Cultura Organizacional - Introduo e Conceitualizao

CULTURA ORGANIZACIONAL INTRODUO E CONCEITUALIZAO

Toda organizao, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que tm que ser tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade. R. Ritti e G. Funkhouser

A idia de ver organizaes como culturas um fenmeno relativamente recente. At meados dos anos 80, as organizaes eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizaes so muito mais do que isso. Elas tm personalidade tambm, como os indivduos. Elas podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras.

Cultura Organizacional X Satisfao no emprego

importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional se distingue do conceito de satisfao no emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados percebem as caractersticas da cultura de sua organizao, no se eles gostam ou no dela. extrair os padres culturais de uma organizao a partir da somatria de opinies e percepes de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A sua organizao estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovao? Ela restringe a iniciativa? O termo cultura organizacional essencialmente enquanto satisfao no emprego avaliador.
Definio:

descritivo,

Para Edgar Schein, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e quefuncionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em

relao a esses problemas. Outros pesquisadores tambm se aproximam do tema, questionando-se a respeito do significado do universo simblico das organizaes, como Janice Beyer e Harrison Trice: a cultura uma rede de concepes, normas e valores, que so to tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas vida organizacional. Os autores afirmam que: para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel. A cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um sistema de significados, valores, crenas partilhadas mantidas por seus membros, necessrio que seja feito um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de caractersticas - chave que a organizao valoriza.
Essncia da cultura de uma organizao

Segundo Stephen P. Robbins, em Comportamento Organizacional, a pesquisa mais recente sugere que h sete caractersticas bsicas que, agregadas, apreendem a essncia da cultura de uma organizao: 1. Inovao e tomada de riscos. O grau em que os empregados so estimulados a serem inovadores e assumir riscos. 2. Ateno a detalhes. O grau em que se espera que os empregados demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes.

3. Orientao para resultados. O grau em que a administrao concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos usados para atingir esses resultados. 4. Orientao para pessoas. O grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito de resultados nas pessoas dentro da organizao. 5. Orientao para equipes. O grau em que as atividades de trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas so agressivas e competitivas mais do que sociveis. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais do nfase manuteno do status quo em comparao com o crescimento. Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organizao pode ser aprendida em vrios nveis:

Nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este nvel de anlise, segundo Schein, muito enganador porque os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar. Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses so difceis de observar diretamente para identific-los, preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a anlise de contedo de documentos formais da organizao. Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente.

Culturas Fortes X Culturas Fracas

Numa cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores, mais forte a cultura. De acordo com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior sobre o comportamento do empregado e esto mais diretamente relacionadas a reduo de rotatividade.

Cultura Organizacional x Cultura Nacional

A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua organizao. Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento do comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o ainda mais.
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAO Como comea uma cultura

Recuperar o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propicia o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas e objetivos. Os costumes, tradies e maneira geral de fazer as coisas atuais de uma organizao so grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforos. Isto nos leva fonte suprema da cultura de uma organizao: seus fundadores. O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo tempo em que detm a concepo global sobre o projeto da organizao, tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com essa viso. Ele tem uma viso do que a organizao deve ser, no tem restries de costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que geralmente caracteriza novas organizaes facilita depois a imposio da viso dos fundadores a todos os membros organizacionais. importante tambm investigar os incidentes crticos por que passou a organizao: crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de ser preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior rapidez.

O processo de socializao de novos membros

O momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os chamados programas de treinamento e integrao de novos funcionrios, que assumem formatos e duraes diversas conforme a organizao.
As Polticas de RH
As polticas de RH

Ao mediar a relao entre capital e trabalho em uma organizao, as polticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construo da identidade de uma organizao. No s as polticas de captao e desenvolvimento de recursos humanos, em seus processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, mas tambm as polticas de remunerao e carreira desempenham um papel um papel fundamental neste sentido.

O processo de comunicao

A comunicao constitui um dos elementos essenciais do processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. O mapeamento dos meios de comunicao possibilita desvendar as relaes entre categorias, grupos e reas da organizao.

A organizao do processo de trabalho

No processo de investigao da cultura de uma organizao, ela se coloca como uma categoria metodolgica importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se assentam as relaes de poder, esta categoria fornece o

referencial para se decifrar a dimenso poltica constitutiva do elemento simblico.

Elementos da Cultura Organizacional
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.

Valores

As normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pela organizao. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Algo como: "se voc faz isso, voc tambm ser um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles relacionados. Elas tm neles uma fonte de fora. Enfim, os valores fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para um comportamento dirio. Os autores descrevem algumas influncias dos valores no desenho da organizao formal. Por exemplo:

Os valores e as crenas de uma organizao indicam que questes so, prioritariamente, observadas. Os valores tambm desempenham um importante papel na determinao de quo longe algum pode ascender na organizao. Os valores e crenas compartilhados tambm exercem um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores norte-americanos, para investigar a importncia da ligao entre valores pessoais e valores organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferena, e que esto relacionados a:

sentimentos de sucesso pessoal; comprometimento organizacional; autoconfiana no entendimento pessoal e valores organizacionais; comportamento tico; sentimentos de stress pessoal e profissional; objetivos organizacionais; acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporaes de culturas fortes, uma vez definidos seus valores, a organizao no deve mud-los, razo pela qual eles devem conter mensagens que agentem passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatveis com a adaptao e orientao de mudana, expanso, crescimento, aliados perseguio de uma perfeio tcnica (produtos e desempenho humano). Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte ser seu poder de penetrao e de reforo a partir de outros elementos culturais nele baseados. Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever (faturamento de US$ 48 bilhes/ano), h somente trs coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas estratgicas, determinar valores para o negcio e ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratgias de acordo com os valores. Entretanto, como sugere o empresrio Ricardo Semler, perfeitamente possvel, mas deveras trabalhoso, compor a declarao de princpios da empresa atravs de uma metodologia participativa, talvez indo at o cho da fbrica. Para cada princpio estabelecido, ainda segundo o empresrio, devem ser feitas as seguintes perguntas: 1. Exercemos este princpio na prtica? 2. Se no exercemos, podemos assumir o compromisso de faz-lo com o tempo? 3. Isso um ideal, ou factvel no dia-a-dia? 4. Se envolver uma questo crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princpio? O exerccio demorado e complexo. Test-los antes de divulgar uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhao assim que ficam prontos. A direo das empresas precisa estar comprometida com a meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade no aparecem por acaso, as empresas tambm no se tornam timas empregadoras por acaso. Para que isso acontea,

 preciso um engajamento declarado. A direo da empresa deve expressar seu compromisso com a criao de um bom local de trabalho por meio de declaraes claramente compreendidas de valores ou de viso. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relao aos funcionrios com o slogan Pessoas, Servio, Lucros. O conceito simples: a direo da empresa se compromete a voltar sua energia criao de um bom ambiente de trabalho para as pessoas da organizao. Estas, por sua vez, oferecem servio de qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o servio de qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os investidores. Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os valores de uma organizao so um fator crtico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus lderes. Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais modernos. Em uma poca em que a nica certeza a mudana, e que as novas tecnologias de comunicao (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligao empresa-empresas e colaborador-empresa de modo inimaginvel h somente alguns anos atrs, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o funcionrio trabalha "em casa". A questo que todas as empresas tm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um funcionrio remoto?. No toa, evangelizar um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta situao (normalmente as de tecnologia de informao). Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa comprometidos com uma viso comum. A dificuldade que essa viso pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante que no errar mudar rapidamente de direo se houve erro. Outro problema frequente advm do processo de fuses e incorporaes. Afinal, so duas entidades com culturas e valores diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras tm encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros,

sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o nmero de fuses e aquisies no mercado brasileiro envolvendo o capital externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em parte os empresrios brasileiros que aceitam ter scios esto se rendendo a uma realidade implacvel, a da globalizao. O que est em jogo manter-se vivo sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Alm de ser baseada nas possibilidades de agregar valor ao negcio, aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo perspectivas futuras de mercado, preciso haver identidade de valores, prticas de negcio e cultura entre os scios. Outro exemplo: o processo de profissionalizao de empresas familiares. As famlias querem resolver seus problemas particulares, enquanto as empresas exigem valores universais. As estatsticas mostram que as empresas familiares que tiveram mais xito em realizar a sucesso com a indicao de um dos filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princpios so firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores so a base que sustenta e d firmeza empresa, especialmente em pocas de turbulncia e transio. A organizao deve criar condies para que as suas razes (valores, cultura, princpios) possam crescer sempre fortes e saudveis, durante e aps a transio.
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuao social"

O programa Capacitar (capacitao de educadores leigos) atende a 100 entidades que renem 30.000 crianas e adolescentes de So Paulo. No est ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formao desses educadores vem de uma empresa cujo foco h mais de um sculo vender roupas a famlias e principalmente para jovens da classe mdia. A educao de crianas carentes e o apoio s comunidades fazem parte da misso e da viso estratgica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte dessa estratgia aes como um programa de voluntariado que rene quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionrios da

empresa no Brasil, um cdigo de conduta que probe o trabalho infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionrios decidam, por exemplo, como administrar da melhor maneira o oramento para refeies. esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no pas. E de como s possvel chegar a esse ponto se crenas e valores corporativos forem mais do que um pedao de papel colocado na parede da sala do presidente. Na C&A, parte dessa viso de integrao com a comunidade foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade um dos princpios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilho de dlares ao ano. O ritmo anual de expanso de cinco novas lojas. Nossos valores vm do passado, diz Luiz Antnio de Moraes Carvalho, vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. Estamos nesse negcio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possvel. Sempre acreditamos que o que determina o sucesso de uma empresa so suas atitudes. A mudana da C&A de hoje em relao empresa criada pelos irmos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores so vistos. No se trata mais de altrusmo. Responsabilidade social hoje no mais uma questo de opo, mas de sobrevivncia corporativa a longo prazo. Os funcionrios-voluntrios tm tantos compromissos com resultados quanto os funcionrios-colaboradores. Em mdia, algumas horas da jornada mensal de trabalho so dedicadas comunidade. Nem um minuto desse tempo descontado do salrio no final do ms. Tambm no h privilgios para aqueles que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigaes e a avaliao de desempenho so iguais para todos os funcionrios. As pessoas produzem mais e melhor quando do o corao, diz Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. um resultado natural. Nossa cultura baseada no exemplo, diz Carvalho. Tratamos nossos funcionrios da maneira como gostaramos que eles tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos ns um dia tivemos que

execut-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminho se for necessrio, diz ele. Isso a cultura do exemplo. A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa. O tempo mdio de casa dos gerentes de 15 anos. A maioria deles formada dentro da cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recm-formados nas melhores faculdades do pas so entrevistados por diretores e gerentes da empresa. Os selecionados um dia sero gerentes de loja ou de compras. Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes tero de passar por um treinamento com durao de at dois anos. Durante esse perodo, vestem uniformes de vendedores e vo para trs do balco, descarregam caminhes, arrumam a rea de vendas, do informaes a clientes e ajudam na manuteno. Trabalho em equipe, consenso e cooperao fazem parte do cdigo de conduta para executivos da C&A, quatro pginas de papel azul distribudas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O cdigo de conduta um espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos no aceitam brindes ou convites para almoos (a menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro no pode manter sua conta pessoal no banco que tem negcios com a companhia. A vida acadmica a nica atividade profissional permitida fora da C&A. Compras s podem ser acertadas dentro dos escritrios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal so to importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse ndice pode chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade mdia anual fica abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salrios maiores? No dinheiro que faz a diferena nesse caso. A poltica da C&A acompanhar a mdia do setor em cada praa onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados, como so chamados os funcionrios da empresa. Os 7 000 associados da empresa do carregador de caminho aos diretores sofrem avaliaes peridicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa. Durante as avaliaes, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em grupo, valores. Qualquer um tem o direito de saber onde est acertando ou errando e o que a empresa espera dele, diz Carvalho. No esperamos ter funcionrios perfeitos. Esperamos ter equipes perfeitas.

A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto a clientes, fornecedores, funcionrios e comunidade. Seus executivos acham que no possvel saber qual ser o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia d educao de crianas carentes. Ou quantos novos consumidores iro s lojas motivados pela preocupao que a empresa tem com seus funcionrios, com o meio ambiente e com as pessoas que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso bem-feito pode trazer C&A o respeito do mercado, a dedicao dos funcionrios, a satisfao dos consumidores, os lucros e a perenidade da organizao. Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente, diz Carvalho. Mas mesmo que isso no acontecesse, continuaramos a fazer tudo o que fazemos. Porque so nossos valores e realmente acreditamos neles.
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

Nos ltimos meses, muitas coisas tm mudado na vida de Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresrio brasileiro das ltimas dcadas. A comear pelo fato de que ele j no est frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do pas. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann h 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de gesto, muito frente do que se via no Brasil h 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez histria ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos smbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas j haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausncia de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito. Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, no existe mais. Desde junho, pertence ao suo CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda do Garantia emblemtica no apenas porque refora tudo o que se disse at agora sobre globalizao, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros

para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do Estilo Garantia, forjado por Lemann durante mais de duas dcadas, chega ao fim. como se o Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas que disputou, diz um exexecutivo do grupo. Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda ) o mais brilhante empresrio que o Brasil teve nos ltimos 20 anos. Mas sozinho no conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens profissionais a buscar o mximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participao nos ganhos. S que isso no bastou. Jorge Paulo no conseguiu transmitir a sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posies. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos ltimos anos. Seus executivos, sempre avessos exposio pblica, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmticos. Aqueles que saam do banco eram tratados como traidores. Os scios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negcios, no raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vnculo no trabalho era rompido. Quando comearam a aparecer as primeiras notcias sobre as dificuldades do Garantia, logo aps o estouro da crise asitica, a concorrncia foi ao delrio. Ao ser demitido da presidncia da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia cado do Everest. provvel que os scios do Garantia Jorge Paulo Lemann entre eles tenham tido a mesma sensao.
Case: "A Experincia Prtica da SEMCO S.A."

"No comeo do Plano Cruzado, fomos procurados por inmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa de Valores. A poca era propcia, e era possvel vender as aes da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela ocasio, como em muitas outras iguais, trocamos o fcil de curto prazo pelos nossos princpios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de capital. Porm, a consecuo de polticas de longo prazo infelizmente implica abrir mo de algumas vantagens

tentadoras

do

curto

prazo.

A mesma coisa acontece com a poltica de abertura da empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa poltica a de deixar estes visitantes totalmente vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto d aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como realmente , e no como os diretores gostam de achar que ela . O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, revistas e redes de tv do pas j tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razovel no interior das fbricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercmbio. Porm, a abertura e transparncia fazem parte de nossa filosofia. Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.

2.

Crenas

pressupostos

Tanto as crenas (opinies adotadas com f e convico), quanto os pressupostos (suposies antecipadas) tm sido usados como sinnimos para expressar aquilo que tido como Verdade na organizao. A sntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 1982) demonstra o contedo das crenas mais importantes para empresas norte-americanas consideradas de alto padro.

ser o melhor; cuidado nos detalhes da execuo; importncia das pessoas enquanto indivduos (o maior ativo da nossa empresa so as pessoas...); assistncia e qualidade superiores; colaboradores que constantemente inovem; informalidade como estmulo comunicao; lucros e crescimento econmico.

Aos administradores cabe o reforo destas crenas, atravs de suas aes, de forma que no ocorram discrepncias entre o discurso e a prtica.

Quando uma organizao resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma viso do mundo, alguma percepo, algumas hipteses sobre a realidade, e se o sucesso na resoluo dos problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada como sendo correta e vlida. A formao deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de conscincia e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente para que tal formao ocorra. Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do management encontra-se na corda bamba entre a mudana e a necessidade de continuidade, que o pressuposto de qualquer empresa. Pois, no se podem gerenciar mudanas, apenas estar " sua frente". Outro exemplo: um produto competitivo apenas um pressuposto. Um avio no tem s de ser bom. Ele tem de parecer bom.
Case: Natura

Uma das crenas mais propagadas pela Natura, descrita em um documento distribudo aos funcionrios, o chamado compromisso com a verdade em sua comunicao. No mundo dos cosmticos, em particular, tem prevalecido o engano, o ilusrio, o falso, na busca do xito a qualquer preo. Voc no ver anncios da Natura com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expresso anti-sinais ao se referir a tratamentos estticos, por considerar que ningum pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bemsucedidas, intitulada Mulheres Bonitas de Verdade, uma exaltao beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as protagonistas desses comerciais so consumidoras dos produtos Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profisso e idade. Convites para participar da campanha aparecem estampados em anncios de revista. Veja uma previso de autoria de Faith Popcorn, uma das mais reputadas especialistas americanas em tendncias de comportamento: As mulheres vo querer relacionar-se com

empresas que reconheam diretamente a realidade de suas vidas. Em vez de dilogos rpidos, estaro buscando aquelas que se comuniquem com honestidade. Isso msica aos ouvidos da Natura. Um dos traos marcantes da cultura corporativa da Natura o zelo extremado no relacionamento com o pblico. So 3 000 ligaes recebidas a cada dia. A cliente no gostou de uma fragrncia? A troca feita sem discusso, ainda que o frasco esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? A pessoa pode estar to carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiana, diz o diretor-presidente SEABRA. Na prtica, gestos como esse que ajudam a elevar o ndice de fidelidade marca. Tal princpio no se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento s integrantes de seu exrcito de revendedoras. So 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) espalhadas pelo pas. Este o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega s mos do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelncia em venda direta.

3.

Smbolos

So as mais bsicas e menores unidades de expresso cultural. Um smbolo algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, que invisvel. As organizaes usam toda a sorte de smbolos concretos para cobrir idias abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos funcionrios de um hospital so concebidos de modo a denotar as habilidades e status de seus usurios. O enorme espao, carpete e mveis caros, encontrados na maior parte dos escritrios executivos de grandes empresas, representam poder e status. Alguns smbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar substncia daquela cultura, de uma forma relativamente pura. Smbolos de autoridade incluem barreiras fsicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres,

certificados, diplomas, fotos de lderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Smbolos de servio, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens fsicos denotando aconchego. Igualmente: revistas, plantas, e decorao em geral. A penetrao dos smbolos de status em uma dada organizao, logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizaes com grandes distines de status expressam ideologias de hierarquia rgida e burocracia. As que no possuem tais diferenas acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democrticas e participativas.
Case: McDonalds

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as lojas so tipicamente localizadas em prdios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos so grandes e bem pavimentados. O mais proeminente e bvio smbolo da cadeia so os famosos arcos em forma de M. Embora menos padronizados, os interiores das lojas so invariavelmente ensolarados, com decorao alegre e colorida e extremamente asspticos. A limpeza um ato contnuo e se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes smbolos exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura desta organizao: previsibilidade, eficincia, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Alm disso, um palhao como artista smbolo em publicidade e promoes, sugere diverso e um sentimento de intimidade para com as crianas.

4.

Ritos,

Rituais

Cerimnias

Os rituais (conjunto de prticas consagradas pelo uso e que se deve observar de forma invarivel em ocasies determinadas), ritos (normas do ritual) e cerimnias (reunies/atitudes de carter solene, por ocasio de um acontecimento) so exemplos de

atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangvel (no to abstrata) e coesa. Partindo do pressuposto que as realizaes na organizao merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais tm um papel muito importante em tornar expressiva a cultura, medida que:

comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organizao e quais so os padres de correo moral aceitvel; chamam a ateno para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se"; exercem uma influncia visvel e penetrante; apresentam o lado criativo da cultura, que libera tenses e encoraja inovaes, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas vises e valores; guiam o comportamento, atravs da dramatizao dos valores bsicos, visto que por trs de cada ritual est um mito que simboliza a crena central da corporao; exibem e fornecem experincias a serem lembradas pelos colaboradores.

As organizaes praticam estes ritos para atender a objetivos de integrao (como nas famosas festas de final de ano), passagem (para facilitar mudanas de status, incluindo iniciaes), degradao (com em demisses, "frituras" e outras), reforo (reconhecimento: celebrao pblica de resultados positivos ou de identidades sociais), renovao e reduo de conflitos.
Case: Magazine Luiza

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o negcio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior de So Paulo, Minas Gerais, Paran e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de mveis e roupas, passando por foges, geladeiras, televisores e produtos de informtica, at objetos de decorao e brinquedos. Nos ltimos quatro anos, o faturamento 466 milhes de reais em 1998 vem crescendo a uma taxa anual de 23%. Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunho desde ento seguido religiosamente, s segundasfeiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se s 7h45 com todos os funcionrios em semicrculo ouvindo as ltimas novidades relacionadas

empresa e ao pas. No incio do ms, por exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas tambm das medalhas ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mos dadas, rezam o pai-nosso. A presena no compulsria, mas a imensa maioria dos funcionrios chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. O espiritual tem de estar na empresa tambm, diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa. A maneira como feito o rito tambm demonstra o estilo de gerncia de Luiza Helena. So os funcionrios que tm responsabilidade pelas atividades. Ela costuma fazer assim, cria e depois descentraliza, diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralizao no se limita escolha de atividades matinais sem relao imediata com o negcio. Pelo contrrio. Cada loja considerada uma unidade de negcios e o gerente tem independncia para estabelecer rumos, criar promoes, fixar preos, distribuir prmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esperados, o prmio pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribu-lo da maneira que achar melhor. Ele pode at mesmo embolsar o dinheiro extra mas todos os funcionrios da loja tm que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se no, nada feito.

5.

Tabus

Enquanto rituais so comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinsia, que inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos proibidos. Tais proibies convencionais so impostas pela organizao por tradio ou costume, a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que no podem ser violadas, sob pena de reprovao e at mesmo "perseguio" no ambiente corporativo. Como importante elemento cultural, o tabu tambm possui um papel de orientar o comportamento, demarcando reas de proibies, colocando em evidncia o aspecto disciplinar da cultura com nfase no no permitido.

Um tabu comum no meio corporativo falar abertamente sobre salrios ou sobre verdadeiros sentimentos e emoes a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas no tm acesso a determinados crculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas funes, visto que determinadas decises so tomadas em reunies informais. Rituais e tabus so especialmente interessantes e ilustraes convincentes da cultura organizacional por que raramente tm conseqncias prticas de importncia. Contudo, a razo primria para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas conseqncias expressivas. Alm disso, eles demonstram como as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos no-racionais para administrar suas ansiedades e conflitos, para dissipar suas prprias incertezas. Fazendo o que a cultura prescreve, e no fazendo o que ela probe, as pessoas esperam evitar o que mais temem.
Case: Lojas Arapu

Em 1996, a Lojas Arapu alcanou um faturamento de 2,2 bilhes de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rentabilidade em relao ao patrimnio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, no passou dos 26%. O lucro lquido atingiu 119 milhes de reais, um crescimento de 250% em relao a 1995. A Arapu lucrou 6,8% em 1996. Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapu ganhavam por comisso. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salrios dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporo, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salrio mdio

mensal de 700 reais. A Arapu derrubou um tabu do setor. As empresas no mexem na comisso com medo de perder faturamento. Como a Arapu evitou a sndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada vez que elas so atingidas, os vendedores ganham bnus. Adotaram uma espcie de remunerao varivel. Em 1994, a venda mdia mensal por funcionrio foi de 37 000 dlares. No ano de 1996, ficou em 73 000 dlares.

6.

Narrativas:

Histrias,

Mitos,

Lendas

Sagas

Histrias so narrativas metdicas baseadas em eventos notveis ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que significa "fbula") se referem a histrias consistentes com os valores da organizao, porm, no sustentadas pelos fatos, tendo apenas significao simblica. Sagas (da raiz germnica "sagen" e do ingls "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas descrevem crenas e feitos nicos de organizaes e seus lderes, durante um perodo de tempo, normalmente em termos at "hericos" e "romnticos" (vide item 7, deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas") tambm so narrativas histricas. Elas diferem das sagas e histrias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantsticos, pendendo freqentemente para o lado humorstico devido s deformidades inerentes a narrativa. As narrativas exercem um papel relevante na divulgao de exemplos concretos de aes administrativas passadas, que faz a filosofia da administrao estar sempre presente entre seus membros, culminando com a consolidao da cultura. Elas operam de forma que os participantes tenham suas aes coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem sugestes suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas so simblicas e flexveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situao em que devem ser aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clssicas parece dar aos administradores e empregados um senso concreto do que importante na organizao e um vocabulrio comum que ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilmente uns com os outros. As

funes

mais

comuns

para

as

narrativas

so:

Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas so feitas na organizao ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idia a respeito de limites ("territrio social"), sobre quais so as excees s regras e quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercusses (enquanto outras so consideradas sagradas). Narrativas como smbolos - Do contam de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princpios compartilhados. Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes so aceitveis ou o que eles podem esperar que a organizao faa no futuro. Elas podem ensinar os tipos de decises que so aceitveis em determinadas situaes.

As narrativas so tidas como muito poderosas porque so experincias de outras pessoas que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa prpria vida. Em apresentando detalhes concretos, elas sero geralmente bastante persuasivas. So mais rpida e longamente memorizadas que idias abstratas isoladas. Assim como "os valores", as narrativas apresentam traos comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os membros da organizao, segurana (enfocando poltica e prticas de recursos humanos) e controle. Existe ainda o aspecto da liderana, muitssimo importante no contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom lder necessariamente um bom contador de histrias. O verdadeiro lder aquela pessoa que tira lies das prprias experincias para inspirar e guiar suas equipes. Ele no precisa viver experincias extraordinrias para se inspirar. Todos ns vivemos experincias traumticas, frustrantes ou hilariantes que podem ser uma fonte inesgotvel de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida, lderes de sucesso so capazes de articular, de traar um cenrio, de contar uma histria sobre o lugar para onde todos esto indo. O que os torna lderes, e no apenas contadores de

histrias, que seus relatos so to convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles. Segundo Tichy, h trs tipos de histrias de liderana. A primeira Quem sou eu?, na qual o lder se expe como profissional e pessoa. A segunda Quem somos ns?, que d identidade ao grupo, e a terceira Para onde estamos indo? Um bom exemplo de discurso desse ltimo tipo aquele de Martin Luther King, que comeava com a frase Eu tenho um sonho... Nesse discurso, ele falava de crianas negras e brancas se dando as mos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu carter, no pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histrias davam a exata dimenso do caminho que o movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, ento ningum pensou que ele era um hipcrita. Ele deu uma identidade s pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Lderes como Jack Welch tm uma idia muito clara da direo para onde caminham. Ele disse que a GE deveria ter os msculos de uma grande corporao e a agilidade de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da histria continua o mesmo. Episdios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histrias contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos, que liderana sempre envolve a criao de narrativas poderosas, que so muito mais do que frases sobre a misso da empresa. So histrias em que h objetivos e obstculos, em que coisas boas e ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte de um empreendimento que est tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a histria seja eficiente a longo prazo, o indivduo ou a empresa deve ser coerente em relao a ela. No podemos contar uma histria e viver outra. Os melhores lderes so aqueles que conseguem contar uma histria que estranha o suficiente para capturar a ateno das pessoas, mas no to estranha que elas no a possam fazer parte de sua prpria conscincia. por isso que histrias existenciais so muito importantes. Elas dizem quem somos ns

e o que estamos tentando conseguir. No importa se uma famlia, um negcio ou um pas que voc est tentando liderar. As histrias dos lderes eficientes surgem de sua prpria vida. Elas no so artificiais. Os lderes tambm so hbeis para mudar suas histrias quando necessrio.
Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada por Jerry Yang e por seu scio David Filo, tornou-se uma espcie de rito de passagem para a nova economia. H mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idia de lanar na rede um guia on-line para as pessoas localizarem pginas na internet. A idia hoje banal. H cinco anos era revolucionria. Ampliando a concepo original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indstria automobilstica ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford no inventou o automvel mas o popularizou descobrindo uma maneira rpida e eficiente de fabric-lo. Gates desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o computador do laboratrio e das empresas e o levou s casas. Yang e o scio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatria diria para mais de 3 milhes de internautas em todo o mundo. A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que antecederam a fuso. Yahoo! valia cerca de 95 bilhes de dlares contra quase 90 bilhes da AOL. Agora Yahoo! est sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o bilionrio australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado d como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especulase que a empresa de Filo e Yang poder comprar a Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft. Difcil acreditar que esse garoto de ascendncia asitica, mope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicentro de uma revoluo tecnolgica e comercial to profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como um evangelista, Yang no se lembra de ter usado uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo

para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calas curtas para a Califrnia com a me, um irmo mais novo e a av. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifcios e disciplina que marca a vida dos imigrantes asiticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e comeou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, no teve problemas para entrar no curso de engenharia eltrica da Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas s se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japo, num programa de intercmbio. Foi no Japo que Yang aprofundou o gosto pelo sum, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que tambm estudava em Stanford. Henry Ford descobriu que o automvel s se popularizaria se fosse barato o bastante para que o operrio que o fabricava pudesse compr-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema grfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho de uso domstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet s saltaria com fria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou fazendo com o contedo das pginas da internet o que a Enciclopdia Britnica fizera sculos antes com o conhecimento acadmico. Colocou o internauta no controle. Essa sua contribuio bsica. "O sistema de indexao e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milho de dlares. Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pr-histria da internet, quando se podiam visitar todas as suas pginas em algumas horas de navegao. A idia original e que se tornaria bilionria nasceu exatamente nessa poca, quando era possvel estocar a totalidade das pginas da rede num nico computador pessoal. Ele criou um servio chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava disposio dos alunos de Stanford no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou

uma marca mundial to conhecida na rede quanto a Coca-Cola no mundo real. Yahoo! um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genial irlands Jonathan Swift, que o utiliza como sinnimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados Unidos uma interjeio usada pelos vaqueiros para demonstrar excitao. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa traduo livre significa "mais um orculo hierrquico no oficial". Enfim, um nome pomposo para ndice. O primeiro mpeto de Yang foi organizar o caos. exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o comeo: pr ordem na baguna da internet, fazer um ndice dinmico da rede, colocar toda a tonelagem de informao ao alcance de um clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas pginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 pginas por semana. O resultado que todos os meses 100 milhes de usurios um em cada trs de todos os internautas do planeta fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! No por outra razo que a empresa de Jerry Yang e David Filo vista pelas megaempresas da economia tradicional como uma espcie de portal de entrada para a economia do futuro. Sem o tipo de orientao pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja presena no Brasil ainda pouco significativa, a internet seria um labirinto impenetrvel. Seria tambm intil como ferramenta de comrcio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer estacionado no ptio da Universidade Stanford, na Califrnia, transformou-se num colosso. Desde seu lanamento em bolsas as aes do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A histria de sucesso do Yahoo! a chave para entender a transformao pela qual est passando a economia mundial neste comeo de milnio, com a migrao desordenada e em massa dos negcios para a internet.

7.

Heris

O heris personificam os valores e condensam a fora da organizao. Enquanto os administradores conduzem a

organizao, so os heris os responsveis pela sua criao, pois eles tm a coragem e a persistncia de "fazer aquilo que todos almejam, porm tm medo de tentar. Estas so as funes mais comuns dos heris, dentro da organizao:

tornam o sucesso atingvel e humano; fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); simbolizam a organizao para o mundo exterior; preservam o que a organizao tem de especial; estabelecem padres de comportamento e desempenho; motivam os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heris tendem a ser carismticos, demonstrando s vezes serem pessoas difceis e insensveis. Apesar da admirao e confiana que despertam, o relacionamento com eles nem sempre algo fcil. A produo de heris inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporao econmica ocidental. Os heris so modelos sintticos de um complexo de pensar (sentir), de agir prprio de cada cultura que os engendra, e so fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros. Tomando o substrato da figura do "heri", encontram-se a homens que se destacam por elevada competncia tcnica, transformada com o tempo, em competncia poltica. Isto lhe d ampla credibilidade e legitimidade em suas aes, pois consistente com o sistema de valores em vigncia na empresa.
Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca uma figura lendria nos E.U.A.: o homem de negcios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um empresrio que se tornou poderoso, a personificao do sonho americano. Em 1978, a empresa era como a Itlia de 1860. A companhia consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um com sua rea de responsabilidade. No existia uma verdadeira organizao. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados.

Necessitava criar alguma coeso e unidade na companhia. Tinha que se livrar de pessoas que no sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substitu-las, arranjando indivduos com experincia que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma questo de tempo a recuperao da Chrysler, como de fato aconteceu.
Desenvolvimento e Manuteno da Cultura
Desenvolvimento e Manuteno da Cultura

Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questes internas.

Definies bsicas que as organizaes fazem para lidar com esses dois ambientes (externo e interno): A) B) C) D) E) senso de misso ou tarefa bsica; objetivos concretos; sentido de realizao desses objetivos; sentido de acompanhamento do progresso e sentido de reparo para estruturas e processos.

Para que funcionem as definies acima:

1.

linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros; 3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos; 4. normas;

5. 6.

recompensas e punies com critrios e formas de lidar com o que no lgico.

Para o autor Schein: A cultura aprendida atravs da reduo da dor e ansiedade e atravs de reforos/recompensas.

Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situaes de crise, podendo ser-lhes til essa experincia no futuro.

Problema: as pessoas tendem a evitar situaes que possa p-las em risco, perdendo assim oportunidades.

Reforo: as pessoas repetem o que d certo e descartam o que no d certo.

Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo s mudanas. Com um ambiente de mudanas, isso pode acarretar um fracasso.

A cultura no criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do cho de fbrica. Mede-se a integrao da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convvio destes e o que tm aprendido na cultura. Schein tambm relaciona estgios em que se encontram as culturas das organizaes:

Nascimento: primeiros momentos da organizao. A cultura uma cola, a identidade da organizao. Diversificao: fase intermediria. Integrao cultural declinante. Maturidade: fase avanada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.

Cuidados necessrios com a cultura: 1) 2) 3) 4) 5) Cultura complexa, Cultura aprendida, Observar os conceitos intrnsecos da cultura, No fcil mudar a cultura e Cultura depende do estgio da organizao.

Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos trs correntes: 1) Fundadores impem a cultura aos empregados;

2) Cultura emerge com os prprios membros que dela fazem parte e 3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.

A mudana cultural decorre de elementos imprevisveis. Para Kilmann, as culturas so rapidamente formadas. As culturas mantm-se devido a trs causas:

Cada membro acredita que o que ele est fazendo o melhor para a companhia H um consenso em relao s regras no escritas O papel dos grupos na observao dessas normas.

Richard Pascale faz referncia ao processo de socializao. Para ele, o desafio dos administradores conseguir uma eficcia organizacional conciliada busca das pessoas por uma ao independente. O autor cita 7 (sete) passos do processo de socializao. So eles:

1)

Seleo

2) Introduo de experincias nos primeiros meses para que a pessoa faa um autoquestionamento sobre seus valores 3) Treinamento

4) Avaliao de Resultados e Recompensa pela Performance Individual 5) 6) Identificao com os valores da firma Reforo ao Folclore

7) Consistncia das pessoas chamadas modelo, ou seja, aqueles que exercem influncia sobre os mais jovens na organizao.

Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poder ser forte e coesa. Para a cultura passe as suas referncias aos novos membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a autoestima destes novos membros. Assim ele estar com a mente aberta para os valores da organizao.

Identificao da Cultura

Mudanas no comportamento no produzem necessariamente mudanas na cultura. O contedo de uma cultura o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, lderes e empregados e as experincias que as pessoas tm. Sua fora est relacionada com a clareza, o quo compartilhados e importantes so os pressupostos da organizao.

Para decifrar uma cultura: 1) Inferir o contedo;

2) Observar as qualificaes e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recm-chegados levam desvantagem quanto ao acesso de informaes) e 3) Estimar a fora da cultura.

Deal & Kennedy fez dois tipos de anlise. A primeira com aspectos observveis de fora da organizao: a) O Ambiente Fsico diz um pouco do orgulho que as empresas tm de si mesmas. b) c) Como a organizao se v. Como a companhia cumprimenta estranhos organizao.

d) e)

Entrevistar as pessoas Comparar o que as pessoas falam e fazem.

A Segunda com relao a questes internas. a) Entender o sistema de progresso de carreiras;

b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo; c) d) Ver os contedos dos memorandos e discursos; Notar as Anedotas e Estrias que circulam na organizao.

Paul Shrivastava sugere a anlise de quatro categorias de indicadores culturais:

Mitos e Sagas; Sistema de Linguagem e Metforas; Simbolismo, Cerimnias e Rituais e Sistema de Valores e Normas de Comportamento.

Mudana Cultural

A mudana especialmente necessria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de sobrevivncia. A cultura de uma organizao desenvolve-se atravs de muitos anos e est enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os empregados esto fortemente comprometidos. Alm disso h vrias foras operando para manter uma dada cultura . Seriam declaraes escritas sobre a misso e filosofia da empresa, o planejamento de espaos, o estilo de liderana dominante, os critrios de contratao, as prticas de promoo,

os critrios de avaliao de desempenho, e a estrutura formal da organizao. Polticas de seleo e treinamento so dispositivos especialmente importantes que trabalham contra a mudana cultural. Os empregados escolhem uma organizao porque percebem seus valores so uma boa combinao com a organizao. Eles tornam-se vontade com essa combinao e resistiro firmemente aos esforos para quebrar o equilbrio. At tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organizao so improvveis de ser eficazes. A evidncia mostra que mais fcil a cultura modificar o executivo do que o contrrio. improvvel que qualquer coisa menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudana cultural. A evidncia sugere que a mudana cultural tem mais probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situaes:

Uma crise dramtica choque que mina o status quo e traz para a ateno a relevncia da cultura atual. Rotatividade em liderana uma liderana de topo nova, capaz de fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises. Organizao pequena e jovem quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua cultura estar. E quanto menor, mais fcil para a organizao comunicar seus novos valores. Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses valores mas difcil modificar essa cultura.

Kanter considera que as mudanas culturais devem basear-se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudana requer profunda avaliao do passado da empresa e a verificao da existncia de relaes de confiana e cooperao que suportem o processo. preciso desvendar a superfcie e rescrever a historia oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tradio como ponto de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decises estratgicas de ao e utilizar "campees" (heris) como veculos de ao para mudana. Considera importante tambm, alem de tcnicas e racionalidade, a utilizao de intuio, arte e smbolos para a mudana.

No devemos nos esquecer, contudo, que, no raro, um processo de mudana cultural pode imprimir nos empregados um sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiana.
O Papel da Liderana
O papel da liderana

O objetivo humano da administrao restaurar e manter o equilbrio do grupo e a adaptao pessoal perturbada pela mudana. Cabe liderana encorajar os empregados de forma a minimizar os sentimentos de frustrao e insegurana decorrentes do processo de mudana, estabelecendo bases slidas de comunicao e participao dos mesmos no processo. Se as condies apoiam a mudana cultural, voc deve considerar as seguintes questes:

Faa com que todos percebam a real necessidade da mudana.

Comunique claramente os objetivos e as alteraes a serem implementadas.

D ateno especial ao treinamento dos funcionrios. Encoraje a ideia de mudana como adequao ao meio.

Faa as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim o tom de seus comportamentos.

Crie novas histrias, smbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em voga.

Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados.

Replaneje os processos de socializao para se alinharem aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular a aceitao de um novo conjunto de valores.

Substitua normas no escritas por regras e regulamentos formais que sero estritamente seguidos.

Sacuda as atuais subculturas atravs de transferncias, rotao de cargo e/ou demisses.

Trabalhe para conseguir consenso de colegas atravs a utilizao de participao de empregados e da criao de um clima com alto nvel de confiana.

Um processo de mudana cultural certamente no se d de uma hora para a outra, mas a questo : A cultura pode ser modificada? A resposta : SIM!

A cultura organizacional um tema extremamente complexo e ambguo, mas que de vital importncia para as organizaes em geral. Ela a identidade que ser apresentada para uma sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes e os prprios funcionrios , nela estar inserida todas as variveis que de uma forma ou outra influenciam o comportamento e as percepes que os indivduos tem desta organizao, podendo ser estas variveis a cultura de uma nao, os valores , crenas e pressupostos , personalidade da gerencia e funcionrios etc. Essa percepo um dos pontos bsicos , pois atravs dela os indivduos reagem proposta da organizao , salientando que elas podem ser influenciadas ou influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Estas respostas so passveis de serem medidas e o resultado disto pode ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa . Portanto a partir da dcada de 70 houve uma grande preocupao no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas que elas mesmas no eram apenas uma mquina de produo de bens de consumo e servios elas so um instrumento social complexo , que alm de produzir bens de consumo e servios produzem artefatos sociais , pois tem caracterstica prpria e esto muito ligadas ao meio social que convivem. Passou-se ento a ter uma preocupao maior com esses relacionamentos e percepes, houve uma valorizao do ser humano , buscando entend-lo melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa , na inteno de diminuir os atritos, reclamaes , perda de qualidade e aumentar os

resultados e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma possvel aos seus funcionrios e acionistas . Essas transformaes nas empresas , buscando obter uma cultura organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo mercado altamente competitivo e em constante mudana e por uma sociedade crtica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no trabalho.
Cultura Empreendedora
A IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA

Devido s mudanas tecnolgicas e scio-econmicas verificados em escala mundial cresceu substancialmente, nas ltimas dcadas, a importncia dos pequenos empreendimentos como gerador do desenvolvimento econmico face a sua habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. Tal fenmeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento, rgos governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos atravs da formao de uma cultura empreendedora. Por tudo isto a educao para o empreendedorismo est se tornando um componente importante na integrao dos programas acadmicos de universidades e escolas, com ntida tendncia a expanso propelida pelas foras scio-econmicas. Recentes pesquisas confirmam a nossa previso: Scott e Twomey baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idia de iniciar um negcio e 41% aspiravam por tornar-se patro de si prprio. Cifras reveladas nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu prprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 estudantes de ps-graduao em Administrao de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com empreendedorismo.

Durante os ltimos seis anos temos feito similar levantamento junto aos estudantes de Administrao Mercadolgica das minhas classes na Universidade Catlica (UCSAL) e observamos que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter inteno de iniciar seu prprio negcio, seis anos depois (1998) este percentual eleva-se a 48% ! Por outro lado, a demanda por ocupaes vinculadas ao autoemprego ou empreendimento prprio est refletida no crescente nmero de universidades que iniciaram novas disciplinas ou programas relacionados com empreendedorismo, tais como centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP, UFSC, UFPe, UNB. A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do empreendedorismo est atual e mundialmente bastante pesquisada e documentada. Lderes regionais e governamentais sentem-se obrigados a estimular a criao de novos empreendimentos. Tanto inovaes como a criao de postos de trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de organizao para operar o conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois, as inovaes tecnolgicas no tem serventia at que algum as explora organizadamente. Historicamente o realizador aquele que toma a inovao e cria a equipe para aproveita-la socialmente. As implicaes desta realidade em um mundo de rpida descontinuidade afeta as tradicionais polticas administrativas das organizaes. Para elas sobreviverem e progredirem haver necessidade de novas competncias administrativas semeadas de empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade So Francisco) em Bragana Paulista e verificamos o planejamento para a transio da organizao burocrtica envelhecida para uma organizao moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus docentes. Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e mdios negcios o que nos leva a realar a necessidade de preparar e educar potenciais empreendedores para que identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e as habilidades necessrias ao gerenciamento destas

oportunidades com reduo dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma oportunidade para empreender.

EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?

Esta indagao tem sido fundamental. Um levantamento feito por Vesper entre professores das 15 melhores universidades americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo Fleming indicou que a educao aumenta a conscientizao dos estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o desenvolvimento das aes empreendedoras. Todavia a grande questo - a nvel mundial - saber se o atual sistema educacional promove a formao da cultura empreendedora? Um grande nmero de educadores reconhecem que o atual sistema de ensino pe muita nfase na aquisio de conhecimento e pouco enfoque dado no desenvolvimento de habilidades especficas para o uso prtico desses conhecimentos. A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente dominante no enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial. Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educao para o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a ambigidade e exercer a prtica de definir problemas e projetar solues . Eles mostram que - nos atuais cursos de Administrao de Empresas que ensinam as funes Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicveis de modo igual nos diferentes estgios e dimenses de um empreendimento - uma nova estrutura se faz necessria. Como os maiores problemas empresariais ocorrem nos primeiros estgios do empreendimento parece-nos bvio que a educao para o empreendedorismo no seja ensinado por funes departamentais e sim por estgios de desenvolvimento do negcio.

No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College (EE.UU.) - ncleo pioneiro de respeitada instituio de ensino e pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposio a sonhadores. As diretrizes enfocam o raciocnio conceitual todavia, seguido da implementao prtica e real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de negcios nada mais refinado e desafiador do que o esta metodologia educacional. No obstante, a educao para o empreendedorismo no deve ser confundida com a educao para gerenciar pequenos negcios. Em recente reunio com dois avaliadores da Comisso de Especialistas de Administrao que visitaram uma universidade constatamos a crtica destes feita a um colega docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de rgos pblicos para debates com os alunos quando - segundo os visitantes os palestrantes convocados deveriam ser empresrios e no polticos. Refutamos as crticas lembrando que o empreendedorismo no se confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poder existir em organizaes estatais, ONGs ou universidades sem fins lucrativos. Alis, outros especialistas, tambm do MEC, em recente seminrio sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (So Paulo), interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores de cursos universitrios fossem menos gestores de recursos e mais gestores de oportunidades. O principal objetivo da educao para gerenciar pequenas empresas ensinar tcnicas gerenciais simples e aplicveis ao pequeno negcio enquanto que a educao para o empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional (coletiva) para a percepo de oportunidades (tanto externas quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsvel mediante a assuno de riscos pre-mensurados e aceitveis. Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos universitrios o educador precisar de um novo modelo aplicvel

na educao para o empreendedorismo. Tendo em vista que o empreendedorismo um processo econmico altamente criativo, permanecem dvidas de que as tradicionais formas de educao possam - isoladamente - resolver tal problema educacional. Como integrar a nfase em ordem, racionalidade e previsibilidade (existente nas tcnicas de administrao ensinadas na universidade) com a abordagem mais carismtica do aluno genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial? Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administrao de empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e ainda hoje prevalece em muitas novas escolas um elevado grau de controle na sala de aula e uma dependncia na autoridade do professor e na sua validao como especialista. Em contraste, numa posio de empreendedor o indivduo deve desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos do seu prprio ser, emoes crenas e valores esto influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja tentado uma nova praxis pedaggica , encorajando os estudantes a buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como exemplificado a seguir:

aprender fazendo; Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar; "Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando mais independente de fontes externas de informao inclusive do professor; Usar a prpria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das informaes preestruturadas o que significar maior aprendizado com base na experincia; Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou parceiros no mundo prtico e real; Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situaes conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se com as aes a executar sob condies de estresse e incertezas.

Prope-se, finalmente, que as escolas de administrao e negcios desloquem sua prtica para um foco com maior empreendedorismo, como est sumariado na tabela a seguir:

FOCO TRADICIONAL NAS ESCOLAS DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

FOCO NA EDUCAO PARA O EMPREENDEDORISMO

Julgamento crtico aps anlise de um grande

Deciso por sensibilidade intuitiva feita com

volume de informaes Compreender e invocar a informao por si prpria

informaes limitadas Compreender os valores dos que transmitem e filtram as informaes Reconhecer a grande variedade de metas dos

Assumir as metas at o fim Busca (impessoal) para verificar a verdade absoluta estudando as informaes

outros Decises baseadas em julgamentos de confiana e na competncia das pessoas

Compreenso dos princpios bsicos da sociedade Busca ajustar-se, na prtica, aos princpios da num sentido metafsico sociedade Desenvolve a soluo mais apropriada sob Busca da resposta correta com tempo para faze-lo presso de tempo Aprendizado na sala de aula Aprende fazendo e fora da sala de aula Vislumbra informaes pessoalmente Vislumbra informaes oriundas de especialistas eprospectadas de qualquer fonte, ponderando fontes com autoridade seu valor Avaliao por julgamento de pessoas e Avaliao atravs de instrumentos escritos Sucesso no aprendizado medida pelos testes de conhecimento Por outro lado, a qualidade do ensino dever estar relacionada com as necessidades individuais de cada estudante, isto , o modelo requer educao individualizada para cada aluno. Ser necessrio prospectar, previamente, o estilo de aprender de cada aluno Este um outro grande desafio para todos educadores do empreendedorismo eventos via "retrocomunicao direta" Sucesso no aprendizado medido ao resolver problemas e na experincia do fracasso

Avaliao de Desempenho
AVALIAO DE DESEMPENHO

INTRODUO A avaliao de desempenho, vista como apreciao do desempenho do indivduo no cargo (Chiavenato, 1994), est

associada s prticas de administrao de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliao de desempenho um conceito dinmico, haja vista acreditar na existncia de permanente avaliao formal ou informalmente dentro das organizaes. Salienta, ainda, que a ARH constitui uma tcnica de direo imprescindvel na
atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que exigido pelo cargo, de motivao, etc.(Chiavenato,

1994, p.263). Lefton (1977) conceitua a Avaliao de Desempenho como sendo uma discusso formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetu-los no futuro, de modo a beneficiar a organizao. Lucena (1992) v a Avaliao de Desempenho como a verificao da atuao da fora de trabalho na produo de resultados, reforando que o conceito de avaliao de desempenho abrange como premissa bsica a confrontao de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta). Avaliao de Desempenho a tcnica que nos auxilia a ter uma viso mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionrio. A idia de avaliao, entendida como uma forma de julgamento, vista como prtica desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992), a concepo de avaliao to antiga quanto a civilizao. O autor informa que atravs de registros escritos, os Sumrios, sociedade que floreceu no Vale de Eufrates h aproximadamente 6000 anos, realizam avaliaes com frequncia de modo a saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas. Chiavenato (1994), relata que as prticas de avaliaes de desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo Incio de Loyola no sculo IV, ao servir-se de um sistema combinado de relatrios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos jesutas.

Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliao de Desempenho possui relativa importncia na gesto dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da ARH. Alm da importncia da Avaliao de Desempenho como um mecanismo tpico da rea de recursos humanos, , tambm, um componente essencial e necessrio do planejamento estratgico organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de desempenho do indivduo deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negcios da organizao.
APLICAES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as prticas associadas Avaliao de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos prov algumas perspectivas no enigma da avaliao de desempenho. Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliao de Desempenho, como listados na tabela 2.1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Desenvolvimento do desempenho do trabalho Administrao de pagamento por mrito Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho Recomendaes aos empregados Promoo de tomadas de decises Motivao dos empregados Avaliao de potencial dos empregados Identificao de necessidades de treinamento Melhoria de relacionamento no trabalho Auxlio no ajuste de metas de carreira Determinao de trabalhos mais eficientemente

12 13 14 15 16

Transferncia de decises Tomada de decises sobre dispensas Auxlio no planejamento de longo prazo Validao de procedimentos para contratao Justificar outras aes gerenciais

Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliao de Desempenho (adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994). A pesquisa aponta que o supervisor imediato o avaliadorchave e a sua opinio decisiva para avaliao final; enquanto que as decises estratgicas so realizadas no nvel corporativo como efetuar, ter ou no avaliaes, definio do papel (mrito, incentivo). Indica, ainda, que, apesar da conscientizao da validade de efetuar-se as avaliaes, pouco tempo despendido na atividade. Em mdia, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razo bsica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo a importncia da Avaliao de Desempenho, a terem como uma tarefa desagradvel. Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos empregados no recorrem dos procedimentos. A tabela 2.2 apresenta as razes pelas quais empregados e gerentes antipatizam com o processo de Avaliao de Desempenho.
Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles no so 1 envolvidos dodesign ou na administrao do sistema, no so treinados para us-lo e tampouco para fornecerem um feedback. Os gerentes no gostam no gostam de entregar mensagens negativas s pessoas com quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reaes 2 defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas 3 afetam-se as relaes pessoais. H poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliao srio. H maiores recompensas informais para no entregar mensagens 4 impopulares.

Os gerentes hesitam em dar avaliaes desfavorveis por medo da aparncia que um insatisfatrio trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os empregados. A falta de candor na Avaliao o nico 5 caminho de esconder a roupa suja.

Tabela 2.2 Razes para Averso ao Processo de Avaliao (adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94) Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliao de Desempenho deve ser vista apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condies que, dentro da organizao empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Atestar que, como instrumento que deve ser capaz de retratar to fielmente quanto possvel o comportamento do indivduo em situao de trabalho, o primeiro objetivo da avaliao de desempenho conhecer. Esse conhecer refere-se a organizao como um todo, alm de suas relaes com o meio ambiente e com seus recursos humanos. Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicaes da Avaliao, como sendo:
o o o o

Subsdios para a seleo de pessoal. Subsdios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal. Subsdios para a administrao salarial. Subsdios para a movimentao de pessoal.

Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das pessoas a contribuio para o alcance das metas da organizao, apresenta como principais propsitos das prtica de medio de desempenho, os seguintes aspectos: Decises Administrativas: promoes, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculao entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos baseiam-se na teoria da expectncia. Retroinformao e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho obtido em relao s expectativas da organizao. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparao do subordinado para a execuo das tarefas ou de treinamento.

Avaliao das Polticas de Recursos Humanos: compreenso da forma como as polticas e os programas de recursos Humanos esto influenciando as pessoas no trabalho. Chiavenato (1994, p. 267) aponta como objetivos intermedirios da Avaliao de Desempenho, basicamente queles citados anteriormente, como por exemplo: promoes, treinamento, incentivo salarial, estmulo maior produtividade, retroao, transferncias, dispensas, e outros. Por outro lado, lista trs objetivos fundamentais, a saber:
o o o

Medio do potencial humano. Administrao dos recursos humanos (vistos com recursos bsicos da organizao). Oportunizar o crescimento e fornecer condies de efetiva participao na obteno dos objetivos organizacionais e individuais.

Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importncia da gerncia do desempenho:
o o o o

Necessidade de a organizao saber se seus objetivos esto sendo alcanados. Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivduo e equipe) est a contento. Necessidade de reconhecimento da contribuio dos empregados. Promoo do desenvolvimento de habilidades e capacitao dos empregados.

Tem-se com isso, uma concordncia com relao aos propsitos da Avaliao de Desempenho e, por conseqncia, as razes do seu uso. Pode-se observar, de antemo, que os aspectos mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), esto contemplados nas informaes destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicao da Avaliao de Desempenho resulta prioritariamente para aes sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento tpico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um instrumento de apoio gesto dos negcios. As constataes da pesquisa citada, quanto rejeio ao processo de avaliao, tm sentido ao se observar s destinaes apresentadas.
3 - AS RAZES PARA MEDIR O DESEMPENHO

Quando se tem o propsito de avaliar desempenho, quer de um sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medio um fator inerente ao funcionamento dos mesmos. Portanto, a

deciso de avaliar desempenho traz consigo a necessidade de se efetuarem medies e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a medio muitas vezes implcita, muitas vezes evitada e quase sempre mal compreendida. Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de interveno, sob a tica da estratgia organizacional, a avaliao de desempenho dever ser efetuada com objetivos associados verificao da forma como a organizao caminha para obteno das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos). Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens ou prestarem servios. As capacidades desses sistemas precisam ser conhecidas. A medio e avaliao, por conseqncia, possibilitam identificar se os recursos esto sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos. A medio traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do sistema. Num ambiente em que as transformaes dos negcios ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatrio, em determinado perodo, pode se transformar, se no houver mudanas, em fator de perda de competitividade ou em manuteno de processos onerosos (pouco eficientes) para os clientes logo a seguir. Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medies de desempenho, reside no fato das estratgias serem mutveis ao longo do tempo. Isto , os sistemas organizacionais podem manter suas misses, todavia as formas, os mtodos e os meios, para atend-las, podem ser alterados e a organizao dos recursos modificada. A mxima o que no medido no gerenciado, tem aqui sua justificativa. Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores so tomados inadequadamente como ferramenta para controle do comportamento e avaliao do desempenho passado, quando deveriam servir de mecanismo para articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum.

Moreira (1996, p. 19) informa que a rigor, ento, qualquer sistema de medidas deveria partir de uma viso de futuro que a organizao tenha fixado para si. Antepondo-se a essa considerao, observa que: A tendncia que se desenha para o futuro colocar no centro de um sistema de medidas
a viso e a estratgia que orientam a empresa, sem a especificao de comportamentos. A alta gerncia sabe qual o resultado final buscado, mas no pode dizer aos empregados como chegar exatamente quele resultado, no mnimo porque as condies nas quais os empregados esto operando mudam constantemente

(Moreira, 1996. p. 18).

Mtodos e Instrumentos na Avaliao de Desempenho

MTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAO DE DESEMPENHO

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avaliao direta ou absoluta, em que o indivduo considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padro de desempenho em contraposio ao que desejvel no seu trabalho. O segundo grupo diz respeito avaliao relativa ou por comparao, em que o indivduo posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu "nvel de eficincia". Considera a escolha de um desses mtodos como sendo "Parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos. Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos so: a) Relatrios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivduo no trabalho. b) Relatrios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivduo, sob forma de relatrio. c) Composio de Grficos Analticos: a partir de um conjunto de critrios pr-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrio do perfil do avaliado. d) Padres Descritivos: a partir de um conjunto de caractersticas de cargos especficos, o avaliador dever apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado".

e) Lista de Verificao: a partir de uma srie de frases, o avaliador dever identificar as que "melhor descrevem o avaliado". Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos so: o avaliador ter que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivduos, dentro de uma escala. Comparao Binria ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, fiem cada trao ou caracterstica de desempenho". Sistema de Avaliao Forada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparao Binria. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma escala, compar-los.
Sistema de Classificao:

Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os mtodos de avaliao de desempenho, observa que as tcnicas podem variar de empresa para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa efetivamente que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se prope. Ressalta, com base na argumentao de R.K.Stolz, que "as avaliaes de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade". Com relao aos mtodos possveis de serem usados pelas organizaes, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes caractersticas: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva. No primeiro grupo, tem-se o uso do absentesmo e da produtividade e no segundo grupo, destacam-se as tcnicas da Escala Grfica; das Listas de Verificao; das Escalas de Escolha Forada; das Escalas de Incidentes Crticos; do Mtodo de Classificao e do mtodo de Distribuio Forada. Uma outra tcnica, distinta das apresentadas nos dois grupos citados sugerida e refere-se a Simulaes. Nesse mtodo, avalia-se o indivduo a partir de exerccios de simulao.

Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell University, apresentam a estratificao constante da tabela a seguir:

ESCALAS CARGOS GERENCIAMENTO ESCALAS BASEADAS EM OUTRAS POR OBJETIVOS GRFICAS COMPORTAMENTOS FORMAS SR GERENTES PROFISSIONAIS 70 NO EXEMPLIFICADO 31 23 32 14 23 80 16 SR 7 4

SR = Sem Referncia
MULTIANLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL

Uma Nova e Revolucionria Metodologia de Gesto Participativa A multianlise tem como base todos os elementos da arquitetura organizacional. Sua metodologia est orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela considerao dos fatores organizacionais das instituies promotora e cliente de um determinado produto (bens e servios). Sua viso sistmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de multianlise delinear seus objetivos em consonncia com os fatores organizacionais mais estveis - valores, crenas, misso, objetivos, polticas e estratgias gerais, bem como com os componentes organizacionais menos estveis estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias, informaes, sistemas, capacidades e estilos de lideranas. Embora a metodologia funcione em configuraes tradicionaisestrutura piramidal os resultados sero mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho. Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianlise do desempenho atravs

das clulas de trabalho. No nvel micro, uma pequena equipe pode administrar uma turma especfica, vamos supor, a turma 1996-1999, enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente. Assim, cada equipe delinear, com os representantes dos alunos - a partir da anlise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliao dessa relao e, desenham o contedo programtico respeitando-se, sempre, as exigncias legais. Estas definies configuraro o contrato psicolgico de desempenho com base no qual a continuao de multianlise ter vigor. fundamental que o draft do programa seja configurado como um plano,flexvel de trabalho, ou seja, cada professor ter liberdade de discutir com seus alunos aspectos especficos de suas metodologias de ensino e fazer ajustes que no mudem significativamente o desenho do programa geral. Recomenda-se que a comisso seja enxuta, isto , entre cinco a oito membros. importante que as representaes, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus representados em todo o percurso. Os principais objetivos e atividades que podem ser traados para que a relao ensino-aprendizagem se fortalea, em termos de expectativas e de sua efetivao, so: (a) percentual de assimilao de conhecimentos;

(b) ponderao do desenvolvimento de habilidades e atitudes; (c) freqncia e tempo para reviso do plano de trabalho;

(d) percentuais, atualidade e relevncia do contedo trabalhado em sala de aula e extra sala de aula; (e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos; (f) (g) volume mnimo de leitura; participao ativa em sala de aula;

(h) assiduidade e pontualidade; (i) (j) adequao das tcnicas de ensino; contedo do material disponibilizado-indicado;

(k) (l)

qualidade das explicaes; aplicao do planejamento;

(m) propriedade das estratgias de avaliao; (n) disponibilidade e qualidade dos recursos didticos; (o) adequao da carga horria; (p) qualidade das instalaes e (q) outros fatores que interferem favorvel desfavoravelmente na relao ensino-prendizagem. ou

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos: (1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b;

(2) atividades das partes, principalmente as que se referem s responsabilidades dos alunos - letras c a h, (3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa s aes do professor - letras i a n; (4) administrao e apoio logstico, - letras o a q

5 - MENSURAO DO DESEMPENHO

A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informaes sobre um perodo passado e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma srie de "paradigmas" e "barreiras". As consideraes levantadas pelos dois autores e que, de forma comum, so referenciadas por aqueles que tratam da ADRH, dizem que: a) b) c) d) e) Os processos de medio so vistos como ameaa; Os processos so intimidadores; Os processos so imprecisos; Os critrios so amplos; Outros.

De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medio de desempenho caminha sobre uma linha tnue, onde os agentes envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa caracterstica, como pode-se observar ao longo deste Captulo, marca de forma crtica o processo de avaliao e concorre para o insucesso. A propsito, as observaes apontadas na Tabela, mostram tal vis. A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de contas", como j mencionado. A razo bsica dessa situao, a principio, bvia, porm, as diferenas entre os mtodos utilizados para a medio do desempenho so determinantes para a confuso. Nesse sentido, lamentvel a pouca evoluo dos estudos da ARH. A letargia verificada no condiz com as transformaes das formas de administrao dos negcios, tampouco com as tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral. Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idias que, tratando-se da medio de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto quanto possvel, usadas como referncia ao desenvolver-se um processo de Avaliao de Desempenho de Recursos Humanos. As principais so relacionadas a seguir: a) Os processos de medio devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dvidas ou interpretaes equivocadas; b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas no significa que a preciso deva estar presente. A preocupao reside na confiabilidade das informaes, sobretudo pelas diferenas existentes nos processos de trabalho e nos resultados; c) No se deve dar nfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Alm disso, se o fator destacado no tiver significado considervel para o processo, h um deslocamento de foco e as informaes obtidas sero inservveis para a Avaliao de Desempenho.

De modo a dar questo da medio a importncia devida, essencial que ao tratar-se da medio do desempenho, haja uma compreenso do que seja o desempenho pretendido e quais os diversos critrios ou dimenses do mesmo. A medio do desempenho , portanto, uma etapa significativa, principalmente porque, de modo tcito, tem-se um conjunto de requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia dos sistemas organizacionais com um avio. Isto , os instrumentos de navegao no so projetados durante o vo. As medies ocorrem antes, durante e depois de um vo. Os detalhes so "Pensados" previamente.
Legislao Trabalhista
LEGISLAO TRABALHISTA

A Legislao Trabalhista regida em grande parte pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituda pelo Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, pelo Presidente Getlio Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43, vigorando a partir de 10 de novembro de 1943.
Tambm podemos citar a Constituio Federal de 1988, a qual trouxe muitas inovaes no mbito do trabalho, como o reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres, reduo da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, entre outras.

2.1. Justia do Trabalho

Compete Justia do Trabalho conciliar e julgar os dissdios individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores, abrangidos os entes de direito pblico externo e da administrao pblica direta e indireta dos Municpios, do Distrito Federal, dos Estados e da Unio, e, na forma da Lei, outras controvrsias decorrentes da relao de trabalho, bem como os litgios que tenham origem no cumprimento de suas prprias sentenas, inclusive coletivas.

Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justia do Trabalho, necessrio que entre as partes exista o elo da relao de emprego. Todavia, h caso especfico em que, embora no exista a vinculao empregatcia, a competncia, para apreciar e julgar, ser da Justia do Trabalho. Trata-se dos dissdios resultantes dos contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operrio ou artfice. A Justia do Trabalho competente tambm para apreciar os dissdios resultantes do trabalho domstico. As questes relativas a acidentes do trabalho so da competncia da Justia Comum, dos Estados, dos Territrios e do Distrito Federal. As aes movidas contra a Previdncia Social, relativas a benefcios pleiteados pelos segurados, por sua vez, so tratadas pela Justia Federal, salvo se esta no se encontrar instalada na localidade, caso em que ser competente a Justia Comum Estadual. De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse anteriormente, a relao de emprego existente entre as partes condio necessria apreciao da lide pela Justia do Trabalho. Assim sendo, as controvrsias resultantes do trabalho autnomo, cuja caracterizao se d pela inexistncia da referida relao, so dirimidas pela Justia Ordinria. As controvrsias relacionadas com os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem Justia do Trabalho, tendo em vista que passaram a ter assegurados direitos trabalhistas idnticos aos trabalhadores com vnculo empregatcio permanente - CF/88, art. 7 XXXIV.

Referncia Legal: CF/88,

art. 114; CLT, arts. 643, parg. 2, e 652, a, III; Lei n 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto n 71.885/73, art. 2, pargrafo nico.
2.1.1. rgos que Compem a Justia do Trabalho - Composio - Funcionamento

A Justia do Trabalho compe-se dos seguintes rgos:

1)

Tribunal Superior do Trabalho (TST)

Com sede em Braslia e jurisdio em todo o territrio nacional, a instncia superior da Justia do Trabalho. Compe-se de dezessete juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes togados e seis classistas, representantes de empregados e empregadores. Funciona na plenitude de sua composio ou dividido em turmas, com observncia da paridade de representao de empregados e empregadores.

2)

Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)

So 24 (vinte e quatro), distribudos por Regio, cada uma delas abarcando determinada rea da Federao. Assim, por exemplo, a 1 Regio abrange o Estado do Rio de Janeiro. So Paulo est compreendido na 2 e 15 Regies (sede nas cidades de So Paulo e Campinas, respectivamente). A composio do TRT varia de acordo com a Regio, havendo em todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas, representantes de empregados e empregadores.

3)

Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliao e Julgamento (JCJ)

rgo de primeira instncia da Justia do Trabalho. A Jurisdio de cada Vara do Trabalho abrange todo o territrio da Comarca em que estiver situada.

2.2. Livro de Inspeo do Trabalho - Obrigatoriedade - Formalidades Legais

As empresas sujeitas inspeo do trabalho so obrigadas a possuir o livro Inspeo do Trabalho, a fim de que nele seja registrada, pelo agente da inspeo, sua visita ao estabelecimento, declarando a data e a hora de incio e trmino desta, assim como o resultado da inspeo. No livro sero registradas ainda, se for o caso, todas as irregularidades verificadas e as exigncias feitas, com os

respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados, tambm, pelo agente da inspeo, de modo legvel, os elementos de sua identificao funcional. Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as empresas devero possuir tantos livros quantos forem os seus estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no correspondente estabelecimento, vedada sua centralizao. O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas contero, respectivamente, os termos de Abertura e Encerramento. Os agentes da inspeo do trabalho, por ocasio de sua visita ao estabelecimento empregador, autenticaro o Livro de Inspeo do Trabalho que ainda no tiver sido autenticado, sendo desnecessria a autenticao pela unidade regional do Ministrio do Trabalho. As microempresas encontram-se desobrigadas da manuteno do Livro de Inspeo do Trabalho.

Referncia Legal: CLT,

art. 628, pargrafos 1 e 2, Decreto n 90.880/85, art. 7; e Portarias MTPS n 3.158/71 e Mtb ns 3.035/85 e 402/95
2.2.1. Documentos que Devem Ser Exibidos Fiscalizao

Cabe ao Agente da Inspeo do Trabalho a orientao tcnica e os esclarecimentos s empresas, ficando a seu critrio a concesso de prazo no inferior a 2 (dois) dias e nem superior a 8 (oito) dias, para a exibio de documentos. Na fiscalizao em estabelecimentos com menos de 11 (onze) empregados, o prazo citado ser concedido obrigatoriamente, salvo se for constatada fraude, resistncia ou embarao fiscalizao. Saliente-se que inexistir concesso de prazo para apresentao relativamente aos livros ou fichas de registro de empregados, visto que, sendo tal documento essencial proteo do trabalhador, dever permanecer no local de trabalho, disposio da fiscalizao, no sendo passvel, desde 28.05.85,

de centralizao (caso a empresa possua mais de um estabelecimento). Igualmente, devero permanecer no local de trabalho os documentos de registro e controle do horrio de trabalho. Os agentes de inspeo utilizam-se de formulrio prprio denominado Notificao para Apresentao de Documentos para indicar os documentos necessrios realizao da inspeo. Por meio desse documento, a empresa notificada para que apresente os documentos indicados, no dia e hora ali estabelecidos.
2.3. Convenes Coletivas de Trabalho

Conveno coletiva de trabalho o acordo de carter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das respectivas representaes, s relaes individuais de trabalho. facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais empresas da correspondente categoria econmica que estipulem condies de trabalho, aplicveis no mbito da empresa ou das empresas acordantes s relaes de trabalho. As Federaes e, na falta destas, as Confederaes representativas de categorias econmicas ou profissionais, podem celebrar convenes coletivas de trabalho para reger as relaes das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no mbito de suas representaes. Os sindicatos s podem celebrar convenes ou acordos coletivos de trabalho por deliberao de Assemblia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votao, em primeira convocao, de 2/3 (dois teros) dos associados da entidade, se tratar de conveno, e dos interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero) dos mesmos. As convenes e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os

sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, alm de uma destinada a registro. As convenes e os acordos entram em vigor 3 (trs) dias aps a data de sua entrega no rgo referido anteriormente. No permitido estipular durao de conveno ou acordo superior a 2 (dois) anos. O processo de prorrogao, reviso, de denncia ou revogao total ou parcial de conveno ou acordo subordinado, em qualquer caso, aprovao de Assemblia Geral dos sindicatos convenentes ou partes acordantes.
2.5. Salrio

a contraprestao devida ao empregado pela prestao de servio em decorrncia do contrato de trabalho.

2.5.1. Salrio Mnimo

o valor mnimo que todo empregado que presta servios em territrio nacional tem que receber. (art. 7, IV e art. 39, 2 da Consolidao das Leis do Trabalho CLT)
2.5.2. Salrio Profissional

Algumas profisses foram regulamentadas mediante legislao especial. Atravs dessa regulamentao, foi fixado o salrio profissional mnimo que os empregados habilitados para exercer aquelas profisses, devero perceber. Alguns exemplos dessas profisses so mdicos, dentistas, engenheiros etc.

2.5.3. Piso Salarial

o salrio mnimo que certa categoria profissional tem que receber por fora do seu acordo, conveno ou dissdio coletivo.

2.5.4. Tarefeiro

o salrio resultante das tarefas produzidas em determinado tempo. Essa modalidade de salrio pressupe fixao de preo ou tarifa por unidade produzida e o resultado mnimo produzido em determinado tempo. Em conseqncia da economia de tempo, atribui-se vantagem ao empregado, que pode consistir em:

salrio pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou dispensa de trabalhar o restante da jornada, concludas as tarefas dirias.

Em sntese, a sistemtica consiste em determinado, uma produo fixada e economia de tempo, uma vantagem ou resulta da multiplicao do nmero de preo ou tarifa por unidade.
2.6. Remunerao

um perodo de tempo em conseqncia da recompensa. O salrio tarefas realizadas pelo

a soma do salrio com vantagens percebidas pelo empregado em decorrncia do contrato. Assim, a remunerao o gnero, do qual o salrio a espcie. Alm da importncia fixa estipulada, integram a remunerao do empregado as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art. 457, 2 da CLT). As parcelas que no integram a remunerao so as ajudas de custo e as dirias para viagem no excedentes a 50% do salrio percebido pelo empregado (art. 457, 2 da CLT).
2.6.1. Comisses e Percentagens

So as quantias pr estabelecidas que os trabalhadores recebem por unidade de servio prestado ou calculadas em forma

percentual sobre o valor unitrio ou global dos negcios realizados. A percentagem, por sua vez, a modalidade de comisso.
2.6.2. Adicionais

o acrscimo salarial, em funo das condies mais penosas em que o trabalho prestado. Os adicionais previstos na legislao trabalhista so em decorrncia de:

horas extraordinrias (vide contedo Clculo de Horas); trabalho noturno (vide contedo Clculo de Horas); trabalho perigoso; trabalho insalubre; transferncia de local de trabalho.

Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes (empregador e empregado), atravs de conveno, acordo ou dissdio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de tempo de servio (anunios, quinqunios etc.) e o adicional de funo.
2.6.2.1. Adicional de Periculosidade

So consideradas perigosas as atividades ou operaes que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem contato permanente com inflamveis ou explosivos, em condies de risco acentuado. A periculosidade ser caracterizada por meio de percia a cargo do Engenheiro de Segurana do Trabalho, registrado no MTb. Tal percia poder ser solicitada pela prpria empresa, ou ento por meio do sindicato da categoria profissional respectiva. Os empregados que trabalham em condies perigosas fazem jus ao adicional de 30% do respectivo salrio contratual, excludas as gratificaes, prmios ou participaes nos lucros da empresa. Contudo, somente far jus ao adicional o empregado que tiver contato permanente com explosivos ou inflamveis.

Referido adicional integra o salrio do empregado para todos os efeitos legais, tais como FGTS, pagamento de hora extra, adicional noturno, frias, 13 salrio, etc. O direito periculosidade cessa com a eliminao do risco integridade fsica do empregado. A Lei n 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos trabalhadores do setor de energia eltrica, desde que expostos a situao de risco.
2.6.2.2. Adicional de Insalubridade

Consideram-se atividades ou operaes insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza, intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos. A caracterizao e a classificao da insalubridade far-se- por meio de percia a cargo do Mdico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministrio do Trabalho.
Base de Clculo

O trabalho executado nestas condies assegura ao empregado a percepo do adicional incidente sobre o salrio mnimo, equivalente a:

40% para insalubridade de grau mximo; 20% para insalubridade de grau mdio; 10% para insalubridade de grau mnimo.

Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade ser equivalente a 40%, tendo como base de clculo o salrio mnimo profissional respectivo (Lei n 7.394/85). A eliminao ou neutralizao da insalubridade caracterizada por avaliao pericial do rgo competente, que comprove a inexistncia de risco sade do trabalhador, acarretando, dessa forma, a cessao do pagamento do adicional respectivo.

2.6.3. Gorjeta

a remunerao que o empregado recebe de terceiros, isto , de clientes. Os estabelecimentos que adotam este tipo de pagamento so bares, hotis, motis, restaurantes, lanchonetes etc. A gorjeta pode ser espontnea ou compulsria. Gorjeta espontnea a importncia dada pelo cliente diretamente ao empregado. Gorjeta compulsria aquela importncia cobrada pela empresa, do cliente, como adicional na nota de despesa. Para fins de integrao na remunerao do empregado e recolhimento dos encargos sociais, o valor da gorjeta compulsria o quantum determinado nas notas, rateado entre os empregados. Se espontnea, obedece ao valor constante da tabela estimativa. Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em estipular o total percebido pelo empregado a ttulo de gorjeta espontnea, tm determinado valores estimativos atravs de acordo, conveno ou dissdio coletivo. A cobrana compulsria da taxa de servio pela empresa a exclui da aplicao da tabela estimativa, salvo se esta for superior importncia ganha pelo empregado no rateio.
2.6.4. Ajuda de Custo

o valor atribudo ao empregado, pago de uma nica vez, para cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de servio externo, a que se obrigou a realizar. Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza indenizatria e no salarial, seja qual for a importncia paga. A importncia fixa, paga ms a ms, sob a denominao de ajuda de custo, ao empregado que trabalha internamente, um pagamento incorreto, pois constitui-se como salrio e incorporado ao mesmo para todos os efeitos legais.

2.6.5. Dirias para Viagens

So valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas necessrias execuo de servio externo realizado pelo empregado. Podemos citar os seguintes exemplos de dirias para viagem: despesas de transporte, alimentao, alojamento, etc. As dirias para viagem integram o salrio, quando excedentes de 50% do salrio do empregado, considerando-se o valor total, e no s a parte excedente. Esclarecemos ainda, que as dirias no so consideradas salrio, mesmo que excedentes a 50% do salrio do empregado, desde que haja prestao de contas, quando do retorno da viagem, mediante a apresentao de notas.
2.6.5.1. Despesas de Viagens a Servio (quando o empregado utiliza seu prprio veculo)

O empregado que usa veculo prprio no desempenho de suas atividades pode ter reembolsadas as despesas tais como combustveis, lubrificao, lavagem, reparos etc., atravs dos pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas e contrato de comodato modal.

Quilometragem rodada - o valor previamente estipulado pela empresa por quilmetro rodado. Esse valor tem por finalidade ressarcir os gastos com combustvel e desgaste do veculo do empregado.

O entendimento quanto sua natureza jurdica no pacfico, uma vez que existem os que o consideram como indenizao, outros como salrio e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de caractersticas de dirias para viagem.

Reembolso de Despesas - no integra o salrio do empregado quando se faz o acerto de contas mediante a apresentao de notas. Contrato de Comodato Modal - comodato o emprstimo gratuito de coisas no fungveis.

2.6.6. Abonos

um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou atravs de acordo, conveno ou dissdio coletivo e ainda, por fora de dispositivo legal. O abono integra a remunerao para todos os efeitos legais, salvo se houver legislao dispondo o contrrio.

2.7. Pagamento de Salrio/Remunerao

Os pagamentos sero efetuados mediante assinatura do contrarecibo pelo empregado. Tratando-se de analfabeto, ser mediante sua impresso digital ou, no sendo possvel, a seu rogo. O pagamento mensal de salrios efetua-se, o mais tardar, at o 5 (quinto) dia til do ms subseqente ao vencido. Caso a empresa efetue o pagamento atravs de cheque, deve-se assegurar ao empregado:

horrio que permita o desconto imediato do cheque; transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crdito exija a utilizao do mesmo.

Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do salrio deve ser efetuado at um dia aps o vencimento. Na contagem dos dias ser includo o sbado, excluindo-se o domingo e os feriados, inclusive os municipais. (Instruo Normativa n 01, de 07.11.89 - DOU de 13.11.89).

2.7.1. Pagamento de Salrio em Crdito em Conta Corrente

Ter fora de recibo o comprovante de depsito em conta bancria, aberta para esse fim em nome de cada empregado, com o consentimento deste, em estabelecimento de crdito prximo ao local de trabalho. H casos em que as empresas fazem contratos com os bancos e usufruem da instalao de Postos Bancrios dentro de suas dependncias.

2.10. Vale -Transporte 2.10.1. Beneficirios

So beneficirios do Vale-Transporte os empregados definidos no art. 32 da CLT, o empregado domstico, trabalhador temporrio, trabalhador em domiclio, o sub-empreiteiro, atletas profissionais e servidores pblicos da Unio, do Distrito Federal e suas autarquias.
2.10.2. Benefcio

O Vale-Transporte constitui benefcio que o empregador antecipar ao trabalhador para utilizao efetivo em despesas de deslocamento residncia - trabalho e vice-versa, devendo ser fornecido atravs de recibo.
2.10.3. Formas de Utilizao

Vale-Transporte utilizvel em todas as formas de transporte coletivo pblico urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual com caractersticas semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo poder pblico ou mediante delegao, em linhas regulares, excludos os servios seletivos e os especiais.
2.10.4. Empresas Desobrigadas

No esto obrigados concesso do Vale-Transporte os empregadores que proporcionam, por meios prprios ou contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento residncia - trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo, quando o transporte fornecido pelo empregador no cobrir integralmente os trajetos dos empregados, a empresa obrigada a fornecer o Vale-Transporte necessrio para a cobertura dos segmentos no abrangidos pelo referido servio.
2.10.5. Substituio / Proibio

Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por antecipao em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento.

Ressalva-se, contudo, a hiptese de falta ou insuficincia de estoque necessrio ao atendimento da demanda e funcionamento do sistema, quando o beneficirio ser ressarcido pelo empregador, na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso tenha efetuado, por conta prpria, a despesa para o respectivo deslocamento.
2.10.6. Informao / Atualizao

A informao atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer alterao de endereo residencial ou servios e meios de transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspenso do benefcio.
2.10.7. Utilizao / Compromisso

O beneficirio firmar compromisso de utilizar o Vale-Transporte exclusivamente para efetivo deslocamento.

2.10.8. Custeio

O Vale-Transporte ser custeado da seguinte forma:

pelo beneficirio, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salrio bsico ou o valor real do benefcio, levando-se em considerao o menor valor; pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item anterior. 2.10.9. Base de Clculo

Para determinao da base de clculo ser considerado:

salrio bsico ou vencimento (excludos os adicionais, vantagens, gratificaes, anunios etc.) para aqueles que recebem importncia fixa, ou montante percebido no perodo para os trabalhadores remunerados por tarefa ou servio feito ou ainda quando se tratar de remunerao constituda exclusivamente de comisses, percentagens, gratificaes, gorjetas ou equivalentes, ou valor da parcela a ser suportada pelo beneficirio ser descontado proporcionalmente quantidade de Vale-Transporte concedida para o perodo a que se refere o salrio e por ocasio de seu pagamento, salvo estipulao em contrrio que favorea o beneficirio.

Na admisso e demisso, a base de clculo ser proporcional aos dias trabalhados. Quando o empregado recebe remunerao fixa mais comisses, a base de clculo ser a parte fixa acrescida da parte varivel. O Vale-Transporte no tem natureza salarial, nem se incorpora remunerao do empregado para qualquer fim.

2.11. Poder Disciplinador do Empregador

O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de aplicar penalidades aos empregados que descumprirem as obrigaes relativas ao Contrato de Trabalho. Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a fim de que sejam garantidos a hierarquia instituda na empresa, como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no mbito da mesma. Todavia, esse poder disciplinar limitado, pois o Direito do Trabalho assegura ao trabalhador garantias contra eventuais arbitrariedades do empregador. Assim, na aplicao de penalidades, o empregador dever se ater a certos princpios, observando-se que as sanes devem ser justas e razoveis, proporcionais falta cometida.
2.11.1. Espcies de Penalidades: Advertncia Suspenso - Dispensa com Justa Causa

As penalidades comumente aplicadas no mbito trabalhista consistem em advertncias, suspenses e o despedimento. A advertncia no chega a ser propriamente uma penalidade, constituindo-se mais em um aviso, alertando e prevenindo o trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possveis conseqncias. Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser classificadas em dois tipos: faltas leves e graves, de acordo com o ato faltoso. As faltas consideradas leves sero caracterizadas quando houver reiterao, repetio da mesma

falta, enquanto que para as faltas consideradas graves, basta apenas um procedimento faltoso para caracterizao e dispensa do empregado.

Da, a razo por que comumente utilizamos a advertncia, que poder ser verbal e por escrito, sendo aconselhvel sempre fazla por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de comprovao futura. A suspenso, embora muito utilizada, um procedimento que implica prejuzo para o empregado (perda do salrio) e ao empregador (ausncia da prestao de servios). Essa penalidade sempre aplicada na reiterao da falta pelo empregado j advertido, precedendo a dispensa por justa causa. A suspenso no facilmente aceita pelo empregado, que, geralmente ajuiza reclamao trabalhista, pleiteando a sua anulao, o que evidentemente implicar o comparecimento do empregador Justia a fim de provar a procedncia da suspenso em razo do ato praticado pelo empregado. Esclarea-se que a caracterizao da justa causa independe da aplicao de suspenso, pois em alguns casos as advertncias bastam para a dispensa do empregado. O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por justa causa, sendo que dentre os motivos citados, como j comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida imediata dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para sua caracterizao a reiterao do procedimento.

Exemplo: Falta Grave Apropriao de dinheiro da empresa, ou seja, ato cometido contra o patrimnio do empregador (letra a, art. 482 da CLT) que constitui ato de improbidade. Falta Leve Atrasos na entrada ao servio que se traduz pela negligncia ou falta de interesse na prestao dos servios. (letra edo art. 482 da CLT).

2.11.2. Princpios a Serem Observados na Aplicao da Penalidade

Na aplicao de penalidades o empregador deve ter em vista certos princpios:

Atualidade da punio: a sano ao empregado deve ser imediata ao ato faltoso. A demora na aplicao da penalidade pode caracterizar o perdo tcito do empregador.

Evidente que em se tratando de causas complexas, admitido o decurso de certo perodo de tempo, destinado apurao dos fatos ocorridos, assim como das responsabilidades.

Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao empregador o direito de aplicar, apenas, uma determinada penalidade. Assim, no se pode aplicar uma advertncia e, depois, uma suspenso, por uma nica falta cometida.

Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sano o empregador faa referncia a penalidades anteriormente aplicadas, para se caracterizar a reiterao do ato faltoso.

Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver proporcionalidade, isto , o empregador dever, usando o bom senso, verificar, diante da falta cometida, qual a dosagem de pena merecida pelo empregado. So causas que devem ser levadas em conta: a condio pessoal do empregado (grau de instruo, por exemplo), o passado funcional (o empregado nunca cometeu faltas), os motivos que determinaram a prtica da falta etc.

Observe-se que o rigor excessivo na aplicao da sano ou o emprego de meios vexatrios (advertir o empregado, humilhandoo na presena de colegas ou clientes, por exemplo) implicam falta grave pelo empregador (letra b do art. 483 da CLT), ensejando resciso indireta do contrato de trabalho.

prazo de durao da suspenso pode ser, no mximo, de 30 dias corridos. Quando superar esse limite, ensejar da mesma forma a resciso do contrato de trabalho, com justa causa, pelo empregado (art. 474 da CLT). Por fim, no se admite as penalidades pecunirias (multa) salvo em relao aos atletas profissionais.

Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em receber a comunicao da penalidade, o empregador ou quem o estiver representando, dever ler ao empregado o teor da comunicao na presena de duas testemunhas. Aps a leitura, inserir no rodap da comunicao, a seguinte observao: em virtude da recusa do empregado em dar cincia do recebimento desta comunicao, seu contedo foi lido por mim, na sua

presena e na das testemunhas abaixo, em (data). Segue-se a assinatura do enunciador da penalidade e das testemunhas. O empregado que, ao receber a comunicao, praticar agresso fsica ou verbal contra o responsvel pela entrega, praticar ato faltoso, que ensejar sua dispensa por justa causa.
2.11.3. Dispensa do Empregado Estvel - Apurao de Faltas Graves

O empregado estvel somente pode ser dispensado por falta grave, devidamente apurada em juzo. Para ajuizamento do inqurito judicial, o empregador poder suspender das funes o empregado estvel, por prazo ilimitado. Mas dever, dentro de 30 dias a contar da suspenso, propor a competente ao na Justia do Trabalho. A despedida do empregado, no entanto, s se torna efetiva aps o julgamento do inqurito em que fique comprovada a procedncia da acusao. No usando da faculdade de suspenso, o empregador dever ajuizar o inqurito de imediato. Se a Justia do Trabalho no reconhecer a falta grave, determinar a reintegrao do empregado nas funes. Neste caso, devem ser pagos os salrios do perodo de afastamento. Se entender desaconselhvel a reintegrao, a Justia do Trabalho poder convert-la em indenizao em dobro.

Clculo de Horas
CLCULO DE HORAS 3.1. Marcao de Ponto

Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados esto obrigados marcao de ponto, que poder ser feita mecanicamente, pelo uso de relgio de ponto, eletronicamente, por computador ou manualmente.

3.2. Formas de Marcao de Ponto

A marcao de ponto pelo sistema manual feita em livro de ponto ou em folha individual, sendo geralmente utilizada para empregados de condio e funo mais elevadas. As empresas podero adotar sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria Mtb-1 120 de 08/11/1995).
3.3. Empregados Desobrigados da Marcao

Esto desobrigados da marcao de ponto aqueles que ocupam cargos de confiana, bem como os que trabalham em servios essencialmente externos e que no esto sujeitos a horrio. O art. 62 da CLT determina a referida excluso exigindo que a condio da execuo de cargo de confiana ou do trabalho externo seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou Livro de Registro de Empregados.
3.4. Quadro de Horrio

O horrio de trabalho constar de quadro, conforme modelo aprovado pelo Ministrio do Trabalho, e afixado em lugar bem visvel; contudo, a empresa que adotar registros manuais, mecnicos ou eletrnicos, individualizados de controle de horrio de trabalho, contendo a hora de entrada e sada, bem como a pr-assinalao do perodo de repouso ou alimentao, fica dispensada do uso de quadro de horrio.
3.5. Anotao dos Descansos

Esclarea-se que a Portaria n 3.626/91 permite a substituio do quadro de horrio pelo carto de ponto, desde que conste do mesmo horrio de entrada e sada e os intervalos para descanso. Quanto marcao de ponto do horrio destinado s refeies (intervalos na jornada), o art. 74, 2, da CLT, tornou facultativa tal anotao, desde que referidos intervalos sejam prassinalados no prprio carto.
3.6. Trabalho Externo

Quando o trabalho for executado integralmente fora do estabelecimento do empregador, o horrio constar de ficha, papeleta ou registro de ponto, que ficar em poder do empregado. As empresas devero ter afixado, em lugar visvel, o quadro de horrio, conforme modelo expedido pelo Ministrio do Trabalho.
3.7. Transferncia de Horrio

A transferncia do empregado do perodo noturno para o diurno implica a perda do direito ao adicional correspondente, conforme disposto no Enunciado TST n 265.

3.8. Hora Centesimal

Para facilitar o clculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional noturno e de DSR, imprescindvel que saibamos converter as horas normais em horas centesimais. Veja exemplo abaixo: 0,30 minutos (+)
0,30 minutos

(=)

0,60 minutos

ou seja, 1 (uma) hora.

Para converso de horas normais para centesimais, basta dividir o nmero que est aps a vrgula por 6 (seis), lembrando que o resultado tambm um mltiplo de 6 (seis), conservando-se a hora inteira (cheia). Vejamos: 0,30 minutos 6 = 0,50 minutos centesimais 0,30 minutos 6 = 0,50 minutos centesimais 0,60 minutos 1,00 hora

Vejamos outro exemplo: Um trabalhador remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de calcular 2 dias de trabalho com carga horria de 8h48min dirias. Como vamos calcular?

H. Normais

H. Centesimais

dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas 8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas 16,96 17,60 = 2 dias de trabalho em horas

8,48

17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20 FORMA CERTA DE FAZER O CLCULO Se o clculo no fosse feito com hora centesimal, o resultado seria o seguinte:

16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 33,92 FORMA ERRADA DE FAZER O CLCULO

de R$ 1,72

Portanto, ressaltada a importncia da hora centesimal para quaisquer clculos, sejam eles para clculos de horas acumuladas ou para pagamento de valores. Para facilitar a converso, segue tabela abaixo:
MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS

6 12 18 24 30 36 42 48 54 60

0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

3.9. Horas Suplementares Extras

Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de acordo de prorrogao de horas, as mesmas sero pagas com adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap. II art. 7 ; XVI). Ressalvamos a possibilidade da existncia de percentual superior ao fixado pela CF por meio de contrato, acordo ou conveno coletiva.

Exemplo n1

Exemplo n2

Salrio-hora normal = R$ 5,00 Adicional de hora extra

Salrio-hora normal = R$ 5,00 Trabalho extraorninrio efetuado : 02 horas = 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H. Extra) =

= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50 Trabalho extraordinrio efetuado : 02 horas 2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00

3,00 horas

3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00

3.10. Remunerao do Trabalho em Dias de Repouso O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso ser efetuado em dobro, salvo se for determinado outro dia de folga. Esclarecemos que a expresso em dobro significa valor das horas trabalhadas no repouso, acrescido do valor do repouso incluso na remunerao do empregado, ou por cumprimento integral da jornada semanal (conforme o caso).
Exemplo n1 Exemplo n2

Salrio-hora normal = R$ 5,00

Salrio-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra

Trabalho extraorninrio efetuado : 02 horas = 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H. Extra) =

= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00 R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$ 20,00

4,00 horas 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00

3.11. Adicional Noturno

Ao menor de 18 (dezoito) anos proibido o trabalho noturno. A hora noturna ser computada como 52 minutos e 30 segundos, compreendendo o horrio das 22:00 horas s 05:00 horas, e ser acrescida de um adicional de, no mnimo, 20% (vinte por cento) sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT). Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas s 5:00, ter de efetivo trabalho 7 horas normais, ou seja, de 60 minutos, devendo perceber o equivalente a 8 horas, conforme demonstrativo abaixo:

7 horas minutos 420 minutos 08 horas

= 420

x minutos

60 =

52min 30Seg (52,5 centesimais)

Os adicionais por trabalho noturno e extraordinrio, bem como a quantidade de horas correspondentes, devem vir destacados (discriminados parte) nos recibos de pagamento a fim de que possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocorrncia do mencionado salrio complessivo.
Notas:

Os valores apurados em funo dos coeficientes acumulados tm a finalidade exclusiva de facilitar os clculos pelas empresas, ou mesmo, como forma alternativa para confirmao dos critrios legais, no devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de pagamento dos empregados.
1)

H quem entenda que, no clculo do valor das horas extras noturnas, os adicionais noturno e extraordinrio devem ser apurados separadamente para no ocorrer a cumulatividade, ou seja, adicional sobre adicional.
2) Importante

Salrio complessivo - Nulidade da clusula contratual Nula a clusula contratual que fixa determinada importncia ou percentagem para atender englobadamente vrios direitos legais ou contratuais do trabalhador.

3.12. Jornada de Trabalho

A durao normal do trabalho para os empregados, em qualquer atividade privada, de 8 horas dirias e 44 horas semanais, desde que no haja outro limite, em bases inferiores, expressamente fixado. Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos revezamento, a jornada normal de trabalho de 6 horas. Como calcular uma jornada de trabalho ? Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o empregado prestar servios, qual o perodo de refeio e descanso e qual o horrio de entrada, para definir-mos a jornada total. de

Exemplo: Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as 7h00m e parar 1 hora para refeio e descanso. Vejamos: Se a jornada de trabalho de 44 horas semanais e o empregado trabalhar de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana), devemos dividir 44 horas por 5 dias. 44 horas 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que devem ser cumpridas diariamente.

Sendo assim, temos:

Horrio de entrada (+ ) Jornada diria (+) Refeio / descanso

(=) Horrio de Sada 16,80

7,00 8,80
1,00 horas, ou 16h48m

horas horas hora

E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sbado? Faramos a mesma coisa, porm, consideraramos 1 dia a mais para o clculo. Vejamos:

Horrio de entrada

7,00

horas => 44h (jornada

(+ ) Jornada diria 7.33 horas semanal) 6 dias = 7,33 horas (centesimais) (+) Refeio / descanso
(=) Horrio de Sada 15,33 1,00

hora

horas, ou 15h20m

3.13. Acordo de Compensao

Mediante acordo individual ou coletivo, conveno coletiva ou sentena normativa, poder haver compensao de horas dos empregados maiores, do sexo masculino ou feminino. Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a compensao somente poder ser feita mediante a assistncia do sindicato da categoria profissional qual pertencer o empregado.
3.14. Intervalos na Jornada

Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de l1 horas consecutivas para descanso. Este intervalo entre jornadas deve ser contado do trmino da jornada de um dia ao incio da jornada seguinte. Alm desse descanso, ser assegurado a todo empregado um descanso semanal remunerado (DSR) de 24 horas consecutivas, o qual dever coincidir, preferencialmente, com o domingo, no todo ou em parte. Por outro lado, independente desses descansos destinados ao repouso, a legislao obriga a concesso de intervalos variveis para alimentao do trabalhador, dependendo da durao do trabalho.
Notas:

1) Somente o Ministrio do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de Segurana e Medicina do Trabalho (SSMT), poder reduzir o intervalo mnimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a hora reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de trabalho. 2) A Conveno Coletiva do Trabalho poder, em casos especiais, ampliar o intervalo mximo de 2 horas. (Art. 71 da CLT com a redao da Lei n 8.923/94, que acrescentou o 40 e a Portaria n 3.118/89, que normatiza os pedidos de autorizao).
3.15. Escala de Revezamento

Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam servios em dias de domingos e feriados, salvo os elencos teatrais que esto isentos desta obrigao. Referida escala dever ser organizada mensalmente e constar de quadro sujeito fiscalizao. A empresa poder, livremente, adotar seu prprio modelo de escala de revezamento, a qual ser organizada de maneira que, em um perodo mximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada empregado usufrua ao menos um domingo de folga.
3.16. Remunerao do Repouso

Para os empregados contratados para receber o salrio por ms ou por quinzena, o descanso semanal j est incluso no valor total.

Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o descanso semanal o equivalente a um dia normal de trabalho. Para os comissionistas, o DSR corresponde soma das comisses percebidas durante a semana, dividida pelo nmero de dias de servio da respectiva semana. Se o clculo for feito por ms, devero ser somadas as comisses mensais, dividindoas pelo nmero de dias de servio e multiplicada pelo nmero de domingos e feriados do ms. Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em apenas alguns dias da semana, por fora de seu contrato de trabalho, a remunerao do repouso corresponder ao salrio semanal dividido por seis. Para os tarefeiros (contratados por pea ou tarefa), o DSR corresponde soma das tarefas ou das peas produzidas durante a semana, no horrio normal de trabalho, divididas pelo nmero de dias efetivamente trabalhados. Para os empregados que trabalham em domiclio, o DSR o equivalente ao coeficiente da diviso da importncia total da produo na semana por seis. Para os empregados contratados para trabalho em jornada reduzida, o DSR ser calculado pela diviso do ganho semanal por seis.
1 - Empresas Autorizadas

As empresas que, por exigncias tcnicas, executam servios nesses dias, tm, em carter permanente, permisso para o trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa dever estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n 27.048/49
2 - Empresas no Autorizadas

Existem algumas atividades no relacionadas no referido Quadro e que, por suas caractersticas, tornam necessrio o trabalho nesses dias, podendo-se obter permisso para tanto. Todavia, deve-se solicitar Delegacia Regional do Trabalho autorizao transitria, com discriminao do perodo autorizado, o qual no dever exceder de 60 (sessenta) dias.
3 - Circunstncias Especiais que Autorizam o Trabalho

As empresas no enquadradas no disposto acima podem, em carter excepcional, realizar trabalho em dia de repouso, nos seguintes casos:

por motivo de fora maior, devendo justificar ocorrncia perante a Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 10 (dez) dias; com autorizao prvia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 (sessenta) dias no mximo, para atender realizao ou concluso de servios inadiveis ou cuja inexecuo possa acarretar prejuzo manifesto. 3.17. Admisso ou Demisso no Curso da Semana

O empregado que for admitido no decorrer da semana far jus ao DSR integral. Tratando-se, porm, de resciso contratual, caso o ltimo dia do aviso prvio trabalhado recaia em qualquer dia da semana, o empregado perder o DSR. O intervalo entre jornadas dever ser adicionado ao descanso semanal remunerado. Portanto, o intervalo de 11 horas acrescido das 24 horas de DSR dever totalizar 35 horas de paralisao no trabalho.
3.18. Coincidncia do DSR com o Feriado

Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a semana, para os que trabalham em regime de escala de revezamento, o pagamento do DSR corresponder a um s dia, no sendo cumulativas as remuneraes.

3.19. Faltas Legais

Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poder deixar de comparecer ao servio sem prejuzo do salrio:

-I At 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuje, ascendente, descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social, viva sob dependncia econmica; - II at 3 dias consecutivos em virtude de casamento;

- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana (CF alterou para 5 dias); - IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de doao voluntria de sangue, devidamente comprovada; - V at 2 dias consecutivos ou no, para o fim de alistamento eleitoral, nos termos da lei respectiva; - VI no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do Servio Militar referidas na letra cdo art. 65 da Lei n 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Servio Militar).

As hipteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Servio Militar referem-se s ausncias ao servio do trabalhador convocado para exerccio de apresentao das reservas, ou cerimnia cvica do dia do reservista.

Neste caso, entendemos que somente tero abonadas as faltas os reservistas, ou seja, queles que prestaram servio militar, e que, na reserva, so convocados para celebraes cvidas e exerccios ou manobras de guerra.No citado o perodo em que o cidado comum vai alistar-se no Servio Militar. Alm do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas conforme abaixo: As testemunhas no podero sofrer qualquer desconto pelas faltas ao servio, ocasionadas pelo seu comparecimento para depor, quando devidamente arroladas ou convocadas. Tambm so previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:

- II durante o licenciamento compulsrio da empregada, por motivo de maternidade ou aborto, observados os requisitos para percepo do salrio-maternidade custeado pela Previdncia Social;

- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada pelo INSS, excetuada a hiptese do inc. IV do art. 133;
3.20. Faltas Injustificadas - Desconto do DSR

Com relao aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os mesmos tm direito ao repouso, caso trabalhem integralmente durante toda a semana, isto , desde que tenham cumprido sua jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente perdero a remunerao do DSR.
3.20.1. Mensalista

J nos casos de mensalista e quinzenalista, a matria polmica quanto ao desconto ou no do DSR quando estes empregados faltam ao servio sem justificativa legal. Assim sendo, h os que entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas j se encontra incluso no salrio dos mesmos e, mesmo que no cumpram sua jornada semanal integralmente, no perdero o DSR. Entretanto, h os que entendem que, independentemente de ser horista, diarista, mensalista etc., caso no cumpra integralmente a jornada semanal, o empregado perder o DSR.
3.20.2. Semana Anterior

Em princpio, devemos esclarecer que o 4 do art. 11 do Decreto 27.048/49, que regulamentou a Lei n 605/ 49, dispe: Para efeito do pagamento da remunerao, entende-se como semana o perodo de segunda-feira a domingo, anterior semana em que recair o dia de repouso definido no art. 1. Entretanto, o legislador, ao usar a expresso semana anterior, pretendia referir-se aos dias teis anteriores ao domingo (de segunda a sbado). Todavia, esse no foi o entendimento dado pelo executivo, que considerou como semana o perodo de segunda a domingo. Por essa razo, o repouso foi por ele removido para uma semana depois.

Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os doutrinadores o de que deve-se fazer o desconto do domingo imediatamente seguinte ao sbado, assim como do feriado da prpria semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do horrio.
Encargos Sociais
ENCARGOS SOCIAIS 4.1. Fundo De Garantia Por Tempo De Servio (FGTS)

As empresas depositam, mensalmente, a importncia correspondente a 8% da remunerao paga ou devida no ms anterior a cada trabalhador. Os depsitos tambm so devidos aos diretores no empregados, caso as empresas tenham optado por estender a estes o regime do FGTS (Lei n 8.036/90).
4.1.1. Prazo para Depsito

Os empregadores ficam obrigados a depositar, at o dia 7 (sete) de cada ms, o percentual de 8% da remunerao paga ou devida no ms anterior, inclusive o 13 salrio. No que se refere s entidades filantrpicas, no trouxe a Lei n 8.036, de 11.05.90, disposio especial. Contudo, o Decreto n 99.684, de 08.11.90, que a regulamentou, disps expressamente estarem as entidades filantrpicas obrigadas ao depsito mensal de FGTS (art. 27). No perodo de vigncia da legislao anterior, Lei n 7.839, de 12.10.89, regulamentada pelo Decreto n 98.813, de 10.01.90, j se sujeitavam as entidades filantrpicas ao recolhimento dos depsitos para o FGTS.

4.1.2. Afastamento / Depsitos Obrigatrios

Os depsitos so obrigatrios nos casos de afastamento a seguir:

servio militar; por motivo de licena para tratamento de sade, at quinze dias; acidente do trabalho; licena- maternidade; depsito obrigatrio quando o trabalhador passar a exercer cargo de diretoria, gerncia ou outro cargo de confiana imediata do empregador.

Conceito de empregador - Esto includos os fornecedores ou tomadores de mo-de-obra. Assim, o trabalhador temporrio tem direito ao FGTS. Esto excludos os eventuais, autnomos, servidores pblicos civis e militares sujeitos a regime jurdico prprio. Trabalhador domstico poder ter acesso ao regime do FGTS - depender de lei. 4.2. Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) 4.2.1. Histrico

O objetivo da Seguridade Social assegurar o direito relativo sade, previdncia e assistncia social. Ela regida pelo princpio de Justia de que todo homem tem direito proteo contra os riscos de vida. Historicamente, a primeira data de que se tem notcia da preocupao do homem com relao ao infortnio 1.344. desse ano o primeiro contrato de seguro martimo, surgindo mais tarde a cobertura contra os riscos de um incndio. Nos tempos modernos, em 1.844, aparecem as primeiras formas de seguro social, no obrigatrio, no Imprio Austro-hngaro e na Blgica, adquirindo o sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck. No Brasil, o marco inicial da Previdncia Social surge com a Lei n 4.682, de 24 de janeiro de 1923. Essa Lei chamou-se Eloy Chaves e dispe sobre a instituio das primeiras caixas de aposentadoria, restrita sua proteo a determinadas categorias profissionais, como os ferrovirios, inicialmente. Ainda na dcada de 20, o seguro social estende-se aos empregados das empresas de navegao. Com a criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, em 1930, por toda essa dcada a Previdncia se consolidaria no Pas com a constituio de numerosos institutos - IAPC, IAPB, IAPI, IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteo aos comercirios, bancrios, industririos, martimos e trabalhadores em transportes e cargas. Essa proteo era custeada pela contribuio do segurado, do empregador e da Unio. Com a Lei Orgnica da Previdncia Social n 3.807, de 26 de agosto de 1960, foi padronizado o sistema assistencial. Ela ampliou os benefcios e dela surgiram os seguintes auxlios:

auxlio-natalidade, funeral e recluso, e ainda estendeu a rea de assistncia a outras categorias profissionais. Por meio do Decreto-lei n 72, de novembro de 1966, houve a unificao de todos os antigos institutos com a criao do Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS), efetivamente implantado a 2 de janeiro de 1967. A Lei n 6.439, de 1 de setembro de 1977, instituiu o Sistema Nacional de Previdncia e Assistncia Social (SINPAS). Tinha como objetivo a reorganizao da Previdncia Social. O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdncia Social, Assistncia Mdica, Assistncia Social e de gesto Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada uma das entidades vinculadas ao Ministrio da Previdncia e Assistncia Social. Era dividido entre as seguintes entidades:

I. Instituto Nacional de Previdncia Social - INPS -, com a competncia de conceder e manter os benefcios e outras prestaes em dinheiro. II. Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social - INAMPS -, com a competncia de prestar assistncia mdica. III. Fundao Legio Brasileira de Assistncia - LBA -, com a competncia de prestar assistncia social populao carente. IV. Fundao Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a competncia de promover a execuo da poltica nacional do bem-estar do menor. V. Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social - DATAPREV. VI. Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e Assistncia Social - IAPAS -, com a competncia de promover arrecadao, fiscalizao e cobrana das contribuies e demais recursos destinados Previdncia e Assistncia Social.

Com o Decreto n 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria n 4.370, de 2 de dezembro de 1988, criou-se o Programa de Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de Sade dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas complementares para o funcionamento do Programa de Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de Sade nos Estados - SUDS. O Decreto n 99.060, de 7 de maro de 1990, vinculou o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social - INAMPS - ao Ministrio da Sade. Com o Decreto n 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o Instituto Nacional de Seguro Social - INSS -, autarquia federal vinculada ao Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social MTPS -, mediante a fuso do Instituto de Administrao Financeira da Previdncia Social e Assistncia Social, - IAPAS com o Instituto Nacional de Previdncia Social - INPS. Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis n 8.212 e 8.213, que instituram os planos de custeio e de benefcios da Previdncia Social, implantando uma srie de alteraes nos benefcios previstos na Constituio Federal promulgada em 5 de outubro de 1988. O que a Lei n 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em vista? Resumidamente, a Lei reitera os princpios constitucionais da Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de variadas categorias de seus segurados e contribuintes obrigatrios e facultativos, e ainda define de forma explcita as fontes de financiamento e a competncia dos rgos arrecadadores. Observando os princpios da racionalidade e eficincia na administrao dos recursos pblicos, doravante cabe ao Instituto Nacional do Seguro Social - INSS - a competncia para arrecadar, fiscalizar e normatizar a Contribuio Social dos Empregados e Trabalhadores para a Seguridade Social, incidente sobre a folha de salrios. Ao Departamento da Receita Federal DRF -, do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a competncia sobre as demais contribuies sociais(Exposio de Motivos n 040, de 25.4.91).

Segundo a nova Lei, os valores de salrio-de-contribuio devem ser reajustados na mesma poca e com os mesmos ndices de reajustamento dos benefcios. Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das responsabilidades das empresas e dos indivduos em relao s contribuies sociais. So vrios os instrumentos que elevam as multas e discriminam os crimes por sonegao fiscal, falsidade ideolgica e estelionato. Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recm-criado com a nova Lei, compete estabelecer as diretrizes gerais e polticas de integrao entre as reas que compem a Seguridade Social. A ele tambm cabe acompanhar e avaliar a gesto econmica, financeira e social dos recursos e aprovar e submeter ao Presidente da Repblica os programas anuais e plurianuais.

4.2.2. O Que Seguridade Social

um conjunto integrado de aes de iniciativa dos poderes pblicos e da sociedade, que tem como objetivo assegurar o direito sade, previdncia e assistncia social. Portanto, ao trabalhador assegurado direito :

sade; previdncia; assistncia social 4.2.2.1. Finalidade da Previdncia Social

A Previdncia Social objetiva assegurar aos seus beneficirios meios indispensveis de manuteno, por motivo de incapacidade, idade avanada, tempo de servio, desemprego involuntrio, encargos de famlia e recluso ou morte daqueles de quem dependiam economicamente. Art. 201. A previdncia social ser organizada sob a forma de regime geral, de carter contribuitivo e de filiao obrigatria, observados critrios que preservem o equilbrio financeiro e atuarial, e atender, nos termos da lei, a:

I. cobertura dos eventos de doena, invalidez, morte e idade avanada; II. proteo maternidade, especialmente gestante; III. proteo ao trabalhador em situao de desemprego involuntrio; IV. salrio-famlia e auxlio-recluso para os dependentes dos segurados de baixa renda; V. penso por morte de segurado, homem ou mulher, ao cnjuge ou companheiro e dependentes.
4.2.2.2. Organizao da Previdncia Social

A organizao da Previdncia Social obedecer aos seguintes princpios:

universalidade de participao nos planos previdencirios, mediante contribuio; valor da renda mensal dos benefcios, substitutos do salrio-de-contribuio ou do rendimento do trabalho do segurado, no inferior ao do salrio mnimo; clculo dos benefcios considerando-se os salrios-de-contribuio, corrigidos monetariamente; preservao do valor dos benefcios; previdncia complementar facultativa, custeada por contribuio adicional. 4.2.2.3. Princpios e Diretrizes que Regem a Previdncia Social

So os seguintes os princpios que regem a previdncia social:

universalidade da cobertura e do atendimento; uniformidade e equivalncia dos benefcios prestados a populaes urbanas e rurais; seletividade e distributividade na prestao dos benefcios e servios; irredutibilidade do valor dos benefcios; equidade na forma de participao no custeio; diversidade na base de financiamento; descentralizao da gesto administrativa, com a participao da comunidade (trabalhadores, empresrios e aposentados). 4.2.3. O Que Assistncia Social

Assistncia Social a poltica que prov o atendimento das necessidades bsicas, quanto proteo da famlia, maternidade, infncia, adolescncia, velhice e pessoa portadora de deficincia, independentemente de contribuio Seguridade Social.

4.2.3.1. Sade

Cabe ao Estado reduzir o risco de doena e de outros agravos. Cabe tambm ao Estado garantir o acesso universal e igualitrio a aes e servios para sua promoo, proteo e recuperao. A organizao das atividades de sade obedecer aos seguintes princpios e diretrizes:

acesso universal igualitrio; provimento das aes e servios por meio de rede regionalizada e hierarquizada, integrados em sistema nico; descentralizao, com direo nica em cada esfera de governo; atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas; participao da comunidade na gesto, fiscalizao e acompanhamento das aes e servios de sade; participao da iniciativa privada na assistncia sade, obedecidos os preceitos constitucionais 4.2.3.2. Segurados da Previdncia Social

Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da Previdncia Social. Os que exercem atividade remunerada so segurados obrigatrios. Esto a enquadrados os que tm carteira assinada e os que no tm carteira assinada, como avulsos, temporrios e autnomos. As donas-de-casa facultativos. podem ser filiadas como segurados

4.2.4. Constituio Federal Contribuies Sociais

A Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98, deu nova redao aos incisos I e II, 8, e acrescentou os pargrafos 9 ao 11 ao art. 195 da Constituio Federal, que transcrevemos abaixo: Art. 195. A seguridade social ser financiada por toda a sociedade, de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos provenientes dos oramentos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, e das seguintes contribuies sociais:

I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na forma da lei, incidentes sobre:

a) a folha de salrios e demais rendimentos do trabalho pagos ou creditados, a qualquer ttulo, pessoas fsica que lhe preste servio, mesmo sem vnculo empregatcio; b) a receita ou faturamento; c) o lucro;

II. do trabalhador e dos demais segurados da previdncia social, no incidindo contribuio sobre aposentadoria e penso concedidas pelo regime geral de previdncia social de que trata o art. 201; III. sobre a receita de concursos de prognsticos. 1 As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios destinadas seguridade social, constaro dos respectivos oramentos, no integrando ao oramento da Unio. 2 A proposta de oramento da seguridade social ser elaborada de forma integrada pelos rgos responsveis pela sade, previdncia social e assistncia social, tendo em vista as metas e prioridades estabelecidas na lei de diretrizes oramentrias, assegurada a cada rea a gesto de seus recursos. 3 A pessoa jurdica em dbito com o sistema de seguridade social, como estabelecido em lei no poder contratar com o Poder Pblico nem dele receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios. 4 A lei poder instituir outras fontes destinadas a garantir a manuteno ou expanso da seguridade social, obedecido o disposto no art. 154, I. 5 Nenhum benefcio ou servio da seguridade social poder ser criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de custeio total. 6 As contribuies sociais de que trata este artigo s podero ser exigidas aps decorridos noventa dias da data da publicao da lei que as houver institudo ou modificado, no se lhes aplicando o disposto no art. 150, III, b.

 7 So isentas de contribuio para a seguridade social as entidades beneficentes de assistncia social que atendam s exigncias estabelecidas em lei. 8 O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatrio rurais e o pescador artesanal, bem como os respectivos cnjuges, que exeram suas atividades em regime de economia familiar, sem empregados permanentes, contribuiro para a seguridade social mediante a aplicao de uma alquota sobre o resultado da comercializao da produo e faro jus aos benefcios nos termos da lei. 9 As contribuies sociais previstas no inciso I deste artigo podero ter alquotas ou bases de clculo diferenciadas, em razo da atividade econmica ou da utilizao intensiva de mode-obra. 10 A lei definir os critrios de transferncia de recursos para o sistema nico de sade e aes de assistncia social da Unio para os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, observada a respectiva contrapartida de recursos. 11 vedada a concesso de remisso ou anistia das contribuies sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste artigo, para dbitos em montante superior ao fixado em lei complementar.
4.2.4.1. Como Contribuir

A a contribuio previdenciria do segurado empregado, inclusive o domstico e o trabalhador avulso, ser calculada mediante a tabela. Os autnomos e equiparados, empresrios, contribuiro sobre escala de salrios-base, por intermdio da Guia de Previdncia Social GPS.

4.2.5. Contribuies Previdncia Social

As empresas, empregador domstico, produtor rural, pescador, garimpeiro, prognsticos e outras receitas tem suas contribuies preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n 8.212, de 24/07/91, com algumas alteraes posteriores, como vemos a seguir:

Art. 22. A contribuio a cargo da empresa, destinada Seguridade Social, alm do disposto no art. 23, de: I. vinte por cento (20%) sobre o total das remuneraes pagas, devidas ou creditadas a qualquer ttulo, durante o ms, aos segurados empregados que lhe prestem servios, destinadas a retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as gorjetas, os ganhos habituais sob a forma de utilidades e os adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos servios efetivamente prestados, quer pelo tempo disposio do empregador ou tomador de servios, nos termos da lei ou do contrato ou, ainda, de conveno ou acordo coletivo de trabalho ou sentena normativa (Redao dada pela Lei no 9.528, de 10/12/97) II. para o financiamento dos benefcios concedidos em razo do grau de incidncia de incapacidade laborativa decorrente dos riscos ambientais do trabalho, conforme dispuser o regulamento, nos seguintes percentuais, sobre o total das remuneraes pagas ou creditadas, no decorrer do ms, aos segurados empregados e trabalhadores avulsos: a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade preponderante o risco de acidentes do trabalho seja considerado leve; b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade preponderante esse risco seja considerado mdio; c) trs por cento (3%) para as empresas em cuja atividade preponderante esse risco seja considerado grave. 1 No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos, bancos de desenvolvimento, caixas econmicas, sociedades de crdito, financiamento e investimento, sociedades de crdito imobilirio, sociedades corretoras, distribuidoras de ttulos e valores mobilirios, empresas de arrendamento mercantil, cooperativas de crdito, empresas de seguros privados e de capitalizao, agentes autnomos de seguros privados e de crdito e entidades de previdncia privada abertas e fechadas, alm das contribuies referidas neste artigo e no art. 23,

devida a contribuio adicional de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de clculo definida no inciso I deste artigo. 2 No integram a remunerao as parcelas de que trata o 9 do art. 28. 3 O Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social poder alterar, com base nas estatsticas de acidentes do trabalho, apuradas em inspeo, o enquadramento de empresas para efeito da contribuio a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de estimular investimentos em preveno de acidentes. 4 O Poder Executivo estabelecer, na forma da lei, ouvido o Conselho Nacional da Seguridade Social, mecanismos de estmulo s empresas que se utilizem de empregados portadores de deficincias fsica, sensorial e/ou mental com desvio do padro mdio. 5 O disposto neste artigo no se aplica pessoa fsica de que trata a alnea a do inciso V do art. 12 desta Lei (pargrafo acrescentado pela Lei n 8.540, de 22/12/92). 6 A contribuio empresarial da associao desportiva que mantm equipe de futebol profissional destinada Seguridade Social, em substituio prevista nos incisos I e II deste artigo, corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos espetculos desportivos de que participem em todo territrio nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos internacionais, e de qualquer forma de patrocnio, licenciamento de uso de marcas e smbolos, publicidade, propaganda e de transmisso de espetculos desportivos. 7 Caber a entidade promotora do espetculo a responsabilidade de efetuar o desconto de cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente dos espetculos desportivos e o respectivo recolhimento ao INSS, no prazo de at dois dias teis aps a realizao do evento. 8 Caber associao desportiva que mantm equipe de futebol profissional informar entidade promotora do espetculo desportivo todas as receitas auferidas no evento, discriminandoas detalhadamente. 9 No caso de a associao desportiva que mantm equipe de futebol profissional receber recursos de empresa ou entidade, a

ttulo de patrocnio, licenciamento de uso de marcas e smbolos, publicidade, propaganda e transmisso de espetculos, esta ltima ficar com a responsabilidade de reter e recolher o percentual de cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente do evento, inadmitida qualquer deduo, no prazo estabelecido na alnea b, inciso I, do art. 30 desta Lei. 10No se aplica o disposto nos 6 ao 9 s demais associaes desportivas, que devem contribuir na forma dos incisos I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei. 11O disposto nos 6 ao 9 aplica-se associao desportiva que mantm equipe de futebol profissional e que se organize na forma da Lei n 9.615, de 24/03/98. Art. 23. As contribuies a cargo da empresa provenientes do faturamento e do lucro, destinadas Seguridade Social, alm do disposto no art. 22, so calculadas mediante a aplicao das seguintes alquotas: I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo o disposto no 1 do art. 1 do Decreto-lei n 1.940, de 25/05/82, com a redao dada pelo art. 22, do Decreto-lei n 2.397, de 21/12/87, e alteraes posteriores; II. dez por cento (10%) sobre o lucro lquido do perodo-base, antes da proviso para o Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2 da Lei n 8.034, de 12/04/90. 1 No caso das instituies citadas no 1 do art. 22 desta Lei, a alquota da contribuio prevista no inciso II de quinze por cento (15%). 2 O disposto neste artigo no se aplica s pessoas de que trata o art. 25.

Art. 202. O regime de previdncia privada, de carter complementar e organizado de forma autnoma em relao ao regime geral de previdncia social, ser facultativo, baseado na constituio de reservas que garantam o benefcio contratado, e regulado por lei complementar.

4.3. Imposto de Renda na Fonte (IRF)

A reteno do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas fsicas, independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade, domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mnimos de iseno estabelecidos na legislao do Imposto de Renda. Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por empregado, como tal definido na Consolidao das Leis do Trabalho (art. 3.) Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores assalariados:

titulares de firma individual e scios de sociedades comerciais ou civis; diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza; conselheiros fiscais ou de administrao das sociedades em geral; estagirios, regidos pela Lei n 6.494/77; trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).

Os rendimentos do trabalho assalariado so aqueles que decorrem de qualquer espcie de remunerao por trabalho ou servio prestado no exerccio de empregos, cargos ou funes, tais como:

ordenados, salrios, honorrios, percentagens, comisses, vencimentos etc.; ajudas de custo, dirias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres pblicos; frias, salrio-maternidade, gratificaes, adicionais, abonos, gorjetas, prmios etc.; pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imvel ocupado pelo empregado; verbas para representao ou despesas, necessrias ao exerccio do cargo, funo ou emprego; quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer ttulo e forma contratual.

considerada tambm como rendimento do trabalho assalariado a remunerao paga ao empregado pela prestao de servios fora do horrio normal de trabalho, nos casos em que a atividade desempenhada seja idntica ou diversa daquela objeto de trabalho.

Esto isentos do imposto de renda, no se sujeitando reteno do imposto na fonte:

a alimentao, o transporte e os uniformes ou vestimentas especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente pelo empregador a seus empregados, ou a diferena entre o preo cobrado e o valor de mercado; as dirias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas de alimentao e pousada, por servio eventual realizado em municpio diferente do da sede de trabalho; as indenizaes por acidentes de trabalho; a indenizao e o aviso prvio pagos por despedida ou resciso de contrato de trabalho, at o limite garantido por lei; e ajuda de custo destinada a atender s despesas com transporte, frete e locomoo do beneficiado e seus familiares, em caso de remoo de um municpio para outro, sujeita comprovao posterior pelo contribuinte.

Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Famlia

Para o clculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos do trabalho assalariado, so permitidas algumas dedues da renda bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela Receita Federal, as quais tambm so encontradas em jornais de grande circulao. Em caso de alterao na tabela, a Receita Federal pronuncia-se atravs do Dirio Oficial da Unio (DOU).
4.3.1. Dependentes

Como dependentes entende-se:

cnjuge, na constncia da sociedade conjugal; a companheira que vivia com o empregado h 5 anos, pelo menos, e esteja includa entre seus dependentes perante a Previdncia Social, desde que impedidos de se casar, em decorrncia de desquite de qualquer um deles; os filhos menores de 21 anos, os maiores at 24 anos cursando escola superior e os invlidos de qualquer idade; independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas pelo marido, sem recursos ou vivas sem rendimentos; pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior at 24 anos cursando escola superior e sem rendimentos, desde que o empregado a esteja criando ou educando; ascendentes e irmos incapazes para o trabalho; descendentes at 21 anos ou invlidos de qualquer idade, sem recursos.

Cada cnjuge poder deduzir seus dependentes, sendo vedada a deduo concomitante de um mesmo dependente na determinao da base de clculo mensal. Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficirios devero informar fonte pagadora os dependentes que sero

utilizados na determinao da base de clculo. No caso de dependentes comuns, a declarao dever ser firmada por ambos os cnjuges. Fica vedada a deduo de dependentes que aufira rendimento tributvel no curso do ms de apurao. Sero abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos os dependentes do casal, quando a renda do marido no ultrapassar o limite de iseno do imposto. Da mesma forma, compete esposa abater de sua renda o encargo relativo a todos os dependentes do casal, quando considerada cabea do casal, nos termos da lei civil, quando o marido:

for declarado interditado por sentena judicial; estiver preso h mais de 2 anos; encontrar-se em lugar incerto ou no sabido.

Consideram-se tambm como dependentes, desde que vivam sob a dependncia econmica do contribuinte, os parentes afins, no mesmo grau e condies daqueles aos quais se equiparam, como: sogro, sogra (equiparados aos pais) etc. A fim de comprovar a existncia de dependentes, o empregado deve firmar, perante a empresa, a Declarao de Dependentes para fins de IR, que dever ser conservada pela empresa para efeito de fiscalizao. Os dados contidos nessa declarao sero de inteira responsabilidade do empregado.

4.3.2. Incidncia de IR sobre o 13 Salrio

O valor da Gratificao de Natal (13 salrio) ser totalmente tributado por ocasio da sua quitao (ms de dezembro ou de resciso do contrato). O clculo do IR ser efetuado em separado dos demais rendimentos mediante utilizao da tabela progressiva vigente no ms da quitao, e permitidas dedues legais. No haver reteno na fonte pelo pagamento de antecipaes do 13 salrio - Lei n 8.134, de 27.12.90 (converso da Medida Provisria n 284, de 14.12.90) e Instruo Normativa RF n 102, de 12.11.91.

4.3.3. Recolhimento

O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho assalariado feito por meio do DARF, com cdigo da receita 0561, em duas vias. Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o disposto na Lei n 8.383, de 30.12.91, os recolhimentos referentes ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os seguintes prazos:

na data da ocorrncia do fato gerador nos casos de rendimentos atribudos a residentes ou domiciliados no exterior, exceto na hiptese de remessa de lucro de filiais, sucursais, agncias ou representaes, no Pas, de pessoas jurdicas com sede no exterior; at o 3 dia til da semana subseqente de ocorrncia dos fatos geradores, nos casos de IR sobre rendimentos do trabalho.

Quando a pessoa jurdica possuir mais de um estabelecimento, o recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte poder ser feito de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da empresa ou pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto, desde que a empresa, cumulativamente:

adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores do imposto; comunique repartio fiscal de seu domiclio quais as filiais ou agncias que tero recolhimento centralizado.

Esto tambm sujeitos incidncia do Imposto de Renda na Fonte os rendimentos auferidos pela prestao de servio sem vinculao empregatcia. Integram tais rendimentos as importncias pagas ou creditadas por pessoa jurdica a pessoa fsica, a ttulo de comisses, honorrios, gratificaes, corretagens, direitos autorais ou remunerao por qualquer outro servio prestado, bem como os rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes comerciais, corretores ou representantes comerciais. Calculados de acordo com a tabela progressiva unificada, ou seja, a mesma aplicada aos rendimentos do trabalho assalariado. A reteno feita no ato do pagamento ou do crdito e os prazos de recolhimento so os mesmos previstos anteriormente. O

recolhimento feito por meio do DARF, em duas vias, utilizandose o cdigo da receita 0588. Pode ocorrer que a mesma pessoa preste servio duas ou mais vezes durante o mesmo ms a uma determinada empresa. Neste caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a rendimentos mensais, a empresa somar todos os rendimentos do ms para verificao do imposto a reter.

Clculo de Frias
CLCULO DE FRIAS 5.1. Apurao

Todo empregado far jus a frias anuais, obedecendo escala abaixo, que leva em considerao as faltas injustificadas do empregado nos 12 meses que constituem o perodo aquisitivo.

Dias de descanso

n de faltas injustificadas

30 24 faltas 18 faltas 12 faltas 00 faltas

.................................... .................................... .................................... .................................... ....................................

at 5 faltas de 6 a 14 de 15 a 23 de 24 a 32 mais de 32

5.2. Perda do Direito

Perder direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo:

deixar o emprego e no for readmitido no prazo de 60 dias; permanecer em gozo de licena com percepo de salrio por mais de 30 dias; deixar de trabalhar, com percepo de salrios, por mais de 30 dias, em virtude de paralisao parcial ou total dos servios da empresa; e tiver percebido, da Previdncia Social, prestaes de acidente do trabalho ou auxliodoena por mais de 6 (seis) meses, embora descontnuos.

A interrupo da prestao de servios pelos motivos acima mencionados dever ser anotada na CTPS e no Livro ou Ficha de Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos servios, iniciar-se- um novo perodo aquisitivo.
5.3. Concesso e poca das Frias

O perodo concessivo ou aquisitivo aquele em que o empregador dever conceder as frias ao empregado, contandose o referido perodo a partir do 1 dia aps o empregado ter adquirido o direito, at completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o perodo de gozo dever iniciar e terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se ultrapassado este perodo, o empregador pagar a remunerao em dobro.

Regra geral, o gozo de frias deve ser em um s perodo, tendo em vista sua prpria finalidade, ou seja, que o trabalhador tenha o tempo necessrio para recuperar as energias despendidas durante o perodo de trabalho. Para tanto, poder o empregador efetuar o controle das concesses, atravs da escala anual de frias. Se o empregador no conceder as frias dentro do perodo concessivo, estar obrigado a pagar a remunerao em dobro, alm de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as frias tenham incio no perodo concessivo, os dias gozados aps este perodo sero pagos em dobro. Neste caso, a remunerao em dobro ser acrescida do tero constitucional - Enunciado do TST n 81.
5.4. Fracionamento de Frias

Excepcionalmente, o perodo de frias poder ser fracionado em dois perodos, um dos quais no poder ser inferior a 10 dias. Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a obrigao de a empresa justificar o fracionamento em dois perodos, o que poder ocorrer a pedido do trabalhador ou por necessidade da empresa. Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos devero gozar suas frias em um nico perodo, sendo, portanto, vedado o fracionamento, inclusive em se tratando de frias coletivas.
5.5. Estudante Menor

O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas frias com as frias escolares. Nesta situao, inclui-se o menor aprendiz que dever ter seu perodo de gozo coincidente com as frias do SENAC ou do SENAI.
5.6. Membros da Mesma Famlia

Quando os membros de uma mesma famlia prestarem servios ao mesmo empregador, podero solicitar suas frias em um mesmo perodo. Entretanto, esta possibilidade depende da vontade do empregador, que poder neg-la se a ausncia destes empregados resultar em prejuzos para os servios. Deve-se considerar, finalmente, que a poca da concesso das frias ser sempre a que melhor consulte os interesses do empregador, ressalvada a hiptese do estudante menor.
5.7. Aviso de Frias

A concesso de frias ser participada por escrito ao empregado, com antecedncia mnima de 30 dias, devendo o interessado tomar cincia do recebimento da participao.

5.8. Remunerao das Frias - Pagamento

As frias devero ser pagas com base no salrio da poca em que foram concedidas.

Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com incio de vigncia durante as frias do empregado, este far jus ao complemento do valor por ocasio da concesso. Salrio por hora, com jornada varivel: apura-se a mdia aritmtica do nmero de horas do perodo aquisitivo, aplicando-se o valor da remunerao data da concesso. Salrio por tarefa: apura-se a mdia aritmtica da produo, dentro do perodo aquisitivo, aplicando-se no resultado o valor da tarefa na data da concesso. Salrio por comisso: apura-se a mdia percebida pelo empregado, dentro dos 12 (doze) meses que antecedem a data da concesso das frias.

5.9. Adicionais / Cmputo

Devem integrar o salrio para efeito de pagamento das frias. Se, na poca da concesso, o valor pago a ttulo de adicional no for o mesmo do perodo aquisitivo, ou se os pagamentos no tiverem sido uniformes, dever ser apurada a mdia duodecimal percebida naquele perodo, aps a atualizao das importncias pagas, mediante incidncia dos percentuais de reajustes salariais supervenientes. O pagamento das frias e do abono, se for o caso, dever ser feito at 2 (dois) dias antes de o empregado entrar em frias. Quando o empregado faz horas extras, as mesmas tambm so consideradas para os cculos de frias, levando-se em considerao a mdia duodecimal.

5.10. Anotaes na CTPS / Ficha - Livro de Registro

O empregado no poder entrar em gozo de frias sem que apresente ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social, para as anotaes regulares, devendo referidas anotaes serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados.

5.11. Reclamao Trabalhista/Concesso

Nossa legislao permite ao empregado, quando no concedidas as frias no perodo legal, pleitear na Justia do Trabalho a marcao de suas frias, oportunidade em que o Juiz determinar atravs de sentena a poca de gozo das mesmas.

O no cumprimento pela empresa implicar o pagamento ao empregado de 5% do salrio mnimo, por dia de atraso que ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o incio das frias. Cpia da deciso da Justia do Trabalho ser enviada ao Ministrio do Trabalho, para que a empresa seja autuada administrativamente.

5.12. Prestao de Servios Durante as Frias

Empregado em gozo de frias no pode prestar servios a outro empregador, salvo se obrigado a faz-lo em virtude de contrato de trabalho regularmente mantido com aquele.
5.13. Frias Coletivas

5.13.1. Conceito

Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a determinados estabelecimentos ou setores.

5.13.2. Requisitos para Concesso

Podem ser em dois perodos, sendo que nenhum deles poder ser inferior a 10 dias. Para tanto a empresa deve:

comunicar DRT as datas de incio e fim das frias com antecedncia mnima de 15 dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos atingidos; enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cpia da comunicao feita DRT no mesmo prazo; afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. 5.13.3. Empregados Contratados h Menos de 12 Meses

Esses empregados gozaro, na oportunidade, frias proporcionais, iniciando-se novo perodo aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as frias coletivas forem superiores ao direito do empregado, a empresa dever pagar-lhe os dias excedentes como perodo de licena remunerada, evitando, assim, o prejuzo salarial.

Exemplo:

empregado admitido em 1.06.99, frias coletivas de 20 dias a partir de 1.12.99.

admisso 1.06.89 06 meses

incio das frias 1. 12.89 incio de novo perodo aquisitivo

Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do empregado era de apenas 15 dias (30 dias:12 x 6 meses).

Remunerao

15 dias item 22.3.2) 05 dias 20 dias -

frias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide licena remunerada total de frias coletivas/licena remunerada

5.13.4. Direito do Empregado Superior s Frias Coletivas

Se o empregado tiver adquirido direito superior ao nmero de dias de frias coletivas, a empresa poder optar por deix-lo gozar integralmente seu direito, retornando aps os demais empregados, ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado em outra oportunidade, dentro do perodo concessivo, com exceo dos menores de 18 e maiores de 50 anos de idade.
5.13.5. Abono de Frias Coletivas

O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o sindicato da categoria profissional, independentemente de requerimento individual.
5.13.6. Anotaes: Livro/Ficha CTPS

As frias coletivas devero ser anotadas na CTPS dos empregados e na ficha ou folha do livro Registro de Empregados.
5.14. Disposies Gerais sobre Frias

5.14.1. Abono de Frias

O empregado tem direito a converter 1/3 de suas frias em abono pecunirio. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 dias de frias poder optar por descansar todo o perodo, ou apenas durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em pecnia. O abono dever ser requerido pelo empregado, por escrito, at 15 dias antes do trmino do perodo aquisitivo. Aps esse prazo, a concesso do abono ficar a critrio do empregador.
5.14.2. 1/3 das Frias

A Constituio Federal, em vigor desde outubro de 1988, determinou que as empresas esto obrigadas ao pagamento de 1/3 a mais que o salrio normal quando do gozo das frias anuais (inciso XVI art. 4)
5.14.3. Penalidades

Os infratores aos dispositivos relativos a frias so punidos com multa, por empregado em situao irregular. Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:

reincidncia; embarao ou resistncia fiscalizao; emprego de artifcio ou simulao objetivando fraudar a lei. 5.15 Exemplos de cculos de Frias:

: 12/09/1998 Sendo assim o perodo aquisitivo / concessivo de 12/09/1998 a 11/09/1999 Imaginemos que o salrio mensal seja de R$ 3.000,00, e que o empregado descansar frias a partir de 13/09/1999, vejamos:
Data de Admisso 5.15.1. Frias Normais 30 dias

RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n xxxxxx / xxx Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref.

Descrio

Proventos

Descontos

30 dias

Frias 1/3 Constitucional INSS IRRF S/ Frias Totais

3.000,00 1.000,00 138,09 702,02 4.000,00 840,11

TOTAL LQUIDO 5.15.2. Frias com Abono Pecunirio RECIBO DE FRIAS

R$ 3.159,89

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n xxxxxx / xxx Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref.

Descrio

Proventos

Descontos

20 dias 10 dias

Frias Abono Pecunirio 1/3 Constitucional de Frias 1/3 Constitucional do Abono

2.000,00 1.000,00 666,66 333,33

Pecun. INSS IRRF S/ Frias Totais

TOTAL LQUIDO

138,09 702,02 4.000,00

R$ 3.159,89

840,11

5.15.3. Frias com Abono Pecunirio e Adicional de Periculosidade RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n xxxxxx / xxx Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref.

Descrio

Proventos

Descontos

20 dias

Frias Adicional de Periculosidade s/

2.000,00

30% 10 dias

Frias Abono Pecunirio Adicional de Periculosidade s/

600,00 1.000,00

30%

Ab. Pec. 1/3 Constitucional de Frias 1/3 Constitucional do Abono Pecun. INSS IRRF S/ Frias Totais

300,00 866,66

433,33 138,09 1.032,02 5.200,00 1.170,11

TOTAL LQUIDO

R$ 4.029,88

5.15.4. Frias Normais com Mdia de Horas Extras

Imaginemos que o empregado tenha feito no perodo aquisitivo as seguintes horas extras:

Ms

Hora Extra 50%

Hora Extra 100%

Setembro/98 Outubro/98 Novembro/98 Dezembro/98 Janeiro/99 Fevereiro/99 Maro/99 Abril/99 Maio/99 Junho/99 Julho/99 Agosto/99

12,00 06,70 00,50 02,00 12,00 10,00 00,00 00,00 17,00 12,50 00,00 08,90

16,00 15,00 08,00 00,00 16,50 06,00 00,00 00,00 05,00 13,80 05,40 06,30

Totais

81,60

92,00

De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em horas normais, atribuindo-lhes os devidos percentuais:

81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 92,00 horas X 2,00 (100 %) = Total

122,40 184,00

306,40

Mdia Duodecimal

= 306,00 12 = 25,50 horas

RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n xxxxxx / xxx Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref.

Descrio

Proventos

Descontos

30 dias 25,50 horas

Frias

3.000,00

Mdia de Horas Extras 1/3 Constitucional INSS IRRF S/ Frias Totais

347,72 1.115,90 138,09 829,52 4.463,62 967,61

TOTAL LQUIDO

R$ 3.496,00