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GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Tecnologia em Gesto da Produo Industrial

Prof. Marcelo Lacerda

PARTE I: INTRODUO Captulo 1: Introduo Gesto de Pessoas O mundo est fervilhando de mudanas e transformaes, e ainda estamos longe de termos identificado um modelo ideal para gerenciar as operaes industriais necessrias vida e subsistncia da espcie humana como a conhecemos. De todas as operaes industriais conhecidas, e ainda por serem desenvolvidas, h um, e apenas um elemento comum o ser humano. Por mais automatizado que seja um processo, o elemento humano sempre existir, e ser, indiscutivelmente, o fator determinante do sucesso da operao. Entretanto, h um detalhe importante e desnorteador para ns, tecnlogos: no h boto verde (on), nem vermelho (off) nas pessoas. Ento, como fazer para o ser humano funcionar? Entender os princpios bsicos da Gesto de Pessoas importante e fundamental para qualquer gestor, pois o ser humano o elemento principal de qualquer processo. Este curso, portanto, no voltado para profissionais da rea de Recursos Humanos, mas para gestores que precisaram recrutar, aplicar (fazer trabalhar), recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Portanto, trata-se de adequar os objetivos da organizao com os objetivos individuais de cada pessoa, de modo a que todos, organizao e indivduos saiam satisfeitos. Entretanto, nem sempre estes objetivos so compatveis, e cabe aos gestores tratar este assunto de forma competente e habilidosa. Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/servios Reduo de custos Participao de mercado Objetivos Individuais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidade de crescimento

Novos mercados Novos clientes Competitividade Crescer

Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da organizao Tempo livre para outras atividades

Mas quem a Organizao? Quem estabelece seus objetivos? A quem ela serve? So os stakeholders que sustentam a organizao, em tudo o que ela precisa, em todas as suas dimenses. Stakeholder Acionistas / Investidores Empregados Fornecedores Clientes e consumidores Contribuem com: Esperam retorno de: Capital Lucro Trabalho, conhecimento Salrio, benefcios e e competncia Matrias-primas, servios, tecnologia Compras satisfao Lucros e novos negcios Necessidades atendidas (qualidade, satisfao, etc.) preo,

Cabe, neste ponto, uma reflexo: qual o stakeholder mais importante para a organizao? Pode-se concluir, portanto, que os objetivos da Gesto de Pessoas (GP) so: 1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; 2) Proporcionar competitividade organizao; 3) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas; 4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho; 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

6) Administrar e impulsionar a mudana; 7) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel e 8) Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

As atividades de GP podem ser estruturadas e resumidas em 6 processos: Agregar pessoas; Aplicar pessoas; Recompensar pessoas; Desenvolver pessoas; Manter pessoas e Monitorar pessoas.

Se estes processos forem realizados de forma certa, responsvel, competente e humana, os objetivos da GP sero alcanados. A quem cabe a GP nas organizaes? Linha ou ao Staff? A Linha o chefe direto e imediato de cada indivduo; o staff o corpo de profissionais de RH da organizao. Gerir pessoas uma responsabilidade da Linha e uma funo de staff

A tabela abaixo resume, para cada processo de GP, os principais fatores crticos de sucesso e os indicadores de desempenho de cada processo.

Processo
Agregar Pessoas

Fator Crtico de Sucesso


Imagem externa da organizao Receptividade da organizao Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe Reconhecimento e confiana nfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderana de lideranas Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Tecnologia da informao Sistema de informao gerencial Fluxo informacional

Indicadores
Aumento do capital humano Menor rotatividade Menor abstensesmo Melhor desempenho Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Comprometimento Menor rotatividade Menor abstensesmo Aumento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento Retroao Autonomia e liberdade Avaliao holstica

Aplicar Pessoas

Recompensar Pessoas

Desenvolver Pessoas

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

Captulo 2: GP e o Ambiente Dinmico e Competivivo O mundo em que vivemos est em plena constante transformao, especialmente no que diz respeito gesto da produo industrial: Surgimento das Modernas Empresas de Negcios (MEN); Era da Industrializao Clssica (1800-1950): o Muitos nveis hierrquicos, o Padres rgidos de comunicao, o Tarefas simples e repetitivas, o Nenhuma capacidade de mudana e inovao. Era da Industrializao Neo-Clssica (1950-1990): o Coordenao descentralizada, o Tarefas mais complexas, o Razovel capacidade para mudanas.

Era da Informao (1990 - ...): o Equipes autnomas, o Interdependncia entre as equipes, o Organizao gil, o Cargos flexveis, o nfase na mudana. Pessoas como Mo-de-Obra

Pessoas como recursos que devem ser administrados (nfase nos objetivos organizacionais) Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes (liberdade, comprometimento, motivao) Mo-de-Obra Recursos Humanos Parceiros O gestor moderno no mais recruta mo-de-obra, mas sim talentos. E o que so talentos? Um talento um tipo especial de pessoa que possui algum diferencial competitivo que a valorize. Talentos so pessoas dotadas de competncias, em quatro aspectos essenciais: Conhecimento: o saber; Habilidade: o saber fazer; Julgamento: o saber analisar a situao e o contexto; Atitude: o saber fazer acontecer.

O conceito de talento conduz necessariamente ao conceito de capital humano o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. O capital humano composto por dois aspectos principiais: talentos e contexto. O talento j foi devidamente explicado. O contexto o ambiente interno da organizao, que precisa ser adequado para que os talentos floresam e cresam. O contexto, por sua vez, determinado por aspectos como: arquitetura organizacional, a cultura organizacional e o estilo de gesto. Capital Humano = Talento + Contexto H, tambm, um termo desenvolvido para fazer frente ao to poderoso Capital Financeiro, trata-se do Capital Intelectual. O Capital Intelectual formado pelo Capital Interno, o Capital Externo e o Capital Humano. O Capital Interno so os conceitos, modelos, processos, sistemas

administrativos e informacionais da organizao. O Capital Externo conseqncia das relaes com clientes e fornecedores, marcas, imagens e reputao; depende de como a organizao resolve e oferece solues para problemas dos clientes. Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Interno + Capital Externo

Captulo 3: Planejamento Estratgico e Gesto de Pessoas O Capital Intelectual nos remete, seja atravs do Capital Humano ou do Contexto Interno, necessidade de se conhecer a organizao, e principalmente, seu Planejamento Estratgico, pois este documento dar as linhas mestras para o comportamento e as atitudes dos funcionrios. O Planejamento Estratgico composto por: Misso; Valores;

Viso; Objetivos Organizacionais; Estratgia Organizacional.

Depois que a estratgia da organizao construda, h uma sria de desdobramentos, com estratgias para cada uma das funes da organizao, inclusive a GP. Questes que precisam ser tratadas no planejamento estratgico de GP: Fluxos de trabalho: descrio de cargos explcitas ou classes amplas de cargos; produo eficiente ou inovao; nfase no controle ou flexibilidade; Admisso: recrutamento interno ou externo; DRH decide pela seleo ou Gerente (linha) decide; nfase na qualificao tcnica ou na adequao da pessoa cultura; Desligamento de funcionrios: apoio continuado aos demitidos ou sem apoio; preferncia readmisso ou no; Avaliao de desempenho: padronizao ou customizao da avaliao; avaliao como meio de controle ou avaliao como ferramenta de desenvolvimento; feita exclusivamente pelo superior ou feita por vrios nveis diferentes. Treinamento: individual ou em equipe; especificou ou genrico; foco em comparar habilidades ou em construir habilidades; realizados na empresa ou fora da empresa; Recompensas: salrio fixou ou varivel; salrio baseado no cargo ou no indivduo; salrio baseado na antiguidade ou no desempenho; decises centralizadas sobre salrio ou descentralizadas.

O planejamento estratgico de GP no mais se restringe quantidade de pessoas necessrias s operaes organizacionais. Envolve muito mais do que isso. Ele precisa lidar com competncias disponveis e competncias necessrias ao sucesso organizacional, criao de um clima e cultura corporativa favorvel ao alcance dos objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo de gesto, recompensas e incentivos pelo alcance de objetivos, definio de misso e da viso organizacional e uma plataforma que permita aos gerentes como gestores de pessoas trabalharem com suas equipes de maneira eficiente e eficaz.

PARTE II: AGREGANDO PESSOAS Captulo 4: Recrutando Pessoas Agregar pessoas o primeiro processo de GP, e , talvez, o mais importante de todos. Lderes empresariais reconhecidos no mundo inteiro so conhecidos por dedicarem bastante tempo a esta atividade, pois eles sabem, que a contratao de bons profissionais o primeiro passo para o sucesso organizacionais. O processo de agregar comea no preparo do planejamento estratgico de pessoal, passa pelo plano ttico e chega ao plano operacional. O nmero de pessoas, o perfil de cada um, as habilidades, competncias, atitudes e conhecimentos devem refletir as necessidades de cada departamento, considerando as demandas estratgicas da empresa (crescimento, manuteno, reduo de atividades, expanso para o exterior, aquisio de novas empresas, diversificao de produtos, etc). O processo de agregar pessoas segue as leis gerais de oferta e procura, e pode ser entendido como se a organizao (emprega) fosse o cliente e o mercado de trabalho fosse o fornecedor, sendo que o bem desejvel o profissional.

O mercado de trabalho muito dinmico e muda constantemente devido a chegada de novos profissionais a cada ano, fechamento de empresas que disponibilizam profissionais experientes no mercado, concursos pblicos que retiram alguns especialistas do mercado (caso da PETROBRAS). O mercado de trabalho, por outro lado, tambm sofre importantes influncias das empresas, na medida que os profissionais buscam sempre se capacitar para atender o que eles acham que as empresas querem deles. Em perodos de crescimento econmico, com empresas produzindo mais e crescendo mais rpido, h carncia de profissionais, o que aumenta o tempo de recrutamento, e faz com que os melhores profissionais possam negociar salrios e benefcios melhores. Por outro lado, em tempos de desacelerao econmica, as empresas contratam menos (ou at mesmo demitem), e novos os profissionais chegam ao mercado a cada ano, assim como os recmdemitidos, fazem com que os salrios e benefcios sejam menores. Uma empresa estruturada e organizada, sempre estar a frente dos fatos externos e nunca poder perder uma oportunidade de crescimento devido restries de pessoal (quantidade ou qualidade). Os recrutamentos podem ser internos ou externos. Ambos tm suas vantagens e desvantagens. PRS e CONTRAS do recrutamento interno: Prs: aproveita melhor o potencial humano da organizao; motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; no requer socializao organizacional de novos membros; probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;

custo menor que o recrutamento experno.

Contras: pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; mantm quase inalterado o patrimnio humano da organizao; mantm e conserva a cultura organizacional existente.

PRS e CONTRAS do recrutamento externo: Prs: introduz sangue novo nas organizao: talentos, habilidades e expectativas; enriquece o patrimnio humano; aumenta o capital intelectual; renova a cultura organizacional;

Contras: afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; reduz a fidelidade dos funcionrios; tem custos maiores que o recrutamento interno, por requerer a aplicao de tcnicas de seleo mais complexas; exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; os riscos so maiores e o processo mais demorado.

As principais de tcnicas de recrutamento externo so: Anncios em jornais e revistas especializadas; Agncias de recrutamento; Contatos com escolas, universidades e agremiaes; Cartaz ou anncios em locais visveis; Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;

Consulta aos arquivos de candidatos; Recrutamento virtual (internet) e Banco de dados de candidatos ou banco de talentos.

Captulo 5: Seleo de Pessoas As etapas do processo de seleo de pessoas so: Influenciao; Recebimento de candidatos; Pr-anlise curricular (triagem); Entrevistas / Dinmicas e Entrevistas finais.

Em mdia, a cada 200 pessoas que so influenciados pelo anncio de uma vaga, 30 se candidatam a vaga, 20 so triados, 10 so entrevistados e 5 so encaminhados para o processo seletivo. As tcnicas de seleo, por sua vez, podem ser: Entrevistas; Provas de conhecimento ou capacidade; Testes psicolgicos; Testes de personalidade e Tcnicas de simulao. Os testes

A escolha da tcnica de seleo depender do perfil da vaga. aptides e h duas abordagens mais utilizadas para esta finalidade: a) Teoria Multifatorial de Thurstone:

psicolgicos utilizados nos processos seletivos focalizam principalmente as

a. Fator V - Aptido verbal: redao e escrita, preciso das palavras, expresso escrita; b. Fator W - Fluncia verbal: oratria, escrita, facilidade de falar e de escrever, argumentao;

c. Fator N - Aptido numrica: capacidade de lidar com nmeros, clculos e matemtica; d. Fator S - Aptido espacial: capacidade de lidar com espaos, geometria, pintura, escultura, arquitetura; e. Fator M Memria associativa: facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situaes; f. Fator P - Aptido perceptiva: ateno concentrada, facilidade com detalhes, capricho, ateno; g. Fator R Raciocnio abstrato: raciocnio lgico, abstrao, conceitualizao, viso global. b) Inteligncias de Gardner a. Inteligncia lgico-matemtica (matemtico, estatstico, fsico, engenheiro, mdico, filsofo). b. Inteligncia verbal (escritor, intrprete, comunicador, poeta, ator, advogado, professor, jornalista, vendedor). Ex: Jorge Amado. c. Inteligncia musical (msico, compositor, cantor). d. Inteligncia espacial (arquiteto, astrnomo, escultor, pintor, gegrafo, metereologista, decorador, desenhista). e. Inteligncia corporal-cinestsica capacidade de lidar com o prprio corpo (ator, danarino, atleta, mmico). f. Inteligncia interpessoal (professor, lder, chefe, psiclogo, mdico socilogo). g. Inteligncia intrapessoal (filsofo, poeta, romancista)

PARTE III: APLICANDO PESSOAS Captulo 6: Cultura Organizacional Como j foi visto, o contexto fundamental para que os talentos (competncias) possam florescer. Ou seja, pessoas talentosas em ambientes no adequados podero nunca conseguir mostrar todas as suas competncias.

Por isso, conhecer a organizao to importante, e neste sentido, fundamental identificar a cultura organizacional. A cultura organizacional representa o modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Ou seja, a cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucional de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. Mais do que isso, a cultura organizacional uma forma de interpretao da realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar com questes organizacionais, e por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura organizacional construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, de modo a unir todos os membros em tornos dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e noescritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura reflete um iceberg; apenas uma pequena poro fica visvel. A cultura organizacional tem componentes visveis e publicamente observvel, orientados para aspectos operacionais e de tarefas, aspectos sociais e psicolgicos. e tambm tem

componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para

A cultura organizacional se apresenta em trs diferentes nveis: 1. Artefatos. So as coisas concretas que cada um v, ouve, e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Podem ser observados na forma como as pessoas se vestem, falam, sobre o que conversam, como se comportam. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas e as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. 2. Valores compartilhados. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem; funcionam como justificativas aceitas por todos. 3. Pressuposies bsicas. Constituem o nvel mais profundo da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes e nos quais as pessoas acreditam. Pode-se mudar a cultura organizacional? A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Ela pode ser flexvel e impulsionar a organizao, como tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento. A parte mais visvel da cultura a ponta do iceberg -, em que esto os padres e estilos de comportamento dos funcionrios, a mais fcil de mudar. Contudo, no nvel invisvel, esto os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidas ao longo da histria da organizao. Esse segundo nvel mais difcil de mudar, e so as mudanas no primeiro nvel padres e estilos comportamentais que ao longo do tempo provocam mudanas nas crenas mais profundas.

H vrios tipos de culturas, e grosso modo, podem se identificar algumas: Cultura do tipo equipe de futebol: valoriza o talento, a ao empreendedora e o desempenho pelo comprometimento; oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual; Cultura do tipo clube: enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas valoriza os generalistas e o processo degrau por degrau na carreira profissional; Cultura do tipo fortaleza: oferece pouca segurana no emprega; opera com uma mentalidade de sobrevivncia, que enfatiza cada indivduo a fazer uma diferena e que focaliza a ateno nas oportunidades de fazer reviravoltas; Cultura do tipo academia: valoriza as relaes a longo prazo; enfatiza o desenvolvimento sistemtico da carreira, treinamento regular e avano profissional baseado no ganho de experincia e habilidade de conhecimentos funcionais. O seu futuro na carreira depender da sua escolha em trabalhar para uma organizao que permita uma adequao entre suas caractersticas pessoais de personalidade e as caractersticas da cultura corporativa. Como mudar uma cultura organizacional? Uma crise dramtica; Modificaes de lideranas (de topo); Organizao pequena e jovem Cultura fraca

A cultura organizacional aprendida de diversas formas, mas notadamente de quatro: 1) Histrias: contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranas sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, etc. 2) Rituais e Cerimnias: so sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes de aniversrio da organizao so exemplos; 3) Smbolos matrias: a arquitetura do edifcio, os mveis, o tamanho e o arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organizao; 4) Linguagem: as organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem, os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.