PAPER LPE SMS 6

CONSCINCIA ESTRATGICA: Lidando com o Pensamento Estratgico num ambiente de incertezas

A globalizao vem trazendo novas realidades, percepes e atitudes em praticamente todas as esferas da vida humana e, em particular, no mundo dos negcios. Novas linguagens se estabelecem a partir das relaes e interaes que estamos construindo no mundo globalizado. Vivemos, por exemplo, a supremacia do uso da imagem e da linguagem visual sobre outras formas de linguagem. Com isso, temos a possibilidade de utilizar mais intensamente o lado direito do hemisfrio cerebral, que melhor processa imagens e com o qual melhor expressamos nossa criatividade. Com a linguagem visual, em combinao com a linguagem escrita descritiva, temos agora uma oportunidade rica para expressar melhor nossa imaginao e melhorar a qualidade e a agilidade de nossos pensamentos . Nesse contexto, podemos desenvolver ainda mais nossa capacidade de pensar e agir estrategicamente. Para lidar, por exemplo, com a volatilidade e a incerteza das decises que tomamos, precisamos aprender a lidar com o futuro de modo no linear (12). Precisamos compreender as estratgias como a maneira de conviver com o futuro de modo efetivo, em tempo real, reconhecendo nelas o elemento-chave para direcionar a empresa para o futuro, fortalecer a identidade da organizao e estabelecer o ritmo e as prioridades empresariais. Para isso, precisamos aprender a lidar com a estratgia como um pensamento complexo e sistmico, abandonando, o modelo linear e cartesiano de conceber e analisar as coisas. Estamos diante da necessidade de dar um novo significado para o que fazemos, com a possibilidade de desenvolver, na mente dos executivos, aquilo que chamamos de Conscincia Estratgica. Esta apresentao tem por objetivo propor uma nova maneira de lidar com o pensamento estratgico e desenvolver Conscincia Estratgica. Abordar dentre outras, as seguintes questes: Como funciona a mente do estrategista num ambiente de negcios complexo, dinmico e catico (10) Como lidamos com a mente e os pensamentos em diferentes estgios de conscincia e como podemos utilizar esses elementos para melhorar nossa capacidade de construir estratgias competitivas. Como podemos lidar com o pensamento estratgico, desenvolvendo Conscincia Estratgica.. A NATUREZA DA COMPLEXIDADE Em meio s turbulncias e incertezas nos negcios e em face da abundncia de informaes que hoje dispomos, precisamos reconhecer a estratgia como um sistema complexo de pensamento. Como ensina Edgar Morin (19), o pensamento complexo aquele que capaz de contextualizar, de globalizar, mas, ao mesmo tempo, de reconhecer o singular, o individual, o concreto. Nos chamados sistemas complexos, as coisas ou informaes emergem simultaneamente e no de maneira linear. Do modo como as coisas acontecem nos negcios, hoje em dia, as informaes surgem quase que simultaneamente em nossa mente, de vrias formas e fontes. Temos o hbito de analisar informaes, listar as causas e os efeitos dos eventos, listar os pontos fortes e fracos dos players, e costumamos elaborar uma lista de aes a seguir. Mas h sempre uma sucesso de fatos e eventos que ocorrem simultaneamente, que modificam o significado relativo das informaes, os quais no podemos desprezar (21). Em condies de mudana e incerteza, importante sermos capazes de fazer as perguntas certas, questionar a propriedade e as circunstncias do que estamos fazendo e modificar o rumo das aes que tomamos, levando em conta as novas situaes. (18). Quando uma empresa est diante da ameaa de um concorrente, por exemplo, a ameaa em si no a principal componente da deciso a ser tomada. Todo o contexto e as circunstncias que envolvem os players e seus relacionamentos (17), se tornam mais relevantes para a escolha de uma nova ao. O pensamento complexo requer portanto inspirao e percepo aguadas. Para compreend-lo, podemos observar padres gerais e lidar com as questes complexas, examinando e categorizando tais padres gerais de comportamento (9). A capacidade de identificar, reconhecer e determinar padres de comportamento estratgico , portanto, mais importante para a construo das estratgias do que a quantidade de informaes e nmeros que possamos reunir e analisar para tomar decises. Diante da complexidade, nossa maneira de raciocinar requer agora um pouco mais de abstrao do que no passado (32). Podemos dar adeus ao modelo cartesiano de decompor o todo em partes. Nosso desafio colocar essa mirade de informaes de que dispomos em um contexto que nos faa sentido (21). Para isso, precisamos lidar com padres e descartar informaes que no fazem sentido, nas circunstncias (9). Usamos contextos para correlacionar fatos, dados, percepes e hipteses com a situao que estamos vivendo no presente (13). Podemos visualizar tambm situaes em um momento futuro e correlacionRicardo Amoroso: amoroso@transforming.com.br

AcroPDF - A Quality PDF Writer and PDF Converter to create PDF files. To remove the line, buy a license.

las com o que estamos fazendo no presente. Na psicologia chama-se de gestalt (26) essa percepo de contexto global. Por esse conceito, notabilizado por Frederick S. Pearls, (30) a percepo ocorre por um conjunto de imagens que formam um contexto particular, percebido de maneira diferente pelos indivduos. Queremos dizer portanto que lidar com contextos significa despertar a conscincia e a ateno para fatos, dados e percepes que tenham um significado particular para cada empresa (8). O mais interessante que a maioria dos executivos faz isso mesmo, de uma maneira ou de outra, intuitivamente ou no. Estamos propondo apenas que isso seja feito com ateno plena, numa atitude consciente. Vamos examinar agora como acontecem os pensamentos, na forma de insight, como as informaes geralmente so processadas e interpretadas pela mente do estrategista e os modelos mentais que se configuram a partir disso. MODELOS DE PENSAMENTO PARA UM CONTEXTO DE INCERTEZAS Muitos pensadores no campo da gesto e em outras disciplinas, nos tm dado a perceber que muito do que somos e do que fazemos resultado dos modelos mentais que criamos. Peter Senge (28) ensina que todo processo de aprendizagem est condicionado ou determinado pelos modelos de pensamento que utilizamos. Senge no o primeiro e nico a dizer isso. Na prtica da Neurolingstica (2) por exemplo, aprendemos que podemos de certa forma programar nosso crebro para construir imagens e pensamentos que nos so mais convenientes e nos permitem obter mais facilmente os resultados que pretendemos na vida. Vamos agora examinar uma idia interessante, proposta por Edward De Bono (4). Ele conta, fruto de inmeras pesquisas, que o pensamento, para tomar forma em nossa mente, se desenvolve em dois estgios. O primeiro estgio o que De Bono chama do estgio da percepo, do sentido, do humor. O segundo estgio o do processamento da informao. Noutras palavras, antes de processarmos em nossa mente um conjunto de informaes que nos revela uma situao qualquer, ocorre antes disso uma percepo instantnea, algo semelhante ao que na psicologia se chama de insight. Podemos entender melhor isso quando estamos em situaes engraadas, diante do humor: antes de processarmos o que est acontecendo, ou o que est sendo dito, achamos graa. O pensamento do segundo estgio, que diz respeito ao processamento da informao vem depois da percepo. No mundo dos negcios, quando lidamos com informaes sobre os concorrentes, por exemplo, acontece algo semelhante. Reunimos uma infinidade de dados e fatos sobre o que o concorrente fez, est fazendo ou pode vir a fazer. Mas o que vale mesmo nossa percepo desses fatos e dados e o que vamos fazer com isso. Toda vez que prestamos real ateno nos movimentos da concorrncia, antes mesmo de digerimos informaes, nos vem a percepo do significado dos fatos correlacionados. Observando os dois estgios de pensamento de Edward De Bono, podemos notar que, nos dias de hoje, o computador assume a funo do pensamento do segundo estgio a que ele se refere. O processamento nesse estgio admite dois tipos de resposta : Sim e No. Nos computadores, trata-se do processamento binrio 0-1. Acontece que a o modelo Sim-No adequado para a linguagem escrita, que requer preciso e certeza. Nos dias de hoje onde predomina a linguagem visual, o modelo Sim-No deixou de ser eficiente para ns, pois os computadores podem cumprir essa funo, melhor do que o crebro humano. O mais interessante que no pensamento do primeiro estgio pode ser necessrio passar por uma idia errada, para chegar soluo. Mais ou menos como acontece com a criana, quando est em processo de descoberta. O pensamento do primeiro estgio requer imagens, podendo gerar idias vagas e at mesmo obscuras. Bem, mas o que podemos aprender com o pensamento do primeiro estgio de Edward De Bono (4) e com a gestalt de Frederick S. Pearls (30) para criarmos estratgias de negcio ? Muito simples. Devemos passar a entender a estratgia como uma expresso do pensamento no primeiro estgio e como uma gestalt. Antes de tudo, a estratgia uma percepo que est inserida em um contexto geralmente incompleto em nossa mente. Envolve portanto, raciocnio e intuio (23). A NATUREZA DO PENSAMENTO ESTRATEGICO Assumindo que a estratgia um pensamento complexo, por natureza, envolvendo percepo e intuio, podemos ento aceitar que a estratgia acontece em nossa mente, antes de desenvolvermos todo o processamento analtico e sistemtico do planejamento, comumente chamado de planejamento estratgico. Um processo no qual as informaes nem sempre so precisas, s vezes so abundantes, outras vezes indisponveis (29). Embora agora possamos compreender melhor esse processo, estas no so idias novas. Observando mais atentamente as idias de Igor Ansoff (1), podemos entender melhor o que ele nos ensinou h mais de vinte
Ricardo Amoroso: amoroso@transforming.com.br

AcroPDF - A Quality PDF Writer and PDF Converter to create PDF files. To remove the line, buy a license.

anos. Ansoff dizia justamente que o planejamento linear e esttico no era capaz de responder s incertezas e s turbulncias do ambiente de negcios e que, para isso, era necessrio administrar estrategicamente. Por administrar estrategicamente, Ansoff queria se referir a pensar estrategicamente, planejar e agir estrategicamente. Uma proposta interessante de Ansoff (1) para lidarmos com a estratgia no contexto de incertezas e turbulncias nos colocarmos diante de dois sistemas complementares: os sistemas de posicionamento (planos de longo prazo, planejamento estratgico propriamente dito) e os sistemas em tempo real (strong signal issues, weak signals issue, surprise management). As consideraes de Ansoff (1) para lidarmos com a estratgia em tempo real embutem muitas das idias que aqui expressamos. Lidar com as surpresas do contexto de incertezas e turbulncias, para ele, implica em considerar que, nesse contexto, os eventos estratgicos ocorrem de forma surpreendente para os executivos, de modo no preditivo. Nessas situaes, a experincia anterior em situaes at semelhantes no servem como resposta (14). Sabemos, tambm, que a estratgia uma idia abstrata. Kenichi Ohmae (22), diz que a mente do estrategista tem que ser abstrata, pela complexidade do pensamento estratgico. Essa habilidade que nos permite lidar com as incertezas e turbulncias e compreender os weak signals a que se refere Ansoff, por exemplo. Uma vez que a estratgia uma idia abstrata e acontece como uma gestalt ou uma percepo em nossa mente, ficamos naturalmente limitados nossa capacidade real de reter e compreender idias complexas em nossa mente, para construirmos o pensamento estratgico. H uma razo provvel para esse limite. Alguns estudos sobre o funcionamento da mente humana como o mencionado pelo psiclogo George Miller (16), da Universidade de Bfalo, nos do conta de que nossa mente capaz de reter somente 7 +/2 idias complexas em nossa memria de curto prazo. Com a memria de curto prazo que conseguimos construir e definir uma gestalt ou compreender um contexto complexo. Curiosamente, por essa razo que tendemos a categorizar as coisas importantes da vida utilizando o poderoso arqutipo do nmero 7. So 7 as cores do arco-ris, embora, haja de fato muitas mais. So 7 as notas musicais, os dias da semana, as maravilhas do mundo, os pecados capitais, as vidas do gato e assim por diante. Essa constatao prtica de extraordinria utilidade para concebermos estratgias. J que estamos diante de pensamentos complexos, do primeiro estgio, onde a percepo ocorre antes do processamento da informao, precisamos desenvolver a capacidade de sntese para lidar com categorias de pensamentos que possam compor uma gestalt em nossa mente. Durante vrios anos trabalhando com executivos com distintos perfis psicolgicos e estilos gerenciais, verificamos que a possibilidade de faz-los pensar em 7 +/- 2 categorias aos construirmos a estratgia de extraordinrio valor para a percepo da estratgia e para o desenvolvimento do pensamento estratgico. Noutros termos, estamos dizendo que estratgia a sntese. A PRODUO DO PENSAMENTO Vamos agora examinar como os pensamentos em geral acontecem conosco falando sobre o crebro, a mente e a conscincia. Muito do que se sabe sobre o funcionamento do crebro e da mente fruto de pesquisas recentes no campo da neurocincia, da plasticidade cerebral e dos comportamentos psicolgicos que agora compreendemos melhor (7). O crebro, na verdade, o ambiente fsico onde se produz e se processam pensamentos. Podemos, inclusive, usar o crebro como uma metfora para entender a prpria natureza das organizaes, como sugere Gareth Morgan (18) . Podemos ento compar-lo com uma rede de produo fsica de pensamentos. Pensamentos so formados por impulsos eltricos, energia que se transmite atravs dos chamados neurotransmissores. Os neurotransmissores, como elemento fsico so os responsveis pela combinao dos impulsos eltricos que processam o pensamento e distribuem a informao pelo corpo. Esse complexo emaranhado de interconexes de impulsos eltricos que se processam no crebro chamado de sinapse.(7) Hoje sabemos que a capacidade de pensar est associada no quantidade de neurnios de que dispomos, mas de nossa capacidade de realizar um nmero cada vez maior de sinapses. Sem dvida, uma maneira de ampliarmos nossa capacidade de criar estratgias treinar o crebro para fazer um nmero de sinapses cada vez maior. Mas existem outras maneiras mais simples de estimular a atividade cerebral que so consagradas milenarmente (23). A apreciao da msica e a sua utilizao durante os momentos de reflexo estratgica podem contribuir de maneira importante para colocar o crebro em um estado vibracional propcio para pensar estrategicamente. Em termos prticos, basta imaginar a diferena entre ouvir uma msica barroca ou msica clssica de qualquer natureza e ouvir o som de um rock ou mesmo o barulho incmodo do trnsito das grandes cidades ou ainda o burburinho de um escritrio agitado, com vrias pessoas falando ao mesmo tempo. Fica fcil identificar o ambiente mais propcio ao pensamento sutil de natureza estratgica. Do mesmo modo, atividades de concentrao, relaxamento e meditao podem levar o crebro a um estado de conforto muito propcio para lidar com estratgias. Artigo da HBRRicardo Amoroso: amoroso@transforming.com.br

AcroPDF - A Quality PDF Writer and PDF Converter to create PDF files. To remove the line, buy a license.

Harvard Business Review, (15) traz o relato de experincias desse tipo nas empresas. De qualquer modo, prticas como essa so mais difceis de aceitar no mundo ocidental e no ambiente de negcios que nos acostumamos, mas so utilizadas h mais de 5.000 anos por chineses, indianos, enfim, povos de cultura oriental. Vamos agora examinar a natureza da mente, que embute um conceito ainda mais abstrato. A mente o processo da vida, nos ensina o renomado fsico Fritjof Capra (5). Em termos prticos, podemos entender a mente como um processo que determina e registra informaes que ocorrem fisicamente no crebro. A mente e o processo mental de cognio esto presentes em todos os elementos da vida no planeta. Desse modo, a mente pode ser considerada o processo da vida, o crebro a estrutura de produo, os pensamentos podem ser entendidos como sendo a prpria produo, enquanto a conscincia, como veremos, seria o resultado de todo esse processo. Nos seres humanos, a real funo da mente trazer-nos em estado de conscincia plena. A espcie humana a nica que tem plena conscincia de si mesmo, do mesmo modo que o crebro o nico rgo a ter conscincia de si mesmo. Estar consciente, vale dizer, estar com cincia, significa estar ciente. O processo de cognio , ento, o processo de conhecer, de gerar conhecimento. Todos os seres vivos desenvolvem, o processo de cognio, independentemente do nvel de conscincia de que disponha o indivduo. Na espcie humana, quando desenvolvemos a conscincia, podemos compreender as conseqncias dos eventos que ocorrem e dos atos que praticamos (7). Podemos assim correlacionar essa percepo com nossas experincias presentes e passadas, podendo ainda fazer inferncias sobre o futuro. Apenas para os seres humanos, porm, estar consciente um processo que envolve a percepo do futuro como possibilidade. Portanto, em resumo, a mente nos traz ao estado de gestalt (30), do aqui e agora, que vimos anteriormente. Podemos ento considerar a conscincia como o resultado de um processo de informao e cognio que ocorre na mente. Com tudo isso, queremos expressar uma idia mais ou menos evidente: nossa capacidade de lidar com o pensamento estratgico est de alguma forma associada com nossa habilidade de utilizar a mente, desenvolver a plasticidade e a capacidade do crebro, realizar interconexes complexas (sinapses) e de estarmos conscientes desse processo e de suas conseqncias. A conscincia desse processo permite que nossa viso de futuro tome forma, que as metas que estabelecemos fiquem claras e que nosso conhecimento se volte para cumpri-las, compreendendo o que verdadeiramente importante e tem real valor para a organizao (31). Chamamos a esse processo de Conscincia Estratgica que, em suma, consiste na capacidade de lidarmos com o pensamento e transform-lo em ao estratgica, de modo consciente. CONSCINCIA ESTRATGICA Para criarmos Conscincia Estratgica, precisamos desenvolver competncias e habilidades para ampliar nossa viso de negcios, melhorar nossa percepo de posicionamento competitivo, aprimorar o raciocnio analtico e abstrato, desenvolver a capacidade de sntese e assertividade e praticar uma liderana responsvel. Vamos examinar um pouco esses cinco elementos que, em nosso entender, determinam o grau de Conscincia Estratgica que adquirimos. 1. Viso de Negcios: Compreende a competncia e a habilidade para enxergar tendncias (20) e padres de comportamento do mercado, interpretar as turbulncias e incertezas do ambiente, correlacionando tudo isso com o contexto especfico da empresa. Implica tambm em compreender paradigmas (3), barreiras e fatores de risco do negcio. Evidente que essa competncia pressupe um conhecimento das regras de funcionamento e operao do negcio, no contexto de um certo segmento de mercado ou indstria. Pressupe tambm a habilidade de correlacionar o conhecimento dessas regras com as prticas adotadas no setor, comparando com as prticas j adotadas na empresa e especulando sobre as possibilidades e condies de operao dos negcios no futuro, sua gerao de valor (6), e assim por diante. A viso de negcios est relacionada tambm com a capacidade de estabelecer uma viso de futuro para a empresa (27), ainda que de modo intuitivo. A viso de futuro uma componente essencial para determinar uma direo estratgica bem-definida (11). Essa direo igualmente importante para consolidar o sentido de identidade e propsito da organizao e sincronizar o ritmo das mudanas, formulando ento um composto coerente entre direo, identidade e ritmo que, a nosso ver, constitui uma das finalidades da estratgia. 2. Percepo do Posicionamento Competitivo: Significa a capacidade de compreender a posio competitiva relativa da empresa em relao aos demais players do negcio tais como concorrentes, fornecedores e parceiros estratgicos. Implica em
Ricardo Amoroso: amoroso@transforming.com.br

AcroPDF - A Quality PDF Writer and PDF Converter to create PDF files. To remove the line, buy a license.

identificar padres de comportamento dos players e escolher uma posio distintiva para competir (25). No estamos falando apenas de market-share, mas tambm do contexto e correlao de foras competitivas descritas e notabilizadas por Michael Porter (24). Estamos tratando do posicionamento da empresa no setor e da interpretao das prprias condies de atratividade e competitividade da indstria. Combinada com a Viso de Negcios, a Percepo do Posicionamento Competitivo fundamental para a Conscincia Estratgica no que tange aos aspectos intrnsecos de um determinado setor, de um certo segmento de indstria. Os demais aspectos que descreveremos a seguir so inerentes ao desenvolvimento das competncias dos executivos para lidar com essa Viso e Percepo. 3. Raciocnio Analtico e Abstrato: Representa a capacidade de estabelecermos reflexes prticas sobre oportunidades e possibilidades de negcio e confront-las com a realidade e o contexto especfico dos negcios, da gesto e dos relacionamentos da empresa com o ambiente. Como vimos, a estratgia um pensamento de natureza abstrata que requer a habilidade de lidar com padres complexos. O desenvolvimento dessa competncia representa portanto a pr-condio para a estratgia existir como pensamento e posteriormente como ao gerencial. 4. Capacidade de Sntese e Assertividade: Trata-se da competncia para extrair o essencial e fundamental das questes relevantes do negcio e da gesto. Compreende a habilidade de estabelecer e implementar aes prticas a partir de idias-sntese expressas em uma estratgia bem-definida. A capacidade de reter o essencial e transformar o seu contedo em uma direo para os negcios e para a empresa significa poder trabalhar em tempo real, com a mente auto-centrada e produtiva. Alm disso, a capacidade de sntese que nos permite correlacionar mais facilmente as estratgias com determinados eventos e movimentos ocorridos no ambiente e correlacion-los em um contexto que possa ser melhor compreendido. Permite igualmente, compartilharmos nossas percepes e interpretaes com outros executivos, de modo a criar aprendizagem coletiva. 5. Liderana Responsvel: Refere-se competncia e habilidade para decodificar a viso de futuro e o propsito dos participantes do processo de construo das estratgias e confront-los com tendncias e padres de comportamento do mercado (27), entusiasmando superiores, colegas, subordinados, parceiros e outras partes interessadas no negcio a encontrarem uma direo convergente e um ritmo de trabalho sincronizado. Finalmente, a percepo das conseqncias dos atos e decises estratgicas, por parte dos lderes que as formulam fundamental para uma atitude estratgica consciente. Em suma, podemos dizer que ao desenvolvermos os cinco elementos da Conscincia Estratgica que aqui descrevemos, podemos lidar com o pensamento estratgico de modo mais produtivo e eficiente. Podemos com isso, criar estratgias mais coerentes, consistentes e convergentes. Guiados por um senso de direo, identidade, e ritmo podemos caminhar de modo mais seguro, orientados para a evoluo e para o futuro. Como resultado, poderemos gerar mais valor ao negcio (6) e aumentar o potencial criativo da empresa. CONCLUSO Argumentamos que o pensamento estratgico se reveste de caractersticas especiais que o distinguem de outras formas de pensamento que ocorrem na mente dos executivos. Verificamos, tambm, que a estratgia, antes de tudo uma idia abstrata, um pensamento que pode ser consciente. Um pensamento abstrato e complexo que requer uma certa dose de intuio, uma experincia real no mbito dos negcios e uma boa capacidade de sntese. Implica tambm em medirmos as conseqncias de nossos atos, antes de implementarmos decises. Atualmente, por razes histricas, sociais e antropolgicas, estamos diante da possibilidade de melhor utilizar o crebro e a mente, aprendendo a lidar com os pensamentos de modo mais produtivo. Portanto, a habilidade de lidar com o pensamento estratgico pode ser desenvolvida em vrios aspectos da vida prtica que vo desde o treinamento do crebro para lidar com tais estruturas e padres complexos de pensamento, ao compartilhamento das informaes e das percepes entre os executivos encarregados de construir as estratgias, de modo a tecer uma rede de pensamentos estratgicos convergentes. Tecer essa rede de pensamentos e relacionamentos compartilhados a tarefa das lideranas empresariais, no mbito das estratgias competitivas.
-X-X-X-X-X-

Ricardo Amoroso: amoroso@transforming.com.br

AcroPDF - A Quality PDF Writer and PDF Converter to create PDF files. To remove the line, buy a license.