Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS
Aula 01
Ol, pessoal! Sejam bem-vindos ao curso de Gesto Pblica e Governamental. Conforme falamos na aula demonstrativa, este curso abrange o edital de Gesto Pblica para os cargos de APO do MPOG e EPP da SGP-SP, e Gesto Governamental do cargo EPPGG do MPOG. Gostaramos de agradecer pela confiana que vocs esto depositando em nosso trabalho e esperamos que as expectativas de vocs no s sejam alcanadas, como superadas, e que o resultado seja a sua aprovao no concurso. De acordo com o planejado na aula demonstrativa, esta primeira aula abrange os seguintes itens dos editais: (APO) 6. Caracterizao das organizaes: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivao, clima e cultura). 7. Desenvolvimento Institucional. Abordagens da mudana organizacional. 3. Desenvolvimento institucional. 4. Perspectivas da mudana organizacional. (EPPSP) Caracterizao das organizaes: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivao, clima e cultura). Desenvolvimento Institucional. Abordagens da mudana organizacional.
(APO) (EPPGG) (EPPGG)
Do cronograma que traamos na aula demonstrativa, estaremos fazendo uma alterao. Os seguintes itens que estavam na Aula 04 sero vistos na Aula 05. (APO) (EPPSP) 4. Conceitos de Eficcia e Efetividade aplicados Administrao Pblica: avaliao e mensurao do desempenho governamental. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade aplicados Administrao Pblica. Avaliao e mensurao do desempenho governamental.
As aulas sero compostas por uma exposio terica, seguida dos exerccios comentados. Ao final, temos a lista dos exerccios, sem comentrios, para que vocs possam resolv-los antes de verem os comentrios e o gabarito. Ainda teremos ao final da aula a Leitura Sugerida, onde vocs podero encontrar textos que serviro para uma complementao da matria. SUMRIO
1 ORGANIZAO ....................................................................................................................................... 2
1 www.pontodosconcursos.com.br
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 7 2.1 2.2 2.3 2.4 3 TIPOSDEDEPARTAMENTALIZAO:............................................................................................................................. 15 TIPOSDEESTRUTURAORGANIZACIONAL...................................................................................................................... 20 CLASSIFICAODEMINTZBERG..................................................................................................................................26 ESTRUTURASINOVADORAS........................................................................................................................................30
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS. ..................................................................................................... 33 3.1 MOTIVAO ...........................................................................................................................................................34 3.2 CULTURAORGANIZACIONAL......................................................................................................................................41 3.3 CLIMAORGANIZACIONAL..........................................................................................................................................46
MUDANA E INOVAO ORGANIZACIONAL. .................................................................................. 49 4.1 DIMENSESDAMUDANA........................................................................................................................................52 4.2 DIAGNSTICOORGANIZACIONAL.AMBIENTESINTERNOEEXTERNO.STAKEHOLDERS.............................................................55 4.3 GESTODEPROCESSOSDEMUDANAORGANIZACIONAL................................................................................................. 57
5 6 7 8 9
QUESTES COMENTADAS ................................................................................................................. 59 LISTA DAS QUESTES ........................................................................................................................ 75 GABARITO ............................................................................................................................................. 86 LEITURA SUGERIDA ............................................................................................................................ 87 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 87
1 Organizao
Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizaes. Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos. Adquirimos produtos e servios delas, colaboramos com elas voluntariamente ou demandamos aes delas. So exemplos de organizaes escolas, rgos pblicos, igrejas, supermercados, partidos polticos, ONGs e hospitais. Para um especialista em polticas pblicas, fundamental conhecer a organizao e suas principais caractersticas. As organizaes esto presentes em todas as fases da execuo de um programa governamental. Mesmo assim, no plano cientfico, no fcil chegar a uma definio consensual de organizao. Diferentes autores utilizam diferentes definies. Vamos ver algumas definies famosas1? Organizaes so... Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos Amitai Etzioni Agregados de seres humanos em mtua integrao. Representam na sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca a organizao como unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo biolgico - March e Simon As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos porque o input de energia e a converso do produto em novo input de energia consiste em
Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS transaes entre a organizao e seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes, consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos. Alm disso, essas atividades padronizadas so complementares ou interdependentes em relao a algum produto ou servio comum; elas so repetidas, relativamente duradouras e ligadas em espao e tempo Katz e Khan A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos Robbins
Fiquem calmos! No precisamos decorar esses conceitos, nem os nomes dos autores. Nesse caso, eles foram apresentados para ilustrar a diversidade de conceitos que existe e para facilitar a compreenso do contedo. Infelizmente, em concursos, muitas vezes temos que memorizar grandes quantidades de informao, mas com certeza um dos diferenciais dos aprovados a compreenso de princpios gerais, que podem ser cobrados de milhares de maneiras diferentes. Voltemos ao conceito de organizao. Maximiano nos traz2 o seguinte conceito, que unifica algumas das idias das definies que vimos acima: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho. Este conceito abrangente. Prestem ateno a ele: os ncleos so as idias de objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho. Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos. Processos de transformao so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas)3, temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai. Por fim, diviso do trabalho. Este conceito relaciona-se com a idia de especializao. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas. Existem, tambm, diferentes tipos de organizao. Segundo o setor da economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor4. Organizaes de governo, ou organizaes
2 3
Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 4. Definio da ISO 9000. 4 Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 6.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS pblicas, so aquelas que existem para prestar servio aos cidados. O MPOG um exemplo de organizao pblica, cuja misso promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas5. Um hospital pblico uma organizao pblica que existe para prestar servios de sade populao. Empresas, por sua vez, so organizaes que existem para a obteno de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que abrange as organizaes que tm utilidade pblica mas que tm origem na sociedade, e no no Estado. As ONGs so o mais famoso exemplo de organizao deste setor econmico. Outra distino relevante a que h entre organizao formal e informal. Quando normalmente falamos de organizao, estamos pensando na organizao formal, com suas normas e regras, objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. Temos que ter em mente, tambm, o conceito de organizao informal, que se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que no esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de padres e eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado. Outros dois conceitos introdutrios e fundamentais, normalmente estudados quando falamos de organizao, so os conceitos de eficincia e eficcia6, conhecidas como dimenses do desempenho, ou seja, formas de se avaliar o desempenho. Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio7. Uma das razes pela qual a administrao importante para uma organizao o auxlio que tal disciplina traz na busca da eficincia. Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. A busca da eficcia a busca do resultado almejado. Outra dimenso do desempenho, importante principalmente no setor pblico, a efetividade. Vamos ver os conceitos do Ministrio do Planejamento para estas trs dimenses: Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes. Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade; Assim, enquanto a eficcia corresponde ao alcance de metas, a efetividade representa a melhora que a ao governamental proporcionou sociedade. Por exemplo, o governo seria eficaz caso ele conseguisse alcanar a meta de treinar 10.000 trabalhadores. J a
5 6
http://www.planejamento.gov.br/secretaria.asp?cat=300&sec=24. Maximiano, por exemplo, coloca o tpico Eficincia e eficcia na parte de Conceitos bsicos, no captulo Organizaes e Administrao (p. 10-11). Chiavenato menciona a eficincia e a eficcia j no primeiro pargrafo do primeiro captulo do livro Introduo TGA (p. 10). 7 Maximiano, p. 115.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS efetividade seria esses trabalhadores serem inseridos no mercado de trabalho. A eficcia seria o governo contratar 5.000 novos professores, a efetividade a melhora no ndice de educao. Veremos melhor estes conceitos na Aula 05, quando formos tratar do item Conceitos de Eficcia e Efetividade aplicados Administrao Pblica: avaliao e mensurao do desempenho governamental. Podemos estudar a organizao sob muitas dimenses: pessoas, estrutura, processos de trabalho, base normativa, financeira. No atual contexto, o principal desafio dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios. Temos, portanto, que trs dimenses so cruciais para uma anlise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as estratgias organizacionais8. Assim, o desafio entender o que so estrutura, estratgia e ambiente. As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo. O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente9. Aqui, porm, iremos nos concentrar no ambiente externo. Loiola et ali10, ao discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta forma, o ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles. O quadro abaixo11 ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional: Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais Ambientes Geral: Conceito amplo e que inclui Especfico: Elementos todos os elementos do contexto social macrocontexto social que em que a organizao se insere diretamente a organizao
8
deste afetam
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 91. Oliveira, p.83 10 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.
9 11
Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Real: So entidades, objetos e eventos que ocorrem fora da organizao e sobre os quais existem indicadores objetivos Macro: Fatores social, cultural, econmico, poltico, tecnolgico que caracterizam o contexto maior em que se insere a organizao Percebido: Trata-se da interpretao ou do significado atribudo aos objetos, entidades e eventos por parte da organizao Competitivo: Entidades concorrentes atuais e potenciais, fornecedores e clientes que funcionam como ameaas ou vantagens competitivas
Tcnico: Espao de competio Institucional: Espao de construo e econmica onde ocorrem as trocas de difuso de regras e procedimentos que bens e servios condicionam a legitimidade da organizao A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam diretamente a organizao. Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las12. Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.13 Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)14. Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvel se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito rapidamente. Os autores de onde extramos a citao, apesar de no serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico. Fatores ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz chips de computador. O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos relevantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo ser o
12 13
Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 14 Bowditch e Bueno, p. 147.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado, est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc. Agora que entendemos o ambiente, temos que saber o seguinte: o que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em tal contexto? A resposta simples: ir adotar uma estratgia. Podemos conceituar a gesto estratgica como a arte e a cincia de formular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais referentes s interaes da organizao (considerando suas foras e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade15. Estratgia , portanto, um planejamento de longo prazo, que diz o caminho pelo qual a empresa ir seguir para alcanar seus objetivos. Na aula 3, veremos em maiores detalhes a gesto estratgica e seus impactos na organizao, especialmente no servio pblico. A estratgia dir a forma com que a organizao ir se estruturar. Chegamos, assim, ao terceiro conceito central deste tpico: a estrutura. A estrutura organizacional a forma com que a organizao organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade. As pessoas, em qualquer ambiente, se relacionam, certo, pessoal? Na estrutura organizacional, a empresa que determina que relaes so necessrias, quem o chefe de quem, quem trabalha com quem, qual a especializao de cada rea etc. Obviamente, para cada tipo de ambiente, dever ser adotada uma estrutura diferente.
2 Estrutura organizacional
Estrutura organizacional um conceito central na anlise de uma organizao. Mas o que a estrutura, tambm chamada de desenho ou arranjo? Quando pensamos no corpo humano, a estrutura ssea aquilo que ns d forma, que nos sustenta. No contexto organizacional, no diferente. Nas funes administrativas, estrutura faz parte da funo organizao. Vejamos, agora, alguns conceitos de estrutura, para clarearmos nossas idias e tentarmos chegar a um denominador comum Maximiano: A estrutura organizacional uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decises sobre a diviso do trabalho e a atribuio de autoridade. [...] Mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como
15
Valeriano, p.16.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a comunicao entre as pessoas e os grupos16. Djalma de Oliveira: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas17. Chiavenato: A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes18. Aps vermos as definies, devemos buscar os ncleos comuns a elas, aquilo que nos far compreender melhor o conceito. Ficou difcil somente com estas trs definies? Bom, vamos ver mais uma, ento: 1. (Cespe/Caixa/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma vez que tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises. Item certo. Este item foi elaborado com base na definio de Michael Jucius, segundo o qual a estrutura organizacional : Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises De cara, percebemos que o item trocou invisvel por visvel, o que o tornaria errado, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois , gente! Concurso assim mesmo, h muitos equvocos. Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d sustentao, a estrutura que d suporte a
16 17
P. 190. P. 69. 18 Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, p. 428.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel. O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu. Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena. O Cespe ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional: 2. (Cespe/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura organizacional: Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade Sistema de Comunicao Sistema de Deciso
O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as informaes. 9 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Definies bastante diferentes, mas as caractersticas da estrutura podem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que a estrutura d forma organizao para que esta busque seus objetivos. Alm disso, a estrutura organizacional define a distribuio institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia, define o agrupamento de atividades, coordena a execuo delas e define as unidades de que as pessoas faro parte. Estrutura formal aquela que planejada e formalmente instituda na organizao. Outro conceito introdutrio o de organograma. O organograma representa graficamente diversos aspectos da estrutura formal, tais como as diretorias, secretarias e os respectivos vnculos hierrquicos.
Acima, vemos um exemplo, que o organograma do MPOG19 (representao grfica de aspectos da estrutura formal do ministrio). A estrutura informal, por sua vez, no instituda. Ela surge por meio das relaes sociais que as pessoas estabelecem espontaneamente entre si. Estas relaes existem e sempre existiro, onde houver grupos de pessoas. Elas podem surgir por motivos diversos, tais como atividades de lazer, disfunes da estrutura formal, interesses comuns entre as pessoas e por relaes sociais diretamente decorrentes da estrutura. Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benficos para a organizao, tais como o complemento estrutura formal, a troca rpida de informaes e a integrao entre as pessoas. Entre as desvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas so pouco controlveis pela direo da organizao.
19
Extrado de http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Imagens/institucional/organograma.jpg.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Outro conceito bsico que temos que ver o de nveis de influncia da estrutura organizacional. H trs nveis possveis: o estratgico, o ttico e o operacional. Estes nveis so anlogos aos nveis de gesto (gesto estratgica, gesto ttica e gesto operacional). O nvel estratgico de influncia da estrutura aquele que considera a organizao como um todo, em seus aspectos gerais e em sua relao com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto a seu mercado20. O nvel ttico, por sua vez, tem uma abrangncia menor que o estratgico. Assim, enquanto o estratgico considera a organizao como um todo, o nvel ttico considera a estrutura de uma rea apenas. O nvel operacional de influncia da estrutura aquele mais especfico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suas respectivas tarefas. Vejam como isso foi cobrado no concurso da Petrobrs do ano retrasado: 3. (Cespe/Petrobrs/2007) Assim como as atividades de planejamento, os nveis de influncia da estrutura organizacional dividem-se em operacional, ttico e estratgico. Conforme acabamos de estudar, a estrutura organizacional tem trs nveis de influncia: estratgico, ttico e operacional. Item, portanto, correto. Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades: Sistema de Autoridade Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de deciso. No entanto, a autoridade tambm pode ser informal, uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade. Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia.
20
De Oliveira, Djalma. Sistemas, organizao e mtodos, p. 86.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar. Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os nveis hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico. A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios. Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor. O modelo racional-legal de Max Weber tinha como caracterstica o alto controle dentro da organizao. Por isso, a amplitude de controle nas organizaes burocrticas baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua superviso. J a administrao gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, que nas organizaes burocrticas a estrutura ser vertical, j que teremos muitos nveis hierrquicos, enquanto nas organizaes ps-burocrticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como so estes dois tipos de estruturas:
Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao da autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando: a centralizaodescentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisrio se 12 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo. Tanto a centralizao como a descentralizao tm vantagens e desvantagens. A tabela abaixo21 ilustra tais pontos: Vantagens Organizao Centralizada Uniformidade de procedimentos Organizao Descentralizada Gerentes autnomos e responsveis por suas decises Facilidade de avaliar gerentes Competio positiva entre unidades Criatividade na busca de solues Agilidade na tomada de decises Desvantagens Organizao Centralizada Dependncia da hierarquia para tomar decises Uniformidade impede competio Dependncia da hierarquia para avaliar gerentes Desestmulo criatividade Ineficincia no uso dos recursos Organizao Descentralizada Perda da uniformidade
Facilidade de controle Rapidez na comunicao vertical Acesso rpido informao Reduzida duplicao de esforos
Tendncia ao desperdcio e duplicao Comunicao dispersa Dificuldade de localizar responsveis Dificuldade de controle e avaliao
Sistema de Responsabilidades J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. Vamos ver outra questo do Cespe: 4. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas especificaes. Est correta a parte que fala em dois tipos distintos de especializao: um vertical a hierarquia , e outro horizontal a departamentalizao. Contudo, a questo ERRADA
21
Extrada de Maximiano, p. 189.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS porque a especializao horizontal que referente aos componentes das tarefas e suas especificaes, ou seja, ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas. O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e assessoria e especializao do trabalho. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos. Vamos ver uma representao no organograma da autoridade funcional:
Presidente
Diretor de Marketing
Diretor de Finanas
Diretor de Regionais
Regional Norte
Regional Sul
Setor de Vendas
Setor de Caixa
As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a autoridade de linha. A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade. Assim, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma 14 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especializao foi adotada por Ford, o que possibilitou uma grande reduo de custos na poca. A especializao do trabalho prontamente visvel em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionrio desempenha a mesma tarefa repetidamente. Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios desempenhados pela equipe. Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as responsabilidades. Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas semelhanas entre si.
2.1 Tiposdedepartamentalizao:
a) Departamentalizao Funcional: Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao. Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade. 15 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS As vantagens da departamentalizao funcional so: Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; As desvantagens da departamentalizao funcional so: Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.
b) Departamentalizao por Produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas as atividades necessrias para produzir um produto ou servio devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias; Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto; 16 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.
Desvantagens: Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
c) Departamentalizao Geogrfica O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:
Vantagens: Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto; 17 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso de um departamento especializado; O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises tomadas pela empresa.
Desvantagens: Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou filiais; Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;
d) Departamentalizao por Clientes As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Vantagens: Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
Desvantagens: Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido preocupao compulsiva com o cliente. 18 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente; No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.
e) Departamentalizao por Processo A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. freqentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de seqncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.
Vantagens: Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia;
Desvantagens: Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.
f) Departamentalizao por Projetos As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda.
Vantagens: Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens: H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.
Existem ainda outras departamentalizaes mais simples: g) Departamentalizao por quantidade: as unidades so formadas pelo mesmo nmero de pessoas. aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com o mesmo nmero de funcionrios e em situaes em que a empresa quer equilibrar o nvel de poder entre unidades organizacionais de mesmo nvel hierrquico; h) Departamentalizao por turno ou por tempo: as atividades so alocadas tendo em vista o turno em que as atividades similares so realizadas. Ocorre, por exemplo, em indstrias que trabalham 24 horas, em trs turnos de oito horas. Cada turno um departamento.
2.2 TiposdeEstruturaOrganizacional
a) Estrutura linear A estrutura linear o tipo mais simples de estrutura organizacional. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de comando. Henri Fayol foi um dos maiores defensores deste tipo de arranjo organizacional. 20 www.pontodosconcursos.com.br
Segundo Chiavenato22, a estrutura linear tem as seguintes caractersticas: Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe. Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal (a comunicao segue as linhas vermelhas, institucionalmente estabelecidas, da figura acima). Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela alta cpula. Para Maximiano, uma organizao em que a autoridade est concentrada em uma s pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada23. Formato piramidal: A figura que vimos acima representa bem o formato piramidal em uma organizao. Segundo Chiavenato24, na estrutura piramidal, conforme se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de unidades ou posies em cada nvel e, ao contrrio, conforme se desce na escala hierrquica, aumenta substancialmente o nmero de unidades ou posies. A base extensa, enquanto a cpula nica, lembrando uma verdadeira pirmide.
22 23
Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007. Maximiano, p. 188. 24 Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007, p. 211.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Ainda segundo Chiavenato, so vantagens do desenho linear: Estrutura simples e de fcil e clara compreenso: a estrutura est claramente expressa no organograma, e qualquer funcionrio consegue entender as relaes de autoridade, os canais de comunicao estabelecidos etc; Clara definio das responsabilidades: novamente, o fato de a estrutura ser simples facilita a definio de responsabilidades e as relaes de autoridade; Facilidade de implantao: trata-se de estrutura barata e clara, o que facilita sua implementao; Estabilidade: como as relaes de autoridade esto claras, as funes so bem definidas etc, a organizao ter um funcionamento estvel; Ideal para pequenas empresas: tanto pela fcil operacionalizao quanto pela economia que sua estrutura simples pode oferecer, a estrutura linear geralmente recomendada para pequenas empresas; Ideal para situaes de permanncia e estabilidade. Finalmente, ainda evocando a didtica argumentao de Chiavenato, temos as seguintes desvantagens para este tipo de estrutura: Estabilidade e constncia das relaes formais, que dificultam transformaes e mudanas. Assim, este tipo de estrutura no muito recomendada para empresas que atuam em ambientes externos e de rpida mudana. Autoridade linear, baseada no comando nico e direto, pode tornar-se autocrtica. Pode aumentar a rigidez das relaes hierrquicas. Alm disso, a estrutura linear exagera a funo de chefia e de comando. A unidade de comando torna o chefe um generalista: pelo chefe, transitam todos os contedos (tais como relatrios e produtos entregues) de seus subordinados. Assim, ele precisa dominar todos os contedos, tornando-se um generalista. medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz inexoravelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao, visto que as posies superiores da empresa necessariamente centralizao todas as comunicaes realizadas entre os nveis interiores. Este tipo de estrutura leva, tambm, ao uso de comunicaes indiretas, o que torna lenta a tomada de deciso e a comunicao em geral. b) Estrutura Funcional: o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo. A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um 22 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando. Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so: H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados; nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.
Vantagens:
Desvantagens:
c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria): Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. As suas caractersticas so: Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; 23 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao. Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Vantagens:
Desvantagens:
d) Estrutura Comissional ou Colegiada: Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento. A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes. Para Chiavenato, suas caractersticas so: No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos. Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes. Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa; Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos; Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; 24 www.pontodosconcursos.com.br
Vantagens:
Desvantagens:
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de diversos participantes; Diviso de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Estrutura matricial: A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal decorrente da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivncia da departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley25: Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios. De acordo com Prado26, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manuteno de grandes equipamentos e informtica. Tambm muito utilizada em organizaes que esto comeando a implantar a gesto por projetos e ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do trabalho. Ficou claro ento, pessoal? A estrutura matricial a que combina dois tipos de departamentalizao, normalmente a departamentalizao funcional e a por projetos (ou por produtos)! Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas equipes especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma de estrutura favorece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (o funcionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos. Vantagens da estrutura matricial: aglutinao de vantagens e neutralizao de desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinao de esforos de especializao e coordenao; foco no lucro e nos recursos; resposta complexidade dos negcios; resposta turbulncia ambiental.
25 26
VASCONCELLOS & HEMSLEY (2003) Prado p.62
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a coordenao vertical; depende da colaborao dos participantes.
2.3 ClassificaodeMintzberg
Henry Mintzberg27 props outra classificao das estruturas organizacionais, composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia. Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em diversas tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a coordenao entre essas tarefas. Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam muitas das tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si mesmas. Alm de cinco formas organizacionais, ele prope tambm cinco partes bsicas da organizao: Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produo, transformar entradas em sadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para as transformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as organizaes por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizaes mais simples, os operadores so basicamente autosuficientes e se coordenam pelo ajustamento mtuo. Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organizao. Em geral, composta pelo principal administrador executivo o presidente, superintendente ou CEO e por aqueles que lhe do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estratgica encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso de forma eficaz, satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organizao. Para tanto, a cpula estratgica est em constante contato com o ambiente no qual a organizao se insere. Como essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta, elas tm a viso mais global da situao da organizao suas foras e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente as oportunidades e ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias. Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula estratgica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulao de estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico, que veremos em outra aula. Dentro da cpula estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento mtuo. Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de coordenao a superviso direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por chefe. O gerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua unidade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organizao. Desenvolve o chamado planejamento ttico, que a setorizao do planejamento estratgico e que veremos junto com este. As 26 www.pontodosconcursos.com.br
27
MINTZBERG (2006).
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS atividades administrativas mudam de orientao proporo que descem na cadeia de autoridade, tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais. Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios organizao delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torn-las mais eficazes. Os analistas de controle so incumbidos de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que diminuem a necessidade da superviso direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os nveis da hierarquia: desde a produo (com a padronizao dos processos), passando pela padronizao das habilidades gerenciais, at a padronizao de sistemas de planejamento estratgico e de informaes financeiras e gerenciais que possam atender cpula estratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam informalmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo. Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos servios distintos das atividades-fim da organizao. Muitas unidades de apoio so autosuficientes e se configuram como mini-organizaes que recebem recursos da grande organizao e, em troca, lhe fornecem servios especficos. Como existem vrias unidades de apoio, a forma de coordenao depende das suas funes e do que mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Cpula Estratgica
Tecnoestrutura
Linha Intermediria
Assessoria de Apoio
Ncleo Operacional
Mintzberg tambm caracteriza como cinco os mecanismos de coordenao das tarefas de uma organizao. So eles: Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da comunicao informal; Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando suas aes; Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao das execues de trabalho; 27 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados, como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho;
Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo de treinamento necessrio para execuo do trabalho. medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a superviso direta, e depois para a padronizao, finalmente revertendo para o ajustamento mtuo inicial. a) Estrutura Simples A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas, considerada uma estrutura orgnica. Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre todas as decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal executivo. No raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenao entre as unidades seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, uma vez que o poder de deciso concentrado na figura de quem tem viso geral e de quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma base ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linha intermediria e uma cpula estratgica poderosa. b) Burocracia Mecanizada A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por Weber, com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais de comunicao, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parmetros para delinear esse tipo de estrutura so: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao de normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; o trabalho comumente agrupado por funo, contando com unidades operacionais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal limitada, com ntida distino entre linha e assessoria. As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada so repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e estreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma nfase na coordenao pela padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para o planejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no ncleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a coordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta. 28 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha intermediria tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem ser tratados pelo ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comunicao entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido elevada padronizao de processos. Como na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essa parte da estrutura considerada principal na configurao da burocracia mecanizada. c) Burocracia Profissional A burocracia profissional se apia na padronizao das habilidades dos peritos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho. Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecnoestrutura, a burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua estrutura, nas associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apia na autoridade de natureza hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia. Os profissionais atuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controle sobre seu prprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais serve. O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo operacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porque h baixa necessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. A linha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de superviso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a existncia de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na primeira linha de superviso e, por esse motivo, tambm acima deles. d) Forma Divisionalizada A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so unidades na linha intermediria, denominadas divises, que respondem ao escritrio central. O fluxo do poder de cima para baixo. O relacionamento entre a diviso e o escritrio central remete relao entre a cpula estratgica e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da linha intermediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funes operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindolhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade de coordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central tenha grande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder esteja descentralizado com uma 29 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS limitao vertical, uma vez que os poucos gerentes do escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises. Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central consegue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas decises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultados e o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho. e) Adhocracia uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equipes de projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma estrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadas inovaes. Para tanto, foge de padres pr-estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso do trabalho, alta diferenciao de unidades, grande formalizao dos comportamentos, nfases nos sistemas de planejamento e controle. Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca Adhocracia, a qual rene profissionais de diversas reas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou inovao especfica. Esses profissionais devem manter laos com seu campo de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s idias de peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao interna (admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais e as equipes de projeto (foras-tarefa).
2.4 EstruturasInovadoras
Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao so ps-burocrticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas). A organizao linear, que vimos anteriormente, uma forma tradicional de administrao, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica. J a organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s teorias da contingncia. 30 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Enquanto as formas tradicionais de organizao so lentas, burocratizadas, pouco flexveis e favorecem a estabilidade, a organizao por equipes uma construo recente, que busca tornar a organizao gil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descentralizao e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as equipes so autnomas e no requerem supervisores diretos. Chiavenato28 nos ensina que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes: - Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de diferentes funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo da organizao, elas esto tambm nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de diferentes reas. - Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas em processos de trabalho especficos. Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveitamento das vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os departamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior participao das pessoas na tomada de deciso e a diminuio de custos administrativos (em razo da no necessidade de gerentes para supervisionar o trabalho). Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade na cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do gasto de recursos com reunies e excesso de descentralizao. O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis. Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses. A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede? O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao em rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticos de organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fios horizontais, criada uma malha de mltiplos
28
Chiavenato, Introduo TGA, p. 533-534.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS fios, que pode crescer para todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus elementos29. Definio difcil? Bom, j sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de ela ter elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas comunicaes... Pensem na idia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Segundo Eni Aparecida30: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica Em uma organizao em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem necessidade de intermedirios, sem necessidade de seguir linhas formais de comando ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organizao essencialmente descentralizada. A principal caracterstica das organizaes em rede a flexibilidade, mutabilidade, capacidade de responder rapidamente a desafios externos. Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, autosuficincia de recursos e competncias. So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio, permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas mecanicistas das orgnicas. Ainda nesta aula veremos como se d a gesto de redes. Estrutura Mecanicista X Orgnica Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, a estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia. Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma
29 30
Loiola et ali, p. 105. BERTOLINI (2006)
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
3 Aspectos comportamentais.
As organizaes, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. O sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao31. Desta forma, fundamental entender estas manifestaes e atuar de forma a promover um comportamento facilitador do resultado esperado. Toda ao no mbito organizacional envolve pessoas; dessa forma, formuladores, executores e avaliadores de aes governamentais devem ser capazes de considerar esse fenmeno social. As pessoas so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis. As organizaes, porm, desejam estabelecer polticas que fomentem comportamentos desejveis e evitem comportamentos indesejveis. este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas organizaes, podemos identificar elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variveis estudadas neste campo da gesto, podemos citar temas como motivao, liderana, trabalho em equipe, cultura e
31
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 319.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS clima organizacional. Estudaremos, agora, os temas motivao, clima e cultura organizacional, que so os temas explcitos nos ltimos editais.
3.1 Motivao
Certamente voc sabe o que motivao, e tem que busc-la todos os dias para estudar para o concurso. Existem centenas de definies a respeito de o que a motivao, mas, em linhas gerais, podemos entender motivao como aquilo que impulsiona o indivduo ao. E o que isso tem a ver conosco? Bom, vocs pretendem ingressar em uma carreira de estado, vinculada a uma grande organizao, e que ter relaes com diversas outras organizaes. Cada organizao composta de pessoas, e precisamos que estas pessoas estejam motivadas para agir. Assim, precisamos, na organizao, de uma poltica motivacional, de uma cultura que incentive a motivao, de um clima organizacional propcio motivao, de lderes que ajudem a equipe a se motivar, de incentivos capazes de gerar motivao e por a vai. Se for o caso, precisamos, no mnimo, que estes fatores no causem a desmotivao.
3.1.1 Teoriasdamotivao
Os estudos da motivao so bem antigos e complexos. Existem muitos autores e teorias a respeito do assunto, cada uma com seus mritos. Para efeitos de concurso, porm, precisamos simplificar isso. Existem seis teorias consagradas que j foram cobradas em concursos pblicos anteriores. Veremos agora cada uma delas. a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Esta a mais famosa das teorias da motivao. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de autorealizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos32. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as
32
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 251
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. A pirmide abaixo representa esta teoria:
No difcil, certo? Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos brasileiros! por isso que temos que conhecla. b) A Teoria ERC de Alderfer ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). 36 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de autorealizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:
Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herzberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao 37 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa33. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao34. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir criar uma satisfao. Para criar a satisfao e motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as trs teorias que vimos at agora35: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Alderfer Crescimento Relacionamento Existncia Herzberg Fatores motivacionais Fatores higinicos
Quanto classificao das teorias da motivao, o sistema classificatrio mais famoso agrupa teorias de contedo esttico e teorias do processo motivacional. Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente36. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e no contedos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente, ou motivao decorrente da interao entre o indivduo e seu ambiente externo.
33 34 35 36
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS d)
A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke
Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo37. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Alm disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. e) Teoria da eqidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao38. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados.
37 38
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade percebido na situao profissional39. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. f) Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar40. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao de tomada de deciso em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Ou seja, a motivao uma funo desses trs fatores. Mesmo que um fator seja muito elevado a motivao no ir existir se algum dos outros fatores for inexistente (zero). Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Porm, em um item recente de um concurso do Cespe (STF 2008),
39 40
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS houve um item que disse que a frmula M = E x V e o gabarito foi dado como certo. Isso confundiu muitos candidatos, mas a verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula utilizada pelo Cespe neste item do STF. Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item foi copiado, a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho.
3.2 CulturaOrganizacional
A acepo atual do termo cultura consolidou-se entre os sculos XVIII e XIX, graas consolidao da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos smbolos, crenas, rituais e valores existentes em diferentes sociedades. Todos ns j ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia-a-dia. Foi somente nos anos 80, porm, que os gestores e administradores perceberam que a aplicao dos estudos da cultura realidade organizacional poderia trazer ganhos s organizaes e s pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional. Surge para ns um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade, no existe um conceito nico correto. H centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas no se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idias da cultura, de forma que estejamos preparados para a prova e para os principais conceitos. Para Shein41, a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenas e os padres de comportamento compartilhados pelos membros de uma organizao. traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas como vlidas por todos. Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura decorre da trajetria especfica de cada organizao, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranas
41
Shein apud Rocha-Pinto, p.110
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS de destaque, dos sucessos alcanados. A histria de cada organizao que ir consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao sobre a sua relao com a empresa e desta com o ambiente. Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organizao, pois as pessoas iro se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivduos e a organizao. Alm disso, a cultura tem uma importante funo, relacionada ao controle e estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura organizacional duradoura e de difcil modificao, razo pela qual ela promove certa garantia contra mudanas bruscas que poderiam trazer prejuzos.
3.2.1 Dimenses,nveiseclassificaesdaculturaorganizacional
Vimos, no tpico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em muitos conceitos, porm, aparecem as dimenses ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas dimenses, que nos ajudaro a compreender o conceito. So reconhecidas amplamente como dimenses da cultura organizacional42: Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros. Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os problemas. Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas. Os contadores de histrias da organizao difundem o folclore da corporao e dramatizam as faanhas dos heris da empresa. Mitos so histrias contadas e no comprovadas. Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites aceitveis para os comportamentos e interaes. Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da organizao. Envolvem mobilirio, automveis, ambiente de trabalho (escritrios abertos
42
Bowditch e Buono, p.185
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vesturio). A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis. Os fatores tangveis so aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gesto, por exemplo. J os elementos intangveis esto relacionados questes mais subjetivas, ligadas s crenas, valores, smbolos, regras no institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva. Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional a diviso da cultura em trs nveis. Os nveis so os seguintes: Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente por meio do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio, smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das empresas, por exemplo. Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros43. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas44. As culturas organizacionais so tradicionalmente conservadoras e culturas adaptativas. classificadas como culturas
As culturas conservadoras so mais rgidas, difceis de serem mudadas. Esto voltadas para o conservadorismo e a manuteno do status quo. J as culturas adaptativas so mais flexveis e orientadas para a mudana e a inovao. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanas constantes, as organizaes que possuem uma cultura adaptativa tm maior chance de alcanar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mnimo de segurana sobre os padres de comportamento desejveis. De um lado a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudana e a inovao constantes45. Devemos conhecer tambm os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais. Dentro de uma organizao, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas especficas de grupos menores, que so as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de Recursos Humanos de uma organizao pode ter traos culturais mais
43 44
Chiavenato, 167 Idem 45 Chiavenato, p.171
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS flexveis e participativos do que os do setor financeiro. Ou ento, em um rgo pblico, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, as subculturas so grupos de pessoas com um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao46. J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura organizacional dominante. So grupos internos organizao e que desenvolvem valores explicitamente contrrios aos valores dominantes ou hegemnicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor estrutura de poder da cultura dominante.
3.2.2 Gestodaculturaorganizacional
Outro ponto relacionado cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se sua dinmica de transformao. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organizao, conforme h transformaes no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformaes colocam alguns desafios organizao. Por exemplo, na hora de realizar a seleo de novas pessoas que iro ingressar na organizao, deve-se observar se elas sero capazes de se alinhar cultura existente. Alm disso, devem ser realizados processos de socializao capazes de ensinar a cultura s novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que esperado. Uma pergunta que surge, e a respeito da qual h grande debate terico, : a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organizao? A maioria dos autores entendem que sim, a cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A cultura duradoura e tende a ser estvel, razo pela qual a mudana da cultura exige grandes esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do lder moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecuo dos objetivos organizacionais. Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias 47. Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os lderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante que as intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica. Uma das maneiras de se modificar a cultura a administrao simblica. Nesse caso, as pessoas investidas em posies estratgicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de
46 47
Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 419. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados48. Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptao cultura local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistncias de base cultural. Portanto, no processo de adaptao cultura local devemos identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes personalidade da organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada49. A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela j est consolidada nos padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura, quando esta no est favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoo de mudanas na cultura organizacional, principalmente em seus elementos mais profundos, um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono50, uma mudana na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa mudana51: Mudar o comportamento dos membros da organizao: os gerentes fazem uma avaliao e ento uma tentativa de promover mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de se mudar crenas e valores comeando por mudanas nos comportamentos correlatos. Justificar as mudanas comportamentais: convencer os membros da organizao a analisarem suas crenas e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens culturais explcitas (proclamaes, memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias, metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma sensao de propsito comum entre os membros da organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrria. Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse
48 49
Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 439. Rocha-Pinto, p.115. 50 Bowditch e Buono, p.187 51 Idem, p.187-189
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS momento, para garantir que os novos membros no tero diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo desejada e podero ajudar na consolidao dessa nova cultura. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivduos que resistem continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade ser inclusive voluntria, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudana.
3.3 ClimaOrganizacional
Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizaes. Tratase do clima organizacional. A palavra clima nos remete a algumas idias do senso comum, no verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como conseqncia, gera em ns algumas reaes. O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de confiana. O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do ambiente organizacional, est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica52. Para Bowditch e Buono53, o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade). Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio do TCU, rgo em que ns (Flvio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional considerado como a percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao54. Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de gesto de pessoas, reconhecimento, realizao, eqidade, estilo de liderana,
52 53
Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574 Bowditch e Buono p.189 54 Resoluo - TCU n 187, de 5 de abril de 2006.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Tambm afetam o clima fatores individuais e fatores externos organizao. Por exemplo, se houver uma crise econmica (fator externo), isto poder afetar o clima. A Esaf, no ano passado, nos trouxe a seguinte definio de clima: 5. (Esaf/STN/2008) O clima organizacional a percepo coletiva que as pessoas tm da empresa, atravs da experimentao de prticas, polticas, estrutura, processos e sistemas, e a conseqente reao a essa percepo. Item certo, coerente com as definies que estamos estudando. A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sente bem na organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivao, na produtividade e na satisfao do indivduo no trabalho. Lembram do conceito de cultura, que estudamos no tpico anterior, certo? Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa). A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas55. Alm disso, o clima mais superficial, temporrio, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior. Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais56. correto, tambm, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de fenmenos.
3.3.1 Gestodoclimaorganizacional
55 56
Bowditch e Buono p.189 Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS No tpico acima, vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa varivel pode ser tratadas nas organizaes, ou seja, como pode ser feita a gesto do clima organizacional. Este ponto tambm costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqncia, deveremos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional. A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato de fazer uma pesquisa j deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinio. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao dos funcionrios. Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional57: Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas. A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis. O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como58:
57 58
Kahale, p.1 Kahale, p.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos; Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de motivao. Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Entre eles, destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas. Podemos apontar os seguintes benefcios da Gesto do clima organizacional59: Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional; Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas; Alimenta o sistema de planejamento e gesto; Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios; Gera indicadores para diversas unidades; Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de aes); Aponta oportunidades de melhoria.
4 Mudana e inovao organizacional.

Trataremos agora da mudana, um termo bastante conhecido para todos ns. Afinal de contas, todos j passamos por mudanas de diversos tipos, no verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformaes definem se teremos mudanas tranquilas ou traumticas. Nas organizaes tambm assim. Toda organizao passa por mudanas freqentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformaes sociais e econmicas cada vez maior. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque
59
Extrado do modelo de Gesto do clima organizacional do TCU.
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos60. A mudana nas organizaes significa deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para isso necessrio que a organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, a nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado.61 Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definio para Mudana Organizacional: "... qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao".62 Nessa definio vemos que a mudana pode ocorrer em vrias dimenses na organizao. Veremos isso em detalhes no prximo tpico. Outro ponto importante que a mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes da organizao. Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos bsicos de mudana j cobrados em provas de concurso. Tratam-se das mudanas de primeira e de segunda ordem. A mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras em aspectoschave para a organizao.63 J a mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.64 Devemos saber que, na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros65. Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Vocs j perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inmeros servios diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agncia ou entramos no site da internet? Pois , pessoal, a inovao uma exigncia da economia moderna, e, em alguns casos, questo de sobrevivncia para as empresas.
60 61
As pessoas na organizao, p.148 Kisil, p.6 62 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo sige2.pdf 63 Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243 07 cap 03.pdf 64 Idem. 65 As pessoas na organizao, p.152
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.66 Vamos refletir ento, pessoal. Ningum inova ficando parado, mantendo as mesmas prticas, modelos e padres, no verdade? Para inovar preciso conceber um processo de mudana planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espao para novas idias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organizao. Para Chiavenato67, o processo de inovao ocorre em quatro etapas: Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao. Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias. Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao68 Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questo da prova do TCU de 2007: 6. (Cespe/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos
66 67
Maximiano p. 132 Chiavenato, p.365 68 Kisil, p.18
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros. O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos69. O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional70. O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana (veremos isso em detalhes mais frente). Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.
4.1 Dimensesdamudana
Nesse tpico devemos ter em mente que a mudana pode manifestar-se em vrios elementos dentro da organizao e que, em geral, as transformaes ocorrem simultaneamente em vrias dimenses, j que as dimenses citadas no tpico esto fortemente relacionadas. Para efeitos didticos, vamos estudar essas dimenses separadamente: a) Estratgia Na aula 3, estudaremos em detalhes a gesto estratgica e a estratgia. As estratgias de uma organizao so, em linhas gerais, os cursos de ao que ela opta por assumir para alcanar seus objetivos. No processo de mudana, a dimenso estratgica fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudana uma das estratgias da organizao). Em geral, as mudanas devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratgico da organizao, devendo promover sustentao consecuo dos objetivos organizacionais.
69 70
Idem, p.38 Idem,p.38
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudana tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direo empresa. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias71 . Ou seja, a mudana pode tambm requerer uma transformao na estratgia organizacional, que afeta todas as outras dimenses que estudaremos a seguir. b) Cultura organizacional Outra dimenso fundamental da mudana organizacional a cultura, que acabamos de estudar. A capacidade de mudana e inovao de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora a cultura, mais difcil de se promover mudanas nessa dimenso. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudana. A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional.A transformao organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organizao deve se fundamentar na valorizao dos ser humano, de seu trabalho, da inteligncia que ele aplica nesse trabalho e na gerao de conhecimento organizacional advinda da inter-relao pessoa/saber/organizao72. c) Estilos de gesto Os estilos de gesto esto ligados forma como os gestores conduzem os processos de gesto dentro de uma organizao. Temos, por exemplo, estilos de gesto democrticos e autoritrios, centralizadores e delegadores, conservadores e flexveis. Os estilos de gesto esto fortemente relacionados cultura organizacional. Para promover uma mudana significativa, muitas vezes necessrio promover tambm modificaes nos estilos de gesto. muito comum encontrar tambm estilos de gesto que restringem ou impulsionam a mudana. Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessrio uma mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. Pode ser necessrio modificar no s os estilos de gesto de cada gerente, mas tambm o modelo de gesto da organizao como um todo. O modelo de gesto deve proporcionar condies de deciso compartilhada e de ao focada no resultado final e otimizadora da utilizao dos recursos. So importantes, nesse modelo, a criao e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicao interna73
71 72
Kisil, p.6 As pessoas na organizao, p.154 73 Idem, p163
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS A necessidade de o estilo de gesto ser promotor de uma comunicao aberta se revela fortemente em momentos de resistncias mudana. O gestor precisa saber comunicar, promover educao e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritrio ter dificuldades em trazer os funcionrios para a mudana de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentiro obrigadas a mudar, ao invs de perceber e compreender a real necessidade e benefcios da mudana. d) Processos e Estrutura bastante difcil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimenses esto intimamente relacionadas. Em geral, as mudanas em processos e estrutura podem se referir a74: forma de organizao e atribuio de responsabilidades; nveis de superviso; tamanho e natureza das equipes de trabalho; condies de trabalho e disposio das reas de trabalho; autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio. Processos de trabalho so um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou seja, os processos so a forma como a organizao realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matria-prima em produtos ou servios. Os processos organizacionais devem ter a mxima eficincia e eficcia possveis para garantir a efetividade da organizao, tanto em termos de produtividade como de qualidade. As mudanas organizacionais costumam ter fortes reflexos na organizao dos processos de trabalho, j que, quando h alguma transformao na organizao, provavelmente a forma de se fazer algo tambm ir mudar. Mudanas nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho realizado e pensar em formas de elimin-los. J a estrutura organizacional, conforme j vimos anteriormente, representa a maneira como uma empresa se organiza em unidades e normalmente representada por meio do organograma. A estrutura define tambm como se configura a hierarquia e as relaes de autoridade dentro da organizao. Podemos defini-la tambm como a maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de superviso e controle e adequao de recursos75. A estrutura afeta e afetada pelo processo de mudana. Assim como os estilos de gesto, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudana organizacional. As estruturas orgnicas e flexveis so mais favorveis inovao, enquanto as estruturas mecnicas e rgidas so desfavorveis.
74 75
Kisil, p.28 Kisil, p.6
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Muitas vezes num processo de transformao organizacional necessrio uma reviso da estrutura organizacional, entendida como o modo de diviso da organizao em diferentes reas ou espaos organizacionais que explicitam as competncias, as relaes de autoridade e subordinao e os canais formais de comunicao e deciso que regem o funcionamento da organizao. fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na reviso do modelo institucional e levem em conta os princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises e descentralizao das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organizao responda rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e sociais76. e) Sistemas de informao. Um sistema de informao um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes. Na era em que vivemos, a maioria dos sistemas de informao so informatizados. Nesse tpico temos ento a dimenso tecnolgica das mudanas. Assim como a mudana precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informao tambm devem conferir sustentabilidade transformao organizacional, o que algumas vezes significa a substituio ou atualizao dos sistemas existentes e at mesmo a criao de novos sistemas. Os sistema de informao so utilizados para fornecer administrao as informaes necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso, portanto, devem estar alinhados s mudanas que esto sendo promovidas. A tecnologia no pode ser tratada como uma dimenso a parte, pois ela s funciona se alinhada cultura, aos processos e estrutura organizacional.
4.2 Diagnsticoorganizacional.Ambientesinternoeexterno.Stakeholders.
Pessoal, at agora estudamos o conceito de mudana e suas dimenses. Vejam que o assunto no complicado e que podemos fazer vrias relaes com situaes reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocs trabalharam j houve alguma mudana na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimenses da organizao. Fazer correlaes com a vida real nos ajuda a fixar o contedo. Vamos agora comear a estudar como a mudana ocorre. Estamos falando aqui da mudana planejada, ou seja, a mudana intencional e voltada para resultados, para melhoria a capacidade da organizao. Para promover qualquer tipo de mudana com sucesso primeiro precisamos saber onde estamos, qual a situao atual. Essa a fase de diagnstico, em que sero avaliadas
76
As pessoas na organizao, p.162
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS as condies presentes da organizao. A amplitude do diagnstico depender do tipo de mudana que se pretende promover. Nesse momento importante ressaltarmos que, para a mudana dar certo, indispensvel que as pessoas a serem afetadas pela mudana sejam envolvidas no processo. S assim elas participaro e podero entender e apoiar a mudana. Esse envolvimento deve comear desde o incio do processo, desde o diagnstico. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional77. O diagnstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organizao. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Na anlise do ambiente externo, a identificao de oportunidades e ameaas deve considerar: 1. Anlise da concorrncia: Envolve a anlise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores. 2. Anlise do mercado: Permite organizao identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios, tendncias de comportamento em ascenso ou declnio78. 3. Mudanas tecnolgicas: Envolve o acompanhamento da evoluo das tecnologias que afetam o ramo de atuao da empresa. A sobrevivncia da empresa em um mundo globalizado depende da criao ou adaptao s novas tecnologias. 4. Ao e controle do governo: Abrange a anlise da legislao e das polticas scioeconmicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuao da organizao. 5. Condies econmicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econmicos (desemprego, inflao, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influncia sobre o negcio da organizao. 6. Mudanas nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so informaes que podem indicar oportunidades e ameaas79. 7. Condies ambientais: Abrange a anlise dos possveis impactos da atuao da organizao sobre o meio ambiente, assim como a anlise das legislaes e movimentos especficos de proteo ambiental.
77 78
Kisil, p. 25 Maximiano, p213 79 Idem, p.216
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS A anlise do ambiente interno, que busca a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao, devemos estar atentos aos seguintes pontos: Estudo das reas funcionais: Anlise apurada de todas as reas funcionais da organizao (marketing, finanas, RH, produo etc), verificando seus recursos e competncias, assim como suas deficincias e vulnerabilidades80. Estudo do desempenho organizacional: Anlise da evoluo do desempenho do passado para o presente (est melhorando ou piorando) e projees para o futuro (vai melhorar ou piorar)81. Nas empresas privadas essa anlise feita basicamente a partir do volume de vendas e da participao no mercado. J as organizaes pblicas avaliam como est o seu desempenho em relao ao cumprimento da sua misso. Benchmarking: Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outro, que faam algo de maneira particularmente bem feita.82 Estudo dos ativos intangveis da organizao: Anlise de questes como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito pblico da organizao e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.
Os stakeholders so as partes interessadas ou partes envolvidas da organizao. As partes interessadas so todos os atores que afetam a organizao ou so afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionrios, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc. No diagnstico organizacional, os interesses e a atuao de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento referente situao atual da organizao e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. A anlise dos stakeholders amplia a viso do diagnstico, vendo a organizao por vrios pontos de vista. Aps compreender a situao atual da organizao e de seus stakeholders, analisando o ambiente interno e externo, o processo de mudana organizacional comea efetivamente. o que veremos no prximo tpico.
4.3 Gestodeprocessosdemudanaorganizacional.
Vocs devem perceber que as mudanas no ocorrem do nada. Sempre h algo que influencia a organizao a sair de uma determinada posio para outra mais favorvel.
80 81
Maximiano, p. 217 Idem, p 219 82 Idem, p. 221
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Podemos citar como foras que pressionam a organizao e geram mudanas: alteraes no referencial normativo (mudanas em leis, por exemplo), tecnologia, choques econmicos, competio, tendncias sociais, poltica internacional, necessidades do cliente etc. Quando a organizao percebe a necessidade de mudana, ela realiza primeiro o diagnstico organizacional. Sabendo sua situao atual ela define aonde quer chegar com a mudana a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcanar para definir a forma com que a mudana ser realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformao. Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudana mais conhecidos e muito cobrado em prova o modelo de Kurt Lewin, que prope que a mudana deve ocorrer em trs etapas83: 1. Descongelamento: Significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. a etapa da implementao das transformaes. 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento, de modo que se torne a nova norma. a etapa de estabilizao da mudana. Nesse processo de descongelamento-mudana-recongelamento, Davis nos chama ateno para a curva de aprendizado organizacional para mudana. Ele diz que logo aps a mudana tende a ocorrer uma queda na eficcia da organizao. o perodo de adaptao que se segue a uma mudana, significando que haver um declnio temporrio na eficcia at que o grupo chegue a um novo equilbrio.Durante o perodo de transio, em que as pessoas esto se adaptando mudana, elas esto sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudana fica suscetvel a crticas, ataques e at mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar no estar funcionando. S depois de decorrido algum tempo, quando a eficincia e o trabalho em equipe estiverem restaurados, que ela poder produzir os resultados favorveis pretendidos84
83 84
Lewin apud Chiavenato, p.368 Davis, p.49
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Achamos importante mostrar outro modelo de gesto de processos de mudana, j que o examinador pode ir alm do modelo de Kurt Lewin. Vamos ver ento o modelo proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam85: 1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias. 3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas.
Praticamente toda mudana sofre algum tipo de resistncia, que pode ser individual (processamento seletivo de informaes, hbito, segurana, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaa colocao de recursos e s relaes de poder estabelecidas, Foco limitado de mudana). Gerenciar o processo de mudana requer impulsionar as foras que do apoio e suporte a mudana e reprimir aquelas foras de oposio e resistncia.
5 Questes Comentadas
85
As pessoas na organizao, p. 155
1. (FGV Senado 2008) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais. Gabarito: C. Essa era fcil, n, pessoal? Conforme estudamos em aula, Maslow o autor da teoria motivacional da hierarquia das necessidades. Esta teoria classifica hierarquicamente cinco categorias das necessidades humanas: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. A resposta correta a letra c, necessidades fisiolgicas, que seriam as primeiras na hierarquia de Maslow. Esta questo foi cobrada na prova de Administrador do concurso do Senado no ano passado.
2.
(Esaf STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. Gabarito: D. Esta questo no to fcil. Exige que o candidato conhea as duas teorias (Maslow e Herzberg) e as associe s situaes mencionadas. A resposta correta a letra d: segundo Maslow, uma necessidade satisfeita em um determinado patamar da hierarquia no motiva o comportamento; neste caso, o indivduo ir buscar a realizao de necessidades em um patamar superior da hierarquia das necessidades. E, segundo Herzberg, os fatores mencionados na letra D so ditos higinicos ou insatisfacientes. 3. (FGV - Ministrio da Cultura 2006) A motivao intrnseca caracterizada pela: 60 www.pontodosconcursos.com.br
(A) habitualidade de aumentos salariais. (B) presena de variveis tangveis. (C) automotivao. (D) habitualidade de quaisquer aes produtivas. (E) motivao. Gabarito: C. A motivao intrnseca relaciona-se aos fatores intrnsecos ou internos ao trabalho. Ela caracterizada pela automotivao do indivduo para realizar estes trabalhos, quando so desafiadores, complexos, ou quando levam a uma situao de crescimento (pessoal ou profissional). Esta questo tambm no foi bem elaborada, mas temos que estar preparados para tudo na hora da prova. 4. (FCC Arce CE 2006) Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiolgicos. (D) de higiene. (E) de estima. Gabarito: D. Para responder a esta questo, era necessrio lembrar-se da Teoria Bifatorial de Herzberg. Os fatores citados no item (poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana) so todos externos ao trabalho. So, portanto, os fatores extrnsicos ou higinicos. 5. (DER - ES Caipimes 2009) O professor _______ foi quem mais ressaltou a questo da importncia da motivao no trabalho. Como resultado de seus estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu prprio trabalho. De acordo com a chamada Teoria dos Dois Fatores, o professor aponta para a idia de que no campo motivacional existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente, satisfao e os que causam, predominantemente, insatisfao. O nome do autor da teoria :
A) Abraham H. Maslow. B) Frederick Herzberg.
C) Henry Ford. D) Karl Marx. Gabarito: B. Colocamos esta questo para voc dar uma relaxada e ver que existem concursos de todos os nveis. Uma questo dessas muito fcil, n? A questo fala da Teoria dos Dois Fatores, que, conforme estudamos, foi desenvolvida por Frederick Herzberg. 6. (UFF/Imbel 2008) Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivao pode resultar das necessidades:
(A) fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-realizao. (B) fsicas, de estabilidade, sociais, pessoais e de auto-realizao. (C) fsicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-conhecimento. (D) fisiolgicas, de seguridade, sociais, do ego e de auto-realizao. (E) fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-conhecimento. Gabarito: A. Mais uma questo fcil para fixar o contedo. So os mesmos cinco nveis de necessidades que vimos em aula.
7.
(Esaf STN 2008) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar:
a) a essncia da estrutura matricial a de combinar as caractersticas das estruturas verticais (funes) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralizao/descentralizao. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar s organizaes as condies de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente s mudanas ambientais a que normalmente esto submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opo de estrutura que possibilita s pessoas obterem uma viso global das operaes e do negcio da organizao. Nesse contexto, o organograma hierrquico vertical deve ser substitudo por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negcio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organizao. d) considerando que a caracterstica morfolgica desse tipo de estrutura implica numa mudana radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nvel estratgico/gerencial da organizao. e) embora o modelo matricial busque a apropriao das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente sua prpria 62 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS constituio que dificulta sua operacionalizao. A principal restrio que feita a esse tipo de estrutura que, dependendo de como concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando. Gabarito: D. A opo D est incorreta porque as interfaces entre os diferentes fluxos devem estar claras para todos os nveis da organizao (estratgico, ttico e operacional).
8.
(Esaf STN 2008) Analise as afirmaes que se seguem. Considerando C certas e E erradas, assinale a opo correta.
I. Considerando a cultura organizacional como uma varivel organizacional, pode-se afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial da empresa. II. O subsistema humano cultural das organizaes interage com outros subsistemas organizacionais como o gerencial, o tcnico e o estratgico, mas dificilmente se relaciona com o subsistema estrutural. III. A cultura organizacional influenciada pela viso de mundo de cada um dos indivduos que compem uma organizao e contribuem para a formao dos valores oficiais institucionais. IV. A cultura organizacional est em constante mudana e reflete as relaes informais dos atores sociais que no so influenciados por regras e normas perpetradas pela administrao. a) C - C - C - C b) C - C - E - E c) C - E - C - E d) E - E - C - C e) E - C - E C Gabarito: C. O item I classifica a cultura organizacional como um subsistema organizacional. Tal item faz uma interpretao correta da possibilidade de dividirmos a cultura em um conjunto informal e outro formal. O item II errado, pois a cultura organizacional se relaciona, sim, com o subsistema estrutural e com aspectos institucionalmente definidos. O item III correto e aborda a influncia do indivduo na cultura. O item IV est errado, pois, conforme estudamos, a cultura influenciada tambm por normas e regulamentos. 9. (FCC - Cmara Federal 2007) A cultura organizacional um conceito essencial construo das estruturas organizacionais. Quanto ao conceito de cultura organizacional est correto o que se afirma em:
(A) A cultura organizacional resulta de um pacto formal entre lderes e subordinados. Geralmente, esses pactos se expressam em documentos escritos que vinculam todos os membros da organizao ao seu cumprimento rgido. (B) A cultura organizacional refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. (C) A cultura organizacional expresso dos valores, crenas e estilos de ao dos lderes. A incorporao desses valores e crenas pelos subordinados caracteriza uma cultura organizacional dinmica e inovadora. (D) A cultura organizacional assume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma organizao, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos. (E) Uma cultura organizacional resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem apenas de mudanas no fatores externos. Gabarito: D. A letra A completamente errada, pois, como sabemos, a cultura surge naturalmente, no necessitando de pactos formais. Alm disso, abrange aspectos informais da organizao, e no apenas aquilo que est explcito em documentos. A letra B comete o mesmo erro, ao falar que a cultura se refere a elementos necessariamente explcitos em normas e regulamentos. A letra C tem como erro o fato de que, na verdade, a cultura expresso de valores, crenas e aes de todos os colaboradores, e no apenas dos lderes. Alm disso, a definio de cultura inovadora est incorreta. A letra E incorreta porque a cultura influenciada tanto por fatores internos quanto por fatores externos. 10. (FCC - Cmara Federal 2007) Assinale como falsa (F) ou verdadeira (V) as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. 1) A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. 2) As pesquisas de clima organizacional procuram estimular os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. 3) As pesquisa de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto 64 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. 4) As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. 5) As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. (A) V; V; F; F; V. (B) F; F; V; F; F. (C) V; F; V; F; F. (D) V; F; F; V; F. (E) V; F; V; F; V. Gabarito: C. A segunda est errada porque as pesquisas de clima organizacional buscam conhecer a percepo do ambiente de trabalho. A quarta est errada porque a pesquisa de clima no envolve parceiros e clientes e no h avaliao mtua. A quinta est errada, pois misturou com a avaliao SWOT. A pesquisa de clima focada no ambiente interno e nos fatores internos da organizao. 11. (FCC Arce CE 2008) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento, especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico, so parmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada
(A) burocracia profissional. (B) divisionalizada. (C) burocracia mecanizada. (D) estrutura simples. (E) adhocracia. Gabarito: E. Estudamos estes parmetros e o modelo proposto por Mintzberg no ponto 2.3 da aula.
12. (Esaf CGU 2008) Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organizao e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo (ao) .................... Indique a opo que completa corretamente a frase acima. 65 www.pontodosconcursos.com.br
a) cultura organizacional. b) desenvolvimento organizacional. c) mapeamento da estrutura organizacional. d) clima organizacional. e) contexto organizacional. Gabarito: D. O segredo para guardarmos o escopo do conceito de clima organizacional pensarmos que ele se refere a percepes relativas ao ambiente de trabalho. Esta questo auxilia na fixao de tal idia. 13. (Esaf CGU 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria. Indique a opo que explica porque as organizaes tm sua prpria identidade. a) Cultura organizacional. b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional. Gabarito: A. Desta vez, temos uma questo que retoma a idia de que a cultura organizacional tem forte relao com a noo de identidade.
14. (Esaf Aneel 2006) Segundo o enfoque comportamental, a organizao deve ser vista como um sistema social, onde a organizao informal maior que a formal. Assinale a opo que apresenta somente componentes da organizao informal. a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicao. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional. Gabarito: E. Normas de conduta, grupos formais, cargos e tarefas so componentes da organizao formal, j que esto formalmente definidos. 15. (Esaf Aneel 2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposies fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptao externa e de 66 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS integrao interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos membros de uma organizao como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas chamado de _____ . a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional d) liderana organizacional e) aprendizagem organizacional Lembram que vimos o conceito de cultura organizacional de Shein em aula? A cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. O conceito apresentado na questo praticamente idntico a este. Gabarito: B. 16. (Esaf Aneel 2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um determinado perodo, sendo instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. III. O clima organizacional afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e poltico da organizao como, tambm, na vida particular dos funcionrios. IV. A cultura organizacional formada por valores que definem questes que so prioritrias para a organizao e estabelecem padres a serem seguidos que fornecem um senso de direo comum para todos e um guia para o comportamento dirio. V. O clima organizacional caracterizado pela presena de heris que personificam os valores e condensam a fora da organizao com a funo de tornar o sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas. a) II, IV e V b) I, III e V c) II, III e V 67 www.pontodosconcursos.com.br
d) I, III e IV e) II e IV O item I correto. O clima organizacional refere-se a percepes e opinies das pessoas, e possui como caracterstica o fato de que pode mudar rapidamente, sendo considerado instvel. O item II errado porque a cultura no se refere apenas a aspectos formais. Vejam que este um tema recorrente em questes da Esaf! O item III elenca, de maneira correta, diferentes fatores que podem influenciar o clima organizacional. O quarto item est certo ao elencar os valores como elementos constitutivos da cultura organizacional. O quinto item errado. A definio de heri apresentada foi muito boa, parecida com a que vimos em aula, mas, ao contrrio do afirmado no item, os heris so elementos da cultura organizacional, e no do clima. Gabarito: D 17. (FCC Prefeitura de Santos 2005) Cultura organizacional um conjunto de (A) procedimentos informais da organizao. (B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. (C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao. (D) procedimentos formais da organizao. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo. O item A est errado porque a cultura organizacional abrange elementos formais. Os itens B e D afirmam exatamente o contrrio, e esto errados porque cultura abrange tambm elementos informais. O item C est errado, pois a cultura um padro identificvel na organizao, e no um conjunto de pessoas. Gabarito: E
18. (FCC Prefeitura de Santos 2005) Considere o quadro abaixo: Tipo Estrutura I Projetos de Caracterstica A. H uma ou mais seqncias de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar 68 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS especialistas sob uma nica chefia comum. II -Produtos B. Estratgia utilizada em empresas que desenvolvem produtos que envolvem grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo. C. Envolve diferenciao e agrupamentos de atividades de acordo com os resultados da organizao. D. Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos e preciso de jurisdio, onde existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade. E. No obedecem ao princpio escalar estando restritas a autoridade de especialista e consultiva.
III -Funcional IV -Staff
V -Linear
A alternativa que correlaciona corretamente o tipo e a caracterstica de uma estrutura organizacional : (A) I B; II C; III A; IV E; V D. (B) I A; II B; III C; IV E; V D. (C) I C; II B; III A; IV E; V D. (D) I B; II C; III E; IV D; V A. (E) I B; II C; III D; IV E; V A. A estrutura por projetos (I) tem como caracterstica a concentrao de recursos em um espao de tempo inicialmente delimitado (B). A estrutura por produtos (II) envolve o agrupamento de atividades de acordo com os resultados (produtos) da organizao (C). A estrutura funcional (III) envolve o agrupamento de tarefas em funo de uma especialidade comum (A). A estrutura staff (IV), tambm chamada de assessoria, est voltada para a execuo de tarefas de especialista e consultiva (E). A estrutura linear (V) caracterizada pela ntida delimitao de responsabilidades e por linhas diretas de autoridade e responsabilidade (D). Esta estrutura mais facilmente visualizada pela idia de estrutura piramidal que estudamos em aula. Gabarito: A. 19. (FCC UFT 2005) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados (A) normas de conduta. (B) cultura organizacional.
(C) tica e valores. (D) conflitos organizacionais. (E) clima organizacional. Gabarito: E. A questo simplifica excessivamente o conceito de clima, mas a nica opo possvel seria a E, visto que o clima a nica das opes que se refere a sentimentos. 20. (Esaf TCE-ES 2001) Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exerccio adequado desta funo, diversos modelos de estrutura vm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratgias, preferncias e necessidades de cada organizao. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a descentralizao e o trabalho em equipe. (A) Funcional e por cliente. (B) Matricial e por projeto. (C) Por processo e por produto. (D) Por processo e por projeto. (E) Funcional e por rea geogrfica. Gabarito: B. Um projeto envolve a definio de uma equipe especfica, que deve trabalhar junto para a consecuo de seus resultados. As organizaes que trabalham por projetos (incluindo as matriciais) funcionam de maneira bastante descentralizada, visto que cada projeto uma unidade com autonomia para a tomada de deciso relativa ao alcance das metas combinadas. 21. (Esaf TCE-ES 2001) Durante a dcada de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na dcada de 80 este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadmica. No obstante as diversas crticas idia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importncia da discusso deste conceito. Entre as opes abaixo, assinale aquela que no reflete a importncia do estudo deste tema. a) A idia de cultura organizacional dirige a ateno para os significados simblicos das aes organizacionais. b) A idia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretao de conceitos e processos da administrao tradicional. c) A idia de cultura organizacional alerta para o fato de que as aes administrativas esto baseadas em sistemas de significados comuns que so constantemente criados e recriados pelas prprias aes. 70 www.pontodosconcursos.com.br
d) A idia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizaes de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gesto. e) A idia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relaes entre a organizao e o ambiente externo. Gabarito: D. O item D errado porque o conceito de cultura organizacional no considera a qualidade de sistemas de gesto da organizao.
22. (Esaf MPOG 2005) Indique, entre as opes abaixo, que processo de gesto resulta da percepo e de sentimentos em relao aos seguintes aspectos: clareza dos objetivos da organizao e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da comunicao e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organizao, do mercado e dos clientes; equilbrio na dedicao ao trabalho; e, ambiente integrado e amigvel. a) Trabalho em equipe. b) Aprendizagem organizacional. c) Clima organizacional. d) Cultura organizacional. e) Gesto de competncias. Gabarito: C. O clima organizacional abrange percepes e sentimentos quanto aos fatores do ambiente de trabalho citados na questo. 23. (Esaf MPOG 2005) A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV Prestem ateno a esta questo, pessoal. Ela foi extrada da prova de 2005 do MPOG. Vejam que estudamos em detalhes esta tipologia de Mintzberg na aula, inclusive com explicitao da relao entre os tipos de estrutura e seus respectivos mecanismos de coordenao. Gabarito: D 24. (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudana cultural pode ser administrada. Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares ser a questo de maior influncia na aceitao e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudana como a construo de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. 72 www.pontodosconcursos.com.br
III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ mudana. a) conflito treinamento resistncia b) consenso treinamento resistncia c) conflito desempenho apoio d) conflito treinamento apoio e) consenso desempenho apoio I Em processos de mudana organizacional, o consenso deve sempre ser buscado, pois ele facilita a aceitao das mudanas e auxilia na promoo da motivao e da boa vontade para com o processo em curso. II Pelas opes dadas, s treinamento completa a frase com sentido, certo, pessoal? III As pessoas, naturalmente, possuem um sentimento de resistncia mudana. Gabarito: B 25. (Esaf MPOG 2005) As teorias motivacionais podem ser classificadas em trs grandes reas de interesse. A coluna A diz respeito s principais reas de interesse das teorias motivacionais e a coluna B s descries dessas teorias.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI-BII, AII-BI, AIII-BIII b) AI-BII, AII-BIII, AIII-BI c) AI-BIII, AII-BII, AIII-BI d) AI-BIII, AII-BI, AIII-BII e) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII As teorias de contedo esttico (AI) explicam a motivao a partir das necessidades humanas. Estas necessidades so traduzidas em contedos, organizados em categorias. So exemplificadas pelas teorias de Maslow e Herzberg (BIII) As teorias de processo (AII) enfocam processos mentais que influenciam a motivao e o comportamento humano (BI).
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS As teorias baseadas no ambiente (AIII) consideram que a motivao dependente da relao entre o indivduo e seu ambiente externo (BIII). A questo citada, extrada do concurso do MPOG de 2005, cita dois exemplos de teorias baseadas no ambiente: a teoria do condicionamento e reforo operantes e a teoria da comparao social. A primeira refere-se ao chamado comportamentalismo (behaviorismo). Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. J a teoria da comparao social enuncia que, para termos base para agir, buscamos prever a chance de um acontecimento, e, para prev-lo, realizamos observaes em outras pessoas (comparao social). Gabarito: B
26. (FCC EPPGG-BA 2004) Necessidades fisiolgicas ou bsicas; de segurana; sociais; de estima e de auto-realizao referem-se hierarquia de necessidades proposta por (A) Herzberg. (B) Merton. (C) Maslow. (D) Alderfer. (E) McClelland. Essa era fcil, s pra encerrar a aula de hoje! A teoria da hierarquia das necessidades foi proposta por Maslow. Gabarito: C 6 Lista das questes
1. (FGV Senado 2008) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais. 2. (Esaf STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: 75 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. 3. (FGV - Ministrio da Cultura 2006) A motivao intrnseca caracterizada pela: (A) habitualidade de aumentos salariais. (B) presena de variveis tangveis. (C) automotivao. (D) habitualidade de quaisquer aes produtivas. (E) motivao. 4. (FCC Arce CE 2006) Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana so denominados fatores (A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiolgicos. (D) de higiene. (E) de estima. 5. (DER - ES Caipimes 2009) O professor _______ foi quem mais ressaltou a questo da importncia da motivao no trabalho. Como resultado de seus estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu prprio trabalho. De acordo com a chamada Teoria dos Dois Fatores, o professor aponta para a idia de que no campo motivacional existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente, satisfao e os que causam, predominantemente, insatisfao. O nome do autor da teoria : A) Abraham H. Maslow. 76 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS B) Frederick Herzberg. C) Henry Ford. D) Karl Marx. 6. (UFF/Imbel 2008) Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivao pode resultar das necessidades: (A) fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-realizao. (B) fsicas, de estabilidade, sociais, pessoais e de auto-realizao. (C) fsicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-conhecimento. (D) fisiolgicas, de seguridade, sociais, do ego e de auto-realizao. (E) fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego e de auto-conhecimento.
7. (Esaf STN 2008) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar: a) a essncia da estrutura matricial a de combinar as caractersticas das estruturas verticais (funes) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralizao/descentralizao. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar s organizaes as condies de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente s mudanas ambientais a que normalmente esto submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opo de estrutura que possibilita s pessoas obterem uma viso global das operaes e do negcio da organizao. Nesse contexto, o organograma hierrquico vertical deve ser substitudo por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negcio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organizao. d) considerando que a caracterstica morfolgica desse tipo de estrutura implica numa mudana radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nvel estratgico/gerencial da organizao. e) embora o modelo matricial busque a apropriao das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente sua prpria constituio que dificulta sua operacionalizao. A principal restrio que feita a esse tipo de estrutura que, dependendo de como concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando. 8. (Esaf STN 2008) Analise as afirmaes que se seguem. Considerando C certas e E erradas, assinale a opo correta. 77 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS I. Considerando a cultura organizacional como uma varivel organizacional, pode-se afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial da empresa. II. O subsistema humano cultural das organizaes interage com outros subsistemas organizacionais como o gerencial, o tcnico e o estratgico, mas dificilmente se relaciona com o subsistema estrutural. III. A cultura organizacional influenciada pela viso de mundo de cada um dos indivduos que compem uma organizao e contribuem para a formao dos valores oficiais institucionais. IV. A cultura organizacional est em constante mudana e reflete as relaes informais dos atores sociais que no so influenciados por regras e normas perpetradas pela administrao. a) C - C - C - C b) C - C - E - E c) C - E - C - E d) E - E - C - C e) E - C - E C 9. (FCC - Cmara Federal 2007) A cultura organizacional um conceito essencial construo das estruturas organizacionais. Quanto ao conceito de cultura organizacional est correto o que se afirma em: (A) A cultura organizacional resulta de um pacto formal entre lderes e subordinados. Geralmente, esses pactos se expressam em documentos escritos que vinculam todos os membros da organizao ao seu cumprimento rgido. (B) A cultura organizacional refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. (C) A cultura organizacional expresso dos valores, crenas e estilos de ao dos lderes. A incorporao desses valores e crenas pelos subordinados caracteriza uma cultura organizacional dinmica e inovadora. (D) A cultura organizacional assume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma organizao, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos. (E) Uma cultura organizacional resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem apenas de mudanas no fatores externos. 10. (FCC - Cmara Federal 2007) Assinale como falsa (F) ou verdadeira (V) as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. 78 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS 1) A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. 2) As pesquisas de clima organizacional procuram estimular os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. 3) As pesquisa de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. 4) As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. 5) As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. (A) V; V; F; F; V. (B) F; F; V; F; F. (C) V; F; V; F; F. (D) V; F; F; V; F. (E) V; F; V; F; V. 11. (FCC Arce CE 2008) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento, especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico, so parmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada (A) burocracia profissional. (B) divisionalizada. (C) burocracia mecanizada. (D) estrutura simples. (E) adhocracia. 12. (Esaf CGU 2008) Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organizao e que influenciam seu 79 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS comportamento, estamos nos referindo (ao) .................... Indique a opo que completa corretamente a frase acima. a) cultura organizacional. b) desenvolvimento organizacional. c) mapeamento da estrutura organizacional. d) clima organizacional. e) contexto organizacional. 13. (Esaf CGU 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria. Indique a opo que explica porque as organizaes tm sua prpria identidade. a) Cultura organizacional. b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional. 14. (Esaf Aneel 2006) Segundo o enfoque comportamental, a organizao deve ser vista como um sistema social, onde a organizao informal maior que a formal. Assinale a opo que apresenta somente componentes da organizao informal. a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicao. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional. 15. (Esaf Aneel 2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposies fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos membros de uma organizao como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas chamado de _____ . a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional 80 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS d) liderana organizacional e) aprendizagem organizacional 16. (Esaf Aneel 2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um determinado perodo, sendo instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. III. O clima organizacional afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e poltico da organizao como, tambm, na vida particular dos funcionrios. IV. A cultura organizacional formada por valores que definem questes que so prioritrias para a organizao e estabelecem padres a serem seguidos que fornecem um senso de direo comum para todos e um guia para o comportamento dirio. V. O clima organizacional caracterizado pela presena de heris que personificam os valores e condensam a fora da organizao com a funo de tornar o sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas. a) II, IV e V b) I, III e V c) II, III e V d) I, III e IV e) II e IV 17. (FCC Prefeitura de Santos 2005) Cultura organizacional um conjunto de (A) procedimentos informais da organizao. (B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. (C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao. (D) procedimentos formais da organizao. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo. 18. (FCC Prefeitura de Santos 2005) Considere o quadro abaixo: 81 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Tipo Estrutura I Projetos de Caracterstica A. H uma ou mais seqncias de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar especialistas sob uma nica chefia comum. B. Estratgia utilizada em empresas que desenvolvem produtos que envolvem grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo. C. Envolve diferenciao e agrupamentos de atividades de acordo com os resultados da organizao. D. Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos e preciso de jurisdio, onde existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade. E. No obedecem ao princpio escalar estando restritas a autoridade de especialista e consultiva.
II -Produtos
III -Funcional IV -Staff
V -Linear
A alternativa que correlaciona corretamente o tipo e a caracterstica de uma estrutura organizacional : (A) I B; II C; III A; IV E; V D. (B) I A; II B; III C; IV E; V D. (C) I C; II B; III A; IV E; V D. (D) I B; II C; III E; IV D; V A. (E) I B; II C; III D; IV E; V A. 19. (FCC UFT 2005) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados (A) normas de conduta. (B) cultura organizacional. (C) tica e valores. (D) conflitos organizacionais. (E) clima organizacional. 20. (Esaf TCE-ES 2001) Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exerccio adequado desta funo, diversos modelos de estrutura vm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratgias, preferncias e necessidades de cada organizao. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a descentralizao e o trabalho em equipe. (A) Funcional e por cliente. 82 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS (B) Matricial e por projeto. (C) Por processo e por produto. (D) Por processo e por projeto. (E) Funcional e por rea geogrfica. 21. (Esaf TCE-ES 2001) Durante a dcada de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na dcada de 80 este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadmica. No obstante as diversas crticas idia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importncia da discusso deste conceito. Entre as opes abaixo, assinale aquela que no reflete a importncia do estudo deste tema. a) A idia de cultura organizacional dirige a ateno para os significados simblicos das aes organizacionais. b) A idia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretao de conceitos e processos da administrao tradicional. c) A idia de cultura organizacional alerta para o fato de que as aes administrativas esto baseadas em sistemas de significados comuns que so constantemente criados e recriados pelas prprias aes. d) A idia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizaes de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gesto. e) A idia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relaes entre a organizao e o ambiente externo. 22. (Esaf MPOG 2005) Indique, entre as opes abaixo, que processo de gesto resulta da percepo e de sentimentos em relao aos seguintes aspectos: clareza dos objetivos da organizao e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da comunicao e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organizao, do mercado e dos clientes; equilbrio na dedicao ao trabalho; e, ambiente integrado e amigvel. a) Trabalho em equipe. b) Aprendizagem organizacional. c) Clima organizacional. d) Cultura organizacional. e) Gesto de competncias. 23. (Esaf MPOG 2005) A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente. 83 www.pontodosconcursos.com.br
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV 24. (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudana cultural pode ser administrada. Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares ser a questo de maior influncia na aceitao e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudana como a construo de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ mudana. a) conflito treinamento resistncia b) consenso treinamento resistncia c) conflito desempenho apoio d) conflito treinamento apoio 84 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS e) consenso desempenho apoio 25. (Esaf MPOG 2005) As teorias motivacionais podem ser classificadas em trs grandes reas de interesse. A coluna A diz respeito s principais reas de interesse das teorias motivacionais e a coluna B s descries dessas teorias.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI-BII, AII-BI, AIII-BIII b) AI-BII, AII-BIII, AIII-BI c) AI-BIII, AII-BII, AIII-BI d) AI-BIII, AII-BI, AIII-BII e) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII 26. (FCC EPPGG-BA 2004) Necessidades fisiolgicas ou bsicas; de segurana; sociais; de estima e de auto-realizao referem-se hierarquia de necessidades proposta por 85 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS (A) Herzberg. (B) Merton. (C) Maslow. (D) Alderfer. (E) McClelland.
7 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Gabarito C D C D B A D C D C E D A E B D E A E B D C D B B 86 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS 26. C
8 Leitura Sugerida
Cultura organizacional do setor pblico brasileiro. Pedro Paulo Carbone. Disponvel em: www.admead.ufla.br/moodle/file.php/1/moddata/glossary/1/14/013CARBONECultOrgSetorPubBr2000.pdf Uma metodologia de modelagem da estrutura organizacional. Humberto Falco Martins. Disponvel em: http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fuma metodologia.pdf
9 Bibliografia
Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. BERTOLINI, Eni Aparecida Sivera. Gesto do conhecimento: uma aplicao nas atividades operacionais na gesto de redes organizacionais. Revista Tcnica IPEP, So Paulo, SP, v. 6, n. 2,p. 21-34, ago./dez. 2006. Disponvel em: http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/Revista%20Fipep2007/Artig o%202.pdf. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 de comportamento
Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003.
Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 87 www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007.
De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizao e Mtodos. So Paulo, Atlas, 2006. De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. Fleury, Maria Teresa (org). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2006. Kisil, Marcos. Gesto da Mudana Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaborao de Tnia R. G. B. Pupo. So Paulo : Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, 1998 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007. Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2008. MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes. So Paulo: Atlas, 2006. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizaes: estruturas tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial. So Paulo: Pioneira, 2003. Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. So Paulo: Makron Books, 2001. Prado, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000. 88 www.pontodosconcursos.com.br

Aula 01 - Gestao Publica

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 01 - Gestao Publica

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURSO ON-LINE GESTO POLTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG SGP/SP PROFESSORES: FLVIO POMPO E RAFAEL ENCINAS

(APO) (EPPGG) (EPPGG)

Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.

Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 14 Bowditch e Bueno, p. 147.

P. 190. P. 69. 18 Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, p. 428.

De Oliveira, Djalma. Sistemas, organizao e mtodos, p. 86.

Extrada de Maximiano, p. 189.

VASCONCELLOS & HEMSLEY (2003) Prado p.62

Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:

Chiavenato, Introduo TGA, p. 533-534.

Loiola et ali, p. 105. BERTOLINI (2006)

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 319.

A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke

Shein apud Rocha-Pinto, p.110

Bowditch e Buono, p.185

Chiavenato, 167 Idem 45 Chiavenato, p.171

Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 419. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109

Bowditch e Buono p.189 Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574

Kahale, p.1 Kahale, p.

4 Mudana e inovao organizacional.

Extrado do modelo de Gesto do clima organizacional do TCU.

Maximiano p. 132 Chiavenato, p.365 68 Kisil, p.18

Idem, p.38 Idem,p.38

Kisil, p.6 As pessoas na organizao, p.154 73 Idem, p163

Kisil, p.28 Kisil, p.6

As pessoas na organizao, p.162

Kisil, p. 25 Maximiano, p213 79 Idem, p.216

Maximiano, p. 217 Idem, p 219 82 Idem, p. 221

Lewin apud Chiavenato, p.368 Davis, p.49

As pessoas na organizao, p. 155

A) Abraham H. Maslow. B) Frederick Herzberg.

(Esaf STN 2008) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar:

III -Funcional IV -Staff

III -Funcional IV -Staff

Você também pode gostar