1

Mapeamento do Processo CRTICO

ETAPA 1
Planejamento Estratgico
ETAPA 2
Entendimento do negcio
A
No
Sim
ETAPA 3
Identificao dos processos crticos
Processo Escolhido?
ETAPA 4
Mapeamento do processo atual
ETAPA 5
Requisitos dos clientes
ETAPA 6
Anlise do processo
ETAPA 7
Redesenho do processo
A
ETAPA 7
Implementao do processo
ETAPA 7
Medio do desempenho do processo
ETAPA 8
Gerenciamento do processo
No
Sim
Novas melhorias?
ETAPA 1
Planejamento Estratgico
ETAPA 2
Entendimento do negcio
A
No
Sim
ETAPA 3
Identificao dos processos crticos
Processo Escolhido?
ETAPA 4
Mapeamento do processo atual
ETAPA 5
Requisitos dos clientes
ETAPA 6
Anlise do processo
ETAPA 7
Redesenho do processo
A
ETAPA 7
Implementao do processo
ETAPA 7
Medio do desempenho do processo
ETAPA 8
Gerenciamento do processo
No
Sim
Novas melhorias?
Requisitos dos Cliente
2
Milton Sampaio
Etapa 4
REQUISITOS DOS CLIENTES E
FORNECEDORES DO PROCESSO
OBJETIVOS:
-Construir uma viso comum, do processo, entre
todos os
envolvidos;
-Promover o intercmbio de idias e necessidades a
respeito do processo sob a tica dos clientes,
fornecedores
e envolvidos no processo;
Milton Sampaio
EResultado do Subprocesso:
O QUE O PROCESSO PRODUZ ?
EClientes do Subprocesso:
QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?
EFornecedores do Subprocesso:
DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?
EAtividades do Subprocesso:
O QUE FEITO NESTA ETAPA ?
ERecursos do Subprocesso:
DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA ?
Caracterizao dos Processos (Subprocessos)
3
Milton Sampaio
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
3 0
3 5
4 0
4 5
5 0
1
T ri m .
2
T ri m .
3
T ri m .
4
T ri m .
N d e
re c l a m a e s
re f e re n t e a o
t ra n s p o rt e
f re t a d o .
INDICADORES: expresso numrica, simblica ou verbal usada
para caracterizar atividades (eventos, objetos, pessoas), em
termos quantitativos e qualitativos, com o objetivo de mensurar
o valor dessas atividades e os mtodos associados.
Milton Sampaio
Diga-me como me mede
e lhe direi como me comportarei.
Se me medir de maneira ilgica...
no se queixe de comportamento ilgico.
Goldratt
No se consegue controlar
o que no se consegue medir
Tom DeMarco
4
Milton Sampaio
Milton Sampaio
Objetivos estratgicos
Freqncia de lana-
mento de novos produtos
Ampla variedade de produtos
Ajustes de volume e entrega
Produtos
(bens + servios)
sob especificao
Tempo de
entrega reduzido
Entrega
confivel
Preo baixo, altas
margem ou ambos
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBLIDADE
QUALIDADE
VELOCIDADE Alta produtividade
total
Produo
rpida
Operao
confivel
Processos
isentos
de erro
Habilidade
para
mudar
Efeitos
Internos
Efeitos
Externos
5
Milton Sampaio
MEDIDAS PARCIAIS DE DESEMPENHO
GANHO
DINHEIRO/DIA
INVENTRIO DESPESA
OPERACIONAL
entregua no prazo
original do cliente
Meta = 0
Estoque de material em
processamento
Minimizar
Custo direto ou indireto de
transformar matria-prima e
material em processo em
material faturado
Minimizar
Comparar contra padres de desempenho
Milton Sampaio
Objetivos estratgicos
Freqncia de lana-
mento de novos produtos
Ampla variedade de produtos
Ajustes de volume e entrega
Produtos
(bens + servios) sob
especificao
Tempo de entrega reduzido
Entrega
confivel
Preo baixo, altas margem ou
ambos
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBLIDADE
QUALIDADE
VELOCIDADE
Alta produtividade total
Produo rpida
Operao
confivel
Processos
isentos
de erro
Habilidade para
mudar
Efeitos
Internos
Efeitos
Externos
Necessidade Requisito Especificao
Agilidade
Tempo de atendimento Tempo de atendimento inicial de 20 minutos
Prazo de entrega Prazo de entrega de 5 dias teis
Economia
Preo Preo unitrio de R$ X,00
Prazo de pagamento Prazo de pagamento de 30 e 60 dias
Segurana
(Servio de Sade)
Ausncia de infeces
Taxa de infeco controlada abaixo dos ndices
compatveis com o servio
6
Milton Sampaio
Objetivos estratgicos
Freqncia de lana-
mento de novos produtos
Ampla variedade de produtos
Ajustes de volume e entrega
Produtos
(bens + servios) sob
especificao
Tempo de entrega reduzido
Entrega
confivel
Preo baixo, altas margem ou
ambos
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBLIDADE
QUALIDADE
VELOCIDADE
Alta produtividade total
Produo rpida
Operao
confivel
Processos
isentos
de erro
Habilidade para
mudar
Efeitos
Internos
Efeitos
Externos
Necessidade Requisito Especificao
Milton Sampaio
Processos Gerenciais e de Operao
O QUE GESTO?
Entendendo os
Objetivos da
organizao
o gestor deve
Transformar o
conhecimento em
ao
para resolver problemas organizacionais
o PROCESSO no qual,
7
Milton Sampaio
Milton Sampaio
Ambiente Funcional
Seqncia de atividades realizados por um
time subordinado um mesmo gerente.
A fronteira a rea de comando.
O gerenciamento de funes busca
otimizar partes, baseando-se no pressuposto
de que se cada um fizer bem sua parte, o
todo ser timo.
Meu Presidente
Meu Diretor O outro Diretor
O diretor dos
outros
Meu Gerente O outro Gerente
Meu chefe O outro chefe
O chefe
dos outros
O chefe
dos outros
O outro Gerente
Um outro chefe Um outro chefe
Ambiente Integrado e
orientado a processos
Cliente
Seqncia de atividades realizadas por
pessoas de diversas reas
organizacionais, subordinadas a
diversas diretorias, de uma ou mais
companhias.
A fronteira a companhia.
Meu Presidente
Meu Diretor O outro Diretor
O diretor dos
outros
Meu Gerente O outro Gerente
Meu chefe O outro chefe
O chefe
dos outros
O chefe
dos outros
O outro Gerente
Um outro chefe Um outro chefe
O gerenciamento de processos parte da
crena de que organizaes onde j
foram feitas racionalizaes entre reas,
s podem ser otimizados considerando-se
o conjunto (processos) e no apenas as
partes (reas organizacionais).
8
Milton Sampaio
QUAIS AS RELAOES DE PODER DA ORGANIZAO?
INTERNA
Setor 3
Setor 4
Setor 2
Setor 7
Setor 1
Setor 6
Setor 5
Milton Sampaio
QUAIS AS SUAS RELAOES INTERNAS DE PODER?
VOC SA
9
ETAPA 1
Planejamento Estratgico
ETAPA 2
Entendimento do negcio
A
No
Sim
ETAPA 3
Identificao dos processos crticos
Processo Escolhido?
ETAPA 4
Mapeamento do processo atual
ETAPA 5
Requisitos dos clientes
ETAPA 6
Anlise do processo
ETAPA 7
Redesenho do processo
A
ETAPA 7
Implementao do processo
ETAPA 7
Medio do desempenho do processo
ETAPA 8
Gerenciamento do processo
No
Sim
Novas melhorias?
Anlise do processo
Milton Sampaio
Etapa 5
ANLISE DO PROCESSO
Fluxo: mtodo de transformar entradas e sadas
Eficcia: expectativa dos clientes atendidas
Eficincia: aproveitamento dos recursos p/ produzir as sadas
Tempo de ciclo: tempo p/ transformar entradas em sadas
Custo: dispndio de todo o processo
OLHAR O PROCESSO SOB OS SEGUINTES ASPECTOS:
10
Milton Sampaio
Etapa 5
ANLISE DO PROCESSO
MAPA DE PROCESSO: Planejamento
Cliente
Coord.
Projeto
Oram.
Solicitao
Anlise/definio
encaminhamento
Elaborar
Pasta Tcnica
Oramento/
Adequaes
Enviar para
Licitao
Tem
Projeto?
Desenvolvimento
de projeto
Pasta
Tcnica
H recurs.
financ. Disponveis
?
Fim
No
Sim
No
Sim
Milton Sampaio
Identificar:
Retrabalhos
passos que no tem valor
agregado.
gargalos.
inspees excessivas ou
onde deveria haver
inspees.
onde as pessoas usam
diferentes processos
para fazer a mesma
operao.
OLHAR O PROCESSO
SOB OS SEGUINTES ASPECTOS:
Fluxo: mtodo de transformar entradas e sadas
Eficcia: expectativa dos clientes atendidas
Eficincia: aproveitamento dos recursos
p/ produzir as sadas
Tempo de ciclo: tempo p/ transformar
entradas em sadas
Custo: dispndio de todo o processo
11
Milton Sampaio
ASSUNTOS A SEREM ABORDADOS
(Contedo Programtico)
Fluxograma e
processos
Milton Sampaio
22
Requisio
de Compra
(email)
Requisio
completa?
No 40%
Definio
dos
Fornecedores
Solicitao
cotao para 3
fornecedores
(telefone)
Envio de
Especificaes
Tcnicas para
Fornecedor
No h consulta no banco de dados
para verificao dos fornecedores
qualificados. O funcionrio de vez em
quando consulta uma planilha Excel.
E sabe os fornecedores aprovados
de memria.
Sim 60%
Recebimento
Propostas
Coleta
autorizao
com Gerncia
Negociao
fornecedor da
melhor propostas
Elaborao
Pedido de
Compra
Acompanhamento do
pedido
Follow-up
No h padro de requisio de
compra nem planejamento do PCP
para ressuprimento automtico.
Pontos Crticos do processo
Fluxograma de aquisio de matria-prima
Avaliao de
Propostas
(manual)
Envio Pedido
Compra ao
fornecedor para
aceite
Requisitante
Sim
No
Gerente
autoriza
?
Anlise da
Requisio
Quais so os processos crticos?
Aqueles que tm impacto direto na
realizao das estratgias e das metas da
organizao.
Como prioriz-los?
Vendo a organizao com os olhos do
cliente a partir de resultados insatisfatrios
=> Grau de impacto
12
Milton Sampaio
23
OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS
Processo XYZ
reas
Tempo
A
B
C
D
4 8 20 22 24 26 30 horas
Incio
Fim
PROBLEMAS
Milton Sampaio
24
SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS
ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS
Ger. Pessoa Fsica
Setor de Cadastro
Setor Financeiro
Gerncia do Banco
Setor de Caixa
Setor de Cobrana
2 3 4 6
7 8
9 10 11
12 13
14 16 17
1819
20
Fluxo-cronograma
Seqncia de Tipos de Atividades, Setores e Tempos
13
Milton Sampaio
25
Requisio
de Compra
(email)
Requisio
completa?
No 40%
Definio
dos
Fornecedores
Solicitao cotao
para 3 fornecedores
(telefone)
Envio de
Especificaes
Tcnicas para
Fornecedor
No h consulta no banco de dados para verificao dos
fornecedores qualificados. O funcionrio de vez em quando
consulta uma planilha Excel. E sabe os fornecedores aprovados
de memria.
Sim 60%
Recebimento
Propostas
Coleta
autorizao com
Gerncia
Negociao fornecedor
da melhor propostas
Elaborao Pedido
de Compra
Acompanhamento do
pedido
Follow-up
No h padro de requisio de compra nem planejamento do
PCPpara ressuprimentoautomtico.
Pontos Crticos do processo
Fluxograma do processo
crtico = DEVER DE CASA
Avaliao de
Propostas
(manual)
Envio Pedido
Compra ao
fornecedor para
aceite
Requisitante
Sim
No
Gerente
autoriza?
Anlise da
Requisio
Quais so os processos crticos?
Aqueles que tm impacto direto na realizao das estratgias e das metas da
organizao.
Como prioriz-los?
Vendo a organizao com os olhos do cliente a partir de resultados
insatisfatrios => Grau de impacto
Milton Sampaio
ASSUNTOS A SEREM ABORDADOS
(Contextualizao)
Padronizao de
processos
14
Milton Sampaio
OSaber definir PADRONIZAO;
OConhecer o sistema de padronizao;
OConhecer a concepo da padronizao inserida em
outros temas.
Milton Sampaio
P
D C
A
15
Milton Sampaio
Unidade Gerencial Bsica
Compromisso e dever da unidade para com
a Organizao.
MISSO
Um conjunto de
causas (meios) com o
objetivo de produzir
um efeito (um produto)
especfico.
(MACRO)PROCESSO
Aqueles que
abastecem,
propiciam os
insumos
necessrios.
FORNECEDORES
Todo aquele
que recebe
um produto
e afetado,
direta ou
indireta-
mente, por
sua
qualidade.
CLIENTES
Bens fsicos ou
servios, com
determinadas
caractersticas
que satisfazem
as necessidades
e desejos dos
clientes.
PRODUTOS
Aquilo que
transfor-
mado,
modifica-
do ou
tratado, na
execuo
do
processo.
INSUMOS
INDICADORES
Milton Sampaio
MAPEAR PROCESSOS
DELEGAO
A P
C D
PRIORIZAR
ELABORAR
PADRES
EDUCAR & TREINAR
PADRONIZAO
COLETAR DADOS
DEFINIR META
COMPARAR META
AVALIAO
DE PROCESSO
MACROPROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS
Unidade Gerencial Bsica
DEFINIO DA FUNO

MASP / ANLISE DE FALHA
ANLISE DE PROCESSO
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons), FCO/UFMG (1992).
LEVANTAR
PROBLEMAS
CLASSIFICAR
PRIORIZAR
INDICADORES
16
Milton Sampaio
LIES APRENDIDAS
Zona Original
do CQ
PLANEJAMENTO
DA
QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
MELHORIA
DA QUALIDADE
DESPERDCIO CRNICO
(OPORTUNIDADE DE MELHORIA)
TEMPO
Incio das
Operaes
Nova
Zona
do CQ
0
0
CUSTO DA M
QUALIDADE
Milton Sampaio
O QUE Gerenciar ?
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerncia da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
MELHORIA
As melhorias so sempre feitas a
partir da situao vigente e por
etapas (como numa escada).
As melhorias devem ser direcionadas.
Competitividade
ROTINA
Estabelecer e manter obedincia
aos padres.
Atuar metodicamente na causa
fundamental dos problemas para garantir
que no haver reincidncia.
Previsibilidade
Controle
17
Milton Sampaio
Controle da Qualidade
Para eliminar as
CAUSAS
dos problemas
ANLISE DE
PROCESSO
PADRONIZAO
AVALIAO
DE PROCESSO
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para MANTER SOB CONTROLE
Para ELIMINAR as
causas dos problemas
Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram eliminadas
Para IDENTIFICAR as
causas
dos problemas
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons), FCO/UFMG (1992).
Milton Sampaio
Gerenciamento por
Sistemas
PROCESSO
Matria-Prima
Mquina
Mo-de-Obra
Mtodo
Meio Ambiente Medidas
CLIENTE
Desdobramento da
Qualidade
PRODUTO
REVISO DO
SISTEMA
DOMNIO
TECNOLGIC
O
SISTEMA
CORRETO?
NO
NO
EXECUO
CONFORME
SISTEMA?
SIM
SIM
TREINAMENTO
MANUAIS
DESENHOS
ESPECIFICES
PROCEDIMENTOS
SISTEMA
(Projeto do Processo)
EXECUO
(Homem)
18
Milton Sampaio
PADRO:
Documento consensado estabelecido para um objeto, desempenho,
capacidade, ordenamento, estado, movimento, seqncia, mtodo,
procedimento, responsabilidade, dever, autoridade, maneira de pensar,
conceito, etc., com o objetivo de unificar e simplificar de tal
maneira que de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as
pessoas envolvidas.
(JIS)
Compromisso documentado utilizado em comum e repetidas vezes por
todas as pessoas envolvidas.
(Masao Umeda)
Milton Sampaio
Dicionrio Norma Padro
Aplicao
Norma Padro
escopo ............... abrangente interno
dinmica ............ esttica dinmico
utilizao ........... regras, regulamentos consenso
elaborao ........ autoridade reconhecida usurios
19
Milton Sampaio
PADRONIZAO:
Uma atividade sistemtica de estabelecer e utilizar
padres. (JIS)
o meio de comunicao simples do conhecimento
tcnico e gerencial s pessoas que executam as tarefas
numa organizao.
Milton Sampaio
Classificao dos Padres
PADRO DEFINIO NVEL
DOCUMENTOS CONSENSADOS ESTABELECIDOS PARA
DEFINIO DAS REAS DE AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E/OU
FUNCIONAL.
DEFINIO
DA FUNO
NVEL 1
DOCUMENTOS CONSENSADOS ESTABELECIDOS
PRINCIPALMENTE PARA ASSUNTOS QUE DIZEM
RESPEITO ORGANIZAO E SUAS INTERFACES
FUNCIONAIS.
PADRES
ADMINIS-
TRATIVOS
NVEL 2
DOCUMENTOS CONSENSADOS ESTABELECIDOS
PRINCIPALMENTE PARA ASSUNTOS TCNICOS
RELACIONADOS DIRETA OU INDIRETAMENTE
A UM PRODUTO OU PROCESSO.
PADRES
TCNICOS
DOCUMENTOS COMPROBATRIOS DA EFETIVIDADE DO
SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE.
REGISTROS
NVEL 3
20
Milton Sampaio
Viso Integrada dos Padres (proposta)
Processos
Desenv. Produto
Desenv. Processo
Produo
Compras
Recebimento
Produo
Padres
Padro Inspeo
de Processo
Instruo de
Treinamento
Procedimento
Operacional
Especificao
de Componentes
Padro Inspeo
de MP
Padro Inspeo
de Produto
Especificao
de Materiais
Especificao
de Produto
Manual da
Organizao
Padro de
Sistema
Padro Tcnico
de Processo
Ps Venda
Distribuio
Milton Sampaio
INSUMOS
SIST. CONTROLE
ROUP. CAMA/BANHO
PROD. HIGIENE
PROD. LIMPEZA
BEBIDAS E COMEST.
PRATOS, TALHERES
ALIMENTOS
PROD. COZINHA
PROD. LIMPEZA
CABIDES
SACOS PLSTICOS
FORMULRIOS
MAT. ESCRITRIO
Exemplo: DF de uma Pousada
(MACRO)PROCESSO
RECEPO
SERVIO DE
QUARTO
RESTAURANTE
LAVANDERIA
ADMINISTRAO
FORNECEDORES
SW HOUSE
FBRICA XYZ
MACRO-ATACADO
DISTRIBUIDOR
ABC
COZINHA E CIA..
ARMAZM
SUPERMERCADO
MACRO-ATACADO
GRFICA
PAPELARIA
PRODUTOS
SERVIOS DE CHECK-IN,
ESTADIA E CHECK-OUT
SERVIO DE LIMPEZA
E ARRUMAO
SERVIO FRIGOBAR
SERVIO DE CAFS
SERVIO DE LANCHES
SERVIO DE REFEIES
SERVIO LAVANDERIA
SERVIOS APOIO
CLIENTES
HSPEDES
HSPEDES
HSPEDES
HSPEDES
SETORES
INTERNOS
MISSO
OFERECER SERVIOS DE HOSPEDAGEM, ALIMENTAO E APOIO AOS CLIENTES, COM A
MXIMA PRESTEZA, DE MODO GENTIL E OBJETIVO, CONTRIBUINDO PARA O BEM-ESTAR DOS
HSPEDES E O DESENVOLVIMENTO DO TURISMO NA REGIO.
21
Milton Sampaio
Exemplo: PS Interfuncional de uma Pousada
PADRO DE SISTEMA
Processo: Atendimento a hspedes Data: 02/10/97
Padro: PS-0001 Verso: 2.1 Pg.:1 de 1
Responsvel: Gerente Geral
ADM. RECEPO SERV. QUARTO LAVAND. RESTAURANTE
FASE O QUE QUANDO ONDE COMO
ACOMODAO DO HSPEDE
INFORMAES REAS
ARRUMAO E LIMPEZA
ALIMENTAO
FATURAMENTO
CHEGADA
SADA
QUARTOS
---
QUARTOS,
DEMAIS DE-
PENDNCIAS
RESTAU-
RANTE E
QUARTOS
BALCO DA
RECEPO
NA CHEGADA
DE HSPEDES
LOGO APS
ACOMODAO
TODO DIA,
PELA MANH
CAF MANH,
ALMOO, JANTA
E LANCHES
NA SADA DE
HSPEDES
PS-RC01
PO-RC02
PO-SQ01
PS-RE01
PS-RE02
PO-RC03
P
D
C
Milton Sampaio
Exemplo: DF da UGB Recepo de uma Pousada
MISSO
(MACRO)PROCESSO FORNECEDORE
S
CLIENTES PRODUTOS INSUMOS
FICHA REGISTRO
CARRINHO TRANSP.
TELEFONES
PANFLETOS
MAPAS
BLOCO DE FATURAS
SISTEMA FATURAM.
GRFICA
METALURGICA
INSTAL. TELEFNICA
LOJAS EM GERAL
PAPELARIA
GRFICA
SW HOUSE
SERVIO DE REGISTRO
SERVIO ACOMODAO
SERVIO DE
INFORMAES
SERVIOS DE APOIO
SERVIO FATURAMENTO
SERVIO DE SADA
HSPEDES
SERVIO DE
QUARTO
RESTAURANTE
INSTALAR, ATENDER E LIBERAR OS HSPEDES, COM A MXIMA
AGILIDADE, DE MODO PRECISO E ATENCIOSO, GARANTINDO O
CONFORTO E BEM-ESTAR DOS CLIENTES.
SADA DE
HSPEDES
ESTADIA DE
HSPEDES
CHEGADA DE
HSPEDES
22
Milton Sampaio
Exemplo: PS Funcional da Recepo de um Hotel
PADRO DE SISTEMA
Processo: Chegada de hspedes Data: 02/10/97
Padro: PS-RC01 Verso: 1.3 Pg.:1 de 1
Responsvel: Supervisor da Recepo
MENSAGEIRO HSPEDE RECEPCIONISTA
FASE O QUE QUANDO ONDE COMO
RECEPCIONAR NA ENTRADA
EFETUAR CHECK-IN
ENCAMINHAR BAGAGENS
ACOMPANHAR AO QUARTO
ESTACIONAR VECULO
ESTADIA
CHEGADA
HALL DE
ENTRADA
BALCO DE
RECEPO
GARAGEM
DE ALUGUEL
NA CHEGADA
DE HSPEDES
IMEDIATAMENTE
APS CHEGADA
APS CHECAR
VAGA/RESERVA
APS REGISTRO
DE ENTRADA
ASSIM QUE
LIBERAR
HSPEDE
PO-RC01
PO-RC02
PO-RC03
PO-RC04
PO-RC05
P
D
C
Milton Sampaio
Padro de Sistema - PS
Padro de Sistema
Refere-se:
Ao Sistema de Organizao da Empresa:
Estrutura Organizacional, Designaes, Comits ...
s Interfaces Funcionais da Empresa:
Marketing, Compras, Produo, Engenharia ...
23
Milton Sampaio
Padro de Sistema - PS
CARGOS / FUNES, dos
envolvidos na execuo do
processo.
MAPEAMENTO
(fluxograma) do
processo
administrativo.
LOCAL onde vai ser
executada cada etapa do
processo.
A que TEMPO deve ser
executada cada etapa do
processo.
PORQUE cada
etapa deve ser
executada.
As linhas esto relacionadas a
Procedimentos Operacionais,
identificados em DOCUMENTOS
ASSOCIADOS.
QUEM DOCUMENTOS
FASE O QU ONDE QUANDO POR QU ASSOCIADOS
P
D
C
A
Milton Sampaio
Sistemtica de Elaborao de um Padro de Sistema
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Estabelecer os objetivos do sistema em termos de Qualidade intrnseca, Custo, Entrega, Moral e
Segurana. Pergunte: como medir a Qualidade do produto do sistema? (por exemplo: como medir a
Qualidade das compras?; Como medir o Custo?; O Prazo?; etc. ...)
Reunir as pessoas principais que trabalham com o sistema o ser padronizado e construir um fluxograma ,
indicando O QUE (What) ser feito em cada etapa.
Simplificar o fluxograma criticando cada etapa.
Dividir o fluxograma nas quatro etapas do PDCA, verificando se nada foi esquecido nas fases de
planejamento, execuo, verificao e aes corretivas.
Aps concludo o fluxograma, detalhar cada etapa do mesmo pelo mtodo 5W1H de tal maneira que
todos saibamsua parte e responsabilidade no sistema.
O COMO (How) do 5W1H equivale ao Procedimento Operacional de cada etapa (What). O conjunto dos
documentos se constituir no Sistema da Qualidade.
1
2
3
4
6
5
24
Milton Sampaio
Estabelecimento do Sistema de Padronizao
QUEM
DOCUM.
FASE O QU ONDE QUANDO POR QU
ASSOC.
P
D
C
A
RECURSOS NECESSRIOS
AES CRTICAS
AES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AES CORRETIVAS
AES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAO
CRTICAS
Milton Sampaio
Procedimento Operacional - PO
Listar os insumos,
instrumentos, etc., e
respectivas quantidades,
necessrios execuo
da tarefa.
Anotar as atividades
crticas para a execuo
da tarefa.
Anotar as atividades
complementares
para a finalizao da
tarefa.
Anotar os resultados
esperados com a
correta execuo da
tarefa.
Anotar os aes corretivas, a serem
executadas pelo operador, se alguma
anomalia for detectada.
RECURSOS NECESSRIOS
AES CRTICAS
AES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AES CORRETIVAS
25
Milton Sampaio
Instruo de Treinamento - IT
Copiar as AES CRTICAS do
Procedimento Operacional.
Detalhar as aes
crticas.
Justificar o PORQUE de
cada ao crtica.
Anotar as aes de risco
segurana pessoal, envolvidas
em cada ao crtica.
Explicar como evitar o
risco associado a cada
ao crtica.
AES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAO
CRTICAS
Milton Sampaio
Procedimentos
Operacionais
Padres
Tcnicos
de Processo
Execuo
Conforme
os POs
A
C
P
D
Inspeo
Conforme PIs
CLIENTES
Especifica
es
dos Mat.-
Prima
Especificaes
dos Componentes
Especificao
do Produto
Reclamaes
dos Clientes
Soluo de Problemas:
eliminao da causa
fundamental da no
conformidade
Adaptado de: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Pad. de
Inspeo de
Componentes
Pad. de
Inspeo do
Produto
Pad. de
Inspeo de
Mat.-Prima
Instrues de
Treinamento
26
Adoo da Srie ISO 9000
O QUE A SRIE ISO 9000
Um modelo para especificao, documentao e manuteno de um sistema de garantia
da qualidade econmico e eficaz.
Este determina aos clientes que a empresa est realmente engajada com a qualidade e
que capaz de atender s suas necessidades.
uma norma internacional e consiste do bom senso colocado no papel de forma
organizada.
QUEM PODE USAR A SRIE ISO 9000?
Fornecedores de produtos e servios podem se orientar pela norma para implantarem
seu prprio sistema da qualidade.
Clientes podem se balizar pela confiana proporcionada pela norma.
Clientes ou organismos credenciados podem utiliz-la para auditar fornecedores.
Milton Sampaio
Sistema da Qualidade X Gesto da
Qualidade
GESTO
Forma como um negcio gerenciado.
Exemplo de
mtodo gerencial:
P
D
A
C
SISTEMA
Conjunto de elementos que
so selecionados e alinhados
tais como :
estruturas, responsabilidades, procedimentos, recursos
organizacionais, etc.
... necessrios para implementar a gesto da qualidade.
A ISO 9000 especifica os requisitos para
Sistemas da Qualidade.
27
Integrao ISO 9000 e TQM
3 Caminhos
Gerenciamento
da Rotina
P
D C
A
ROTINA
Sistema
da
Qualidad
e
Difuso da Filosofia
da Qualidade
Desenvolver a Filosofia
da Qualidade
Criar a Poltica
da Qualidade
ISO 9000
Projeto do Sistema
da Qualidade
Diagnstico da Qualidade
Processo de
Implementao
da Rotina
Melhorias
Auditoria INDICADORES
Milton Sampaio
- o compromisso formal da empresa para com a qualidade, e
- So os objetivos delineados pela empresa para o cumprimento de
sua poltica relativa qualidade.
O Que POLTICA DA QUALIDADE
Aspectos a considerar
- Deve ser coerente com as metas organizacionais da empresa.
- Deve atender as expectativas e necessidades dos clientes.
28
Milton Sampaio
Estrutura de Documentao de um Sistema da Qualidade
Nvel 1 - Manual da Qualidade
Descreve o Sistema da Qualidade de acordo com a
Poltica e Objetivos da Qualidade declarados e a Norma
aplicvel.
Nvel 2 - Procedimentos Documentados do
Sistema da Qualidade
Descrevem os processos das unidades funcionais individuais,
necessrios para implementar os elementos do Sistema da
Qualidade.
Nvel 3 - Instrues de Trabalho,
Mtodos, Especificaes e
Relatrios
Consistem em documentos de trabalho
detalhados.
Milton Sampaio
A Hierarquia dos Padres
TQM ISO 9000
Manual
da Qualidade
Procedimentos
Instrues
de Trabalho
Registros,
Outros Documentos
Definio
da Funo
Padres
Administrativos
Padres
Tcnicos
Outros Documentos
29
Milton Sampaio
Usurios dos Padres
Colaboradores:
Procedimentos Operacionais
Especificaes de Materiais
Padres de Inspeo
Chefias/Tcnicos:
Padres de Sistema
Especificaes de Produto
Padres Tcnicos de Processo
Instrues de Treinamento
Milton Sampaio
REVISO DOS MOTIVOS E OBJETIVOS DA PADRONIZAO
DISCUSSO DO CONTEDO DOS PADRES
(Reviso dos Padres)
CONDUO DOS TRABALHOS DE ACORDO COM OS
PADRES
IMPLANTAO DA PADRONIZAO
ESTABELECIMENTO DO SISTEMA DE PADRONIZAO
ORGANIZAO E PLANO PARA IMPLANTAO
PREPARO DAS PESSOAS
ESTABELECIMENTO DO CLIMA PARA PADRONIZAO
30
Milton Sampaio
Estabelecimento do Clima para a Padronizao
-Conscientizao de diretores, gerentes e colaboradores
para a necessidade da utilizao dos padres;
-Estabelecimento das diretrizes de padronizao;
-Propor um plano para atingir os objetivos.
Milton Sampaio
Preparo das Pessoas: Consenso
& Treinamento
As pessoas se lembram:
Participao em grupo
Discusso de um tema
Relato de um fato
Informao
75% do que dizem
Prtica do dia-a-dia
Treinamento no trabalho (O.J.T)
90% do que fazem
10% do que ouvem
Educao tradicional
Palestras
Cursos rpidos
31
Milton Sampaio
Organizao para a Implantao da Padronizao
O Comit de Padronizao tem funo de alto nvel (autoridade) mas no gerencia a
implantao da padronizao. Isto feito pela linha hierrquica, auxiliada pelo
Escritrio de Padronizao.
A linha hierrquica:
Utiliza os padres como base do seu Gerenciamento da Rotina.
Renova o contedo dos padres como decorrncia das melhorias introduzidas.
LINHA
HIERRQUICA
DIRETORIA
DEPARTAMENTOS
USURIOS
A
C D
COMIT DE
PADRONIZAO
ESCRITRIO
DE
PADRONIZAO
(AUTORIDADE)
(FORMA)
PADRO
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Milton Sampaio
ASSUNTOS A SEREM ABORDADOS
(Contedo Programtico)
Elaborao de manuais e formulrios
Otimizao de custos
Aumento da eficincia
Bases de negociaes
Gesto de Projetos
32
ETAPA 1
Planejamento Estratgico
ETAPA 2
Entendimento do negcio
A
No
Sim
ETAPA 3
Identificao dos processos crticos
Processo Escolhido?
ETAPA 4
Mapeamento do processo atual
ETAPA 5
Requisitos dos clientes
ETAPA 6
Anlise do processo
ETAPA 7
Redesenho do processo
A
ETAPA 7
Implementao do processo
ETAPA 7
Medio do desempenho do processo
ETAPA 8
Gerenciamento do processo
No
Sim
Novas melhorias?
Milton Sampaio
Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSO
-Participao dos envolvidos no desenho do novo
processo (maior representatividade, diferentes opinies, consenso)
-Padronizar como o trabalho deve ser feito o cliente sabe o que
receber
-Fazemos melhor quando temos uma rotina padronizada e descrita
-Aplicao do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE
-Realizar benchmarking
Conceitos e Valores:
33
Milton Sampaio
Etapa 7
IMPLEMENTAO DO PROCESSO
PARTICIPAO + INFORMAO = COMPROMETIMENTO
Mudanas Problemas Solues
-Objetivos estabelecidos (Pr-requisitos);
-Roteiro de trabalho definido (Atividades/Produtos)
-Medio do mtodo
As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas.
Milton Sampaio
66
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerncia da Qualidade Total, FCO/UFMG, 1990.
O que Gerenciamento?
Competitividade Previsibilidade
MELHORIA
As melhorias so sempre feitas a
partir da situao vigente e por
etapas (gradualmente).
As melhorias devem ser
direcionadas.
ROTINA
Estabelecer e manter
obedincia aos padres.
Atuar metodicamente na causa
fundamental dos problemas para
garantir que no haver reincidncia.
34
Milton Sampaio
67
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Problema
Fonte: Fundao Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
1
Observar
(coletar dados)
2
Analisar
(identificar causas)
3
Planejar ao
4
Verificar resultado
6
Padronizar
7
Concluir
8
Atuar
5
Produto
Cliente
meio
ambiente materiais
mo-
de-obra
mtodos
mquinas medidas
Padronizao
Ciclo do gerenciamento de processos
Milton Sampaio
68
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
35
Milton Sampaio
69
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
Milton Sampaio
SISTEMA DE
GESTO
SITUAO
ATUAL
SITUAO
DESEJADA
PROBLEMA
Mudana Organizacional O progresso e os triunfos das organizaes
so, em grande parte, devidos a sua capacidade de resolver os
problemas com que se depara.
Problemas? => Projetos!
Situao
Atual
Situao
Desejada
36
Milton Sampaio
S
I
T
U
A

O
A
T
U
A
L
S
I
T
U
A

O
D
E
S
E
J
A
D
A
ROTINA
Foco = Previsibilidade
PROBLEMA = Disfuno
MELHORIA
Foco = Competitividade
PROBLEMA = Dilema
(Jogo de Poder)
O
QUE
MUDAR
?
PARA
QUE
MUDAR
?
COMO
MUDAR
?
Milton Sampaio
SISTEMA G.U.T.
Sistema utilizado para priorizar os itens apontados no braistorming.
Problemas G U T Escore ( G + U + T)
GRAVIDADE
Dano ou prejuzo
que pode ocorrer da
situao
URGNCIA
Presso de tempo
que sinto para
ocupar-me da
situao
TENDNCIA
Padro de
evoluo da
situao
37
Milton Sampaio
B A S I C O T
Projeto Total
Matriz B.A.S.I.C.O.T.
Ferramenta utilizada para priorizar projetos. Qual projeto realizar primeiro?
BENEFCIO = Traz mais $$ para a organizao
ABRANGNCIA - Ataca mais de uma causa
SATISFAO - do Cliente Interno
INVESTIMENTO - A mais barata
CLIENTE externo - Mais cria valor para o mercado
OPERACIONALIDADE - Mais fcil de ser implementada
TEMPO = Mais rpida de ser implementada
Milton Sampaio
O plano de ao 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando
sua implementao de forma organizada.
WHAT? o que ser feito? (nomedo projeto)
WHEN ? quando ser feito? (cronograma)
WHERE? onde ser feito?
WHY? porque ser feito? (justificativa causa)
WHO? quem vai realizar? (responsvel e envolvidos)
HOW? como vai ser realizado? (passo a passo)
HOW MUCH? quanto custa? (oramento)
38
Milton Sampaio
O primeiro desafio o
colocar o sistema no ar.
O segundo realizar a
transformao
viabilizada pela Soluo
e utilizar todo o
potencial do Sistema
Os desafios das organizaes que
implementam um Sistema de Gesto
Milton Sampaio
Os tringulos mgicos dos sistemas de gesto
Projetos Efetivos
Criam e Entregam
Valor
Empresa
39
Milton Sampaio
O primeiro desafio o
colocar o sistema no ar.
O segundo realizar a
transformao na
cultura organizacional e
utilizar todo o potencial
do Sistema
Os desafios das organizaes que
implementam um Sistema de Gesto
Milton Sampaio
Tempo Custo
Interrelacionamento entre os
Fatores Performance (desempenho) em projetos:
Custo, Tempo e Qualidade
40
Milton Sampaio
Aquisies
Tempo Custo
Recursos Humanos
Riscos
Comunicao
Integrao
Milton Sampaio
Em geral foge-se do desenvolvimento de uma estimativa precisa,
buscando-se esconder atrs de estimativas polticas:
o cliente aceita um prazo de 4 meses;
Negociei o prazo com o cliente, eu queria 12 meses, ele queria 2
meses, combinamos concluir o sistema e 3 meses e meio!
Se eu fizer uma estimativa agora, vo perceber que o projeto vai ficar
caro ou invivel. Vou deixar para mais tarde a estimativa, j estarei
com meio caminho andado.
Os compromissos polticos devem ser vistos como metas a ser
atingidas, e no como estimativas do trabalho a ser realizado.
ESTIMATIVAS
Fazer estimativas um hbito cultural que deve ser colocado nas
empresas.
No aprender com o passado imperdovel!
41
Milton Sampaio
Documentos de Requisitos do Projeto (DRP)
1. Histrico
Conjunto de informaes bsicas, circunstanciais e do ambiente
fundamentais para que os participantes entendam o porqu do projeto,
apoios, oposies, resistncias e favorecimentos
2. Objetivos
Deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico e de preferncia
com possibilidade de ser mensurado
3. Fases
So as etapas pelas quais o projeto passar durante o seu desenvolvimento.
4. Principais Marcos de Controles
Constituem pontos no tempo, incio ou trmino de fase ou de atividade,
numa entrega, numa aprovao.
5. Premissas
So hipteses, no confirmadas, porm consideradas na montagem do projeto.
Milton Sampaio
6. Riscos
So fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto.
Anlise de riscos e contingncias (plano B)
Documentos de Requisitos do Projeto (DRP)
7. Requisitos de Recursos
Identificao das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e
informaes que devem estar envolvidos no projeto.
8. Restries
So limitaes factuais (fatos assumidos no projeto).
No podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades.
9. Projetos inter-relacionados
Consiste na identificao da listagem de projetos que se relacionam com o que se
pretende desenvolver.
42
Milton Sampaio
VOC COMPETE COM BASE NO TEMPO?
Indicador de desempenho: TEMPO
Identificar problema => Tomar deciso => propor estrutura de
ao => resultados
A LEI DE PARKINSON (CAOS)
A durao do projeto se expande at preencher
todo o tempo disponvel.
Gerenciamento de Tempo
43
Milton Sampaio
Atividade
Analise o processo em estudo e identifique:
-Etapas que agregam valor aos seus resultados e clientes;
-Existncia de gargalos;
-Existncia de etapas desnecessrias;
-Existncia de retrabalho;
-Existncia de excesso de verificaes e inspees;
-Ausncia verificaes e inspees necessrias;
Milton Sampaio
Padro de Sistema - PS
CARGOS / FUNES,
dos envolvidos na
execuo do processo.
MAPEAMENTO
(fluxograma) do
processo
administrativo.
LOCAL onde vai ser
executada cada
etapa do processo.
A que TEMPO deve
ser executada cada
etapa do processo.
PORQUE cada
etapa deve ser
executada.
As linhas esto relacionadas a
Procedimentos Operacionais,
identificados em DOCUMENTOS
ASSOCIADOS.
QUEM DOCUMENTOS
FASE O QU ONDE QUANDO POR QU ASSOCIADOS
P
D
C
A
44
Milton Sampaio
Procedimento Operacional - PO
Listar os insumos,
instrumentos, etc.,
e respectivas
quantidades,
necessrios
execuo da tarefa.
Anotar as
atividades crticas
para a execuo da
tarefa.
Anotar as
atividades
complementares
para a finalizao
da tarefa.
Anotar os
resultados
esperados com a
correta execuo
da tarefa.
Anotar os aes corretivas, a
serem executadas pelo
operador, se alguma anomalia
for detectada.
RECURSOS NECESSRIOS
AES CRTICAS
AES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AES CORRETIVAS
Milton Sampaio
Instruo de Treinamento - IT
Copiar as AES
CRTICAS do Procedimento
Operacional.
Detalhar as
aes crticas.
J ustificar o PORQUE
de cada ao crtica.
Anotar as aes de risco
segurana pessoal,
envolvidas em cada ao
crtica.
Explicar como evitar
o risco associado a
cada ao crtica.
AES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAO
CRTICAS
45
Milton Sampaio
O plano de ao 5W2H permite considerar todas as tarefas a
serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva,
assegurando sua implementao de forma organizada.
WHAT? o que ser feito? (nomedo projeto)
WHEN ? quando ser feito? (cronograma)
WHERE? onde ser feito?
WHY? porque ser feito? (justificativa causa)
WHO? quem vai realizar? (responsvel e envolvidos)
HOW? como vai ser realizado? (passo a passo)
HOW MUCH? quanto custa? (oramento)
Milton Sampaio
Documentos de Requisitos do Projeto (DRP)
1. Histrico
Conjunto de informaes bsicas, circunstanciais e do ambiente
fundamentais para que os participantes entendam o porqu do projeto,
apoios, oposies, resistncias e favorecimentos
2. Objetivos
Deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico e de preferncia
com possibilidade de ser mensurado
3. Fases
So as etapas pelas quais o projeto passar durante o seu desenvolvimento.
4. Principais Marcos de Controles
Constituem pontos no tempo, incio ou trmino de fase ou de atividade,
numa entrega, numa aprovao.
5. Premissas
So hipteses, no confirmadas, porm consideradas na montagem do projeto.
46
Milton Sampaio
6. Riscos
So fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto.
Anlise de riscos e contingncias (plano B)
Documentos de Requisitos do Projeto (DRP)
7. Requisitos de Recursos
Identificao das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e
informaes que devem estar envolvidos no projeto.
8. Restries
So limitaes factuais (fatos assumidos no projeto).
No podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades.
9. Projetos inter-relacionados
Consiste na identificao da listagem de projetos que se relacionam com o que se
pretende desenvolver.
Milton Sampaio