2012

Empreendedorismo

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O sucesso de um empreendimento inovador no depende de mgica e sim de uma srie de fatores e condies tanto pessoais, como do negcio que o empreendedor deve levar em considerao antes de inici-lo. (Dornelas, 2006) 1. Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao, atividade humana que trata do desenvolvimento de negcios, mobilizando recursos humanos, materiais e tecnolgicos na consecuo das melhores praticas de gesto . (Drucker 2003) A cultura do Brasil do empreendedor espontneo. Ele s precisa de estmulo como uma flor precisa de sol e um pouco de gua para brotar na primavera. O Brasil est sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do mundo, ainda relativamente pouco explorado: o potencial empreendedor dos

brasileiros. Creio que o Brasil atualmente um dos pases onde poderia haver uma grande exploso empreendedora. S os brasileiros tm poder para que isso acontea.. (Louis J. Filion, especialista canadense em

empreendedorismo). cada vez maior a importncia da micro, da pequena empresa e de trabalhadores autnomos na economia dos pases. Este fenmeno vem gerando uma necessidade das pessoas se prepararem para entrar no mundo dos negcios, pois necessrio mais que dinheiro e sorte para concretizar
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sonhos de sucesso. Para quem decide tocar uma atividade empresarial, o dinheiro importante, sem dvida; a sorte, como espcie de acaso favorvel, pertence ao terreno mstico e das crendices, e como tal no deve orientar decises. Que importa, de resto? Conhecimento, capacidade, vocao e disposio para aprender.

2. Origem e analise histrica A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950. Como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante novas e melhores formas de agir. Entretanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do sculo XIX conceituou o empreendedor como o indivduo capaz de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna, que amplia a definio proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanas.

3. Empreendedorismo no Brasil

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No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores. 4. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas: Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe. Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle). Caractersticas pessoais: Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz.

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Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer concluram o ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58% dos

empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o nvel de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo por oportunidade.

5. Mas o que ser empreendedor? o individuo capaz de transformar idias ou sonhos em algo real, exeqvel. Sujeito com vontade de auto-realizao, assumir novos desafios desejo de assumir responsabilidades e independncia estando sempre

propondo novas idias. Individuo que esta sempre se auto-avaliando, se autocriticando e controlando seu comportamento em busca do Autodesenvolvimento. Dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio (1999) .

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Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado, cometedor. Aquele que empreende. Dicionrio Webster (1970). Pessoa que organiza e gere um negcio, assumindo o risco em favor do lucro. Dicionrio de Cincias Sociais (1964). O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funes de: iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas no negcio da empresa; e/ou assumir os riscos nessa operao, que decorrem da natureza dinmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro, e que no pode ser convertido em certos custos atravs de transferncia, clculo ou eliminao. Baumol: inovao e liderana. O empreendedor (queira ou no, tambm exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh . Em resumo, ele inovador. Ele o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de liderana... ,mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse. (1968). O empreendedorismo tido como um complexo fenmeno envolvendo o Empreendedor, a empresa e o ambiente no qual ele ocorre. (Begley, 1995). 6. Caractersticas do comportamento empreendedor: Nas ltimas dcadas cientistas estudaram o empreendedorismo sob o enfoque das cincias humanas. A necessidade de desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. No caso
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Drucker

especfico do nosso tema, qualquer tipo de estudo que o aborde deve considerar que o perfil do empreendedor deve variar segundo os contextos scio-econmicos.

Caractersticas de Comportamento Empreendedor: Busca de oportunidades e iniciativa Habituar-se a se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor solues inovadoras. Enfrentar os obstculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Fazer sacrifcios pessoais despender esforos extras para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade em longo prazo acima de lucro em curto prazo. Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padres de qualidade. Dispor-se assumir desafios ou riscos moderados baseados em estudo e analise antecipado as aes e responder pessoalmente por eles. Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto prazo mensurveis. Interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Planejar dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e
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Persistncia

Comprometimento

Exigncia de qualidade e eficincia

Correr riscos calculados

Estabelecimento de metas

Busca de informaes

Planejamento e monitoramento sistemticos

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Persuaso e rede de contatos

Independncia e autoconfiana

utiliz-los para tomar decises. Utilizar de estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relaes comerciais. Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.
Vamos refletir!

Nossas caractersticas pessoais sempre marcam o estilo com que realizamos as coisas em nossa vida. O comportamento empreendedor estar presente em todas as nossas aes, sejam elas pessoais familiares e profissionais. Cabe a cada um de ns descobrirmos quais destas caractersticas so pontos fortes nossos e utiliz-las em tudo o que fizermos. No menos importante reconhecer e refletir a respeito de nossos pontos fracos e desenvolver caractersticas que no temos. Como se pode ver, longo o caminho do

EMPREENDEDOR. Longo e gratificante.

7. Razes do empreendedorismo e pensar como empreendedor O empreendedorismo busca a auto-realizao que quem utiliza este mtodo de trabalho, estimular o desenvolvimento local, apoiando a pequena empresa, ampliando a base tecnolgica, criando empregos proporcionando assim, o desenvolvimento economico, social e cultural .
Caractersticas Gerente Empreendedor Liberdade de ao, Auto-motivao Arregaa as mangas, Colabora com os outros Negcios, Gerncia e Poltica Intra-empreendedor Liberdade de ao e recompensa Organizacional

Motivao

Poder

Atividades

Delega a sua autoridade Administrao, Poltica

Delega mas colabora

Competncia

Empreendedor com mais habilidade Poltica

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9 Acontecimentos Dentro e fora da Tecnologia e mercado internos da empresa empresa, mercado Aprendizagem com erros Viso e deciso prpria, Ao versus Discusso Erros so evitados, mas aprende-se com eles

Interesses

Erros

Evitar erros

Decises

Interage do assunto para depois delegar

Fundamentao

Sistema Relaes

Burocracia o satisfaz Hierarquia

Se o sistema no o Acomoda-se ou satisfaz, constri o seu provoca curto-circuito Negociao Hierarquia "amiga"

8. Os 10 pecados dos empreendedores

Conhea os deslizes mais comuns dos empreendedores brasileiros em geral: Relutam em delegar tarefas. Quando o fazem, os empreendedores so altamente exigentes e impacientes; Tm dificuldade em motivar a equipe;

Subestimam a complexidade dos problemas; So teimosos: querem que tudo saia do jeito deles; No sabem ouvir; Impem seu ritmo de trabalho aos outros; Assumem muitas tarefas e no as concluem; Gerenciam pela autocracia, ou seja, gostam de reinar absolutos nas empresas;
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No sabem administrar bem o tempo; No so bons o suficiente em comunicao. Fonte: Thomas International 9. Tenha objetivos. Seja objetivo Os objetivos funcionam como um potente motor capaz de impulsionar a empresa e as pessoas que nela trabalham. Sem sua fora orientadora dificilmente nos moveremos na direo certa. Uma empresa que acredita ter como nico objetivo o lucro descobrir , mais adiante, que tambm possui responsabilidade em relao aos scios, comunidade, aos funcionrios, alm de compromisso com o seu prprio desempenho. A busca de um objetivo desfocado, mal definido, portanto, pode ser frustrante para uma organizao.

Ao definir os objetivos gerais da empresa, desaconselhvel que estes sejam muito especficos. A limitao desses objetivos gerais pode desviar o foco de ateno da empresa tornando-a desatenta aos impedimentos e ameaas bem como s oportunidades de lucro. Ao lado de objetivos gerais, porm, a empresa deve definir tambm objetivos especficos, com o maior acerto possvel. Quanto mais especfico um objetivo, mais fcil faz-lo compreendido junto s pessoas comprometidas com o sucesso da empresa. Da mesma forma, claros se tornaro os critrios de avaliao do desempenho organizacional.

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Em resumo, a empresa deve trabalhar no apenas em funo de objetivos globais, que retratem o compromisso institucional da organizao, mas tambm fazer-se orientar por objetivos inerentes ao mbito operacional. Este, ao contrrio dos objetivos gerais, tem como caractersticas a temporalidade, a reviso peridica, a adaptabilidade s frenticas contingncias mercadolgicas, a especificidade dos detalhes como prazos, nveis de excelncia, ndices de produtividade e de qualidade, diminuio de custos, crescimento das vendas etc. Com o planejamento, definimos quais so e como atingir os objetivos da empresa.

9.1 Objetivos acredita-se que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqentemente ser atribuda questo de ate que ponto a organizao a aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um mesmo objetivo? Thomas J. Watson Jr. Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua misso. Se voc no sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servir. Henry Kissinger
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9.1.1 Caractersticas dos objetivos: Coerentes; Viveis, porm desafiantes; Aprazados; Mensurveis; Claros, explcitos e concisos; Conhecidos e acreditados por toda empresa. 9.1.2 Temas para objetivos: Crescimento; Rentabilidade; Participao de mercado; Produtividade; Qualidade.

9.1.3 Indicadores de desempenho para objetivos:

Objetivos Resultados Planejado Temas Indicadores desempenho Crescimento Faturamento produo Rentabilidade Receita liquida ou de Atual 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 ano

patrimnio liquido e/ ou lucro liquido Participao mercado de Faturamento/ faturamento do

setor ou produo/ produo do setor Produtividade Faturamento funcionrio por ou

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vendas / fabricao de prestao servios Qualidade Nvel de satisfao do cliente produtos/ de

9.1.4 Exemplo de objetivos Geral e especfico de uma organizao: O Banco Nacional, no seu plano estratgico para o perodo 89/93, de acordo com a revista Exame de 13/12/89, definiu como o seguinte objetivo:

Geral Ser um dos trs melhores bancos atuando no Brasil. Especifico Realizar atendimento personalizado aos clientes; Aumentar em 12% o numero de clientes; Diminuir de 9% para 3% os problemas tcnicos e administrativos. A TAM, em reportagem do JB de 11/06/91, intitulada TAM planeja voar mais alto, definiu como objetivo: Geral Aumentar o faturamento de R$ 80 milhes (1990), para R$ 110 milhes (1991). Especifico Aumentar as parcerias em 20% no ano vigente; Aumentar a frota de aeronaves de vos nacionais.

Baronesa materiais para construo: Geral Ser lder em vendas no segmento de atuao na regio de Santa Ceclia e Higienpolis no prazo de dois anos. Especifico
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Abertura de mais 03 filiais at 1 de Maro de 2010; Reduzir os custos gerais em 8%; Aumentar em 15% as metas de vendas mensais; Direcionar 3% do faturamento para publicidade e campanhas de responsabilidade social. 10. Planeje e reduza riscos Planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira, quando, e quem deve fazer, de forma flexvel e fundamentada em conhecimentos, estimativas e finalidades.

Com o planejamento se selecionam alternativas para a empresa, se determinam objetivos e a maneira de alcan-los. com ele que desvendam possibilidades de desenvolvimento no futuro, a partir da anlise de informaes relevantes, atuais e passadas, bem como projetadas. Trata-se de uma proposta de ao que torne possvel empresa atingir seus objetivos.

No planejamento que se prope o caminho para o empreendedor alcanar seus objetivos. planejando que o empreendedor consegue organizar o seu negcio, identificar e extrair o melhor proveito das oportunidades com que se depara constantemente.
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10.1

Planejar requer seriedade e profissionalismo. So etapas

importantes para querer planejar:

1 2 3 4

Estabelecer objetivos; Prever as atividades a serem realizadas para atingir os objetivos; Elaborar cronograma de atividades; Determinar o grau de responsabilidade das pessoas incumbidas de realizar as atividades.

Na vida as coisas, s vezes, andam muito devagar. Mas importante no parar. Mesmo um pequeno avano na direo certa j um progresso, e qualquer um pode fazer um pequeno progresso. Se voc no conseguir fazer uma coisa grandiosa hoje, faa alguma coisa pequena. Pequenos riachos acabam convertendo-se em grandes rios. Continue andando e fazendo. O que parecia fora de alcance esta manh vai parecer um pouco mais prximo amanh ao anoitecer se voc continuar movendo-se para frente. A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica a seu objetivo, um pouquinho mais voc se aproxima dele. Se voc pra completamente muito mais difcil comear tudo de novo. Ento continue andando e fazendo. No desperdice a base que voc j construiu. Existe alguma coisa que voc pode fazer agora mesmo, hoje, neste exato instante. Pode no ser muito mas vai mant-lo no jogo. V rpido quando puder. V devagar quando for obrigado. Mas, seja, l o que for, continue. O importante no parar!!! Daniel goleman

11. Informe-se mais e melhor A quantidade e a qualidade das informaes de que o empreendedor dispe permanentemente sobre o seu negcio so fatores determinantes para coloclo frente da concorrncia.
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importantssima a capacidade do empreendedor de buscar por si prprio, ou seja, de empenhar-se pessoalmente na pesquisa, no levantamento de informaes relacionadas sua empresa, seus clientes, seus parceiros e seus concorrentes. A incessante busca de novas informaes ajuda o empreendedor a manter a competitividade necessria no mercado onde atua. Assim, ele consegue estabelecer objetivos em bases reais, ou seja, planejar e desenvolver melhor o seu negcio. A ampliao do conhecimento sobre seu setor, sobre novas tecnologias, sobre o futuro do mercado dar ao empreendedor uma base slida para a tomada de deciso acerca do desenvolvimento do seu negcio. preciso identificar, portanto, que informaes so importantes, onde e de que forma obt-las. E, se bem utilizada, informao poder. As informaes e o conhecimento adquiridos s se transformam em aprendizagem quando inovam e criam oportunidades de negcio, no competitivo mercado (atual). O empreendedor deve, portanto, estar sempre disposto a aprender.

12. Mercado O que Mercado Mercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e a procura Pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios.

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Neste sentido, quando algum decide abrir um negcio, para atuar nesta relao (oferta e procura), significa dizer que se dispe a desempenhar um novo papel no mercado, ou seja, deixar de ser consumidor (procura) para atuar do lado da oferta. Assim, neste novo papel, o empreendedor precisa prestar ateno a componentes de mercado que so fundamentais para manter a empresa sempre em sintonia e atenta s mudanas mais significativas que possam ocorrer no mercado. Para tanto, o empreendedor dever buscar informaes que lhe ajudem a enxergar e a entender o melhor possvel os seguintes mercados:

1. Mercado Consumidor;

2. Mercado Concorrente;

3. Mercado Fornecedor.

13. Mercado Consumidor Mercado Consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que, para satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou servios que uma empresa (ou uma pessoa) vende. Desta forma, para que uma empresa obtenha sucesso no seu negcio, a determinao do mercado-alvo de extrema importncia no desenvolvimento do negcio. Esta determinao permitir identificar segmentos de mercado especficos que desejam ser conquistados e, tambm, mostrar os caminhos para alcan-los. Para que possamos realizar a definio dos clientes (mercado-alvo), devemos levar em considerao os seguintes pontos:

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14. Descrio demogrfica a) Pessoa fsica: faixa etria, faixa de renda, sexo, profisso, estado civil, tamanho da famlia, grupo tnico, nvel de escolaridade, se tem casa prpria etc. b) Pessoa jurdica: setor, ramo de atividade, nmero de anos em operao, faturamento, nmero de empregados, nmero de filiais etc.

15. Descrio geogrfica A regio que se pretende atender (rea especfica de uma cidade, a cidade inteira, uma regio do Estado, toda uma regio do pas, todo o Pas ou parte do mercado internacional).

-As atividades

O que os indivduos fazem e como usufruem o tempo livre;

-Os interesses

O que importante;

O que pensam. -As opinies

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16. Descrio dos fatores decisivos para a compra Quais fatores que levam o cliente a tomar deciso? Preo? Prazo de pagamento? Descontos? Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia? 17. Analisando o seu Mercado consumidor Para conhecer melhor as caractersticas do consumidor deste produto, procure imaginar o seu comprador mais comum e liste abaixo as seguintes informaes sobre ele: Item Sexo Idade Bairro onde mora Ele tem famlia? Quantas pessoas existem na famlia? Qual a posio dele na famlia? (pai, me, filho etc.). Ele trabalha? Bairro onde trabalha Renda mdia aproximada por ms Ele estuda? Bairro onde estuda Nvel mdio de escolaridade O que ele mais gosta de fazer? Ele possui televiso? Ele l algum jornal? Qual? Ele assina alguma revista? Qual? O que ele faz nas horas vagas?
Resposta

18. Mercado Concorrente

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O Mercado Concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no Mercado Consumidor pelo empresrio. Pode-se aprender muito analisando os acertos ou erros dos concorrentes . Avali-los em profundidade significa dizer que estamos no somente sintonizados com a nossa realidade, mas tambm com a viabilidade futura de nosso negcio. Ao fazer uma busca de informaes sobre a concorrncia, deve-se estabelecer prioridades, planejar como obter essas informaes e, finalmente, organizar essas informaes de forma que possam ser analisados os seguintes pontos: Quem so os concorrentes Identifique quem so os seus concorrentes. Saber quem ir disputar os clientes com as sua empresa deve estar claro. Por exemplo: no caso de uma empresa do ramo de material de construo, no quer dizer que todos os estabelecimentos da cidade ou bairro sejam necessariamente concorrentes. Tamanho dos concorrentes Determinar o volume de vendas estimado dos principais concorrentes. Quem considerado o lder do mercado-alvo?

19. Posio Competitiva

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Os concorrentes podem ser avaliados apenas pelo fato de que seu produto ou servio melhor. Contudo, outros fatores interferem na sua competitividade frente concorrncia. Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preos junto aos fornecedores em funo do volume de compras, ou a marca deles mais antiga e / ou conhecida e os clientes optem pela credibilidade em vez do preo. Os seguintes aspectos devem ser considerados em uma anlise competitiva da concorrncia: 20. Fatores de percepo dos clientes a) Qualidade Atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfao das necessidades, comodidade de embalagem, imagem das empresas no mercado com relao a este quesito. Qual a importncia do preo para os clientes? Qual a posio de seus preos com relao a seus concorrentes em mdia (em %)? So mais altos ou mais baixos? Como isso poder afetar o desempenho das vendas? Facilidade de acesso aos produtos, horrios de atendimento, servios de assistncia tcnica etc.

b) Preo

c) Convenincia

Fatores estratgicos a) Metas do Metas do concorrente: O concorrente est satisfeito com a sua posio atual? Possui metas bem definidas? Nossas concorrente aes interferiro no alcance destas metas levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou retaliaes? b) Recursos Capacidade dos concorrentes em conseguir recursos junto a instituies financeiras. financeiros c) Poder de barganha d) Parcerias estratgicas Qual a capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir condies mais favorveis nas negociaes junto a fornecedores e clientes? As empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam uma convivncia pacfica entre elas, regulamentada por acordos (formais e informais), ou, ao contrrio, h uma disputa entre elas visando melhorar o seu posicionamento estratgico? Como poder tirar proveito dessas disputas entre as empresas lderes? Voc representar uma ameaa (novo entrante) para as empresas instaladas? Existe possibilidade de eles fazerem acordos estratgicos (parcerias) para barrar a sua entrada no mercado?
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e) Posio no mercado

O principal concorrente um lder consolidado que procura manter sua posio? uma empresa agressiva que deseja aumentar sua participao no mercado? Em que se baseia a liderana desse concorrente?

21. Analisando o seu mercado concorrente a. Quais so os trs principais concorrentes? b. _______________________________________ c. _______________________________________ d. _______________________________________ 2. Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relao sua empresa: Concorrente a Concorrente b Concorrente c

3. Agora, liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes em relao sua organizao: Concorrente a Concorrente b Concorrente c

4. Agora, compare as seguintes caractersticas dos seus concorrentes atuais com a sua organizao. Use a escala abaixo: 5 Muito bom Item 4 Bom 3 Regular Sua Organizao Localizao Reputao Atendimento Qualidade dos Produtos a 2 Ruim 1 Muito ruim

Concorrente b c

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Preos Tempo de mercado Garantias Atendimento

Analisando o seu mercado fornecedor

1. Quais so os trs principais produtos / servios que sua empresa consome no seu processo de produo / comrcio? a. __________________________________________________________ b. __________________________________________________________ c. __________________________________________________________ 2. Liste, abaixo, os principais fornecedores de quem voc compra de cada um dos produtos / servios listados acima: Produto a Produto b Produto c

Se voc conhece bem seus concorrentes, ento fica mais fcil saber o que sua empresa precisa melhorar para conquistar ainda mais consumidores. Alm disso, saber o que eles esto fazendo impede que voc seja surpreendido por novos produtos ou servios que eles possam lanar.

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3. Alm desses, que outros fornecedores voc conhece para cada um desses produtos (e de quem voc ainda no compra)? Produto a Produto b Produto c

4. Agora, compare as seguintes caractersticas do seu principal fornecedor atual com a principal empresa que ainda no fornece para a sua. Use a escala abaixo: 5 Muito bom Item
Localizao Facilidade de acesso Atendimento Qualidade do produto Pontualidade de entrega Capacidade de entrega Condies de Garantia produtos Relacionamento dos

4 Bom

3 Regular Fornecedor Atual

2 Ruim

1 Muito ruim

Empresa pesquisada

Outros. 22. Variao de estilos de fazer negcios (segundo a perspectivas de norman r. smith, 1967): Empreendedor oportunista (oportunidade) Evita o paternalismo; Delegar autoridade s pessoas; Empregar estratgias de marketing e esforos de venda mais variados;

Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que temos. (Alain Emile Chartier. Apud. Dornelas, 2001) Obter capitalizao original de varias fontes; Planejar o crescimento futuro do negocio;
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Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta precisa e pesquisa sistemtica de mercado.

Qual ser o novo negocio: produto/servio/mercado; Qual ser o tipo de cliente a ser atendido; Qual ser a forma legal de sociedade mais adequada; Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio; Qual ser o local adequado para o novo negcio; Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio; Como produzir bens e servios dentro de um padro de qualidade e de custo; Como obter os conhecimentos profundos sobre o mercado e, principalmente, sobre a concorrncia; Como dominar o mercado fornecedor; Como vender e promover os produtos/servios; Como encantar o cliente.

22.1 Identificando oportunidades de negcios a partir da Analise de SWOT ou matriz FOFA:

uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua
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simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, que significa: Foras (Strengths); Fraquezas (Weaknesses); Oportunidades (Opportunities); Ameaas (Threats).
Anlise interna Foras 1. 2. 3. 4. 5. 6. Liderana de mercado no segmento; Custo de processos; Canais de vendas e distribuio; Atendimento e servios; Parcerias; Outros. Fraquezas 7. Competncia para utilizar tecnologia disponvel; 8. Falha na implementao de diferencial competitivo; 9. Todos os aspectos relacionados aos pontos fortes de forma inversa. Anlise externa Oportunidades 1. Crescimento de um determinado mercado ou segmento; 2. Mudanas tecnolgicas; 3. Prioridades polticas; 4. Aspectos de leis; 5. Comportamento do consumidor; Cultura; Aspecto social; Densidade demogrfica; Valor percebido; Outros. 1. 2. 3. 4. 5. Ameaas Poder de barganha; Maturidade no mercado; Comportamento organizacional; Mudanas tecnolgicas; Aspectos referentes a oportunidades que caracterize ameaas. 6. Outros.

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REFERNCIAS BARON, Robert A; SCOTT A. Shane. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo, 2007. DOLABELA, Fernando . Oficina do Empreendedor: A Metodologia de ensino que Ajuda a Transformar Conhecimento em Riqueza . Cultura Editores Associados,1997 DORNELAS, Jos Antonio. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. So Paulo, 2003. PEREIRA, Mauricio Fernandes; ARAUJO, Pedro da Costa. WOLF, Sergio Machado. Educao empreendedora no Brasil, uma confrontao com a prtica. So Paulo, 2006.
www.sebrae.com.br programa Brasil empreendedor, 2008.

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