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1 PDCA O ciclo PDCA (P = Plan; D = Do; C = Check; A = Action) (Figura 2) foi desenvolvido primeiramente em meados de 1930, pelo Dr.

Walter A. Shewhart, o criador do controle de qualidade contempornea. Originalmente o ciclo era conhecido como PDSA (ou ciclo de Shewhart) agora ele constitudo por um crculo dividido em quatro quadrantes: Plan, Do, Check e Action. Segundo Campos (1996, p.262), O PDCA o mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos dos sistemas empresariais.

Figura 2 PDCA

O grande propagador do ciclo de Shewhart foi W. Edwuards Deming, que o adotou imediatamente com o nome de ciclo de Deming, popularizando para o mundo todo. O conceito PDCA algo presente em todas as reas profissionais e mesmo em nossa vida pessoal. utilizado continuamente tanto formal quanto informalmente, consciente ou inconscientemente, em todas as coisas que fazemos. Abaixo seguem algumas consideraes referentes utilizao do ciclo: A execuo de apenas uma parte do ciclo no pode acontecer. Ele tem quatro etapas e todas so igualmente importantes; Ele ser repetido sempre, por ser um ciclo. Essa continuidade que garante que nossos resultados estaro sempre melhorando; O imediatismo faz com que algumas pessoas acelerem a primeira etapa (planejamento) entrando de forma prematura na etapa de execuo influenciando no resultado final. Tipos de empresa; Sobre o ponto de vista da aplicao do PDCA h dois tipos de empresa. Empresa dente de serra (Figura 3): so aquelas que conseguem alcanar alguns objetivos com grande esforo, mas, passado algum tempo, volta tudo

ao que era antes. Exemplo: A empresa faz uma grande limpeza, pintura, arrumao, somente quando uma visita importante anunciada na empresa. Figura 3 Grfico Dente de Serra

Empresas degrau (Figura 4): so as que alcanam seus objetivos e os mantm ao longo do tempo. No precisam buscar grandes ganhos, pois elas podem gerar pequenos PDCAs de melhoria, porque logo aps vo gerar o SDCA (S = standard, D = Do, C = Check, A = Acty) da rotina, e os resultados conquistados vo se manter. Figura 4 Grfico Degrau

1.1 ETAPA P (PLANEJAR) Esta etapa a base para a execuo e verificao. Engloba a definio das metas a serem atingidas e a importncia de alcan-las. 1.1.1 METAS (PLANEJAR O RESULTADO DESEJADO); Objetivo: o resultado desejado, uma frase que descreve o que se quer alcanar. Exemplo: Quero construir uma parede sem defeitos. Para gerenciar bem, a cada objetivo importante deve corresponder a um item de controle, que acompanhado com frequncia definida. A

partir do objetivo, deve-se estabelecer a forma como os resultados sero medidos, isto : Indicador: Pode ser representado pela unidade de medida (metros, toneladas) ou ento pela descrio do mtodo de medio do resultado. Isso necessrio para no haver dvidas e discusses sobre resultados no futuro. Exemplo: mm entre o prumo e a parede. Valor: a expresso numrica (quanto). Buscar sempre indicar uma faixa de valores, porque sempre existe variao no que fazemos e praticamente impossvel alcanar um valor definido. Exemplo: at 3 mm entre a parede e o fio de prumo. O resultado considerado alcanado quando o valor obtido na medio real for igual ao valor planejado. Um valor que acompanha quase sempre nossos resultados o prazo.

1.1.2 MEIOS (INCLUEM A DEFINIO DE MTODO E RECURSOS); Mtodo (como fazer): a definio de como sero realizadas as atividades para obter o resultado planejado. Inclui: - Como treinar pessoas; - Como executar; - Como medir (usando a definio do indicador escolhido); - Como ajustar; - Como Verificar (como comparar o resultado real com o planejado). Recurso (com o qu): So os elementos que sero usados para obter o resultado planejado. Podem ser materiais, equipamentos financeiros, recursos humanos, tempo, etc. Para que no ocorram problemas durante a execuo da etapa P, importante planejar metas executveis para o perodo em questo, executar os planos elaborados e no cometer os mesmos erros de planejamento de experincias anteriores. 1.2 ETAPA D (EXECUTAR) A etapa Executar sempre inicia com a capacitao de quem far a execuo propriamente dita. Isso quer dizer que, para executar a parte do trabalho que lhes cabe, as pessoas precisam ser capacitadas. 1.2.1 CAPACITAO H em que necessrio capacitar a pessoa ou a equipe que vai realizar um trabalho. Incluem-se aqui casos de: Treinamento, para quem nunca realizou o trabalho; Re-treinamento, para quem j recebeu treinamento no mesmo trabalho; Motivao, para levantar em todos a vontade de alcanar resultados.

1.2.2

EXECUO

Consiste realizar o que foi planejado, atuando conforme o mtodo definido e usando os recursos. Durante a execuo so feitas medies sobre o trabalho, incluindo medies das causas e dos resultados obtidos. Adicionalmente, so realizados ajustes, atuando sobre causas, conforme definido em padres. Para que no ocorram problemas durante a execuo da etapa D, importante delegar tarefas de forma planejada, executar as atividades sempre com planejamento prvio e agir nas causas dos problemas.

1.3 ETAPA C (VERIFICAR) A etapa Verificar feita comparando-se os resultados reais medidos com o previsto no plano. Esta etapa consiste em verificar se o trabalho est sendo conduzido conforme definido na etapa Planejar. Usualmente, costuma-se apenas verificar se o valor do indicador esta sendo atingido. Se estiver sendo atingido, deduz-se que o mtodo est sendo cumprido. O ideal verificar tambm se os padres esto sendo cumpridos e assim, estar efetivamente controlando os meios para atingir os resultados (fins). Existem dois resultados possveis na verificao: 1 Resultados esto sendo alcanados e pode-se continuar a execuo conforme planejado; 2 Resultados no so alcanados e prossegue-se para a etapa seguinte. Para que no ocorram problemas durante a execuo da etapa C, importante revisar a execuo das tarefas com tempo adequado para executar as possveis contramedidas, juntar informaes teis para uma anlise eficaz das tarefas executadas e sugerir melhoria aps criticar uma tarefa da etapa D. 1.4 ETAPA A (AO CORRETIVA) Caso seja encontrado algum erro durante a etapa de Verificao, devese agir corretamente, analisando e identificando a causa fundamental do problema. Com isso, sero executadas as aes necessrias para corrigir o rumo do trabalho. Uma observao muito importante refere-se ao tipo de mudana a ser implementada. As mudanas podem ser classificadas como: Reversveis: so mudanas que podemos desfazer e voltar ao estgio inicial. Por exemplo, alteraes de formulaes, etc. Irreversveis: So mudanas que uma vez implementadas, no podem ser desfeitas. possvel que se mude novamente, mas para outra situao. O estgio anterior no pode mais ser atingido. So exemplos de mudanas irreversveis, alteraes de equipamentos no processo, algumas reestruturaes organizacionais, etc.

Sempre que uma mudana a ser realizada for irreversvel, interessante que se estabelea um programa de testes antes da implementao da mudana, para que se tenha resultados a respeito (nos casos em que testes forem possveis).

2 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE A utilizao das 7 Ferramentas da Qualidade nos leva a conhecer melhor um problema, isto , define claramente as suas caractersticas.Inicialmente temos que separar e classificar o problema, em outras palavras, dar uma limpada geral na rea antes de comear o trabalho. Os dados e informaes classificados no problema so ento agrupados de forma que eles possuam alguma coisa em comum entre si, este processo chamado de Estratificao. Estratificao permite dar informaes iniciais para se criar ou escolher a Folha de Verificao adequada onde so feitos os registros da coleta de dados. A utilizao das 7 Ferramentas da Qualidade deve estar sempre integrada com o Ciclo de PDCA , ou seja, so ferramentas de manuteno e melhorias do resultado de um processo, visando alcanar a satisfao dos nossos clientes. Fluxograma Folhas de verificao Diagrama de Pareto Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) Histogramas Grfico de controle Grficos de disperso

2.1 FLUXOGRAMA um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem, ou seja, fluxograma um grfico que demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

2.2 FOLHA DE VERIFICAO um formulrio de papel (Figura 5) no qual os itens a serem verificados j esto impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma resumida e fcil. Suas principais finalidades so:

- Facilitar a coleta de dados; - Organizar os dados de acordo com a coleta, para serem usados facilmente mais tarde.

Exemplos de Folhas de Verificao: 1- Distribuio do Processo de Produo 2- Item Defeituoso 3- Localizao de Defeitos 4- Causa de Defeitos

2.3 DIAGRAMA DE PARETO uma ferramenta importante que ajuda a identificar a frequncia que um problema est ocorrendo de forma que se possa atuar sobre aqueles que ocorrem mais vezes durante nosso trabalho. uma tcnica que separa os poucos problemas (causas vitais) dos triviais (muito frequente), atravs de grficos de barras, indicando por meio de colunas dispostas em ordem decrescente, a importncia relativa de cada categoria de dados. (Figura 6). Em geral, usa-se a regra dos 80-20,n ou seja, 80% do impacto devido s causas vitais (crticas) e 20% devido causa triviais. Portanto, as aes de melhoria devem ser realizadas primeiramente sobre as causas vitais!

2.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO uma ferramenta muito til na representao da relao entre CAUSA e EFEITO (Figura 7). Tambm conhecido como Ishikawa ou Espinha de Peixe devido ao formato que se apresenta. A regra geral iniciar apresentando o problema pelo seu resultado chamado EFEITO, ou seja, o que est acontecendo (fatos, situaes, etc.) no decorrer do problema. Em seguida devemos iniciar pela procura das CAUSAS do problema, ou seja, fatos pessoas, equipamentos ou qualquer coisa que esteja fazendo o problema aparecer e mostrar seus EFEITOS.

Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo de obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc.; Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

2.5 HISTOGRAMA

So grficos de barras que mostram o comportamento (Distribuio) dos valores de uma determinada caracterstica de qualidade atravs do nmero de vezes (Frequncia) que os diferentes valores desta caracterstica aparecem em uma determinada faixa de valores (Tolerncia). (Figura 8) Para construir os Histogramas, em geral coletamos os dados utilizados as Folhas de Verificao em uma pequena parte (Amostra) do total (populao) dos itens produzidos em um determinado perodo ou situao especial.

2.6 GRFICO DE CONTROLE uma ferramenta que permite mostrar as Variaes (diferentes valores medidos dentro de uma faixa de frequncia chamada Tolerncia) do processo identificando as Causas destas Variaes que podem ser Causas Comuns (so variaes que ocorrem ao acaso) ou Causas Especiais (so variaes que no ocorrem ao acaso).(Figura 9) A identificao desta Causas pode ser feita atravs de sinais facilmente observados no grfico que so chamados sinais estatstico.

O Grfico de controle de uma linha central e duas linhas chamadas Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC) apresenta os valores caractersticos marcados no grfico representando o comportamento do processo. Os limites de controle (LSC e LIC voz do processo) no devem ser confundidos com os limites Especificados (LSE e LIE Vos do cliente) que so valores mximos e mnimos especificado pelo cliente, representado pela tolerncia da medida. Os limites de Controle do Processo (LSC e LIC) e a linha Central so obtidos atravs de formulas matemticas que so vistas durante a montagem dos Grficos de Controle.

2.7 DIAGRAMAS DE DISPERSO

So Utilizados para visualizar a dependncia (relao) entre duas variveis. As variveis que se relacionam podem ser uma causa e um efeito, um efeito se relacionando com outro defeito e tambm uma causa se relacionado com outra causa.(Figura 10)

3 ETAPAS DO MASP O MASP se divide em oito etapas, sendo que no se evolui sem concluir a etapa anterior, pois, trata-se de um ciclo. (Figura 11).

Figura 11 - Etapas do MASP

ETAPAS DO MASP

ETAPA 8

ETAPA 1 ETAPA 2

ETAPA 3 ETAPA 7 ETAPA 4

ETAPA 6

ETAPA 5

3.1 ETAPA 1- IDENTIFICAO DO PROBLEMA Usar o maior nmero de dados possveis para identificar o problema mais importante. Justificar quais as razes que levaram escolha agregando valor necessidade de resolv-lo. Esclarecer a importncia da

soluo deste problema escolhido para que as pessoas reconheam e trabalhem com seriedade para resolv-lo, pois do contrrio elas dedicaro esforos parciais ou at abandonaro o processo no meio do caminho. Na etapa em questo no possvel descrever as causas e propor aes corretivas, isso ser feito mais tarde durante a etapa de anlise. Estabelecer bases ou valores-alvo reais e tangveis que possam ser alcanados at mesmo de forma parcelada. Definir metas econmicas ou ganhos na soluo do problema de extrema importncia para os interessados

no projeto. A economia mensal resultante da soluo de um problema reverter em recursos para investir em melhores condies de trabalho e tecnologia ao seu processo. Estabelecer uma data-limite para soluo do problema e a partir desta, um cronograma claramente definido. A falta destas referncias temporais indicar que no h prioridade em resolver o problema, ou seja, de nada adiantou esclarecer a importncia da sua soluo.

3.2 ETAPA 2 - OBSERVAO

Investigar o problema sob vrios pontos de vista e ter um entendimento completo de todas as suas caractersticas. Nesta etapa, no possvel atentar para as causas da ocorrncia do problema, deve-se apenas olhar o problema como ele se apresenta. primeira vista, isto parece a etapa anterior. As pessoas frequentemente confundem estas duas etapas, mas seus objetivos so totalmente diferentes.

As pistas para resoluo de um problema esto no prprio problema. A variao em um resultado em geral seguida pela variao encontrada nas causas e h a possibilidade de existir uma relao entre elas e, independentemente de qual seja o problema, deve-se buscar mais alternativas e jamais se contentar com as possibilidades esgotadas em relao aos resultados e seus efeitos.

3.3 ETAPA 3 - ANLISE

Estabelecer as hipteses; O diagrama de Causa e Efeito contm todos os elementos que paream ter relao com o problema, de tal maneira a coletar todo o conhecimento relativo s possveis causas. As informaes obtidas na etapa anterior e o descarte aos elementos que sejam claramente no relevantes fazem com que seja necessrio revisar o diagrama utilizando elementos remanescentes. Ao final, o diagrama final destaca os elementos que tenham maior possibilidade de serem as causas principais. Testar as hipteses;

Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem causas, deve ser feito novos planos para apurar o efeito que eles tm sobre o problema, atravs de obteno de novos dados ou por meio e experincias. A integrao do conjunto das informaes obtidas decide quais so as possveis causas principais. Esta etapa dividida em duas partes, sendo a primeira a Formulao da Hiptese e a segunda a Verificao da Hiptese. A razo disto est na caracterstica do mtodo MASP em aprofundar a etapa de anlise. Um diagrama de Causa e Efeito deve se usado para formular as hipteses, ou seja, todas as causas que forem levantadas neste momento sero hipotticas e em fundamento cientfico. A formulao das hipteses dever ser conduzida com a participao de todos atravs da discusso das informaes obtidas, utilizando as tcnicas de gerao espontnea de ideias (Brainstorming). Devem ser rejeitadas informaes apresentadas de forma arbitrria, pois em geral, esto erradas e certamente sero derrubadas na etapa de verificao. Reconhecidas as hipteses, ser necessrio colher dados a seu respeito, neste caso podem ser criadas folhas de verificao que permitem colher e registrar ordenadamente os mesmos. Neste momento, baseado nos dados coletados a partir de experimentos ou levantamentos, necessrio verificar as hipteses, observando que a coleta de dados tenha sido feita de acordo com um planejamento eficiente e organizado. Deve-se evitar decidir sobre as causas principais atravs de votao ou at de uma escolha arbitrria. A causa principal um ou diversos elementos que tem a maior influncia sobre o resultado. Como um grande nmero de elementos pode influenciar o resultado de uma maneira ou de outra, em maior ou menor grau, os elementos que requerem ateno maior so aqueles que influenciam fortemente o resultado e no aqueles que influenciam pouco o resultado. As aes corretivas devem ser focadas nestes elementos que atuam fortemente, justificando a necessidade de se investigar bem durante esta fase de Anlise das Hipteses. possvel encontrar evidncias das causas pela reproduo intencional do defeito. Entretanto, tal reproduo deve ser bem planejada quanto sua execuo, pois existem razes de natureza

humana, social ou prtica que podem comprometer a veracidade destes resultados.

3.4 ETAPA 4 - PLANO DE AO O Plano de Ao pode ser definido como o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado desejado. O ponto chave para o plano de ao agregar valor as aes a clareza nas informaes transmitidas, direcionamento de atividade de acordo com a disponibilidade dos participantes, disciplina por parte dos participantes para cumprir as metas dentro do prazo. O plano de ao deve ser baseado nas informaes obtidas nas fases anteriores do projeto, caso contrrio no ter a eficcia necessria para resolver os problemas da forma esperada. 3.5 ETAPA 5 - AO Uma perfeita distino precisa ser feita entre as aes tomadas para curar o efeito (remoo do sintoma) e as aes tomadas para eliminar os fatores causadores (preveno contra o reaparecimento ou bloqueio). Certificar-se que as aes no produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, ser necessrio obter aes ou sanar os efeitos colaterais. Existem dois tipos de ao, uma a ao que atua sobre os efeitos (resultados), enquanto a outra a ao tomada para evitar o reaparecimento do fator causador do resultado. Se um produto for produzido com defeito e reparado, mesmo que se tenha sucesso no reparo, o consenso no evitar o reaparecimento do defeito. O modo ideal de resolver o problema prevenir o seu reaparecimento, adotando medidas para eliminar a causa do problema. As aes frequentemente causam outros problemas. Elas lembram a aplicao de um tratamento mdico que cura uma doena, mas provoca efeitos colaterais que causam outros problemas ao paciente. Para evitar efeitos colaterais, a aes devem ser avaliada e guiada sob maior quantidade possvel de pontos de vista. Tambm devem ser executados

testes preparatrios (experincias). Se houver possibilidade de aparecimento de efeitos colaterais, considere outras aes corretivas ou somente para sanar os efeitos colaterais. Uma ao de ataque a fatores causadores de problemas causar vrias mudanas na rotina de trabalho. O bloqueio precisa ter a concordncia de todos os envolvidos. Se houver muitas contramedidas possveis, as vantagens e desvantagens de cada medida devem ser examinadas levando-se em considerao a opinio de todos os envolvidos. Se houver diversas solues possveis que atendam igualmente aos quesitos tcnicos e econmicos, melhor selecionar a deciso final democraticamente.

3.6 ETAPA 6 - VERIFICAO Em um mesmo formato (tabelas, grficos, cartas) compare os dados obtidos sobre o problema (resultados indesejveis relativos ao tema) antes e aps os bloqueios terem sido executados. Para verificar a efetividade dos bloqueios deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a implementao dos bloqueios. feita ento uma comparao para determinar em que grau os resultados indesejveis foram reduzidos. O formato usado na comparao precisa ser o mesmo antes e aps o bloqueio. importante converter os resultados dos bloqueios para valores monetrios. Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se que todas as aes planejadas tenham sido implementadas precisamente de acordo com o que foi decidido. Se os resultados indesejveis continuarem a ocorrer mesmo depois de terem sido executadas as aes, houve falha no processo de soluo do problema e necessrio voltar atrs etapa 2 para comear outra vez.

3.7 ETAPA 7 - PADRONIZAO As aes corretivas devem ser padronizadas para prevenir contra o reaparecimento do problema. Existem duas razes principais para a padronizao. A primeira que sem padres as aes executadas para resolver um problema retornaro gradativamente aos antigos modos de

trabalho, possibilitando o reaparecimento do problema. A segunda que o problema pode reaparecer quando novas pessoas (empregados novos, transferidos ou contratados) estiverem envolvidas no servio. A padronizao no alcanada simplesmente por documentos. Precisam tornar-se uma parte integrante do pensamento e hbitos dos trabalhadores. A educao e o treinamento so necessrios para dotar os trabalhadores dos conhecimentos e das tcnicas relativas implantao dos padres Segundo Carvalho e Paladini (2006, p.93)
O gerenciamento eficaz dos processos organizacionais gera resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e tambm de melhorar o desempenho organizacional. Assim, o conceito de melhoria contnua aplicado tanto na busca de soluo de problemas quanto na melhoria sistemtica e contnua, de modo a alcanar nveis mais altos de qualidade e performance organizacional, utilizando o ciclo PDCA.

A padronizao outra forma de expressar os 5W1H para os procedimentos de trabalho. Em alguns casos apenas o H (como) pode ser contemplado num padro, em outros, se pode ter padres somente com quatro W (sem o porque) e um H. O mtodo para execuo de um trabalho pode ser bem entendido sem o porque. Mas o porque indispensvel para a pessoa que executa o trabalho. H muitas outras formas, alm daquela padronizada, de realizar um trabalho e obter resultados. Em alguns casos o trabalhador no segue o padro, pois ele no sabe o porqu da necessidade de sua utilizao. Por esta causa o porque precisa ser includo em um padro. Depois que o pessoal tiver entendido o motivo, os padres sero cumpridos fielmente. O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas uma boa ferramenta para o entendimento do porque. Desta forma, os padres no podem ser separados da metodologia que os produziu. Quando o treinamento e a educao para a padronizao so ministrados, a metodologia relativa ao assunto deve ser tambm estudada. A falta da devida preparao e comunicao uma das principais razes de confuso quando novos padres so implementados. Os procedimentos novos mudam a rotina de trabalho e causa confuso produzida por erros triviais, e algumas vezes aparecem problemas. So frequentemente a educao e o treinamento adequados para que os padres sejam integralmente adotados. Se a empresa negligenciar na conduo do

treinamento, mesmo que os procedimentos sejam excelentes, eles no sero cumpridos como deveriam e no pode ser evitado o reaparecimento de problemas. Em alguns casos, um problema resolvido reaparece inesperadamente. A causa principal disso que os padres foram observados no comeo, mas permitiu-se que o seu cumprimento degenerasse. Um sistema de verificao deve ser estabelecido para garantir o cumprimento constante dos mesmos e prevenir contra o reaparecimento dos problemas.

3.8 ETAPA 8 - CONCLUSO DO MASP

Um problema quase nunca perfeitamente resolvido e a situao ideal quase nunca existe. No conveniente pretender a perfeio ou continuar com as mesmas atividades no mesmo tema por um tempo muito grande. Quando o limite de tempo original atingido, importante delimitar as atividades. Mesmo que o objetivo no seja alcanado, deve ser feita uma relao da extenso do progresso das atividades e daquilo que ainda no foi alcanado. Existe uma diferena entre a atividade que realmente executada e a atividade mentalmente entendida como tendo sido executada, e estas diferenas devem ser eliminadas uma a uma. Esta reviso deve ser feita mesmo que o problema tenha sido resolvido com sucesso, mas essa atividade cerebral deve ser realizada com cuidado especial, os problemas no resolvidos podem, ento, ser retornados no prximo estgio do MASP.