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Rodrigo Renn Aula 05

Aula 5: Gesto de Pessoas, Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Processo Funes da administrao: administrativo. Comportamento organizacional: indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que gostem da aula! direo. relaes

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Sumrio
Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas. ..................................... 3 Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... 5 Equilbrio organizacional ....................................................................... 7 Motivao e Desempenho ......................................................................... 9 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 11 Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 16 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 18 Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 21 Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 23 Liderana ......................................................................................... 26 Liderana X Chefia ........................................................................... 28 Abordagens de Liderana ..................................................................... 29 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 29 Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana. ......................................... 30 Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 34 Modelo de Fiedler. ......................................................................... 34 Teoria Situacional .......................................................................... 35 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40 Gabaritos. ........................................................................................ 45 Bibliografia ...................................................................................... 45

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Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas.

A rea de Gesto de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas empresas e rgos modernos: captar, treinar e motivar os membros da instituio, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os objetivos individuais sejam atingidos. De acordo Vilas Boas
1

a gesto de pessoas o processo de planejamento, organizao, direo e controle de pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcanar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Prestem ateno neste ponto: a gesto de pessoas no busca somente alcanar os objetivos organizacionais, mas tambm que os empregados alcancem seus prprios objetivos. Isto costuma ser cobrado em provas. Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organizao a atingir seus objetivos, tambm alcanar seus prprios objetivos, como: auto-realizao, melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho, liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc. A poca em que as pessoas da empresa eram vistas como um simples recurso j se foi. Os profissionais devem ser vistos como parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o seu suor, mas tambm com criatividade e novas ideias. Devem sair de cena aqueles empregados acomodados e sem iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir riscos e trabalhar em equipe. A noo de capital intelectual das empresas nada mais do que isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. Naturalmente, os funcionrios devem trazer sua capacidade intelectual para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos. Desta maneira, a gesto de pessoas passou a ser vista com outros olhos pelas organizaes. Deixou de ser vista como uma despesa, para ser alada a um fator estratgico que pode gerar uma maior competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciao perante seus clientes.

(Vilas Boas & Andrade, 2009)

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Os principais objetivos da gesto de pessoas, de acordo com 2 Chiavenato, so :

Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso Proporcionar competitividade organizao Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar e impulsionar a mudana Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
Figura 1 - Objetivos da Gesto de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 2004)

Assim, no existe organizao de sucesso sem que seus profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. Mas os novos empregados tambm demandam uma ateno maior das instituies onde trabalham. Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um ambiente de trabalho saudvel, tarefas desafiadoras e a possibilidade destas pessoas se desenvolverem profissionalmente. Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) mais exigente. Estas pessoas preferem trabalhar em organizaes que demostram mais preocupao com seus funcionrios e que lhes fornecem mais 3. oportunidades e controle sobre suas vidas No basta mais pagar um salrio razovel. Devemos oferecer tambm incentivos no financeiros, como: um clima organizacional positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contnuo, etc. De acordo com Marras
4,

a organizao moderna deve procurar

suprir tambm suas demandas psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor. Somente assim os funcionrios entregaro um desempenho superior e as organizaes tero resultados que a possibilitem sobreviver nestes tempos desafiadores.

(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
3 4

(Ivancevich, 1998) (Marras, 2011)

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Na poca recente, os departamentos de gesto de pessoas deixaram de centralizar todas as atividades relacionadas com as pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de linha, que so os responsveis diretos pelos processos principais da organizao. Assim sendo, a tendncia a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da 5. organizao em sua misso estratgica Os rgos de Gesto de Pessoas (ou Recursos Humanos) esto assumindo uma funo de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais rgos. Seria mais uma posio de suporte aos departamentos e setores do que um papel de definidor e centralizador dos recursos. Mas o que significa isso, professor? Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organizao. Isto no era interessante, pois o gerente de linha quem est em contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Alm disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais so as demandas especficas das suas atividades e como cada empregado est se portando. Com isso, atualmente as funes de gesto de pessoas so de responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxlio do gerente de RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser contratar um funcionrio, pedir a ajuda de um profissional da rea de Rh para ajuda-lo nesta tarefa. Assim, est ocorrendo uma descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.

Relaes Indivduo-Organizao

As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so os mesmos.

(Renn, 2013)

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Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer com que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente positiva. Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes acolhedores, dentre outros fatores. J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc. Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente. Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha um desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca. Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores quando percebem que esta organizao est preocupada com seus objetivos individuais. Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus empregados. Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir seus objetivos. Vamos ver agora como este tpico j foi cobrado? 1 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do indivduo-organizao esto relacionamento positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.

associadas

Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de

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desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo questo correta.

Equilbrio organizacional

A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou no, a cooperao dos indivduos em uma organizao que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funes. Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa, bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de indivduos que interagem com a organizao. Mas como funcionaria este equilbrio?

6.

O que ela postula

O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo pblico. Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos de pessoas com quem tem relao. Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio. O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como adequada! Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade instituio. Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero suas aes, dentre outras perdas.

(Renn, 2013)

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De acordo com Chiavenato

, O equilbrio organizacional reflete o

xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia. De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so
8:

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao

Os participantes recebem recompensas em troca das contribuies que fazem para a organizao

Os participantes mantero suas participaes na organizao sempre que os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuies que lhe so exigidos

As contribuies oferecidas pelos participantes so utilizadas pela organizao para que as recompensas sejam interessantes e possveis

A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies

Figura 2 - Princpios do Equilbrio Organizacional

Vamos ver agora como isto j foi cobrado? 2 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.

7 8

(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma organizao quando percebem que seus comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.). Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E as empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do equilbrio organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo correta.

esforos

(tempo,

3 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.

Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as pessoas buscaro outras organizaes para interagir. Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.

Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos. S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras. O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:

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a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e 9 persistir na busca de um objetivo . a motivao a vontade de exercer altos nveis esforo para alcanar os de 10 . organizacionais E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao? Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao. Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da empresa. J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no ambiente de trabalho. Um profissional que atende comunidades carentes pode, por exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma, 11 , que veremos a seguir. existe uma diversidade de teorias motivacionais Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao: objetivos

(Daft, 2005) (Robbins & Coulter, 1998) (Bergamini, 1990)

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