Cdigo: 89 Autor1: FABIANO NEZELLO Instituicao1: UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN Autor2: FAIMARA DO ROCIO STRAUHS Instituicao2: UNIVERSIDADE

TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN Tema: 3 Titulo: O Mapeamento de Processos como mtodo para a Identificao de competncias: O caso da Companhia Paranaense de Energia.

Resumo: No contexto organizacional, a gesto de competncias surge como uma alternativa aos modelos existentes de gesto e traz diversas contribuies sobre o real significado do trabalho, da eficcia na execuo dos processos e do papel dos indivduos inseridos no ambiente. Nesse cenrio, identificam-se dificuldades na busca por solues, para amenizar a defasagem entre as competncias da organizao. As organizaes necessitam conhecer melhor os seus processos internos, identificar suas competncias e a de seus funcionrios para alcanar maior produtividade e reduzir insucessos e incertezas. Busca-se, a partir desta proposta de estudo, apresentar um mtodo eficaz, para a identificao das competncias das organizaes e dos gaps de competncias existentes. Apresentam-se os estudos iniciais de um mtodo de trabalho que visa auxiliar os gestores na reduo da distncia entre as competncias essencias ao cumprimento das atividades e as competncias individuais alocadas s mesmas. A pesquisa contempla o escopo de uma dissertao de mestrado, do Programa de Ps-Graduao em Tecnologia da Universidade Tecnolgica Federal do Paran e ser desenvolvida de forma bibliogrfica e descritiva. A pesquisa de natureza aplicada, caracterizada, ainda, como de campo e exploratrio-descritiva pois objetiva clarificar conceitos a cerca do mapeamento de processos e da identificao de competncias da organizao. Este estudo est sendo desenvolvido no setor de servios de informtica da regional de Curitiba, da rea de tecnologia de Informao da Companhia Paranaense de Energia COPEL. A proposta baseia-se no uso do mapeamento de processos para a identificao das competncias organizacionais essenciais, e a identificao das competncias potenciais dos indivduos que as executam. O estudo visa, em uma perspectiva macro, oferecer aos gestores do setor um mtodo que auxilie na identificao dos gaps de competncias existentes hoje no setor, e contribuir com a explicitao dos seus processos e atividades. Palavra Chave: Competncias, Gesto de Competncias, Mapeamento de Processos

O Mapeamento de Processos como mtodo para a Identificao de competncias: O caso da Companhia Paranaense de Energia.
1 INTRODUO A Gesto de Competncias surge como uma alternativa aos modelos existentes de gesto e traz diversas contribuies sobre o real significado do trabalho. Gradativamente as organizaes voltam a sua ateno necessidade de encontrar novas formas de gesto, baseadas nas competncias identificadas em seus profissionais e na explicitao de suas atividades e processos, com o intuito de garantir produtividade. Ienaga (1998), apresenta o conceito da identificao de um gap (lacuna) de competncias na empresa. Esse gap caracteriza-se pela diferena existente entre as competncias requeridas e as disponveis na organizao, comprometendo a produtividade e a obteno de resultados satisfatrios, alm de elevar o risco de insucessos e incertezas na execuo de processos e atividades. A dificuldade das organizaes em melhor gerenciar as suas competncias e recursos passa, inicialmente, pela identificao das suas prprias competncias e a de seus indivduos. Busca-se, neste estudo, uma alternativa eficaz que contribuam nesse processo. Apresenta-se, em um primeiro momento, conceitos a respeito dos temas e teorias a cerca da Gesto de Competncias e do Mapeamento de Processos, com a descrio da metodologia utilizada e aplicada no trabalho de campo. Posteriormente apresentado um descritivo inicial da pesquisa desenvolvida no setor de servios de informtica da Companhia Paranaense de Energia, regional Curitiba (SSICTA). No ambiente da pesquisa, o mapeamento de processos utilizado como alternativa para a explicitao dos seus processos e atividades. Por meio dessa explicitao procura-se identificar as suas competncias essenciais e relacion-las com as competncias disponveis no setor. Dessa forma, estabelece-se uma viso mais clara a cerca da existncia ou no de gaps de competncias no setor. A proposta j ultrapassou a fase da apresentao e sensibilizao dos envolvidos do setor, onde foram apresentados os objetivos do estudo e os conceitos envolvidos. As fases do mapeamento dos processos e do detalhamento das atividades esto em andamento. Esto pendente as fases de identificao dos conhecimentos relativos aos processos, a fase da identificao das competncias disponibilizadas pelos colaboradores e a fase de refinamento dos dados. importante destacar que no foco desse trabalho, discutir os modelos de Gesto por Desempenho, propostos por Ienaga (1998), mas sim extrair desse modelo de Gesto por Desempenho a identificao do gap entre competncias, com o intuito de promover uma melhor discusso a cerca do assunto.

Comentrio: A colocao de nota numrica no faz parte da norma exigida pelo congresso.

2 GESTO DE COMPETNCIAS A Gesto de Competncias pode ser tratada como uma tecnologia de gesto baseada em recursos organizacionais. A sua contribuio se d diretamente para a obteno de sucesso frente a seus concorrentes, caracterizado por um melhor domnio de recursos nicos e valiosos, que so escassos e de difcil imitao, conferindo uma vantagem competitiva organizao (VANALLE; FLINCK, 2005). O esforo utilizado para a identificao das competncias, precisa ser aplicado tambm para o conhecimento das atividades e processos que compem o negcio da organizao. So as competncias das pessoas que compem a empresa, mas elas por si s no garantem a eficcia e a produtividade. O alinhamento destas com outros recursos podem dar origem e sustentao competncia organizacional, provendo certo nvel de competitividade (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Diversas empresas recorrem gesto de competncias visando um melhor gerenciamento e uma melhor conduo dos seus recursos. Nesse aspecto, identificam-se dificuldades para as organizaes, como conhecer melhor os seus processos internos, identificar as suas competncias essenciais, as dos seus funcionrios e promover uma anlise profunda dos seus processos. 2.1. COMPETNCIAS

A abordagem do termo competncia e sua aplicabilidade na gesto das organizaes e das pessoas demandam uma anlise e um entendimento aprofundado dos aspectos relevantes envolvidos. Para um melhor entendimento do termo competncia e suas variantes, apresentam-se algumas definies. O conceito de competncias foi ganhando espao aos poucos, estando ligado teoria dos recursos, que no foco desse trabalho. A grande penetrao desse conceito nas organizaes justifica-se por se tratar de um conceito til na compreenso de como os recursos organizacionais esto diretamente associados ao desempenho da organizao. Hamel e Prahalad (1990), tratam das Competncias Essenciais, fundamentadas no conhecimento coletivo e particularizadas pela cultura organizacional, pelo aprendizado coletivo e por processos organizacionais definidos. Segundo Hamel e Prahalad (1990), estas competncias so derivadas da comunicao, envolvimento e do profundo comprometimento para trabalhar alm das fronteiras organizacionais. As competncias so caractersticas percebidas nas pessoas, que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes, segundo o conceito de Durand (2000). As competncias envolvem comportamentos observveis e mensurveis que se relacionam com o trabalho. Nesse contexto, os componentes da competncia so: Conhecimento: o saber adquirido, o conhecimento tcnico, os conceitos e as teorias; Atitudes: so os comportamentos do colaborador, ou seja, a forma como ele age. As atitudes esto ligadas sua personalidade; Habilidades: o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica. 2.2. TIPOS DE COMPETNCIAS

Para Fleury e Fleury (2001 apud SILVA JUNIOR, 2007), as competncias organizacionais so caracterizadas em trs categorias, conforme o QUADRO 1.

Competncias 1. Negcio

Definio Competncias relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o mercado, clientes e competidores e com o ambiente poltico e social.

2.

Tcnicoprofissionais

Competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade. Desdobram-se em competncias em operaes, (inovao) de produto, marketing e finanas. Competncias necessrias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times.

3.

Sociais

Significados Viso estratgica: conhecer o negcio, os ambientes internos e externos da empresa, e identificando oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. (...) Planejamento: estruturar e sistematizar aes para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaas e pontos fracos. Estabelecer mecanismos de controle e avaliao das aes, otimizando os recursos existentes. Deter informaes e conhecimentos tcnicos relativos a sua rea; utiliz-los e atualiz-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resoluo de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos. Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou externamente, garantindo sua circulao. Comunicao: compreender o processo de comunicao em sua totalidade, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organizao. (...) Negociao: ter capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente outras pessoas a colaborarem, efetivamente, para atingir os objetivos organizacionais; conduzir processos (...). Trabalho em equipe: criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia.(...).

Formatados: Marcadores e numerao

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QUADRO 1 Competncias Organizacionais FONTE: SILVA JUNIOR, Antonio Batista. A empresa em Rede. In: Conceitos e Pesquisa Emprica. Rio de Janeiro: Campus, 2007, p.61.

O conceito de competncia evidencia a presena de dois elementos: (i) a prpria organizao com a necessidade de desenvolvimento e aplicao de recursos para a realizao das suas atividades e (ii) as pessoas, com um conjunto de competncias que pode ou no ser aproveitado pela organizao. As definies so bastante diversificadas e abrangentes. Mas nesse momento o foco principal delimitar as definies das duas principais competncias utilizadas no contexto dessa pesquisa: as competncias organizacionais e as competncias individuais. A partir dessas consideraes, apresenta-se competncia organizacional como a definida por Silva Junior e Batista (2007) o (...) conjunto de capacidades, constitudo de rotinas controladas pela empresa, que lhe permite conceber e implementar estratgias para aumentar a sua eficincia e eficcia. Para Maria T. Fleury (2000, apud SILVA JUNIOR, 2007) competncia das pessoas : Saber agir de maneira responsvel (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. A forma como as competncias so gerenciadas, alocadas e conduzidas, torna-se um desafio para os gestores que buscam otimizar resultados e a qualidade nos servios prestados. Existe uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, sendo que a aplicao das competncias individuais deve estar vinculada cerca das competncias organizacionais (DUTRA, 2001). De um lado a organizao possui suas necessidades e competncias essenciais que so originadas pelo processo de desenvolvimento da prpria organizao, impulsionada pela competitividade e exigncia do mercado atual. Essas competncias so concretizadas em um patrimnio da organizao, que por sua vez pode estabelecer as vantagens competitivas (DUTRA, 2001).

De outro lado identificam-se as pessoas com seu conjunto de competncias, que pode ou no, estar sendo bem alocado e utilizado dentro da organizao. 2.3. GAPS DE COMPETNCIAS

Ienaga (1998), em sua abordagem de Gesto por Desempenho, indica a existncia do gap de competncias na organizao, ocorrido pela diferena entre as competncias essenciais e as disponveis nas pessoas. Esse gap torna-se um desafio para os gestores e para as empresas. A FIGURA 1 ilustra a lacuna, ou gap, existente entre as competncias da organizao: as necessrias e as disponveis. O que fica caracterizado na abordagem de Ienaga (1998) que o nvel de exigncia e complexidade das atividades realizadas pela organizao est em constante evoluo, devido crescente competitividade do mercado atual. um cenrio, onde as competncias disponveis na organizao acabam ficando aqum das competncias necessrias. Esse processo ocorre ao longo do tempo, impulsionado pelas crescentes e dinmicas necessidades do atual momento competitivo. A lacuna entre competncias pode comprometer significativamente a produtividade, obrigando as organizaes e seus gestores a buscar meios para cont-la. Viso
Competncias

Gap 0

Gap 1

Competncias
T0 T1

Tempo

FIGURA 1 Identificao do gap entre Competncias da Organizao. FONTE: Adaptado de IENAGA (1998)

A presena dos gaps de competncias na organizao pode acarretar impactos financeiros. Os impactos financeiros podem ser gerados pela baixa produtividade ou pelo pouco retorno obtido pelos programas de capacitao e treinamento, onde as habilidades desenvolvidas acabam no contemplando a real necessidade do dia-a-dia. Para caracterizar o problema gerado pela presena do gap de competncias na organizao, a FIGURA 2 exemplifica a existncia de um gap de competncias, associado a um processo ou atividade existente em uma organizao. Na figura as competncias individuais alocadas pelos gestores a um processo so representadas por Ci, e o C0 representa as competncias essenciais para a sua execuo.

Processo/Atividade

Co (Essenciais)
PROBLEMA

Ci (Alocadas)

FIGURA 2 Caracterizao do Problema FONTE: Autoria Prpria

O resultado indesejado a diferena entre as competncias alocadas para a execuo dessa atividade e as competncias essenciais para essa execuo. A distncia entre a posio atual e a desejada caracteriza o problema abordado neste artigo. 3 OS PROCESSOS NAS ORGANIZAES: DOS CONCEITOS AO MAPEAMENTO Para Gonalves (2000), os processos so a fonte das competncias especficas da empresa, que fazem a diferena. Segundo Graham e Lebaron (1994, apud GONALVES, 2001), todos os processos importantes realizados dentro da empresa fazem parte de um processo, no existindo um produto ou servio oferecido, sem um processo e vice-versa. Prosseguindo a cerca dos conceitos de processos Crtes (2001) descreve: (...) um processo integra pessoas, ferramentas e mtodos para executar uma seqncia de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas sadas. Segundo Gonalves (2000), a constante utilizao dos conceitos de processos na modernizao das organizaes, provavelmente tenha origem na tentativa de aplicao, no ambiente de escritrio, das tcnicas desenvolvidas para o ambiente industrial. Sabe-se que, atualmente, os processos de forma geral, representam uma nova abordagem para a representao das atividades da organizao. Popularmente os processos podem ser conceituados como a forma pela qual as coisas so feitas na empresa 3.1 TIPOS DE PROCESSOS

Segundo Harrington (1993, apud KINTSCHNER, 2003), os processos podem ser divididos em trs grupos: (i) os processos primrios, que so os processos centrais e caracterizam a atuao da organizao; (ii) os processos de suporte, que fornecem suporte e auxiliam os processos primrios; e (iii) os processos de desenvolvimento, que se caracterizam por processos de mais alto nvel. Garvin (1998, apud GONALVES, 2000) d uma conotao um pouco diferente quanto aos tipos de processos, definindo a seguinte classificao:

Processos empresarias: processos de negcio que caracterizam a atuao da empresa; Processos organizacionais: processos de integrao organizacional, centralizados na organizao e que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao; Processos gerenciais: processos focalizados nos gerentes e nas suas relaes.

De forma genrica, um processo composto de entradas, sadas, espao, ordenao, objetivos e valores. Uma de suas caractersticas a interfuncionalidade. 3.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS
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Harrington (1997, apud KINTSCHNER, 2003), destaca a importncia da criao de uma hierarquia para o mapeamento dos processos da organizao, partindo de uma viso geral at chegar nos detalhes. A FIGURA 3 ilustra a hierarquia utilizada por Kintschener (2003).

Mega processos

Processos Principais

Sub Processos

Transaes de negcios

Atividades

FIGURA 3 Hierarquia de Processos FONTE: KINTSCHNER, F. Ernesto. Mtodo de Modelagem de Processos para Apoio ao Desenvolvimento de Software. Campinas, 2003. Tese (Doutorado em Engenharia Mecnica) Comisso de PsGraduao em Engenharia Mecnica do Departamento de Engenharia de Materiais, Universidade Estadual de Campinas.

Na abordagem de Kintschner (2003), os mega processos caracterizam e representam a cadeia de valor principal da organizao e encontam-se no nvel mais alto. Os processos principais so subdivises desses mega processos e representam o primeiro nvel. Os subprocessos possuem essa denominao por se tratarem de subdivises dos processos principais, e seu detalhamento possibilita compreender em detalhes as aes a serem efetuadas. As transaes de negcios so conjuntos completo de atividades automatizadas ou necessrias para que os eventos sejam atendidos. Para finalizar, as atividades podem ser caracterizadas como unidades de trabalho, realizada por uma pessoa, apoiadas pela tecnologia. A FIGURA 4, apresenta uma hierarquia de processos com outra classificao (CORRA, 2005)

Macro Processo

Processo

Sub Processo

Atividade

Tarefa

FIGURA 4 Hierarquia de Processos FONTE: CORRA, Karlos E. S. Anlise Comparativa das Tcnicas de Mapeamento de Processo. Campinas, 2003. Instituto de Engenharia de Produo e Gesto, Universidade Federal de Itajub, disponvel em < www.epr.unifei.edu.br/TD/producao2005/PDF/Karlos_Correa.pdf>, acesso em 18/09/2007 s 16h.

Nessa abordagem, macroprocesso um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona. Logo, processo um conjunto de atividades seqenciais relacionadas e lgicas, com seus inputs e outputs.

Subprocesso possui uma inter-relao de forma lgica com outro subprocesso e realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso. A atividade um conjunto de aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso e constituem a maior parte dos fluxogramas. Finalizando, a tarefa uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do processo (CORRA, 2005). 3.3 GESTO DE PROCESSOS

A gesto de processos auxilia na organizao e melhorias no modo de operacionalizao do processo. Segundo Davenport (1994), as metodologias de gerenciamento de processos sofrem variaes, mas podem ser descrita de forma generalizada com trs etapas: 1. Conhecer os Processos. 2. Identificar as oportunidades de melhorias. 3. Agir e implementar as melhorias continuamente. Para Pinto (1993): (...) a gerncia de processos envolve os departamentos e os processos. Seu objetivo garantir o funcionamento dos processos produtivos, a fim de atender as necessidades dos clientes (...). Neste contexto, o gerenciamento por processos uma estratgia apoiada por um conjunto de tcnicas e mtodos que objetivam melhorar continuamente os processos da empresa. O mapeamento de processos um destes mtodos utilizados na organizao em questo. 3.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos caracteriza-se por ser o mecanismo utilizado para retratar a situao atual e descrever a viso futura dos processos de negcios (ERNEST & YOUNG, 1997 apud KINTSCHNER,2003). 3.4.1 Por que mapear um processo? Percebe-se que as organizaes investem recursos e esforos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras no atual cenrio competitivo. Segundo Villela (2000), a literatura desenvolve e aprimora suas abordagens a cerca do realinhamento estratgico entre as estruturas empresariais e seus objetivos e processos. A abordagem por processos possibilita uma compreenso clara da eficcia da organizao e do desempenho na realizao de suas atividades. Mapear processos significa realizar uma anlise e identificao para explicitar um processo ou atividade que ser melhorada no futuro. Segundo Barnes (1982, apud CORRA, 2005), experincias de empresas brasileiras mostram que o ponto fraco para a aplicao de mapeamento de processos est na rea operacional das organizaes. Conforme Barnes (1982, apud CORRA, 2005), o mapeamento de processos possibilita a simplificao de atividades e tarefas, planejando meios que possibilitem melhores resultados.

3.4.2 Tcnicas de mapeamento de processos As principais tcnicas de mapeamento de processos envolvem a utilizao de mapas e diagramas. Existem muitas tcnicas utilizadas para realizar mapeamentos e notaes, desenvolvidas e aplicadas de acordo com a necessidade. Atualmente entre vrias prticas existentes, a metodologia Business Process Modeling Notation (BPMN) desenvolvida pelo Business Process Management Initiative (BPMI), hoje uma referncia para o mapeamento de processos de negcios. Ela engloba esforos decorrentes da aplicao de diferentes notaes, na consolidao de melhores prticas extradas para uma nica especificao. Dessa forma o Business Process Modeling Notation (BPMN) possibilita empresa a capacidade de descrever e entender seus processos de negcios a partir de uma notao grfica, de forma padronizada. (BUSINESS ..., 2007). No escopo desta pesquisa esta ser a tcnica utilizada.

4 A GESTO DE COMPETNCIAS LIADA GESTO DE PROCESSOS A heterogeneidade encontrada nas organizaes, devido presena de habilidades distintas e especficas sendo aplicadas em rotinas e processos com grande volume de conhecimento tcito, acaba gerando grande dificuldade para que os gestores tenham condies satisfatrias de anlise e avaliao das necessidades e das limitaes do seu setor e da sua equipe de trabalho. Isso impede uma verdadeira compreenso das causas do sucesso ou das falhas durante a utilizao e alocao dos recursos organizacionais, mais especificamente os recursos humanos disponveis. A abordagem de Ienaga (1998), estabelece a presena do gap de competncias, porm, coloca-se em discusso, neste estudo, a gesto das competncias por uma tica de alocao de recursos. Sabe-se das dificuldades existentes dentro das organizaes quanto qualificao e preparo de seus profissionais, mas tambm evidente a utilizao inadequada dos recursos humanos disponveis. O que se apresenta para a discusso, a necessidade do gestor em avaliar de forma mais criteriosa os processos e atividades que contemplam o seu negcio, bem como os recursos humanos alocados para o cumprimento dessas tarefas. Para uma anlise preliminar, apresentam-se, a seguir, antecedidas pela descrio do universo de pesquisa, as competncias essenciais para a execuo de uma atividade referente a um processo do setor de servios de informtica, da Companhia Paranaense de Energia. O ambiente estudado vivencia um processo de reestruturao e utilizao de conceitos tericos para alavancar possibilidades de melhoria, e a aplicao do mtodo apresentado vem corroborar com os gestores do setor nesse processo de transformao.

5 A PESQUISA E SEU UNIVERSO Segundo Cardoso, Moreto e Ribeiro (2001, apud CORRA, 2005), os conhecimentos necessrios em uma organizao podem ser mapeados com base na modelagem dos processos da mesma, pela identificao dos conhecimentos necessrios a cada atividade dos processos. A pesquisa contempla, para este estudo, as seguintes fases: (i) pesquisa baseada em referenciais tericos, (ii) anlise das atividades e processos departamentais do setor de tecnologia delimitado no trabalho, (iii) explicitao das atividades do setor via mapeamento

de processos, (iv) aplicao de tcnicas especficas para a identificao das competncias individuais, (v) classificao e correlao entre as competncias levantadas para identificao do gap, (vi) registro formal dos resultados e percepes. O mtodo de pesquisa utilizado o de campo, utilizando-se da tcnica da observao participante, aplicado em um ambiente onde esto sendo implementadas prticas de Gesto do Conhecimento e Gesto de Competncias no cotidiano dos trabalhos. A FIGURA 5 representa o quadro conceitual do trabalho, onde aps a identificao e explicitao dos processos realizada a identificao do perfil das pessoas. Posteriormente, tratam-se os dados e identificam-se as competncias da organizao. Tendo as competncias organizacionais essenciais e as competncias individuais levantadas, pode-se gerar o gap de competncias.

Setor Mapeamento: Processos Sub-processos Atividades

Competncias Essencias

Co

GAP
(Competncia

Pessoas Identificao: Perfil Conhecimentos Habilidades

Competncias Individuais Ci

Tratamento dos Dados

Aes (Gestores)

FIGURA 5 Resumo do quadro conceitual da pesquisa. FONTE: Autoria prpria

A identificao do gap um mecanismo para que o gestor possa conhecer as limitaes da sua estrutura funcional e posteriormente realizar aes corretivas e pontuais para eliminar essas discrepncias. No objeto de estudo, contemplar as aes realizadas pelos gestores aps a identificao dos gaps de competncias. O mtodo resultante deste quadro conceitual aponta para o seguinte seqenciamento: 1. Mapeamento das competncias necessrias a cada atividade do processo

Cada atividade mapeada e analisada cuidadosamente, buscando-se identificar os conhecimentos e as competncias necessrias para sua execuo. As atividades precisam respeitar nveis de complexidade para uma melhor classificao das competncias requeridas a cada processo ou atividade, levando-se em considerao que dentro do contexto departamental encontram-se atividades com caractersticas bastante diversificadas. 2. Mapeamento das competncias disponveis nas pessoas

Objetiva-se identificar o estoque de competncias disponveis. So identificados os conhecimentos, as habilidades e o perfil de cada uma das pessoas que participam do processo

ou das atividades. Para refinar os resultados deste levantamento, utilizam-se tcnicas especficas para a identificao de conhecimentos. A identificao do perfil permeia a identificao de saberes nas esperas de formao, experincia e conhecimentos especficos. 3. Tratamento dos dados e identificao do gap de competncias

Aps o mapeamento das atividades e a identificao das competncias essenciais a cada uma delas, identifica-se o perfil das pessoas alocadas execuo das mesmas. Ou seja, se as competncias essenciais da atividade A so C1 e C2, as pessoas alocadas ao cumprimento dessas atividades precisam das competncias C1 e C2. Quando essa condio no atendida, tem-se o gap de competncias. Para a definio das competncias individuais, utilizam-se os conhecimentos identificados nas pessoas, sabendo-se que C (Competncia) = K (Conhecimento) + h (habilidades) + a (atitudes) (DUTRA, 2004). Dessa forma o conhecimento disponvel, gerado e aplicado nas organizaes compem parte importante do processo de formao das competncias.

6 RESULTADOS INICIAIS AUFERIDOS: O CASO DA REA DE TECNOLOLGIA COPEL E O SEU MODELAMENTO DE PROCESSOS A pesquisa est sendo desenvolvida no mbito da pequena e mdia gerncia do setor de servios de informtica, da regional da cidade de Curitiba, da rea de Tecnologia dada Companhia Paranaense de Energia COPEL. A populao da pesquisa consiste nos gestores principais, - coordenador e supervisor - e da equipe composta por cerca de 15 integrantes. Por meio do mapeamento de processos foi possvel caracterizar os processos essenciais, detectar suas principais atividades para posteriormente efetuar o seu detalhamento. O QUADRO 2, descreve uma das atividades que compem o processo: Documentao de Rede Local, aps Mapeamento realizado (Caracterizao de Processo), com as respectivas competncias essenciais necessrias. A definio das competncias e conhecimentos essenciais acontece por meio de discusses e reunies com a equipe e os gestores, tendo como modelo conceitual o proposto por Fleury e Fleury (2001 apud SILVA JUNIOR, 2007) ver seo 2.2. Processo: Documentao de Rede Local
Atividade Descrio Negcio Competncias Essenciais TcnicasSociais especficas
Domnio da ferramenta Visio; Conhecimentos tcnicos de redes de computadores; Conhecimento de padres internacionais de documentao de rede local. Bom Relacionamento; Pr-Atividade; Sinergia com equipe.

Elaborao de Diagrama de Rede Local dos grandes Plos da Regional Curitiba.

Capacidade de Planejamento; Conhecimento da estrutura organizacional.

QUADRO 2 - Competncias Processo de Documentao de Rede Local FONTE: Autoria prpria em Pesquisa de Campo (2007).

O QUADRO 3, descreve o nvel de conhecimento necessrio para cada competncia tcnica-especfica identificada. O nvel pode ser estipulado aps avaliao das atividades identificadas, com a participao da equipe e de acordo com as expectativas e necessidades dos gestores. Processo: Documentao de Rede Local Atividade A: Elaborao de Diagrama de Rede Local dos grandes Plos da Regional Curitiba. Conhecimentos Tcnico-especficos
Nvel Descrio Domnio da ferramenta Visio; Conhecimentos tcnicos de redes de computadores; Conhecimento de padres internacionais de documentao de rede local. QUADRO 3 Nvel necessrio de conhecimento para execuo da Atividade A FONTE: Autoria prpria em Pesquisa de Campo (2007).
Nenhum Conhecimento Baixo Conhecimento Bom Conhecimento Alto Conhecimento

x x x

O QUADRO 4 descreve os conhecimentos de um dos funcionrios que est alocado para a execuo da atividade de Elaborao de Diagrama de Rede Local dos grandes Plos da Regional de Curitiba. Processo: Documentao de Rede Local Funcionrio: A Conhecimentos Tcnico-especficos
Nvel Descrio Domnio da ferramenta Visio; Conhecimentos tcnicos de redes de computadores; Conhecimento de padres internacionais de documentao de rede local.
Nenhum Conhecimento Baixo Conhecimento Bom Conhecimento Alto Conhecimento

x x x

QUADRO 4 Conhecimentos Tcnico-especficos Funcionrio A FONTE: Autoria prpria em Pesquisa de Campo (2007).

Sendo assim, detecta-se um gap de competncia tcnicas-especficas para a execuo da Atividade A do Processo: Documentao de Rede Local, conforme representado pelo Grfico 1. Para a composio do grfico, foram atribudos valores aos nveis conforme segue: Nenhum Conhecimento: 0 (zero) Baixo Conhecimento: 1 (um) Bom Conhecimento: 3 (trs) Alto Conhecimento: 4 (quatro)

GRFICO 1 GAP de Competncias - Atividade A (Tcnico-especficas) FONTE: Autoria prpria em Pesquisa de Campo (2007).

O GRFICO 1, indica a presena de gaps de competncias tcnico-especficas, onde os conhecimentos disponveis esto aqum da necessidade, comprometendo o desempenho e a execuo satisfatria da atividade. A partir da identificao dos gaps possvel ao gestor, estabelecer aes de correes por meio de desenvolvimento do funcionrio ou de realocao de recursos humanos. 7 CONSIDERAES FINAIS No estudo ora apresentado procurou-se obter um instrumento preliminar de auxlio gesto de competncias, uma vez que a tomada de deciso pelos gestores na alocao de recursos e na identificao das suas potencialidades e fragilidades fica na maioria das vezes pouco evidenciadas. Este instrumento aponta um mtodo composto por trs etapas, como descrito na seo 5. Existe uma dificuldade em se avaliar a necessidade de realocao dos recursos humanos dentro das atividades desenvolvidas pelos departamentos bem como mensurar quais os principais fatores que comprometem a produtividade. Com uma constante avaliao dos processos e atividades desenvolvidas, apoiadas por instrumentos apropriados, podem-se eliminar gargalos, reduzir perdas e discrepncias que tendem a comprometer o desempenho. Sendo assim, observam-se ganhos considerveis em competitividade e desempenho. Presume-se que os gestores possam conduzir de forma mais eficaz os processos de alocao de recursos humanos para a execuo das atividades do seu departamento, minimizando a lacuna identificada por Ienaga (1998), tendo a identificao das competncias organizacionais e individuais necessrias, ao seu alcance. Inicialmente, aps os primeiros processos mapeados no setor, os gestores puderam obter uma melhor compreenso do seu negcio, com o detalhamento das atividades desenvolvidas, os conhecimentos associados a essas atividades e os conhecimentos disponveis nas pessoas que as executam. Futuramente, ser possvel rediscutir e reestruturar seus processos e atividades, em busca da excelncia na prestao de servios. A extrao dos conhecimentos necessrios ao cumprimento de cada atividade tambm pode proporcionar o desenvolvimento de um mapa de conhecimentos, importantes ao setor.

REFERNCIAS

BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION. <http://www.bpmn.org>. Acesso em: 19 Jul. 2007.

BPMN.

Disponvel

em:

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