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Corrente Crtica em Gerenciamento de Projetos Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira O mtodo da Corrente Crtica freqentemente

e citado com um dos maiores avanos na rea de gerenciamento de projetos nos ltimos anos. Mesmo tendo sido reconhecido na terceira edio do PMBOK, este no dedica ao assunto a importncia devida, como gostariam seus defensores, sendo ainda muito pouco esclarecedor em relao ao tema. A Corrente Crtica descrita como uma nova abordagem para gerenciamento de projetos. Proposta pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt, a corrente crtica aplicao direta da teoria das restries. A restrio de um sistema pode ser considerada como qualquer coisa que impea o sistema de atingir um desempenho superior. A teoria afirma que a insero de uma proteo ou buffer no projeto o protege com menos esforo e mais qualidade se comparado a insero de protees individuais em cada uma das atividades, uma vez que o objetivo do projeto no concluir uma atividade especfica no prazo e custo, mas concluir o projeto como um todo no prazo e custo especificado. O presente trabalho pretende trazer um maior esclarecimento sobre o mtodo da corrente crtica, apontando as vantagens do mesmo e os motivos que trouxeram tanta ateno para ele, como a expectativa de diminuio nos prazos de projeto na ordem de 15 a 25%. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Teoria das restries, Corrente crtica. Introduo O Gerenciamento de Projetos tem se tornado cada vez mais importante em empresas que atuam nas mais diversas reas. Gerenciar projetos significa, basicamente, atuar e interferir nas reas de conhecimento que compem a tripla restrio: Qualidade, Escopo, Custos e Prazo (PMBOK Guide, 2004). Nesse ltimo tpico, um grande avano e inovao foi a metodologia da corrente crtica. Esse artigo tem como objetivos examinar e sintetizar essa metodologia, bem como aplic-la no Gerenciamento de Projetos visando a reduo nos prazos de execuo da ordem de 20%. Conceituao fato que as organizaes cada vez mais vm sendo foradas a otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob pena de no sobreviver no competitivo mercado globalizado. Conseguir avanos significativos em perodos de tempo inferiores queles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma empresa, a diferena entre sobreviver ou perecer no mundo dos negcios. Mas, se considerarmos a margem de segurana que os profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos a que os mesmos so submetidos? So vrias as causas, mas destacamos entre elas: A Sndrome do Estudante: caracterstico da natureza humana esperar que uma tarefa se torne realmente urgente para se tomar a deciso de realiz-la, ou seja, deixa-se tudo para a “ltima hora”. Lei de Parkinson: O Trabalho tende a se expandir para preencher todo o tempo que temos disponvel para realiz-lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos todo o tempo restante para “finaliz-lo completamente”. Multitarefa: A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos existentes, principalmente em ambientes multiprojetos. Ela ser nociva quando: (1) as alocaes no houverem sido planejadas adequadamente e (2) no houver o estabelecimento claro de prioridades e seqncia de trabalho para orientao do recurso . A Corrente Crtica, Best seller escrito por Eliyahu Goldratt em 1997, prope uma nova abordagem para o processo de gerenciamento de tempos de projetos. Ela baseada na Teoria das Restries, apresentada no livro A Meta (The Goal), tambm de autoria de Goldratt, e publicado em 1984. Essa abordagem baseada na avaliao da seqncia de atividades crticas, restritas s dependncias fsicas e disponibilidade de recursos, bem como na compresso das estimativas de durao dessas atividades dentro do cronograma. Algumas premissas existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos so desafiadas pela Corrente Crtica. A primeira premissa quebrada de que o melhor lugar para insero de segurana no projeto dentro de cada tarefa individualmente. Esta prtica termina por ocasionar um aumento desnecessrio no tempo para realizao do projeto, j que as diversas margens de segurana de cada tarefa so multiplicadas. Da mesma forma que na linha de produo de uma fbrica o estoque espalhado pela linha fornece proteo (ineficaz) contra incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessiva segurana em todas as atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiveis. A Corrente Crtica,

por sua vez, prope uma reduo drstica nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as margens de segurana individuais. Esta metodologia retira a segurana alocada s atividades dos projetos, concentrando essa segurana em pontos estratgicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998). Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuio de mais de 50% em relao estimativa original. Evidentemente, ao eliminarmos as margens de segurana estamos adicionando um risco ao projeto. A Corrente Crtica gerencia este fato com a adio de “pulmes” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invs de aloc-los em cada tarefa individualmente. Dessa forma temos uma diferenciao entre as metodologias PERT/CPM (Quadro1) e da Corrente Crtica (Quadro2), conforme demonstrado abaixo, onde MS a Margem de Segurana:

Os pontos de proteo para insero da segurana concentrada so o final do projeto e as convergncias entre cadeias de atividades no crticas e a cadeia de atividades crticas, determinada pela corrente crtica (GOLDRATT, 1998). A Corrente Crtica definida como sendo o maior caminho atravs da rede, levando-se em conta as dependncias entre tarefas e tambm entre recursos. As diversas Correntes Crticas do Projeto possuem seus buffers (ou Margens de Segurana), e o projeto em si possui o seu buffer (PB-Project Buffer). Organizando-se dessa forma, retirando a segurana das atividades individuais e concentrando-a em menor extenso em pontos estratgicos, consegue-se reduzir o lead time do projeto, ao mesmo tempo em que se aumenta a confiabilidade, se comparado forma tradicional (anterior) de programao. Em geral, as margens de segurana para os buffers colocados ao final de cada Corrente Crtica so calculadas com 50% do total da segurana removida do caminho em questo, ou como resultado da raiz quadrada da soma dos quadrados da segurana retirada de cada tarefa daquele caminho. utilizado o resultado que produzir o buffer mais robusto. Goldratt (1998), com a corrente crtica prope a aplicao dos cinco passos para melhoria dos processos de gesto de projetos com base na Teoria das Restries: 1. Identificar a restrio, que pode, por exemplo, ser o recurso mais carregado no ambiente multiprojetos; 2. Explorar o melhor possvel a capacidade da restrio, seqenciado suas atividades e garantindo que no haja desperdcio de seu tempo; 3. Subordinar os demais recursos restrio. Os projetos devem ser “encaixados” no sistema de acordo com o seqenciamento das atividades do recurso crtico em todos os projetos. Novos projetos s devem entrar em produo na medida da capacidade da restrio; 4. Se interessante, elevar a restrio, por exemplo, adicionando mais profissionais a um recurso representado por um departamento;

5. Voltar ao passo “1”. Monitorar constantemente o sistema, garantindo que o possvel surgimento de novas restries no passar despercebido Gerenciamento O gerenciamento dos buffers funciona como a base de sustentao para gerenciar e medir o progresso do projeto em relao data de trmino esperada. Para levar a cabo tal tarefa, normalmente cada buffer dividido em trs teros (nveis). Na realizao das tarefas esperado que algumas terminem antes do prazo estimado, e outras terminem aps o prazo estimado para sua realizao. Uma vez que as expectativas por tarefa so de 50%, razovel supor que metade do tempo as tarefas terminaro mais cedo e metade do tempo as tarefas terminaro mais tarde do que seus prazos fixados. Se o tempo para realizar uma atividade permanecer no primeiro tero do buffer nenhuma ao requerida por parte do Gerente do Projeto. Se o consumo do buffer entrar no segundo tero, o Gerente do Projeto deve ter especial ateno nas atividades envolvidas na corrente crtica em questo, e desenvolver planos de aes para as tarefas em andamento e aquelas por vir. O objetivo retornar ao primeiro tero do buffer, e para atingir esse objetivo podem-se adotar estratgias como fast-tracking, horas-extra, alocao extra de recursos, entre outras. Se o buffer entrar em seu terceiro e ltimo tero, o Gerente de Projetos deve por em prtica os planos desenvolvidos previamente e segui-los at que o buffer retorne ao primeiro tero. Interessante ressaltar que os buffers no devem ser confundidos com as tradicionais folgas (CPM), pois estas existem em caminhos no crticos de uma rede. Concluso Apesar de sua recente criao, a metodologia da Corrente Crtica vem ganhando cada vez mais adeptos. Parece tambm bastante lgico que se tentem novas frmulas para reduzir as limitaes de performance que os projetos apresentam, gerenciados da “forma tradicional”. Apresentada como uma nova metodologia a Corrente Crtica no complexa em sua essncia. O maior obstculo sua adoo de maneira mais ampla pode ser sintetizado na necessria mudana de cultura que pr-requisito para sua implementao. Os conceitos por trs da Corrente Crtica encontram embasamento a observao e o bom senso encontrados na Teoria das Restries. Incertezas so inerentes a todos os projetos. Como gerenciar essas incertezas pode significar a diferena entre o fracasso ou o sucesso de um projeto. Bibliografia PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, PMBOK Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2004. GOLDRATT, E. M.; FOX, J. M. A Meta. So Paulo: Educator. 1984. GOLDRATT, E. M. Corrente Crtica. So Paulo: Nobel. 1998. CARDELLA, TONY. Delivering Project Benefits Faster using the Theory of Constraints. Goldratt Institute, 1998. QUELHAS, OSWALDO; BARCAUI, ANDR B. A Teoria das Restries aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica. Disponvel em: http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Introdu%E7%E3o%20a%20Corrente%20Critica.pdf . Acesso em: 13 jul. 2008.