferncia de tecnologia; integrao social: de empresas de mdio e grande porte, associaes de classe, federaes, visando incentivo ao cooperativismo; banco de consultoria: prestao de servios aos profissionais abrigados nas incubadoras; home-page das incubadoras na internet dos centros tecnolgicos; acesso a servios de internet. Para as empresas iniciantes residentes nas incubadoras, que usufruem desse ambiente propcio para seus negcios, cuja sinergia e soma de esforos oferecem elementos facilitadores para o processo gerencial e operacional, a adaptao ao mercado fortemente facilitada. Ainda mais, os valores, os princpios, a cultura e a definio dos padres de trabalho e das prticas de gesto usuais, mesmo em fase inicial, se bem orientadas nesse sentido, tero seu incio na linha de excelncia preconizada pela instituio mantenedora. A forma de gesto implementada constitui-se em ferramenta para a equipe de operacionalizao da incubadora, facilitando o acompanhamento dos estgios de desenvolvimento das empresas. Nesse sentido, podero conviver periodicamente com os itens mnimos necessrios para serem consideradas empresas de

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excelncia, que um grande diferencial a ser explorado no mercado de atuao. A infra-estrutura das unidades disponibilizadas para uso das incubadoras oferece servios de funes estratgicas nas reas de Educao Tecnolgica e Servios Tcnicos e Tecnolgicos. Quanto tipologia das empresas aptas a ingressarem nas incubadoras do SENAI/SC, segundo o projeto (FIESC, 1997, p.14), habilitam-se os empreendimentos enquadrados nas categorias relacionadas mais adiante, desde que tenham produto, servio ou estudo integrado no campo geral das cincias e direcionado ao atendimento dos setores eletrometalmecnico, alimentos, cermica e materiais. Essas categorias esto assim descritas: Empresa criada por Pessoa Fsica: oferece oportunidade ao pesquisador/ profissional que tenha idia/projeto/ produto e que deseja criar na incubadora a prpria empresa de base tecnolgica. Empresa criada por Pessoa Jurdica: propicia criar uma empresa de base tecnolgica a quem esteja em busca de maior apoio tcnico e/ou gerencial, e/ou integrao com outras empresas. Empresa Transferida: acolhe empresa de base tecnolgica j constituda no mercado que deseja se transferir para a incubadora em busca de maior apoio tcnico, e/ou gerencial, e /ou integrao com outras empresas. Diviso de Desenvolvimento: proporciona a empresa j constituda instalar um corpo tcnico na incubadora para desenvolvimento de novos produtos de base tecnolgica.
Tempo de Permanncia das Empresas nas Incubadoras

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No contrato de participao assinado entre a entidade gestora e as empresas estabelecido o tempo de permanncia das empresas e a participao das mesmas nos custos

compartilhados, os quais devero pagar as despesas operacionais do empreendimento. Esses custos compartilhados reais (CCR) variam, conforme o estgio de cada empreendimento (cerca de 12 meses): na fase de implantao: 0,5 x CCR na fase de crescimento: na fase de consolidao: na fase de liberao:
Critrios para Seleo das Empresas

0,7 x CCR 0,9 x CCR 1,0 x CCR

Produtos intensivos em tecnologias; projeto vivel; adequao aos objetivos das incubadoras; produtos adequados legislao ambiental e de aceitao social; competitividade controlada. Para obter informaes que permitam chegar aos critrios anteriormente mencionados, as empresas candidatas ao ingresso nas incubadoras elaboram um Plano Executivo de Negcios para apresentar gerncia pertinente, demonstrando de forma resumida, o que pretendem desenvolver no mbito da incubadora. Esse plano deve conter os seguintes dados sobre o empreendimento: conceituao do negcio; objetivos; identificao do pblico-alvo; descrio dos produtos ou servios, do macroambiente e do microambiente, da tecnologia, da fase em que se encontra o produto; procedncia da tecnologia; processo produtivo; comercializao; aspectos financeiros, organizacionais e de gesto; servios utilizados pela empresa e registro e legalizao da empresa.
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Com base nas informaes do Plano de Negcios, a gerncia de cada incubadora realiza uma pr-qualificao de carter eliminatrio, conforme anlise relacionada aos critrios previstos anteriormente. O Processo de Pr-Qualificao contnuo e no precisa aguardar o incio formal do processo de seleo, quando houver vaga na incubadora. Os projetos so submetidos a processo de avaliao e seleo pela anlise do Plano de Negcios, desenvolvido por todos os candidatos pr-qualificados, podendo contar com o apoio das equipes das incubadoras. A qualificao dos candidatos se processa pela anlise dos Planos de Negcios e de entrevista com os candidatos e realizada por uma comisso avaliadora, formada por consultores da rea mercadolgica, financeira, tcnica e de gesto, indicados pela Gerncia Executiva e aprovados pelo Conselho Diretor.
Estrutura do Parecer da Comisso Avaliadora

So definidos critrios objetivos de anlise e deciso, mediante parecer pessoal de cada avaliador desenvolvido por anlises de competitividade, tcnica e financeira. Faz-se uma avaliao dos pontos positivos e negativos do empreendimento, de demanda com relao incubadora e outros pontos relevantes para o julgamento do empreendimento com o objetivo de eliminar dvidas sobre o projeto apresentado e medir o grau de conhecimento relativo ao sucesso do empreendimento. Aps avaliao e entrevista com os candidatos, o Comit Avaliador classifica os melhores projetos levando em considerao a melhor pontuao tcnica, mercadolgica e financeira dos candidatos.

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Uma vez classificados, os candidatos esto aptos para ingressar nas incubadoras, exigindo-se deles as seguintes providncias: Pessoa Jurdica, Empresa Transferida e Centro de Desenvolvimento, cpia de: contrato social; comprovante de regularidade nos cartrios da regio onde est instalada/registrada a empresa; carto atualizado do CNPJ e CPF. Pessoa Fsica (scios), certido negativa dos scios emitida pela Receita Federal; demonstrao de iniciao dos atos constitutivos da empresa. Os empreendedores selecionados assinam um Contrato de Desenvolvimento de Empreendimento com as incubadoras, que define prazos, apoios e responsabilidades devidos para a instituio gestora. Concludo esse processo de seleo de empresas e a assinatura do Contrato de Participao, inicia-se a fase de instalao e operao do empreendimento em conformidade com o disposto nos Estatutos e no Regimento Interno de cada incubadora. Durante o processo de incubao, so operacionalizados os servios de apoio, de orientao estratgica, acompanhamento e avaliao das empresas.
2.1 Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville MIDIVILLE

Inaugurada em 15 de maro de 1999, a Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville (MIDIVILLE) vem abrigando empresas nascentes, como tambm provenientes do processo de terceirizao das grandes empresas do setor eletrometalmecnico, cujas reas de atuao focam-se na automao industrial e na eletrometalmecnica e recebem apoio logstico e operacional do SENAI/Joinville.
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Os resultados descritos nas tabelas 1, 2 e 3 representam os


INDICAES ndice de Ocupao Nmero de Mdulos Ocupados *Empregos Gerados *Nmero de Empregos *Produtos e Servios Gerados *Nmero de Clientes *Nmero de Scios *Faturamento ANO I 75,7% 13 70 13 70 13
2.035.606,40

ANO II 91,6% 16 103 14 172 18


4.095.982,80

ANO III 97,2% 16 122 24 378 27


6.380.861,12

ANO IV (DEZ/2002) 100% 19 152 23 339 31


8.779.263,24

ANO V (DEZ/2003) 77% 14 115 24 362 32


9.040.042,88

(DEZ/1999) (DEZ/2000) (DEZ/2001)

INDICAES ndice de ocupao Nmeros Mdulos Ocupados *Empregos Gerados *Nmeros de Empregos *Produtos e Servios Gerados *Nmeros de Clientes *Nmerose Scios *Faturamento

ANO VI (DEZ/2004) 50,68% 12 90 37 451 36


6.424.327,85

ANO VII (DEZ/2005) 85,42% 14 86 72 44 495 34


5.123.951,94

ANO VIII (DEZ/2006) 100% 12 79 67 40 276 27


4.140.766,98

ANO IX (DEZ/2007) 100% 12 93 75 34 272 25


5.341.836,48

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Tabela 2 Empresas Residentes DATA INGRESSO 01.09.2003 N.O SCIOS 02 N.O EMPREGADOS 04

EMPRESAS Eletron Trade Point da Eletrnica LTDA Daqsys Dados e Controle LTDA Itflex Comrcio de Equipamentos e Material para Informtica LTDA Noetec Tecnologia Industrial LTDA Gati-Gesto e Assessoria em Tecnologia LTDA Fortes Consultoria LTDA Supplier Indstria e Comrcio de Eletroeletrnicos LTDA Brasil Automatics Automoo e Tecnologia LTDA Iafox Solues para automoo LTDA

REA (m2) 101,81

01.02.2004 16.07.2004

60,00 36,00

03 02

02 04

15.09.2004 28.09.2004

158,42 56,33

02 03

24 19

04.05.2005 01.11.2005

103,00 40,77

05 04

18 02

03.07.2006

56,94

03

01

02.10.2006

28,00

03

01

641,27

27

75

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Tabela 3 Empresas Graduadas EMPRESAS GRADUADAS Siq Servio Metrolgico LTDA Isa do Brasil Automoo Industrial LTDA Fast Parts Prottipos LTDA Hahntel S/A Engekronos Prestadora de Servio LTDA HBTEC Projetos e Servios em Informtica LTDA EGS - Engenet Sul Tecnologia de Informao e Automoo LTDA Sysfocus Software LTDA Difermac Indstria, Comrcio e Representaes LTDA Migros Equipamentos Industriais LTDA Nitreao Tratamento Superficial LTDA Di Planejamento Visual LTDA MS GRADUAO maro-03 maro-03 N.O SCIOS 02 02 N.O EMPREGADOS 12 10

maro-03 maro-03 outubro-03

02 05 02

06 41 06

dezembro-04

07

04

janeiro-05

04

03

janeiro-06 janeiro-06

01 02

01 10

janeiro-06

02

maio-06 dezembro-06

02 02 24

01 10 104

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2.2 Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima MIDISUL

Inaugurada em 21 de maio de 2001, a Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima (MIDISUL) apia o desenvolvimento de empreendimentos de base tecnolgica. Com o objetivo de atrair novos empreendimentos, abriga empresas do setor cermico e de materiais, que iniciaram suas atividades acreditando na soluo tecnolgica desenvolvida, buscando a produtividade e a competitividade na economia globalizada. Seus resultados so apresentados nas tabelas 4, 5 e 6, que representam tambm a evoluo do projeto.
Tabela 4 Empresas Residentes INDICAES ndice de Ocupao Nmero de Mdulos Ocupados *Nmero de Empregos *Produtos e Servios Gerados *Nmero de Clientes *Nmero de Scios *Faturamento ANO III 18% 3 12 8 42 9
678.600,00

ANO IV 45% 8 32 19 119 21


1.796.537,00

ANO V 61% 11 66 25 98 17
4.801.559,55

ANO VI (DEZ/2004) 72,20% 13 98 13 2.212 17


6.645,327,00

(DEZ/2001) (DEZ/2002) (DEZ/2003)

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INDICAES ndice de Ocupao Nmero Mdulos Ocupados *Nmero de Empregos *Produtos e Servios Gerados *Nmero de Clientes *Nmero de Scios *Faturamento

ANO VII (DEZ/2005) 61,00% 11 40 11 1497 20


6.311.450,00

ANO VIII (DEZ/2006) 55% 10 45 10 348 19


6.568.126,11

ANO IX (DEZ/2007) 61% 9 41 09 300 16


711.363,68

* Inclui os dados das empresas graduadas at a data da sada

Tabela 5 Empresas Residentes EMPRESA RESIDENTE Pharmaceutical RH Service Diplan Volpe Berimbau Logosystem High Connection Deps Consulti Digitrom TOTAL DATA INGRESSO 04/04/07 01/09/06 01/08/05 09/11/03 25/05/05 01/02/06
01/09/06 01/11/06 16/06/03 06/10/03

REA (m2) 19,45 20,35 19,45 9,38 49,76 41,71


30,35 40,71 51,77 47,82 330,75

N.O SCIOS 01 01 01 01 04 02
01 01 02 02 16

N.O EMPREGADOS 03 03 03 01 20 03
01 03 09 04 50

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Tabela 6 Empresas Graduadas EMPRESAS GRADUADAS Biotech Tecnnic Florestal S.A. Laboratrio Controller AGP5 RC Tecnologia MS GRADUAO setembro-05 maio-05 agosto-06 junho-06 maio-05 junho-06 N.O SCIOS 04 02 01 02 02 02
13

N.O EMPREGADOS 04 02 100 01 12 04


123

2.3 Incubadora de Base Tecnolgica de Chapec MIDIOESTE

A agroindstria a rea temtica de conhecimento apoiada pela unidade de Chapec. Essa incubadora, com espao fsico para instalao de quatro empresas, constitui um mecanismo para gerar novos produtos e tecnologia para agregar valor produo atual. Localiza-se em Chapec, cidade plo da regio oeste do estado, onde est situado o complexo agroindustrial voltado principalmente ao abate de sunos e de aves. As tabelas seguintes apresentam as informaes referentes ao desempenho da IBT de Chapec.

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Tabela 7 Resultados das Empresas Residentes INDICADORES ndice de Ocupao Nmero de Mdulos Ocupados *Nmero de Empregos *Produtos e Servios Gerados *Nmero de Clientes *Nmero de Scios *Faturamento ANO V 33,33% 2 ANO VI 100% 6 ANO VII 40% 2 ANO VIII (DEZ/2006) 20% 1 ANO IX (DEZ/2007) 20% 1

(DEZ/2003) (DEZ/2004) (DEZ/2005)

4 7 1 4
487.54,64

16 22 275 13
480.000,00

8 16 28 5
964.308,40

5 1 31 2
1.284.265,93

6 1 47 2
1.408.197,59

* Inclui os dados das empresas graduadas at a data da sada

Tabela 8 Empresas Graduadas EMPRESAS GRADUADAS CHOAITEC Indstria de Equipamentos e Mquinas Frigorficas Ltda Cardume Indstria e Comrcio de Peixes Pasteca - M.F.Franchising New Tripe Ind. e Com. Ltda. ME Plastgramp Total MS GRADUAO 28/05/2003 N.O SCIOS 02 N.O EMPREGADOS 08

05/09/2002 03/05/2004 14/04/2004 16/01/2004

03 02 02 02 11

05 27 25 00 65

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Os resultados dessas empresas tambm incluem diversas premiaes, dentre as quais se destacam: Prmio FINEP Nacional de Inovao Tecnolgica, conquistado pela empresa graduada Hanhatel, em 2000. Prmio Abre de Design e Embalagem, em 2005; Prmio Brasileiro de Embalagem Embanews, em 2006; Prmio Internacional World Star for Packaging Excellence, em 2007 e o Prmio Idea Brasil em 2008, recebidos pela empresa graduada Designinverso. Prmio Reality Experience, em 2007, conquistado pela empresa incubada Consulti. 3. CONCLUSES O modelo de gesto de incubadoras de empresas, apresentado neste artigo e implementado nas incubadoras do SENAI/SC, tem demonstrado ser eficaz e atender aos anseios e expectativas organizacionais, bem como das empresas residentes que valorizam o fato de estarem fazendo uso das instalaes da instituio. Os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial (FNQ, 2001, p. 4). Os critrios especficos foram construdos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do desempenho. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 27 itens de avaliao. Destes, vinte representam os aspectos de enfoque e aplicao e sete, os de resultados. Os mesmos podem ser utilizados como referncia para uma organizao moldar e ajustar seu sistema de gesto, realizando autoavaliao em seu status quo para efetuar melhorias e implementar o resultado do seu aprendizado, rumo excelncia.

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O diferencial apresentado o fato de que essas empresas residentes tm a oportunidade de orientar seus negcios com base em critrios de excelncia em gesto empresarial. Dessa forma, essa experincia contribui para suavizar a principal dificuldade nos novos empreendedores: a gesto do negcio. Isto porque o SENAI/SC tem seu sistema de gesto fundamentado nesses critrios de excelncia repassando-o para suas incubadoras e beneficiando-as com essa orientao focada e pontual. Assim, os novos empreendedores tm a oportunidade de gerenciarem suas empresas sob esses critrios de grande diferencial competitivo, colaborando para que essa atividade de acompanhamento, indispensvel ao processo de incubao e ao crescimento das empresas residentes, ocorra em ambiente favorvel ao desenvolvimento das mesmas, facilitando tambm o trabalho das equipes de gerenciamento das incubadoras. Desse modo, o SENAI/SC busca dar uma resposta aos anseios emergentes da sociedade industrial catarinense, possibilitando aos novos empreendedores a aplicao prtica de pesquisas e idias, convertendo-as em benefcios para a sociedade em geral. A experincia adquirida com esse projeto oportuniza, organizao, disseminar os conhecimentos obtidos, cujos resultados atestam o sucesso da atuao institucional nessa rea.

REFERNCIAS FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA et al. Projeto Pgaso: incubadoras de base tecnolgica. Florianpolis: IEL, 1997.
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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ. Prmio Nacional da Qualidade PNQ, 2002: Critrios de Excelncia. So Paulo: 2001. SENZ, Tirso; CAPOTE, Emilio Garcia. Cincia, inovao e gesto tecnolgica. Braslia : CNI/SENAI, ABIPTI, 2002, p. 57. SCHLUPP Hildegarde. Integrao do processo de incubao , de empresas ao sistema de gesto de centro de tecnologia: caso CTEMM/MIDIVILLE. Dis de Mestrado em Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Florianpolis: 2002. SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Centro Nacional de Tecnologia do SENAI: projeto de implantao e dinmica de funcionamento. Rio de Janeiro: SENAI, 1993. SENAI/DN. Classificao das aes do SENAI: Termos e Conceitos da Educao Profissional. Braslia: 2002, p. 28 a. SENAI/DN. Classificao das aes do SENAI: Termos e Conceitos dos Servios Tcnicos e Tecnolgicos. Braslia: 2002, p. 27 b. UGGIONI, Natalino. Sistema de acompanhamento e avaliao de empresas residentes em incubadoras. Dis de Mestrado em Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Florianpolis, 2002, p.108 f.

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DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E EMPREENDIMENTOS SOCIAIS


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RESUMO As pesquisas em andamento no CEATS (Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor) visam apreender as caractersticas dos empreendimentos sociais e, mais amplamente, discutir a dinmica de transformao social que pode haver entre empreendedorismo social e desenvolvimento socioambiental sustentvel. Para efeito de anlise, este texto enfoca, de um lado, empreendimentos estimulados por empresas privadas e, de outro, por organizaes da sociedade civil. aferida a importncia do papel das alianas estratgicas intersetoriais na concepo, implantao e consolidao de tais iniciativas. Ao descrever seu desempenho, observase seu potencial de contribuio para alavancagem da gerao de renda e do desenvolvimento local. Mas tambm se verificam os obstculos e limitaes sua perenidade e consolidao, principalmente, se forem colocados parmetros de desempenho empresarial para avaliar sua performance.

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1. INTRODUZINDO O TEMA As pesquisas realizadas pelo CEATS37 atualmente esto focadas na ampliao do conhecimento derivado da teoria e da prtica, acerca das possveis relaes entre o Empreendedorismo Social e o Desenvolvimento Socioambiental Sustentvel. Esse objetivo justifica-se pela importncia de cada um desses temas em um pas como o Brasil, caracterizado pela economia emergente e pela democracia em processo de consolidao. De um lado, destaca-se o fenmeno organizacional do surgimento de empreendimentos voltados gerao de valor econmico e de valor social. Este ltimo consiste em grande diferencial, na medida em que contribui para reduzir as condies sociais de iniqidade e excluso que afetam vastos segmentos populacionais. De outro lado, evidencia-se o desafio do desenvolvimento, que se renova periodicamente ao longo da histria do pas, demonstrando que, isolado, o crescimento econmico no suficiente para superar os entraves da distribuio desigual de renda, da carncia de condies para o exerccio da cidadania e da utilizao predatria dos recursos humanos e naturais.
DEMANDA EMPRESARIAL E DEMANDA ACADMICA

A oportunidade de identificar a existncia dessas relaes entre os dois temas e analisar as caractersticas com que se expressam no contexto contemporneo brasileiro surgiu em funo de duas demandas. A primeira deriva do apoio tcnico a empresas que o CEATS realiza: elas adotam estratgias de responsabilidade corporativa e, por esse meio, deparam-se freqentemente com o desafio de investir no desenvolvimento local, num misto de opo altrusta e necessidade de agregar valor ao seu negcio. A outra se
37 O CEATS (Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor) desenvolve atividades ligadas a temas do empreendedorismo social sob a forma de pesquisas, projetos de consultoria para empresas, ONGs e rgos do governo (sempre com perspectiva de gerao de conhecimento), alm de cursos e publicaes. Estabeleceu-se como programa institucional em 1998, com suporte da FIA (Fundao Instituto de Administrao e da FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo).

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originou do vnculo estabelecido em 2001 com o SEKN (Social Enterprise Knowledge Network38), rede de produo e disseminao de conhecimento que, de 2006 a 2008, est investigando as iniciativas de incluso de indivduos e grupos sociais de baixa renda nas relaes econmicas de mercado. As demandas empresariais refletem a tendncia de mudanas percebida durante a ltima dcada no Brasil. Embora no seja um comportamento homogneo, observa-se que as empresas j no podem omitir-se em relao a sua responsabilidade social. Aquelas que apresentam iniciativas mais maduras j superaram os estgios da filantropia empresarial e esto assumindo um papel de investidores em desenvolvimento sustentvel. Quando se associa o conceito de sustentabilidade noo de desenvolvimento, remete-se imediatamente ao desafio da colaborao intersetorial. A sustentabilidade manifesta-se em uma srie de situaes: a sustentabilidade das organizaes que compem uma aliana ou rede intersetorial, assegurando que a prpria rede seja sustentvel; o desenvolvimento econmico local, que assegura a renovao e perenidade dos recursos naturais e, portanto, da vida e da biodiversidade; o desenvolvimento socioeconmico, que garante as condies de vida e sociabilidade das pessoas, habilitando-as a se tornarem agentes da prpria transformao39.

38 Representando a FEA/USP, o CEATS a nica organizao brasileira a participar do SEKN, rede de universidades iberoamericanas, coordenada pela Harvard Business School, com a misso de fortalecer pesquisa, ensino e prtica de gesto do empreendedorismo social. As atividades consistem no desenvolvimento conjunto de material didtico e publicaes que versam sobre empreendedorismo social, alianas estratgicas intersetoriais e gesto no Terceiro Setor. 39)

FISCHER, R. M. A Responsabilidade pelo Desenvolvimento. Prova de Erudio/ FEA-USP, 2003.

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No Brasil, organizaes como Grupo ORSA, VCP , AGROPALMA, APAEB e Natura esto trilhando esse caminho, caracterizado pela inovao em vrios sentidos. O mais importante deles a proposio de agregar valor, no apenas para o prprio capital empresarial, mas tambm para o capital social da regio onde a empresa atua. O CEATS apia essas iniciativas, realizando diagnsticos socioambientais para identificar necessidades e ativos comunitrios; coordenando o planejamento para orientao das aes e investimentos; elaborando sistemas e indicadores de avaliao, a fim de propiciar monitoramento e aperfeioamento dos empreendimentos. A demanda acadmica provm da evoluo que o SEKN vem experimentando no que concerne pesquisa sobre Empreendedorismo Social. Um dos pontos fortes dessa rede seu carter multi-institucional e multinacional, que lhe permite realizar comparaes entre os casos estudados. No seu primeiro ciclo bienal, a rede em questo dedicouse a identificar, em cada pas-membro, casos de alianas intersetoriais criadas com o objetivo de promover mudanas sociais, principalmente no que diz respeito a minimizar as situaes de excluso que caracterizam a condio de vida dos pobres e miserveis. Essa investigao foi baseada no modelo conceitual desenhado por James Austin40 e resultou em 24 casos de ensino e um livro com anlises comparativas41. O estudo em profundidade dessas parcerias conduziu a rede a uma compreenso mais acurada de que o empreendedorismo social implica reduzir as fronteiras organizacionais e estreitar as relaes de colaborao, de modo que a ao resultante seja uma simbiose do desempenho das organizaes aliadas.

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AUSTIN, J. The Collaboration Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, 2000

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SEKN et al. Parcerias sociais na Amrica Latina: lies da colaborao entre empresas e organizaes da sociedade civil. Rio de Janeiro: Elsevier; Campus, 2005. 388 p. ISBN 8535215956.
41

Tal reflexo levou o SEKN, em seu segundo ciclo de produo, a desenvolver atividades para identificar e analisar os empreendimentos sociais criados por iniciativa de empresas e de organizaes da sociedade civil. Essa etapa produziu novo conjunto de casos e um segundo livro, cujo contedo mescla as anlises comparativas extradas da pesquisa emprica aos referenciais tericos que explicam caractersticas organizacionais, como: liderana, estratgia, cultura organizacional, estrutura, finanas, recursos humanos e governana. Por isso, no terceiro ciclo da pesquisa, o maior esforo de anlise dirigiu-se para a compreenso do que vm a ser o valor econmico e o valor social gerados por um empreendimento social. Enquanto era relativamente simples detectar a criao de valor econmico em alguns casos, por se tratar de organizaes cujos produtos e servios eram precificados e podiam ter sua qualidade avaliada, na grande maioria delas, o valor social era intangvel ou impossvel de ser medido com preciso. Esse , provavelmente, um dos maiores dilemas com que se defronta o estudioso do tema, pois os sistemas de avaliao e os parmetros tradicionalmente empregados para monitorar o desempenho organizacional tendem a ser imprprios para analisar as mudanas provocadas por um empreendimento social. Nesse sentido, adota-se um conceito amplo que o define como qualquer empreendimento para o qual a criao de valor social seja o objetivo estratgico essencial e que aborde essa misso de modo criativo e inovador42. Apesar disso, os estudos demonstravam serem notrios os benefcios aportados pelos empreendimentos para os grupos sociais de baixa renda, ao atenderem necessidades vrias, como educao fundamental, servios bsicos de sade e incluso digital. Mas, fica evidente a robustez das

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NICHOLLS, A. Playing the field, Social Entrepreneurship Posting from Oxford, vol. 1, autumn, 2006.

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barreiras que impedem essas pessoas de desfrutar melhores condies de vida: analfabetismo, abandono, falta de acesso a servios pblicos, ausncia de infra-estrutura bsica, desconhecimento dos direitos civis e excluso das relaes de mercado43.
REDE SEKN E B.O.P.

Tais concluses encaminharam o terceiro ciclo de pesquisa do SEKN ao estudo dos chamados mercados socialmente inclusivos ou, em outras palavras, hiptese de que a construo de relaes simbiticas intersetoriais entre organizaes permitiria ampliar o acesso aos mercados, baixando os custos de transao e oferecendo oportunidades para que novas energias produtivas se incorporassem economia. Esse projeto da pesquisa SEKN tomou por referncia o polmico debate acadmico alimentado durante os ltimos cinco anos por estudiosos como Prahalad44, o qual defende a tese de que iniciativas empresariais lucrativas dirigidas aos setores mais pobres da populao so geradoras de valor econmico e social e podem promover a incluso dessas pessoas. No Brasil, a publicao de Prahalad gerou forte reao no meio acadmico e entre as organizaes do Terceiro Setor, reconhecidas por sua militncia poltica e sua legitimidade nas comunidades de base. O caso brasileiro apresentado no livro (Casas Bahia) descreve o sucesso de uma grande rede de comrcio varejista que conseguiu ampliar seu posicionamento mercadolgico, atraindo consumidores de baixa renda com formas flexveis de financiamento. A principal crtica ao estudo ressalta que esse acesso ao consumo beneficia, quase exclusivamente, o crescimento de
SEN, Amartya K. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p.

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44 PRAHALAD, C. K. The fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits. Wharton School Publishing, 2005.

lucros da empresa, enquanto colabora para o endividamento do consumidor atrado pela facilidade de compra, mas fragilizado pela limitao de seu poder aquisitivo. Assim, ao concentrar seu foco analtico no desempenho empresarial, os autores estabelecem uma conexo simplria entre o crescimento da oportunidade de transaes comerciais e uma pretensa democratizao da economia, a qual seria o indicador de uma transformao social no sentido do desenvolvimento socioeconmico. Contudo, se errou na escolha do exemplo, a proposta de B.o.P . (base of the pyramid) acertou ao evidenciar a potencialidade representada pelos setores alijados do mercado global e a miopia da iniciativa privada, que os exclui de sua estratgia de negcio. Embora a mera insero no mercado no resulte no fortalecimento do pobre, esse raciocnio abriu o debate sobre os demais papis que os segmentos de baixa renda podem desempenhar no contexto das relaes econmicas de produo, como scios, fornecedores ou empreendedores. Assim, a discusso ampliou muito as possibilidades de pesquisa sobre empreendedorismo, pois, ao contrrio dos autores pioneiros no tema, ela no se deve limitar aos estudos do papel desempenhado por grandes corporaes empresariais, nem tampouco transformao dos grupos socialmente excludos em consumidores frenticos. Seguindo essa abordagem mais ampla, a rede SEKN elegeu, para o perodo de 2006 a 2008, o estudo de casos de empreendedorismo nos quais os indivduos e grupos sociais de baixa renda pudessem ser considerados em uma gama de situaes, tais como a ampliao de seu acesso ao consumo; a criao de condies de incremento da renda familiar; a promoo de condies de trabalho; e a participao como elo em uma cadeia produtiva.

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Analisando os casos estudados nos dois primeiros ciclos do SEKN sob essa tica, os pesquisadores avanaram algumas reflexes preliminares45: As oportunidades de inovao so reais e realizveis, se as barreiras aos mercados tradicionais forem conhecidas e modificadas para atender s especificidades dos segmentos de baixa renda. Quando considerados atores sociais legtimos, e no receptores passivos, os pobres demonstram capacidade de criar e adicionar valor s cadeias produtivas em que se inserem. As organizaes da sociedade civil, como associaes e cooperativas comunitrias, podem ser poderosos parceiros de empreendimentos sociais voltados para o desenvolvimento local. Mudanas na cultura das organizaes so requeridas para que haja compatibilidade, facilitando o fluxo da comunicao e abrindo espao para a inovao. No Brasil, na atual fase do projeto SEKN, esto em estudo casos de empreendedorismo social nos quais os segmentos de baixa renda desempenham, eles prprios, o papel de empreendedores no contexto de uma cadeia de produo. Ao apresent-los, discutem-se o conceito e as prticas desse empreendedorismo, procurando identificar se e como eles podem contribuir para a construo de processos locais de desenvolvimento socioeconmico e ambiental sustentvel. Nessa pesquisa, seguindo uma tendncia observvel em diferentes regies do mundo, o conceito de empreendedorismo deixa de ter seu significado restrito criao de empresas capitalistas, ampliando-se para abarcar a competncia de gerar alternativas organizacionais inovadoras. E elas so inovadoras, no apenas pelos formatos diferentes daqueles
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45 AUSTIN, J. et al. Building New Business Value chains with Low Income Sectors in Latin America in Business Solutions for the Global Poor; Rangan and Quelch (org) Jossey-Bass (2007)

adotados por empresas e corporaes ao longo dos sculos XIX e XX, mas tambm porque sua viso estratgica extrapola o mercado e suas reduzidas formas de transao. As iniciativas dos empreendedores sociais lanam-se para horizontes bem mais longnquos do que a simples comercializao de produtos e servios, e buscam: incrementar o desenvolvimento socioambiental de localidades esquecidas pelo crescimento econmico capitalista; tornar a sociedade inclusiva para aqueles despojados das condies fsicas, sociais e econmicas necessrias sua insero como pessoas, consumidores e cidados; ampliar as oportunidades para que cada qual se emancipe por prpria conta, gerando renda e tendo liberdade para escolher o estilo de vida que prefere e o destino que propiciar a seus filhos; garantir s prximas geraes o direito de nascer e viver em liberdade, com acesso aos recursos naturais que a biodiversidade oferece vida humana. Na coleta dos casos, foram privilegiados aqueles nos quais o empreendimento proporciona condies de incremento da gerao de renda, empregabilidade e melhoria das condies sociais e econmicas de grupos deprimidos pela pobreza e carncia de perspectivas. Ou seja, aqueles que buscam resultados de transformao social. Este objetivo colocou o desafio de inserir o empreendimento social em um contexto terico-conceitual mais amplo, que a proposio de desenvolvimento local sustentado. Significa dizer que, alm de analisar e prospectar a sustentabilidade do empreendimento em si, surgiu a necessidade de investigar o potencial e as limitaes para que ele alavanque o desenvolvimento local, porque uma estratgia de desenvolvimento que favorea transformao social pressupe a mobilizao de recursos, potencialidades e atores sociais ativamente envolvidos, e que se reforam mutuamente46.
46 BROSE, Markus. Redes: breve introduo arte de tecer Capital Social. 2005. Disponvel em: http://www.risolidaria.org.br/util/ view_texto.jsp?txt_id=200505200017.

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Neste texto, os casos so descritos de forma sumria, apenas para fornecer os dados que permitam a anlise de suas caractersticas. So casos liderados por empresas: VCP , Natura, Grupo ORSA, AGROPALMA e, tambm, outros nos quais o empreendedorismo se origina de organizaes do Terceiro Setor: APAEB, ASMARE e Coopa-Roca.

Localizao das aes desenvolvidas pelas organizaes e parcerias analisadas nos estudos do CEATS aqui referidos.

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Tanto as iniciativas empreendedoras originadas em movimentos sociais e em organizaes da sociedade civil como aquelas promovidas por empresas e corporaes privadas, todas tm em comum o paradigma da colaborao intersetorial. Em outras palavras, para conceb-las e implant-las, fazse necessrio agregar recursos e esforos de diversas fontes: rgos pblicos, que podem prover as condies para ampliar a escala de atuao; o Terceiro Setor, com sua mirade de experincias, mtodos e tecnologias para lidar com problemas sociais; organizaes empresariais,

utilizando o melhor de seu conhecimento e prtica de gesto para assegurar a prpria sustentabilidade e a daqueles em seu universo de relacionamento. O empreendedorismo social adota, assim, o conceito de trabalho em colaborao como pressuposto bsico. Desse modo, as iniciativas empreendedoras descartam definitivamente os conceitos de assistencialismo e dependncia, substituindo-os pelas noes de emancipao e cidadania. No se trata apenas de modernizao terminolgica, mas de mudana radical nos valores que sustentam a atuao social. No basta prover benesses, pois preciso equalizar as condies sociais concernentes liberdade pessoal que, segundo Amartya Sen47, fator condicionante para a existncia de qualquer processo de desenvolvimento. 2. ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL No estudo sobre empreendedorismo social realizado pelo CEATS no Brasil, os levantamentos de campo j foram encerrados e esto em curso a anlise e elaborao das concluses. Por isso, o presente texto aporta alguns aspectos descritivos e outros analticos, ao levantar questionamentos que permitam aprofundar a interpretao e comparao dos dados empricos. Para efeito de estrutura lgica, a apresentao dos casos foi dividida conforme a presena, ou no, de uma empresa na rede organizacional que constitui o empreendimento social. Essa separao, contudo, no significa considerar-se que os empreendimentos sociais apresentem diferentes naturezas em funo de estarem, ou no, vinculados a empresas privadas.
47 SEN, A.K. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p. Bibliografia; CDU - 330:300; N. - 184a. ISBN 8571649782.

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Embora, nos ltimos tempos, a produo acadmica internacional venha focando, com insistncia, a necessidade de convergncia entre empresa e sociedade48, o que se busca compreender nos casos estudados muito menos o incremento da competitividade e muito mais os benefcios sociais advindos do empreendedorismo estimulado pela iniciativa privada. Nesse sentido, foram selecionados casos em que o investimento social empresarial elege o empreendedor como parceiro, scio ou fornecedor, criando uma dinmica de gerao de riqueza local, onde antes havia estagnao e pobreza. O segundo foco do trabalho aborda empreendimentos sociais surgidos de iniciativas comunitrias, pela criao de entidades do tipo associaes e cooperativas, visando superar condies locais de pobreza.
CONCEITO DE POBREZA

A pobreza definida como a incapacidade dos indivduos de assegurarem para si e para seus dependentes um conjunto de condies bsicas mnimas para sua subsistncia e bem-estar segundo os padres vigentes em sua sociedade49. Isto , sua mensurao no se restringe aos tradicionais indicadores de renda e consumo; precisa ser complementada por outros de qualidade de vida, que contemplem os conceitos de risco e vulnerabilidade, como afirma Barbosa50 , enquanto a pobreza for encarada apenas como falta de recursos e deficincia de renda, bastar o argumento de que o desenvolvimento econmico com o aumento progressivo da renda social suficiente para combat-la. Contudo, sob a perspectiva do paradigma do desenvolvimento humano no apenas o econmico a pobreza um estado de desempoderamento, de privao de capacidades de acesso e de oportunidade, um estado de restrio s disponibilidades de recursos e cidadania.
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PORTER, M. e KRAMER M. Estratgia e Sociedade Harvard Business Review, dez. 2006, vol. 84, n. 12, p. 52 Relatrio Anual da Pobreza G20 (2004) BARBOSA, B. Brasil comea 2006 sem quebrar ciclo da pobreza, dizem especialistas. In: Carta Maior, jan/ 02, 2006.

a respeito desses cidados desempoderados que se trata no estudo das iniciativas de grupos comunitrios e organizaes do Terceiro Setor voltadas para a gerao de renda, mas tambm se aborda a ampliao de competncias que permitam superar a vulnerabilidade, e do capital social que possibilite consolidar a dimenso comunitria51. 3. EMPRESAS ESTIMULANDO EMPREENDIMENTOS SOCIAIS Um dos aspectos ressaltados no protocolo da pesquisa SEKN sobre empreendedorismo social diz respeito importncia de conhecer o ecossistema no qual o empreendimento se insere. Isso se justifica em todos os casos estudados, mas se destaca sobremaneira naqueles em que a rede de relaes simbiticas agrega uma empresa privada, porque a empresa apresenta forte sensibilidade s influncias do contexto, ao mesmo tempo em que tem grande capacidade de influenciar os stakeholders em seu espao de relacionamento. Portanto, caracterizar os componentes desse ecossistema; compreender como e porque as organizaes se engajam em uma relao de cooperao, o que pretendem dela; como modelam esses arranjos e conseguem obter sinergia e aprendizagem organizacional a partir deles; so algumas das colocaes feitas para compreender os arranjos interorganizacionais formados para gerar empreendimentos. Desde meados da dcada de 1990, o CEATS vem realizando pesquisas sobre as aes sociais promovidas pelas empresas em parcerias com outros tipos de organizaes. O acmulo dessas experincias permite compreender a evoluo que vem ocorrendo no ecossistema das organizaes, a qual pode propiciar o desenvolvimento do empreendedorismo social como projeto multissetorial52.
51 Capital Social um recurso que permite aos conjuntos humanos criar ambientes favorveis boa governana, prosperidade econmica e expanso de uma cultura cvica. DE FRANCO Carta Rede Social 141 aed@neuronia2.com.br 05/07/2007. 52

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Os resultados desses estudos possibilitam a identificao de novos atores sociais empresas, empresrios, executivos e funcionrios que vm se incorporando ao cenrio da colaborao organizacional com o objetivo de promover o desenvolvimento social. Parece claro que j no se considera que reduzir a excluso social e encontrar meios para obter um desenvolvimento sustentvel seja de responsabilidade exclusiva do Estado. Nem tampouco que isso possa ser desempenhado apenas por entidades benemritas, organizaes no-governamentais ou movimentos sociais53. Entretanto, os dados demonstram haver apenas essa tendncia, sendo ainda muito restritos para assegurar que as iniciativas de atuao social empresarial estejam promovendo impactos efetivos sobre problemas estruturais, tais como a desigualdade na distribuio de renda, as defasagens educacionais e a carncia de condies individuais para desfrutar a liberdade premissa para o desenvolvimento. Essa constatao empresta veracidade s principais crticas deflagradas pelos analistas contra as iniciativas de empresas em promover o empreendedorismo social, ou apoiar projetos e programas sociais, como forma de concretizao de sua responsabilidade corporativa. No entanto, essas crticas so insuficientes, tanto para desestimular esse movimento como para comprovar que ele encobre intenes manipulativas. Com os mesmos argumentos, podem-se construir anlises no sentido inverso: as prticas de responsabilidade social podem vir a se expandir e aprofundar, a ponto de desencadear uma transformao na cultura das organizaes. A ltima pesquisa referida neste texto permite identificar que essa mobilizao social tem propiciado a formao de alianas organizacionais com o objetivo de promover aes sociais. Tais alianas parecem deter forte potencial de se tornar mais perenes e integradas, assegurando, de um lado, a continuidade dos programas e projetos e, de outro lado,
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53 FISCHER, Rosa M. O desafio da colaborao: prticas de responsabilidade entre empresas e terceiro setor. So Paulo: Gente, 2002. 172 p.

contribuindo para o fortalecimento das organizaes da sociedade civil, que se tornam mais conhecidas, mais visveis e, muitas vezes, mais capacitadas em virtude da experincia do trabalho em colaborao. As concluses desse estudo no demonstram que as alianas intersetoriais sejam a forma organizativa que garante a maior eficincia dos projetos com foco na reduo dos deficits sociais no pas. Provavelmente, elas sero cada vez mais efetivas em obter esses resultados, na medida em que se tornem os veculos de mobilizao e articulao empregados para operar programas e projetos de alto impacto social54. Para isso, uma condio sine qua non que essas aes estejam alinhadas a polticas pblicas formuladas com eficincia, eficcia e efetividade. Portanto, ser necessrio que as alianas intersetoriais no se limitem a operar projetos especficos, mas que se proponham a gerar impactos de ressonncia social. Do mesmo modo que, na outra ponta, as esferas governamentais sejam sensveis a essas propostas de colaborao, no apenas em atividades operacionais, mas principalmente naquelas de cunho estratgico e decisrio, tais como: levantamento, anlise e priorizao de necessidades e problemas sociais na gerao de diagnsticos com mtodos participativos e interativos; mapeamento das potencialidades e recursos locais na definio dos planos de ao e de alocao das atribuies e responsabilidades55; equilbrio na distribuio de poder entre as organizaes que constituem a rede de atendimento e de mobilizao do trabalho em colaborao. Outra condio de que haja espao e legitimidade para o florescimento do empreendedorismo social. O vocbulo,empreendedor tem sido empregado de forma
54 FISCHER, Rosa M (Coord.); et al. Alianas estratgicas intersetoriais para atuao social: pesquisa aplicada - relatrio final (Pesquisa Ford). So Paulo: CEATS / FIA, abr. 2003. 107 p. 55 KRETZMANN (1995) ressalta a importncia de elaborar o inventrio das competncias e potencialidades que qualquer comunidade detm para promover seu desenvolvimento.

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reducionista para identificar pessoas com capacidade para criar negcios. Entretanto, seu significado mais amplo, como define Say56, pois ele move recursos econmicos de uma rea de baixa produtividade para uma rea de maior produtividade e grande retorno. nesse sentido que Drucker57 ressalta a importncia do empreendedorismo social: a busca e a identificao de oportunidades para gerar mudanas sociais com viso estratgica, aes inovadoras, efetividade de resultados e transparncia de gesto.
Para os empreendedores sociais, a misso social central e explcita. A criao central torna-se o impacto relativo misso e no riqueza. Para os empreendedores sociais a riqueza apenas um meio para um determinado fim58.

As parcerias no constituem a forma exclusiva de as empresas executarem suas aes sociais, porm figuram entre as mais freqentes. Verifica-se uma tendncia de elas buscarem esse tipo de arranjo, ou considerarem que essa forma de trabalho pode ser mais eficiente e reduzir os custos da atuao social. Porm, uma parte significativa de empresas prefere deter a autonomia e exclusividade de suas aes. Questes como falta de confiana, carncia de informaes e experincias frustradas permeiam essa tendncia de rejeio do trabalho em colaborao, constituindo-se em um dos mais importantes desafios expanso das prticas de empreendedorismo e responsabilidade social. As organizaes da sociedade civil mostram-se bastante ambivalentes em relao tendncia de interesse das empresas por atuar na soluo de problemas sociais. Aquelas que tm uma percepo positiva das parcerias nas quais
56 DEES (1998) cita o economista Jean Baptiste Say reconhecido pelo significado amplo que atribua ao empreendedor como agente do progresso econmico no sculo XIX. 57 DRUCKER, P. Inovao e Esprito Empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1994. & DRUCKER, P. Administrao de Organizaes sem Fins Lucrativos:princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1995. 58

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DEES, J. G. op. cit. p. 2.

se envolvem enfatizam os benefcios: aperfeioamento da capacidade de gesto; modernizao de prticas gerenciais; ampliao de network; fortalecimento da imagem; ampliao do acesso a recursos. Aquelas que evitam fazer alianas, ou que tiveram experincias frustrantes, ressaltam: incompatibilidade da lgica e dos ritmos de trabalho; falta de conhecimento e sensibilidade da empresa quanto s especificidades dos problemas sociais; carter arrogante e impositivo, ou paternalista e condescendente com que a empresa se relaciona com a entidade; falta de clareza sobre as intenes da empresa e os valores que norteiam sua ao; insegurana quanto durao do relacionamento. Pode-se dizer que, ao longo da vida da parceria, as organizaes da sociedade civil tendem a oscilar entre essas duas posies, o que indicativo de que elas so dependentes das iniciativas e das decises empresariais. Por isso, um passo no caminho do aperfeioamento das alianas intersetoriais seria o estmulo proatividade das organizaes da sociedade civil e sensibilizao das empresas no sentido de manterem um relacionamento mais equilibrado no que diz respeito s decises vitais para o destino das alianas. Os casos de empreendedorismo desse estudo do CEATS ressaltam um avano no tipo de relacionamento proposto pelas empresas. Alm de parceria para manejar projetos sociais, as situaes apresentadas configuram uma relao de aliana estratgica, na qual a empresa estimula pessoas e grupos sociais a criarem e manterem negcios sustentveis, que passam a integrar sua cadeia produtiva. As caractersticas do contexto externo so fortes condicionantes desse tipo de deciso. As empresas so grandes corporaes atuando no setor agroindustrial, como o caso da AGROPALMA (produtora de leo de palma) e da ORSA e VCP (produtoras de celulose e derivados.

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Ou so empresas com produo altamente dependente de ativos oriundos da biodiversidade brasileira, como o caso da Natura indstria de cosmticos e produtos de higiene pessoal. Portanto, a prpria caracterstica do negcio pressupe intensa interao das empresas com o meio ambiente e com as comunidades localizadas em sua rea de influncia. O Grupo ORSA, alm de se dedicar a um tipo de produo que demanda especial cuidado com as questes ambientais, adquiriu, em 2000, a Jari Celulose (unidade industrial no corao da floresta amaznica), que produz mais de 350 mil toneladas de celulose, das quais exporta 90%, ocupando uma rea de 1.700.000 hectares, 1.100.000 dos quais constitudos por mata nativa. No entorno das instalaes industriais, em regies de acesso precrio e difcil, foram contabilizadas 127 comunidades, cada qual tendo em mdia 20 famlias e totalizando cerca de 12.000 pessoas vivendo de extrativismo dos recursos florestais, muitas vezes em condies de pauperismo59. Os trs municpios vizinhos apresentam baixos indicadores de desenvolvimento humano e quadros expressivos de pobreza e misria, tpicas das longnquas regies ribeirinhas do norte do pas. Nem mesmo a j consagrada experincia desse grupo em desenvolver projetos sociais por meio da Fundao ORSA foi suficiente para implantar uma estratgia de responsabilidade corporativa na regio. Assim, indo alm das parcerias e investimentos sociais, o grupo desenvolveu proposies de empreendimentos envolvendo as comunidades com o objetivo de estimular a capacidade empreendedora das pessoas, principalmente as mais jovens, possibilitando a gerao de renda em uma rea deprimida pela pobreza estrutural, baixa oferta de emprego, falta de qualificao da mo-de-obra e baixo nvel de escolaridade da populao. Como observa Srgio Amoroso, controlador do Grupo ORSA: um empreendimento privado tradicional, por mais
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Diagnstico Socioambiental das Comunidades do Vale do Jari realizado pela equipe CEATS sob a Coordenao dos Professores Rosa Maria Fischer e Joo Teixeira Pires para o Grupo ORSA. So Paulo:2006.

responsvel que venha a ser, limitado em sua capacidade de equilibrar a distribuio da riqueza. A presso sobre a floresta e os problemas sociais continuaro comprometendo a sustentabilidade do negcio60. Prospectando as potencialidades de recursos humanos e naturais existentes na regio, com base na conscientizao dessas barreiras, o grupo concebeu e vem implementando empreendimentos dos tipos: manejo certificado de recursos madeireiros e no madeireiros; desenvolvimento de fitoterpicos e nutracuticos; marcenaria; movelaria; carpintaria e produo de fibras de uso industrial. Os empreendedores so moradores das comunidades, orientados por assistncia tcnica e programas de capacitao propiciados pela empresa. Conforme as caractersticas de cada empreendimento, as relaes podem ser de parceria societria ou de contrato de fornecimento. Em cada tipo, esto definidos os direitos e deveres dos parceiros e as condies de gerao e distribuio da receita. Entretanto, em todos os casos, o grupo investe tambm na gerao de capital social por meio de projetos da Fundao ORSA, que visam empoderar as pessoas com conhecimentos e prticas de cidadania. No extremo oposto do pas, nos limites do estado do Rio Grande do Sul, vizinho ao Uruguai, outra grande empresa do mesmo setor de produo de papel e celulose percebeu a necessidade de redefinir suas estratgias de relacionamento. A VCP Votorantim Celulose e Papel uma das mais importantes divises do poderoso Grupo Votorantim, o qual distribui suas atividades produtivas nos mais diversos setores: agroindstria, minerao, siderurgia. Um projeto estratgico da diviso, que reflete a tendncia de crescimento do setor no Brasil, expande as atividades de cultivo e produo industrial para a regio Sul, aproveitando condies favorveis aquisio de terras e implantao de instalaes industriais.
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www.gruporsa.com.br Desenvolvendo a Sustentabilidade.

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O projeto a ser implantado nos prximos sete anos prev a construo de uma indstria com capacidade para produzir um milho de toneladas/ano de celulose, o que implica ocupar cerca de 135.000 hectares com o cultivo de eucaliptos. O impacto gerado pelo projeto atinge 21 municpios com uma populao urbana e rural estimada em mais de 950.000 habitantes. Ao contrrio da tradio dos empreendedores pioneiros, que invadiam as localidades escolhidas com a fora de seu tamanho e poder, destruindo os recursos naturais e as condies de vida dos habitantes, a VCP vem se fixando na regio com o cuidado de estabelecer redes de relacionamento sinrgico com as comunidades locais. Encomendou um diagnstico socioambiental para reconhecimento da rea e a modelagem de um sistema de avaliao de impactos61, que lhe serve de instrumento gerencial para prevenir externalidades negativas decorrentes da sua presena. Procurando valorizar a capacidade empreendedora local, a empresa evitou resolver sua necessidade de produo agrcola exclusivamente por cultivo prprio. sua meta que, pelo menos, 30% da produo agrcola demandada pela indstria sejam provenientes de agricultores locais, de modo a incrementar a gerao de renda deles e evitar a especulao fundiria. Assim, fixados em suas propriedades rurais de pequeno e mdio porte, esses produtores no sero expulsos para os centros urbanos e no tero suas economias depauperadas. Atualmente, a empresa j conta com cerca de 40.000 hectares plantados, pertencentes a pequenos proprietrios envolvidos no programa Poupana Florestal, o qual lhes assegura a compra de madeira a preo justo e pr-estabelecido e lhes facilita o acesso a financiamento bancrio. Como no caso do Grupo ORSA, a VCP tambm reconhece a necessidade de compartilhar com seus parceiros conhecimento tcnico que lhes permita obter a qualidade requerida pela indstria e a
61 Modelagem do Sistema de Monitoramento e Avaliao de Impactos Socioambientais realizado para a VCP pela Equipe CEATS, sob a direo dos Professores Rosa Maria Fischer e Joo Teixeira Pires.

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rentabilidade que mantenha a atrao pelo empreendimento. Assim, presta servios de assistncia tcnica, inclusive para que o agricultor possa desenvolver outras culturas em sua propriedade, multiplicando as fontes de renda, e evitando a dependncia no fornecimento da madeira e as conseqncias negativas da monocultura para o ambiente. Nesse tipo de relacionamento entre a empresa e os pequenos proprietrios locais, importante ressaltar o indito acesso dessas pessoas s informaes que podem fomentar seus negcios. A falta de condies para que os agricultores obtenham crdito para financiamento de atividades recorrente nessas regies empobrecidas. Mesmo programas federais com juros subvencionados pelo Governo, como o caso do PRONAF (Programa Nacional de Apoio Agricultura Familiar) no beneficiam essas pessoas, porque elas se encontram em tal estado de isolamento e abandono que no renem as condies individuais para conseguir habilitao para esses crditos. Um dos casos estudados exemplar nesse aspecto. Trata-se da AGROPALMA, maior produtor de leo de palma da Amrica Latina, com 5,5 milhes de palmeiras plantadas e produo de 120 mil toneladas de leo de dend anuais62. A empresa localiza-se no estado do Par, no norte do pas, a 150 km de distncia da capital Belm, em regio caracterizada pela excluso econmica e social dos pequenos produtores rurais. O grupo empresarial, composto por seis empresas, responde por 80% da produo nacional desse leo, gerando 2.800 empregos diretos e faturamento anual de 185 milhes de dlares. Embora domine todo o ciclo produtivo do cultivo ao processamento industrial, em reas que se estendem por 32 mil hectares abrangendo trs municpios , a empresa no pode deixar de observar duas tendncias em seu ecossistema: a primeira a perspectiva de crescimento da demanda, no apenas pelo aumento e diversificao do emprego de leo de palma em vrias aplicaes no mundo
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O azeite-de-dend, ou leo de palma, um azeite popular na culinria brasileira produzido a partir do fruto da palmeira conhecida como Dendezeiro (Elaeis guineensis) ou Palma. Alm do uso culinrio, o azeite-de-dend pode tambm substituir o leo diesel. empregado na fabricao de sabo e vela, para proteo de folhas-de-flandres e chapas de ao, fabricao de graxas e lubrificantes e artigos vulcanizados.

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inteiro (indstria alimentcia, oleoqumica, saboaria e outras), como tambm pela ascenso do biodiesel como fonte combustvel sucessora do petrleo. A segunda, que indica a necessidade de substituir o modelo de produo agrcola em terras prprias por formas mais flexveis que rebaixem o custo e ainda propiciem condies de um relacionamento simbitico com as comunidades de seu entorno.

Plantao de dend da AGROPALMA

Alm da pobreza, a regio se caracteriza pela freqncia de conflitos fundirios, os quais adquirem carter violento, principalmente quando a localidade se torna alvo da cobia de exploradores clandestinos de madeira nobre (situao vivenciada pelo Grupo ORSA) ou de movimentos sociais que reivindicam a reforma agrria (situao vivenciada pela VCP). Antecipando-se a essas dificuldades e considerando antieconmica a imobilizao de capital na aquisio de terras, a AGROPALMA decidiu investir no estmulo aos empreendedores fixados em seu entorno. Inspirada por um modelo de agricultura familiar empregado na Malsia e Tailndia, planejou aumentar sua produo com menor custo, estabelecendo uma relao estvel com os pequenos produtores vizinhos, que passariam a ter a garantia da compra e do escoamento de sua produo. H barreiras que impedem ou dificultam o estabelecimento dessas alianas: as diferenas culturais entre os agricultores e os gestores e tcnicos da empresa; o baixo nvel educacional das pessoas da comunidade; a carncia de

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documentos essenciais, como a identidade pessoal e o ttulo de propriedade da terra. Essas caractersticas dificultavam, por exemplo, o acesso desses produtores ao PRONAF: analfabetos, no sabiam preencher os formulrios e assinar os contratos de financiamento; isolados, no tinham acesso s agncias bancrias e s informaes; abandonados, no sabiam como regularizar a situao de seus documentos e cadastros; desconfiados, temiam perder suas terras para a empresa, por no acreditarem nas intenes de aproximao e vantagens compartilhadas. Ao contrrio da VCP que estimulou um banco privado , comercial a oferecer o crdito que apia a produo de seus parceiros, a AGROPALMA estabeleceu aliana com um banco estatal de desenvolvimento regional o BASA (Banco da Amaznia) e com as prefeituras dos municpios vizinhos. Essas escolhas esto relacionadas ao estilo gerencial de cada empresa e s caractersticas socioculturais e polticas predominantes em cada regio. A AGROPALMA vem, gradativamente, ampliando o nmero de famlias participantes de seu programa, em um processo seletivo que comeou com 50 famlias com renda mensal inferior a 27 dlares, em uma rea de 500 hectares (2001), e atingiu 150 famlias e 1.500 hectares (2005). A receita mdia por famlia 345 dlares por ms no primeiro ano de colheita (2005) dobrou no ano seguinte. Aps o stimo ano, quando a cultura se tornou perene (2008), estima-se que a receita lquida de 11 mil dlares/ano por famlia, proveniente apenas da produo dos cachos de palma, poder ser acrescida do ganho com outras culturas consorciadas na mesma rea. Tambm no Norte do pas, a Natura empresa brasileira de cosmticos reconhecida por sua estratgia de sustentabilidade e pelos valores de responsabilidade de sua cultura organizacional detm uma experincia de quase 10 anos na manuteno de comunidades tradicionais como parceiras e fornecedoras de insumos para criar e desenvolver seus produtos. Aproveitando sua forte marca,

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associada ao conceito de bem-estar e proposio de entregar produtos naturais, a empresa firmou um posicionamento estratgico com o lanamento da linha Ekos, formada por produtos desenvolvidos com base em ativos oriundos da biodiversidade brasileira, principalmente da floresta amaznica. Com esse apelo, a Natura promoveu a abertura de seu capital e comeou a implementar seu projeto de internacionalizao. Contudo, para realizar esses objetivos ambiciosos, foi preciso investir em longo e profundo aprendizado sobre como estabelecer e manter alianas estratgicas intersetoriais63, inclusive com grupos nativos da floresta, com pequenas comunidades de economia extrativista e com moradores locais detentores de conhecimentos tradicionais acerca do emprego de recursos naturais. Esse processo de aprendizagem nem sempre linear e tranqilo e, muitas vezes, a empresa teve de enfrentar reivindicaes inesperadas, desativar acordos estabelecidos e negociar novos padres de parceria. Tais dificuldades, entretanto, no reduzem a f que gestores e dirigentes depositam nos benefcios do esforo de manter essas redes de relacionamento, buscando tornlas simbiticas, isto : geradoras de sustentabilidade para a empresa e para os grupos de baixa renda, que se tornam empreendedores locais e passam a ser centros geradores de transformao social. Um dos traos comuns dessas iniciativas que, embora sejam embebidas por uma dose de altrusmo, elas caracterizam-se por uma viso racional que procura obter competitividade para o negcio empresarial. Entretanto, a natureza dessa competitividade no de explotao, porque concebida como um compartilhamento de vantagens, que assegura perenidade e sustentabilidade para a empresa e para os empreendimentos sociais a ela associados. Outra caracterstica que tais iniciativas no
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Natura Ekos: da floresta a Cajamar. FISCHER, R.M. e CASADO, T. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003

so isoladas e nem dependem, exclusivamente, da vontade e da ao das empresas. Para conceb-las e implant-las, fazse necessrio agregar recursos e esforos de diversas fontes organizacionais, as quais se integram em configuraes inovadoras que materializam a colaborao intersetorial. 4. ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL ESTIMULANDO EMPREENDIMENTOS SOCIAIS Outros empreendimentos analisados neste estudo so de concepo e implantao no vinculadas a uma iniciativa empresarial, embora possam vir a fazer parte de uma cadeia produtiva na qual tambm haja empresas privadas. Nesses casos, do mesmo modo, destacam-se certas caractersticas do ecossistema como condicionantes do empreendimento, assim como a necessidade de implantar alianas estratgicas para sustentar sua consolidao. Mas nestes exemplos que puderam ser identificados outros importantes aspectos de anlise sobre o tema do empreendedorismo social. So eles: o papel das organizaes-ponte; o desafio da gerao de valor econmico; e as dificuldades de gesto, em especial, da governana desses empreendimentos. Para apresentao neste texto, foram selecionados trs casos de empreendimentos que poderiam ser considerados casos de sucesso, em razo de seu desempenho. O primeiro deles a APAEB (Associao de Desenvolvimento Sustentvel e Solidrio da Regio Sisaleira), que agrega pequenos produtores rurais dedicados ao cultivo do sisal64 no semi-rido baiano, regio castigada por longas secas que provocam fome, misria e migrao. O Brasil o maior produtor mundial de sisal e responde por quase 50% do mercado global, sendo o estado da Bahia
64 Planta originria do Mxico cujas folhas produzem uma fibra altamente resistente, utilizada na confeco de artigos artesanais diversos. Em espanhol, chamada de agave.

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responsvel por 92% dessa produo, o que corresponde a 120 mil toneladas/ano. Apesar de ser uma das riquezas naturais do pas, a maior parte dos lucros dessa produo sempre foi apropriada por comerciantes que beneficiavam e comercializavam a fibra, fornecida pelos agricultores em estado bruto e a preos muito baixos. Em 1980, alguns pequenos produtores, revoltados com a misria e a extorso de que eram vtimas, buscavam uma forma de aumentar a gerao de renda e adquirir maior autonomia sobre seus negcios. Incentivados por padres europeus progressistas, eles fundaram a associao, como forma coletiva de soluo de seus problemas e de apoio mtuo para resistir s crises. Passaram a investir na cultura do sisal e, gradativamente, foram adquirindo bens que consolidaram o patrimnio do grupo: um caminho para transporte da produo, uma mquina de beneficiamento para agregar valor ao produto; um posto de vendas que funciona como modesta cooperativa de consumo das famlias; uma incipiente e, a princpio, informal cooperativa de crdito mtuo. Durante a dcada de 1980, mais de 2.000 famlias associadas garantiam a solidez da APAEB e permitiram saltos mais arriscados: a constituio formal de uma cooperativa de crdito para sustentar o capital de giro nas entressafras; a comercializao direta e profissionalizada de sua produo; e a eliminao de atravessadores. Atualmente, a ao da APAEB beneficia 7.000 associados de sete municpios da regio. O volume mais significativo de recursos da arrecadao municipal injetado em Valente, onde fica a sede da associao, o que a tornou o dnamo econmico da cidade. Apenas esses indicadores j seriam suficientes para uma avaliao positiva do empreendimento, principalmente observando-se o fortalecimento dessas pessoas que, alm do incremento da renda familiar, adquiriram novos conhecimentos, diversificaram sua produo, conseguiram manter suas propriedades e ter acesso a modernos bens de consumo e a melhores padres de conforto. As novas moradias

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construdas nos ltimos anos, a diminuio das correntes migratrias e os mais elevados nveis de escolaridade dos filhos e netos dos fundadores da associao atestam esses bons resultados. Porm, como se isso no bastasse, o esprito empreendedor dos associados levou-os a vislumbrar um alvo outrora impossvel, mas j alcanado. No final da dcada de 1990, criaram a Fbrica de Tapetes e Carpetes Valente, que funciona em quatro turnos, com 630 trabalhadores, produz 650 mil m de tapetes e carpetes de sisal e fatura 5,5 milhes de dlares (2005), com vendas para o mercado interno e exportao.

Fbrica de Tapetes e Carpetes da APAEB em Valente, BA

Esse foi um salto qualitativo do empreendimento social para o negcio empresarial sustentvel. A receita da indstria suficiente, no apenas para manter suas operaes, como tambm para injetar recursos nas inmeras iniciativas da associao que beneficiam os associados e os moradores das comunidades, como: centro esportivo, clube recreativo, escola agrcola, programas de capacitao tcnica para convivncia com o semi-rido, educao ambiental, entre outras. Outra associao responsvel por proporcionar meios dignos de sobrevivncia e resgatar a auto-estima de um dos grupos sociais mais estigmatizados pela misria: os moradores de rua. Trata-se da ASMARE (Associao dos Catadores de Papel, Papelo e Material Reaproveitvel),
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dedicada coleta de material reciclvel do lixo urbano na cidade de Belo Horizonte, capital do estado de Minas Gerais. No incio dos anos 1980, o crescimento significativo da populao urbana das capitais brasileiras trouxe consigo o agravamento das crises sociais geradas pela oferta insuficiente de emprego. Um dos indicadores dessa situao foi o elevado crescimento dos sem teto, pessoas que vivem em condies-limite de sobrevivncia, em misria absoluta. A dificuldade de reinsero social desses grupos maior, na medida em que no apresentam condies pessoais de se reintegrarem; so perseguidos por aes higienistas dos governos locais; e no esto no foco de ateno das polticas pblicas, das aes sociais empresariais, ou mesmo da filantropia. Marginalizados, so, quando muito, objeto da ateno de entidades religiosas de carter assistencialista. Entretanto, o recrudescimento desse quadro de violenta marginalizao social provocou o incio de movimentos de articulao local, que passaram a reivindicar o direito ao trabalho e organizao desses trabalhadores. De meados de 1990 at hoje, o movimento disseminou-se nas maiores cidades do pas, realizou encontros estaduais e congressos federais, articulou-se com iniciativas semelhantes em outros pases da Amrica Latina. O sucesso da ASMARE comeou a ser construdo quando os moradores de rua identificaram um nicho de mercado para sua atividade, que consistiu em inserir-se na cadeia produtiva da indstria de reciclagem. A ASMARE fruto de um trabalho assistencial iniciado em 1987 pela igreja catlica de Belo Horizonte, com o objetivo de apoiar a organizao social e a atividade produtiva de moradores de rua e catadores de resduos. A associao foi criada em 1990, com apoio da Prefeitura Municipal. Sua atividade compreende a coleta, triagem, prensagem e comercializao de materiais reciclveis, mas se estende para aes de capacitao e manifestaes culturais indicativas do desenvolvimento pessoal dos associados. Sua rede de relacionamentos compreende tambm

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indstrias de produo de papel, depsitos de materiais reciclveis e empresas, demonstrando a necessidade de que o empreendimento social esteja sustentado por um conjunto de alianas estratgicas intersetoriais.

Coleta seletiva em Belo Horizonte, MG

No SEKN, os estudos das iniciativas sociais El Ceibo Recuperadores Urbanos (Argentina), ASMARE (Associao dos Catadores de Papel, Papelo e Material Reciclvel (Brasil) e Cooperativa de Recicladores Porvenir (Colmbia) permitem aprofundar conhecimentos, compreender os cenrios e as dinmicas sociais e econmicas que promoveram o surgimento dessa categoria de trabalhadores os catadores de materiais reciclveis , bem como das organizaes e movimentos locais, regionais e nacionais. Alm disso, permitem identificar e compreender os papis dos diferentes atores envolvidos na cadeia produtiva transformadora da reciclagem e o seu funcionamento. Constata-se que os catadores tm construdo uma rede de parceiros organizaes sociais, empresas privadas e rgos pblicos , que vem se confirmando como fundamental para a promoo de ganhos econmicos, sociais e ambientais para os catadores e suas famlias, para as associaes e cooperativas e para toda a sociedade.
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De fato, iniciativas bem-sucedidas de cooperativas e associaes de catadores de resduos slidos na Amrica Latina parecem se articular, em geral, sobre uma base rica em capital social e no funcionamento em redes, cuja formao e existncia so anteriores prpria experincia empreendedora. Adotando tambm o formato organizacional de cooperativa, a Coopa-Roca (Cooperativa de Trabalho Artesanal e de Costura da Rocinha) produz peas artesanais para artigos de decorao, indstrias de confeco de vesturio e estilistas de moda. Criada no incio da dcada de 1980 por humildes moradoras da favela da Rocinha, no Rio de Janeiro, tinha o objetivo de propiciar uma ocupao domiciliar remunerada para mulheres impossibilitadas de se empregar no mercado formal, por no apresentarem qualificao adequada e por no se dedicarem s jornadas comuns de trabalho, em virtude de cuidarem de filhos pequenos. A Rocinha uma das vrias favelas da cidade do Rio de Janeiro que expem o contraste entre a riqueza e a misria do pas, num aglomerado urbano com cerca de 150 mil habitantes. A iniciativa do empreendimento foi estimulada por uma sociloga que tinha a inteno de desenvolver projetos de arte-educao com as crianas, mas acabou descobrindo nas mes um talento para tcnicas artesanais, o qual poderia ser canalizado para atividades produtivas. Em 1987, a cooperativa foi criada por cinco moradoras com uma estrutura de produo muito simples na qual os produtos eram comercializados de forma errtica em feiras, bazares e lojas escolhidos aleatoriamente. O intenso crescimento dos setores de moda e confeco em So Paulo e no Rio de Janeiro, nos anos seguintes, propiciou oportunidades para a Coopa-Roca ampliar e diversificar sua produo, tornando-se conhecida como fornecedora de produtos artesanais, parceira de estilistas e de grifes reconhecidos, e participante efetiva das cadeias produtivas.

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Vestido produzido pelas artess da Coopa-Roca em desfile do estilista Carlos Miele

Nessas cadeias, os parceiros comerciais mantm com a cooperativa uma relao de simples fornecimento de peas e adereos artesanais; mas aportam importante ativo, que consiste na transformao do padro produtivo do empreendimento. Para alinhar-se aos requisitos da demanda, a organizao teve de adaptar-se aos critrios industriais de qualidade, escala de produo e ritmo de trabalho. A mobilizao das mulheres envolvidas com a cooperativa no se limita produo, mas tambm a atividades de lazer, capacitao e acesso a bens culturais, elevando sua autoestima, rebaixada pela cultura machista, prevalente nas relaes conjugais e familiares predominantes nas favelas. Embora o nmero de artess em atividade flutue, em funo do volume de trabalho demandado pelos parceiros comerciais, atualmente, cerca de 100 pessoas se mantm ocupadas de forma permanente.

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Em 20 anos, a Coopa-Roca expandiu-se, exigindo a ampliao e adaptao do espao fsico; o desenvolvimento da capacidade de gesto das cooperadas; o redesenho de sua estrutura organizacional; e a sistematizao dos processos de trabalho. Entre os maiores desafios enfrentados para assegurar a sustentabilidade do empreendimento est a necessidade de criar um modelo de governana adaptado sua especificidade, o qual permita a transparncia da gesto e a efetiva participao das cooperadas nas aes e decises que norteiam o destino e os resultados da Coopa-Roca. Esses casos indicam que organizaes da sociedade civil, adquirindo diferentes formatos organizacionais e modelos de gesto, tm potencial para se tornarem empreendimentos sociais. Os resultados de seu desempenho no que concerne gerao de valor social so evidentes, tanto na avaliao por mensuraes quantitativas como na busca por parmetros qualitativos. O incremento da renda pessoal e familiar resultado claro, identificado na histria de vida dos agricultores da APAEB, dos catadores da ASMARE e das artess da Coopa-Roca. O aperfeioamento da qualificao profissional dessas pessoas acompanhado por outros ganhos igualmente importantes: elevao da autoestima, maior autonomia na conduo de suas trajetrias, intensificao da participao social e do exerccio da cidadania. Mais difcil de ser identificado o valor econmico agregado ao empreendimento. Embora sejam considerados casos de sucesso, esses empreendimentos demonstram a grande dificuldade de se manter um desempenho financeiro estvel. Todos ainda dependem de grande esforo de captao de recursos e so alvejados por freqentes crises. Tanto na APAEB (que opera com elevados volumes financeiros, como na Coopa-Roca e na ASMARE) que ainda dependem do apoio de financiadores externos, fica evidente a vulnerabilidade desses empreendimentos, principalmente se a mensurao do valor econmico gerado for realizada empregando os paradigmas vigentes nos sistemas de avaliao de

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performance das empresas privadas. Uma questo que se coloca, portanto, de que o conceito de valor econmico e seus parmetros avaliativos devem ser redefinidos para se adequar s caractersticas especficas do empreendimento social. Reflexo semelhante se estabelece para os procedimentos de gesto em geral e, mais especificamente, para os modelos e prticas de governana. Os modelos de gesto consagrados na administrao das organizaes empresariais no podem ser transferidos mecanicamente para os empreendimentos sociais. Coloca-se, portanto, no apenas o desafio de profissionalizar a gesto, mas tambm de criar instrumentos e competncias apropriados s caractersticas e formas de atuao desses empreendimentos.

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Parte III

NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E MUITO P&D: CASO DO VO LIVRE


Claudio de Moura Castro

1. INTRODUO As palavras Inovao, Criatividade, Pesquisa e Desenvolvimento evocam imagens de processos e laboratrios sofisticados. Pensa-se logo em difuso de semicondutores em salas limpas, estaes espaciais ou mapeamento de algum genoma celebrado. Por relevantes que tais assuntos possam ser, os termos citados cobrem um universo muito limitado do que inovao. Na grande coleo de objetos, mquinas e processos que cercam o cotidiano, h muita inovao, mas nem sua criao e nem os resultados se parecem com esses processos descritos. Grande parte do progresso no se d em recnditos laboratrios, mas em um mundo muito mais banal e mais simples.

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De fato, inova-se tambm no simples. A maioria dos produtos resulta do acmulo de pequenos avanos de desenho e de processo produtivo. No h menos criatividade em desenhar um carrinho de mo mais ergonmico do que reduzir em um decimal o coeficiente de arraste de uma carroceria de automvel. Nem toda pesquisa se faz de avental branco diante de um espectrgrafo de massa, pois mesmo em indstrias sofisticadas, como a automobilstica ou siderrgica, muita pesquisa ocorre no cho de fbrica ou no uso do produto. Com o objetivo de quebrar tais esteretipos, o presente ensaio lida com o vo, mas no o supersnico e sim o lentssimo vo das asas-deltas e parapentes. De to lento, jamais houve muita pesquisa sistemtica sobre a aerodinmica em tais velocidades. Portanto, no h uma cincia do vo a baixa velocidade. Tal circunstncia deu caractersticas muito particulares s empresas e pessoas que tiveram e tm papis determinantes nesse setor. Essa indstria se vale dos mais modernos materiais produzidos nas indstrias mais avanadas. Fibras de aramide e HPPES (kevlar technora, spectra, vectran e dineemas), tecidos de poliamida de alta tenacidade, ligas de alumnio temperado e ferragens produzidas em fbricas certificadas para a indstria aeronutica so usadas cotidianamente, ou seja, do ponto de vista dos materiais, uma indstria de ponta. Em contraste, como esse vo no tem um lastro cientfico, no concede vantagens para os engenheiros aeronuticos. De fato, como ser mostrado, jamais houve um s avano feito por tais engenheiros. No seu conjunto, uma indstria formada por empresas pequenas ou muito pequenas. Desde seu aparecimento, a fbrica tpica conta com trs a dez pessoas trabalhando, sendo raras aquelas cuja fora de trabalho ultrapassa vinte funcionrios. Porm, ao contrrio da esmagadora maioria das outras indstrias (grandes ou pequenas), em que pouco ou nada

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se gasta em pesquisa e desenvolvimento, as fbricas de materiais de vo livre gastam na ordem de 10% de sua receita no desenvolvimento de novos modelos. Isso algo como dez vezes mais do que gastam as maiores e melhores indstrias brasileiras, pois somente as mais modernas e eficientes indstrias brasileiras chegam a gastar 1% do seu faturamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D). A nica exceo a indstria informtica, mas, mesmo nessa rea, 10% do faturamento um percentual alto. Com essa curiosa combinao de novos materiais, muito P&D e fabricantes sem currculos tcnicos fazem do vo livre um caso muito curioso. Mais ainda, seus fabricantes no so pacatos mecnicos ou administradores, mas pessoas com passado de aventura e alguns de nomadismo confirmado. Sempre foi grande o nmero de hippies (praticantes ou aposentados), da o ttulo do presente ensaio: Novos materiais, hippies velhos e muito P&D. 2. A PITORESCA HISTRIA DO VO LIVRE65
Que desejo eu sinto de me precipitar no espao infinito e de sobrevoar abismos medonhos Goethe Inventar um aeroplano no nada. Construir um alguma coisa. Mas voar tudo Otto Lilienthal

Essa histria comea com caro, naturalmente. O sonho e a paixo do vo so to velhos quanto a inveja que o homem tem dos pssaros. Depois de tornado possvel, difcil imaginar outra atividade que tanto magnetize e apaixone o homem. No se trata de amor fugaz, de flertes passageiros ou de ligaes efmeras, uma vez que costuma ser uma paixo para a vida toda, consumada ou platnica. No entanto, refere65 A parte histrica do ensaio foi inspirada pelo livro de Dan Poynter Hang gliding: the basic handbook of skysurfing (Califrnia: Poynter, 1973) e outro de Denis Pagen, Hang Gliding and Flying Skills (Pensylvania: Pagen, 1977), ambos precursores na apresentao do vo livre para um pblico mais amplo. Tambm serviu de inspirao a falecida revista Low & Slow, publicada nos Estados Unidos at o fim dos anos 1970. Em perodo mais recente, a Drachenflieger alem (hoje chamada Fly and Glide) apresenta a melhor cobertura tcnica sobre o vo. Mas as interpretaes aqui apresentadas vo por conta e responsabilidade do autor.

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se a homem, pois as mulheres no so dadas a tais fascnios, permanece reduzido o nmero de voadoras, no atingindo cinco por cento do total. A liberdade e a emoo de voar l esto na mitologia grega espelhando um sonho atvico. Esto documentadas em mrmore e textos escritos, embora a beleza das imagens de caro absolutamente nada tenha a ver com a fsica do vo planado em baixa velocidade. Ele pode ser o smbolo do desejo de voar, mas os meios de faz-lo esto descalibrados, seu equipamento to verossmil quanto os tapetes voadores do folclore rabe. Lamentavelmente, caro tambm protagonista do primeiro acidente de aviao. Portanto, a paixo pelo vo tem um companheiro permanente: o medo. O primeiro projeto de uma mquina de voar com inspirao cientfica foi de Leonardo da Vinci. Em um de seus escritos, afirma: Um homem equipado com asas bem grandes pode vencer a resistncia do ar, conquistar esse elemento e subir, apoiado nele. Interessante notar que esse inventor/pintor desfrutou longos anos de vida e uma das razes que no provou, de verdade, o aparato voador de sua inveno. Menos sorte teve um funcionrio seu. Era um empregado de grande iniciativa que, sem autorizao, decolou da torre de um castelo com uma asa projetada pelo mestre e inspirada nos pssaros. Contudo, demonstrou empiricamente que o projeto no era bom, pois o teste lhe custou a vida. Boas razes teve da Vinci para permanecer um terico em tais matrias. Da para frente, por muitos sculos, quase nada aconteceu. bem verdade que muitos morreram, construram aparatos voadores e saltaram de torres e edifcios. L pelo fim do sculo XIX, mais de duzentos j haviam perdido a vida tentando voar em bales de ar quente ou algum tipo de asa. Os mais afortunados terminaram com pernas quebradas, mas no deixaram nenhum saldo positivo sobre o qual algo

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pudesse ser construdo. Quase todos seguiram o exemplo dos pssaros e tentaram construir aparelhos que batiam as asas. Foram tambm construdos muitos pra-quedas. Os inventores mais prudentes mandavam seus cachorros para os testes. Vrios porcos foram tambm sacrificados pelo bem do vo. Um certo Drouet tentou escapar de uma fortaleza na Morvia, mas quebrou o p ao aterrissar e no completou a sua fuga. No campo dos aparelhos mais leves do que o ar, o brasileiro Loureno de Gusmo teve algum sucesso, mas esse padre voador acabou perseguido pela Inquisio e assado em uma fogueira. Notem-se, portanto, os incentivos criatividade oferecidos em Portugal. Todavia, examinar o vo em bales causaria um desvio da histria do vo livre. Somente na segunda metade do sculo XIX voltou a moda de voar. Um ingls de nome Sir George Cayley projetou vrios aparatos j bastante prximos dos que, mais tarde, vieram a dar certo. Por boas razes, quem voava era o seu cocheiro. Quem sabe teria sido a lio mais importante que aprendeu com da Vinci? Estava, ento, lanada a semente do vo planado. Vrios outros inventores tambm desenharam planadores e usaram encostas de morros para test-los. Alguns sobreviveram, outros no. Um dos mais importantes precursores desse vo foi Otto Lilienthal. Ele e seu irmo Gustave, da Pomernia, comearam suas pesquisas sobre vo em 1871. Ao longo de quinze anos, chegaram a fazer 2000 vos em 16 planadores. Ao contrrio dos que vieram antes e de quase todos os que vieram depois, os dois irmos estudaram metodicamente o movimento dos pssaros, fizeram prottipos e anotaram germanicamente os resultados de todos os experimentos. O produto desse esforo foi um livro mostrando o que o vo dos pssaros podia ensinar sobre aerodinmica. Segundo consta, o livro foi lido por todos os inventores que o sucederam, tornandose a principal fonte cientfica sobre o assunto.

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Seus planadores usaram exatamente o mesmo deslocamento do centro de gravidade do piloto que permite controlar uma asa-delta moderna. Alm disso, Otto foi o primeiro a ganhar altura como resultado de correntes ascendentes. Quando estava pensando em instalar um motor no seu ltimo modelo, um biplano, teve um acidente fatal, em 1896. Moribundo, teria dito: preciso fazer sacrifcios. Um americano de origem francesa, Octave Chanute, deixa tambm contribuies importantes, diretas e indiretas. Antes disso, teve uma longa carreira como inventor talentoso, a que se devem inovaes importantes na construo de estradas de ferro. Chanute comeou a pensar no vo planado, j meio avanado nos anos, lendo sobre esse assunto, que estava entrando na moda. Seu primeiro prottipo, um triplano, no voava bem, mas sobreviver a seus testes com 64 anos j foi uma bela proeza. A favor do seu pragmatismo, note-se sua deciso de fazer todos os testes em dunas de areia, muito mais macias do que o cho duro. Sua segunda linha de planadores antecipa a geometria dos primeiros avies dos irmos Wright e o Demoiselle de Santos Dumont. Tinha uma asa retangular e uma empenagem parecida com a dos avies de hoje. A pilotagem era por deslocamento do centro de gravidade do piloto e, para tanto, era necessrio voar de p. Vale notar que, no incio da dcada de 1970, voltaram a ser construdos muitos planadores bem parecidos com esse desenho, inclusive no sistema de pilotagem por deslocamento do centro de gravidade. Mais ainda, os ultraleves (motorizados) do fim desses anos retomam esse desenho convencional de avio. O mais copiado de todos, o Quicksilver, teve sua primeira encarnao como planador. Chanute merece cumprimentos em trs direes. Seus planadores e os escritos gerados em sua esteira tiveram muita influncia no desenvolvimento da nascente aviao. Em segundo lugar, conseguiu fazer isso tudo e continuar vivo apesar da idade bem madura em que comeou a voar. Em terceiro, a partir do momento em que deixou de voar,

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tornou-se grande fonte de apoio para os que continuaram seu trabalho, sobretudo os irmos Wright, com quem mantinha intensa correspondncia. Langley foi um self-made man, cientista e inventor americano muito conhecido. Entre outros assuntos, pesquisou muito o vo com aparelhos mais pesados do que o ar. Foi contemporneo de Santos Dumont, tendo os dois, inclusive, se encontrado algumas vezes em Paris. Consta que se deram muito bem. Alis, muito plausvel a hiptese de que foi Langley quem mais influenciou Santos Dumont para passar do mais leve para o mais pesado que o ar, transio que o brasileiro custou a aceitar. Esse cientista americano tambm gastou muito tempo de sua vida tentando construir planadores e aeroplanos motorizados. No obstante os amplos meios de que dispunha, pois era diretor do Smithsonian, seus avies teimavam em cair na gua. O Washington Post satirizou o insucesso dos seus experimentos, dizendo que Langley deveria construir submarinos, pela afinidade natural de seus aparelhos com a gua66. Dentre os precursores do vo planado, os mais ilustres e celebrados foram os irmos Wright. Sua obra comea mais ou menos onde pra Chanute, construindo planadores e estudando metodicamente os princpios tericos do vo. Como Chanute, no desprezaram a segurana oferecida pela areia, escolhendo as dunas da Carolina do Norte como terreno de prova. A obra dos dois irmos marca uma encruzilhada no vo. Uma das suas contribuies mais importantes consiste no desenvolvimento de um sistema de entortar a asa, para que comece uma curva. De incio, era uma boa alternativa ao sistema de pilotagem por mudanas do centro de gravidade do piloto. Esse mtodo exigia que o piloto ficasse meio pendurado, em um espao livre no meio do planador. Era
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Paul Hoffman, op. cit. p. 227.

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usado desde Lilienthal e funcionava. Contudo, para o tipo de aeronave que se seguiu, essa era uma limitao inaceitvel. No obstante, o que torna os irmos mais conhecidos a entrada em cena do motor. Tanto nos Estados Unidos (com os dois irmos) como na Europa (com Santos Dumont), em pouco tempo o motor muda irreversivelmente a velocidade de deslocamento. Os aparelhos motorizados passam a voar a velocidades muito acima dos vinte a quarenta quilmetros por hora dos planadores que os antecederam. Alm disso, vo ficando mais pesados, requerendo um trem de pouso, novas tcnicas e materiais estruturais. Esse distanciamento progressivo tem conseqncias que influenciaram todo o perfil profissional daqueles que desenvolveram o vo livre mais de meio sculo adiante. A partir do incio do vo motorizado, toda pesquisa da aerodinmica passa a focalizar um vo muito mais rpido. Segundo consta, morre com os irmos Wright o desenvolvimento de uma cincia de vo a baixa velocidade. Os dois chegaram a assinar vrias publicaes cientficas sobre o assunto, mas com o aumento da velocidade do vo, que interessava a todos, as publicaes sobre o vo lento desaparecem. De tal forma que, se pode dizer, at hoje, o de baixa velocidade permanece em um limbo terico. As asas de hoje, como as primeiras, so construdas por gente que de aerodinmica praticamente nada sabe. O fato que se observa um hiato na histria do vo livre a partir da motorizao dos planadores ocorrida nos primeiros anos do sculo XX. Os usos potenciais de uma aeronave motorizada eram infinitos e, diante deles, o vo planado passou a ser uma excentricidade obsoleta e virtualmente abandonada. Os planadores reaparecem bem mais tarde, mas j com a configurao e velocidade dos avies. Passariam a ser outro esporte, com outra aerodinmica e produzidos por uma indstria caudatria da manufatura convencional de avies. Nenhum parentesco com o vo livre.
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3. ONDE SANTOS DUMONT E OS IRMOS WRIGHT SE SEPARAM: O VO PELO PRAZER DE VOAR Entre Santos Dumont e os irmos Wright, havia tanto semelhanas, como diferenas. Todos queriam fama e reconhecimento pelo trabalho pioneiro e eram de origem aristocrtica. Os irmos eram os hippies de uma severa famlia de pastores protestantes. Wilbur causou escndalo e consternao na Frana por no gostar de vinho e por arrotar em pblico. Mas h uma diferena que interessa em particular presente narrativa. Herdeiros de uma tica protestante, os dois irmos queriam ficar ricos. Para eles, inventar um avio era o caminho da riqueza. O cliente mais imediato eram os militares, da que muito cedo andaram atrs deles, tentando vender seu aeroplano. Curiosamente, conforme estudo recente, o sucesso comercial e a fama dos irmos foram profundamente prejudicados pelo excesso de zelo diante dos riscos de que algum copiasse seu invento67.Todos os seus vos, durante anos, foram feitos sem testemunhas. Quando disseram ter um aeroplano, que realmente voava, encontraram grande ceticismo. Assim, se duvidavam os americanos, mais ainda, o aeroclube francs que havia documentado oficialmente o vo do Petit Santos. E depois, sobretudo na Frana, um aeronauta que arrota em pblico e no gosta de vinho no merece muita confiana. Se os irmos estavam preocupados com reconhecimento pblico, mais ainda estavam com a venda do seu aeroplano para algum exrcito. O problema que queriam vender sem mostrar o aparelho voando. O prprio exrcito americano no se convenceu. Os avies de Langley, o poderoso presidente do Smithsoniam, teimavam em afundar no rio Potomac. No surpreende que, do outro lado do rio, fossem cticos os generais do exrcito americano, diante de dois fabricantes
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Everet Bleiber, op. cit.

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de bicicleta que voavam secretamente e se recusavam a mostrar seu aparato a quem quer que fosse. Foram ento os irmos oferecer o avio para a Frana, Alemanha e Rssia, no entanto, a proposta era a mesma: comprar sem ver voar. Passaram-se os anos e ningum comprou. Quando, finalmente, Wilbur se disps a voar em pblico, muitos outros j estavam voando, tanto na Frana como nos Estados Unidos (nesse momento, Orville j havia morrido). Pouco tempo depois, seu obsoleto avio j estava ultrapassado por Santos Dumont, Blriot e Curtiss. Este ltimo era um americano que teve muito mais sucesso comercial do que os irmos e estabeleceu uma indstria de grande importncia. Ou seja, por excesso de ambies monetrias e a parania de serem plagiados, os irmos Wright no tiveram em vida nem a fama e nem as riquezas almejadas. Embora Santos Dumont no fosse menos vido de fama (Francamente, amo a glria e desejo ser famoso68) e nem menos inflado o seu ego, a semelhana pra por a. Santos Dumont desdenhava o dinheiro. Arriscava o pescoo para ganhar um prmio monetrio, mas, ao receb-lo, distribua para os pobres e para seus mecnicos. A grande ironia do destino que embora no fosse motivado pelo dinheiro (exceto pelo seu valor simblico como reconhecimento dos seus feitos) parece que Santos Dumont acabou ganhando mais do que os aflitos irmos. No ganhou fabricando, mas na forma de prmios pelos seus vos. Pela perspectiva da presente narrativa, interessa aqui registrar uma diferena fundamental na concepo dos aparelhos que construa. Via no vo uma forma extraordinria de recreao, da sua preocupao em fazer aparelhos pequenos e leves. Ia jantar no Maxims no seu balo Nmero 9, passeava com ele, ia almoar nos castelos de amigos que moravam na periferia de Paris. Veio depois o 14 Bis, um

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Hoffman, op. cit. p. 247.

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monstrengo inadministrvel. Mas o Demoiselle volta ao seu estilo, pois era a quintessncia da aeronave recreativa: pequeno, elegante, eficiente e de fcil pilotagem. Era a verso mais pesada do que o ar do seu lpido Nmero 9. No o patenteou, justamente para que fosse copiado, o que aconteceu em uma escala extraordinria. Na Frana, um fabricante produziu 800 Demoiselle. Nos Estados Unidos, foi capa do Popular Mechanics e era vendido como kit para ser montado pelos mais intimoratos. O mais extraordinrio que ningum morreu em um Demoiselle, tendo sido sua pequena capacidade de carga o que limitou a sua multiplicao. Como Santos Dumont era muito leve, o avio s permitia pilotos de at 55 quilos. O que vem depois do Demoiselle s faz tirar do avio sua dimenso recreativa. O uso militar, j na Primeira Guerra, deixa entrever seu futuro para grande desgosto de Santos Dumont. Seu preo aumenta e as dificuldades de pilotagem idem, os riscos de choque no ar geram um cipoal de regras de controle do espao areo. Com isso, aparece a necessidade de brevs e a burocracia do vo se expande de forma extraordinria pelo supremo imprio do no pode. Assim sendo, o Demoiselle marca o fim do vo pelo prazer, pela curtio, pela liberdade. Da para frente, a vez do vo militar, comercial, de transportes de carga, de correspondncia e passageiros. Os usos recreativos passam a ser muito limitados, tanto pelos custos como pela falta de liberdade. At muito recentemente, Santos Dumont foi o ltimo a voar pelo prazer do vo. Aps uma hibernao de meio sculo, ocorre o renascer do vo livre, mas vindo de uma linhagem conceptual completamente diferente. Um engenheiro aeronutico desenvolve, nos anos de 1940, uma srie de inventos focados no vo com membranas flexveis. Francis Rogallo era diretor do tnel de vento do Laboratrio Aeronutico de Langley (localizado na Virgnia, EUA, seu nome homenageia o famoso inventor, cujos avies no voavam).

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Pelos idos de mil novecentos e sessenta, comea a desenvolver e a patentear vrias verses de um misto de asa com pra-quedas, cuja caracterstica fundamental era seu perfil aerodinmico, que s se formava sob presso de uma massa de ar, isto , voando. Ao contrrio das asas do avio semi-rgidas tal como as de um pra-quedas, as engenhocas de Rogallo, somente ao inflar, adquirem um perfil apropriado para dar a sustentao necessria para o vo, de tal forma que, uma vez desinfladas, podem ser enroladas e transportadas. Aps o vo, esto mais para guarda-chuva do que para avio. Uma das idias de Rogallo era de que tal aparato poderia servir para trazer de volta terra, suavemente, cpsulas espaciais. A NASA chegou a fazer alguns experimentos, mas depois decidiu que era mais fcil usar um pra-quedas convencional e deix-las cair no mar. Ele sai, ento, em busca de outros usos para suas asas feitas de velas dobrveis ou enrolveis. O melhor que conseguiu foi transform-las em um brinquedo at parecido com as primeiras asas-deltas. Lamentavelmente, para sua conta bancria, o invento foi um grande fracasso, pois, era caro demais para as poucas gracinhas que fazia. No fim dos anos 1960, sobretudo na Austrlia, os esquiadores (aquticos) comeam a se fazer puxar por lanchas a motor, segurando pipas gigantes. Com a velocidade do barco, a pipa levantava vo com o esquiador dependurado nela. Mas como sabe qualquer soltador de pipas, elas padecem de instabilidade crnica, glissando lateralmente, de faca, para pnico do seu passageiro. Um vendedor de aplices de seguro, John Dickerson, descobrindo as idias de Rogallo, desenvolve sua prpria verso e a patenteia, na Austrlia. Sua contribuio foi adicionar um trapzio e pendurar o piloto sob a asa desenhada por Rogallo. Em vez das pipas, to mal comportadas, entra em cena a primeira asa-delta. A estava o elo vital. Os desenhos de Rogallo, pensados para voar sem piloto, eram inerentemente estveis, justamente o que faltava nas pipas.

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As asas-deltas de bambu da Califrnia no tinham trapzio. Como nos planadores de Lilienthal, o piloto ia pendurado por baixo dos braos, movendo as pernas para mudar o centro de gravidade, uma soluo precria e cansativa. Na asa de Dickerson, o piloto pendurado usa o trapzio para mudar o centro de gravidade, mudana que desequilibra a asa e induz uma curva. Ao puxar o trapzio, a asa acelera e, inversamente, voa mais lenta quando o piloto empurra o trapzio para a frente. No entanto, se empurrar demais, perde velocidade e pra de voar, afundando bruscamente: o temido estol! Dickerson constri alguns prottipos, mas Bill Moyes quem usa sua oficina mecnica de preparao de barcos de corrida para fabricar uma boa quantidade de aparatos dessa nova gerao. Bill Benett, que trabalhava com Moyes, leva a novidade para os Estados Unidos, fazendo demonstraes de grande impacto pblico. Ficou conhecida a sua foto sobrevoando a Esttua da Liberdade, em Nova York, puxado por um barco a motor. A equao se completa quando o australiano Kilbourne visita os Estados Unidos e se encontra com um bando de hippies, que estava tentando reinventar o vo livre. Com nove dlares, Richard Miller havia construdo uma asa de bambu e polietileno. O extraordinrio que voava. Os americanos estavam construindo asas precrias de bambu com as quais se voava agarrado em duas barras paralelas, ou ento, trambolhos inspirados na aviao convencional com empenagem posterior (como as belas confeces de Volmer Jensen). Essas ltimas eram muito no estilo do planador de Chanute e, portanto, muito mais pesadas e complicadas de construir e armar. Kilbourne traz da Austrlia as asas-deltas simples e estveis, criadas na oficina mecnica de Moyes. Ao chegar Califrnia, em vez de ser puxado por um barco, copia dos voadores locais a decolagem de uma encosta, no estilo j centenrio, como o vo do ingls Cayley. , portanto, no incio dos anos mil novecentos e setenta que nasce a asadelta muito prxima da conhecida hoje.

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As primeiras asas-deltas da Califrnia usam varas de bambu e plstico laminado (esse mesmo usado para fazer sacos de lixo). Em contraste, as asas de Moyes, originalmente um construtor mecnico, eram caprichosamente manufaturadas com ferragens e dacron de barco a vela. At hoje, as ferragens das asas revelam a influncia de Moyes, que as constri com os materiais de origem naval a que estava habituado. A partir do incio da dcada indicada (1970), o crescimento explosivo, aparecendo, s dzias, fbricas de fundo de quintal. O livro de Dan Poynter lista mais de setenta fbricas em 1974. Algumas crescem tornando-se indstrias, embora de vida efmera, e muitas outras vendem as asas em forma de kit. O comprador recebe um mao de tubos de alumnio, um rolo de cabo de ao, ferragens e uma vela (opcional). O manual de instrues mostra como cortar os tubos, os cabos, enfim, como armar tudo, e um adendo ao manual de montagem ensina a voar 69. Comea ento um perodo de aperfeioamento em todas as direes. Tudo melhora, embora no ao mesmo tempo. A adoo de materiais de padro aeronutico passo inicial e decisivo, provavelmente, influenciada pela proximidade da gigantesca fbrica McDonald Douglas, em Los Angeles. Se a cabea do parafuso no viesse com as letras AN, marca dos produtos certificados para a aviao, no era testado, nem aprovado como material aeronutico. Portanto, no merecia confiana. So buscadas as melhores ligas de duralumnio temperado para os tubos. Para a vela, experimentam-se todos os tecidos de ltima gerao, em geral, concebidos para veleiros de competio. Passa-se do bambu para o padro AN. Foi um grande avano, mas para chegar l, o caminho foi rduo. Os tubos medem at sete metros e vergam sob o peso do piloto. Para resistir s condies de vo, as asas necessitam de agentar

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A primeira asa-delta do autor do presente ensaio foi comprada em forma de kit

turbulncias mais fortes do que um jato comercial o que no parece intuitivo, mas verdade. Um Boeing est desenhado para resistir de trs a quatro vezes a acelerao (ou desacelerao) da gravidade. As asas necessitam de 6g, o que as coloca prximo de um avio de caa. Por isso, continuavam quebrando no ar. Instalam-se ento cabos (outriggers) que reduzem a sua flexo. At hoje, um dos grandes desafios resistir a um estol invertido, no qual despenca o piloto sobre a quilha com todo o seu peso. Obviamente, o mximo que podem fazer os fabricantes desenhar uma asa que no se parta em vo. No h engenharia que possa impedir os tubos de se despedaarem em um choque contra o solo ou um edifcio. Por isso, garagem de piloto era cemitrio de pedaos de tubo entortados ou quebrados. Ainda nos anos mil novecentos e setenta, entra em cena um novo fator de segurana: o praquedas de emergncia. Fica estrategicamente instalado em uma bolsa, no casulo, que hoje substitui os cintos feitos com tiras de tecido dos primeiros anos. Um safano na ala e abrese o pra-quedas, descendo meio embolado com os pedaos da asa e o piloto. A aterrissagem feia, mas suficientemente lenta para a funo essencial de salvar a vida do piloto. No entanto, nem tudo so ganhos. Uma ou duas asas partidas eram suficientes para levar falncia o fabricante, sobretudo, quando isso acontecia durante uma competio. Da aumenta o coeficiente de medo no desenho das asas e, para aplac-lo, s h uma soluo: mais alumnio. Os tubos passam a ser duplos ou triplos, em certas partes, aumenta-se o seu dimetro e adicionam-se reforos. Em vo, nada se nota, a no ser o fato de que no se quebram. Em resistncia e na confiana que dela deriva, s h ganhos, malgrado haja um perdedor: o lombo do dono da asa. De vinte quilos das primeiras asas, passam a quarenta. A fibra de carbono usada experimentalmente, reduzindo peso e aumentando a resistncia, mas difcil de trabalhar e carssima.

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As primeiras asas tinham a vela totalmente flcida. Da o conselho dos livros para que os pilotos aprendessem a ouvir o panejamento da vela para controlar a velocidade. Muito barulho indicava velocidade alta, j, ausncia de rudo era prenncio de um estol, ou seja, perda de sustentao seguida de um dramtico afundamento do nariz da asa, o que, em baixa altura, pode ser fatal. Com o tempo, vo sendo introduzidas as talas (de plstico, alumnio ou fibra) prximas do bordo de fuga, para dar mais rigidez e evitar o panejamento. Uma asa contempornea tem quase duas dzias delas. Um objetivo, cedo perseguido, era aumentar a cambagem da vela, isto , dar-lhe um perfil cncavo. Os irmos Wright j sabiam que cambagem e performance estavam associadas, o que s podia ser conseguido com talas recurvadas, pois difcil fazer cambagem em pano solto. Nos primeiros modelos, a quilha era mais comprida do que a envergadura. Aos poucos, os fabricantes foram ousando reduzir a quilha e aumentar a envergadura (tecnicamente, aumentar a relao de aspecto). Do ponto de vista aerodinmico, sabia-se que isso melhoraria a performance, mas temia-se a instabilidade. De fato, a instabilidade era temvel. As primeiras asas eram vtimas da chamada sndrome do mergulho. Isso significava que, se a asa assumisse uma atitude de vo com a quilha na vertical, ela entraria em um mergulho do qual no se recuperaria. A razo que a asa deixaria de ser asa e passaria a panejar, como se fosse uma bandeira sob vento forte. Essa foi a maldio dos primeiros anos da asadelta. Tentou-se tudo. Houve um modelo com uma manete que abria uma espcie de guarda-chuva na quilha. No funcionou. Com as asas tornadas mais rgidas pelas talas, uma primeira inveno da Electra Flyer atenua o problema. Na ponta da asa, instala-se um tubo com um ngulo tal que, se a asa entrar em mergulho, em queda vertical, a ponta

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da vela adquire uma superfcie aerodinmica que provoca a recuperao. Embora tenha sido, na poca, um grande alvio, no era perfeito, sobretudo, quando a asa entrava em gravidade zero, causada por alguma turbulncia. Se, nesse momento, o nariz virasse para o solo, poderia no se recuperar do mergulho. Vrias fbricas fecharam por conta de acidentes desse tipo durante competies. Um piloto bem relacionado conseguiu que a NASA fizesse uma simulao das condies em que o mergulho aconteceria. De fato, a simulao mostrou que, em gravidade zero (por exemplo, em uma turbulncia), a asa poderia girar e embicar na vertical. Demonstrou-se matematicamente a existncia de uma condio que j havia custado a vida de vrios e assustado muitos outros. Aconteceu na Pedra Bonita com um americano. Sua asa embicou e desceu na vertical, entretanto, a frondosa mata atlntica das Canoas atenuou a queda e o piloto escapou sem arranhes. No fim dos anos 1970, algum inventa a soluo final para o problema. Todas as artimanhas mecnicas e aerodinmicas foram abandonadas em prol de um reles barbante. Descobriu-se que, se dois barbantes fossem atados no mastro (king post) da asa e suas extremidades nos bordos de fuga, havia um comprimento tal que eliminava por completo o problema. Durante o vo normal, os barbantes ficam folgados, pois a superfcie da vela se eleva com a presso do ar. Quando a asa assume uma posio vertical e a vela perde seu perfil aerodinmico, os barbantes criam uma cambagem negativa, transformando novamente a vela em uma superfcie aerodinmica (s que invertida). Com isso, a asa sai do mergulho: genial, definitivo. O prximo captulo do desenvolvimento o pano duplo. Sabe-se que um aeroflio espesso mais eficiente do que um fino, sobretudo, quando aumenta a velocidade de vo. Um aeroflio de pano simples, bem desenhado, impecvel na faixa dos 30 a 50 km por hora. Da para frente, degradase a sua performance. Isso significa que a asa pode andar mais rpido, mas sua razo de planeio (metros afundados

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por metros percorridos) severamente degradada. J, o pano duplo, de pouca vantagem nas baixas velocidades, oferece desempenho superior em velocidades mais altas, permitindo s novas asas atingir mais de cem quilmetros por hora com um desempenho razovel. Como a moda do cross-country estava pegando, por essa poca, a velocidade essencial para ir mais longe ou para pescar a prxima trmica, quando esta no estiver perto. A, nasce a engenharia do pano duplo, armado por talas e reforos em mylar (plstico muito duro) nos bordos de ataque. O objetivo era criar um aeroflio com um perfil de at 30 cm de espessura. medida que vai crescendo o nmero de talas, a asa vai ficando mais rgida com aumentos dramticos no planeio e redues na taxa de afundamento. Maravilha! Os fabricantes ousam mais e mais aumenta a superfcie coberta por pano duplo. No entanto, infelizmente, a asa faz curvas, porque ao mudar o piloto o seu centro de gravidade, as duas metades da asa se deformam diferentemente e deixam de ter perfis simtricos. a diferena de sustentao entre os dois lados que inicia uma curva ( mais complicado do que isso, mas fica-se por a). Ao enfiar dzias de talas para manter uma superfcie dupla, a vela fica mais rgida e muda menos de perfil. Ora, se a assimetria de perfil que desequilibra a asa, provocando uma curva, ao ficar mais rgida, ela comea a se recusar a fazer curvas. Inicia-se, ento, longa batalha entre a vontade da asa de fazer curvas e a sua vontade de se manter mais tempo no ar. Em alguns modelos, pilotar era como dirigir um caminho. Na aproximao para o pouso, j em baixa velocidade, a asa no aceitava correes. Aterrissagens devastadoras eram o preo da performance ganha, preo alto demais que causava inmeros acidentes (testemunhados, conforme citado, pela abundncia de tubos quebrados nas garagens dos voadores com as primeiras asas de pano duplo).
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Novamente, havia uma soluo e era bastante simples. Ao invs de se fixar a vela na quilha, construiu-se uma

montagem flutuante, que lhe permitia se deslocar para um lado ou para o outro, como resultado do piloto mudar seu centro de gravidade. Com isso, aumentava a assimetria dos dois lados da asa, permitindo as curvas. Outro problema resolvido. H outra vtima na batalha do L/D (lift/drag ratio, ou seja, o nmero de metros que a asa avana para cada metro de altitude que perde). o pouso. As primeiras asas eram inseguras e desajeitadas, contudo, pelo menos, voavam bem lento e tinham pouso fcil. Pouso de asa-delta como passarinho. Prximo do solo, empurra-se violentamente a barra do trapzio, o nariz sobe, a asa perde velocidade e cessa de voar, praticamente parando. Nesse momento, os ps do piloto esto a poucos centmetros do solo, prontos para, suavemente, sustentar a asa. Assim a teoria e assim a prtica, quando tudo d certo. Aumentando a performance, a velocidade aumenta e o ngulo de planeio tambm. Aps sobrevoar uma rvore, a asa moderna vai tocar o solo bem mais longe. Da a necessidade de campos de pouso mais longos e desimpedidos. Alm disso, com sua ineficincia, uma asa velha, ao ter seu nariz cabrado (apontado para cima), entrega os pontos e estola. Com as novas, mais atrevidas, se a velocidade for elevada, simplesmente sobem de novo, podendo o inevitvel estol ocorrer a uma altitude nada saudvel, ou seja, cai de r. Pilotos veteranos, s de ouvirem o estrondo dos pousos dos novios j sabem exatamente o que ocorreu. As vtimas so geralmente as barras de trapzio, sabiamente construdas para quebrar e, assim, absorver os choques. Em paralelo aos desenvolvimentos dos anos de mil novecentos e setenta a oitenta, aparecem as preocupaes em certificar asas. De fato, no foram poucos os acidentes causados por falhas mecnicas e erros de desenho. Sobretudo, na Europa, houve vrias tentativas de se conseguir acesso a tneis de vento para testar as propriedades e os limites das asas. Todavia, quase todos os tneis so feitos para testar

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modelos de tamanho reduzido, obrigando as fabriquetas de asa a mais um esforo financeiro de criar miniaturas com todo o artificialismo introduzido nos testes. Novamente, a criatividade que ganha a guerra. Em vez de um tnel de vento, atrela-se a asa no topo de uma picape e fazem-se os ensaios bem cedinho, enquanto o ar est estagnado. O velocmetro do veculo mede a velocidade do vento que incide sobre a asa. Com a evoluo dos testes, so instalados elastmetros na conexo da caminhonete com a asa, com o objetivo de medir os parmetros de vo. Com o tempo, esse veculo ganha microcomputadores e elastmetros mais precisos. Para saber quanto de maltrato resiste a asa, s acelerar a picape e anotar a velocidade em que a asa se quebra. Houve caminhonetes que decolaram diante da tarefa de quebrar uma asa mais robusta. De fato, com o enrijecimento das asas, o grande problema passa a ser a potncia do veculo. A Wills Wing instala um motor de sete litros no seu picape, mas insuficiente. Passa a um motor de dragster, turbinado, com gasolina de 100 octanas e com xido nitroso adicionado. Sim, necessrio todo esse veneno para conseguir um motor capaz de quebrar as asas em teste. Embora o defeito do motor de no poder funcionar acelerado mais de 20 segundos, at hoje no se encontrou soluo melhor. Essa ainda melhor e mais barata do que um tnel de vento. Nos ltimos anos, o progresso das asas-deltas arrefeceu de ritmo, embora no tenha desaparecido. Uma novidade o abandono do mastro com seus cabos presos quilha e no tubo transversal. Gugglemoss e a Bautek foram pioneiras nessa subtrao de um componente antes considerado sagrado e, agora, um elemento a menos provocando arrasto. Em compensao, mais peso nos tubos para suportar a asa sem o seu auxlio e mais peso no lombo do piloto. Igualmente, a se notar, a especializao das asas, que se configuram: de sada de escola; intermedirias (para quem j tem uma alguma experincia e quer mais performance); de

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competio (mais delicadas de pilotagem e, muitas vezes, indomveis no pouso). Asa de escola ou de sada de escola simples, barata, lenta e fcil de pilotar e pousar. Obviamente, tambm mais fcil e mais barata para ser consertada, na interminvel rotina de trocar tubos quebrados. Alis, praticamente tudo em uma asa indestrutvel, com exceo dos tubos e das talas. Asas criminosas, que mataram seus donos aps colises terrveis, ao serem examinadas, verifica-se que, trocando dois ou trs tubos, estaro como novas. A escalada no preo, vai pari passu com o nvel da asa. As de escola so as mais baratas, pouco mais de dois mil dlares. As de competio j esto querendo chegar aos dez mil dlares. O progresso permanente e perceptvel a cada ano, embora apresente ritmo decrescente. As primeiras asas comerciais tinham um planeio de 3:1, isto , avanavam trs metros para cada metro de altitude perdida. Hoje, planam acima de 11:1. As primeiras asas perdiam trs metros de altura por segundo, em ar calmo. As de hoje j chegam a um metro/ segundo. Antes que se pudesse falar de medidas de performance com tanta tranqilidade e segurana, desencadeouse, por longos anos, a guerra dos nmeros. Para vender seus novos modelos, os fabricantes anunciavam razes de planeio mirabolantes. O critrio era a coragem para mentir. Felizmente, hoje no d mais para mentir, pelo menos no muito, pois logo viro as revistas para consertar os nmeros. Progressivamente, as grandes revistas americanas, francesas e alems comeam a criar os prprios testes, alm da certificao oficial nesses mesmos pases. Curiosamente, apesar da liderana americana no desenvolvimento das asas, na sua certificao que a Europa sai na frente dos Estados Unidos, com as iniciativas alems, francesas e suas de criar instituies certificadoras e testes. Na maioria dos pases, as certificaes so referendadas pelo governo.

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4. ASA-DELTA ENCONTRA UM RIVAL ALTURA: O PARAPENTE70 A geografia da criao do parapente diferente da asadelta. Nos momentos iniciais, a asa-delta resulta de uma dobradinha de esquiadores (aquticos) australianos e hippies americanos, situao a que a Europa chega bem atrasada. Pior, um americano, Mike Harker, quem introduz as asas nos Alpes europeus, em 197371. Faz o vo do Zugspitze e termina preso pela polcia local, pois decolou da Alemanha e pousou na ustria (sem mostrar passaporte), embora tudo tivesse sido televisionado, criando grande curiosidade pelo novo brinquedo. Com o parapente, a geografia inversa. uma inveno da Europa que at hoje no teve a mesma penetrao nos Estados Unidos, embora se encontrem similaridades com a asa-delta, na sua apario no Velho Continente. Fica mantida a tradio de uma tecnologia feita por leigos e curiosos, com base nos avanos e materiais feitos em locais de grande respeitabilidade cientfica e tecnolgica. Em meados de mil novecentos e sessenta, j se popularizavam os pra-quedas retangulares e com muito mais potencial de serem pilotados: os parafoils. Houve algumas tentativas de us-los em encostas, nos Estados Unidos, que deram em nada. Em 1974, entra em cena Grard Bosson e seu amigo, o mdico Richard Trinquier, habitantes do vilarejo de Mieussy, modesta estao de esportes de inverno, localizada entre Genebra e Chamonix. Bosson no tinha diplomas de engenharia aeronutica. Era tricampeo francs de praquedismo, aougueiro, carteiro, marceneiro, cozinheiro e poeta (com mais de uma dzia de livros publicados). Tal como Kilbourne e seus companheiros, que decidem levar a uma encosta as asas-deltas puxadas por barco, Bosson e seus amigos levam um parafoil para as pistas de esqui de Mieussy.
70 Para um tratamento tcnico do parapente, ver Hubert Aupetit, Trait de pilotage e de mcanique du vol (Ivry: (ditions Retine, 1990) 71

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Fritz Kurz, Wie alles begann, Fly and Glide (setembro, 1995)

A motivao inicial era treinar aterrissagens no alvo sem gastar com os saltos de avio, sempre caros. Igualmente, havia a esperana de descer voando, ao fim de uma escalada nos Alpes. Deu certo o vo, entretanto o parawing voava pessimamente. O exagero dos cabos e tecidos feitos para resistir a uma abertura brusca a 180 milhas por hora era desnecessrio para as decolagens suaves de uma encosta. Era preciso aumentar a rea vlica, mexer nos comandos e muito mais. No faltou vontade de voltar mquina de costura, quantas vezes fossem necessrias. Os fabricantes de parapentes esto at hoje nesse ir e vir da encosta para a mquina de costura. At hoje, no sabem tanto de aerodinmica quanto Bosson de cozinha, pois, na Frana, culinria coisa sria e no se permitem amadores. O batismo do novo aparato meio bvio. O para vem da longa estirpe de pra-quedas. O pente vem da palavra francesa que denomina uma encosta ou ladeira. Em ingls, vira paraglider, uma cruza de planador com pra-quedas. Fica, assim, o resto do mundo tendo de decidir entre um anglicismo ou um galicismo, uma vez que o gleitschirm alemo no tem seguidores fora das fronteiras da lngua alem. Inicialmente, o desempenho dos parapentes era pateticamente pior do que o de uma asa-delta. Esta j atingia um planeio de 1:10 e os parapentes ficavam em um modesto 1:3 ou 1:4 , o mesmo com que comearam as asas-deltas. Mas o progresso muito rpido. Quanto mais ir e vir entre encosta e mquina de costura, mais se aproxima a performance do parapente da asa. Hoje, a superioridade de um ou de outro questo de condies meteorolgicas. Dia de trmicas grandes e trmicas longe umas das outras dia de a asa superar o parapente, pois as trmicas grandes no ultrapassam o seu raio de viragem e a velocidade superior permite o salto para uma outra trmica mais longe. Dia de trmicas pequenas e quebradas

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dia de parapente ficar no ar e a asa pousar, pois o seu raio de viragem bem menor, permitindo girar dentro de trmicas nfimas. Progressivamente, o parapente vai tomando o mercado da asadelta. Eis a receita da asa-delta para perder o mercado: um charuto de sete metros de comprimento, quarenta quilos, quase meia hora para armar ou desarmar e pousos delicados, ou aterrorizantes. O parapente, com toda a sua tralha, mal chega a quinze quilos em uma nica mochila. No requer bagageiro especial no carro, leva dez minutos para armar ou desarmar e pousa de qualquer jeito. Alm disso, bem mais barato. Mais ainda, o aprendizado da asa muito mais longo e penoso. Subir a colina carregando quarenta quilos nas costas a parte mais execrvel do aprendizado do vo livre. Quando h vento, ento, a asa no solo se torna indomvel para um principiante. Enquanto havia a diferena de performance, a escolha era entre desempenho ou convenincia. Agora, os desempenhos so muito parecidos, restando apenas pequena vantagem da asa nos percursos de cross-country (pela sua maior velocidade) nos dias de vento muito forte. Curiosamente, os parapentes chegaram em massa ao Brasil at antes de chegar aos Estados Unidos. No h estatsticas exatas, mas j so muito mais numerosos. Se as rivalidades entre pilotos de asas e de parapentes so coisas do passado, a competio entre os dois aparelhos real. Ser que o parapente vai completamente eliminar as asas? Ou h lugar para os dois, cada um com suas caractersticas e virtudes? Como a asa, o parapente se beneficia dos novos materiais produzidos para outros objetivos. So os tecidos da famlia das poliamidas de alta tenacidade, menos porosos e de maior durao. O encordoamento mais leve e resistente, baseado nas fibras de aramida e high politilene performance. Na mquina de costura, vo mudando os perfis, aumentando a relao de aspecto (como aconteceu

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com as asas). E vo se fechando as bocas que permitem inflar o pano duplo do velame, ao mesmo tempo em que ganham reforos semi-rgidos de mylar. Como no caso das asas, tambm fica mais difcil entrar em condies perversas de vo e mais fcil de sair. Parapente pano e barbante, portanto, pode fechar em pleno vo; pode se enrolar (gravata); pode quebrar no meio o seu perfil, em vo turbulento; pode at entrar em parafuso. Em socorro, vm os novos modelos e o incentivo da certificao, esta ltima baseada no tempo que leva a vela para sair de seis diferentes situaes perversas sem o auxlio do piloto (alm de outros critrios). Por exemplo, se o velame desinfla um lado, quantos segundos para que se abra sozinho? As velas, nas quais tudo se normaliza sozinho em menos de quatro segundos, so de nvel 1; se quase tudo se acerta sozinho, so de nvel 2; as mais rebeldes so de nvel 3, reservadas para pilotos experientes e para competies. 5. VO LIVRE: ONDE EST A CINCIA? E OS ENGENHEIROS? A palavra livre, atrelada a vo, l est por boas razes. Na verdade, estavam inspirados os franceses, ao criarem a expresso vol libre, sobretudo, livre das burocracias da aviao moderna. Ao ter seu balo apreendido pela alfndega americana, Santos Dumont afirmou que tinha sido mais fcil gui-lo em volta da Torre Eiffel do que pela burocracia dos Estados Unidos72. Melhor o termo vol libre do que o hang-gliding dos americanos que meramente descreve o fato de voar pendurado, ou o drachenflieger alemo, cuja palavra denomina pipas ou papagaios. Como o vo tomou muitas direes diferentes, do caa supersnico ao balo de ar quente, vale precisar melhor de que espcie ou variedade se est falando. Como h
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Paul Hoffman, op.cit. p.193

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burocracias regulando o vo e tambm regras de competio, foi preciso definir vo livre. Sem entrar no preciosismo tcnico, o vo livre requer aparato mais pesado que o ar, voando sem propulso (motor) e leve o suficiente para ser sustentado pelas pernas do piloto durante a decolagem. No faz parte da definio oficial, mas do ponto de vista cientfico, pois, um vo de baixa velocidade. Na prtica, como j foi dito, isso significa que quase nada do que se pesquisou e escreveu sobre vo no sculo XX de qualquer serventia para desenhar asas ou parapentes. S servem mesmo os princpios fundamentais do vo, j bem antigos e compreensveis para qualquer leigo com conhecimentos de fsica e matemtica do curso mdio. Como ser mostrado adiante, est-se diante de uma atividade com caracterstica nica na histria da cincia. Praticamente, todas as tecnologias comeam, literalmente, pelas mos de curiosos, abelhudos, inventores ou gente prtica. Assim foi no sculo XIX, perodo de grandes avanos tecnolgicos, realizados por homens prticos com grande vivncia de oficinas, embora muitos fossem pessoas inteligentes, cultas e com interesses amplos. Aos poucos, aparece um substrato terico que comea a dar sentido e a ajudar no desenvolvimento. A necessidade de rigor leva criao de termos tcnicos e de uma linguagem que vai se tornando inacessvel para os leigos. O mesmo ocorre na aviao. Os inventores, em sua maioria pessoas com formao em engenharia ou outra arte da tcnica, tinham conhecimento de alguns aspectos da fsica do vo73. A histria da cincia registra que o primeiro setor em que se junta a teoria com a prtica a qumica na Alemanha dos finais do sculo XIX. Hoje, quando se usa a expresso consagrada, Cincia e Tecnologia, no se d mais conta de que no nasceram juntas, nem viveram juntas pelo resto da vida. Ainda assim, sempre se tende a falar de atividades em que se combinam a prtica, a teoria e a documentao
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Henrique Lins de Barros, Santos Dumont e a inveno do vo, (Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2003) p.26.

sistemtica e cuidadosa do que vai sendo feito. De fato, esse conhecimento acumulado a matria-prima da nova rodada de publicaes, que encorpam a cincia ao longo do tempo. Santos Dumont era um homem prtico. Segundo ele prprio, nunca me sentei para trabalhar seriamente sobre dados abstratos... Realizei minhas invenes por via de uma srie de testes, solidificados pelo senso comum e pela experincia74. O progresso no feito por pessoas que operam no ciclo completo entre a teoria e a prtica, entre a cincia e a tecnologia. H muitos perfis diferentes, enquanto um mais intuitivo e experimental, outro d mais elegncia terica ao que vai sendo destilado da experincia. No fim da linha, a pessoa ou equipe, que realiza o trabalho prtico, precisa estar solidamente ancorada na cincia e nos princpios tecnolgicos que esto alimentando intelectualmente o trabalho. No h mais lugar para leigos e curiosos. Ainda no era assim na poca de Santos Dumont, que jamais freqentou uma escola, tendo sido educado por professores particulares, inclusive, nos muitos anos em que passou na Frana, antes de meter-se em assuntos de vo75. Por coincidncia ou no, os dois irmos Wright tambm eram da aristocracia americana. O pai deles era um ministro protestante de grande projeo e veleidades intelectuais. Todavia, ao contrrio da irm, que se formou em Oberlin College (instituio de grande prestgio), os dois irmos sequer terminaram a high school76. Em outras palavras, os pioneiros americanos do mais pesado que o ar compartilhavam com Santos Dumont a origem aristocrtica e a ojeriza pela escola, embora, tanto na Frana quanto nos Estados Unidos, as carreiras de engenharia j fossem maduras e sofisticadas. De fato, o prprio pai de Santos Dumont estudou na Frana, no Conservatoire des Arts et Mtiers, muito respeitado at os dias de hoje.
74 75 76

Paul Hoffman, op. cit. p. 252. Ibid, captulo 2. Hallion, op. cit. pp 20-21.

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Contudo, na maioria das indstrias, o trabalho prtico caudatrio da cincia e da tecnologia. Nesse sentido, o vo livre uma aberrao cronolgica, pois vive no mundo industrial do sculo XIX com seus curiosos e amadores. Os pargrafos anteriores preparam o terreno para entender porque o vo livre um caso muito particular da tecnologia de construir objetos voadores. Como j mostrado, os pioneiros do fim do sculo XIX, como Lilienthal, eram cientistas e engenheiros que forjavam as primeiras teorias da aerodinmica, ao mesmo tempo em que construam suas mquinas voadoras. O vo livre (hoje, asas-deltas, ultraleves e parapentes) passa meio sculo em total hibernao, ou seja, deixa de existir. De fato, com a motorizao, o vo deixa de ser atividade recreativa e livre. S que, na contramo da histria da cincia, quando reaparece nos fins de 1960, vem totalmente descolado da engenharia aeronutica e, ainda mais, da cincia. De fato, no h uma s inovao nas asas ou nos parapentes que tenha sido feita por um engenheiro aeronutico. Francis Rogallo pareceria uma exceo, no entanto, na verdade, os aparelhos que desenhou jamais foram construdos e tampouco eram destinados a ter um piloto comandando o vo. Os nicos desenhos seus a se transformarem em realidade foram pipas, no mais do que brinquedos. Rogallo no construiu asas de verdade. Na empresa americana Electra Flyer, na poca a segunda maior do pas, o currculo do vice-presidente citava sua passagem pela McDonald Douglas e sua experincia de vo. S no dizia que naquela empresa apenas transportava mercadorias e s sabia de vo como falconista. O australiano Moyes (o primeiro a rebocar com barco uma asa-delta) era dono de uma oficina mecnica (como dito, dele vem o uso de ferragens navais nas asas). Muitos fabricantes de asas e parapentes comearam fazendo velas de barco. Alis, o currculo de cozinheiro do inventor do parapente no podia estar mais distante da aviao. Tampouco, muito prximo da aviao o passado de msico de rock

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de Gartig, o fabricante do primeiro parapente motorizado comercialmente vivel. A tabela, a seguir, mostra a formao de alguns dos mais importantes personagens no avano do vo livre.
NOME Dickerson Bill Moyes Larry Newman Tom Peghiny Laurent de Kalbermaten Gerard Bossom PROFISSO OU FORMAO Agente de seguros Eletricista e mecnico Piloto de avio ATIVIDADE OU CAMPO DE ATUAO Inventou a primeira asadelta Primeiro fabricante de asas (Moyes) Desenhista e fabricante de asas (Electra Flyer)

Adolescente, na poca Desenhista e fabricante de asas (Peregrine) Banqueiro Aougueiro, cozinheiro, marceneiro, poeta e paraquedista Mdico Fabricantes de velas Qumico Aeromodelista Abandonou curso de biologia Msico de rock Construtor de barcos Desenhista e fabricante de asas (Ailes de K) Inventor do parapente

Richard Trinquier Robert Grahm Michel le Blanc Bob Trampeneau Hannes Papesh Bernd Gartig Gin Seouk

Inventor do parapente Desenhista e fabricante de parapentes (Advance) Desenhista e fabricante de parapentes (ITV) Desenhista e fabricante de asas(Sensor/Seedwing) Desenhista e fabricante de parapentes (Nova) Pioneiro dos parapentes Desenhista e fabricante de parapentes (Gin) 337

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Jamais houve um s engenheiro aeronutico desenhando ou fabricando, com xito, asas-deltas ou parapentes. H um sim, o senhor Taras Kiceniuk Jr, que foi engenheiro aeronutico formado no MIT. Nos primrdios do vo livre, comeou a fabricar asas, no obstante, nem suas inovaes tiveram conseqncias e nem sua fbrica deu certo. At hoje, os engenheiros somente entram na hora da certificao de segurana. Os desenhistas, construtores e pilotos de prova aprenderam olhando os pssaros e experimentando. Tom Peghiny, o construtor de Peregrine (asa de grande criatividade e sucesso comercial) tinha 16 anos, quando a desenhou. No h peridicos acadmicos sobre o vo livre ou a construo de asas. O que h so revistas para o grande pblico com alguns artigos tcnicos de divulgao de princpios bsicos de aerodinmica ou de pequenas inovaes de projeto. Assim, foram criadas centenas de fbricas espalhadas pelo mundo afora, abastecendo um mercado com bem mais de cem mil praticantes (talvez duzentos mil) trocando de equipamento a cada dois ou trs anos. No conjunto, a indstria cria milhares de empregos e gera muitos milhes de dlares. Ademais, uma indstria moderna, empregando novos materiais, novas ligas de alumnio, tecidos de fibras sintticas de ltima gerao, cabos de kevlar e at tubos em fibra de carbono. Alm disso, o produto final certificado por instituies credenciadas pelos governos de pases como Alemanha, Frana e Sua. Como se desenha um parapente (ou uma asa)? Primeiro, copiando do concorrente, mtodo universal dos principiantes e de outros, nem tanto. Depois, experimentando obsessivamente, introduzindo pequenas modificaes, testando e voltando para a mquina de costura para redesenhar o perfil da vela. O piloto de prova d o feedback ao desenhista, que volta a modificar. Em perodo de desenvolvimento de novo modelo, chega-se a produzir trs verses diferentes em um mesmo dia.
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Larry Newman, um dos empresrios mais arrojados do setor, tem uma biografia que ilustra o clima organizacional do vo livre. Herdou o gosto pela aviao e a ousadia do pai, somando-se a isso incomum petulncia. Comeou a pilotar avies, quando, de to pequeno, tinha de se sentar sobre as listas amarelas para enxergar o que estava frente. Fez, ento, uma carreira bem-sucedida como piloto, chegando a comprar o prprio Learjet, que explorava como txi-areo. Um dia descobriu as asas-deltas recentemente aparecidas. Comprou uma, mal que mal, aprendeu sozinho e anunciou a abertura de uma escola de vo. Recomendou a um dos seus primeiros alunos, que comprasse uma asa Wills Wing, grande fabricante da poca (prximo de 1974). Assim que chegou a asa, Larry a pediu emprestado, desmontou-a toda e copiou, literalmente, tudo. Mais ainda, desfez a costura da vela, para copiar gomo por gomo. Refez tudo, grosseiramente, e a devolveu para o aluno. Estava criada a fbrica Electra Flyer. O aluno, por acaso, era amigo de Chris Wills, o piloto principal da fbrica Wills Wing. Teve ento a nica reao imaginvel: queixou-se, escandalizado, a seu amigo Chris, pelo plgio descarado cometido por Larry. A tempestade nos meios do vo livre no se fez esperar. A famlia Wills ficou furiosa e lanou uma campanha de difamao do plagiador. O resultado foi exatamente o que havia planejado Larry. De fato, ele sabia que o aluno era amigo de Chris, sabia que para copiar uma vela no preciso descos-la e, ainda menos, coser de novo de maneira descuidada. De um inocente desconhecido, virou um vilipendiado conhecido. Para ele, era propaganda gratuita por conta da famlia Wills. Tanto deu certo que sua fbrica prosperou, tornando-se uma das melhores e maiores do pas. Em 1976, houve um campeonato mundial em Kessen, na ustria. Impressionava a asa Cirrus III, produzida pela Electra Flyer, do mesmo Larry Newman. Ao lado do local de aterrissagem (uma dessas ravinas de gramado impecvel, prpria das bandas germnicas), havia uma grande feira

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livre de asas com dezenas de fabricantes expondo suas asas montadas. L estava postado o representante europeu da Electra Flyer, um engenheiro que trabalhava em uma base americana na Baviera. Chega, ento, Bernard Denis, um fabricante francs de asas-deltas que, em matria de respeito pela propriedade intelectual, era da mesma tribo de Larry. A asa que tinha no mercado no apenas era copiada da Wills Wing, mas at a fotografia nos seus folhetos publicitrios era da asa original americana e no da prpria cpia. Bernard chegou em companhia do seu chefe de oficina, munido de trena, prancheta e mquina fotogrfica. Aproximaramse da Cirrus e comearam a trabalhar. Um lia as medidas na trena e o outro segurava a sua ponta, ao mesmo tempo em que anotava as medidas. Mediram no apenas os tubos e os cabos, mas os gomos da vela, individualmente. O levantamento terminou com algumas fotos das ferragens. O americano, perplexo, no sabia o que dizer ou fazer. O chefe de oficina volta imediatamente fbrica para reproduzir uma igualzinha, a ser vendida por um preo inferior. Antes mesmo de terminar o mundial, j estava em Kessen. Bernard montou no mesmo gramado a sua novssima cpia da Cirrus III. Isso tudo podia acontecer e acontecia. Em primeiro lugar, o equipamento necessrio para produzir uma asa muito menos do que um amador tem na sua oficina de fundo de quintal. Para a vela, basta uma mquina de costura industrial sem qualquer requinte. Alm disso, curiosamente, no h patentes no vo livre. S Rogallo e Dickerson patentearam suas idias originais. No entanto, as patentes de Rogallo j tinham caducado, quando foram copiadas pelo vo livre. Em indstrias pequenas, e mesmo em algumas grandes, os fabricantes preferem ser imitados a incorrer nos custos legais de patentear um modelo ou um detalhe. Ademais, no dispem de recursos para acionar algum que se aproprie de suas invenes.

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Como citado, no h grandes fabricantes. A firma coreana Gin, uma das maiores e mais bem-sucedidas, tem trinta funcionrios. Uma fbrica com quinze, considerada grande, uma raridade. Ao contrrio de empresas mais convencionais, o ambiente tende a ser informal. Patrick Bredel, que por muito tempo representou a Wills Wing no Brasil, conta de uma visita fbrica na Califrnia. Quando chegou, estava a fbrica em plena atividade. De repente, toca o telefone e, do outro lado da linha, algum comunica que um vento tpico, o Santa Ana, havia amainado. Sendo um vento terral, praticamente impede o vo nos locais mais conhecidos. Parar o Santa Ana a glria. Correm todos os funcionrios da fbrica para suas kombis, j com as asas no bagageiro e desaparecem em poucos minutos. Sobra apenas uma senhora gorda, que operava a mquina de costura da velaria. O presente autor visitou a fbrica da Electra Flyer, orgulhosamente guiado por Larry Newman. A grande novidade era a recente mudana de poltica de pessoal. Passou a contratar apenas imigrantes vietnamitas. Segundo o relato entusistico de Larry, nem sabiam voar e nem fumavam maconha dentro da fbrica. Outra novidade foi a contratao de um engenheiro aposentado. Causou espanto o fato de ele desenhar as peas, antes de fabric-las. O projeto de um veleiro suo, que vem ganhando regatas ocenicas, custou mais de vinte milhes de dlares. Boa parte do dinheiro foi para o desenho da vela, que muito parecida com a de uma asa-delta. Em contraste, o departamento de P&D das fbricas de asas e parapentes se resume a um desenhista e um piloto de provas, ambos modestamente remunerados. A estimativa a de que um modelo novo requeira um investimento de 100 a 150 mil dlares77. Como j mencionado, no h engenheiros aeronuticos, embora tivesse havido trapezista de circo,
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Eine Branche hangt an dunnen Leinen, Fly and Glide (julho, 1996)

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falconista, surfista, hippie e adolescentes. Na primeira fbrica de asas visitada pelo autor, o chefe de oficina era um ator de Hollywood, desempregado. Vale a pena voltar ao ambiente em que comea a borbulhar o desenvolvimento da asa-delta. Nos fim dos anos 1960, cria-se na Califrnia o clube Low and Slow, reunindo os hippies voadores da regio. No seu primeiro encontro, em 1968, aparecem duzentos malucos voadores. Se a indstria do vo livre contrasta com a dos veleiros milionrios, ela tem grandes analogias com a ebulio intelectual que gerou os microcomputadores. Durante os anos de 1970, a mesma que produziu os hippies e as asasdeltas, curiosos e amadores comeam a usar os materiais informticos, venda nas lojas de eletrnica, para construir microcomputadores. Seu epicentro era na regio de So Francisco, onde havia um clube chamado Homebrew Computer. Nele, propriedade industrial e patentes eram antema e todos compartilhavam suas novas idias e engenhocas. Eram muitos e, como na asa-delta, eram mais curiosos do que engenheiros ou cientistas. Nascem ali centenas de pequenas fbricas exatamente como no vo livre. Interessante notar o perfil dos quatro maiores protagonistas na criao do microcomputador. O primeiro, o Altair, era de autoria de Ed Roberts, um tcnico em reparao de equipamentos eletrnicos, formado na Marinha (depois de muitos inventos, bem e malsucedidos, abandonou a informtica e estudou medicina). Bill Gates, aps brincar com mainframes, entrou em Harvard, onde sequer se oferece um diploma de engenheiro. Steve Wosniak aprendeu eletrnica na sua High School, como ltima cartada da famlia para evitar que abandonasse a escola e virasse delinqente. Conseguiu um emprego de tcnico do setor de produo de calculadoras da HP e somente obteve um diploma universitrio ao abandonar a Apple Computers, j milionrio. Com Wosniak, Steve Jobs criou a Apple,

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quando estava iniciando seu curso de graduao. Jobs era hippie puro sangue e alternava computadores com estgios com seus gurus budistas na ndia. Mutatis mutandis, o mesmo perfil do vo livre, essa gente tambm criativa e irreverente, meio irresponsvel, combativa e com quase nada de bagagem tcnica da profisso. Bill Gates vai ler o seu primeiro livro sobre sistemas operacionais aps mentir para Ed Roberts, dizendo que j tinha um programa que funcionaria com o Altair. A grande diferena que, de um brinquedo formalmente desdenhado pelos grandes imprios da indstria informtica, o microcomputador tornou-se o carro-chefe da computao, relegando os mainframes a funes muito especializadas. Ao virar coisa sria, foi-se a aventura da criao e fabricao de PCs. Os poucos hippies, que sobraram, foram domesticados pelo furaco empresarial de Silicon Valley, restando apenas o desleixo no vestir, a msica barulhenta e o hbito de no usar gravata, pfio vestgio dos anos de 1970. No entanto, o vo livre no se tornou uma grande indstria. Em 1996, estima-se que foram produzidos 25 mil parapentes na Europa, o que pode ter sido um recorde. Os modelos de grande sucesso das maiores fbricas podem atingir uma produo total de mil unidades, o que excepcional. Em geral, os nmeros so muito mais modestos para uma tpica fbrica, que pequena. No houve a sacudida que destruiu milhares de pequenas fbricas de fundo de quintal, no ramo da informtica, passando a concentrar-se a produo em alguns poucos gigantes. No vo, sobrevivem algumas das fbricas mais velhas, pois, a Wills Wing e a Moyes dos primeiros tempos ainda lideram nesse mercado.

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Para se ter uma idia da modstia de tais operaes, em uma foto recentemente publicada em Fly and Glide, Steve Moyes e sua irm aparecem contando parafusos78. Ainda mais acanhada a operao de Jos Gugglemoss que, perto de Neuschwanstein, opera a sua fabriqueta praticamente sozinho desde o incio dos anos 1970. Ele o desenhista, piloto de prova, construtor e, quem sabe, tambm a pessoa que limpa a oficina. Ainda est vivo o romantismo da indstria artesanal. H outra observao curiosa acerca da geografia do projetamento de asas. Como referido, do ponto de vista puramente mecnico, construir uma asa infantil. Alm disso, no se requer qualquer conhecimento tcnico muito especializado para o seu desenho. Se assim no fosse, como explicar que no h engenheiros aeronuticos e que os construtores no passam de curiosos? Hoje, as revistas falam em parapentes projetados em computador. H at mesmo o programa Fly-Cad, oferecendo mais de mil funes diferentes. Na verdade, o que est sendo computadorizado , sobretudo, o ato fsico de desenhar os elementos da vela e dos cabos e, obviamente, a transferncia dos moldes eletrnicos para a mesa de corte ainda infinitamente simplificada. De fato, assim que se fazem hoje camisas e calas e o que o computador faz pouco mais do que substituir o molde de papelo do gomo da vela. No fundo, o programa de CAD desenha na tela o que o projetista quer que l esteja. So tantos os parmetros a serem dados pelo projetista que no se pode dizer que foi o computador que projetou a asa, mais do que foi a tinta nanquim de Lcio Costa que projetou Braslia em forma de asa. Ou seja, projetar asas continua uma arte manejada por praticantes criativos, em que o computador apenas substitui a prancheta.
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Mit familiensinn zum erfolg: Moyes, ibid (junho, 2002)

A geografia do vo livre a do relevo adequado, dos ventos e das trmicas. Isso, Deus distribuiu com equanimidade, uma vez que tanto pode estar no Equador quanto na Sua. Por isso, o vo se difundiu bastante pelo mundo afora. Se h um bom morro, h boa chance de que haja vo. A construo comercial de asas, apesar de parecer to simples, permaneceu no circuito dos pases altamente industrializados e educados. O projetamento das asas, que sequer exige engenheiros, no migrou para o Terceiro Mundo, onde h esforos artesanais que no passam disso. Ficam as perguntas: por que assim? Por que um aparato to simples de ser fabricado permanece uma reserva de mercado dos pases mais avanados? Tal como nos primeiros anos do vo livre, por todas as partes, logo que aparecem, as asas e parapentes so copiadas pelos pilotos com pendores mecnicos. No Rio de Janeiro, houve o portugus Antero, dono de uma loja de acessrios para barcos. Como na Austrlia, chega ao vo pela via do reboque na gua. Com seu passado de oficina mecnica, tal como Moyes, um dos primeiros a construir asas no Brasil. Justia seja feita, a qualidade da construo e do acabamento era bastante respeitvel. Como Antero no era nem um bom piloto e nem muito ligado com as novidades do exterior, que chegavam cleres, suas asas eram sempre meio ultrapassadas. Sendo portugus, passaram a ser chamadas de bacalhau. Foi cunhado assim um neologismo para denominar asas antiquadas ou de pouca performance. Luiz Claudio era um excelente mecnico, j tendo sido dono de uma oficina. Teve o seu momento de construo de asas, tampouco, no foi muito longe. Jairo e seu irmo no eram to caprichosos e pertenciam a um grupo meio marginalizado na Praia do Pepino. Suas asas eram desdenhadas pela elite dos voadores. Curiosamente, nunca se quebraram e apresentavam algumas inovaes mecnicas bastante interessantes. Houve vrios outros. Casimiro, em linha com sua especialidade, concentrou-se nas asas para vo duplo, mantendo esse nicho de mercado por um bom tempo.

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Em So Paulo, havia a fbrica do Magro, bem mais profissional. Abasteceu o mercado no final dos anos 1970, trabalhando com fabricantes de cabos de ao e de tubos de alumnio, para obter matrias-primas adequadas, em um perodo em que estavam fechadas as importaes. um caso muito singelo, mas paralelo ao que fazem as grandes indstrias, ao juntarem-se aos fabricantes dos seus insumos para melhorar a sua qualidade ou caractersticas tcnicas. Os policiais rodovirios, que comearam o vo em Sapiranga (Rio Grande do Sul), tambm fizeram uma produo local. Alm disso, havia os construtores de fundo de quintal, esparramados pelo interior do pas, fazendo asas com cano de ferro galvanizado e outras barbaridades tecnolgicas. Quanto mais inventavam, mais perigosas ficavam as suas asas. 6. CASO DA SOL PARAGLIDERS Somente nos ltimos anos, aparece no Brasil um paradigma de fabricao diferente dos anteriores. Trata-se da Sol Paragliders, dedicada a fabricar parapentes e localizada em Jaragu do Sul (SC). Ary Carlos Pradi formou-se em administrao de empresas e foi para a Alemanha para sua ps-graduao. J havia tido uma rpida iniciao ao vo de asas-deltas com a ajuda de seu pai, entretanto, no mostrou maior interesse pelo assunto. Achou mesmo que era coisa de velho. Desde 1983, voava regularmente, mas sem muito entusiasmo. Era seu pai quem freqentava o vo com mais dedicao, desde 1979. Chegou Alemanha em pleno florescimento da prtica do parapente. A, ento, passou a voar em parapentes. Gostou tanto que decidiu no fazer mais nada na vida. Obviamente, havia de pagar as contas. Pelo seu raciocnio, se gastasse uma semana fazendo um parapente, poderia vend-lo e gerar uma receita que permitiria passar trs semanas voando. Em

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retrospecto, o plano no deu certo. As trs semanas de vo por puro divertimento acabaram num sonho no realizado. Tornou-se um pequeno industrial, trabalhando trinta dias por ms. Obviamente, no sabia construir parapentes, tendo ento de empreender o aprendizado da arte. Vivendo na Europa no incio dos anos 1990, comeou a visitar algumas fbricas e a trabalhar em outras. Por esse processo, ele ia fazendo sua espionagem industrial. Escondia-se no banheiro para anotar o que via nas fbricas visitadas. Essa estratgia foi aprendida com um grande industrial de Jaragu, que havia feito o mesmo, ao visitar uma trefilao para fios de cobre na Sua. Como resultado de um longo aprendizado na Europa, deu sua fbrica um estilo mais profissional, em vez da improvisao e imediatismo dos outros produtores brasileiros. Ao voltar ao Brasil, reproduziu os estilos de operao europeus que conhecia. Ao contrrio da pirataria reinante no Brasil, optou pelo licenciamento com os fabricantes. Comeou com o Black Magic da Airwave, um parapente de muito sucesso, pela sua segurana e performance. Comprou depois os direitos de fabricao da Condor (ustria). Em seguida, passa a produzir, sob royalties, os modelos da Nova. Como os direitos de reproduo estavam ficando muito caros e no permitiam exportar, em 1999, decide desenvolver seus prprios modelos. Contratou para isso Andr Rottet, um desenhista suo de parapentes (ex-projetista da Mac e Falhalk). Ou seja, a Sol Paragliders trilhou um caminho diferente das outras fbricas brasileiras. Seu proprietrio estudou profundamente o mercado europeu, aprendeu as tcnicas construtivas nas melhores fbricas e optou por no piratear modelos. Com isso, produzia parapentes certificados internacionalmente, pois comprava os direitos das fbricas

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europias. Ao optar pelo projeto prprio, no improvisa, busca na Sua um projetista confirmado e experiente. Aps dcadas de amadorismo, o incio de uma indstria madura e responsvel no Brasil. Nos dias de hoje, vem mostrando taxas anuais de crescimento acima de 25%, atingindo duas mil asas por ano. Exporta metade da sua produo para 65 pases, incluindo at mesmo o Uzbequisto e a Litunia. Com isso, j se encontra entre as cinco maiores fbricas do mundo. Como as fbricas europias mandam coser suas velas na sia e a Sol faz tudo no prprio local, sua fbrica tem o maior nmero de empregados em todo o mundo, 130. Em 2003, aparece sua primeira meno em uma revista internacional.79 De l para c, suas velas so favoravelmente avaliadas pela revista alem Fly and Glide. Tal como em automobilismo ou motociclismo, o desempenho nas competies d muita visibilidade para as fbricas. Nos ltimos dois anos, a Sol tem mostrado desempenho exemplar com onze recordes mundiais, cinco campeonatos vencidos em grandes mercados e liderana do ranking mundial em acrobacia. Um dos aspectos, em que as asas e parapentes se distinguem de outros produtos de fbricas pequenas, est nos gastos de pesquisa. Um fabricante de tijolos usa uma tecnologia pouco diferente da que usavam os egpcios. Como um fabricante de pregos pode esperar vrias dcadas antes de mudar modelos ou maquinrio, ele jamais faz gastos de pesquisa e desenvolvimento. No entanto, fabricantes de paragliders e computadores encontram um mercado freneticamente mutante, uma vez que ou lanam modelo novo e comprovadamente melhor, ou sero cuspidos pela concorrncia. Diante desse rapidssimo avano tecnolgico, imprescindvel gastar em P&D para desenvolver os prximos modelos.
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Fly and Glide (maro de 2003, p. 33)

Portanto, uma indstria pequena gastando mais em pesquisa dos que as maiores indstrias brasileiras. Dez por cento do faturamento da Sol gasto em P&D e isso representa dez vezes mais do que gastam as grandes empresas industriais brasileiras. O desenvolvimento de um novo modelo segue a tradio criada na Europa e nos Estados Unidos. Nos dias de hoje, so gastos de dois a trs meses de simulao em computador. Com o modelo mais ou menos definido, vem depois o prottipo. Voando nele, comea o processo infindvel de aperfeioamento do novo modelo. O piloto de prova voa e comenta o desempenho para o projetista, retorna a vela para a mquina de costura, novo vo, nova modificao, at satisfazer piloto e projetista. Aprontado o novo modelo, hora de levar para a Sua para ser certificado pelas normas suo-alems, as mais prestigiosas do mundo. Gastam-se, nesse processo, uma ou duas dezenas de milhares de dlares, pois, feita uma certificao para cada modelo e para cada tamanho. A Sol oferece atualmente oito modelos diferentes de parapente, quinze modelos diferentes de seletes (cadeirinha do piloto), sete modelos de pra-quedas de reserva e trinta tipos de acessrios. Isso no seria problema, no fosse o fato de que cada modelo de parapente tem de ser renovado ao cabo de trs anos. Diante da competio das outras fbricas, o modelo fica obsoleto. Se no for projetado um novo, o fabricante ser expulso do mercado. Entre parapentes, seletes, reservas e acessrios, a Sol lana de dez a doze modelos novos por ano. 7. CONCLUSO guisa de concluso, interessante registrar o aparecimento no Brasil de um novo estilo de indstria moderna. a pequena indstria de tecnologia mutante e avanada, obrigando a

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gastos enormes com P&D. Mostra, todavia, uma diferena diante da nova pequena indstria informtica ou gentica brasileira, que tende a ser um spin-off dos grandes centros de pesquisa. A Sol opera em setor cuja tecnologia no foi codificada e no se transmutou em disciplinas, cursos e diplomas. Em vez de estar recheada de Ph.D por Berkeley, as fbricas colecionam ex-hippies, aventureiros e pilotos talentosos. um perfil de indstria nico no mundo e, no Brasil, ainda mais raro.

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MINICURRCULO DOS AUTORES


Ater C. Cristfoli

Empresrio; Fundador da empresa Cristfoli Equipamentos de Biossegurana LTDA; Fundador da Fundao Educere de Campo Mouro, instituio em que ocupa o cargo de DiretorPresidente; Coordenador Regional da Federao das Indstrias do Estado do Paran, na cidade de Campo Mouro. Contato: ater@educere.org.br
Claudio Moura Castro

Graduado em Economia pela UFMG; Mestre pela Universidade de Yale; Doutor em Economia, programa iniciado na Universidade da Califrnia, em Berkeley, e terminado na Universidade de Vanderbilt; Professor nos Programas de Mestrado da PUC/Rio, Fundao Getlio Vargas, Universidade de Chicago, Universidade de Braslia, Universidade de Genebra e Universidade da Borgonha. Trabalhou no IPEA/INPES; foi Coordenador Tcnico do Programa ECIEL, passando em seguida a Diretor Geral da CAPES; Secretrio Executivo do CNRH / IPEA. No exterior: Chefe da Diviso de Polticas de Formao da OIT (Genebra); Economista Snior de Recursos Humanos do Banco Mundial;

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Chefe da Diviso de Programas Sociais no BID. Ao aposentarse do BID, tornou-se Presidente do Conselho Consultivo da Faculdade Pitgoras, no final do ano 2001. Autor de mais de trinta e cinco livros e mais de trezentos artigos cientficos; Articulista da revista Veja. Contatos: claudioc@pitagoras. com.br e Claudio&Moura&Castro@attglobal.net
Eduardo Akira Azuma

Advogado e Mestre em Teoria do Direito e do Estado; Autor de artigos publicados na rea de Direito e Novas Tecnologias; Coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento e Professor voluntrio da Fundao Educere de Campo Mouro. Contato: eduardoakira@educere.org.br
Elisangela de Souza Paiva

Graduada em Administrao com nfase em Marketing pela Faculdade Cenecista de Joinville, iniciou suas atividades na rea de Incubao de Empresas de Base Tecnolgica e atualmente Coordenadora da Pr-incubadora do Midiville. Contato: elisangela@midiville.com.br
Guilherme Ary Plonski

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Graduado em Engenharia Qumica e em Matemtica pela USP (1971); Mestre (1979) e Doutor (1987) em Engenharia de Produo pela Poli/USP; Ps-doutorado no Center for Science and Technology Policy, do Rensselaer Polytechnic Institute (EUA), na condio de Fulbright Visiting Research Scholar (1990); Livredocente em Engenharia de Produo pela Poli/USP (2000); Gestor da unidade de Desenvolvimento Institucional e Organizacional do Consrcio Nacional de Engenheiros Consultores S/A, empresa do Grupo Camargo Corra (1977/1989); Diretor da Coordenadoria Executiva de Cooperao Universitria e de Atividades Especiais da USP (1994/2001); Diretor-Superintendente do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo (2001/2006); Professor Titular do Dep. de Administrao da FEA/USP e Professor Associado do Dep. de Engenharia de Produo da Poli/USP; Coordenador Cientfico do Ncleo de Poltica e Gesto

Tecnolgica da USP; Diretor da rea de Gesto de Tecnologias Aplicadas Educao, da Fundao Vanzolini e Coordenador de Projetos na Fundao Instituto de Administrao; Presidente da ANPROTEC; Diretor da ANPEI (2003/2006); Integrante dos Colegiados Superiores de diversas instituies, entre elas: ABDL, ABIPTI, ABNT, ABDI, CGEE, CEEA/Ciesp, CenPRA, CIENTEC, CIETEC, CIP CNPq, CONCITE/SP Contec/FIESP , , , FCAV, FIPT, Fundao Iochpe, Hospital Albert Einstein, ICTR, ITS, PMI, Recla, Remesp, SBGC, SBM, SEBRAE/NA, SEBRAE/ SP TECHNION e Unicamp. Contato: plonski2@usp.br ,
Hildegarde Schlupp

Mestre em Gesto da Qualidade e Produtividade pelo Programa de Ps-Graduao de Engenharia de Produo e Sistemas da UFSC; Pedagoga com Especializao Latu Sensu em Gesto de Recursos Humanos e Gesto de Instituies de Ensino. Prtica Profissional dedicada Gesto de Processos de Educao Profissional, Processos de Incubao de Empresas de Base Tecnolgica e em Consultoria Empresarial; Diretora do SENAI de Joinville/SC. Contato: hilde@sc.senai.br
Jos Alberto Sampaio Aranha

Engenheiro Qumico pela UFRRJ; Ps-Graduado em Administrao pelo IAG PUC-Rio e em Comrcio Exterior, CECEX. Diretor do Instituto Gneses PUC-Rio. Coordenador do Programa Empresa Jr. da PUC-Rio e Membro do Conselho Consultivo da Endeavor Brasil; Professor visitante em Programas de Ps-Graduao em Desenvolvimento Regional e Empreendedorismo em pases da Amrica Latina: Chile, Peru e Equador; Coordenador do Projeto INFODEV do Banco Mundial na comunidade de Vila Canoas (RJ) e PNI /RAETeC, com o apoio da FINEP Foi diretor da ANPROTEC . e Membro do Conselho da SOFTEX, de 2000 a 2007. Autor do livro Modelo de Gesto para Incubadoras de Empresas (REDETEC, 2002) e Colaborador do livro do Prof. Louis Jacques Filion, Boa Idia e Agora? (CULTURA, 2000); Local Socio-Economic Development MicroCluster. In 5th Triple

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Helix Congress, na Itlia, maio 2005. Emerging Models for the Entrepreneurial University: Regional Diversitieson on Global Convergence - 6th International Conference on University, Industry & Government Linkages - Triple Helix VI - 16 - 18 May, 2007, Singapore. Contato: aranha@pucrio.br
Joana Paula Machado

Graduada em Estatstica pela Universidade Federal do Paran (2005); Estatstica do Projeto GEM Brasil - Global Entrepreneurship Monitor (GEM), pesquisa internacional realizada em 40 pases sobre Empreendedorismo; no Brasil, essa pesquisa executada pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, com apoio do SEBRAE, Sistema FIEP/PR e PUC/PR; Pesquisadora da rea de Estatstica, com nfase em Estatstica Descritiva. Contato: joana@ibqp.org.br
Joo Geraldo de Oliveira Lima

Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Especialista em Consultoria pelo Centro de Estudos Superiores de Macei (CESMAC); Mestrando em Desenvolvimento e Meio Ambiente pelo PRODEMA/ UFAL; Coordenador da Incubadora Empresarial Tecnolgica (IET/CESMAC) e Professor do Centro de Estudos Superiores de Macei (CESMAC), nos cursos de Anlise de Sistemas e Administrao; Scio da Empresa HG Consultoria Tecnolgica. Experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de Empresas, principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo, Plano de Negcios, Incubadoras de Empresas, Plos, Parques, Tecnologia de Informao, Produo, Arranjos Produtivos e Captao de Recursos. Contato: jgolima@gmail.com
Josealdo Tonholo
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Bacharel e Licenciado em Qumica pela Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Ribeiro Preto; Mestre e

Doutor em Fsico-Qumica pelo Instituto de Qumica de So Carlos/ USP; Professor Associado da Universidade Federal de Alagoas no Instituto de Qumica e Biotecnologia; Orientador dos Programas de Ps-Graduao em Qumica e Biotecnologia e de Economia; Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao; Diretor da Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e do Instituto do Bambu; Conselheiro do Conselho Regional de Qumica XVII, Regio AL. Experincia profissional na rea de Qumica, com nfase em Eletroqumica, atuando principalmente nos seguintes temas: degradao de petrleo e derivados, anodo dimensionalmente estvel, desprendimento de hidrognio e produo de cloro e soda, corroso, polmeros condutores e materiais odontolgicos. Na rea de Gesto em Cincia, Tecnologia e Inovao ativo nos temas relacionados com Empreendedorismo Inovador, Transferncia de Tecnologia, Interao Universidade-Empresa e Incubadoras de Empresas. Contato: tonholo@gmail.com
Leila Gasparindo

Jornalista; Graduada em Comunicao Social pela PUC/SP em , 1991; Especialista em Comunicao Empresarial pela ESPM; Scia-fundadora da Trama Comunicao; Editora-chefe da revista Super Escola e Cietec 10. Atua h mais de 15 anos em Comunicao Organizacional com foco em Tecnologia e Inovao. H 10 anos, desde a fundao da incubadora, tem sido a Responsvel pela Comunicao Integrada do Centro de Inovao e Empreendedorismo (CIETEC). Como DiretoraExecutiva da Trama, elabora e acompanha a implementao de Planejamentos Estratgicos de Comunicao de grandes empresas e instituies nas reas de Tecnologia, Educao, Inovao e Sustentabilidade, entre elas a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC). Foi uma das fundadoras da Associao Brasileira das Agncias de Comunicao (ABRACOM). Contato: leilaq@tramaweb.com.br
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Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

Graduado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Minas Gerais intercalada pela cole Suprieure dIngnieurs en lectrotechnique et lectronique (2006); Mestrando em Engenharia de Produo, na Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, na rea de Organizao do Trabalho; Interesse acadmico e profissional na rea de Organizao do Trabalho, Inovao, Empreendedorismo Tecnolgico, Desenvolvimento de Produtos, Technology Roadmapping e Empresas Nascentes de Base Tecnolgica de Origem Acadmica. Contato: lavgomes@gmail
Luiz Carlos Ducls

Ph.D. em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering, pela University of Southern, Califrnia (1982). Desenvolveu, 15 anos antes (1975), o conceito do SIG para pequena empresa antecipando a viabilidade da informatizao da consolidao dos microcomputadores. Em 1983, criou o conceito de Controle de Qualidade e Custo do software Total Software Life-Cycle (TSL). Este trabalho foi citado em Software Pioneers, em 2002, escrito por autoridades mundiais em Software Engineering. Como CEO da NTS, introduziu no Brasil o conceito de qualidade de software. Professor da Escola de Negcios da PUC/PR, desde 2001, em Curitiba. Contato: luiz.duclos@pucpr.br
Maricilia Volpato

Bacharel em Economia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Mestre em Inovao Tecnolgica, pela Universidade Federal Tecnolgica do Paran (UFTPR); Atuante no SENAI/PR em Processos de Inovao e Empreendedorismo no contexto da Educao Profissional, desde 2004; Atua com tcnico responsvel pelas PrIncubadoras do SESI/ SENAI/PR, inclusas no Programa Inova SESI/SENAI/IEL.Contato: maricilia.volpato@pr.senai.br
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Marcos Mueller Schlemm

Bacharel em Administrao pela UFPR; MPA e Ph.D pela University of Southern California (USC), em Los Angeles; Master of Science in Management pela Hult Intl School of Business, em Boston. Experincia nas reas de Custos Industriais, Comercializao, Produo, Suprimentos, Informtica, Desenvolvimento Organizacional, Planejamento Estratgico e Inovao; Lder em Negociaes Internacionais com transferncia de tecnologia e parcerias em Capacitao e Formao Profissional; Professor do PPAD na PUC/PR; Coordenador da estruturao da Universidade da Indstria (UNINDUS), no Sistema FIEP; Co-Fundador e Diretor do Instituto Superior de Administrao do Paran (ISAD/PUC); Coordenador do Projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) da London Business School e Babson College, que trouxe para o Brasil; Coordenador do Programa Paranaense de Treinamento de Executivos (PPTE); Consultor nas reas de Gesto, Planejamento Estratgico, Inovao, Empreendedorismo e Desenvolvimento Organizacional; Colaborador e Participante na criao de empreendimentos nas reas de Software, Consultoria e Educacional; Participante de Conselhos de Administrao de Empresas, industriais e de servios. Contato: m2schlemm@brturbo.com.br
Mario Sergio Salerno

Graduado em Engenharia de Produo pela Poli/USP (1979); Mestre em Engenharia de Produo pela UFRJ (1985); Especialista em Inovao Tecnolgica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986); Doutor em Engenharia de Produo pela Poli/USP (1991), com perodo intercalar na Politcnica de Milo, Itlia (1989); PsDoutorado no LATTS/ cole Nationale des Ponts et Chausses (Frana, 1996); Livre-docente em Engenharia de Produo pela Poli/USP (1998); Vice-Coordenador do Observatrio da Inovao e Competitividade do Instituto de Estudos Avanados da USP; Diretor de Estudos Setoriais do IPEA, entre 2003 e 2004; Participante da Coordenao do Grupo Executivo

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da Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE), do Governo Federal; Diretor da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), entre 2005 e 2006; Professor Titular e Chefe do Departamento de Engenharia de Produo da Poli/USP; Autor de vrios artigos publicados em revistas, livros e congressos nacionais e internacionais, sobre temas de Organizao e Gesto Estratgica da Inovao. Contato: msalerno@usp.br
Natalino Uggioni

Graduado em Matemtica; Especialista em Gesto Empresarial; Mestre na rea de Engenharia de Produo pela UFSC; Instrutor de Ensino; Consultor de Empresas; Diretor Tcnico-Administrativo; Superintendente do IEL/ SC. Contato: natalino@ielsc.org.br
Paulo Alberto Bastos Junior

Engenheiro de Alimentos (PUC/PR); Especialista em Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial (PUC/PR); Mestre em Tecnologia pela Universidade Tecnolgica Federal do Paran; Mestre em Informao Cientfica e Tcnica pela Universidade de Marselha; Pesquisador do Projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor), desde 2002; Professor da Fundao de Estudos Sociais do Paran (FESP) e da Sociedade Paranaense de Ensino e Informtica (SPEI); Consultor em Gesto Organizacional. Contato: bastos@ibqp.org.br
Reynaldo Rubem Ferreira Jnior

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Bacharel em Economia pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), em 1984; Mestre em Economia Industrial pelo Programa Integrado de Mestrado em Economia e Sociologia (PIMES/UFPE), em 1990; Doutor em Poltica Econmica pelo Instituto de Economia da Universidade de Campinas (IE/UNICAMP), em 1998; Ex-Secretrio Extraordinrio do Estado de Alagoas (2004); Responsvel pela Coordenao dos estudos para implantao da Agncia

de Fomento do Estado; Ex-Superintendente do PRODETUR/ AL (2005); Professor do Mestrado em Economia Aplicada da Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Consultor do Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/AL) e da Federao das Indstrias do Estado de Alagoas (FIEA); Professor Associado I da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEAC) da Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Pesquisador nas reas de Organizao Industrial e Estruturas Financeiras, com nfase em Economia da Inovao, Competitividade de Setores Industriais, Perfis Tecnolgicos e Sistemas de Financiamento Empresarial. Contato: rrfj@uol.com.br.
Rodrigo Gomes Marques Silvestre

Graduado em Cincias Econmicas pela Universidade Estadual de Londrina (2005). Mestrando do Programa de PsGraduao em Desenvolvimento Econmico da Universidade Federal do Paran (UFPR); Consultor Econmico e de Projetos do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP); Experincia na rea de Economia, com nfase em Crescimento e Desenvolvimento Econmico, principalmente nos seguintes temas: Inovao (benefcios, democratizao e difuso), Organizao Industrial, Economia Brasileira e Empreendedorismo. Contato: silvestre@ibqp.org.br
Rosa Maria Fischer

Professora Titular da FEA/USP e Coordenadora do Centro de Empreendedorismo Social e Administrao (CEATS), em Terceiro Setor da Fundao Instituto de Administrao (FIA); Diretora da Social Enterprise Knowledge Network (SEKN), no Brasil, rede constituda por 10 escolas de administrao ibero-latino-americanas, coordenada pela Harvard Business School; Produtora de pesquisas, publicaes e material didtico sobre Empreendedorismo Social, Responsabilidade Corporativa e Alianas Intersetoriais, desde 2001. Contato: rfischer@usp.br

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Srgio Wigberto Risola

Graduado em Cincias Jurdicas pela Faculdade de Direito de Pinhal; Especialista em Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica (UNICAMP); Professor Apoiador do Mestrado e Extenso na Faculdade de Economia e Administrao (USP), na cadeira de Empreendedorismo, desde 2002; Gerente do Centro Incubador de Empresas Tecnolgicas (CIETEC), desde 1997; Criador, Diretor e Superintendente do Centro Cermico do Brasil (CCB), entidade tecnolgica do Setor de Revestimentos Cermicos e Organismo de Certificao INMETRO; Colunista dirio da Rdio Band News FM, 96.9, com o tema Inovaes Tecnolgicas, geradas pelo CIETEC, desde maio de 2005; Comentarista de outras Tecnologias Inovadoras e Cenrios de P & D & I; Membro do Comit Gestor de Parques Tecnolgicos do Estado de So Paulo, desde 2006. Contato: sergio@cietec.org.br
Simara Maria de Souza Silveira Greco

Graduada em Estatstica pela Universidade Federal do Paran (1984) e em Servio Social pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (1977); Ps-graduada em Engenharia Econmica pela FAE; Coordenadora de projetos do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, na rea de Empreendedorismo; Coordenadora Tcnica do Projeto GEM no Brasil (Global Entrepreneurship Monitor); Experincia na rea de Administrao e Pesquisa, principalmente, nos seguintes temas: Gesto Empresarial e Empreendedorismo. Contato: simara@ibpq.org.br

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Sonia Regina Hierro Parolin

Graduada em Artes pela FAP 1981; Especialista em , Fundamentos da Arte-Educao pela FAP 1998, e em , Administrao pelo ISPG, 1997; Mestre em Administrao pela UFRGS, 2001; Doutora em Administrao pela USP , 2008; Gerente do Programa Inova SESI/SENAI/IEL/PR, desde 2004, na conduo das Pr-Incubadoras SENAI/SESI, do Ncleo de Orientao de Propriedade Intelectual e demais projetos na rea de criatividade e inovao, voltados educao profissional e ao meio empresarial; Professora de Criatividade e Inovao em cursos de Ps-Graduao; Autora de vrios artigos publicados sobre os temas indicados. Contato: sonia. parolin@pr.senai.br

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Crditos
Federao das Indstrias do Estado do Paran - FIEP Servio Nacional de Aprendizagem Industrial/Departamento Regional - SENAI Diretor Regional Joo Barreto Lopes Diretor de Operaes Marco Antnio Areias Secco Gerente Programa INOVA SENAI/SESI Sonia Regina Hierro Parolin Servio Social da Indstria - SESI Diretor Superintendenete Jos Antnio Fares Diretoria de Tecnologia de Gesto da Informao Diretor de Tecnologia de Gesto da Informao Pedro Carlos Carmona Gallego Coordenadoria de Tecnologia e Mdias Educacionais - CTME Coordenao Lucio Suckow Projeto Grfico Ana Clia Souza Frana Priscila Bavaresco Tratamento de imagens Priscila Bavaresco Editorao Ana Clia Souza Frana

Reviso de texto Bernadete de Lourdes Michelato

Cdigo CTME 01408

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