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Conflito Interpessoal em equipes de trabalho: O papel do lder como gerente das emoes do grupo
Humberto Medrado Gomes Ferreira Centro Universitrio de Volta Redonda - UniFOA RESUMO
O propsito deste artigo investigar o papel da liderana na administrao de conflitos, como este processo percebido pelos colaboradores, e seus impactos para o desempenho organizacional. Primeiramente, revisam-se os fundamentos tericos referentes ao tema. A seguir, demonstram-se os objetivos propostos pela pesquisa, assim como a metodologia utilizada. Finalmente, os resultados sugerem que a capacidade da liderana enquanto gestor das emoes do grupo fator fundamental para o sucesso das organizaes e para a melhoria do relacionamento funcional, estando diretamente associada capacidade do lder enquanto gestor organizacional.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas.Liderana.Equipes.Conflito. 1 - INTRODUO Os imperativos da competitividade, com a abertura da economia a partir do incio dos anos 90 no Brasil, incitaram uma reorganizao dos processos organizacionais, que levaram, como implicao, mudanas nos perfis e comportamentos funcionais. Este processo pano de fundo para a disseminao e surgimento de conflitos em equipes de trabalho. O gerenciamento dos conflitos organizacionais envolve o diagnstico dos processos que os envolvem, podendo ser percebidos como prejudiciais s organizaes, pois podem criar um ambiente organizacional desequilibrado, fruto da criao de situaes hostis e sentimentos de desconfiana por parte das pessoas (RAHIM. 2002). Os conflitos, muitas vezes, no so interpretados sob a tica positiva, criao de oportunidade de correo de processos organizacionais que podem parecer funcionar a contento. Segundo Robert Bacal (2004), conflitos que ocorrem em organizaes, no necessariamente, tm que ser destrutivos, contudo, um gerenciamento eficaz deste processo, requer que todas as partes envolvidas conheam a natureza do conflito dentro do ambiente organizacional. Segundo Robbins (2002), as evidncias indicam que enquanto os conflitos de relacionamento, na maioria das vezes, so prejudiciais aos grupos ou organizaes, baixos nveis de conflito de processo conduo racional de uma atividade; e tarefa execuo de um trabalho especfico; no geral, so benficos. Uma vez que um grande nmero de pessoas parece ter dificuldade de pensar em conflitos como algo positivo. Pesquisas realizadas por Robbins apontaram para a comunicao como a principal fonte de conflitos no trabalho. No ambiente organizacional, os conflitos podem surgir tanto dos relacionamentos estruturais quanto de diferenas pessoais.

Bacal (2004), considera que a chave para as organizaes bem sucedidas, no passa por estruturas bem definidas ou mtodos, mas sim por criatividade, responsabilidade e adaptabilidade. Neste sentido, a organizao bem sucedida precisa dos processos de conflito, para que vises divergentes sejam colocadas de forma aparente, e novos modos de fazer as coisas sejam estimulados. 2 - O PROBLEMA As metas corporativas vm se transformando ao longo do tempo, medida que novas tendncias mundiais se fazem crescentes no ambiente das organizaes, na busca incessante pela excelncia de servios, pelo aumento da rentabilidade e, principalmente, pela sobrevivncia em um universo altamente competitivo. No mundo organizacional, vemos que a eficcia para obteno dos resultados associase a competio, e as equipes surgiram como forma de rpida resposta e adaptao a estas necessidades. critrio de avaliao e carter precpuo para a perfeita compreenso do trabalho, o entendimento e a compreenso do processo de conflito e suas variveis emocionais coligadas, fator este, muitas vezes originados da postura da liderana na gesto destas emoes. 3 - REVISO DA LITERATURA A fundamentao terica se compe de quatro principais temas: definio de equipes; competncia emocional, teorias de conflito e o papel da liderana neste processo, ambas associadas a questes relativas ao gerenciamento das emoes no ambiente de trabalho. 3.1 - EQUIPES DE TRABALHO H dez anos, as pessoas no falavam em equipes. Elas existiam, mas eram convencionais, do tipo orientadas para a funo equipes de contabilidade, finanas, de produo e propaganda, todas compostas de especialistas nestas funes. Uma revoluo nas equipes, porm, aconteceu desde aquela poca. Equipes convencionais ainda existem dependendo da amplitude de controle e necessidade de resultados da organizao - mas foram suplantadas por uma infinidade de equipes de resultado. Katzembach & Smith (1994) concluem que a nica forma de se transformar um grupo em equipe, atravs da ao disciplinada, que se manifestar atravs de um propsito comum, em mesmas metas de desempenho e atravs de uma abordagem igualitria do trabalho. Ainda, para os mesmos autores, as equipes devem ter algumas caractersticas peculiares como papis compartilhados, comprometimento, mltiplas funes e encorajamento para apario de divergncias e conflitos.

3.1.1 DEFINIO DE EQUIPES Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando a obteno de determinado objetivo. Por definio, equipes so pessoas trabalhando juntas e que tm em comum um elemento de identidade, de natureza simblica, que as una, estando estas pessoas prximas ou no. Este elemento de identidade se revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situao e na causa (VERGARA, 1999).

Uma dzia de pessoas num bar, por obra do acaso, no um grupo, embora possam esses indivduos estar interagindo (conversando), ter um objetivo comum (beber e socializar-se) e ter conscincia uns dos outros. Mas coloquemos essas mesmas pessoas numa situao de emergncia como um incndio no bar ento aquela coleo de pessoas, formadas ao acaso, ir tornar-se um grupo, comear a ter alguma identidade coletiva. [...] Objetivos comuns, critrios definidos de associao, hierarquias predeterminadas no so suficientes sem esta percepo de ver-se como membro de um grupo por parte dos membros (CHARLES HANDY, 1978, p.150). 3.1.2 - A DIVERSIDADE DENTRO DAS EQUIPES DE TRABALHO Diferenas entre as pessoas sempre existiram, e se impuseram como uma dificuldade para os propsitos e tentativas de unificao de atividade laboral, mesmo com a tentativa de se apaziguar diferenas em benefcio de um bem comum. Esse processo, de diversidade, tambm fator gerador de conflitos no ambiente de trabalho. Essa diversidade tem um efeito dbio. Ela pode por um lado reforar as identidades sociais de fora de trabalho, mas pode, certamente, fornecer um obstculo poderoso para a formao de equipes multifuncionais.

Tabela 1 Vantagens e Desvantagens da Diversidade

Vantagens da diversidade Perspectivas mltiplas Maior abertura para novas idias Interpretaes mltiplas Aumento da criatividade Aumento da flexibilidade

Desvantagens da diversidade Ambigidade Complexidade Confuso Deficincia de comunicao Dificuldade de chegar a um acordo

Fonte: N.J.Adler, International Dimensions Of Organizational Behavior, 3.ed. Adaptado de Robbins, Comportamento Organizacional 4 - LIDERANA

4.1.1 - DEFINIO A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer exatamente com a palavra liderana, e as definies comumente apresentadas, muitas vezes entram em desacordo. O conceito de liderana tem hoje uma concepo diferente do que havia tradicionalmente na histria do pensamento. Plato (apud Marisa Carvalho, 2003) nos textos da Repblica, configura o lder como guardio do Estado. Aristteles (apud Marisa Carvalho, 2003), nos

textos de Poltica enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns so predestinados a obedecer e outros a mandar. Para Robbins (2002), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos organizacionais.

4.1.2 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANA Dentre toda literatura abrangente e extensa que se refere s abordagens sobre teorias da administrao, este estudo far referncia a duas das teorias mais recentes sobre liderana, procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das teorias propostas por Hersey e Blanchard e Blake e Mouton. A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos estilos de liderana no que tange ao relacionamento interpessoal e cumprimento de tarefas como objetivos principais das organizaes. O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem na seleo de um estilo de liderana o nvel de maturidade de um subordinado. Essa maturidade a combinao especfica da tarefa, da atitude profissional de um empregado e seu compromisso com as metas das organizaes (SOTO, 2002, pg 223). Estas variveis criam o modelo situacional ou contingencial de liderana, proposto por Hersey e Blanchard que levava em considerao as seguintes caractersticas sobre as quais deveriam estar refletidas os perfis comportamentais de liderana na sua forma de gesto de pessoas: Como condutor do processo organizacional Como treinador de pessoas Como participante ativo no processo organizacional Como delegador de tarefas

- TEORIAS DE CONFLITO

Organizaes criam descries de cargos, equipes especializadas de trabalho, fronteiras jurisdicionais e relacionamentos de poder, com a inteno de facilitar a comunicao. Mas, ao contrrio, fazendo isso, separam as pessoas e criam o potencial para conflito. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no de conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo de sua existncia, costuma-se estabelecer que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins (2002) define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Essa definio ampla. Descreve o ponto em qualquer atividade quando a integrao funcional est no limiar para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizaes, tais como:

incompatibilidade de objetivos, diferenas de interpretao dos fatos, desacordos baseados nas expectativas de comportamento. a ruim. H duas vises para avaliao do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e

A viso negativa sugere que conflito pode provocar reaes distintas no mbito das organizaes. Ela diz respeito noo de que as organizaes so criadas para atingir objetivos e metas, com perfeita definio sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e outras funes e que, nesta formao, podero surgir processos de conflito. A viso positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como forma de estmulo aos membros da organizao para incrementar seus conhecimentos e habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizaes. Os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade e inovao e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tenses, e fomentam um ambiente de auto-avaliao e mudana (Bacal 2004). Pesquisas revelam que h trs tipos de conflitos: de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa est relacionado ao contedo do trabalho e metas estipuladas para o trabalho; O conflito de relacionamento envolve situaes complexas, movidas por diferentes motivos e preocupaes, sobre metas pessoais dos indivduos, o relacionamento destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas e; executado. O conflito de processo est relacionado ao fato de como o trabalho

Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe, so originrios da distribuio de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizaes, podendo comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.

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CONSEQUNCIAS FUNCIONAIS E DISFUNCIONAIS DO CONFLITO

Nos modelos de gesto clssicos, o conflito era tido como algo prejudicial organizao sendo, na maioria das vezes, ignorada. No entanto, tendncias contemporneas visualizam-no como um fenmeno inevitvel e que est presente nas organizaes. Porm, acredita-se que o mesmo deva ser gerenciado adequadamente para promover mudanas no ambiente de trabalho. O conflito funcional ocorre quando os interesses da organizao so atendidos, como resultado de disputa ou desacordo. O conflito disfuncional ocorre quando a disputa ou desacordo prejudica a organizao. O conflito funcional promove maiores nveis de desempenho por meios como: aumento da motivao, habilidades em resolver problemas, criatividade, mudana construtiva. O conflito disfuncional destrutivo em muitos aspectos, como desperdcio de tempo, colocao do bem-estar pessoal acima dos interesses da empresa.

O conflito pode desperdiar tempo e energia, desviando as pessoas do caminho para alcanar metas importantes. No incomum, para dois gerentes em conflito, perderem tempo trocando e-mails provocando situaes especficas de disputa.

6 6.1

- EMOES - DEFINIO

A emoo conhecida, geralmente, com os termos sentimento ou estado de nimo. Para Soto (2005) a emoo um estado interno fisiolgico e mental do organismo que pode ser analisado a partir de uma dupla perspectiva provocada pela resposta interna do sujeito diante de um estmulo percebido como agradvel ou desagradvel. A relevncia da compreenso do processo de conflito interpessoal nas equipes e nas organizaes se d a partir do ponto em que as reaes emocionais sejam reconhecidas como importante fator no processo de deciso das organizaes, no momento em que se saiba retirar deste processo, a emoo como elemento de interferncia no julgamento das decises da equipe (KIDA at al, 2001). Para Madrigal (2003), a emoo o componente principal das vidas das pessoas. Emoes no variam somente em tipos, mas tambm em intensidade. E esta intensidade emocional a mola propulsora para o entendimento de como comportamentos e sentimentos so influenciados fortemente pelas emoes. A dimenso afetiva central no desenvolvimento de todo ser humano, assim como na formao de uma equipe. 6.2 - COMPETNCIAS EMOCIONAIS BSICAS DO LDER Um novo conceito de gesto emocional dado pela competncia emocional. Por competncia emocional entende-se a capacidade do indivduo em gerir as suas prprias emoes e tambm gerir as emoes da equipe (GOLEMAN, 2001). Segundo Goleman (2001), estas competncias podem ser divididas em: Autopercepo: Saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar as preferncias que guiam nossa tomada de deciso; fazer uma avaliao precisa e realista de nossas prprias capacidades e possuir uma sensao bem fundamentada de autoconfiana. Auto-regulamentao: Lidar com as prprias emoes de forma que facilitem a tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflies emocionais. Motivao: Utilizar nossas preferncias mais profundas para impulsionar-nos e guiar-nos na direo de nossas metas, a fim de nos ajudar a ter iniciativa e sermos altamente eficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustraes.

Empatia: Pressentir o que as pessoas esto sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva e cultivar o rapport e a sintonia com ampla diversidade de pessoas. Habilidades sociais: Lidar bem com as emoes nos relacionamentos e ler com preciso situaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe. 6.2.1 IMPORTNCIA DA I.E. NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Pela definio, inteligncia envolve equilbrio e conhecimento de causa, fatores fortemente vinculados a capacidade de liderana, cujos processos principais de gesto de pessoas envolvem a capacidade de negociao, de influenciar e de cativar membros das equipes de trabalho, utilizando-se de padres lingsticos, lgico e de relacionamento interpessoal para atingir estas pessoas (GOLEMAN, 2001). Para Daniel Goleman (2001), inteligncia emocional, refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos, utilizando os sentimentos para guiar o pensamento e a ao. 6.2.2 O LDER COMO GESTOR DAS EMOES DAS EQUIPES cada vez mais importante a participao da liderana na administrao das emoes no ambiente corporativo. Esta importncia est associada ao fato de que pessoas so os recursos mais importantes dentro de um sistema produtivo, pois pensam, agem e monitoram seus procedimentos levando em considerao o ambiente em que vivem. O lder atua em uma organizao, tal qual em uma famlia. designado gestor e precisa conscientizar-se da sua importncia medida que executa aes que so aceitas por todos os membros (GOLEMAN, 1999). A idia da evoluo da liderana como gestor das emoes, criando o gerente emocional defendida por Pescosolido. Como argumento desta premissa, o autor explica que esta forma emergente de liderana requer que o gestor ajude a equipe a resolver seus problemas, com bom senso, administrando suas reaes em cada situao Pescosolido (2002). Diversas teorias de conflito tm nos mostrado diferentes tipos de componentes neste processo, como o comportamento do indivduo, caractersticas das equipes com relao a seus lderes e a forma pela qual estes gerenciam as emoes dos membros destas equipes. Pelo fato das teorias de liderana estarem, historicamente, focadas em resultado e tarefas, as modernas prticas de gesto de pessoas, relacionam os estados afetivos associados a estas variveis como fatores condicionantes para avaliao da performance organizacional e da liderana (PESCOSOLIDO, 2002). Os eventos afetivos so avaliados levando-se em considerao a relevncia e a importncia de um evento para o bem-estar do indivduo. Pesquisas sobre comportamento, reconheceram as reaes, baseadas em emoes, como um componente fundamental para o sucesso organizacional (KIDA et al 2001). Para os mesmos autores, como reaes emocionais envolvem, por exemplo, raiva, frustrao e alegria, a percepo da liderana na

administrao destes processos se faz de grande importncia para a performance das equipes e dos indivduos. Para Pirola-Merlo (2002) o gerenciamento das emoes um importante elemento da liderana efetiva, uma vez que a afetividade um importante mecanismo pelo qual a liderana inspiradora pode afetar a performance de uma equipe de trabalho. A capacidade emocional do lder assim como sua capacidade de administrar conflitos, objeto deste estudo, determinada por suas habilidades individuais e capacidade de influenciar os membros de sua equipe de trabalho. Por inteligncia emocional especificamente aplicada ao trabalho, entende-se a capacidade primordial de saber se relacionar, em contraponto a exclusividade premissa de conhecer bem o que se faz (GOLEMAN 2001). Segundo Quinn (2003), as responsabilidades gerenciais dependem do nvel de hierarquia organizacional em que se situam, pois medida que vo sendo promovidos de um escalo organizacional para outro, os gerentes tm que identificar quais comportamentos precisam ser aprendidos e quais tero que ser remodelados uma vez que compreender as similaridades e diferenas entre os cargos dos vrios patamares hierrquicos pode servir de ponto de apoio para que os indivduos cresam e se desenvolvam por ocasio dessas transies. Para o mesmo autor, sem o aprendizado do que envolve a complexidade comportamental, as virtudes do profissional podem tornar-se justamente as causas de seu fracasso. 7 MODELO E OBJETIVO O principal objetivo deste trabalho foi: 1 - Examinar a conseqncia do processo de conflito com a participao ativa ou passiva do lder e seu resultado para o desempenho das equipes 8 - METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS DO TRABALHO

O mtodo utilizado foi estritamente qualitativo, pois segundo Helosa Martins (2004), a metodologia qualitativa, mais do que qualquer outra, levanta questes ticas, principalmente, devido proximidade entre pesquisador e pesquisados. por: As principais caractersticas desta pesquisa, segundo NEVES (1996), pode ser dada 12Ambiente natural como fonte direta de dados Carter descritivo

3O significado que as pessoas do as coisas e sua vida como preocupao do pesquisador 4Enfoque indutivo

Inicialmente foram escolhidos os instrumentos e forma de aplicao. A seguir, foi efetuada uma visita a cada organizao para coleta dos dados atravs de entrevista presencial, que foi conduzida de forma imparcial, no gravada, por sugesto dos entrevistados, e descritas manualmente pelo entrevistador em condies literais, de expresso dos sentimentos e colocaes acerca dos objetivos deste estudo. A forma transparente como o processo foi conduzido, parece ter contribudo para que os entrevistados usassem de toda sinceridade e esprito de colaborao, fazendo, por vezes, de div organizacional, os momentos das entrevistas, no temendo represlias por parte da empresa. O pblico-alvo da pesquisa foi formado por trabalhadores de empresas privadas e uma empresa do setor pblico, dos seguintes setores de servios, e-business, hospitalar pblico e privado. Com o objetivo de delimitar a composio da amostra, procurou-se obter uma homogeneidade entre os entrevistados, restringindo a populao a cargos e funes em suas respectivas organizaes, aos setores Financeiro, Administrativo, RH e Operaes. Procurou-se entrevistados maiores de 21 anos com, no mnimo, ensino mdio completo e que, por instituio deste pesquisador, conhecesse o que uma equipe, sentir-se membro de uma delas e que tivessem uma liderana explcita e reconhecida pela figura de um gerente ou diretor, que no foram objeto das entrevistas. Os entrevistadores foram selecionados pelas respectivas direes, pelo tempo de servio em cada empresa e por fazerem parte de equipes atuando juntos h, no mnimo, um ano. A amostra considerada no probabilstica, pois, segundo Mattar (1999), impossvel conhecer todos os elementos da populao e, por conseguinte, nem todos os indivduos da populao, tm a mesma chance de serem selecionados. Pela classificao do mesmo autor, ainda pode-se dizer que a seleo da amostra foi por convenincia do pesquisador, que procurou empresas que se enquadravam nas caractersticas desejadas e solicitou a seus funcionrios que respondessem a entrevista. Cabe ressaltar que tanto as empresas quanto os entrevistados, pediram para no ter o seu nome divulgado. Tabela 3 - Descrio dos grupos observados
Cdigo Empresa Ramo de Atuao Qtde de Entrevistas N equipes Gnero do Grupo HMP sade 7 2 FMFF/MFF/ LAC Servios/sade 16 3 FFFFF/FMF MFFF/FFMF Setores pesquisados Mdia Idade Escolaridade Fin(4) ; Adm (3) 36 anos Ensino Mdio Fin(7) ; Adm (5); Oper (4) 30 anos Ensino Mdio W e-business 22 6 FFFM/MFFF/FF MMMMFFFM FMFF Fin(4) ; Adm (4); Oper (14) 28 anos Ensino Superior Fin(4) 33 anos Ensino Mdio SMH sade 4 1 MFFF

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Em cada empresa foi apresentado o objetivo do trabalho e o questionrio. Foi colocado de forma clara como seria a conduo do processo, com o entrevistador sugerindo, ao final de cada entrevista, que o entrevistado avaliasse as proposies assinaladas, o que no foi realizado por nenhum dos entrevistados. Houve um aproveitamento de 100% das entrevistas, dado pelo carter qualitativo da pesquisa e compromisso das empresas e entrevistados com o propsito do trabalho, com agendamento prvio das entrevistas o que no alterou a rotina de trabalho das organizaes e contribuiu, substancialmente, para o aproveitamento integral destas. Cada colaborador foi convidado para uma entrevista, cujos dados foram coletados a partir de questionrio estruturado apndice A. O questionrio deste trabalho se referiu observao in loco e entrevistas com membros de equipes de trabalho, realizado dentro das organizaes, em espao reservado e privativo, para que os respondentes pudessem se sentir confortveis e creditassem ao trabalho a validade qualitativa para pesquisa que esperava obter-se. 9 - RESULTADOS As proposies que compem o referido trabalho foram provenientes das seguintes

aes:

1 Mapear eventos relacionados ao surgimento do processo de conflito em suas razes organizacionais e suas respectivas conseqncias, avaliados no questionrio pela pergunta nmero 1, subitens a descrio do relacionamento entre as pessoas, b se houve algum tipo de conflito e c - narrativa deste tipo de desentendimento. Durante a entrevista, objeto de avaliao da questo nmero 1, foi solicitado pelo entrevistador a descrio de situaes dentro das organizaes nas quais houvesse indcios de processo de conflito e se entre as pessoas das equipes, havia tido algum desentendimento. 2 - Nas afirmaes objeto da investigao das questes 2, subitens a descrio da sensao vivida pelo entrevistado quando do processo de conflito e b tentativa de percepo da mesma sensao quando experimentada por outra(s) pessoa(s), o entrevistador procurou obter a descrio de como as emoes influenciam o processo de conflito. 3 - Relacionar os aspectos do surgimento do processo de conflito com base na atuao da liderana de forma ativa ou passiva, conforme a percepo dos membros de cada grupo entrevistado, bem como buscar a descrio de comportamentos que poderiam ser esperados do lder para lidar com situaes de conflito e que foram objeto de investigao da questo nmero 4, subitens a participao do lder no processo de conflito, b atitudes tomadas pelo lder para resolver a situao, c se estas atitudes foram benficas ou no, d qual a contribuio do papel do lder para o surgimento deste processo, e e qual o comportamento do lder para lidar com processos de conflito. Nesta parte da entrevista, procurou-se investigar se o lder da equipe teve algum papel para o surgimento do processo de conflito, de que forma ativa ou passiva o exerccio da liderana contribui para o surgimento deste processo e quais comportamentos seriam importantes para o exerccio da liderana.

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4 Como resultado final da anlise investigativa, procurou-se descrever qual (is) o (s) impacto (s) para a produtividade do indivduo aps as descries dos eventos que geram conflitos, as emoes correlacionadas a este processo e seu comportamento frente aos processos de conflito e atitudes do lder. Tabela 4 Emoes e seus impactos para a produtividade do indivduo Impacto na Produtividade Tema Preliminar Falta de reconhecimento por uma atividade executada. Desejo de deixar correr solto o trabalho, atrasando tarefas, comprometendo a eficcia do trabalho. Categoria Final Alta rotatividade Exemplo Aproveito para mandar currculo Fazer meu trabalho bem, s interessa a mim. Sabotagem ao trabalho Tomo caf, fao as coisas mais devagar que o normal. Deixo acontecer para ver no que vai dar. As pessoas tem que ser responsveis. Hoje uma pessoa que tenho que treinar, amanh outra.... Nem todo mundo se identifica com a empresa.Trabalhamos por trabalhar e termos dinheiro para pagar nossas contas. Me pergunto s vezes, o que eu estou fazendo aqui. Meu corpo est aqui. Minha cabea, bem longe, em outro lugar. No tenho mais vontade de vestir a camisa da empresa. Quero mais do que me do aqui. Se no me valorizam, vou atrs do que ser melhor para mim. A manuteno do status, quando relacionado ao cargo, fala mais alto do que a execuo correta dos trabalhos. Empresa W

LAC W

LAC W

Pessoas entram e saem da empresa, no cria um vinculo de identidade organizacional;

Perda de sinergia pela reduo da cooperao

LAC

Adota uma postura alienada ao trabalho

Reduo do comprometimento com a equipe

SMH W

Ausncia de perspectivas de valorizao do trabalho.

Desejo de mudana

SMH

Falta de integrao entre os membros das equipes;

Reduo do envolvimento com o trabalho

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Onde tem muita mulher tem confuso. uma querendo aparecer mais do que a outra. Falta de motivao para o trabalho Terrorismo gerencial, o que estimula o desejo de sair da empresa. Domingo a noite entro em depresso s de imaginar ir para o trabalho.

LAC

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- CONCLUSES

De todas as variveis administrativas que as teorias nos mostram como: administrar tarefas, ambiente, tecnologia e estrutura; a maior delas, gesto de pessoas, das mais difceis e relevantes para o estudo do processo de conflito. Vale reiterar a importncia do estudo da Administrao como cincia social, aqui evidenciada pelo estilo contemporneo da Administrao, que compreende a moderna gesto de pessoas, atravs de percepo de que os recursos, ditos humanos, so relevantes para o sucesso de toda organizao. Foi utilizado o mtodo da observao e sem obstrues trabalho especfico de entrevista e avaliao das sensibilidades do entrevistado, que possibilitou a captura das sensaes e dinmicas tpicas de conflitos quando houve. Apenas pelo fato de existirem pessoas como componentes principais das organizaes, conflitos esto intimamente relacionados ao processo de gesto, aqui representado pela figura do lder como gestor emocional. Com base no exposto e considerando-se as amostras e peculiaridades da pesquisa, este trabalho conclui que: 1 - de fato verdade que o conflito parte inerente de qualquer equipe ou organizao. Percebe-se o conflito de forma direta quando manifestado pelo membro da equipe, e indireta quando, sutilmente colocado por frases que denotam raiva ou tristeza. Pode no ser possvel elimin-lo completamente, mas pode ser tratado de forma a fazer de algo aparentemente negativo, uma fonte de entendimento organizacional, de ajustes operacionais e cooperao com foco no resultado e na competente administrao de pessoas. 2 - Todos os conflitos mostraram-se disfuncionais, alterando a rotina das empresas e distorcendo o ambiente de trabalho, sendo uma das principais responsabilidades dos gestores a de manter sua intensidade a mais baixa possvel sob pena de prejuzos individuais e organizacionais. 3 alto e relevante o impacto do lder como gestor emocional dos membros de uma equipe, como reflexo direto de suas atitudes e at mesmo indireto destas, visto que sua omisso tambm caracteriza combustvel para fomentar processos de conflito medida que as pessoas se sentem livres para tomar decises por si prprias. Sob este aspecto, a competncia emocional do lder torna-se fundamental na gesto deste processo.

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4 - A lista de aspectos emocionais e situacionais associados aos conflitos e que impelem a vrias reaes demonstrou-se alarmante. Os situacionais, como o aumento da rotatividade, a reduo da satisfao dos funcionrios, as ineficincias entre as unidades de trabalho, sabotagem, as queixas trabalhistas, tendncias a boicotes e reduo do empenho, no so objetos de tratamento por parte dos lderes. Os emocionais, raiva, tristeza, depresso, medo, decepo e ausncia de emoes (neutro), que, muitas das vezes, so o ponto de partida para males fsicos e psicolgicos, so desconhecidos ou pouco avaliados pelos lderes. Em empresas cujo foco principal o resultado exclusivamente - em contraponto a busca do resultado atravs de pessoas e atendendo s expectativas destas, como as avaliadas neste estudo, tais proposies encontram-se dentro de um perfil organizacional que privilegia a lucratividade em detrimento do conhecimento, monitoramento e ajuste das necessidades dos indivduos. 4 Para um bom lder construir e manter uma equipe bem coordenada deve-se ter noo de que o conflito trabalha contra esse objetivo. Em uma equipe de trabalho bem sucedida, onde cada membro conhece seu papel, apia o colega de trabalho e que funciona a contento, o todo se torna maior que a soma das partes. Este estudo conclui tambm que a grande maioria das empresas extrapola o limite de saturao funcional a partir do momento em que distribui mais tarefas do que aquelas previamente acordadas quando da contratao e ingresso do funcionrio. O que em um primeiro momento se traduz pelo conformismo, passando indignao e posteriormente vontade de sair da empresa.

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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ANEXO: QUESTIONRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFLITOS

Objeto da Investigao - Eventos Geradores de Conflitos

1 TIPOS DE EVENTOS QUE GERAM CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES 1.a) Como voc descreveria o relacionamento entre as pessoas da sua equipe? 1.b) J houve algum tipo de desentendimento na equipe? Como voc descreveria este evento? 1.c) Voc poderia narrar algum evento que tenha gerado conflito na sua equipe? 2 QUE (COMO) EMOES INFLUENCIAM ESSE PROCESSO? 2.a) Como voc se sentiu durante o episdio em que o grupo passou por esta experincia? 2.b) Como voc acredita que fulano se sentiu ao longo desta experincia? 3 QUAIS AS CONSEQUNCIAS DESTES EVENTOS PARA O DESEMPENHO E ATIVIDADES DA EQUIPE? 3.a) Como estes eventos afetaram: o trabalho em equipe o relacionamento entre os membros da equipe o relacionamento dos membros da equipe

Com relao a outros stakeholders o desempenho final da equipe o desempenho do indivduo 4 QUAL O PAPEL DO LDER DA EQUIPE NESTES PROCESSOS? 4.a) O lder da equipe tem ou teve algum papel / participao neste processo? 4.b) Que atitudes / decises foram tomadas pelo lder depois? 4.c) Elas foram benficas? Como? Porque? 4.d) Na sua opinio e j tendo passado por processos de conflito, o lder contribuiu de forma contundente para o surgimento de algum processo de conflito? Como? 4.e) Qual sua opinio sobre o comportamento ideal do lder para lidar com processos de conflito?