Gerenciamento de projetos Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio

io e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. CARACTERSTICAS GERAIS DOS PROJETOS Empreendimento no repetitivo um evento que no faz parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que iro realizar; Seqncia clara e lgica de eventos o projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos; Incio, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide com o incio de outro. Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, de fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada; Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto o homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controle e gesto; Parmetros pr-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com preciso, esses parmetros. Todos eles sero identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parmetros iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua avaliao. Como exemplo de projetos podemos citar: o Informatizao da empresa ou de um determinado setor; o Instalao de uma nova planta industrial;

o Reestruturao de um setor da empresa; o Construo de uma casa; o Realizao de uma viagem. o Etc. J foram discutidos diversos problemas relacionados ao desenvolvimento de software, os quais so resultantes da omisso ou do mau uso de metodologias e tcnicas adequadas a esta importante tarefa de engenharia. No entanto, boa parte dos fracassos no que diz respeito aos projetos de software deve-se, principalmente, a problemas de administrao ou gerenciamento do desenvolvimento de software. O gerenciamento de projetos de software uma tarefa de fundamental importncia no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo. No visto como uma etapa clssica do processo de desenvolvimento (como aquelas j apresentadas) Para que um projeto de software seja bem sucedido, necessrio que alguns parmetros sejam bem analisados, como por exemplo: o O escopo do software, o Os riscos envolvidos, o Os recursos necessrios, o As tarefas a serem realizadas, o Os marcos de referncia a serem acompanhados, o Os esforos (custos) aplicados e a sistemtica a ser seguida. A anlise de todos estes parmetros a funo tpica do gerenciamento de projetos, Esta funo que se inicia antes do trabalho tcnico e que prossegue medida que o software vai se concretizando na forma de um produto. Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. Se acontecer de: O projeto ficar abaixo do oramento previsto O projeto terminar mais rpido

O projeto consumir menos materiais e pessoas O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto O projeto gastou menos recursos do que o previsto

Caractersticas organizacionais Ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo; Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que o corresse interrupo ou prejuzo nas atividades normais da organizao; Benefcios do gerenciamento de projetos Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos; Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.

Fase Inicial do Gerenciamento Objetivo levantar alguns pontos importantes para a boa conduo do projeto: objetivos e escopo do software, alternativas de soluo, restries administrativas e tcnicas. O conhecimento destas informaes vai permitir ter uma primeira estimativa do projeto em termos de custo Alm de proporcionar uma melhor diviso no que diz respeito s tarefas do projeto, estabelecendo, inclusive, subsdios para que se possa avaliar o estado de evoluo do projeto. Nesta fase, as duas partes envolvidas no projeto (o desenvolvedor e o cliente) devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto. importante destacar que o levantamento dos objetivos do projeto no levaro em conta, nesta fase, como eles sero alcanados. A definio do escopo do software permitir obter, num nvel elevado de abstrao, as principais funes a serem supridas pelo produto. Somente aps estes dois pontos terem sido levantados, que sero discutidas as alternativas de soluo, como forma de melhor selecionar a abordagem a ser

adotada de modo que permita respeitar as restries impostas: prazo de entrega, oramento, disponibilidade de pessoal, etc. Atividade fundamental: planejamento

Processo de Software sem Gerncia improvisado No rigorosamente seguido altamente dependente dos profissionais A viso do progresso e da qualidade baixa. A qualidade do produto decorrente do processo Comprometida em funo de prazos A introduo de novas tecnologias no processo arriscada e a qualidade difcil de se prever.

Objetivos do Planejamento Determinar o alcance do trabalho a ser realizado: Funo, desempenho, interface e segurana; Estimar recursos necessrios ao desenvolvimento do software: recursos humanos, de hardware e de software; Identificar tarefas a serem efetuadas; Elaborar cronogramas; Estimar esforo (custo) despendido.

Etapas do Planejamento do Projeto Identificao de atividades Estrutura desmembrada do trabalho Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente Torn-las gerenciveis em tamanho Da autoridade p/ que o programa seja levado adiante Monitorar e mensurar o status do programa Fornecer os recursos necessrios

Estimao de tempos e recursos Identificao de relacionamentos de dependncias Identificao de limitaes de programao Recurso e tempo Definio da programao

O PMI - Project Management Institute - a organizao lder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, uma instituio sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da atividade de Gesto de Projetos. Processo de Planejamento e controle de Projetos Alguns estgios que so relevantes no planejamento de projetos: Definio de ambiente determina o cenrio e as circunstncias nos quais o projeto executado; Definio do projeto Estabelecimento dos objetivos (custo, tempo, qualidade), do escopo (estabelecimento de fronteiras que tenta definir a linha divisria entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que no vai fazer) e da estratgia para o projeto (como a organizao vai atingir seus objetivos e atingir os nveis de desempenho relacionados); Planejamento de projeto visa quatro propsitos distintos: determinar Custo e a durao do projeto, nvel de recursos que ser necessrio, ajuda a alocar o trabalho e monitorao do processo e ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudana sobre o projeto. Relacionamentos entre objetivos, escopo e estratgia na definio do projeto: Identificar as atividades estimar tempo e recursos Identificar relaes e dependncias Identificar limitaes de programao preparar a programao. Estimativa de tempo para caf da manh. A B C Atividade Passar manteiga na torrada Fazer suco de laranja Ferver o ovo Tempo (min) 1 7 4

D Fatiar o po E Encher a panela com gua F Ferver a gua G Tostar o po H Levar para mesa todos os itens Plano de projeto inicial para um projeto simples Identificar a seqncia das atividades Laranja Po gua Torrada Ferver gua Manteiga Ferver ovo 1 min 7 min 4 min

1 1 3 2 1

8 min

Levar o caf pronto Tcnicas de anlise de erro:

o O PERT (Program Evaluation and Review Technique)- probabilstico Atividade X - 3h otimista; 7h pessimista e 6h provvel. No PERT o valor calculado com base na distribuio beta b= (a+4m+b)/6 (m = mais provvel, a= pessimista e b - otimista) e o desvio a=(b-a)/6.

Probabilidade

13

Durao da atividade Tempo pessimista

Tempo otimista Tempo mais provvel Tempo esperado o O COM (Critical Path Method - 1957) - determinstico - Atividade X 5h Os pontos crticos so os que no possuem folgas. Predecessora A B A D Durao das atividades 1 2 3 1 2

Atividade A - Remover a moblia B - Preparar o quarto C - Pintar o quarto D - Preparar a cozinha E - Pintar a cozinha

F - Substituir a moblia

C,E

A
1 2

B D
DCI 0 1 3 1 2 6

C
5

E
DCT 1 3 6 2 4 7 DTI 0 1 3 3 4 6 DTT 1 3 6 4 6 7 Tempo 1 2 3 1 2 1

A B C D E F

Podemos verificar que as etapas D e F possuem pontos de folga. As variveis DCI e DTI divergem. Portanto existe folga neste ponto, e a folga calculamos entre a diferena destas duas variveis. Os pontos crticos so os que no possuem folga e possuem um processo bastante rigoroso. Ferramentas para grficos de rede: project, PMI (www.pmi.org), primavera (www. Primavera.com) Controle do Projeto Monitorar o projeto Avaliao de desempenho do projeto Interveno para mudar o projeto

Exerccio A Sra. Arajo aprendeu a reparar bombas dgua por correspondncia. Recebeu um manual com todas as atividades e respectivas duraes. Ajude ao Sra. Arajo a montar um diagrama de rede CPM para reparao de bombas. Manual de atividades: A reparao de uma bomba comea pela separao da base e corpo da bomba (durao 3h). Aps a separao a base repintada (durao 2h) e o corpo da bomba reparado (durao 4h). Somente aps a reparao, o corpo da bomba tambm repintado (durao 6h). Ao final, corpo e base so montados.