Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A PERCEPO DOS GESTORES SOBRE A GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMRCIO DE MOSSOR - RN
Francisco Sergio de Almeida Neto (UFCG) sergioneto15@hotmail.com Elisabete Stradiotto Siqueira (UFERSA) betebop@uol.com.br Erlaine Binotto (UFGD) e-binotto@uol.com.br

O objetivo deste artigo foi analisar se, na percepo dos gestores, as aes de Recursos Humanos das pequenas empresas do comrcio de Mossor-RN so operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratgica. Trata-se de um estudo terico-emmprico. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores responsveis pelas contrataes das pequenas empresas do ramo do comrcio de Mossor/RN. Foram pesquisados 92 (noventa e dois) gestores em diversos tipos de comrcio. O critrio de seleo de sujeitos ocorreu pela acessibilidade. Para coleta de dados foi utilizado um questionrio, com questes abertas e fechadas, que foi aplicado pessoalmente pelos pesquisadores. Os dados indicam que os gestores do ramo do comrcio de Mossor/RN possuem um bom nvel educacional e que os proprietrios so os principais responsveis pelas contrataes sendo que a grande maioria deles resolve tambm as questes burocrticas da empresa. Constatou-se que quase a metade das empresas no est conseguindo contratar pessoas com o perfil pretendido. Fica claro que para os gestores, o RH um parceiro essencial no desenvolvimento e elaborao da estratgia e as pessoas so vistas como parceiras do negcio. Conclui-se que a perspectiva estratgica de gesto de pessoas no desenvolvida de forma intencional, sendo que apenas alguns aspectos so contemplados pelos gestores de forma intuitiva, deixando de contribuir significativamente no processo de gesto. Pode-se dizer que de certa forma existe uma percepo estratgica, porm, devido ao fato dela est centralizada na figura do gestor, esta no se consolida como tal. Palavras-chaves: Recursos Humanos. Gesto Estratgica. Comrcio

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1. Introduo Na atualidade vive-se um perodo de muitas transformaes, tanto na sociedade como tambm nas organizaes. O grande desafio para as empresas conseguir controlar estas mudanas e se manter vivo no acirrado jogo da concorrncia. Bianchi (2008) afirma que so as pessoas que vo formular e implementar os objetivos estratgicos das organizaes, mas para isso elas devem ser consideradas como parceiras do negcio. Dessa forma, gerir pessoas passou a ser um desafio para as organizaes, e garantir o comprometimento e o desenvolvimento delas uma tarefa complexa. As organizaes devem elaborar estratgias, polticas e prticas, bem como conceber uma estrutura de Recursos Humanos que contribuam com essa gesto (BIANCHI, 2008, p. 4). Leite (2008) corrobora com essa viso sobre a transformao ocorrida nos ltimos tempos nas organizaes e afirma que as empresas precisam ter pessoas qualificadas e comprometidas, ao invs de pessoas despreparadas e desmotivadas. Como decorrncia desta tendncia, tem sido observado a emergncia de novos modelos de gesto, os quais colocam nfase no maior envolvimento das pessoas e no aproveitamento do potencial intelectual das mesmas (SAMMARTINO, 2002, p. 1). Essas mudanas refletem significativamente na gesto de pessoas ou tambm denominada rea de Recursos Humanos (ARH), que na concepo de Marras (2000), desde a sua criao, assume papis diferenciados no contexto organizacional. A atuao tticooperacional responsvel pela execuo de determinadas rotinas ganha maior amplitude no contexto estratgico com a participao na formao das diretrizes em busca dos resultados almejados. Refletindo na busca constante da adequao s necessidades da nova conjuntura organizacional, onde o trabalho, que antes era apenas executado pelas pessoas, tem novo enfoque, no qual o principal alvo o conhecimento. O objetivo desse trabalho foi analisar se, na percepo dos gestores, as aes de Recursos Humanos das pequenas empresas formais do comrcio varejista de Mossor-RN so operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratgica. 2 Gesto Estratgica de Pessoas Pode-se definir estratgia como sendo um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definido para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 4). Segundo os autores, essa vantagem competitiva conseguida quando uma empresa implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham muito custoso para imitarem. Porter (1989) introduziu o termo estratgia competitiva que, segundo o autor, so as aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um ramo de negcios, com a inteno de enfrentar com sucesso as foras competitivas e gerar grande retorno dos investimentos. Como a definio das estratgias globais so dependentes das estratgias intermedirias, a gesto de pessoas exerce seu papel no direcionamento das suas aes. Ulrich (1998, p.25) afirma que quando as premissas estratgicas se convertem em aes cotidianas, as capacidades da organizao precisam ser redefinidas a fim de sustentar e integrar as

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competncias individuais. O mesmo autor evidencia o RH como um parceiro estratgico ajustando as estratgias de RH com as estratgias corporativas, ou seja, as definies gerais adotadas pela organizao envolvendo o foco do negcio. Tanure, Evans e Canado (2010, p. 599) complementam as idias de Ulrich (1998) e apresentam o foco da ao de RH como parceira dos gerentes de linha para obter a reconfigurao e a mudana, de maneira a implementar efetivamente cada nova estratgia. Mascarenhas (2008, p. 9) enfatiza a mudana de perspectiva que as prticas de gesto de pessoas vm assumindo com abordagens mais integradoras e alinhadas nas estratgias da organizao. Essa discusso sobre alinhamento leva denominada abordagem contingencial da gesto de pessoas, o que significa dizer que o modelo de gesto de pessoas est alinhado s escolhas estratgias da organizao e ao alcance dos objetivos no longo prazo. Para o autor, o contexto atual requer a gesto de pessoas com aes estratgicas muito alm daquela desvinculada de preocupaes estratgicas e focada em processos e rotinas. A gesto estratgica de pessoas, segundo Albuquerque (2002), surgiu na literatura internacional no incio da dcada de 1980, com diferentes perspectivas visando atender as mudanas decorrentes do contexto externo. Para Garavan (2007) o tema GERH na literatura possui trs enfoques: a) facilita o desenvolvimento das competncias essenciais que so crticas no desenvolvimento e manuteno da vantagem competitiva essencial; b) capacita a organizao a fazer o melhor com as capacidades especficas que possui e pode desenvolver novas habilidades e capacidades que possam promover mudanas; c) toda literatura sobre GERH sugere que o foco deve ser a valorizao das relaes existentes entre estratgias organizacionais, sistema de desenvolvimento de recursos humanos e polticas e prticas incorporando a perspectiva de mltiplos stakeholders e mltiplos nveis de anlise. O mesmo autor salienta que alguns aspectos internos da organizao impactam a GERH que so: a estratgia, estrutura, cultura e liderana. Ulrich (2000, p. 141) evidencia que a estrutura segue a estratgia, pois os sistemas que apiam a estrutura definindo os papis que os gestores desempenham, ou seja, define um sistema de gerenciamento para o comportamento humano. Complementando as idias de Garavan (2007), Marras (2000) entende a GERH como a gesto que possui ligao com o planejamento estratgico organizacional e requer mudanas no rumo dos resultados organizacionais por meio da melhoria no desempenho humano e readequando o perfil cultural da organizao em concordncia com os valores e crenas dos indivduos e da organizao, possibilitando a participao e o comprometimento. Becton e Schraeder (2009) fazem um paralelo entre a perspectiva do recurso humano tradicional e o estratgico.
Posicionamento Foco central RH tradicional Transacional Conformidade/Orientao para a prtica Viso da organizao Micro Limitada a aplicao das habilidades Educao e treinamento Gesto de RH tradicional (RH RH estratgico Transformacional Orientao consultiva Macro Ampliao da aplicao das habilidades Competncia bsica do negcio

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especialista) Limitada ao negcio

Educao/treinamento com nfase em: Teoria Organizacional Cultura Organizacional Mudana Organizacional Gesto estratgica Desenho do trabalho

Habilidades Crticas

Organizao Conformidade

Pensamento estratgico Planejamento Diagnstico e anlise Consultor Gestor de mudana

Viso dos empregados

Elementos, custos Pessoas como recursos explorveis

Crebro, ativo Pessoas so recursos crticos Mdio e longo prazos, Necessidades atuais e futuras Foco nos resultados Inovao em processos Alto

Estrutura de tempo

Curto prazo, necessidades imediatas

Processo/orientao de resultado Risco

Foco nos processos Controle de processos Baixo Dependente prticas de aprovao para as

Espao para experimentar o novo e as novas abordagens Flexvel Adaptativo, programas e sistemas inovadores para atender necessidades futuras Antecipatrio- previso, Prevendo necessidades Reorganizando necessidades no previstas

Resposta as mudanas Sistemas e prticas de RH Abordagem para desenvolvimento de sistemas

Inflexvel Rotinas, programas e sistemas padronizados Benchmarking reativo, melhores prticas Responde as necessidades previstas

Principais reas de atuao

Transaes, natureza altamente repetitiva (ex. recrutamento/seleo, treinamento, compensao, relaes trabalhistas)

Transformacional, mudana, inovao (ex., estratgia, gesto do conhecimento, cultura, mudana organizacional, gesto de talentos, desenvolvimento de liderana)

Status na organizao

Fraco

Forte

Quadro 1: RH tradicional versus estratgico Fonte: Adaptado de Becton e Schraeder (2009, p. 13).

Os autores evidenciam a viso limitada dos RH tradicionais restringindo-se apenas as suas rotinas e prticas padronizadas. Ao se considerar o contexto atual das organizaes o RH estratgico atende mais plenamente s necessidades oferecendo, por meio de suas aes, desempenho humano esperado e perspectivas futuras adequadas aos rumos do negcio, ou

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seja, o RH com viso de futuro. Becker e Huselid (2006) mostram que o campo do RH estratgico difere do RH tradicional em duas perspectivas. A primeira que a viso estratgica tem como foco o desempenho organizacional alm do desempenho das pessoas e a segunda que o RH estratgico tambm enfatiza o papel do sistema de gesto de RH como soluo para os problemas decorrentes do negcio alm da gesto de RH isoladamente. Os autores tambm evidenciam a amplitude da atuao do RH estratgico. No que concerne ao aspecto da contratao de pessoas, a preocupao deve ser em encontrar perfis que tenham desejo e aptido para direcionarem-se a realidade de mudanas constantes na organizao (BECTON; SCHRAEDER, 2009). Segundo Paschini (2006, p. 36) fazer este alinhamento entre a estratgia de RH e a de negcios parece ser bastante simples e racional, mas na realidade no o que ocorre, pelas seguintes razes: a) Muitos profissionais de recursos humanos tm dificuldades para compreender a estratgia do negcio; b) Alguns no fazem parte da diretoria da empresa. Portanto, no participam das discusses sobre estratgia e prioridades do negcio; c) Alguns especialistas de RH no foram treinados para pensar de forma sistmica; d) Alguns tm dificuldades para fazer anlises das relaes de causa/efeito e custo/benefcio; e) Devido a formao predominantemente na rea de humanas, alguns profissionais de RH no desenvolveram habilidade numrica; f) Vrios profissionais de RH embarcam nos modismos de gesto de pessoas. Optam por adotar determinadas prticas de recursos humanos porque o mercado est adotando; g) Alguns repetem modelos que foram bem-sucedidos em outras empresas. Partem do princpio de que se funcionaram quando aplicados em outras empresas, igualmente funcionaria na empresa atual; h) Alguns no querem tomar decises ou implantar polticas que possam no agradar aos funcionrios da empresa. Assim, mesmo sabendo que determinada poltica de RH iria contribuir com os resultados da empresa e que estaria alinhada estratgia do negcio, no implementam para no ter a sua popularidade afetada; i) Outros, simplesmente, ainda no compreenderam o seu papel estratgico e seguem gerenciando o RH nos moldes tradicionais. Nesse contexto, a gesto de pessoas possui como foco a mudana, desenvolvendo capacidades de aprendizagem contnua, novos conhecimento e competncias diante do ambiente que requer inovao, sempre alinhados estratgia global. 3. Metodologia Trata-se de um estudo terico-emprico, composto de um estudo de campo no ramo do comrcio de Mossor/RN. A pesquisa de natureza exploratria, utilizando o mtodo qualitativo. Para coleta de dados foi utilizado um questionrio, com questes abertas e fechadas. O estudo foi realizado no comrcio da cidade de Mossor/RN que est localizada na

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Mesorregio Oeste Potiguar e considerada como uma das principais cidades do Estado do Rio Grande do Norte. As atividades de Comrcio e Servios juntos representam 88,8% das empresas de Mossor/RN. Sendo o Comrcio responsvel por 46,33% e Servios 42,47%. Dessa forma fica evidenciado que o Comrcio em Mossor a maior atividade em nmero de negcios. Este dividido em Comrcio Formal e Comrcio Informal, sendo 1.208 empresas formais (51,69%), e 1.129 empresas informais (48,31%) (SEBRAE/RN, 2008). Para a definio dos sujeitos da pesquisa, considerando a inexistncia de dados mais detalhados no municpio, foi utilizado, como referncia, a Pesquisa Anual de Comrcio (PAC) 2008, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). Na PAC 2008, a atividade comercial abrange as seguintes divises ou segmentos do comrcio: comrcio de veculos automotores, peas e motocicletas; comrcio por atacado; e comrcio varejista, que o segmento estudado neste trabalho. A participao de cada um destes grupos no total do comrcio varejista foi feita seguindo uma tendncia do comrcio varejista do Brasil, como mostrado na tabela 1.
Tabela 1 Nmero de empresas formais do comrcio varejista, por grupo, em Mossor, seguindo tendncia do Brasil Grupos Representao no Brasil 16% 10% Nmero de empresas (Mossor) 148 88 Nmero de empresas a serem pesquisadas (10%) 15 9

1.Comrcio no especializado 2.Comrcio de produtos alimentcios, bebidas e fumo 3.Comrcio de tecidos, artigos de armarinho, vesturio e calados 4.Combustveis e lubrificantes 5.Comrcio de outros produtos em lojas especializadas 6. Comrcio de artigos usados TOTAL

22%

202

20

3% 50%

24 457

2 46

0% 100%

2 921

0 92

Fonte: IBGE (2008) e SEBRAE/RN (2008), adaptado pelo autor.

No comrcio varejista em Mossor existem 1.783 empresas, entre formais e informais. Seguindo uma tendncia de que 51,69% delas so formais, existem aproximadamente 921 negcios do comrcio varejista atuando formalmente. Neste estudo foram pesquisados 10%, o que representa 92 organizaes. 4 Resultados e discusso Quando questionado sobre quem era o responsvel pela contratao de funcionrios, verificou-se que em 61% das empresas o proprietrio era o responsvel pela seleo, sendo

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em 31% a responsabilidade do gerente, em 7% tinham uma rea especfica prpria para contratao, e apenas em 1% o processo era terceirizado. Portanto, pode-se afirmar que em 92% das empresas, a pessoa responsvel pela contratao o proprietrio do negcio ou o gerente da empresa, o que mostra que uma rea propriamente dita de RH ainda no uma realidade. A ausncia de um setor especfico para esse tipo de atividade pode significar que as contrataes sejam realizadas de forma emprica, baseada na experincia do gestor, e no necessariamente se apoiar em procedimentos formalizados que possam contribuir na identificao de um perfil de funcionrio demandado pelo contexto atual das organizaes. Verificou-se nos dados que a pessoa responsvel pela contratao e seleo de funcionrio tambm realizam as atividades burocrticas em 82% das empresas, pelo treinamento e desenvolvimento em 57% das empresas, e avaliao de desempenho em 14% dos casos. Apenas em 3% das empresas os entrevistados afirmaram possuir um planejamento de carreira. Ao serem questionados se estavam conseguindo contratar pessoas com o perfil desejado pela empresa, 42% afirmaram que sim, 15% disseram acho que sim, e 42% deles afirmaram que no estavam conseguindo. Esse dado mostra que considervel a percentagem de gestores descontentes com as contrataes, pois quase a metade deles disseram no conseguir contratar pessoas com o perfil esperado, essa questo pode estar relacionada com a fragilidade do processo de seleo, como dito anteriormente. Apesar de ser grande o nmero de descontentes com as contrataes, os pesquisados consideram que o ndice de rotatividade de empregados, no ano, ideal seria de at 20% dos funcionrios, isso foi afirmado por 82% dos entrevistados. Nenhum gestor afirmou querer rotatividade acima de 60% de seus empregados. Fica evidente que os gestores almejam manter seus funcionrios por um longo perodo de tempo, mas no demonstraram desenvolver polticas especficas para esse fim. Apesar disso, em 40% das empresas havia planejamento do quadro de pessoas. Mais da metade das empresas, ou seja, 52% delas, afirmaram no ter um planejamento do quadro de pessoas, e apenas 8% disseram que no tinham, mas considerava importante. Durante a realizao da pesquisa a grande maioria dos pesquisados no sabiam exatamente o que era o planejamento do quadro de pessoas, tendo dificuldade pra responder tal questo. Isso mostra que apesar de 42% das pessoas no conseguirem contratar pessoas como desejado, menos da metade das empresas possuem um planejamento do quadro de funcionrios, ainda demonstra a fragilidade dos processos de gesto de pessoas. Ao serem questionados sobre quais eram os fatores que mais so levados em considerao na hora da contratao, em primeiro foi citado a experincia anterior, para 48% dos pesquisados, depois vem referncias pessoais com 46%, seguido de conhecimentos especficos do setor com 40% e conhecimentos gerais com 34%. O item sugerido que apresentou o menor ndice foi o de conhecimentos tcnicos com apenas 15% dos entrevistados. Nesta questo os entrevistados poderiam optar por mais de uma alternativa, escolhendo assim as suas prioridades em relao aos fatores buscados no ato da contratao. Portanto, esses dados novamente fortalecem a tese de que os processos de gesto de pessoas ocorrem de forma emprica, baseados exclusivamente na percepo do gestor e que esto apoiados em critrios subjetivos e de relaes pessoais, sendo essa uma questo

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caracterstica dos contornos gerais da cultura organizacional brasileira que tem uma forte tendncia ao paternalismo e personalismo (BARROS e PRATES, 1996). Nesse sentido os aspectos estratgicos que envolvem o processo de gesto de pessoas no esto formulados como tal, mas provavelmente presentes nas condutas do gestor sem um processo de socializao com os agentes organizacionais. Visando medir o alinhamento entre a funo de Recursos Humanos, que nas empresas pesquisadas geralmente executada pelo prprio proprietrio ou mesmo pelo gerente, e as estratgias de negcios das empresas foi perguntado sobre o papel do RH na estratgia de negcios. Para 52% dos entrevistados, o RH um parceiro essencial no desenvolvimento e implementao da estratgia de negcios da empresa. Para 29% o RH est envolvido na implementao da estratgia de negcios. Para apenas 10% o RH prov contribuies para a estratgia de negcios e ajuda em sua implementao e somente 9% afirmaram que o RH no representa nenhum papel na estratgia de negcios. Os dados mostram que a funo de RH tem um papel importante, na viso dos respondentes, sobre o desenvolvimento e implementao da estratgia de negcio destas empresas, o que se aproxima com o que defende Albuquerque (2002) e Fleury e Fleury (2004), contudo no atingem o escopo proposto por Albuquerque (2002), que fala que a estratgia de RH deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia corporativa, e que a participao mais ampla de colaboradores de diferentes nveis da organizao na formulao estratgica adotada tambm como forma de tornar o processo mais interativo e contnuo, estimulando a comunicao, o aprendizado e o comprometimento, visto que a estratgia no encontra espaos formais de discusso. Tomando como base a diviso feita por Ulrich (2000) sobre os quatro papis dos profissionais de RH, para 55% o RH visto como um parceiro do negcio, 25% vem o RH como um especialista administrativo, 15% como um agente de mudanas, e apenas 5% como um defensor dos funcionrios. De acordo com os dados, boa parte das empresas pesquisadas vem o RH da mesma forma que defendida por Bianchi (2008), onde a autora afirma que so as pessoas que vo formular e implementar os objetivos estratgicos das organizaes, mas para isso elas devem ser consideradas como parceiras do negcio. Percebe-se tambm que as empresas pesquisadas utilizam o que Albuquerque (2002) chama de estratgia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais, pois segundo o autor, nesta estratgia, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, e so nestas pessoas que as empresas devem investir para que se possam conseguir os melhores resultados organizacionais, ou seja, para ele o comprometimento est diretamente ligado ao desempenho das pessoas. Ainda assim deve-se ressaltar que apesar dessa percepo estar presente na concepo do gestor, sua operacionalizao parece ser difcil, visto que o processo de centralizao no permite superar o discurso da parceria para atividades que demonstrem que efetivamente esta ocorre. Seguindo essa lgica de compreender o RH como um parceiro do negcio, quando foi perguntado qual a funo do RH , 45% responderam que o RH trabalha para alinhar estratgias de gesto de pessoas s estratgias organizacionais, 29% disseram que o RH deve monitorar os processos administrativos, 24% afirmaram que o RH atua para mudar o comportamento dos funcionrios para mudanas organizacionais, e apenas 2% disseram que

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o RH trabalha para ajudar os funcionrios a satisfazerem necessidades pessoais e familiares, tal perspectiva coerente com o que eles responderam sobre como o RH visto, quando apenas 5% diziam que o RH tem a funo de defender os funcionrios. Em relao qual o tipo de funcionrio desejado na hora da contratao, observou-se que 48% preferem o talentoso e inovador, 45% o funcionrio que seja especialista na funo, 3% o que tenha baixo custo para empresa. 3% citaram outros tipos de funcionrios e apenas 1% respondeu que nenhum destes tipos desejado. De forma geral os dados indicam uma forte centralizao do processo de gesto na figura do gerente e do proprietrio. Apesar dos gestores apresentarem uma viso estratgica ela no se materializa, pois no socializada e no utiliza o potencial dos demais agentes organizacionais. Sendo assim parece haver um descompasso entre o discurso dos gestores e sua prtica de gesto, pois ao mesmo tempo em que consideram a necessidade de terem funcionrios talentosos e considerarem que o RH um parceiro, no viabilizam formas de consolidar esse processo. 5 Consideraes finais O objetivo desse trabalho foi analisar se, na percepo dos gestores, as aes de Recursos Humanos das pequenas empresas do comrcio de Mossor-RN so operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratgica. Fica claro que para os gestores, o RH um parceiro essencial no desenvolvimento e elaborao da estratgia e as pessoas so vistas como parceiras do negcio o que segundo Albuquerque (2002) e Fleury e Fleury (2004) so pontos positivos em qualquer organizao, pois para eles a rea de RH deve auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. Conclui-se que a perspectiva estratgica de gesto de pessoas no desenvolvida de forma intencional, sendo que apenas alguns aspectos so contemplados pelos gestores de forma intuitiva, deixando de contribuir significativamente no processo de gesto. Um exemplo disso o fato de os gestores estarem conseguindo alinhar o tipo de profissional ao tipo produto vendido, mesmo no possuindo uma estratgia de gesto para o negcio, assim como para as pessoas. A partir desses dados pode-se dizer que de certa forma existe uma percepo estratgica, porm, devido ao fato dela est centralizada na figura do gestor, esta no se consolida como tal. Isso evidenciado pelo fato de 92% das contrataes serem realizadas pelos proprietrios do negcio ou por gerentes, que geralmente no possuem formao especfica para realizarem tais atividade, o que faz com que a contratao seja baseada apenas na experincia do gestor, e no necessariamente se apoiar em procedimentos formalizados que possam contribuir na identificao de um perfil de funcionrio demandado pelo contexto atual das organizaes. Percebe-se ainda que h um distanciamento entre o discurso do gestor e sua prtica, porque apesar de considerarem as pessoas como parceiros do negcio e buscarem alinhar estratgias de pessoas estratgias organizacionais, o processo de formulao destas no sistemtico, ocorrendo de forma desarticulada e centralizada no gestor.

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