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Fascculo 5 Projeto da rede de operaes produtivas Se pensarmos em uma organizao que produza algo, impossvel imaginar que essa organizao seja auto-suficiente, isto , que produza tudo o que ir consumir. Por exemplo, a Vale necessita de tratores especiais para movimentar os minrios nas jazidas, de trens para transportar os minrios para os portos, de navios para exportar sua produo, s que a mesma Vale no fabrica tratores, trens ou navios. Isso significa que as empresas, para poderem produzir, precisam ter relaes com outras empresas, fornecedoras, que iro fornecer aquilo que ela necessita para determinada operao, assim como as empresas s iro produzir se tiverem outras empresas, clientes, que necessitem daquilo que ela se prope a fazer. Ou seja, as empresas esto ligadas entre si, participando de uma rede, que ir incluir os fornecedores dos fornecedores, e os clientes dos clientes. Ou seja, impossvel tentar gerir uma operao produtiva sem que se possua o mais completo conhecimento da rede de operaes na qual sua operao esta includa, ou da qual depende. E lembrando que pela rede de operaes passam materiais, componentes, informaes e pessoas.

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administrao da Produo

No se pode imaginar a operao de uma rede de operaes produtivas fluindo em um s sentido. Como diz a Lei de Newton, ma Fsica, para cada ao existe uma reao em sentido contrrio. O mesmo ocorre nas redes de operaes:
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No sentido dos fornecedores para os clientes temos o fluxo de bens ou servios No sentido dos clientes para os fornecedores temos o fluxo dos pedidos e das informaes

FLUXO DE PEDIDOS E INFORMAES

FLUXO DE BENS E / OU SERVIOS

Fig. B: Representao dos fluxos reversos na rede de suprimentos Fonte: Conteudista

Por um outro lado, hoje em dia torna-se difcil imaginar grandes conglomerados industriais, como, no Brasil, as antigas IRFM Indstrias Reunidas Francisco Matarazzo, que faziam de tudo internamente, desde a matria prima at o produto final. Talvez possamos ainda encontrar monoplios que se mantm verticalizados, isto , produzindo da matria prima at o produto final: CSN Companhia Siderrgica Nacional, do minrio de ferro s chapas de ao, Petrobrs, da extrao do petrleo distribuio da gasolina, Votorantim, das minas de bauxita CBA Companhia Brasileira de Alumnio Hoje em dia, as organizaes procuram cada vez mais se especializar, fazendo aquilo que dominam, seu core business = negcio do corao ou negcio principal, deixando para terceiros atividades que, apesar de importantes, no fazem parte desse tal negcio principal. Assim que nasceram as redes de suprimentos, clientes buscando fornecedores para itens, informaes ou servios para os quais no querem gastar energia, e esses clientes fornecendo seus produtos tecnolgicos para outros clientes que deles necessitam. E dessa forma o gerenciamento da rede de suprimentos (supply chain management) surgiu como uma necessidade, associado ao entendimento do que logstica, que veremos na disciplina Administrao de Suprimentos e Logstica. Estrategicamente, portanto, deve-se considerar o gerenciamento de toda a rede de suprimentos como forma de permitir organizao a compreenso de competio efetiva, identificando as ligaes entre empresas particularmente
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importantes na rede, e concluindo por permitir focar em perspectivas de longo prazo na rede.

Fig. C: Estratgia da Rede de Operaes Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratgia na Gesto da Produo

Conforme Correa, Hamel e Prahalad, no livro Competindo para o Futuro, definiram claramente que, ao decidir entre comprar ou fazer, deveriam estar presentes outras consideraes, alm dos custos envolvidos, somente. Uma delas deve ser as competncias centrais: Uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, mais do que apenas uma nica habilidade ou uma nica tecnologia. Segundo Hamel e Prahalad, no livro Comnpetindo para o Futuro, existem trs caractersticas para que uma competncia seja considerada central (core = corao): Valor para o cliente a competncia deve gerar um valor muito grande, naquilo que percebido pelo cliente Diferenciao sobre a concorrncia a competncia deve ser nica, exclusiva Extendabilidade a partir da competncia central inicial, existir um caminho para desenvolvimento de outras competncias centrais, abrindo possibilidades futuras importantes. As organizaes devem tambm definir que tipo de relacionamento desejam manter com os elos da rede de operaes ou de suprimentos, e, se no relacionamento entre pessoas isto no fcil de definir, imagine-se ento no relacionamento entre empresas, onde muitas pessoas tem diferentes interesses e vises. Basicamente existem trs formas de relacionamento identificadas entre as organizaes:

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Perspectiva de mercado diferenciao atravs do posicionamento no mercado. Perspectiva preo relacionamento determinado pela reduo dos custos da transao. Perspectiva inovao aliana de colaborao com parceiros que permitam trabalhar proximamente. Vale lembrar, todavia, que as organizaes no tomam uma deciso poltica genrica. Muitas tem um portflio de relacionamentos amplamente divergente, onde um grupo de fatores influi fortemente, tanto em termos de mercado como em termos de recursos.

Fig. D: Natureza dos relacionamentos na rede de operaes Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratgia na Gesto da Produo

Torna-se possvel imaginar os tipos de relacionamentos possveis, na formao da rede de suprimentos, entre os quais temos:

Fig. E: Relacionamentos com fornecedores a partir da centralidade e do custo de troca Fonte: Correa. Administrao de Produo e Operaes

Segundo Correa, os tipos de relacionamento com fornecedores podem ser analisados como segue: Mercado puro relacionamento que se caracteriza por uma troca restrita de informaes, tais como especificaes do que se deseja comprar, quantidade e prazos de entrega, preos e condies de pagamento.
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Integrao vertical materiais e servios que so considerados como centrais para as organizaes, com custo de troca muito alto, devem ser mantidos dentro de casa, via aquisio do fornecedor ou do cliente, recebendo o nome de integrao vertical ou verticalizao. Contratos de mdio e longo prazo relacionamentos de longa durao, nos quais crescem os custos de troca e as atividades tornam-se mais centrais, exigem uma regulao formal entre as partes, que acontece com os contratos, com faixas de durao. Joint ventures custos de trocas altos, alto grau de centralidade, exigem que fornecedor e cliente formem uma parceria, criando um empreendimento onde dividem custos e benefcios. Parceria estratgica feitas quando fornecedor e cliente tornamse extremamente dependentes, com alto grau de confiana entre as partes. Parceria para o desenvolvimento quando um fornecedor esta longe do mercado consumidor, pode buscar a terceirizao de certas atividades. Abre oportunidades para a concorrncia de outros fornecedores. Pode ser uma vantagem competitiva durante um perodo de tempo, mas permite, em caso de crescimento do mercado, em fazer contratos de exclusividade ou mesmo fazer uma integrao vertical. Gesto de redes de suprimentos no basta a uma empresa, hoje em dia, buscar a excelncia de gesto interna. Torna-se necessrio a gesto da rede de suprimentos a qual pertence, garantindo a fidelidade do cliente final. Elos fortes e elos fracos da rede de operaes para que a gesto da rede de suprimentos possa ocorrer, a responsabilidade ficar com um dos participantes da rede, um dos elos. Identificase, em cada rede, elos mais fortes (uma montadora de veculos) e elos mais fracos (o fornecedor dos blocos ticos montados nesses veculos, por exemplo). Elos fracos no tem chance de induzir o comportamento de elos fortes.

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Para bem entender as redes de suprimentos, deve-se identificar as partes desta que contribuem com os objetivos de desempenho observados pelos clientes finais. Cada parte da rede saber o que importante, mas somente algumas delas podero contribuir para bem satisfazer as necessidades desses clientes. Por outro lado, sempre existir um descompasso entre as percepes dos componentes de uma rede de operaes.

Fig. F: Descompassos potenciais de percepo nas cadeias de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratgia na Gesto da Produo

No projeto das redes de suprimentos, existem decises estratgicas muito importantes, que no so comuns ou freqentes. Elas estabelecem a base para outras decises de projeto de processo que devem ser tomadas: 1. Qual parte da rede de operaes produtivas (ou de suprimentos) a organizao deveria possuir? Tpica deciso de integrao vertical.

Fig. G: Deciso sob a extenso da integrao vertical Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratgia na Gesto da Produo

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Um modelo que auxilia na tomada de deciso entre fazer ou comprar apresentado na figura H:

Fig. H: Terceirizar ou fazer O caminho da deciso Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratgia na Gesto da Produo

2. Onde deve ser localizada cada operao da parte da rede pertencente organizao? Tpica deciso de localizao das operaes produtivas. 3. Que capacidade de produo deve ter cada operao da parte da rede pertencente organizao, ao longo do tempo? Tpica deciso de gesto da capacidade produtiva a longo prazo.

Fig. I: Decises no projeto da rede de operaes Fonte: Slack, Nigel e outros. Administrao da Produo

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A localizao da capacidade, onde ser construda / instalada cada operao, fundamental para que sejam atingidos os objetivos projetados. Localizao o mesmo que posio geogrfica o endereo de cada uma das instalaes. Excelentes exemplos para decises de localizao existem, tanto em termos de servios como em termos de produo de bens: Parques Disney Agncias de bancos Hospitais Fbricas de cimento Shopping Centers Montadoras de automveis Supermercados

Fig. J: Fatores que afetam as decises de localizao Fonte: Slack, Nigel e outros. Administrao da Produo

A gesto da capacidade produtiva a longo prazo, uma vez definida a localizao das operaes e sua verticalizao, a prxima etapa: que tamanho ou capacidade cada unidade dever ter a longo prazo? O nvel timo de capacidade para determinada operao depende da influncia de muitos fatores. Determinada instalao, projetada para produzir, por exemplo, 1.000 unidades / ms de determinado produto, ter seus custos aumentados se a produo em determinado ms for inferior a esse volume. O mesmo acontece se for exigido um volume maior, por necessitar de horas extras, etc. Os custos totais de uma operao tem partes fixas, que existem mesmo com produo igual a zero (impostos territoriais, energia para iluminao, salrios, etc.). Quanto maior o volume produzido, menor ser a influencia dos custos fixos, pois sero amortizados por um nmero maior de produtos.

Fig. K: Custo unitrio do produto varia em funo do volume produzido Fonte: Slack, Nigel e outros. Administrao da Produo

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A inclinao da linha de custo total (figura J) representa o custo varivel por unidade produzida quanto a fbrica gasta para produzir uma unidade. O custo mdio de produo ser igual ao custo total de qualquer nvel de produo pelo volume produzido naquele nvel. Deve-se observar todavia que: Custos fixos no aparecem de uma s vez quando a fbrica comea a operar. Os nveis de produo podem aumentar acima da capacidade terica da fbrica, atravs de horas extras ou terceirizao. Operar uma fabrica por longo tempo perto da capacidade terica podem reduzir a produtividade, assim como apresentar problemas de quebra de mquinas. Outros fatores devem ser considerados ao se decidir pelo tamanho de uma operao produtiva: Custos fixos de uma operao no aumentam proporcionalmente ao aumento de sua capacidade de produo. Custos de capital para construir uma fbrica no aumentam proporcionalmente a sua capacidade So os fatores denominados economia de escala Todavia tambm existem os fatores que aumentam os custos em funo do aumento do volume de produo: Custos de transporte quando se tem a produo centralizada em uma nica grande fbrica, ao invs de distribuir a mesma produo em pequenas fbricas, mais prximas dos consumidores ou dos fornecedores. Custos de complexidade esforos de comunicao e coordenao aumentam muito com o aumento da capacidade e, apesar de no serem considerados custos diretos, so significativos. Em geral, projetos de grandes fbricas, com grande capacidade produtiva, so reservados para operaes que naturalmente exigem tamanho montadora de automveis, usina geradora de energia eltrica, etc. Porm, para outras finalidades, o aumento da capacidade em intervalos menores pode representar uma reduo de custos, uma vez que, a cada aumento de capacidade, aparece uma sobre-capacidade que exigir tempo para ser ocupada.

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Fig. L: Incrementos de capacidade produtiva versus sobre-capacidade Fonte: Correa. Administrao de Produo e Operaes

A determinao do momento certo de se fazer o aumento da capacidade de produo de determinada instalao no se refere somente deciso sobre o tamanho do aumento a fazer, mas tambm, estrategicamente, decidir em que momento a nova capacidade dever ficar disponvel.

Fig. M: Decises sobre o momento de aumentar a capacidade produtiva Fonte: Correa. Administrao de Produo e Operaes

Capacidade antecipa-se demanda gera sobre-capacidade Capacidade acompanha a demanda pode faltar produto Poltica mista mais adequada para a competitividade

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ESTRATGIAS DE ANTECIPAO DA CAPACIDADE E ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRATGIA DE ANTECIPAO DA DEMANDA Sempre h capacidade suficiente para A utilizao das fbricas sempre atender a demanda, logo a receita relativamente baixa, logo os custos maximizada e os clientes satisfeitos so altos Na maior parte do tempo h um pulmo de capacidade, que pode absorver demanda extra se as previses foram pessimistas Riscos de sobre-capacidade maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda no atingir os nveis previstos

Quaisquer problemas na partida de Antecipao do desembolso de novas fbricas tem menor capital probabilidade de afetar o suprimento dos clientes ESTRATGIA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA Sempre h demanda suficiente para Capacidade insuficiente para atender manter as fbricas funcionando a totalmente a demanda, com reduo plena capacidade, sendo minimizados das receitas e perda de clientes os custos unitrios Problemas de sobre-capacidade so Sem habilidade para aproveitar minimizados se as previses forem aumentos da demanda de curto prazo otimistas adiado o desembolso de capital Risco de falta ainda pior, se houver com as fbricas problemas na partida de novas fabricas
Tab. 1: Argumentos sobre antecipar ou acompanhar demanda Fonte: Slack, Nigel e outros. Administrao da Produo

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Exerccio resolvido Nem todos os conceitos gerados resultam em produtos e servios. Diferentes anlises vo selecionando ao longo do tempo os conceitos vlidos, que sero trabalhados at o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo. Durante essa triagem, algumas questes tpicas devem ser respondidas para os trs filtros funcionais: marketing, finanas e produo: I. Viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade II. Praa, promoo e preo III. Forma, funo e propsito IV. Conceito, pacote e processo V. Materiais, informaes e consumidores As questes tpicas a serem respondidas pelos trs filtros funcionais so: a) b) c) d) e) II e III IV III e V II e IV I

Alternativa correta: e Justificativa: nos filtros funcionais de marketing, produo e finanas, alguns aspectos comuns devem ser avaliados, como forma de permitir a deciso sobre determinado projeto ou no. A tabela abaixo mostra alguns aspectos que devem ser observados em cada uma das questes usadas para avaliao: Critrio de avaliao Viabilidade Marketing
Ser o mercado suficientemente grande? Quanto do mercado poderemos ganhar?

Produo
Possumos as capacitaes para produzir? Quanto teremos que organizar nossas atividades para produzir? Qual o risco de no conseguirmos produzir de forma adequada?

Finanas
Temos acesso a financiamento suficiente para desenvolver e lanar? Qual o retorno econmico que conseguiremos sobre nosso investimento? Quanto dinheiro poderemos perder se os desenvolvimentos no forem os planejados?

Aceitabilidade

Vulnerabilidade Qual o risco de

fracasso no mercado?

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