XVII Jornal Da Rede GESITI Lideranca

XVII Jornal da Rede GESITI
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ANO 2 nmero XVII NOV.2009 - www.cti.gov.br Brasil CTI Informa : http://www.cti.gov.br/cti_informa/cti_informa.htm
Editado pela Rede GESITI DTSD/CTIcriado em 18.fev.2008, ~1300 colaboradores
Editorial
Nesta XVII edio do Jornal Rede GESITI focalizamos os seguintes aspectos como inteligncia competitiva, carter e lderes como causa ou efeito correlacionando ao poder para exercer controle sobre pessoas nas organizaes. Quando preocupamos com Organizao, Lderes e Inteligncia Competitiva, na realidade discutimos questes polmicas que parece no ter fim, tentando compreender o fenmeno da liderana, como ele ocorre ou como provocado, ou ainda, quem o lder, se ele nato ou fabricado. As discusses em si pode at ser pouco profcuas, por envolverem questes que soam como meras falcias. Contudo, analisando com pacincia e viso mais crtica, os mais variados posicionamentos, opinies e conceitos carregam um sentido e influem no nosso cotidiano porque qualquer que seja a organizao poltica, estatal, empresarial, internacional, cientfica, educacional, religiosa, social e at familiar, tem lderes, nomeados ou no, de diferentes estilos, orientaes e propsitos que conduzem os membros do grupo. E toda organizao sendo como tal, ela porque efeito da liderana de algum e a partir disso, a sua sobrevivncia tem muito a ver com os lderes e seus seguidores, seja qual for o objetivo. Constata-se que lderes existem, com bons propsitos ou no, porque tiveram ou tm seguidores, estes sendo conduzidos para o bem ou para o mal. Com viso mais sistemtica sobre a sustentabilidade, no somente em termos de negcios, mas principalmente em termos de valores, o objetivo buscar lideranas aliceradas em carter e virtudes. Da, para buscar e priorizar lderes de bom carter, colocando tecnologia e inteligncia competitiva para desenvolvimento e controle da organizao, podemos criar possibilidades concretas de um dia alcanar e viver numa sociedade de aes sustentadas, justas e eticamente corretas. A partir deste ms contamos com mais um colaborador institucional - O Ncleo de Informao
Tecnolgica e Gerencial da UFMG. Seja benvindo!
Boa leitura! Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br Editor Antnio Jos Balloni gesiti@cti.gov.br Revisor
Jornal da Rede GESITI, ANO 2 Nmero XVII (Novembro/2009)
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ndice
Editorial....................................................................................................................................... 1 ndice............................................................................................................................................ 2 Organizao, lderes e inteligncia competitiva ....................................................................... 3 Organizao e lderes.................................................................................................................... 4 Caracterizao e papis do lder ................................................................................................... 5 Lideres nas organizaes............................................................................................................... 6 Inteligncia para anlise das informaes.....................................................................................6 Inteligncia e tecnologia para controle ......................................................................................... 7 Carter como valor do lder .......................................................................................................8 Carter segundo Bblia ..................................................................................................................8 Treinamento no forma lder......................................................................................................... 9 Lderes na cultura atual .................................................................................................................9 Lder quem tem seguidores........................................................................................................ 9 O lder de fato, questo de constatao....................................................................................... 10 Priorizar o surgimento do lder de bom carter.......................................................................... 11 Lder de amanh......................................................................................................................... 11 Apndice 1 Liderana e eventos aleatrios............................................................................. 12 Apndice 2 Liderana e desdobramento.s imprevisveis........................................................12 Apndice 3 Seis virtudes de carter......................................................................................... 13 Apndice 4 Liderar escolher .................................................................................................13 Referncias................................................................................................................................ 14 Colaboradores institucionais................................................................................................... 15
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Organizao, lderes e inteligncia competitiva

Proponho a seguinte discusso:
da sociedade. Isso domnio e pouco se coaduna com o que a populao espera das organizaes. J no bastasse essa onda desenfreada de monoplio ou do oligoplio, fala-se tambm em inteligncia competitiva para inovao e mudana e no se percebe o quanto isso significa,no somente em termos de destruio do meio ambiente, mas principalmente dos valores como tica, harmonia, e tranqilidade. E medida que conceitua a inteligncia competitiva como algo que proporciona criao e inovao, na prtica faz trocar os paradigmas: novas competncias, sendo as mais valorizadas o idioma ingls e espanhol mesmo que no aplique no dia-a-dia da organizao; conhecimento de gesto informatizada e no mais os princpios de administrao; tecnologia de informaes avanadas acima do nvel das necessidades, ou seja, proporcionando sobrecarga de informaes conhecidas como spam e link que surgem na tela do computador quando conectado a internet; valorizao maior da embalagem em relao ao contedo; folhetos e portflios encartados em revistas, ocupando mais pginas do que os artigos e editoriais; constante reestruturao organizacional nas empresas, num troca-troca de pessoas e semeando medo e instabilidade no trabalho, a menos que cada profissional busque QI ou padrinhospoderosos; constantes terceirizaes, amputando at os servios essncias como a produo, por exemplo, componentes de mquinas e equipamentos, calados, vestimentas e outros, valorizados com simples impresso de logotipo ou etiqueta do controlador; obras faranicas para deixar marca dos governantes, algumas vezes deixando de lado a infrainstrutora bsica nos sistemas virios, moradias, sade e saneamento. Esses fatos mexem com a nossa vida, pois socialmente sentimos as conseqncias do outro lado da mudana que desemprego, violncia, corrupo e a rpida obsolescncia dos bens e servios. No se faz mais com respeito e amor, mas com princpios de qualidade e atendimentos padronizados e codificados. Em vez de Inteligncia Competitiva, porque no falarmos de Inteligncia como um todo, que a capacidade de discernimento entre o bem e o mal, certo e o errado e aplicar nossa capacidade no para competir, mas para cooperar e buscar harmonia, porque sem um propsito compartilhado como tica e valores, as comunidades parecem deteriorar-se progressivamente e criam
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1) A tendncia das organizaes sempre realizar bons

negcios, ou seja, obter ganhos e dominar o mercado;
2) O acirramento da competio vem a prejudicar o
pouco de harmonia e sustentabilidade que existe, a ponto de preocuparmos com a inovao destrutiva; 3) Sero os lderes (competentes) os grandes responsveis por essas transformaes? 4) Como devemos encarar a inteligncia, voltada para a competio ou para a cooperao? 5) E no mundo atual de preocupaes com o desenvolvimento sustentvel, como podemos encarar nossas preocupaes com os novos valores (ambiente tecnolgico, velocidade e competio) empurrando os valores tradicionais (ambiente natural, humanismo e estabilidade)? A tendncia quanto ao principal objetivo das organizaes no est propriamente no produzir bens e servios, mas parece proporcionar domnio do mercado e satisfao aos seus donos e acionistas controladores. incrvel como as organizaes vo assumindo perfil voltado mais para os negcios. As organizaes perderam o propsito para as quais foram criadas, ou seja, atender satisfao das necessidades, relacionar-se com os demais no meio do mundo corporativo para resolver problemas, produzir bens e servios em boas condies de trabalho e qualidade de vida e cultivar convvio com as comunidades onde operam para compartilhar benefcios decorrentes de suas iniciativas. Mas, ao deparar de forma mais apurada com as mudanas decorrentes da globalizao, nota-se o acirramento da competio, no s em produzir bem e mais, mas em ser o melhor, dominar o mercado ao custo da destruio de sustentabilidade, monetizando todo e qualquer valor. A competio tornou-se prioridade e com ela, a exaltao da inteligncia competitiva, uns defendendo os benefcios por inovao e maior produtividade, outros por poder econmico e com isso, o poder poltico. Contabilizando os prs e contras dessa transformao, os grandes lideres das organizaes buscam mais a projeo no cenrio poltico e econmico atravs da inovao e passam a influenciar direta ou indiretamente para as novas regras do mercado e

instrumentos de dominao. E esse processo pode tambm estar correndo em todos os setores organizacionais. Ou seria assim mesmo a evoluo da sociedade, onde a competio gera antagonismos entre os vencedores e os perdedores e o pior de tudo, o antagonismo entre o ambiente natural e o ambiente tecnolgico. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br e acrescentando... 6) Que tipo de fora de carter os lderes devem desenvolver em si mesmo e nos outros a fim de criar e sustentar o crescimento e desempenho organizacional? A verdadeira substncia de um lder no o seu estilo mas, sim, o seu carter e virtude. O carter de um lder essencial para o desenvolvimento de um relacionamento positivo com o seus seguidores. Lderes devem conduzir a si e aos outros para altos nveis de motivao e moralidade: isso que uma sociedade clama. Devem transformar seguidores em lderes, dando poder de tomada de deciso aos mesmos e construindo a excelncia de desempenho...
estilo, enquanto ignorando assuntos verdadeira substncia: carter e virtude!
que
possuem
8) A nossa sociedade (de forma geral), estaria procurando por respostas prticas conforme fica explcito em seus textos? No mundo todo estudiosos em liderana tem trabalhado em pesquisas relativas a um tipo de liderana que envolve ser tico, positivo e verdadeiro para com si prprio. Esta forma de liderana prope que o carter de um lder seja central para o desenvolvimento de relaes positivas com seus liderados. No final da dcada dos anos 70, o cientista poltico James MacGregor Burns definiu a liderana com sendo a influncia que acontece quando uma ou mais pessoas se empenham com outras de tal modo que tanto lderes como liderados conduzem-se mutuamente a nveis mais altos de motivao e moralidade. J os psiclogos Christopher Peterson e Martin Seligman identificaram 23 foras de carter agrupados dentro de 6 (seis) virtudes de carter, associadas como sendo qualidades pessoais positivas e relacionadas a efeitos benficos (o grifo meu) para os indivduos. Virtudes so caractersticas centrais que so valoradas universalmente por filsofos morais e pensadores religiosos como exemplos de um bom carter. Para citar as seis virtudes: sabedoria e conhecimento, coragem, humanidade, justia, equilbrio e temperana e por ltimo a transcendncia (Mais detalhes no apndice da pagina 13). Essas virtudes e as foras de carter so as bases de um autntico lder. GESITI - GEsto SI e TI em Organizaes gesiti@cti.gov.br
7) Existe uma crise de liderana? (e acordo com

texto/livro) e o Brasil?. Estudo realizado pela Universidade de Harvard em 2005 sobre a "Confiana em Lideres" mostrou que aproximadamente dois teros dos norte americanos pensam que os EUA esteja sofrendo de uma crise de liderana. O estudo revelou que os entrevistados possuem pouca confiana quanto a honestidade, integridade e tica de seus lderes em setores que variam dos negcios a religio e, nos governos federal, estadual e local. O estudo tambm demonstrou que os entrevistados no possuem confiana em seus lderes quanto aos conhecimentos, habilidades e capacidade de inspirarem lealdade e entusiasmo em seus liderados. Como isto possvel se existe hoje na cultura americana (como em outras partes do mundo: esse destaque meu no citado no livro), um enorme nfase quanto as questes relativas a liderana com proliferao de cursos e treinamentos tanto nas organizaes como nas instituies de ensino? Uma possvel resposta que est sendo ignorado o que realmente constitui a liderana. Ns podemos estar focalizando muita ateno em questes de
Organizao e Lderes
Por Ricardo Yoshikawa Quando o assunto liderana, no faltam conceitos e pontos de vista, mas uma coisa certa: um assunto explorado por meios corporativos e acadmicos, e cada autor tentando impor seu ponto de vista. No meio dessas discusses no faltam criatividade. Seja para identificao
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da situao de liderana, seja para definio de atitudes de liderana, seja para caracterizao das pessoas que so consideradas lderes e assim por diante, o tema est sempre presente na lista de eventos como palestras e cursos de educao continuada. A questo mais polmica , conforme considera a administradora Marlene Carnevali, o lder no se forma com cursos ou treinamentos. uma caracterstica da pessoa. Infelizmente, muitos consultores e educadores, confundem a gente incutindo a idia de liderana. Eles mesmos, dependendo da situao, defendem a posio de que a liderana pode ser ensinada, tanto que existem organizaes intituladas Escola de Lderes, assim como afirmativa de que todo chefe lder, at porque na prtica, qualquer representante de uma empresa, quando mantm contato com outro representante de outra empresa, quer fazer isso com o lder, ou seja, aquele que tem o ttulo do cargo do tipo chefe (diretor, gerente, coordenador, etc.) e no com qualquer um, o chamado Ze Man. Em funo disso, a liderana at utilizada como estratgia para aqueles empregados que vivem de contatos com fornecedores ou clientes, dando algum respaldo junto aos parceiros com o ttulo de liderana. Neste sentido, o lder pode ser nomeado ou formado, aps passar por um curso ou treinamento rpido, ensinando os princpios elementares de organizao e controle. Lderes formados nessas condies so mais lderes formais que cumprem procedimentos padro, mas isso no quer dizer que eles so fieis a tais procedimentos. Depende muito do carter da pessoa. Por outro lado, compreendem tambm que a liderana algo carismtico, um dom que a pessoa tem. No precisa de curso, a pessoa j nasce com caracterstica de lder. Sabe lidar naturalmente com diferentes situaes. Tais pessoas, isso sim, quando treinadas adequadamente, podem ser grandes lderes. Basta ensinar-lhes as tcnicas para que saibam melhor conduzir a equipe, saibam decidir o que certo, saibam compreender a questo da sustentabilidade, o que justo, enfim, proporcionar-lhes conhecimentos necessrios e, e assim por diante. Com relao ao carter, julgo nada a relacionar com a capacidade de liderana, pois ao longo da histria, temos conhecido grandes lderes, mas de carter nada abonador. Mas, como no mundo moderno as pessoas so mais conscientizadas com os valores morais, estamos contando com isso para que a gente passe a no aceitar mais os lderes desonestos. Conhecemos muitos deles que, alheios
aos problemas da populao, esto exercendo liderana para levar vantagem. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
Caractersticas e papis do lder

Por Marlene Carnevali Confundem o que ser lder, o que ser coach, o que gerente. Qual a diferena bsica entre um lder e um Gerente? O Gerente se preocupa em produzir resultados que atendam as principais expectativas dos stakeholders. O Lder estabelece direo; alinha pessoas; motiva e inspira; administra polaridades. Quantas pessoas vemos assim, no dia-a-dia das empresas, da nao? Na verdade, lderes devem ser pessoas que: acreditem em seu prprio potencial e que vejam nos outros aquilo que tem de bom em si; reconheam o valor de suas equipes e fiquem satisfeitas quando brilham; sejam humildes em seus atos e aprendam a aprender; formem um time, to unido e forte, que nenhum outro o vena em sua competitividade; formem um time e no um grupo de pessoas; ajudem a elevar a auto-estima dos que esto ao seu redor; promovam desafios e incentivem os outros a descobrir seus prprios dons; saibam lidar com a diversidade, de forma sincera, no s porque politicamente correto; sejam justas, ticas e coerentes em seus discursos e aes;
comum, quando se fala em liderana, citar grandes nomes da histria, Hitler, Jesus e outros tantos, mas isso passado, o que importa agora saber porque h tanta
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escassez de lderes. Ser que a formao atual, permeada por tecnologia que faz verdadeira lavagem cerebral nas crianas, ser que tudo isso anulou as caractersticas verdadeiras dos Lderes dos nossos tempos? Porque no passado havia tantos lderes que fizeram histria e atualmente s se fala em resultados, esquecendo que resultado se obtm de comprometimento da equipe e no por imposio de metas a serem cumpridas, BSC e outras mtricas que no deixam que as pessoas sejam lderes para serem apenas cumpridores de metas? Onde esto os nossos Lderes? Marlene Carnevali mcarnevalibr@yahoo.com.br
No entanto, no meio desse processo, os que realmente seriam lderes, vo surgindo em funo da uma situao nada convencional, que ningum consegue catalogar. So aquelas pessoas que, por algum motivo, tiveram iniciativa, tiveram alguma idia nova, tiveram coragem, etc. que nem consultores, nem estudiosos, nem pesquisadores previram. So exatamente as pessoas cujas caractersticas podem estar listadas nos discursos daqueles consultores, estudiosos e pesquisadores. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
Inteligncia competitiva para anlise das informaes

Por Eduardo Moresi: A Inteligncia Competitiva (IC), vista como um processo tico e sistemtico de coleta e anlise de informaes, no deve ser vista apenas como um instrumento para domnio do mercado. Didaticamente, podemos compreender IC pelas metforas do retrovisor e do radar. Na primeira, a organizao reage aos acontecimentos do ambiente externo, pois o seu processo de monitoramento externo no capaz de perceber os sinais presentes nos ambientes tarefa e geral. Na metfora do radar, a organizao consegue perceber sinais fracos e/ou fortes com oportunidade para desenhar aes. Ela consegue ir mais longe, inclusive com a percepo de alertas antecipados, ou seja, sinais fracos no presente que se transformaro em sinais fortes no futuro. Outro aspecto a considerar, que IC uma atividade que compreende dois ramos: Inteligncia e Contra-inteligncia. O primeiro produz informaes sobre o ambiente externo, enquanto o segundo protege a organizao de ataques externos. Torna-se importante enfatizar que o ciclo de inteligncia nico e compreende as seguintes etapas: Planejamento e coordenao definio das necessidades de informao com foco no subsdio tomada de deciso. considerada a etapa mais importante para o desenvolvimento do sistema, a partir da qual se estabelecero as questes relevantes a serem monitoradas. Nessa etapa, a falta de comprometimento do pblico-alvo do sistema apontada como uma dificuldade principal;
Lderes nas organizaes

Por Ricardo Yoshikawa Mais um ponto de vista que no se pode contestar. isso mesmo. Na sociedade no interessa discusses sobre liderana e lder, muito menos diferenciaes se ele chefe, gerente , coach. Mas, sabe que para atingir objetivos, precisam contar com algum que alinhe aes e pessoas a objetivos certos. Na prtica, pela falta dos lderes, as prprias organizaes tratam de cri-los, nomeando pessoas que acham que podem fazer isso: escolhem pessoas, tendo ou no tendo capacidade para isso, pois os critrios so as mais variadas. Uns preferem indicar parentes, outros escolhem o melhor empregado, outros ainda preferem promover o mais estudado. Pouco alheio a esta realidade, uma parte da sociedade, em vez de buscar lder, preferem estudar pessoas que so consideradas lderes e com isso, produzir conhecimentos para definir o que ser lder, como ser lder, quais so as qualificaes necessrias, enfim, tentar achar meios e condies para formar lder. Repetindo, com a escassez do lder, as organizaes fabricam, atribuindo cargos de liderana - supervisores, coordenadores, gerentes, diretores que, por fora da descrio de cargo, exerce poder sobre a equipe, dentro do princpio administrativo de subordinao. Pela norma interna, como os subordinados so obrigados a segu-los, o lderes j esto feitos. No o ideal, mas a realidade.
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Coleta de dados a etapa da reunio dos dados necessrios produo de inteligncia. Estrutura-se pela determinao da disponibilidade e qualidade das informaes existentes para apoiar o desenvolvimento da pesquisa, identificao da informao ou dos vazios a serem preenchidos e a coleta propriamente dita e a ao direta sobre as fontes de informao. A IC no coleta apenas informaes publicadas e armazenadas, mas tambm o contato direto com as fontes informais; Processamento e Gesto a etapa em que a informao coletada classificada para fins de armazenamento e recuperao; Anlise nessa etapa o analista tem papel preponderante, pois a fase que envolve a agregao de valor aos dados coletados na fase anterior e envolve a interpretao da informao e a gerao de inteligncia. Nessa fase so integrados, avaliados e analisados todos os dados disponveis e preparados para uso do consumidor final de inteligncia. a fase em que so apresentadas concluses sobre o objeto pesquisado. Portanto, cabe ao raciocnio humano avaliar a relevncia e credibilidade das informaes; Disseminao a consolidao do processo mediante a utilizao das informaes para a tomada de deciso de aes empresariais e a distribuio do conhecimento do conhecimento aos consumidores finais. Neste ponto devem ser definidos os mecanismos de distribuio dos produtos informacionais, a linguagem, a forma de acesso, a freqncia, entre outros. Nessa fase ativado novamente o ciclo.
Entretanto, a atividade de Inteligncia no atua isoladamente. fundamental a sua articulao com o segmento que implementa aes externas, pois um alimenta o outro. Caso haja interesse, no prximo e-mail posso falar sobre Inteligncia de Fontes Abertas, Guerra de Informao, Operaes de Informao, que so temas atuais de desenvolvimento doutrinrio no mbito militar. Eduardo Moresi moresi@ucb.br
Uso certo da inteligncia

Por Ricardo Yoshikawa Agradeo (a Eduardo Moresi) pela explanao objetiva sobre a Inteligncia Competitiva, colocando-a como instrumento estratgico para sondar o ambiente externo e manter alerta para a defesa dos aspectos internos. Achei genial a metfora de espelho retrovisor e radar, por explicar de forma simples como essa inteligncia pode ser usado para o bem da organizao. Alm disso, senti-me premiado com sua exposio falando das etapas: o que monitorar no planejamento e coordenao; a coleta de dados para discernir informaes e produzir dedues; registro e administrao de dados; anlise de valores e o que mais importante - a disseminao que entenderia tambm como forma de compartilhamento e envolvimento para que o conhecimento tenha melhor usufruto. Supreendeu-me a sua colocao quanto ao conceito de contra-inteligncia, uma coisa que somente um bom mestre argumentaria, e voc fala de forma abrangente o quanto importante para salvaguardar capital humano e capital tecnolgico. Com todo respeito, com isso penso que muito mais importante, pois temo que essas qualidades e conhecimentos realmente devem ser protegidos para que no caia no domnio dos aventureiros. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
Na literatura existem diversas variaes, mas as etapas fundamentais so as apresentadas acima. Ressalto que este ciclo pode ser aplicado Inteligncia Militar, Inteligncia Competitiva, Inteligncia de Mercado, Inteligncia estratgica, etc. Contra-inteligncia o ramo da atividade de Inteligncia que objetiva neutralizar as aes de Inteligncia ou de espionagem da concorrncia. As aes de ContraInteligncia buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuao, recuperar ou mesmo contra-atacar por meio da produo de desinformao. Os segmentos de proteo do conhecimento abrangem a segurana dos talentos humanos, das reas e instalaes, dos documentos e materiais, dos sistemas de informao, de comunicaes e de informaes.
Liderana e tecnologia para controle

Por Ricardo Yoshikawa
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Afirmar que a necessidade de crescimento sem ver as conseqncias futuras como parasitas encaixa muito bem no contexto atual. Todos querem o poder. No caso de 1984 (conforme lembra Gleise Segatto GESITI Grupos 10/09/2009), o poder era salvaguardado pelos Ministrios. Algo semelhante parece estar ocorrendo na nsia de manuteno do poder, tanto pelas organizaes econmicas quanto pelas organizaes polticas. irnico dizer isso, mas graas tecnologia e manipulao das informaes, os que detm poder podem exercer influncia populao. Se em 1984 existia os rgos controladores como Minipaz ou Ministrio da Paz, no mundo moderno existe a CIA atuando contra os inimigos no mundo e mantendo o nimo dos americanos para desenvolvimento de indstrias blicas e consultorias de segurana ou espionagem, ou sejam, com potencias de fomentar a guerra. O outro rgo controlador o Ministrio da Fartura ou Minfar, coisa que todos os governantes fazem mostrando suas realizaes ao povo e com isso buscando assegurar votos nas eleies. Quanto ao Ministrio do Amor, tambm temos o equivalente nos poderes organizacionais, observando o comportamento do consumidor e injetando novos hbitos de consumo, to verdadeiro que no faltam estatsticas de prs e contras nos alimentos, nas mercadorias, nos servios, enfim, induzindo ao consumo atravs de marketing e telemarketing ativo. Por fim, no poderia tambm faltar o equivalente em Ministrio da Verdade ou Miniver, onde todos mentem, mentem os empresrios: o capital mais importante da nossa organizao o ser humano; mentem os polticos: emprego para todos, reduo dos impostos, sade para a populao carente..... Atrs desses inslitos (ou no) bastidores, temos os grandes governantes, grandes empresrios e grandes lderes que esto frente do crescimento e desenvolvimento econmico e poltico. A educao das crianas est sujeita a esses grandes lderes e tememos como ser os nossos jovens amanh. A nossa preocupao continua, agora em relao aos nossos lderes, pois temeroso ter outros Big Brothers nas organizaes. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
Entendo que carter e estilo se confudem, se misturam. O seu estilo vai ser uma expresso prtica do carter. Um lider organizacional como um Pai em casa - o filho segue exemplos, nao somente palavras. Portanto o mais importante praticar o que fala. Ma parece ser uma caracterstica de liderana perene muito importante. Isto significa respeito s decises, as leis, estar na linha certa. Consequentemente, ser imperturbvel nas suas decises, pois est fazendo a coisa certa. "jarleig" jarlein@hotmail.com
Carter na Bblia
Por Alexandre Karol Escrevi h tempos um artigo que hoje esta publicado no site da ANELI, Associao Nacional de Executivos e Lideres www.aneli.com.br ... mas o importante e a fundamentao do artigo, que vem de uma passagem da Bblia, em xodo 18:19-23 e que reproduzo a seguir: 19 Ouve agora a minha voz; eu te aconselharei, e seja Deus contigo: s tu pelo povo diante de Deus, e leva tu as causas a Deus; 20 ensinar-lhes-s os estatutos e as leis, e lhes mostrars o caminho em que devem andar, e a obra que devem fazer. 21 Alm disto procurars dentre todo o povo homens de capacidade, tementes a Deus, homens verazes, que aborream a avareza, e os pors sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqenta e chefes de dez; 22 e julguem eles o povo em todo o tempo. Que a ti tragam toda causa grave, mas toda causa pequena eles mesmos a julguem; assim a ti mesmo te aliviars da carga, e eles a levaro contigo. 23 Se isto fizeres, e Deus to mandar, poders ento subsistir; assim tambm todo este povo ir em paz para o seu lugar."
Carter como valor do lder

Por Jarleig
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Os lideres podem ter funes diversas, mas os traos do carter esto no versculo 21: (1) competncia - se no tiver sobre o assunto no se meta a faz-lo; (2) temor a Deus - nossa sociedade esta cada vez mais "sem Deus no corao" e isto tem feito uma diferena imensa ... pra pior; (3) veracidade - nossa sociedade esta cada vez mais baseada em mentiras; (4) incorruptibilidade - no precisamos nem falar pois a cada dia vemos algo novo no jornal ... e pior e que estamos ficando acostumados e no mais reagimos ao fato. Se estiverem interessados no artigo, e quiserem entender o contexto em que se inseria, podem l-lo atravs do link: http://www.aneli.com.br/default.asp?area=3&div=4 Alexandre Karol alexandre.karol@gmail.com
as fraquezas de cada um e dar-lhes suporte. Inclui saber lidar com as chamadas "estrelas", pessoas que no sabem lidar com o fato de ser diferente e estar em um grau intelectual acima dos simples mortais. E se candidato a lder" no tiver essas caractersticas inatas, no se transformar em lder por mais que seja treinado, pode se tornar sim um melhor gerente de pessoas. Marlene Carneval mcarnevalibr@yahoo.com.br
Lder na cultura atual

Por Roland Scialom As pessoas que discursam de forma geral sobre o conceito de liderana, deveriam dar exemplos. Sem isso, as coisas ficam no ar. Parece aqueles discursos de missa de domingo ou de conferencista profissional. Por exemplo, gostaria que essas pessoas analisassem casos de personagens da histria, como, generais, polticos, presidentes, reis, imperadores, fhrers, grandes timoneiros, grandes irmos, etc., cujas decises foram responsveis por grandes desgraas e sofrimento para milhes de seres humanos. Muitos desses personagens so tradicionalmente tratados como lideres, na cultura vigente. Segundo nossos tericos do conceito de liderana, esses personagens podem ser considerados lideres? Mais precisamente esses personagens eram dotados de sabedoria e conhecimento, coragem, humanidade, justia, equilbrio e temperana e por ltimo a transcendncia em quantidade significativa? Para mim, o que caracterizava esses personagens era outra coisa. Mas vamos ver a explicao dos tericos.
Treinamento no torna uma pessoa lder

Por Marlene Carnevali Considerando que carter o conjunto das qualidades, boas ou ms, de uma pessoa, eu prefiro trocar a palavra carter por tica pois s tem um lado, e ntegro. Muito se fala hoje em liderana, Lder Coach, saber liderar, liderar diferente de gerenciar, e os treinamentos se multiplicam. Do meu ponto de vista, um treinamento no torna uma pessoa Lder. Por esse prisma, pode-se sim dizer que se lidera com o carter, com o carter que cada um tem. A pessoa sai do treinamento e por alguns dias ela segue a cartilha direitinho, mas na primeira crise ela vai usar o seu carter para conduzir a equipe, carter esse que pode ser arbitrrio, ditador e s vezes mal intencionado. Para alguns "Lderes" vale tudo para manter seus postos. Apesar de se falar que um lder pode ser "construdo", eu no concordo. Liderana est na corrente sangunea, ou se lder ou no , no d para fabricar um.com algumas horas de treinamento. As caractersticas de um lder, que inclui tolerncia, saber avaliar como falar com cada indivduo, inclui tambm ter a sensibilidade de respeitar
Roland Scialom roland@ic.unicamp.br
Lider tem seguidores

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Por Ricardo Yoshikawa.
O que precisamos mesmo de lideres bons. O conceito de liderana surgiu em vista da necessidade de definir parmetros para escolher que tipo de pessoa seria adequado para comandar uma equipe ou uma organizao. Ao longo dos tempos, especialmente a partir da administrao cientfica foi sendo pesquisada e analisada por estudiosos, como citados por voc, alm de outros que estudaram a natureza do trabalho humano em grupo como Elton Mayo (pertencer ao grupo), McClelland (motivao), Douglas McGregor (Teoria X e Y), e escritores modernos como James Hunter (O monge e o Executivo). Como se v, o tempo passa e os assuntos correlacionados vo-se multiplicando e formando cincias e com isso, novas formas de abordagem, novos conceitos, novos pontos de vista e novos entrelaamentos liderana e gerncia, liderana e carter, liderana e lder coach. O centro de todo assunto que Lder, ainda guarda certo misticismo porque, conforme voc questiona a liderana de certos personagens da histria, se eles podem ser considerados lderes, a prtica que vem definindo quem so os lderes. Por exemplo, quando surge uma organizao que queremos derrotar, de acordo com orientao de A arte da guerra de Sun Tzu : Eliminar o lder. Nesse sentido, lder, por bem ou por mal, lder. Agora, tentar construir um novo lder com base nas seis virtudes que esperamos que ele fosse assim, ter sabedoria, coragem, humanidade, justia, equilbrio e temperana seria timo, pois estaramos escolhendo somente o lder bom. Porm, na realidade, existe tambm lder que no do bem. Cabe, ento, aos liderados que no aceitem mais o lder mau. Infelizmente, existem muitas pessoas ruins, que no tem bom carter, mas que so lderes, pois tem seguidores. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
ser detentoras de verdades, e inundam o espao (do GESITI) com conceituaes do tipo prato feito(*), fortemente influenciadas por seus cacoetes de gente envolvida com computao e informtica(**) . O ltimo exemplo do que digo acima o conjunto de definies sobre "liderana" que essas pessoas andaram desfilando. Ningum apresentou um s exemplo de lder. Uma das ltimas contribuies sensatas a de Carnevali que coloca a pergunta "Onde esto os nossos Lderes?". Se ningum apresentar este exemplo, ento estaremos dando uma de messinicos espera Do (o Escolhido) que vir tirar-nos do choro e ranger de dentes no qual fomos confinados(***). Para saber quem lder de fato, s olhar ao redor. E no precisa sair do pas. Na religio temos Bispo Macedo, Cardeal Primaz Agnelo, etc. Na poltica temos Lula, Sarney, etc. e assim por diante. No adianta fazer careta, esses caras mandam de verdade, e isso os qualifica como exemplos reais de lideres(*v). As colocaes como a tua e a minha, que sugerem mais indagaes do que afirmaes, no tem lugar no meio desse espao da GESITI. Espao que est mais para o mecanicismo clssico do que o estatstico e o quntico. Concordo que nossas colocaes no sero muito "profcuas" para a maioria, mas para mim, me enche de prazer. Acho importante observar que o que escrevo no uma crtica ao pensamento reinante do grupo, apenas uma constatao. Por exemplo, se eu disser que o teorema de Pitgoras s se aplica em espaos euclidianos, no estou criticando este teorema, estou apenas mostrando o nico espao onde ele aplicvel e chamando a ateno para a multido de espaos onde ele no poderia ser aplicado. E, para finalizar, como o conceito de liberdade me fascina tanto quanto os mais belos conceitos de fsica e de matemtica, anexo aqui em baixo, que para arejar um pouco o clima do debate, alguma coisa relacionada com um camarada que viveu entre 1814 e 1876, e parece estar ainda bem vivo. Conceito de liberdade de Bakunin Por "liberdade", Bakunin no se referia a um ideal abstrato, mas a uma realidade concreta baseada na liberdade simtrica de outros. Liberdade consiste no "desenvolvimento pleno de todas as faculdades e poderes de cada ser humano, pela educao, pelo treinamento
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O lder de fato, questo de constatao

Por Roland Scialom Fiquei contente por ter atrado a ateno de algum do grupo GESITI, onde algumas pessoas entraram numa de

cientfico, e pela prosperidade material." Tal concepo de liberdade "eminentemente social, porque s pode ser concretizada em sociedade," no em isolamento. Em um sentido negativo, liberdade "a revolta do indivduo contra todo tipo de autoridade, divina, coletiva ou individual." http://pt.wikipedia.org/wiki/Mikhail_Bakunin. Roland Scialom roland@ic.unicamp.br
Lder de amanh
Por Ricardo Yoshikawa Discutir o tema parece no ter fim, uma vez que a liderana uma forma de exercer influncia sobre os outros e angariar seguidores. Tinha afirmado anteriormente que tendo ou no tendo carter, tem pessoas que so lderes por provocar e conseguir conduzir as pessoas, no importa, se o caminho bom ou mau. Mas, um dos focos no devidamente discutidos sob a tica da histria de liderana, sem maiores comentrios, mas de forma simplificada para melhor compreenso do seu sentido. Em poca remota, a liderana era exercida por algum mais forte do grupo, se bem que ainda hoje podemos presenciar essa forma em alguns grupos; Mas, por muitos anos, a liderana foi exercida por algum mais velho do grupo, pois com quase toda certeza, nesses tempos, no acumulavam conhecimentos ou aptides, mas to somente algumas coisas a mais sobre a experincia da vida. Mas ainda existem sociedades ou grupos onde a liderana exercida por pessoa mais velha. Com a organizao do trabalho em corporaes de ofcio e comeo do progresso tcnico, a liderana passou a ser exercida por algum mais prtico, que nas atuais referncias, diz-se, no propriamente o mais velho, mas aquele que mais exerceu uma determinada ocupao e com viso mais abrangente. Isso no quer dizer que essa liderana est extinta nos dias de hoje. E com a industrializao e nascimento das organizaes mais estruturadas com treinamento, a liderana passou a ser exercida aqueles considerados mais aptos. Ainda existem muitas organizaes onde o melhor tcnico preferido para ser chefe (lder) do grupo. Com a diversificao de cursos profissionalizantes superiores, surgindo variadas profisses, a liderana passa a ser exercida por aqueles mais estudados. Existem empresas que nomeiam os mais graduados para exercer cargos de liderana. Com o desenvolvimento da comunicao e tecnologia de informaes, a liderana passou a ser exercida por algum mais informado. Algumas empresas supervalorizam as informaes e promovem pessoas bem informadas para cargos de chefia ou gerncia. Hoje, a liderana exercida por profissionais que tem mais competncias, principalmente a competncia gerencial. A competncia ainda sofre forte resistncia
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Priorizar surgimento de lderes de bom carter

Por Patricia Roggero Falar sobre liderana e principalmente carter, hoje algo que exige muito critrio, pois cada ser humano tem seus princpios, verdades crenas, etc. O carter o que realmente somos quando tiramos nossas mscaras e muitas pessoas confundem carter com personalidade, afinal uma personalidade encantadora abre muitas portas e pode conduzir a posies de liderana, mas somente o carter poder mant-las abertas. O lder inspira, influencia e motiva pessoas, o exemplo a ser seguido pela sua equipe ou colaboradores, mas para que esta afirmao seja consistente preciso lembrar que estes trs preceitos devem ser condizentes com seus atos para atuarem de forma responsvel e positiva, sendo que a melhor maneira de exercer a liderana por meio do exemplo. Desta forma podemos dizer que o verdadeiro lder influencia, motiva e inspira pessoas, servindo-as com amor, carter e integridade, para que alcancem equilbrio e trabalhem com entusiasmo rumo aos objetivos e resultados das organizaes. Acredito que priorizar a formao de novos lderes ou "lderes do futuro" essencial para o desenvolvimento e o desempenho das organizaes, pode ser a soluo para a construo de um futuro promissor. Patrcia Roggero pborgesr@ig.com.br

por parte de considervel nmero de organizaes, pois estas preferem lideres no por competncia, mas por laos de amizade ou parentesco. A tendncia, porm, que com maior grau de escolaridade, conhecimento e conscientizao quanto aos valores humanos, a liderana dever ser exercida por aqueles mais ticos, os que realmente tenham bom carter. Isto porque, em vista da necessidade de sustentabilidade e responsabilidade social, espera-se que aqueles que no apresentam bom carter no sejam mais aceitos como lder. Com estas consideraes, ter algumas daquelas seis virtudes (de carter) citadas, juntamente com a fora de carter para poder lutar frente do grupo e a circunstncia dos acontecimentos que determinaro quem o lder, devendo este, necessariamente, ter vontade para isso, e no porque fora apenas nomeado. Com relao crena no desenvolvimento do carter, claro que pode contribuir para todos a prosperarem, inicialmente no relacionamento entre as pessoas e formao de valores que iro auxiliar no respeito ao prximo e bom convvio e esprito de equipe. No vou citar exemplos ou autores, mas em todos os meios de comunicao, nos comentrios e nos filmes temos presenciado o quanto importante a vitria do bem sobre o mal e no ser muito diferente quando se tratar de autntico lder para os dias atuais. Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
tudo o que acontece a nossa volta. E a entram todas as teorias, as previses , os planejamentos, as estratgias, as certezas....O que entendo que a compreenso da complexidade do mundo em que vivemos nos torna incapazes de prever o que quer que seja. E isso inclui se podemos decidir quem deve ser lder ou no, pois tudo depende do contexto, da sorte ou do azar. Pois o nosso viver um processo aleatrio, como diz Leonard Mlodinow em seu livro Drunkards Walk (O andar do bbado em portugus). Novas teorias nos dizem que temos que ter a viso sistmica, o que no pensamento complexo se identifica por trs princpios fundamentais o dialgico, o recursivo e o hologramtico - que caracterizam processos construdos a partir das mltiplas interferncias entre todos os elementos e momentos do sistema. a concepo sistmica que nos possibilita vislumbrar uma nova narrativa sobre a realidade pela introduo da idia de aleatoriedade. Segundo Leonard Mlodinow o autro do livro, o desenho de nossas vidas, como a chama da vela, continuamente conduzido em novas direes por diversos eventos aleatrios que juntamente com as nossas reaes a eles, determinam o nosso destino. e tambm , muito do que nos acontece _ xito na carreira, nos investimentos e nas decises pessoais, grandes ou pequenas resulta tanto de fatores aleatrios quanto de habilidade, preparao e esforo. Portanto a realidade que percebemos no um reflexo direto das pessoas ou circunstancias que as compem, e sim uma imagem borrada pelos efeitos randomizantes ou variveis. Isso no quer dizer que a habilidade no importe ela um dos fatores ampliadores das chances de xito - , mas a conexo entre aes e resultados no to direta quanto gostaramos de acreditar. Assim, nem nosso passado to fcil de compreender nem fcil prever nosso futuro, e em ambos os empreendimentos podemos nos beneficiar da capacidade de enxergar alm das explicaes superficiais. O que gostaria de acrescentar tambm que se assumimssemos a imprevisibilidade e aleatoriedade no nosso cotidiano talvez estivessemos mais preocupados com as nossas aoes no presente.
Apndice
Liderana e eventos aleatrios
Por Rosangela Lima Talvez isso no nos leve a uma discusso profcua, mas a sua fala sobre essas pessoas que se tornaram lderes, me conduziram ao livro que estou lendo atualmente , que aleatoriamente veio parar em minhas mos - Drunkards Walk. Me senti ento tentada a escrever o que coloco a seguir: O fato de o modelo determinista ser a base da nossa compreenso de mundo nos faz achar que podemos prever
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O livro para quem se interessar da editora Zahar , Titulo: O andar do bbado - como o ocaso determina as nossas vidas. Rosangela Lima rosangela.lima@gmail.com
conhecimento, coragem, humanidade, justia, equilbrio e temperana e por ltimo a transcendncia) as quais foram,
de certo modo, tratadas por vrios dos colegas...:
1. Sabedoria e Conhecimento: lderes realizam as coisas
Desdobramento dos fatos

Por Ricardo Yoshikawa Prever sentir o que vai acontecer daqui para a frente, planejar organizar e programar o que fazer em face da coisa prevista, estratgia uma forma de agir manipulando variveis remover adversidade, certeza o fato concreto. E, com certeza, o mundo est cada vez mais complexo, depois de tantos entrelaamentos entre a destruio e a tentativa de preservao do meio ambiente, entre as aes de modo natural e as aes incrementadas pela tecnologia, acelerando cada vez mais a velocidade dos acontecimentos que torna praticamente impossvel prever o prximo passo. Pior ainda, so os desdobramentos, tambm na mesma velocidade, ou maior ainda, fazendo com que todos os estudos que levam em considerao os registros dos fatos tornem inteis, at mesmo os olhares sistmicos. Com mais essa forma de encarar a questo: assumir imprevisibilidade e aleatoriedade, surge mais complicadores (ou no) Ricardo Yoshikawa ricardoyoshikawa@yahoo.com.br
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Seis virtudes de carter

Por Antonio Jose Balloni Como mencionado anteriormente e j discutido pela rede GESITI (livro "Leading with Character: Stories of Valor and Virtue and the Principles They Teach", by John J. Sosik, 2006"), existem 23 foras de carter agrupados dentro de 6 (seis) virtudes de carter, as quais esto associadas como sendo qualidades pessoais positivas e relacionadas a efeitos benficos para os indivduos e bases de um autntico lder. Vejamos essas 6 virtudes em resumo (sabedoria
e
de forma que ultrapassam as expectativas pois possuem sabedoria e conhecimento necessrios para influenciarem os seguidores a agir. Foras de carter associadas essa virtude: criatividade, curiosidade, mente aberta, amor pela aprendizagem e perspectiva. Coragem: defender nossos princpios e sermos verdadeiro para conosco muito difcil... Foras de carter associadas essa virtude: audcia e autoconfiana, persistncia, integridade e vitalidade. Humanidade: humanidade e preocupao com os outros no so caractersticas que nascem com as pessoas, ao contrrio, aprende-se atravs de experincias e auto-revelao. Um autntico lder no avalia o seu sucesso pelo dinheiro que ele adquire na vida mas, sim, pelo nmero de pessoas que ele influenciou positivamente ao longo de sua vida. Foras de carter associadas essa virtude: amor, carinho, inteligncia social (emocional + pessoal). Justia: se existe uma virtude que as pessoas demandam de seus lderes a justia para garantir seus direitos e deveres. Foras de carter associadas essa virtude: cidadania, habilidade de fazer julgamentos livre de discriminao/desonestidade e descncia. Equilbrio/Temperana: capacidade de colocar limites ou controles razoveis aos desejos e aspiraes pessoais. Evitar excessos. A temperana importante para evitar a tendncia humana de se tornar autocentrado. Foras de carter associadas essa virtude: perdo, humildade, prudncia e autocontrole. Transcendncia: - fora que inspira grandeza - meio espiritual e psicolgico para alcanarmos caminhos acima das limitaes impostas sobre ns ou que ns mesmo auto colocamos. Foras de carter associadas essa virtude: apreciar a beleza e a excelncia, gratitude, esperana, humor e espiritualidade. Antonio Jos Balloni antonio.balloni@cti.gov.br
Liderar escolher
Por Ligia Gomes Acredito que as virtudes e foras de carter apresentadas
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sejam uma condio necessria mas no suficiente para ser um autntico lder. Acredito que a conscincia da condio de liderana necessria, liderar escolha. Quanto ao efeito cataltico da ateno ao fortalecimento do carter prprio e alheio, no estou certa sobre a correlao com prosperidade. Provavelmente sim. .
Lgia Gomes lfgomes@plugnet.com.br
Referncias
Como citadas pelos participantes (1) (2) (3) (4) (5)
A arte da Guerra Sun Tzu 1984 George Orwell Leading with Character: Stories of Valor and Virtue and the Principles They Teach John Sosik Drunkards Walk Leonard Mlodinow link: http://www.aneli. com.br/default. asp?area= 3&div=4
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Colaboradores institucionais
Marins Holtz
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ANO 2 nmero XVII NOV.2009 - www.cti.gov.br Brasil CTI Informa : http://www.cti.gov.br/cti_informa/cti_informa.htm

Editado pela Rede GESITI DTSD/CTIcriado em 18.fev.2008, ~1300 colaboradores

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