As 5 foras de Porter Administrao Estratgica

As 5 foras de Michael Porter

Lus Hoffbauer 9816 10E2

As 5 foras de Porter Administrao Estratgica

As 5 foras de Porter
Michael Porter nasceu em 1947, licenciou-se em Engenharia Mecnica e Aeroespacial na Universidade de Princeton e, atualmente, professor na Harvard Business School. J escreveu vrios livros sobre estratgias de competitividade. Em 1979, com 32 anos de idade, escreveu um artigo com o ttulo How Competitive Forces Shape Strategy que foi publicado na Harvard Business Review, a revista de gesto da Universidade de Harvard. Nesse artigo ele descreveu cinco foras que, na sua opinio, influenciam o planeamento estratgico de qualquer empresa, independentemente do seu tamanho. Desde essa altura que este modelo estudado em todas as escolas de gesto. Essencialmente, o trabalho do estratega compreender e lidar com a competio. Mas muitos estrategas cometem o erro de ver a competio apenas entre os seus rivais diretos, as outras empresas do mesmo ramo. Mas, segundo Porter, a luta pelos lucros est dependente tambm de outras quatro foras: - clientes - fornecedores - concorrentes potenciais - produtos substitutos

a combinao destas cinco foras que define a rivalidade entre as empresas numa indstria. Enquanto que h muitos fatores que determinam a rentabilidade de uma empresa no curto prazo, so estas foras que a determinam no mdio e no longo prazo. Perceber estas foras e as suas causas permite obter uma framework que permite antecipar e influenciar a competio (e a rentabilidade) ao longo do tempo. A defesa contra as foras competitivas e a sua adaptao em favor da empresa so cruciais para a estratgia.

As 5 foras de Porter Administrao Estratgica A combinao destas cinco foras varia conforme o ramo da indstria. No mercado dos avies comerciais, por exemplo, a forte rivalidade entre os concorrentes Boeing e Airbus e o poder negocial dos clientes as companhias de aviao que fazem encomendas de valores muito elevados so foras muito fortes, enquanto que a fora dos concorrentes potenciais e da ameaa de substitutos so fracas. Na indstria do cinema, a quantidade de formas de entretenimento alternativas e o poder dos produtores e das distribuidoras dos filmes que os fornecem so muito importantes. As foras com mais peso so aquelas que determinam a estratgia da empresa para obter maior rentabilidade. No entanto, saber qual ou quais so as foras com mais peso nem sempre fcil. A seguir examinaremos cada uma dessas foras. Ameaa de entrada a entrada de novos concorrentes num mercado e a vontade destes ganharem quota, coloca presses nos preos, nos custos e no volume de investimento necessrio para competir. Particularmente quando esses concorrentes vm de mercados diferentes, como aconteceu com a Pepsi e a gua gaseificada e a Apple na distribuio de msica. Quando a ameaa de novos concorrentes alta, os que j esto no mercado tm de baixar os preos ou fazer grandes investimentos para deter os novos rivais. A ameaa de entrada numa indstria depende das barreiras que essa entrada pode ter e da reao dos que j l esto. Se as barreiras forem fracas e os j presentes na indstria no tiverem uma reao forte, a ameaa de entrada alta e a rentabilidade moderada. E a ameaa de entrada, e no a entrada propriamente dita, que mantem baixos os valores da rentabilidade. Poder negocial dos fornecedores Fornecedores mais fortes conseguem ficar com muito do valor para si ao praticar preos altos, limitando a quantidade dos produtos ou servios ou ainda transferindo os custos para os participantes na indstria. A Microsoft, por exemplo, conseguiu baixar a rentabilidade dos fabricantes de computadores ao aumentar os preos dos sistemas operativos. Porqu? Porque os fabricantes sabem que os compradores de computadores podem facilmente optar por uma marca qualquer, tornando a concorrncia grande. Assim, os fabricantes sabem que no podem subir muito os preos dos seus computadores para acompanhar a subida dos valores que pagam Microsoft, seno as pessoas viram-se para outra marca que faa preos mais baixos logo, a sua margem de lucro desce. O poder dos fornecedores pode vir de: ser mais concentrado do que a indstria que serve. o caso da Microsoft, que concentra em si os sistemas operativos Windows mas fornece imensos fabricantes diferentes fornecer indstrias diferentes e assim no estar dependente de nenhuma em especial fornecer produtos cuja qualidade ou vantagem supera os concorrentes. Uma empresa farmacutica que produz medicamentos cujas caractersticas so nicas, facilmente ganha quelas que produzem genricos na concorrncia em hospitais e servios de sade ameaarem entrar na indstria daqueles que fornecem; o que acontece quando os que esto na indstria ganham muito mais dinheiro do que os seus fornecedores: assim, desafiam os fornecedores a tambm entrarem no mercado.

As 5 foras de Porter Administrao Estratgica Poder negocial dos clientes Clientes fortes podem forar a descida dos preos ou o aumento dos custos de produo ao exigir mais qualidade pelo mesmo preo (caso dos automveis, com cada vez melhores caractersticas e preos semelhantes) e facilmente colocam os concorrentes uns contra os outros. Ameaa dos substitutos Um substituto executa a mesma funo ou uma funo semelhante. A videoconferncia pode substituir uma viagem; o plstico pode substituir o alumnio; o e-mail substitui facilmente o correio convencional. Por vezes, a substituio no assim direta: os websites das transportadoras onde podem ser feitas reservas de viagens substituem os agentes de viagens. Quando a ameaa dos substitutos grande, a rentabilidade na indstria desce. Se os industriais dum produto no se distanciam dos substitutos ao apresentar produtos de melhor qualidade ou atravs de campanhas de marketing agressivas, podem ver baixar a sua rentabilidade. A ameaa dum substituto grande se: oferece um preo atrativo e leva a que os clientes optem pela troca. Caso dos servios de telefonemas pela Internet como o Skype que fizeram as operadoras baixar os preos das chamadas ou os de visualizao de filmes tambm pela Internet, que condenaram as lojas de aluguer de filmes. O custo da troca pelo substituto baixo ou mesmo nulo para os consumidores. Caso dos medicamentos genricos, cuja troca no traz qualquer custo para os consumidores.

Por vezes no fcil perceber a ameaa de substitutos. O uso de plsticos nos automveis em lugar de metais veio do aumento da qualidade dos plsticos, que as indstrias dos metais no perceberam no incio. Rivalidade entre concorrentes a rivalidade pode tomar muitas forma, nomeadamente descontos de preos, novos produtos, campanhas de publicidade, melhorias nos servios. Esta rivalidade faz descer a rentabilidade. O baixar da rentabilidade depende, em primeiro lugar, da intensidade com que feita a competio e da base em que a competio feita. A intensidade da rivalidade grande se: os competidores so muitos ou esto equilibrados em tamanho e fora o crescimento da indstria lento; um crescimento lento leva a maiores lutas pelas quotas de mercado as barreiras de sada as opostas barreiras de entrada forem altas. Empresas que no conseguem mudar de ramo, apesar de terem lucros baixos, ao manterem-se no mercado, causam presso sobre as outras, obrigando a manter os preos baixos.

Fonte: Porter, Michael: The 5 competitve forces that shape strategy, Harvard Business Review, Jan 2008