UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

EDUARDO FERREIRA

, LIDERANA NO EXRCITO BRASILEIRO: ESTilbil DE CASO DO NCLEO DE PREPARAO DE OPICIAIS DA RESEIkVA

Florianpolis 2004

EDUARDO FERREIRA

LIDERANA NO EXRCITO BRASILEIRO: ESTUDO DE CASO DO NCLEO PREPARAO DE OFICIAIS DA RESERVA

Trabalho de Concluso de Estagio apresentado it disciplina Estgio Supervisionado CAD 6236, como requisito parcial pare obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal do Santa Catarina. Area de concentrao: Administrao de Recursos Humanos. ProV Orientadora: Beatriz Maria Cambraia Rocca.

Florianpolis 2004

EDUARDO FERREIRA

LIDERANA NO EXRCITO BRASILEIRO: ESTUDO DE CASO DO NCLEO PREPARAO DE OFICIAIS DA RESERVA

Esta Monografia foi julgada e aprovada para a concluso do Curso de Graduao em Administrao, do Departamento de Cincias da Administrao, do Centro Scio-Econmico, da Universidade Federal de Santa Catarina, com rea de concentrao em Administrao de Recursos Humanos.

Prof. ano de Souza Almeida Coordenador de Estgios

Banca Examinadora

Prof'. Beatriz Maria Cambraia Rocca Orientadora

07(Ilt

ante Girar Membro

Profa. osilane Pontes Bernard Membro

Dedico este treinalho A mintta

a e ao meu Pai Va

que me incentivaram em Was as minhas decises. e por compreender minha ausncia em todos momentos.

Agradecimentos

A DEUS por me conceder sade, e me conduzir ao caminho correto. Aos meus irmos Fbio e Rodrigo, que sempre me auxiliam, e me apiam, para que eu tenha sucesso na vida. A todos os militares que me apoiaram durante minha jornada acadmica, em especial ao Tenente Coronel Moretzsohn, e ao Capito Lunieri, que contriburam e permitiram a realizao desta pesquisa. Ao meu amigo de trabalho Rafael, pelo incentivo dado em diversos momentos, principalmente quando da realizao desta monografia, abdicando do seu tempo de lazer, com o intuito de repassar suas experincias.

A Profa. Beatriz Maria Cambraia Rocca, minha orientadora, pelas suas idias que
contriburam diretamente para a realizao deste trabalho, pela compreenso das dificuldades encontradas, e pela ateno, reforando suas qualidades

profissionais de Administradora. Aos Prof. e Prof". do Curso de Administrao, da Universidade Federal de Administrao de Santa Catarina, pelos ensinamentos apropriados, e dedicao ao curso. Por fim, agradeo a todas as pessoas que direta ou indiretamente, contriburam para a realizao desta monografia.

RESUMO FERREIRA, Eduardo. Liderana no Exrcito Brasileiro: Estudo de Caso do

Ncleo Preparao de Oficiais da Reserva. Florianpolis, (SC), 2004. 84 p. Monografia de graduao do curso de Administrao do Departamento de Cincias de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianpolis, SC, Brasil, 2004.

0 presente trabalho visa analisar qual tipo de liderana o Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva (NPOR) de Florianpolis, procura desenvolver nos futuros Oficiais. Como o tema liderana extremamente importante para qualquer organizao, esse estudo poder alicerar um novo conhecimento sobre o assunto. Nesta monografia foi realizada observao participante, coletado dados

de documentos e entrevistas no-estruturadas com militares que trabalham neste NPOR. 0 curso do Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva de Florianpolis, situado no 63 Batalho de Infantaria, uma forma de servio militar obrigatrio para jovens que esto cursando o nvel superior. No curso, que tem durao aproximada de dez meses, os Alunos aprendem tcnicas e procedimentos que sero utilizados em combate. Os Alunos com os melhores desempenho podero assumir um cargo de comando no Exrcito. Por isso, eles tambm devem apresentar caractersticas de lder, sendo constantemente orientados sobre quais os fundamentos necessrios para se tornarem lideres e como deve ser utilizado o poder para alcanar os objetivos. Palavras-chave: Liderana; Treinamento; Poder.

ABSTRACT

FERREIRA, Eduardo. Leadership in the Brazilian Army: Study of Case of Nucleus Preparation of Officers of the Reserve. Florianpolis, (SC), 2004, 84 p. Monograph of graduation of the course of Administration of the Department of Sciences of Administration of the Federal University of Santa Catarina (UFSC), Florianpolis, SC, Brasil, 2004.

The present work aims at to analyze which type of leadership the Nucleus of Preparation of Officers of Reserva (N POR) of Florianpolis, looks for to develop in the Official futures. As the subject leadership is extremely important for any organization, this study it will be able to help to form a new knowledge on the subject. In this monograph participant comment, collected was carried through given of documents and interviews not-structuralized with military who work in this NPOR. The course of the Nucleus of Preparation of Officers of the Reserve of Florianpolis, situated in 63 Battalion of Infantry, is a form of obligator military service for young that is attending a course the superior level. In the course, that has approach duration of ten months, the Pupils learn techniques and procedures that will be used in combat. The Pupils with best the performance will be able to assume a position of command in the Army. Therefore, they also must present characteristics of leader, being constantly guided on which the beddings necessary to become leaders and as the power must be used to reach the objectives.

Word-key: Leadership; Training; To be able.

SUMARIO

LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE SIGLAS

lo
11 12

1 INTRODUO 1.1 Tema e Problema 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral 1.2.2 Objetivo Especifico 1.3 Justificativa

13 13 14 14 14 15

2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Administrao 2.2 Liderana 2.2.1 Teorias de Liderana 2.2.1.1 Teoria dos Traos 2.2.1.2 Teorias Comportamentais 2.2.1.3 Teorias da Contigncia-situao 2.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal 2.4 Poder e autoridade

16 16 17 21 21 23 27 30 36

3 METODOLOGIA

40

40 NPOR E A LIDERANA.
4.1 0 Exrcito Brasileiro 4.1.1 Servio Militar Obrigatrio 4.2 0 Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva de Florianpolis 4.2.1 Processo de Desenvolvimento do Curso 4.2.1.1 Ano Letivo 4.2.2.2 Regime Escolar 4.2.2.3 Locais das Instrues 4.2.2.4 Instrues 4.2.2.5 Controle e Avaliao de Ensino 4.3 Atributos Desenvolvidos no Curso 4.4 0 NPOR de Florianpolis e a liderana 4.4.1 Princpios de Liderana Militar 4.4.2 Traos do Lder Militar 4.4.3 Vcios de Liderana 4.5 Anlise da Liderana Desenvolvida no NPOR de Florianpolis

42 42 43 45 46 48 48 51 52 54 56 62 63 66 67 70

5 CONSIDERAES FINAIS

76

REFERNCIAS

78

ANEXO A

82 84

ANEXO B

LISTA Dg FIGURAS

.Figura if 01. -Oki GeencIaU de hcIiana.

Figura

26
9

Continuo de comportamento do adoxintstradoilMo administrador...

LISTA DE QUADROS

Quadro N 01 - Tipos de Lideres e suas caractersticas ........ Quadro N02 - Tipos de liderana orientados para conseguir que o trabalho seja feito Quadro N03 - Teoria X versus Teoria Y: pressupostos dos administradores quanto seussubordinados......... ...... ... . . . .......................................... . . .............. ........... .. . .........

19 20

23 25 28 33 35 37 38

Quadro N 04- Sistemas de Administrao de Likert......................... .... . .. ... Quadro N 05 - Fatores observados na teoria do ciclo de vida Quadro N 06 Procedimentos para determinao de treinamentos Quadro N 07 Mtodos de desenvolvimento de gerentes Quadro N 08 Fontes de autoridade....,.......,... ...... ... .. ............ .. . ... ........ ...... Quadro N 09 Tipos de autoridade. Quadro N 10 Tipos de Poder...... .. .............. .... . .. . . Quadro N11 - Classificao dos Postos de Oficiais do Exrcito

.. . ......................... . ..... . .

39 47

LISTA DE SIGLAS

BI Batalho de Infantaria
OPOR Centro de Preparao de Oficiais da Reserva

NAE Normas para Avaliao Educacional NERC Normas para Elaborao e Reviso de Currculos NIAE Normas Internas de Avaliao Educacional NIECE Normas Internas para Elaborao do Conceito Escolar NPOR Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva OFOR Orgo de Formao de O fi ciais da Reserva OM Organizao Militar PLADIS Plano de Disciplinas

13 1 INTRODUO

1.1

Tema e problema

0 presente trabalho visa uma contribuio, para o conhecimento do conceito de liderana, desenvolvido no curso do Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva de Florianpolis, do Exrcito Brasileiro. Os lideres so elementos fundamentais em qualquer tipo de organizao. Para Kotter (apud MEGGINSON et. al., 1998), a competio econmica internacional o grande fator que gera essa necessidade de lideres competentes no meio empresarial. E essa necessidade de lideres competentes no mundo dos
negcios, pode ser comparada a necessidade destes no setor militar.

Nas Foras Armadas' brasileiras a necessidade de lideres eficazes, est sustentada na necessidade de militares que conduzam suas tropas ao encontro dos interesses do Ministrio da Defesa. As Foras Armadas, so de vital importncia para a preservao dos interesses de um pais. No auxilio das Foras Armadas ao governo, fundamental que todos os militares estejam trabalhando de forma a alcanar os objetivos determinados para essas instituies. E como os lideres geralmente ocupam posies de influncia
necessrio que os quadros de Oficiais das Foras Armadas, por possurem as

principais funes de comando, sejam completados por lideres.

E constituda pelo Exercito, Marinha e Aeronutica.

14 Uma das formas de se formar um Oficial do Exrcito e desenvolver a

liderana, atravs dos Centros de Preparao de Oficiais da Reserva (CPOR) e

dos Ncleos de Preparao de Oficiais da Reserva (NPOR). Por isso, esse trabalho reveste a seguinte pergunta referente ao problema de pesquisa a ser explorado: Qual o tipo de liderana o Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva (NPOR) de Florianpolis, procura desenvolver nos futuros Oficiais?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

0 objetivo geral desta monografia, 6 relatar qual o tipo de liderana 6 desenvolvida no Curso do Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva (NPOR) de Florianpolis.

1.2.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos, visando restringir e detalhar o objetivo geral exposto, so: a) Apresentar o processo de desenvolvimento do curso do NPOR; b) Identificar os atributos desenvolvidos no curso do NPOR; C) Relatar que tipo de liderana abordado no curso do NPOR.

15

1.3

Justificativa

0 termo liderana, e a necessidade de lideres no meio empresarial devido a importncia da organizao conduzir seus colaboradores ao encontro dos seus

objetivos, justifica o estudo sobre este tema. A preocupao das pessoas que assumem cargos com caractersticas de responsabilidade e autoridade, alm de outros fatores, tem na liderana, a eficcia e a efetividade das aes de Administrao.
0 estudo sobre liderana na rea militar, sendo esta uma das escolas mais

antigas de lideres, e pelo Exrcito Brasileiro ser um rgo pblico pertencente ao Ministrio da Defesa que busca desenvolver a liderana, importante reconhecer que o Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva de Florianpolis, esta contribuindo para que o Exrcito Brasileiro e a sociedade, seja constituda por pessoas capazes de conduzir grupos um objetivo comum. De acordo com Krause (1999), multas organizaes e naes prosperam devido inteiramente a viso e a capacidade de seus lideres. Entretanto, o desafio de se desenvolver lideres no recente. Nesse sentido, este trabalho assumiu uma
importncia prtica

na

possibilidade de vir fornecer dados que possam alicerar um novo conhecimento sobre liderana.

16 2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste capitulo so apresentados os tpicos: Administrao, Liderana, Treinamento e Poder. Com o objetivo de familiarizar o leitor sobre o tema abordado, com assuntos
integrantes, resultando num melhor entendimento.

2.1 Administrao

Chiavenato (1994), apresenta que a palavra administrao tem sua origem

no latim:

ad, direo para, tendncia; minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparao; significando subordinao ou obedincia, isto 6, aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro.
(CHIAVENATO, 1994, p. 3)

Ou seja, administrao se refere a uma atividade que se desenvolve sob o comando de algum. Para Maximiano (1995, p. 60), administrar "um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao de recursos visando a realizao de
objetivos". Conforme Montana e Charnov (1999, p. 2), administrao pode ser

considerado como "o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros".

17 A pessoa que exerce a administrao conhecida como administrador, e conforme apresentado por Maximiano (1995), o administrador se tornou elemento fundamental em qualquer tipo de organizao. Para Ferreira (2002), o campo de estudos da administrao encontra-se em uma fase em que pode ser considerado como cincia e arte. Koontz, et. al. (apud FERREIRA, et. al. 2002, p. 17), define a arte como sendo "o desenvolvimento de atitudes ainda baseadas essencialmente na intuio, no risco de serem tomadas sem que seus resultados sejam previsveis". Enquanto que, para Ferreira (2002), o campo de estudos para ser considerado cincia deve possuir um corpo terico prprio. E como a prtica administrativa fornece informaes para a formulao de teorias, as quais so colocadas em prticas e modificadas se necessrio, pode-se considerar a administrao como sendo cincia e arte.

2.2 Liderana

0 tema liderana tem sido alvo de vrios pesquisadores e estudiosos que exploram sobre o assunto. Prova disso o nmero de publicaes que existe sobre definies de liderana. Isso se deve principalmente a importncia dos lideres exercerem a eficcia l , visando a efetividade 2 de objetivos, para que as organizaes consigam alcanar seus objetivos. Muitas vezes as pessoas associam liderana com administrao. Megginson, et. al. (1998), apresenta que isso se deve ao fato do termo lder ser
Eficcia o estabelecimento de metas, para a execuo de tarefas de modo certo. Efetividade a continuidade das tarefas atravs de eficincia e e fi ccia, de modo correto e certo.

18 usado quando se quer referir aos administradores. Mas apesar de serem semelhantes existem algumas diferenas. Ainda neste sentido, liderana:

se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais. Porm, administrao abrange muito mais. Apesar de a liderana fazer parte dela, inclui tambm o desempenho de outras funes: planejamento, organizao e controle. (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998, p. 375)

Krause (1999), apresenta que liderana requer o reconhecimento de um contrato social entre o lder e seus seguidores. 0 lder controla, por vontade, os eventos que surgem atravs do exerccio do poder sobre as atividades de outras pessoas. J o gerenciamento, conforme Krause (1999), derivado principalmente do cargo que a pessoa assume. No h reconhecimento de um contrato social entre administradores e os outros colaboradores. Portanto, administrao 6 muito mais do que liderana. Gardner (apud MEGGINSON, et. al., 1998), no reconhece diferena entre lideres e administradores, mas distingui lideres/administradores de

administradores em geral. Para Gardner (apud MEGGINSON, et. al., 1998), os lideres/administradores pensam em termos de longo prazo, olham alm das unidades que chefiam, influenciam pessoas alm de sua jurisdio e procuram sempre renovao ao invs de aceitar as imposies da estrutura processos. Robbins (2002), apresenta de uma forma bem resumida que liderana nada mais do que um processo de influncia. Os lideres conseguem fazer com que outras pessoas o sigam, alcanando um equilbrio entre os interesses da organizao, do grupo e as suas prprias. e dos

19 Conforme Krause (1999, P. 3), a liderana pode ser definida como sendo o "desejo de controlar eventos, a sabedoria de indicar uma rota a ser seguia e o poder de fazer com que uma ao seja realizada, usando cooperativamente as capacidades e habilidades de outras pessoas". Desta forma os lideres influenciam muitas pessoas, sendo que suas qualidades so identificadas, especialmente no relacionamento com seus subordinados. Existem diversas formas de classificar os lideres. Megginson, et. al. (1998), classificam os lideres atravs de dois pontos chaves: a) a abordagem usada, e; b) a orientao para conseguir que o trabalho seja feito. A abordagem usada, uma forma simples de se estudar liderana, pois utiliza as abordagens bsicas utilizadas pelos administradores. Baseado nessas abordagens podemos distinguir os lideres como: autocrticos, democrticos e do tipo laissez-faire, conforme abaixo apresentado no Quadro N 01.

TIROS DE LDERES
Autocrticos

CARACTERSTICAS
- conhecidos por serem autoritrios, - centralizam a tomada de deciso.

Democrticos ou Participativos

- envolvem os subordinados na tomada de deciso, como na determinao das funes dos cargos.

De Tipo Laissez Faire

-

so permissivos, - no exigem muito dos seus subordinados.

Quadro N 01

Tipos de Lideres e suas caractersticas. Fonte: dados adaptados de Megginson, et. al. (1998).
-

20

Atravs do Quadro N 01, pode-se observar que o lider autocrtico aquele que estabelece os objetivos e determina como alcanar, esperando que seus subordinados executem sem apresentar
ponderaes.

Os lideres do tipo

democrticos, so aqueles que se renem com seus subordinados com a

finalidade de todo o grupo contribuir para a tomada de deciso. E, por fim, o estilo laissez-faire de liderana, aquele em que os liderados tm autonomia para tomar as decises. Outra forma de classificar um lider, examinando a atitude dele na
realizao de um trabalho. Esses lideres podem se classificados como orientados

para tarefas, ou para a produo, ou lideres orientados para pessoas ou colaboradores, como se pode verificar no Quadro N 02.

TIPOS LDERES

CARACTERSTICAS

orientados para tarefas

e ao planejamento, programao -nfase processamento do trabalho; - sustenta um alto controle sobre a qualidade; - dizem as pessoas o que, como e quando devem fazer.

orientados para pessoas

- nfase no bem-estar de seus subordinados; - necessidade de descentralizar o poder; - centrados no relacionamento com seu grupo de trabalho.

Quadro N 02 - Tipos de liderana orientados para conseguir que o trabalho seja feito.

Fonte: dados adaptados de Robbins (2002).

No Quadro N 02, pode-se observar que o lder orientado para as tarefas

est focado na realizao de metas e nas atribuies de cada elemento do grupo.

E o lider com o foco nas pessoas que contribue para o desenvolvimento e

21 crescimento econmico das empresas, se preocupa e tem ateno constants com

o bem-estar dos colaboradores.

2.2.1 Teorias de Liderana

Megginson, et. al. (1998) apresentam trs tipos de teorias e pesquisas sobre liderana, so elas: a) teoria dos taws; b) teorias comportamentais, e; C) teorias da contingncia-situao.

2.2.1.1 Teoria dos Traos

A teoria dos traos apresenta que os lideres apresentam traos

caractersticas que o fazem diferenciar do restante das pessoas. No entendimento de Megginson, et. al. (1998) esses traos incluem altura, aparncia, conhecimento
e inteligncia, imaginao, autoconfiana, integridade, fluncia no uso da palavra,

equilbrio e controle mental, sociabilidade e simpatia, disposio, entusiasmo e coragem. Grande parte das primeiras pesquisas sobre liderana comparava tragos das pessoas que se tornaram lideres com as que no eram. Muitas das concluses chegadas 6 que os lideres tendiam a ser mais inteligentes, um pouco

22

mais altos, mais autoconfiantes e extrovertidos. Entretanto no se conseguiu montar um perfil especifico do lder, ento os pesquisadores comearam a supor que as pessoas j nascem lideres, no sendo possvel criar um !icier. Um dos pesquisadores dessa abordagem foi Edwil Ghiseli. Para ele, as
caractersticas mais importantes para uma liderana eficaz so:

a) capacidade de superviso; b) necessidade de realizao ocupacional;

c) inteligncia;

d) capacidade de tomar decises; e) autoconfiana, e; O iniciativa ou capacidade de agir com independncia. As pesquisas mais recentes dessa teoria no supem mais que os lideres
j nasam feitos, mas sim que identificando as caractersticas dos lideres eficazes 6 possvel essas caractersticas em pessoas que desejam se tornar lideres.

A abordagem dos traos apresenta algumas limitaes. Megginson, et. al.

(1998), apresenta que os lideres como Alexandre o Grande, Napoleo, Joana D'Arc, Mao Tse Tung, Adolf Hitler, no apresentavam um trao de liderana em

especial comum a todos. Alm do que, um Her bem-sucedido em uma situao pode no apresentar um desempenho to bom em outra. Apesar dessas limitaes, Megginson, et. al. (1998) expem que se pode observar que quase todos os que relacionados tinham viso, comunicavam bem, tinham grande motivao e motivavam seus seguidores.

23 2.2.1.2 Teorias Comportamentais

As teorias comportamentais so teorias que do nfase As relaes humanas. Essas teorias surgiram com os estudos do professor, pesquisador e consultor McGregor.
Kennedy (2000), apresenta que McGregor partilhou muitas de suas idias

sobre necessidades humanas com Abrahan Maslow e Rensis Liked. Megginson, et. al (1998), expe que no clssico livro de McGregor, The Human Side of Enterprise de 1960, apresentada a tese de que as estratgias de liderana so influenciadas pelos pressupostos do !icier a respeito da natureza humana. Atravs de suas experincias, McGregor desenvolveu dois pressupostos,
o da Teoria X e o da Teoria Y. Esses pressupostos esto ligados diretamente com

as crenas dos administradores, abaixo no Quadro N 03.

TEORIA Teoria X

CARACTERSTICAS

- o ser humano comum tem averso ao trabalho e o evitar ao mximo; - as pessoas devem ser foradas, controladas e at ameaadas com punio para que elas atinjam os objetivos da organizao, e; - o ser humano mdio tem relativamente pouca ambio e deseja acima de tudo segurana, por isso prefere ser dirigido. - o ser humano, em condies favorveis, procura responsabilidade; - as pessoas exercem autodireo e autocontrole para atingir os objetivos estabelecidos, e; - a capacidade das pessoas de usar a imaginao e a criatividade na resoluo de problemas organizacionais est distribuda pela populao.

Teoria Y

Quadro N 03 - Teoria X versus Teoria Y: pressupostos dos administradores quanto aos seus subordinados. Fonte: dados adaptados de Kennedy (2000)

24 Conforme o Quadro N 03, os administradores que se encaixam nos pressupostos da Teoria X, so geralmente autoritrios, pois acreditam que o ser humano deve ser forado e ameaado para realizar de forma satisfatria uma determinada atividade. E os administradores da Teoria Y, trabalham de forma a oferecer melhores condies aos subordinados, acreditando que os mesmos sero capazes de realizar suas tarefas em condies favorveis. Kennedy (2000), como na hierarquia de necessidades de Maslow, apresenta que McGregor identificou uma srie de necessidades humanas em ordem ascendente. Essas necessidades vo desde as necessidades mais bsicas, como as fisiolgicas, de segurana e sociais, at as necessidades de satisfao pessoal e reconhecimento do prprio potencial. Como na poca de McGregor predominava a preocupao com as necessidades bsicas, as pessoas ficavam privadas por no estarem satisfeitas com as necessidades de nvel mais elevado. Ento a nica alternativa era ameaar atravs de punies para que os colaboradores realizem seu trabalho. Atravs dos pressupostos da Teoria X e da Teoria Y, pode-se observar que um administrador que apie a Teoria X apresentar um estilo autocrtico, enquanto os que defendem a Teoria Y ter um estilo mais participativo de gerenclar seu grupo de trabalho. Outros pesquisadores que tiveram influncia nas teorias comportamentais foram: Rensis Likert, Robert Blake e Jane Mouton. Likert foi um psiclogo social e pesquisador americano que em 1949, fundou o Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de Michigan, sendo o

25 estabelecimento organizaes.
Para Megginson, et. al. (1998, p. 382), "A maior contribuio de Likert para a teoria comportamental foi identificar os quatro sistemas de administrao que operam nas pioneiro na

pesquisa

do comportamento humano nas

organizaes

em que pesquisava". Esses sistemas foram

desenvolvidos, atravs de pesquisas com questionrios detalhados e distribudos, a funcionrios de empresas americanas em que eles deviam responder a uma srie de perguntas sobre seus supervisores. Ento, traou-se um perfil dos supervisores atravs da forma com que eles eram vistos pelos seus subordinados, conforme apresentado abaixo no Quadro N 04.

SISTEMA/PERFIL Sistema 1 (explorador-autoritrio)

CARACTERSTICAS Geralmente utilizado um estilo autocrtico, onde a alta administrao toma todas as decises e acredita que a principal fora motivadora a coero; A maioria das decises tomada pela alta administrao, embora algumas pequenas decises de implementao possam ser tomadas em nveis mais baixos;

Sistema 2 (benevolente-autoritrio)

Sistema 3 (consultivo)

Nesse sistema, apesar da alta direo permanecer tomando todas as decises, os nveis subordinados so solicitados para fornecer sugestes; A funo da alta administrao assegurar que as melhores decises sero tomadas atravs de uma estrutura descentralizada de grupos participativos. Nesse sistema existe um grau elevado de confiana entre alta direo e elementos subordinados.

Sistema 4 (grupos participativos)

Quadro N 04 - Sistemas de Administrao de Likert. Fonte: dados adaptados de Megginson, et. al. (1998).

Esses sistemas de administrao, apresentado no Quadro N 04, so uma

evoluo da Abordagem Usada. Atravs do Quadro N 04, possvel identificar

26

quatro tipos de liderana, que so apenas uma ramificao dos lideres autocrticos e participativos. Segundo Kennedy (2000, p. 171), "Rensis Likert achava que a administrao participativa era o melhor tipo de administrao e o que mais tendia a produzir resultados". Ou seja, a medida que o sistema de administrao de uma determinada organizao se aproxime do sistema 4, com mais eficcia ela it -a alcanar seus objetivos. Robbins (2002), apresenta que Robert Blake e Jane Mouton elaboraram e criaram o Grid Gerencial focalizando seus estudos de liderana atravs de uma ligao entre preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo. Os autores do Grid Gerencial concentram suas atenes nos estilos que apresentados nos extremos na Grid, conforme Figura N 01.
Alta Preocup ao com as pessoa s 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Baixa dministrador 1,1 1 2 3 4 Administrador 5,6 dministrador 1,9 Administrador 9,9

Administrador 9,1
8 9 Alta

7 6 5 produo Preocupao com a Figura N 01 - Grid Gerencial de liderana. Fonte: dados adaptados de Robbins (2002).

Conforme Figura N 01, observa-se que os escores apresentados na nomenclatura de cada lider apresentam uma relao. 0 primeiro nmero est relacionado com a preocupao dos administradores com as pessoas. Ou seja,

27 quanto maior for o primeiro nmero, mais existir preocupao com os subordinados. E o segundo nmero esta ligado diretamente com a preocupao com a produo. Megginson, et. al. (1998), expem que para Blake e Mouton o lider eficaz aquele que tem uma alta preocupao tanto com a produo, quanto com os colaboradores. Diferente de Liked que enfatiza apenas a satisfao das pessoas, atravs da participao em grupo nas tomadas de deciso.

2.2.1.3 Teorias da Contingncia-situao

Segundo Megginson, et. al. (1998, p. 387), "as teorias da contingnciasituao prescrevem que o estilo a ser usado depende de fatores tais como a situao, a pessoa, a tarefa, a organizao e outras variveis ambientais". As teorias da contingncia-situao mais conhecidas so o continuo de liderana de Tannenbaum e Schmidt, e a teoria de vida de Hersey e Blanchard. Megginson, et. al (1998), apresentam que a teoria do continuo de liderana, de Robert Tanenbaum e Warren Schmidt, baseia-se na lei da situao de Mary Parker Follett. De acordo com essa lei, os administradores podem escolher diversos caminhos para lidar com as pessoas. Para isso, deve-se levar em conta as foras em si mesmo, nos subordinados e na situao. As foras do

administrador incluem o seu sistema de valores, confiana nos subordinados, suas inclinaes de liderana e os sentimentos de segurana e insegurana. As foras nos subordinados incluem sua necessidade de independncia, sua necessidade

28 de maior responsabilidade, sua capacidade de solucionar problemas e sua expectativa com respeito a participar das decises. As foras na situao incluem o tipo de organizao, a eficcia do grupo, a presso do tempo e a natureza do problema. Para que o lder seja bem sucedido, conforme a teoria do continuo de liderana, necessrio que o administrador apresente uma mdia de bons resultados atravs da adequao do comportamento em determinada situao. A teoria do ciclo de vida, de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, uma teoria de liderana que tem atrado muita ateno. "Baseia-se, em grande parte, nas pesquisas anteriores sobre liderana, Hersey e Blanchard usam uma abordagem da situao, com uma diferena primordial: enfatizando o uso pelo lder de um estilo adaptativo, dependendo do diagnstico que fazem da situao" (MEGGINSON, et. al., 1998, p. 389). A teoria de Hersey e Blanchard, como observamos no Quadro N 05, baseia-se em trs pontos.

FATORES OBSERVADOS Maturidade dos seguidores

CAFtACTERISTICAS
capacidade dos indivduos ou grupos de estabelecer metas altas e sua disposio e capacidade de serem responsveis. grau em que os lderes organizam e defi nem como, quando e onde os seguidores devem realizar suas tarefas. relacionamentos pessoais do lder com indivIduos, e envolve o grau de apoio desenvolvido pelo lder perante seus seguidores.

Comportamento da tarefa

Comportamento do relacionamento

Quadro N 05 - Fatores observados na teoria do ciclo de vida de liderana.

Fonte: dados adaptados de Megginson, et. al. (1998).

Os fatores abordados no Quadro N 05, apresentam relao entre si. 0 comportamento da tarefa e dos relacionamentos dependem principalmente da

29 maturidade dos seguidores. 0 estilo do lder muda A medida que a maturidade dos elementos do grupo aumenta. Verificando qual o nvel de maturidade dos seguidores 6 possvel saber qual dever ser o estilo do lder, conforme podemos observar na Figura N 02.

Grau de utilizao da autoridade pela chefia

-

Lideranga com Foco

na chefia

fO administrador toma as decises e a anuncia 0 administrador apresenta decisfies e aceita perguntas 0 administrador apresenta uma decisio preliminar

enjeite e mudana
0 administrador apresenta problemas, obtm sugestes. toma decises

O administrador permits que os subordinados atuem

dentro de limites definidos

Liderana com Foco

nos subordinados

Grau de liberdade dos subordinados

Figura N 02 Continuo de comportamento do administradoano administrador.

-

Fonte: dados adaptados de Stoner e Freeman. (1999).

Conforme o Quadro N 06, quando o grau de maturidade dos seguidores 6 baixo, o !Icier se preocupa com a realizao das tarefas, existindo um baixo relacionamento entre as partes. Geralmente 6 utilizado quando o lder est tentando ensinar para seus seguidores como funcionam os processos. Quando o grau de maturidade dos seguidores 6 um pouco mais alto e eles comeam a

30 demonstrando resultados o lder comea a dar nfase para o relacionamento, sem deixar de se preocupar com as tarefas. 0 lder s se despreocupar com as tarefas quando os seguidores demonstrarem um nvel satisfatrio de maturidade, tendo uma maior preocupao com o relacionamento pessoal com estes elementos. Por fim, pelo fato dos seguidores demonstrarem um alto grau de maturidade, os lderes no voltam seu comportamento nem para as tarefas nem para o relacionamento. Para Megginson, et. al. (1998), a abordagem contingncia-situao, onde o estilo do lder varia de acordo com a situao, a que melhor explica o que 6
necessrio para se tornar um lder eficaz.

2.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Montana e Charnov (1999), apresentam que importante que se entendam as principais diferenas entre treinamento e desenvolvimento. Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 286), os programas de treinamento destinam-se "a manter e melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para trabalhos futuros". Para Megginson, et. al. (1998, 299), treinamento est relacionado "a obteno de tcnicas e habilidades especificas, detalhadas e rotineiras do trabalho". E o desenvolvimento de pessoal, visualizado por Megginson, et. al. (1998), como sendo o crescimento das habilidades, atitudes, e traos de personalidade.

31 Norman Schwarzkopf, General norte-americano considerado um dos maiores estrategistas americanos, teve excelente atuao em diversos conflitos, dentre eles como comandante das foras norte-americanas na Guerra do Golfo. Schwarzkopf sempre destacou a importncia do treinamento dos seus soldados para a alcanar a vitria. Norman, de acordo com Dunnigan e Masterson (2000), enfatizou o treinamento de suas tropas, fazendo treinamentos longos e rigorosos. Norman Schwarzkopf percebeu que:

o treinamento tem duas finalidades. Primeiro mantm os soldados em forma e preparados para enfrentar qualquer coisa. o treinamento eleva o moral, em vez de destru-lo. Quanto mais treinam, mais confiantes as tropas se tornam e, quanto mais confiantes, mais elevado ser o moral. (DUNNIGAN e MASTERSON, 2000, p. 201)

Assim como a preparao dos soldados para o combate, o treinamento e desenvolvimento de pessoal dentro de uma organizao fundamental para o crescimento organizacional. As empresas s crescem quando os indivduos que a constituem se desenvolvem. Colaboradores bem treinados se sentem mais motivados e mais confiantes em realizar suas atividades. Por isso, cada vez mais as organizaes esto procurando utilizar programas de treinamento desenvolvimento para desenvolver seus colaboradores. Os programas de treinamento e desenvolvimento envolvem tanto os colaboradores que tm cargos de gerncia, assim como aqueles que no possuem. Stoner e Freeman (1999), expem que os treinamentos esto mais ligados aos no-gerentes, enquanto os gerentes geralmente recebem desenvolvimento de habilidades.

32 adequado que os novos colaboradores, apesar de apresentarem qualificaes para assumir determinado cargo, passem por programas de treinamento. Isso pode ocorrer tambm com colaboradores que receberam
promoes recentemente, e necessitam:

aprender novas habilidades, e como provavelmente sua motivagao alta, eles podem tomar conhecimento, com relativa facilidade, das habilidades e do comportamento esperados em seu novo cargo. (STONER e FREEMAN, 1999, p. 286)

Porm, o treinamento dos antigos colaboradores no to simples. Isso devido essas pessoas estarem habituadas a realizarem suas atividades de uma determinada maneira, e estarem sendo solicitados a realizar essas atividades de maneira diferente. Ou seja, ocorre resistncia ao treinamento por parte dos colaboradores mais experientes. Para Megginson, et. al. (1998), os programas de treinamento podem ser realizados dentro e fora do local de trabalho. Os mtodos mais comuns so os realizados dentro da organizao, podendo ser do tipo: a) rotao de trabalho o colaborador trabalha em diversas funes por um tempo limitado, possibilitando que este aprenda diversas habilidades; b) estgio neste treinamento as atividades prticas so

intercaladas com instrues em sala; C) noviciado programa para aprendizes, onde o colaborador orientado por um colaborador altamente habilitado. Os treinamentos fora do local de trabalho visam simular situaes em que o colaborador poder passar durante a execuo de suas atividades. Neste tipo de

33

treinamento podem utilizados de equipamentos necessrios para determinada

funo, simulaes de problemas, seminrios, palestras e filmes.

As necessidades de treinamento podem ser determinadas atravs de quatro procedimentos, conforme Quadro N 06.

PROCEDIMENTOS

CARACTERSTICAS

Avaliao de desempenho

0 trabalho de cada colaborador analisado com a finalidade de verificar se os padres de desempenho ou os objetivos estabelecidos para este trabalho esto sendo alcanados.

Anlise de requisitos do trabalho

E determinado para cada trabalho, ou funo, quais as habilidades ou os conhecimentos necessrios para a realizao do mesmo, aqueles colaboradores que no tm as habilidades ou os conhecimentos necessrios tornam-se candidatos a um programa de treinamento.

Anlise organizacional

A eficcia da organizao e o seu sucesso em alcanar os seus objetivos so analisados para localizar onde existe discrepncia, como alta taxa de rotatividade em um determinado setor; sendo indicativo da necessidade de treinamento social.

Pesquisa de recursos humanos

Pede-se aos gerentes e aos no-gerentes que descrevem os problemas pelos quais esto passando no trabalho, e que aes acham necessrias para resolv-los. Esse procedimento possibilita a falta de preparao para a realizao do trabalho.

Quadro N 06

Procedimentos para determinao de treinamentos. Fonte: dados adaptados de Stoner e Freeman (1999).

Atravs do Quadro N 06, podemos observar que necessrio que haja um

grande esforo, principalmente por parte do departamento de recursos humanos da organizao, para que seja determinada a necessidade de treinamento. Deve-

34 se ter preocupao com os resultados da organizao, as dificuldades dos gerentes e no-gerentes, a formao e o desempenho dos colaboradores. Depois de identificadas as necessidades de treinamento, o departamento de recursos humanos consegue verificar qual o melhor programa de treinamento. Stoner e Freeman (1999), apresentam que os programas de

desenvolvimento gerencial tornaram-se comuns devido as incessantes exigncias feitas sobre os mesmos. Algumas empresas realizam grandes investimentos para poder desenvolver lideres. Um exemplo a Exxon que manda executivos de diversos nveis para posies-chave pelo mundo afora com o intuito de melhorar os resultados desses colaboradores. Stoner e Freeman (1999, p. 286) afirmam que "as primeiras atividades de desenvolvimento gerencial eram centrados em programas". Ou seja, eram elaborados programas de desenvolvimento de gerentes e aplicados a qualquer pessoa que fosse assumir um cargo de gerencia. Segundo esses autores, atualmente esses programas so feitos sob medida, visando o desenvolvimento de habilidades peculiares dos participantes. Ento, antes de se iniciar o programa de desenvolvimento realizado um levantamento das deficincias dos gerentes participantes. Assim como os programas de treinamento, os programas de desenvolvimento de gerentes tambm podem ser realizados dentro ou fora do ambiente de trabalho. Conforme o quadro N 07, podemos observar que existem quatro mtodos principais para o desenvolvimento no trabalho. Stoner e Freeman (1999), apresentam que os programas de desenvolvimento no trabalho apresentam vantagens sob os realizados fora do ambiente de trabalho, devido a

35

maior probabilidade de ser ajustado ao indivduo que ir realizar e de ser relacionado ao trabalho. Entretanto, as vantagens dos mtodos de treinamento fora do trabalho possibilitam retirar o indivduo das tenses e das exigncias permanentes do local de trabalho; permitindo maior ateno nas experincias passadas. Os mtodos mais comuns so: a) a instruo em sala de aula da empresa, e; b) programas de desenvolvimento gerencial de universidades.

MTODO DE DESENVOLVIMENTO

CARACTERSTICAS

Tutorial

Este mtodo de desenvolvimento realizado pelo superior imediato do colaborador. a tcnica de desenvolvimento mais eficaz, apesar de muitos gerentes serem incapazes ou no estarem dispostos a realizar este programa em seu subordinado.

Rotao do trabalho

Implica em colocar os gerentes em diversos cargos, afim de familiariza-los com as operaes da empresa.

Cargos de treinamento

Os treinandos so colocados em posies de assistncia de gerentes, dando a oportunidade de trabalhar com notveis gerentes.

Atividades de trabalho planejado

Os treinandos so designados para trabalhos importantes, como chefiar um grupo em determinada atividade ou participar de uma importante reunio.

Quadro N07

Mtodos de desenvolvimento de gerentes. Fonte: dados adaptados de Stoner e Freeman (1999).

36

2.4 Poder e autoridade

Conforme Montana e Charnov (1999, p. 221), a liderana est ligada diretamente com o poder. Para um lder ser bem-sucedido necessrio que se use o poder de influenciar os outros eficazmente, entendendo o uso adequado do poder. Fiedler (apud STONER, 1999), apresenta que alguns cargos envolvem poder e autoridade, principalmente os cargos mais elevados das organizaes. Esse poder ligado ao cargo ou posio formal que o lder ocupa 6 chamado de poder do cargo. Para Stoner e Freeman (1999, p. 353), "o poder de um cargo elevado simplifica a tarefa do lder de influenciar os subordinados, ao passo que o poder de um cargo inferior torna mais difcil a tarefa do lder". Ento, quanto maior a importncia do cargo assumido pelo lder, maior ser o poder do mesmo sobre os subordinados. Robbins (2002), apresenta que esse poder e autoridade o direito que o gerente tem para dar ordem e esperar que ela seja cumprida. Entretanto, para Robbins (2002, p. 405), "no precisa ser um gerente ou dispor de autoridade formal para ter poder". Pode-se influenciar pessoas atravs de caractersticas pessoais. Duas importantes caractersticas pessoais so o carisma e as experincias tcnicas. As pessoas que possuem carisma,

independente dos seus cargos, podem utilizar desta caracterstica para fazer com que outras realizem o que elas desejam. E indivduos que possuem

37 conhecimentos ou habilidades especiais influenciam pessoas devido a dependncia do conhecimento delas para um grupo ou organizao. Para Megginson, et. al. (1998, p. 256), autoridade "6 o direito de fazer algo, ou de mandar faz-lo, para atingir os objetivos organizacionais. Sem a autoridade,
o

funcionamento das organizaes dependeriam da vontade de seus

colaboradores. Pois 6 a autoridade que regula aspectos como horrio de trabalho

e como as tarefas devem ser realizadas. Megginson, et. al. (1998), apresentam

que existem duas fontes bsicas de autoridade: a teoria formal e a teoria da aceitao da autoridade. Conforme pode-se observar no quando N 08, de acordo com a teoria formal da autoridade, a autoridade concedida. A origem da autoridade vem do nvel mais elevado da organizao, e pode ser repassado para elementos subalternos. Entretanto, a teoria da autoridade por aceitao critica esse ponto de vista. Do ponto de vista da autoridade por aceitao, a autoridade s confirmada quando a ordem dada pelo gerente de uma organizao, por exemplo, executada pela pessoa a quem foi dirigida.

ORIGEM DA AUTORIDADE

CARACTERSTICAS

Teoria formal de autoridade

A autoridade 6 outorgada. Esse ponto de vista estabelece a origem da autoridade no nvel mais alto, como proprietrios e acionistas.

Teoria da aceitao da autoridade

Critica a idia de que a autoridade pode ser delegada. A autoridade do administrador se) 6 confirmada quando 6 aceita pelo grupo ou pelo indivduo sobre quem se exerce essa autoridade.

Quadro N 08

Fontes de autoridade. Fonte: dados adaptados de Megginson, et. al. (1998).

38

Alm da origem da autoridade, importante ressaltar que existem tipos de diferentes de autoridade. Portanto, conforme quadro N 09, as autoridades podem ser: autoridade de linha; de assessoria, ou; funcional.

TIPOS DE AUTORIDADE

CARACTERSTICAS

Autoridade de Linha

E a autoridade exercida pelos administradores sobre os indivduos da organizao que so subordinados imediatos. E o direito dos assessores ou especialistas de determinada Area, para aconselhar ou propor algo aos seus chefes. E o tipo mais comum de relacionamento entre assessoria e os departamentos de linha.

Autoridade de Assessoria

Autoridade Funcional

E quando a alta administrao delega assessores especialistas o direito de dar ordens para as unidades de linha. E o mais intenso que a relacionamento assessoria pode ter com a linha.

Quadro N 09

Tipos de autoridade. Fonte: dados adaptados de Megginson, et. al. (1998).

Conforme Megginson, et. al. (1998), muitas vezes a autoridade no suficiente para assegurar que as atividades, ou determinada ordem ser executada pelos elementos subordinados. necessrio que a pessoa que d a ordem tenha poder. De acordo com Megginson, et. al. (1998, p. 260), "Poder 6 a capacidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est Intimamente relacionado a liderana". E assim como a autoridade, existem diversos tipos de poder. Megginson, et. al. (1998), classifica o poder em seis tipos,

39 conforme quadro N 10, sendo eles: de recompensa; coercitivo; legitimo; de controle de informao; de referncia, e; tcnico.

TIPOS DE PODER

CARACTERISTICAS

Poder de Recompensa

Surge da quantidade de recompensas positivas que um lider controla ou parea controlar, como dinheiro e proteo. resultante das expectativas dos castigos imputados caso no se siga as ordens, como a expectativa de ser demitido da organizao.

Poder Coercitivo

Poder Legitimo

Refere-se ao poder desenvolvido atravs de valores que determinam que o lder tem o direito de ser obedecido. 0 subordinado se sente obrigado a seguir as ordens por vir de um lider.

Poder de Controle de Informao

Esse poder deriva da deteno de informaes por algumas pessoas, o que faz que somente ela tenha aquele conhecimento. utilizado por lideres que possuem tragos, como carisma, encanto, coragem, que fazem com os subordinados sejam influenciados. ou experincias de Resultante conhecimento do lider, fazendo com que ele influencie seus subordinados em uma rea especifica.

Poder de Referncia

Poder Tcnico

Quadro N 10 Tipos de Poder.

Fonte: dados adaptados de Mengginson, et. al. (1998).

40 3 METODOLOGIA

Roesch (1999), apresenta que no existe um mtodo ideal para cada trabalho cientifico, mas o mtodo deve ser coerente com o problema, com os objetivos, e outras variveis como tempo e disponibilidade de dados. Conforme Severino (1986), na metodologia anunciado que tipo de pesquisa que ser desenvolvida. Ainda, segundo este autor, diretamente ligado ao tipo de pesquisa estaro sendo apresentados os mtodos e tcnicas a serem adotados. Para Severino (1986, p. 204), "entende-se por mtodos os procedimentos mais amplos de raciocnio, enquanto tcnicas so procedimentos mais restritos que operacionalizam os mtodos". Quanto ao tipo, esta pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo qualitativa. De acordo com Roesch (1999), "a pesquisa qualitativa envolve uma instncia terica que de maneira autoconsciente procura suspender suposies descuidadas sobre significados compartilhados". Diferente das pesquisas quantitativas, no existem muitos conceitos formados, sendo que o contedo da pesquisa vai se consolidando a medida que so coletados os dados. 0 mtodo da pesquisa utilizado para realizao deste trabalho foi o estudo de caso, possibilitando um maior aprofundamento do tema. De acordo com Yin (apud Roesch, 1999, p. 156), Um estudo de caso explanatrio consiste em: "(a) uma traduo precisa dos fatos do caso; (b) a considerao de explicaes alternativas destes fatos; e (c) uma concluso baseada naquela explicao que parece ser a mais congruente com os fatos". 0 estudo de caso pode ser usado de uma forma exploratria, proporcionando temas para futuros estudos.

41 Hirano, et. al. (1988), apresenta que os dados coletados, segundo sua origem, podem ser: dados primrios e dados secundrios. Os dados primrios podem ser coletados atravs de entrevistas pessoais, formulrios e questionrios. Enquanto os dados secundrios podem advir de discursos de gerentes em congressos e seminrios, e de documentos. Ento, no que se refere As tcnicas para coleta de dados, foram utilizados dados primrios e secundrios, sendo eles: entrevistas em profundidade; observao participante, e; documentos. A entrevista, para Roesch (1999), a tcnica fundamental para qualquer pesquisa qualitativa. As entrevistas foram realizadas entre os meses de novembro

dezembro de 2004, e de forma no-estruturada com conversas informais, possibilitando ao entrevistador maior flexibilidade para direcionar a entrevista para tpicos surgem durante o processo de coleta de dados. Os entrevistados foram o Instrutor-chefe do NPOR, Capito Lunieri, um Instrutor, 2 Tenente Teixeira, e trs Monitores, Sargentos Reis, Melo e Wendell. Quanto A observao participante, o fato do pesquisador trabalhar na organizao em estudo, sendo Instrutor do curso, facilitou a coleta de dados. Esta tcnica possibilita uma maior interpretao dos fatos. Foram coletados dados atravs de documentos da organizao, servindo como forma complementar as entrevistas; alm de serem empregados na pesquisa bibliogrfica, materiais da Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa Catarina e da Internet.

42
40 NPOR E A LIDERANA

Neste capitulo sero abordados os seguintes temas: o Exrcito Brasileiro; o Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva; Atributos da Area Afetiva; e o NPOR de Florianpolis e a liderana.

4.1 0 Exrcito Brasileiro

0 surgimento do Exrcito Brasileiro se deu juntamente com o surgimento da

prpria Nao. Pode ser considerado a partir do sculo XVII, quando brancos, negros e ndios, em Guararapes, expulsaram os Holandeses que haviam invadido o pais. O Exrcito teve participao interna, principalmente aps a Independncia (1822), quando alguns grupos revolucionrios queriam desfragmentar o territrio brasileiro. Atualmente, o Exrcito Brasileiro desempenha um papel fundamental nas operaes de manuteno da paz, junto a Organizao das Naes Unidas (ONU), visando a reconstruo de pases destruidos por conflitos internacionais.(MD, 2004b) A misso do Exrcito Brasileiro fundamenta-se em suas tradies e vocaes. Tradies de bravura e sacrifcio para garantir a soberania nacional. Tradies de respeito Ptria, aos seus smbolos e aos chefes e heris militares. Vocao de solidariedade demonstrada de aes de assistncia junto a

43 populao. Vocao para sensibilizar e sintonizar-se com as mais legitimas aspiraes nacionais. (MD, 2004b) O Exrcito Brasileiro tm como misses:

a) Defender a Ptria; b) Garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem; c) Participar de Operaes Internacionais, e; d) Participar do desenvolvimento nacional e da defesa civil, atravs de
aes subsidirias.

Para melhor cumprir suas misses o Exrcito definiu como um dos seus objetivos a capacitao de seus recursos humanos.
O Exrcito Brasileiro apresenta algumas dificuldades, principalmente pelo

fato de ser o exrcito que menos recebe verba em relao ao PIB do pais. Se comparado com foras terrestres de outras naes o Exrcito Brasileiro muito
modesto. 0 desafio de responder as necessidades da defesa nacional tem sido

vencido devido ao sistema de servio militar. 0 sistema adotado no Brasil permite mobilizar reserva com agilidade, podendo atender a situaes emergncias com um baixo custo. (MD, 2004a)

4.1.1 Servio Militar Obrigatrio

Para no onerar o oramento da Unio, o sistema de servio militar busca deixar um nmero mnimo no quadro de profissionais e busca formar uma reserva

44 que quando mobilizada possa se expandir para atender a situaes diversas. Para a formao dessa reserva necessrio adotar o servio militar obrigatrio para alcanar o nmero efetivo de pessoas que corresponda As necessidades para essas situaes diversas. 0 servio militar obrigatrio uma opo de baixo custo tendo em vista que
o soldado profissional gera uma despesa cinco vezes maior que o soldado

recrutado. Alm dessa vantagem, com a rotatividade do contigente o Exrcito pode inteirar-se com o restante da sociedade. E isso dificilmente seria possvel com o regime de voluntariado, pois algumas regies apresentam melhores opes de emprego. 0 sistema de servio militar atual proporciona uma melhor eficincia tendo em vista a realidade brasileira. (MD, 2004a) Em 1908, foi instituda a lei da obrigatoriedade do Servio Militar. Mas apenas em 1916, com memorvel atuao de Olavo Bilac que o sistema foi efetivado. Naquela poca o recrutamento era realizado mediante sorteio. A partir de 1945, foi instalado o recrutamento na forma de convocao geral por classe. Tal sistema est em vigor at os dias de hoje. A convocao 6 feita anualmente e abrange todos os brasileiros que neste ano esto completando 18 anos. Tambm so convocadas as pessoas nascidas em anos anteriores que esto em dbito com o servio militar. Os convocados devem comparecer uma Junta de Servio Militar, existentes em todo o territrio nacional, para efetuar seu alistamento. (MD, 2004a) O prximo passo a seleo, que consiste em avaliar os alistados para o servio militar inicial, quanto ao aspecto fsico, psicolgico e moral. Os considerados aptos so orientados a respeito da data e do local em que devero

45

comparecer para tomar conhecimento de sua designao. Os considerados inaptos estaro dispensados do servio militar e recebero um Certificado de Dispensa de Incorporao. Os convocados que possurem grau de escolaridade igual ou superior ao ensino mdio, podero se candidatar matricula nos rgos de Formao de Oficiais da Reserva (OFOR). (MD, 2004a)

4.2 0 Ncleo de Preparao de Oficiais da Reserva de Florianpolis

Os OFORs podem ser os Centros de Preparao de Oficiais da Reserva

(CPORs) ou os Ncleos de Preparao de Oficiais da Reserva (NPORs). Os CPORs so unidades isoladas onde pode se escolher a arma ou servio que

querem se especializar, sendo:

a) Infantaria;

b) Artilharia; c) Cavalaria; d) Engenharia;

e) Comunicaes, e; f) Intendncia.

O NPOR, uma subunidade dentro de alguma unidade militar, como o Batalho de Infantaria. Nos NPORs, no existe a escolha quanto a especializao,

46 sendo essa definida de acordo com a arma da Organizao Militar l (OM). No Batalhes de Infantaria e nos Batalhes de Caador, o NPOR executar a formao de Oficiais de Infantaria; no Grupo de Artilharia sero formados os Oficiais de Artilharia; os militares do servio de Intendncia e do quadro de Material Blico so formados nos Batalhes Logstico e no Batalhes de Suprimento; e assim sucessivamente. Existem cinco CPORs em todo o Brasil, situados nas capitais do Rio de Janeiro,

sac)

Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Pernambuco. Os NPORs

so 43 2 e esto distribudos em 21 estados brasileiros. Cada CPOR fica responsvel pela coordenao de um nmero determinado de NPORs, principalmente no que diz respeito a formao dos alunos. Cumprindo o servio militar como aluno e posteriormente, se existirem vagas, os voluntrios podero prestar servio ao Exrcito como oficiais temporrios. Esses oficiais temporrios podero prestar servio ao Exrcito no tempo mximo de sete anos de efetivo servio. (MD, 2004a)

4.2.1 Processo de Desenvolvimento do Curso

O NPOR, um estabelecimento de ensino, da linha de ensino militar, destinado a formar Oficiais Subalternos do Exrcito 3 . A Ao Educativa no NPOR deve ser orientada no sentido da preparao do Oficial da Reserva. Para isto deve
As Organizaes Militares sac as unidades, como Batalhes, Grupos de Artilharia, Esquadres e Regimentos. 2 Vide anexo A. 3 Vide Quadro N 11, p. 47.
1

47 estar voltada para a preservao do valor militar, do patriotismo, do civismo, do amor profisso, tudo visando um melhor aprimoramento tcnico-profissional. A prtica e o respeito tica, probidade, A lealdade e responsabilidade devem estar sempre presentes em todas as atividades. 0 amor verdade deve presidir todos os atos do futuro Oficial da Reserva. (MD, 2004a) 0 desenvolvimento e o aprimoramento do carter do Aluno so as preocupaes constantes dos Oficiais e Sargentos deste Ncleo. Esta

preocupao, traduzida pelo cumprimento das normas disciplinares e pelo exemplo no desempenho de suas atividades. E impositiva, a cerrada observao sobre o Aluno, nas suas atividades escolares, para impedir o acesso ao Oficialato dos no possuidores de atributos, e qualidades essenciais a tal investidura.

CLASSIFICAO Oficiais Generais

OFICIAIS Marechal4

General-de-Exercito
General-de-Diviso General-de-Brigada O fi ciais Superiores Coronel Tenente-Coronel Major Capito 1 Tenente 2 Tenente

Oficiais Intermedirios Oficiais Subalternos

Quadro N 11 - Classificao dos Postos de Oficiais do Exrcito. Fonte: dados adaptados do site <http://www.pm.se.gov.br >.

Posto existente apenas em tempo de guerra.

48 4.2.1.1 Ano Letivo

0 ano letivo tem inicio oficialmente com a Aula Inaugural, que realizada

geralmente no ms de Fevereiro. Na aula inaugural so apresentados aos Alunos

e seus familiares, o Corpo Docente, e como realizada a formao dos Oficiais da

Reserva. Na oportunidade, o Comandante do Batalho (Diretor de Ensino do

NPOR) profere uma palestra enfocando o tema "A FORMAO DO OFICIAL

TEMPORRIO". Aps a aula inaugural o Aluno preparado durante 10 (dez)

meses, aproximadamente. 0 encerramento do ano letivo se d com a declarao de Aspirantes que 6 realizada em cerimnia solene, no ms de Dezembro, quando
sero entregues diversos prmios aos trs melhores alunos, alm de diplomas ao

Aspirante que apresentou a melhor aptido fsica durante o ano de formao e o melhor atirador combatente. Um dos prmios oferecidos 6 a Medalha Correia Lima que 6 entregue ao Aspirante-a-Oficial classificado em 1 lugar, que tenha obtido nota final de curso igual ou superior a 08 (oito) e no tenha sofrido qualquer
punio durante o curso.

4.2.2.2 Regime Escolar

0 Ano Escolar 6 previamente definido atravs do calendrio geral, que

estabelece todas as atividades letivas. 0 calendrio geral se apresenta dividido em dois perodos:

49 a) Perodo Bsico, e; b) Perodo de Formao e Aplicao.

Perodo Bsico inicia-se com a distribuio do fardamento

equipamento, e 6 composto por 15 semanas. Esse perodo tem por objetivos gerais adaptar o Aluno vida militar e escolar do NPOR e dar a formao bsica profissional ao Aluno, favorecendo a ampliao dos conhecimentos tcnicoprofissionais a serem ministrados no Perodo de Formao e Aplicao. Ao final do Perodo Bsico os Alunos devero:

a) compreender o que 6 liderana militar; b) saber conduzir uma sesso de Ordem Unida; c) preparar a instruo de tiro do armamento orgnico da Subunidade 5 (SU); d) conduzir o tiro do armamento orgnico da subunidade; e) identificar as atribuies gerais inerentes ao Oficial Subalterno; f) valorizar a contribuio do Exrcito Brasileiro para o processo histrico nacional; g) apresentar atitudes bsicas do carter militar; h) mostrar hbitos adequados vida militar; I) demonstrar capacidade fsica necessria As atividades militares; j) executar procedimentos adequados no manuseio de material de emprego militar; k) demonstrar reflexos na execuo de tcnicas individuais de combate;
5

6rgao que forma uma Organizao Militar. Nos Batalhes de Infantaria, so as Companhias de Fuzileiros.

50 I) apresentar determinados padres coletivos de uniformidade, de sincronizao, de garbo e de disciplina militar; m) valorizar as normas de segurana na instruo e no servio; n) manifestar equilbrio emocional, disciplina intelectual, imparcialidade, persistncia; o) evidenciar boa apresentao pessoal; p) revelar cooperao, coragem, liderana, e; q) manifestar camaradagem, espirito de corpo, dedicao, direo, equillbrio emocional, disciplina, flexibilidade e zelo.

O Perodo de Formao e Aplicao composto por 27 semanas e tem por objetivo geral capacitar o Aluno a compreenso dos conhecimentos tcnicos e tticos necessrios ao Oficial Subalterno da Reserva, bem como, desenvolver-lhe o esprito militar e a liderana. Aps a concluso deste perodo os Alunos devero ter condies de:

a) ministrar uma sesso de Treinamento Fsico Militar; b) identificar as atribuies inerentes aos Comandantes de Peloto de Fuzileiros e de Peloto de Apoio da Companhia de Fuzileiros do Batalho de Infantaria; c) identificar o material orgnico dos Pelotes de Fuzileiros e do Peloto de Apoio da Companhia de Fuzileiros do Batalho de Infantaria; d) identificar o emprego da arma de Infantaria, dentro do quadro ttico da Companhia de Fuzileiros Motorizados;

51 e) manifestar camaradagem, espirito de corpo, dedicao, direo, equilbrio emocional, disciplina, flexibilidade e sociabilidade; O evidenciar apresentao individual, resistncia, responsabilidade, iniciativa, coragem, liderana, discrio, previso e sensibilidade; g) revelar organizao, autoconfiana, criatividade, disciplina intelectual, imparcialidade, lealdade e tato, e; h) exteriorizar cooperao, combatividade, auto-aperfeioamento,

comunicabilidade, deciso, adaptabilidade, persistncia, rusticidade e zelo.

O Ncleo apresenta uma distino Referente ao regime de trabalho do

Corpo Discente, e do Corpo Docente. 0 Corpo Docente apresenta uma carga horria de 40 (quarenta) horas semanais. J o Corpo Discente cumpre uma carga horria de 20 (vinte) horas semanais, em mdia. Nos perodos de frias escolares universitrias dos Alunos existe uma intensificao de instruo onde a carga horria aumenta, passando para 36 (trinta e seis) horas semanais.

4.2.2.3 Locais das Instrues

O NPOR de Florianpolis, situado no 63 Batalho de Infantaria (63 BI),

apresenta diferentes locais para as atividades de Ensino

e Aprendizagem,

objetivando buscar o locais adequados para a prtica de cada tipo de instruo. Estes locals so:

52 a) sala de Instruo do NPOR: tem capacidade para vinte pessoas e nela so executadas 90% das instrues. Nesta sala so encontrados recursos como: televisores, video cassete, retroprojetor e datashow; b) sala de Instruo do 63 BI: 6 um mini-auditrio, com capacidade para 80 pessoas, aproximadamente, 6 utilizada geralmente para palestras em que o pblico vai alm dos Alunos; c) sala de Instruo externa do NPOR: 6 utilizada para instrues mais prticas que necessitam espao, geralmente instrues ligadas ao manuseio de armamentos; d) Area externa do Batalho: apresenta boas condies para instrues de Ordem Unida, Treinamento Fsico Militar e ligadas aos treinamentos tticos, e; e) Areas utilizadas pela OM, na Regio da Grande Florianpolis: brew em que o Ncleo realiza os acampamentos e operaes em que os Alunos devem colocar em prtica os conhecimentos aprendidos.

4.2.2.4 Instrues

As instrues so as ferramentas pelas quais o objetivo principal do NPOR 6 alcanado. Visando uma melhor formao dos Instrutores-chefes dos Ncleos, todos os anos ocorre o Estgio de Atualizao Pedaggica e Administrao Escolar, realizado no CPOR de Porto Alegre. Este estgio tem durao aproximada de quatro dias, em que so abordados todos os aspectos relacionados ao Ensino.

53 0 ensino no NPOR se desenvolve principalmente atravs do Plano de Disciplinas (PLADIS). O PLADIS dividido em unidades didticas. Dentro dessas unidades didticas encontram-se os assuntos a serem abordados nas instrues. No Plano de Disciplina podemos ainda encontrar os objetivos de cada assunto, e a carga horria dos mesmos. Para auxiliar a aprendizagem e alcanar com mais facilidade os objetivos pr-fixados, os instrutores utilizam mtodos, tcnicas e processos de ensino apresentados no Manual do Instrutor. Tambm so realizados durante o ano letivo, os Exerccios no Terreno 6 . Estes so programados visando complementar e fixar os ensinamentos

ministrados em sala, permitindo ainda avaliar o desempenho do Aluno nas diversas funes em campanha, e Atributos da Area Afetiva. A diviso das matrias para instrues realizada pelo Instrutor-chefe, que devendo ser distribudas pelos instrutores, de acordo com as tendncias e especificaes de cada um. Os Oficiais e Pragas do Batalho tambm podem ministrar instrues para os Alunos, de acordo com suas habilitaes ou experincia no exerccio da funo, propiciando um melhor aprendizado. 0 planejamento de uma sesso de instruo da competncia do Instrutor. Desse planejamento, resulta o Plano de Sesso que caracteriza a orientao dada aprendizagem dos alunos. Entretanto, os planos de sesses existentes nos arquivos, convenientemente adaptados e enriquecidos com novos subsdios, podem ser utilizados. Os planos de sesso devem apresentar as seguintes caractersticas:
Exerccios no Terreno: so atividades realizadas fora do Batalho, em locais em que sejam possveis a simulao de situaes de combate.
8

54

a) realista: o instrutor deve planejar a sua instruo com base nas reais possibilidades existentes; b) continuo e progressivo: os assuntos devem dispor de uma seqncia lgica, do mais simples para o mais complexo e do geral para o especifico;
c) flexvel:

no planejamento

instrutor deve considerar

reajuste do

desenvolvimento da instruo, como o surgimento de debate sobre a

discordncia de um aluno sobre determinada informao; e d) analtico: o instrutor deve realizar seu plano de forma que possibilite a decomposio e anlise de suas partes.

4.2.2.5 Controle e Avaliao de Ensino

A avaliao do rendimento da aprendizagem est regulada, em todos os seus pormenores, nas Normas para Elaborao e Reviso de Curriculos (NERC), Normas Internas de Avaliao (NIAE), Normas para Avaliao Educacional (NAE)
e Normas Internas para Elaborao do Conceito Escolar (NIECE). A avaliao se

d de modo continuo e integral, abrangendo as reas afetiva, psicomotora e

cognitiva e se realizando em suas trs formas, diagnstica, formativa e somativa.

0 rendimento da aprendizagem realizado atravs dos processos de Avaliaes Prticas.

As Avaliaes Formativas no so computadas no grau final e visam apurar

o rendimento da instruo, com o objetivo de:

55 a) orientar o desenvolvimento do discente: atravs dessas avaliaes que so realizadas durantes as instrues possvel identificar quais os Alunos esto apresentando dificuldades no processo de aprendizagem; b) aprimorar o desempenho do Instrutor: essas avaliaes permitem que o instrutor identi fi que seu desempenho na instruo. Avaliaes formativas em que um percentual considervel dos alunos no apresenta um bom resultado, mostrando deficincia no processo de ensino e possibilitam que o instrutor procure se aperfeioar, e; c) aprimorar o planejamento do Quadro de Trabalho Semanal subseqente: com a avaliao do desempenho possvel que saiba a necessidade de reviso ou intensificao em algum objetivo para a semana de instruo subseqente.

As avaliaes somativas so as avaliaes que contam classificao para os alunos, e por esta razo necessitam de um maior planejamento. A proposta de uma prova entregue ao Instrutor-chefe com antecedncia minima de 15 (quinze) dias, antes de sua aplicao, acompanhada da seguinte documentao:

a) especificao dos assuntos a serem verificados e seus objetivos especificados; b) enunciado das proposies (questes, itens e sub-itens); c) gabarito com soluo em tinta vermelha.

Com os objetivos de fiscalizar a instruo, de verificar seu rendimento, de registrar as dificuldades encontradas, de controlar a freqncia dos instruendos, e de apresentar os motivos pelas quais uma instruo prevista no tenha sido

56 ministrada, foi elaborado o Registro de Instruo. Esse documento tambm auxilia na avaliao dos Alunos, pois possvel registrar fatos observados pelos instrutores e monitores que posteriormente serviro de parmetro para conceituar os primeiros.

4.3 Atributos Desenvolvidos no Curso

Durante o curso de formao do NPOR de Florianpolis os instrutores e monitores procuram identificar nos alunos algumas caractersticas, chamadas de atributos da Area afetiva. Estes atributos da area afetiva so caractersticas que os alunos devem apresentar nas instrues, nos exerccios de campo e em atividades extras. Os atributos que devem ser observados so:

a) resistncia; b) cooperao; c) deciso; d) equilbrio emocional; e) iniciativa; f) organizao; g) responsabilidade; h) zelo; i) rusticidade; j) coragem;

57 k) direo, e;

I) liderana.

0 instrutor ao planejar sua instruo, deve colocar no seu plano de sesso

quais os atributos sero avaliados. Esses atributos devem estar de acordo com o assunto da instruo e com a tcnica de ensino escolhida. 0 Plano de Disciplinas
(PLADIS), em alguns assuntos, apresenta uma sugesto de quais os atributos

devem ser observados. Os instrutores e monitores, devem dar uma ateno maior aos alunos que no apresentarem um grau satisfatrio dos atributos avaliados. Dever ser feito um trabalho mais reforado com esses alunos, para que desenvolvam os atributos que no evidenciaram de forma satisfatria.

a) Resistncia

Resistncia a capacidade de suportar, pelo maior tempo possvel, a fadiga resultante de esforos fsicos e ou mentais, mantendo a eficincia. No
necessrio que se seja um atleta, mas no mil-limo se deve conseguir acompanhar

seu grupamento em campanha e conseguir realizar suas aes de comando de forma que se consiga alcanar os melhores resultados possveis. (MIN EX, 1991a)

58 b) Cooperao

Cooperao a capacidade de contribuir espontaneamente para o trabalho

de algum ou de uma equipe. Quando os militares de um determinado grupamento trabalham em conjunto, como uma equipe, os resultados alcanados por estes so muito melhores do que se cada elemento procurar resolver os problemas de forma isolada. Ento, importante que exista uma integrao dentro dos grupamentos. (MIN EX, 1991a)

C) Deciso

Deciso a capacidade de tomar posio diante de vrias opes em um

momento adequado. Mas as decises em situaes de incerteza, como em uma batalha, nem sempre so perfeitas. Em contrapartida, quando uma deciso deixa de ser tomada acaba gerando dano maior do que o fato se cometer um erro de
deciso. Um dos grandes danos causados a perda de um pouco de prestigio do

comandante da frao devido a sua omisso.

d) Equilbrio Emocional

Equilbrio emocional a capacidade de controlar as prprias reaes para

continuar a agir, apropriadamente, nas diferentes situaes. importante que um

59 comandante deva ser capaz controlar suas emoes. Caso um comandante de uma frao, em uma situao de crise, no consiga se controlar emocionalmente, provavelmente tomar uma deciso inadequada.

e) Iniciativa

Iniciativa 6 a capacidade agir, de forma adequada e oportuna, sem depender de ordem ou deciso superior. Um militar com iniciativa procura assumir o controle da situao. E em muitas ocasies durante os comandantes de fraes devero ter essa necessidade de assumir o controle pelo fato de no conseguir contato com o escalo superior ou devido a necessidade de agir prontamente.

f) Organizao

Organizao a capacidade de desenvolver atividades de forma sistemtica e eficiente. A organizao permite ao comandante de frao realizar um planejamento combinando dos meios disponveis de forma que determine prioridades. Isso possibilita uma maior eficincia na execuo das tarefas. (MIN EX, 1991a)

60 g) Responsabilidade

Responsabilidade 6 a capacidade de cumprir suas atribuies assumindo e enfrentando as conseqncias de suas atitudes
e decises,

incluindo as

omisses. No se deve culpar outras pessoas pelos seus erros e omisses. E o nico jeito de se desenvolver a responsabilidade 6 atribuindo responsabilidades crescentes. (MIN EX, 1991a)

h) Zelo

Zelo 6 a capacidade de cuidar dos bens mveis e imveis que esto sob sua responsabilidade. Todos os militares devem ter preocupao com a
conservao dos bens que lhe foram passados, com o intuito de no onerar a

Unio.

i) Rusticidade

Rusticidade 6 a capacidade de adaptar-se a situaes de restrio e ou privao, mantendo a eficincia. Com base neste conceito, 6 fundamental que os comandantes mantenham um treinamento fsico continuo. Isso possibilitar uma maior eficincia na tomada de deciso e na execuo das tarefas. (MIN EX, 1991a)

61 j) Coragem

Coragem 16 a capacidade de agir de forma firme e destemida, diante de situaes difceis e perigosas, seguindo as normas de segurana. A coragem pode se apresentar de duas formas:

a) coragem fsica, e; b) coragem moral.

A primeira diz respeito a superao do medo de danos fsicos. E a coragem moral 6. referente a defesa de valores e princpios, mesmo que estes contrariem o que se tem como interesse.

k) Direo

Direo di a capacidade de conduzir e coordenar grupos ou pessoas, na consecuo de determinado objetivo. Um militar com direo consegue manter o controle da sua tropa, direcionando para execuo da misso. (MIN EX, 1991a)

62 I) Liderana

Liderana a capacidade de dirigir, orientar e propiciar modificaes nas atitudes dos membros de um grupo, visando atingir os propsitos da instituio. Um militar para ser lder necessita apresentar todos os atributos anteriormente apresentados. (MIN EX, 1991a)

4.40 NPOR de Florianpolis e a liderana

A formao dos alunos do NPOR de Florianpolis, assim como em qualquer outro Ncleo, visa formar Oficiais Subalternos. Estes oficiais formados no NPOR de Florianpolis, caso prestem o servio temporrio ou sejam mobilizados, iro comandar provavelmente um Peloto Fuzileiros.
O Peloto de Fuzileiros composto por:

a) um Grupo de Comando; b) trs Grupos de Combate, e; C) um Grupo de Apoio.

0 Grupo de Comando composto pelo prprio comandante do Peloto, por um 2 Sargento que tem a funo de adjunto e um Soldado Rdio Operador. Cada Grupo de Combate, comando por um 3 Sargento, dividido em duas

63

Esquadras. Cada Esquadra composto por um Cabo, na funo de comandante, e trs soldados. 0 Grupo de Apoio 6 formado por trs Peas de armas coletivas:

a) uma Pep de Morteiro, e; b) duas Pegas de Metralhadora.

Cada Pea composta por um Cabo, na funo de chefe de pea, e um Soldado Atirador. Sendo que todo o Grupo de Apoio comandada por um 3 Sargento. Cada militar do peloto possui experincias, necessidades e objetivos diferentes entre si. Esses aspectos podem interferir no alcance dos objetivos do
Peloto, determinando a importncia da liderana do Oficial comandante do Peloto.

Os Alunos so conscientizados de que a funo que iro assumir, principalmente em tempo de guerra, est relacionada com a responsabilidade pela vida de seres humanos. Em nenhuma outra profisso a pessoa tem que liderar subordinados, muitas vezes, em direo ao sacrifcio da prpria vida.

4.4.1 Princpios de Liderana Militar

Os princpios de liderana militar so a base para a formao de um lder

eficaz. A liderana militar baseada em 11 principios que podem ser utilizados

pelos diversos nveis de chefia dentro do Exrcito. (MIN EX, 1991a)

64
Durante o primeiro perodo do ano letivo, so apresentados para os Alunos os 11 princpios de liderana. Por tanto, eles devero compreender que para serem lideres, devero:

a) conhecer sua profisso: para isso 6 necessrio que o Aluno se dedique o mximo durante o ano letivo para adquirir conhecimento que vo desde a compreenso das tcnicas, procedimentos e doutrinas do emprego do seu Peloto ate ter compreenso dos problemas humanos;
b) conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento: para isso so desenvolvidas atividades onde o Aluno realiza pesquisas sobre assuntos militares. Nessas

ocasies os instrutores do nfase a importncia de se adquirir conhecimento

para que possa orientar seus seguidores; c) assumir a responsabilidade por seus atos: como

lideres, devero ser

responsveis por seus atos e de seus subordinados em todas as situaes de servio. Nunca se deve atribuir a culpa de algo que o Peloto no executou de
forma satisfatria a um elemento subordinado. Havendo exceo caso se tenha orientado aquela pessoa em particular quanto execuo dessa tarefa e esta tarefa est relacionada com suas atribuies; (MIN EX, 1991a) d) decidir com acerto e oportunidade: o Aluno instruido na direo de que o

lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar cada situao. Nem
que a deciso para uma determinada situao seja reunir os elementos subordinados para que seja tomada uma deciso grupal; e) desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados: quando se atribui misses aos subordinados, o lder busca que seus seguidores assumam

65 a responsabilidade de seus prprios erros. Com esse procedimento, o lder conquista o respeito e obtm contribuio de seus seguidores por eles se sentirem importantes para o grupo; O servir de exemplo a seus homens: os Oficiais para serem lideres devem apresentar condutas que despertem a admirao de seus subordinados. Quando um militar segue todas as diretrizes dos seus superiores, mantm um bom preparo fsico, est sempre se aperfeioando, tem capacidade para tomar decises corretas, ele admirado por seus subordinados. Isso facilita que seus subordinados procedam da mesma forma, e contribui no momento em que o lider exige certos procedimentos por parte de seus seguidores; (MIN EX, 1991a) g) conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados: necessrio que conhecer as qualidades, defeitos e desejos de seus subordinados, de modo que facilite as relaes entre o Comandante do Peloto e seus subordinados. Tambm apresentado para os Alunos que um lder compartilha dos momentos bons e ruins de seus subordinados. Com isso poder empregar seus homens com maior eficincia devido ao sentimento de gratido; h) manter os subordinados informados: enfatizado pelos instrutores do curso que os lideres devem manter os subordinados bem informados. Isso faz com as pessoas trabalhem de maneira melhor, at pelo fato delas saberem exatamente o que devem fazer e porque esto fazendo determinada tarefa. Mas, por motivo de segurana algumas informaes no devem ser passadas aos subordinados, devendo-se deixar claro aos subordinados quando ocorre uma situao dessa; (MIN EX, 1991a)

66 i) assegurar-se de que as ordens so compreendidas e executadas: o lder deve passar as ordens de forma clara, de maneira que facilite a compreenso dos seguidores, e deve verificar se a atividade foi realizada da maneira correta. A verificao se torna fundamental pois enfatiza a importncia da tarefa a ser realizada. E interessante que alguns elementos do grupo recebam a misso de realizar essa verificao, tendo um elo com o principio de que o lder deve desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados; j) treinar seus subordinados como uma equipe: isso faz com que o Peloto possa realizar as tarefas e as misses de maneira que todos contribuam para o sucesso da operao. O lder deve ser responsvel por treinar seus homens de modo que sejam capazes de realizar uma atividade em conjunto. Cada elemento do Peloto deve conhecer suas atribuies e saber da importncia dela para o grupo; (MIN EX, 1991a) k) atribuir misses de acordo com as possibilidades destes: as misses devem ser designadas de acordo com as possibilidades e disponibilidades de seus subordinados. No adequado que um lder designe um subordinado seu para a realizao de uma determinada tarefa se este no possua capacitao ou no tenha tempo disponvel devido estar envolvido em outras atividades.

4.4.2 Traos do Lder Militar

Alm dos princpios, necessrio que os Alunos tenham conhecimento que os lideres militares apresentam certos traos. Esses traos de personalidade foram identificados atravs de algumas pesquisas realizadas dentro do Exrcito.

67 Os traos so qualidades e caractersticas que diferenciam uma pessoa da outra. 0 conjunto desses traos de personalidade em um determinado indivIduo chamase carter, que elemento determinante do modo de agir de qualquer pessoa. Os traos identificados por essas pesquisas nada mais so do que os atributos da Area afetiva, apresentados no item 4.3, deste capitulo.

4.4.3 Vcios de Liderana

Os Alunos tambm so conscientizados de que devido a posio que os Oficiais Subalternos assumem, pode ocorrer um equivoco. O Oficial pode achar que um lder naturalmente aceito pelos seus subordinados. Essa iluso pode fazer com que se pratique vcios de liderana, sendo eles:

a) a hipocrisia; b) a vaidade; c) a ambio;

d) o sadismo e o sarcasmo; e) o bom mocismo, e;

f) o favoritismo.

Por isso, necessrio que os lideres de policiem quanto a esses vcios para que no percam o respeito e a confiana de seus seguidores.

68

a) A hipocrisia

Um indivduo que lidera baseado no fingimento acaba sendo rejeitado por seus subordinados. 0 lder hipcrita aparenta estar interessado pelos seus subordinados com a idia que ir influenciar seus subordinados. Mas a hipocrisia pode at enganar o um chefe, mas nunca o subordinado. Isso ocorre devido esses indivduos estarem atentos aos seus comandantes, o que facilita a identificao de fraquezas. (MIN EX, 1991b)

b) A vaidade

A vaidade um vicio que faz com que o militar que exerce determinada
funo de comando tenha vontade de atrair admirao e homenagens dos

subordinados. 0 lder que possui este vicio apenas busca a satisfao pessoal, deixando de lado os reais objetivos do grupo. E tambm abre as portas para o bajulador e acaba com o prestigio do lder.

c) A ambio

Outro vicio que pode fazer com que um lder perca sua credibilidade a ambio. Atravs dela, o lder utiliza o seu cargo para atingir reconhecimento de

69 seus superiores, principalmente objetivando ascenso na carreira. Este tipo de atitude, assim como o vicio da vaidade, faz com que se perca a direo para atingir os objetivos do grupo; pois concedida mais importncia para os objetivos pessoais, ou at mesmo de carreira. Os seguidores de um lder que apresente este vicio identificam rapidamente essa troca de interesse. (MIN EX, 1991b)

d) 0 sadismo e o sarcasmo

Alguns lideres utilizam o sadismo e o sarcasmo, muitas vezes, por prazer de humilhar o subordinado ou de exp-lo ao ridculo. Esses lideres se utilizam sua posio hierrquica para fazer uso a atos grosseiros e rudes. Esse vicio gerado em grande parte na formao deste militar, por instrutores que utilizam desses mesmas atitudes achando que esto formando homens fortes fisicamente e moralmente. Na realidade, a nica coisa que se forma com esse vicio averso dos seus subordinados.

e) 0 bom mocismo

Ao contrrio do vicio, o [icier que utiliza o bom mocismo acredita que no contrariando seus subordinados, ou no os punindo, obter sua cooperao. Esses lideres apresentam fraqueza no carter, demonstrando pouca coragem

70

moral. 0 bom mocismo direciona o grupo para a indisciplina e a desordem. (MIN EX, 1991b)

f) 0 favoritismo

0 favoritismo 6 um dos vcios mais comum para quem exerce uma funo

de comando. Muitas vezes, se d maior ateno a poucos subordinados que se tenha maior preferncia. 0 favoritismo tambm pode gerar benefcios exclusivos para alguns indivduos do grupo. Isso pode acarretar em falta de integrao entre o grupo. Os elementos que no apresentam um rendimento muito bom, por mais que se esforcem, podem no receber a ateno devida; sentindo-se injustiados. Os Alunos do NPOR so orientados que apesar de no poder existir favoritismo,
no se deve deixar de recompensar os destaques entre seus subordinados.

4.5 Anlise da Liderana Desenvolvida no NPOR de Florianpolis

0 curso de Oficiais do NPOR de Florianpolis 6 um curso com o objetivo

formar Oficiais Subalternos para poderem comandar um Peloto de Fuzileiros em diversas situaes. Este curso tem durao de dez meses, sendo dividido em dois perodos distintos. Inicialmente recebem um treinamento bsico para aprenderem
tcnicas e procedimentos necessrios para um combate. Essas tcnicas e

procedimentos devem ser de conhecimento de todos os militares. Esse treinamento realizado no que 6 chamado de Perodo Bsico, conforme

71 apresentado no item 4.2.2.2, e inclui instrues com o armamento orgnico do 63 Batalho de Infantaria, tcnicas individuais de combate, e utilizao de GPS

(Global Position System) 7 . No segundo perodo, o Perodo de Formao e Aplicao, estes militares so adestrados para operaes do emprego da Infantaria. Ao final deste perodo os futuros Oficiais do Exrcito Brasileiro devem saber identificar as atribuies dos Comandantes de Peloto de Fuzileiros, e de Peloto de Apoio s . Para que estes Alunos desempenhem de forma eficaz as atribuies de comandante de Peloto, o curso busca de forma continua e integral, desenvolver os Atributos da Area Afetiva de cada um desses militares. Esses atributos, como apresentado no item 4.3, so caractersticas que os Alunos devem apresentar, sendo um total de 12 atributos. Esses atributos esto interligados atravs do atributo liderana. O lder deve apresentar resistncia, tanto fsica quanto mental, atravs de um bom preparo fsico e conhecimento de sua profisso. O lder deve trabalhar de forma que contribua para o grupo, demonstrando cooperao. Atravs da cooperao, seu grupo poder alcanar resultados mais satisfatrios. o principio da sinergia, onde o resultado dos esforos de um grupo maior do que o resultado da soma dos esforos desses elementos isoladamente. Um bom !icier tambm deve cultivar a capacidade de deciso. Pois, apesar de algumas decises serem tomadas em momentos de incerteza, os danos

Instrumento de posicionamento global por satlite, utilizado para orientar a localizao da pessoa

que o possui. 8 Por no ser to comum o Ofi cial Temporrio no 63 BI assumir esta funo, no ser abordado neste trabalho.

72

causados por uma deciso errada so maiores do que os danos gerados pela
omisso do lder.

E devido essa necessidade do lder tomar decises em momentos de incerteza, como durante um combate em que cada situao exige que o
comandante tome decises rapidamente, necessrio que o mesmo possua

equilbrio emocional. No deixar que as emoes interfiram no processo de tomada de deciso, possibilita ao lder tomar decises mais adequadas. Outra caracterstica que inerente a liderana a iniciativa. Um lder, em muitos momentos, tem que tomar decises sem a interferncia do escalo superior; no intuito de alcanar as metas estabelecidas. O lder tambm deve ser organizado, auxiliando o planejamento de misses
de forma sistemtica, segundo uma ordem de prioridade; possibilitando maior

eficincia.

Outro atributo importante para um lider a responsabilidade, de forma que assumam os prprios erros e no responsabilizem outras pessoas; principalmente as pessoas subordinadas diretamente. O zelo que o lder demonstra pelos materials que
esto sob sua

responsabilidade faz com que os seus seguidores o admirem ainda mais, e

tambm zelem pelos materiais que lhes so dados.

Um militar para se tornar lder para seus subordinados tambm deve apresentar rusticidade. Com a rusticidade possvel que o militar possa realizar suas atribuies diante de situaes difceis, inclusive motivar seus subordinados. O lder militar tambm deve ter coragem, pois atravs dela, os elementos subordinados admiram seu comandante e buscam imit-lo.

73 A direo outro atributo que o lder deve apresentar, pois os elementos subordinados se sentem mais seguros quando existe uma pessoa que realmente assuma o controle da situao. Esses atributos so utilizados no NPOR de Florianpolis como parmetro para analisar se os Alunos esto desenvolvendo a liderana. E a liderana que se busca desenvolver nos Alunos do NPOR de Florianpolis 6 do tipo contingencialsituacional, enquadrando na teoria do ciclo de vida, onde os futuros Oficiais devem analisar o grau de maturidade dos seus subordinados para traar o seu perfil. Como j foi comentado anteriormente, a formao dos Alunos est voltada para que eles assumam o comando de um Peloto de Fuzileiros. Esse Peloto 6 formado por cinco Sargentos, nove Cabos e vinte e dois Soldados. Os Sargentos, mesmo os recm formados, apresentam conhecimento e experincias sobre suas atribuies dentro do Peloto. Por isso, 6 necessrio que grande parte do relacionamento entre o Tenente comandante do Peloto e os Sargentos seja direcionado para uma liderana com o foco nos subordinados. Os Sargentos j apresentam bastante conhecimento sobre as tarefas, por isso, o Tenente pode se despreocupar um pouco sobre como as coisas devem ser feitas. Deve haver uma maior preocupao mais com os problemas dos subordinados, possibilitando deix-los motivados. Mas 6 importante ressaltar que ao inicio do relacionamento com os Sargentos, deve-se apresentar como as coisas devem ser feitas. Isso facilitar o direcionamento para os objetivos do Peloto. Os relacionamentos iniciam quando o Tenente assume o comando de um novo Peloto ou quando um Sargento entra neste Peloto. Como 6 mais comum a troca do comandante do

74 Peloto, e cada militar tem um modo de trabalho, importante que o Tenente deixe bem claro suas diretrizes. Corn os Cabos, assim como feito com os Sargentos, importante o Comandante de Peloto analisar o grau de maturidade desses elementos. Pois, para alcanar esta graduao 9 necessrio permanecer no minimo um ano como Soldado e deve-se possuir o Curso de Cabo. 0 que os torna conhecedores de suas atribuies. Corn os Soldados, o tipo de liderana a ser abordado varia com a

maturidade desses subordinados. Como anualmente novos soldados incorporam nos Pelotes, necessrio que neste momento a liderana esteja mais focada para as tarefas. Isso se deve aos novos Soldados no saber de suas atribuies e necessitarem de instrues para adaptar-se a vida militar. Ento, durante o ano de servio obrigatrio, o Tenente deve iniciar com um estilo de liderana mais voltado para a realizao das tarefas. A medida que estes Soldados aprendem suas atribuies, o Tenente pode focar mais no indivduo e menos nas tarefas. No ano subseqente, quando o Soldado fizer parte do efetivo profissional, a preocupao pode ser maior no indivduo. A liderana do Oficial comandante de urn Peloto tem muita relao com o poder do mesmo. 0 Tenente tern que saber criar um "mix" dos tipos de poder, aproveitando ao mximo a influncia que ele pode ter sobre o grupo. Mas, interessante que este Oficial desenvolva o poder de referncia. 0 Tenente deve servir de exemplo para seus subordinados, por isso deve seguir os fundamentos da liderana, deve possuir traos de lider e deve estar atento quanto aos vcios de
Os nveis hierrquicos dos militares so classi fi cados entre postos - o fi ciais - e graduaes praas -, vide Anexo B Relao dos Postos e Graduaes.

75

liderana. 0 que geralmente ocorre, 6 que o poder exercido pelo Oficial Subalterno 6 do tipo coercitivo e legitimo. Ou seja, os comandantes de Peloto tem poder sobre seus subordinados devido as punies que podem sofrer ou pelo fato de estarem exercendo uma funo de chefia. Como o Exrcito Brasileiro est baseado na ordem e na disciplina, possuindo inclusive um Regulamento Disciplinar, os militares se sentem obrigados a seguir ordens para no serem punidos. Os Alunos que vierem a assumir o comando de um Peloto devem se preocupar com os vcios de liderana. Pois, devido ao cargo que assumiro ser altamente influente, podero se iludir e achar que esto liderando seus grupamentos. 0 Comandante que finge se interessar pelo seu subordinado, que busca constantemente ser admirado pelo seu Peloto para satisfao pessoal, que utiliza o seu cargo para progresso na carreira, que humilha seus subordinados, que favorece determinadas pessoas ou incapaz de contrariar seus subordinados, apenas se iludi ao achar que est liderando atravs dessas atitudes. A nica coisa que o Comandante de Peloto conseguir e perder o respeito e a confiana de seus subordinados.

76 5 Consideraes Finais

0 curso do NPOR de Florianpolis procura desenvolver diversos atributos nos seus alunos atravs de instrues e de orientaes. Esses atributos so: resistncia; cooperao; deciso; equilbrio emocional; iniciativa; organizao; responsabilidade; zelo; rusticidade; coragem; direo, e; liderana. Esses atributos esto interligados pelo atributo liderana. Ou seja, os atributos acima mencionados tm por finalidade fazer com que os Alunos desenvolvam um trao de lder. Mas essa liderana deve ser do tipo contingencial-situacional, enquadrando na teoria do ciclo de vida, onde os futuros Oficiais devem analisar o grau de maturidade dos seus subordinados para traar o seu perfil. Quanto mais os subordinados tm conhecimento sobre suas tarefas, mais o lder deve se

preocupar com os subordinados e menos com a realizao das tarefas. Mas, por mais que o curso do NPOR de Florianpolis seja eficaz, dez meses um perodo muito curto para buscar desenvolver a liderana nos Alunos do NPOR. 0 que possvel, fazer com que os Alunos se preocupem mais com esse atributo. Principalmente porque o Aluno orientado que a condio atual dele diferente de muitos rapazes na mesma faixa etria. Condio essa que possibilita o desenvolvimento da oratria, coordenao e liderana. Esses elementos so fundamentais em qualquer profisso que futuramente eles iro assumir, tanto no mbito militar como no civil. E como a liderana est

intimamente relacionada a um conjunto de traos de personalidade em um determinado individuo, que formam o carter, no ser em dez meses que a

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liderana ser desenvolvida. Esses militares j devem possuir traos de liderana, que foram desenvolvidos com seu convvio social, tanto no mbito profissional, como com a famlia e amigos.

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80

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SEWERINO* Anttinlo

trOt Olt

ho

040, 14s L Sao

.

Pto cone 1986.

.

82
ANEXO A Relao dos (NPORs) do Exrcito Brasileiro.

Estado (AL) (AM) (BA) (CE) (DF) (ES) (GO) (MA) (MG)

Cidade Macei Manaus Manaus Salvador Fortaleza Brasilia Vila Velha Goiania

Identificao das Unidades

59 0

Batalho de Infantaria Motorizado Batalho de Infantaria de Selva Batalho de Suprimento Batalho de Caadores Grupo de Artilharia de Campanha Grupo de Artilharia de Campanha Batalho de Infantaria Batalho de Infantaria Motorizado Batalho de Caadores Batalho de engenharia de Combate Grupo de Artilharia de Campanha Batalho de Infantaria Motorizado Regimento de Cavalaria Blindado Batalho Logstico Batalho de Infantaria Motorizado Batalho de Infantaria de Selva Regimento de Cavalaria Mecanizado Batalho de Infantaria Motorizado Esquadro de Cavalaria Mecanizado Batalho de Infantaria Blindado Companhia de Comunicaes Blindada Grupo de Artilharia de Campanha Autopropulsado Batalho Logstico Batalho de Infantaria Blindado

1 12 190 10 0 32 38 42 24 4 4 36 20 28 44 0 2 16 15 50 20 5a 5 5 13

sac) Luiz
Itajuba Juiz de Fora Uberlndia Campo Grande Dourados Cuiab Belm Bayeux Joao Pessoa Castro Curitiba Curitiba Curitiba Curitiba Ponta Grossa Rio de Janeiro Sao Gonalo Natal Bag Caxias do Sul Pelotas Pelotas Santa Maria Santa Maria Santa Maria Santa Rosa Santo Angelo

(MS) (MT) (PA) (PB) (PR)

(RJ) (RN) (RS)

3 Batalho de Infantaria 32 Batalho de Infantaria Motorizada 16 3 3 9 9 7 3 19 Batalho de Infantaria Motorizado Regimento de Cavalaria Mecanizado Grupo de Artilharia Antiarea Batalho de Infantaria Motorizado Batalho de Infantaria Motorizado Batalho de Infantaria Blindado Grupo de Artilharia de Campanha Autopropulsora Parque Regional de Manuteno/3 Regimento de Cavalaria Mecanizada Batalho de Comunicaes Divisionria

Fonte: dados adaptados de <http://www.militar.com.br >.

83

ANEXO A - Relao dos (NPORs) do Exrcito Brasileiro. Continuao.

Estado

Cidade

Identificao das Unidades

(SC)

Blumenau

Florianpolis
Joinville Porto Unio (SE) (SP)

23 63
62

Batalho de Infantaria
Batalho de Infantaria
Batalhfto de Infantaria

5 28 28 2

Batalho de Engenharia de Combate Batalho de Caadores Batalho de Infantaria Blindado Batalho de Capadores

Aracaju
Campinas So Vicente

Fonte: dados adaptados de <http://www.militarcom.br >.

84 ANEXO B Postos e graduaes

Oficiais Generais

Marechal

Ge ne ralde- Bierdto

Generalde-DioisSo

General-

de -Brigada Oficiais Su p etio res

Co ro n el

Ten enteL:oron ,21

rel

Oficiais In term ed iati os

Capita.

01k iais Sub alter no s

lo Tenente

20 Tenente
Gradua dos

Asp i Tanta -

a-Ofici al

o
R

o
A Subtenente 1 0 Sargento 20 Sargent:. 30 Sorg ente

Taifeiro-Mor

Cabo

Taifeiro de 1 0 Classe

Taifeiro de 20 Classe