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COLGIO EUCARSTICO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS


Apostila de suporte as aulas

1 Prof. Washington Campos

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GERENCIAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1.

Administrao de Recursos Materiais e patrimoniais


1.

Conceitos

Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos e comprar at a entrega do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002). um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma contnua, recursos, equipamentos e informaes essenciais para a execuo de todas as atividades da Organizao.

2.

Evoluo da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais processou-se em vrias fases:

A Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois comprar era a essncia do negcio;

Atividades de compras como apoio s atividades produtivas se, portanto, integradas rea de produo;

Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o planejamento das matrias-primas e a entrega de produtos acabados, em uma organizao independente da rea produtiva;

Agregao rea logstica das atividades de suporte rea de marketing.

Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente de produo se torna cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma ferramenta fundamental para manter o equilbrio dos estoques, para que no falte a matria-prima, porm no haja excedentes. Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseouse principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o controle de produo e estoque, como tambm a distribuio dos mesmos.

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3.

As Trs Fases da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

1 Aumentar a produtividade. Busca pela eficincia. 2 Aumentar a qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da Organizao. Busca pela eficcia. 3 Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdcio. Busca pela efetividade.

4.

Viso Operacional e Viso Estratgica

FBULA DA FORMIGA E DA CIGARRA "Era uma vez uma formiguinha e uma cigarra, muito amigas. Durante todo o outono a formiguinha trabalhou sem parar armazenar comida para o perodo de inverno, no aproveitou nada do sol, da brisa suave do fim da tarde e nem do bate papo com os amigos ao final do expediente de trabalho tomando uma cerveja, seu nome era trabalho e seu sobrenome, sempre. Enquanto isso a cigarra s queria saber de cantar nas rodas de amigos nos bares da cidade, no desperdiou um minuto sequer, cantou durante todo o outono, danou, aproveitou o sol, curtiu para valer sem se preocupar com o inverno que estava por vir. Ento, passados alguns dias, comeou a esfriar, era o inverno que estava comeando. A formiguinha exausta entrou em sua singela e aconchegante toca repleta de comida. Mas algum chamava por seu nome do lado de fora da toca e quando abriu a porta para ver quem era, ficou surpresa com o que viu sua amiga cigarra dentro de uma Ferrari com um maravilhoso casaco de vison. E a cigarra falou para a formiguinha: Ol amiga, vou passar o inverno em Paris, ser que voc poderia cuidar de minha toca? E a formiguinha respondeu: Claro, sem problema, mas o que lhe aconteceu que voc vai para Paris e est com esta Ferrari? No que a cigarra responde: Imagine voc que eu estava cantando em um bar na semana passada e um produtor gostou da minha voz e fechei um contrato de seis meses para fazer shows em Paris... A propsito, a amiga deseja algo de l? Respondeu a formiguinha: Desejo sim, se voc encontrar por l tal de La Fontaine, mande ele para a p q p!!!" Link com viso operacional e viso estratgica Na viso operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades especficas. Melhorar algo que j existe. Na viso estratgica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em garantir a alta performance de maneira sistmica. Ou seja, envolvendo toda a organizao de maneira interrelacional. Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca, garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma 3 Prof. Washington Campos

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padronizao de tarefas (em todos os outonos deve-se dobrar o esforo para se ter comida) so recompensados pela Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a autora passa a idia de que precisamos alm de trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da Organizao para os diversos invernos como, tambm, faz-los em Paris. Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficincia de processos viso operacional. Hoje em dia, a administrao de materiais passa a ser chamada de rea de logstica dentro das Organizaes devido nfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor nvel de rentabilidade para a organizao e maior satisfao dos clientes. A Administrao de Materiais possui hoje uma Viso Estratgica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio da INOVAO e no baseado na melhor no que j existe. A partir da viso estratgica a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA.

Sendo assim: VISO OPERACIONAL EFICIENCIA ESPECIFICA QUANTITATIVA MELHORAR O QUE J EXISTE QUANTO VISO ESTRATGICA EFETIVIDADE SISTEMICA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA INOVAO QUANDO Princpios da Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

5.

1. 2. 3. 4. 5.

qualidade do material; quantidade necessria; prazo de entrega preo; condies de pagamento.

Qualidade do Material O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado). Quantidade Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. 4 Prof. Washington Campos

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Prazo de Entrega Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material.

Menor Preo O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio da concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior. Condies de pagamento Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto.

6.

Diferena Bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial

A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial que a primeira se tem por produto final a distribuio ao consumidor externo e a rea patrimonial responsvel, apenas, pela parte interna da logstica. Seu produto final a conservao e manuteno de bens.
2.

Recursos
1.

Conceito

aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.

RECURSOS

TECNOLGICOS HUMANOS CAPITAL PATRIMONIAIS MATERIAIS

INSTALAES ESTOQUE
EQUIPAMENTO

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PRDIOS TERRENOS

PRODUTO ACABADO

PRODUTO EM PROCESSO

MATRIA PRIMA

MATERIAIS AUXILIARES

RECURSOS

COMPRAS LOGSTICA

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INTERNA LOGSTICA EXTERNA

CLIENTES FORNECEDORES

2.

Tipos de recursos

1 Fatores de produo

CAPITAL em forma de numerrio. o recurso que apresenta maior liquidez, podendo ser utilizado, inclusive, na aquisio de outros recursos. TERRA fornece insumos necessrios produo (matria-prima) TRABALHO fornece os recursos humanos responsveis pela mo-de-obra que transforma os insumos em produtos acabados ou servios prestados. 2 Recursos materiais So todos os recursos que fornecem condio para o processo produtivo. (ferramentas, materiais auxiliares). 3 Recursos patrimoniais Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes que pode ser avaliado monetariamente e que tem relao direta com os objetivos organizacionais. (prdio, instalaes, equipamentos). 4- Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao que fornece o imput de produo. 5 Recursos tecnolgicos garantem o diferencial, por meio do conjunto de conhecimentos da Organizao, em relao concorrncia transformando o menor custo ou a inovao em uma vantagem econmica (ferramenta de efetividade).

3.

Objetivo da administrao de materiais O grande objetivo da Administrao de Materiais com muita estratgia eliminar da produo todos os itens que no tem rotatividade constante no estoque, ou seja, retirar de movimentao os itens que esto inertes no estoque, sem muita demanda, 7

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transferindo, portanto o investimento que ficaria sem movimentao por um perodo mais longo, por materiais com alta rotatividade. Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as empresas consigam manter-se no mercado.

4.

Desempenho Todas as aes que levam ao resultado esperado.


1.

Medidas de desempenho

O objetivo de se mensurar o desempenho possibilitar uma tomada de deciso que leve a ao mais efetiva.

2.

Medidas utilizveis

1 atendimento as necessidades do cliente. 2 tempo de entrega. 3 qualidade da entrega dos fornecedores. 4 rentabilidade e lucratividade da linha de produtos ou servios oferecidos. 5 nmero de horas de treinamento/funcionrio 6 - absentesmo
5.

Enfoque
1.

Enfoque Cartesiano

Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos administrao de recursos, sistemas de controle e de informaes, e processos.
2.

Novo Enfoque Abordagem logstica

A Logstica compe-se de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento.
6.

Atividades da logstica e materiais

. compras . programao de entrega para fbrica

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. transportes . controle de estoque de matrias-primas . controle de estoque de componentes . armazenagem de matrias-primas . armazenagem de componentes . previso de necessidades de materiais . controle de estoque nos centros de distribuio . processamento de pedido de clientes . administrao dos centros de distribuio

. planejamento dos centros de distribuio . planejamento de atendimento a clientes

7.

Razes de interesse pela logstica

Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razes principais: 1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e armazenagem; 2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um problema logstico;

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando necessrios sistemas mais complexos;

4. disponibilidade de maior gama de servios logsticos;

5. mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo;

6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao dos estoques para os fabricantes. 9 Prof. Washington Campos

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8.

Principais Tcnicas de Administrao de Materiais


1.

Just in Time

Sistema que garante a quantidade certa, na hora exata que atenda necessidades de demanda com o mnimo em estoque. Busca a eliminao de tudo que no agregue valor ao produto ou servio.
1.

Bases do JIT

O JIT visa reduzir ou eliminar funes ou sistemas desnecessrios para o processo global de produo. O que no agrega valor ao produto desnecessrio, portanto, eliminvel. Kaisen. O JIT incentiva a melhoria contnua. Entender e responder s necessidades do cliente.
2.

As Sete categorias de Desperdcios em Produo: Super produo Antecipao da Demanda De Espera Refere-se ao material que espera para ser processado.

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De Transporte o transporte e a movimentao no agregam valor ao produto. De Processamento Falta de otimizao De Movimento refere-se s movimentaes do operador de mquinas durante o processo. De Produo de Produtos Defeituosos gerados por problemas de qualidade. De Estoques quando este utilizado de forma no efetiva. Diferenciais do JIT

3. a. b. c. d. e. f. g.

Entregas parceladas Linha de produo sem gargalos Inspeo e embalagem na prpria linha de produo Envio direto ao cliente sempre que possvel Melhoria continua da qualidade Reduo do custo de produo Agilidade do prazo de entrega. Fornecedor Preferencial

2.

Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e garantindo o feedback e correo de defeitos na fbrica do fornecedor. Pode evoluir para parcerias e consrcios de fornecedores Ex: Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de trs anos, esse nmero j era 58; e o ndice de solicitao do cliente atendida na qualidade certa e prazo certo haviam passado de 26% para mais de 80%. (fidelizao de fornecedores).
3.

Programao de Fornecedores

A caracterstica principal a de manter um esquema de alimentao contnua da programao e controle de produo (PCP) de fornecedor com as necessidades de entrega, via EDI (Eletronic Data Interchange) PROCESSO EM PAPEL Entrar com os dados Gerar documentos Enviar documento Receber documento Digitar dados Ao
1.

EDI Entrar com os dados Enviar eletronicamente via telefone Ao

Kanban

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uma ferramenta de controle de fbrica pela qual as necessidades de entregas determinam os nveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o start de produo ( uma alavanca).O objetivo do Kanban minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio.
2.

Qualidade em Tempo Real e Seis Sigma

Utiliza o controle estatstico de processos (CEP) para detectar desvios de padro. Estabelecendo causas e efetuando ao corretiva.

2.

Principais tcnicas de Administrao de Patrimnios Bens e Equipamentos


1.

Reviso Administrao Patrimonial

Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios, equipamentos

e veculos da empresa.
Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo) Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa, logotipo). 2.

Tcnicas para gesto de bens e equipamentos

Justificativa de investimentos

A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos. A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao, flexibilidade de programao, melhoria do ambiente de trabalho.

Simulao Configurao de Fluxo

So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises organizacionais. O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes inerentes a um fluxo timo.

Tecnologia de agrupamento de processos

Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de recursos pela fbrica.

Manufaturabilidade do Produto

Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade.
3.

Reviso Administrao Patrimonial

Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,

equipamentos e veculos da empresa.


Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo) Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa, logotipo).

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2.4. Tcnicas para gesto de bens e equipamentos


Justificativa de investimentos

A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos. A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao, flexibilidade de programao, melhoria do ambiente de trabalho.

Simulao

So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises organizacionais.

Configurao de Fluxo

O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes inerentes a um fluxo timo.

Tecnologia de agrupamento de processos

Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de recursos pela fbrica.

Manufaturabilidade do Produto

Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade.

2.

Aquisio

3.1. Gesto de Compras 3.1.1. Histrico A rea de Materiais e Patrimnio j foi conhecida no passado como o grande consumidor de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupao da poca era a de manter estoques cheios e foco constante na aquisio de bens para a empresa. A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeam a observar que quanto maior a produtividade maior o lucro final do produto. Portanto, investir em pessoas, em treinamento e em melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a

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GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a rea de compras como a grande central de lucro. 3.2. Funo de Compras Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logstica. A partir de uma viso sistmica, compras em logstica passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e seu principal foco passa a ser o processo na cadeia de suprimentos e no mais as transaes com fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e influenciada diretamente por todas as reas da organizao.

3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o Sistema Moderno de Compras SISTEMA TRADICIONAL FUNO BUROCRATICA BASEADA EM PRAZO, PREO E QUALIDADE PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES QUE ALTOS ATENDAM A DEMANDA SISTEMA MODERNO FUNO ESTRATGICA BASEADA EM RELACIONAMENTOS

OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

FOCO NO CLIENTE EXTERNO

FOCO NO CLIENTE INTERNO E EXTERNO

RELAO DE DOMINANCIA SOBRE DEMAIS REAS ORGANIZACIONAIS

AS RELAO DE INTEGRAO E INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS AREAS DA ORGANIZAO

3.2.2 Sistema de Informaes Tradicional


Inputs de informaes

Nome, endereo, instruo de remessa

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Informao de Controle de inventrio


Ficha do fornecedor

Arquivo do Material comprado

Computador
Para as ltimas 5 10 compras

Arquivo do historico de preos

Pedidos

Arquivo de Pedidos em aberto

Relatrios Ordem de compra

3.2.3. Sistema de Informaes Moderno

MATRIZ

LIGAES A DISTNCIA

FBRICAS

CLIENTES

VENDEDOR

FORNECEDOR

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TRANSPORTADORAS

UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES

3.3. Modelos de Compras 3.3.1. Eletronic Data Interchange (EDI) Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao computador do fornecedor. Vantagens:

Rapidez e segurana de informaes; Reduo de custos; Facilidade da colocao de pedidos; Desenvolvimento de parceria entre cliente e fornecedor.

3.3.2. Internet Passa a ser um veculo de comrcio. Vantagens:


Investimento tecnolgico inicial baixo; Atinge praticamente toda a cadeia de suprimentos; Operada praticamente em tempo real; Transaes mquina mquina e homem mquina; Maior flexibilidade nas transaes.

3.3.3. Carto de Crdito Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatrios gerencias via internet bem como parcelar compras. Vantagens:

Diminui tempo de transao; Maior controle sobre as compras; Reduo de custos. 16

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3.3.4. Leiles Realizado via internet por meio de seus editais. Vantagens:

Transparncia nos processos; Permite entrada de novos fornecedores.

4. tica e Classificao ABC em compras; Papel do Estoque nas empresas 4.1. tica em Compras A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha no sentido de modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de questionamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivduo que a estivesse questionando, como podemos observar nas palavras abaixo citadas: Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais enganados; essa no uma forma de libertao, nem inteiramente eficaz, nem honrosa; esta outra, sim, mais honrosa e mais fcil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar- se para ser o melhor possvel. (Palavras atribudas a Scrates por Plato, ao final do seu julgamento) A partir deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de conduta para evitar a injustia social. Scrates - (470-399 a.C). Baseia-se na defesa de valores como o bem, a justia e o conhecimento. Para ele tica a prtica do Bem Comum. Plato - (427-347 a.C.). Refere-se ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humano devia guiar-se unicamente pela razo abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade deveria ser realizada pelos que detinham o conhecimento. Conceito O termo tica deriva do grego ethos (carter, modo de ser de uma pessoa). Do latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.) A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica que a tica expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica uma cincia que estuda os valores e princpios morais de uma sociedade e seus grupos.
1.

tica Coorporativa A tica de uma Organizao a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a define ou a constri a soma das ticas pessoais que a compe. Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um fim comum de pensamentos e idias, que possuem uma mesma concepo no modo de realiz-Ios, estando sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A busca pela tica nas empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que venham a afetar a sociedade de uma forma geral. 17 Prof. Washington Campos

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Componentes da tica Valores tudo aquilo que importante Princpios regras de aplicao geral Ideais - comportamentos que, embora valorizados, vo alm do que estritamente exigido pelas regras.
2.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotado de uma co nscincia moral, que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom ou ruim, com isso capaz de avaliar suas aes; sendo portanto, capaz de tica. A tica, portanto, a cincia do dever, da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to esperada e necessria ao departamento de compras.
2.

Diretrizes da tica em Compras


As polticas praticadas no departamento de vendas devero ser as mesmas praticas pelo de compras; No aceitar presentes, material promocional, troca de servio de fornecedores; Caso a Organizao no aceite a troca de presentes por parte dos fornecedores tambm no poder oferecer presentes ou material promocional;

3.

tica nas Compras - Pesquisa CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras)

interessante, tambm, mencionarmos neste artigo algumas concluses sobre a primeira pesquisa brasileira sobre tica nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado Fundador do CBEC e Coordenador da Comisso de tica. Conforme Moura , os participantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns profissionais da rea de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direo, superviso e gerncia, possuindo ampla vivncia no setor de suprimentos. O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes desta pesquisa:
1.

Em relao ao recebimento de brindes e presentes foi questionado aos profissionais os seguintes pontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prtica. A grande maioria respondeu que brindes podem ser aceitos normalmente desde que o valor no ultrapasse R$ 250,00 e que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou presentes em casa.

b) Se na empresa onde eles trabalham normal permitir que os seus vendedores 18 Prof. Washington Campos

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ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais responderam que as empresas mantm uma certa coerncia em vendas, refletindo a mesma orientao do que acontece em compras. Porm, percebe-se que h alguma permisso no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo com o seu grau de importncia nos negcios.

c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no tpico a, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este presente ser recusado, polidamente, ou aceito e doado a entidade beneficente ou sorteado entre os funcionrios, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o presente dado.
2.

Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento foi questionado aos profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde trabalham existe alguma poltica a respeito da aceitao destes convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem poltica a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dvida, consultar o superior imediato. Dentre a metade que disse no ter poltica a respeito, vrios informam que, quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e alternam o pagamento dos almoos ou jantares.

b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gentileza do fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais responderam no ver problema em aceitar este tipo de convite, porm, unnime a posio de no aceitar o convite se o fornecedor estiver participando de algum processo de compra em andamento.

c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um convite para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do expediente normal de trabalho, jantares deste tipo s acontecem em decorrncia das relaes comerciais entre os participantes.
3.

Em relao ao apoio a compras nos dilemas ticos foi questionado aos profissionais os seguintes pontos:

a) Se na empresa onde eles trabalham, h um cdigo de conduta tica conhecido por todos e para todos os funcionrios. A maioria respondeu que existe sim este cdigo, porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontos-chaves do mesmo.

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cdigo de tica da empresa , alm da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A 19 Prof. Washington Campos

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maioria respondeu que existe sim, podendo ser o RH, o Comit de tica, a Ouvidoria, Auditores Internos e, at, o presidente da empresa.

6 - Concluso Pode-se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no processo de compras concordam com a importncia da tica para o sucesso dos negcios. Mas, dentro do processo de negociao o departamento de compras est sujeito com frequncia a receber propostas de suborno para favorecer vendedores sem tica. um setor muito visado pelas outras reas da empresa, principalmente quando esses profissionais recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor. Indagaes so levantadas sobre estas questes: O que fazer quando voc, profissional de compras, se depara com esta situao? tico receber algum brinde de um fornecedor? uma prtica normal aceitar convites para almoos, jantares ou viagens? Verifica-se que a existncia de um Cdigo de tica nas empresas de fundamental importncia para uma conduta correta dos funcionrios. Definindo claramente o que pode e o que no pode ser feito nas empresas. Mas no basta apenas que o cdigo exista preciso que seja colocado em prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado aos funcionrios. Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras) verificase que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prtica de aceitar brindes e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e com o conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cdigo de tica o valor e o teor dos brindes a serem aceitos pelo departamento de compras. Obviamente, caso em uma empresa no exista um Cdigo definido, com normas e padres a serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparncia so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos profissionais de compras, diante de situaes comuns do setor. Servindo ainda como referncia de postura e comportamento nas negociaes comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar na rea de compras. Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociao comercial de maneira tica e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes futuras, que tero conscincia de que ser honesto acima de tudo uma obrigao. 5 Classificao ABC 5.1. Conceito A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados sua conforme a sua importncia relativa. (Marco Aurlio Dias) 20 Prof. Washington Campos

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A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho, 2002, p. 226). A curva ABC tem sua origem no grfico de Pareto e um instrumento de avaliao de estoque com foco em vendas Ela consiste na verificao, em certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetrio, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes reas:

giro no estoque; proporo sobre o faturamento no perodo; margem de lucro obtida.

Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, d-se a denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C.

Os itens so classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):


de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado perodo); de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado perodo); de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado perodo).

Viso Operacional da Curva ABC Enfase na produo de itens do tipo A que garantem maior lucratividade. Viso Estratgica da Curva ABC Enfase na produo de itens do tipo B que garantem a fidelizao da clientela. 6 Papel do Estoque na Empresa 6.1. Conceito de Estoque . 21 Prof. Washington Campos

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Estoques so quantidades armazenadas ou em processo de produo com a funo principal de criar uma independncia entre os vrios estgios da cadeia produtiva. Os estoques so uma forma da organizao proteger-se da imprevisibilidade dos processos com os quais lida ou est envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques. Conclui-se que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as causas dos problemas no so atacadas. O estoque bem administrado um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento criar valor para o consumidor final.

6.2. Papel do Estoque Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizaes por meio da eficaz administrao de seus estoques. 6.3. Tipos de Estoque 6.3.1. Estoques de Materiais Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformao em produtos acabados. 6.3.2. Estoques de Produtos em Processos Armazenam todos os itens que j esto na linha de produo. Entretanto, ainda no podem ser considerados finalizados. 6.3.3. Estoques de Produtos Acabados Armazenam todos os itens finalizados prontos para serem entregues ao cliente final. 6.3.4. Estoques em Transito So os itens despachados de uma unidade da organizao para as reas de distribuio. 6.3.5. Estoques em Consignao So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at o momento de sua venda. 6.4. Itens de Estoque

matria-prima, material auxiliar, material de manuteno, material de escritrio, material e peas em processos e produtos acabados.

6.5. A funo do estoque O armazenamento de mercadorias importante para atender uma srie de finalidades. 22 Prof. Washington Campos

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6.5.1. Finalidades Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade imediata dos produtos. Permite menores custos nas compras e no transporte. Ao produzir em maior quantidade a organizao pode negociar menores preos nas matriasprimas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade dilui o custo do frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organizao pode vender mais barato ou ter maior margem de rentabilidade. Amortece o impacto na oscilao de demanda. Todos os setores passam por perodos de variao na quantidade vendida. Ao trabalhar com estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os efeitos de ter perodos em que no consegue atender os pedidos e perodos de sub-ocupao de mo-de-obra, mquinas e instalaes. Permite se antecipar a aumentos. As compras podem ser antecipadas para evitar aumentos programados nos fornecedores. Diminui o risco de desabastecimento. Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao trabalhar com estoque de segurana, a organizao evita os custos de perda de vendas.
Protege contra contingncias. Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do controle da administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o desabastecimento. Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o estoque mdio. Quanto maior a rotatividade do estoque maior a lucratividade da empresa.

6.6 Justificativas para os estoques Internas: quebras de equipamentos, no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente planejamento; Externas: variao da demanda, condies climticas, scio-econmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que podem demandar estoques de proteo para regular o processo de produo e entrega de produtos.

6.7. Objetivos do planejamento do estoques Objetivo de custo: 23 Prof. Washington Campos

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Tem como objetivo determinar o ponto timo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender demanda de mercado e aos acionistas. Objetivo de Nvel de Servio: Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado, atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior ser o custo de manuteno de estoque. Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques

7. Tipos de Demanda Um fator que determina o nvel ideal de estoque a demanda. Existem basicamente cinco tipos de demanda. Permanente Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e outros ficam no mercado por pelo menos cinco anos. Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles no existem picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma pode-se trabalhar com um ressuprimento peridico e quantificar o volume de estoque. Irregular Alguns produtos tm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previses de venda. Um exemplo foi o lanamento de uma coleo de revista de culinria. A venda de coleo tem uma curva conhecida e previsvel para as editoras. Os primeiros nmeros sempre vendem mais e os ltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as tiragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso desta revista, a venda superou as expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impresso antes de lanar o nmero seguinte. Lanado o segundo nmero, houve um encalhe da ordem de 80%. O motivo foi que a revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente encontrados e isso desmotivou a maioria dos compradores iniciais de continuar comprando a coleo. Derivada A venda de automveis em um perodo indica como ser a demanda por pneus. A demanda de pneus dita derivada. O estoque necessrio para atender a demanda derivada tambm derivado. Quanto e quando comprar e produzir determinado pela demanda. Em declnio Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so mais longos, outros mais curtos. Mas de modo geral, a queda na venda gradual e pode ser administrada. A exceo so os produtos com vida til planejada, como chips de computadores e softwares, que ao serem lanados j tm determinado quanto tempo duraro no mercado.

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Sazonal Alguns produtos praticamente s tm procura em determinadas pocas, como por exemplo os livros didticos, ovos de pscoa, rvores de Natal. Outros so produtos de moda ou de ciclo de vida muito curto, como por exemplo camisas da seleo brasileira de futebol na poca da Copa do Mundo. Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por exemplo, anual, errar muito na previso da demanda significa assumir um grande nus financeiro, seja pelo capital parado ou pelo fato do prazo de validade ser curto. 7.1. Controle de estoque Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as caractersticas comuns a administrao de estoques, seja de matria-prima ou de produto acabado. Custo. H trs tipos de custo para os estoques: compra, manuteno e falta. a) Manuteno. Manter estoque de produtos ou de matrias-primas imobiliza capital da organizao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a manuteno de estoque o risco de obsolescncia, deteriorao, furto ou dano. b) Compra. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nos departamentos internos, produo, manipulao e envio. Alm, claro, do custo da mercadoria propriamente. c) Falta. Quando o cliente faz um pedido e no h estoque do produto, pode haver dois tipos de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no atendido. lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que buscar outro fornecedor. O outro o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispe a esperar a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido, transporte e manipulao.

7.2. Nveis de Estoque Nvel de Servio ou nvel de atendimento um termmetro que mede a eficcia do estoque para atender s solicitaes dos usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos dos usurios com relao aos produtos comercializados (quantidade, qualidade, embalagem), maior ser o seu nvel de servio ou atendimento. Para tal verificao utilizamos uma frmula: Nvel de Servio (NS) = Nmero de Requisies Atendidas (NRA) x 100 Nmero de Aquisies Efetuadas (NAE) Exemplo: 25 Prof. Washington Campos

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No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200 requisies de materiais, com um nmero mdio de 2 itens por requisio. Foram entregues 4200 dos itens solicitados. Qual o nvel de servio do estoque? NS = 4200 X 100 = 4200 X 100 = 95,45% (2200x2) 4400

Giro de Estoque Mensura a quantidade de vezes, em um determinado espao de tempo, que o estoque foi renovado.
1. Clculo do Giro de Estoque

a) Primeira forma utilizada quando no mencionado o estoque mdio, ou quando no for mencionado o valor unitrio dos produtos em cada perodo.

Giro = Quantidade

Vendida

Quantidade do Estoque Final

Exemplo:

A empresa Dias Melhores Viro obteve o seguinte movimento:

DATA

HISTRICO

QUANTID

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ADE

COMPRAS

VENDAS

SALDO

01/01

COMPRAS

200

200

15/01

VENDAS

100

100

01/02

COMPRAS

100

200

17/02

VENDAS

100

100

01/03

COMPRAS

500

600

08/03

VENDAS

200

400

30/03

VENDAS

200

200

Quantidade Vendida (QV) = 100+100+200+200 = 600 Quantidade do Estoque Final (QE) = 200 GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes

b) Segunda Forma

utilizada quando fornecido o estoque mdio ou possvel calcul-lo.

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Giro = Quantidade

Vendida

Quantidade do Estoque Final

Exemplo:

A empresa Dias Melhores Viro obteve o seguinte movimento anual:

ESTOQUE MS INICIAL ENTRADAS SADAS

ESTOQUE FINAL

Janeiro

100,00

300,00

200,00

200,00

Fevereiro

200,00

400,00

100,00

500,00

Maro

500,00

100,00

300,00

300,00

Abril

300,00

200,00

100,00

400,00

Maio

400,00

600,00

500,00

500,00

Junho

500,00

200,00

100,00

600,00

Julho

600,00

100,00

200,00

500,00

Agosto

500,00

50,00

100,00

450,00

Setembro

450,00

100,00

50,00

500,00

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Outubro

500,00

300,00

200,00

600,00

Novembro

600,00

50,00

500,00

150,00

Dezembro

150,00

100,00

150,00

100,00

TOTAL

2500

ESTOQUE MDIO MENSAL = (ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL) 2

MS

ESTOQUE INICIAL

ESTOQUE FINAL

ESTOQUE MDIO

Janeiro

100,00

200,00

150,00

Fevereiro

200,00

500,00

350,00

Maro

500,00

300,00

400,00

Abril

300,00

400,00

350,00

Maio

400,00

500,00

450,00

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Junho

500,00

600,00

550,00

Julho

600,00

500,00

550,00

Agosto

500,00

450,00

475,00

Setembro

450,00

500,00

475,00

Outubro

500,00

600,00

550,00

Novembro

600,00

150,00

375,00

Dezembro

150,00

100,00

125,00

TOTAL

4800,00

ESTOQUE MDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MDIOS MENSAIS 12

EM = 4800 = 400 12

Quantidade Vendida (QV) = 2500 Estoque Mdio (EM) = 400

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GIRO = QV = 2500 = 6,25 vezes EM 200

1.

Cobertura de Estoques

Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda. Cobertura (unidade de tempo) = unidade de tempo Giro Exemplo: Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu giro de 20. Cobertura em dias = (6 x 30) = 180 = 9 dias 20 20

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