O desenvolvimento

das
e a educação
Pessoas
corPorativa
Mnnrsn
Eeou

l.Introdução
Pareceinquestionávela relevânciaque as áreasde treinamentoe
desenvolúmentoestãoadquirindo sobreas demaisfunçÕesda ges-
tâo de pessoas.A migraçâodo T&D tradicionaÌparaa educaçãocor-
porativaganhoufoco e forçaestratégìca, eúdenciando-se como um
dos pilaresde uma gestãoempresarialbem-sucedida.
A prolÌferaçãode experiCncias de universidadescorporarivas,
ao mesmotempo em que abre possibiìidades concretaspara trans-
formarem realidadeo velho sonhoda "integraçãoescola-empresa",
tem geradomuita discussãoe poÌêmicanos cÍrculosacadêmicos. A
grandequestãoque sepropÕeé: asuniversidades corporativascons-
tituem uma ameaçaou uma oportunidadeparaas.universidades tra-
dicionais?
As expeíênciasnessaáreadeveriamservir paratranqüilizaros
preocupadoscom tal questão,pois a realidadeé rica em exemplos
de parceriasestratéglcase inovadorasentre as universidadescorpo-
rativase asinstituiçÕesde ensinosuperior.
De acordo com estimativasrecentes,milhares de empresas
norte-americanas criaramuniversidades-empresas, faculdadese ins-
titutos de ensino para satisfazeras carênciasde conhecimentodos

185

rz-
18ó | Aspessoas
na organização

empregados. Um dos primeirose mais notadosdentreessesempreendimentos foi

a UniversidadeMotorola.Poucotempo depois,porém,essatendênciaatingiutodos
os setoresde atividadee empresasde todos os tamanhos.
Por que uma empresadesejacriar uma universidadecorporativa?De acordo
com Tobin (1998), há váriasrazÕesparaisso:

Valores: muitos executivostcm a crençade que conhecimento,habilidadese

competênciasformarãoa baseda vanmgemcompetitivafutura de seusnegó-
cios, o que os estimulaa investir na aberturade universidadescorporativas
como meio de intensificaro desenvoÌúmentode seusempregados nessasáreas.
Imagem externa: devecausarótima impressãoaosclientesou sócioso fato de
de uma empresapossadizer:"Nossopessoalestásendo
que o diretor-presidente
treinadoem nossauniversidade"ou "Senós assinarmos esteacordode parceria,
poderemosabrir as portasde nossa universidadepaÌaseusempregados".
Imagem interna: se a iniciativade instituir a universidadecorporativaproüer
diretamentede uma orgâhização de treinamentojá existente,o grupo de treinâ-
mento seempenharáem obter Ìecursose reconhecimento parasuaempreitada.
Afinal de contas,o prestÍgioadvindo do estabeÌecimento de uma universidade
corporativavai recairsobreaqueleprimeiro grupo de treinamento.Antesera o
"gmpo de treinâmento"ou o "departamentode treinamento"que se reportava
ao üce-presidentede recursoshumanos.Agora é a universidadecorporâtiva
que tratadiretamentecom a presidência."Eu eÌa gerentede treinamento,agora
sou reitor!"

O fato é que, mantidaa atual taxa de crescimento,estima-seque em 2010 o

número de universidades corporativasnos EstadosUnidosultrapasseo volumede
universidades tradicionaisexistentesnaqueìepaÍs,tomando-seo principal veÍculo
de educaçãode estudantespós-secundários.
No Brasilessatendênciâestáapenascomeçandoà medlda que as empresas
começamtambéma percebera necessidade de renovarseustradicionaiscentrosde
T&D de modo a poder contribuir com eficáciae sucessoparaa estratégiaempre-
sarialagregandovalor ao resultadodo negócio.
Dentro dessecontexto,estecapitulo pretendelançaralgunsaspectosimpor-
tantesna reÍlexãosobrevantagens, possibilidades,
desafiose limitaçÕesde implan-
tar um projetode educaçâocorporativa.
Paratanto o capítuloestáestruturadoda seguinteforma:primeiro serádiscu-
tida a mudançade paradigmada administraçãotaylorista/fordistapaÌa a gesrâoÍìe-
;.rÍ.
xÍvel e seuimpactona formaçãode pessoas. Em seguidaapresenta-se a estreitarela-
ção entre as polÍticase práticasde gestãode pessoase o sucessoobtido pelas liì

empresas, destacando-seo papel dasuniversidadescorporativascomo um sistema 'i

de desenvolümentode pessoase de talentosalinhadoàsestratégias de negócio,o
que seeüdencioucomo poderosafonte de vantagemcompetitiva.No rerceirotópi- I

co, articulam-seos conceitos:educaçãocorporativa,gestãodo conhecimentoe ges-

tão por competëncias. Depoisserãotratadoso contextode surgÍmentoe a evoÌuçâo
das universidadescorDorativasnos EstadosUnidos e no Brasil. Posteriormente
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 187

I serãoapresentados, de forma sucinta,missão,objerivos,princÍpiose práticasde

uma universidadecorporativade sucesso.Na seqúenciaserãoabordadasalgumas
experiênciascom parceriasde pÌojetosde educaçãoparasetoresde atiúdadesespe-
cÍficosou paradeterminadascategoriasprofissionais.FinaÌmente,algumasconside-
raçÕessobrecomo implantar sisteÌnaseducacionaispara enfrentaros desafiosde
comDetitiüdadedos novostempos.

2. A passagemda administraçãotaylorista/Íordista
para a gestãoflexível
QuandosediscutemastransformaçÕes necessáriasna regiãolatino-americana para
dar continuidadeàs reformase ao desenvolvÍmento de seuspaÍses,evidencia-se a
estreitaligaçâoentre educação,modernidadee competitiüdade.Um dos maiores
obstáculosao progressoda América latina é a falta de investirhentona qualificação
e educaçãoda força de trabalho e de desenvolvimentodas competências locais.
Essaetapaé essencial na buscade eficácrae competitividadee deveunir progresso
e cultura,universotécnicoe cultural.
A trocade paradigmana gestãode empresas, a passagem da administraçãotay-
para a gestãoflexÍvel,gerou fone impacto no comportamentodas
lorista,/fordista
organizaçoes. Estruturasverticalizadas e altamentecentralizadas cedemespaçopara
estruturashorizontalizadas e amplamentedescentralizadas. A Ígida diúsão entre
trabaÌhomentaÌe manual tende a ser eliminada.Târefas fragmentadas e padroniza-
dastomam-seintegais e compÌexas,exigindo,em todosos níveisorganizacionais,
pessoascom capacidadede pensare executarsimultaneamente.
Se,no primeiro exemplode administÌação,a produçâoerapadronÈadae cen-
traÌizada,o trabalhoalienante,a tecnologiade automatìzação Íglda e o trabalhador
banalizadoe rotinizado,os novos modelosde gestâomostrama produçâofunda-
mentadana flexibilidade,diversificaçãoe autonomia,o uso da tecnologiade auto-
maçãoflexívele o perfil do trabalhadorgestor.
Na organizaçãotaylorista, a mera reprodução de trabalho e conhecimentoera
suÍìcienteparaum bom resultadonosnegócios,e a Ìelativaestabilidade do ambien-
te extemo permitia a separaçãoentre concepçãodo trabalho e sua realização.À
cúpula administrativa cabia a responsabilidadede analisare interpretar o ambien-
te dos negóciose definir manuais e regms que deveriam ser seguidospor todos na
empresa.
Dentro dessaúsão é que se formaram as áreasde T&D dasempresas(Treinar
Vt.d. 2. Tornarapto, destro,c paz pa:a determinadatarefaou atividade,segundo
o AurëIío).Essâsáreashabituaram-sea eltregar cursosao público intemo por força
de demandasconcretas,oferecendoprogramas cujo objetivo principal era desen-
volver habilidades especÍficasque enfatizassemneccssidadesindiúduais e sempre
dentro do escopotático.
Como resultado,surgiu um novo ambienteempresarialcaracterizadopor pro-
fundas e freqüentesrnudançase pela necessidadede respostascadavez mais ágeis
para garantir a sobrevivênciada organização.Ïrdo isso repÌesentafone impacto
188 | As pessoasna organização

sobreo perfil dos gestorese colaboradores que asempresasesperamencontrarnas

próximasdécadas. Exige-se cada vez mais daspessoasuma posturavoÌtadaparao
autodesenvolvimento e paraa aprendizagem contÍnua.Paraimplemenur essenovo
perfil é precisoque asempresâsimpÌantemsistemaseducacionais que priúlegiem
o desenvolvimento de atitudes,posturase habilidades,e não apenaso conhecrmen-
to técnicoe instrumental.
Essastendênciasapontamum novo aspectona criaçãode umavantagemcom-
petitivasustentável:o comprometimentoda empresacom a educaçãoe o desenvoÌ-
vimento daspessoas.Surgeassima idéia da universidadecorporativa(UC) como
eficazveÍculo de alinhamentoe desenvoÌvimentodos talentoshumanoscom as
estratégias empresaÍiais.
O novo estilode gestãoexigiráque seformeuma verdadeiracultura empresa-
rial de competênciae resultado,o que supõeprofundasmudançâsnão só na estm-
tura, nossistemas, naspolÍticase naspráticasmastambémessencialmente na men-
taÌidadeorganizacional e individual.
A educaçãocorporativaseráfundamentalnesseprocessocomo energiagera-
dora de sujeitosmodemos,capazesde refletir criticamentesobrea realidadeorga-
nizacional,de construíìa e modificáìa continuamenteem nomeda competitivida-
de e do sucesso. Além disso,favorecea inteligênciae o aÌto desempenhoda orga-
nizaçãona buscaincansávelde bons resultados.

5. Gestãode pessoascomoÍator de sucessoempresaÍial

Pesquisas enfatizama relaçãoentreasbestprdctíces de RH adotadaspelasempresas,
que as ajudama atÍair, mantere desenvolveros profissionaismais talentosos,e o
sucessoque tCmalcançado.
O guia Ás melhores empresas para trabalharno Brasil,publicadopela revista
Exame,aponlaa mesmadireçâo:asboaspráticasde RH resultamem mais lucros,
e asempresas em que melhorsetrabalhasãoasque têm maissucesso. Serhoje uma
empresaadmiradapelos funcionários e considerada boa para trabalharadquiriu
tamanhaimponanciaque estarincluÍdo na relaçãodo guia da revistaExametor-
nou-separtedo plano de metasda áreade RH de muius organizaçoes.
Comparando-se os resultadosda pesquisapublicadanosúÌtimostrêsanosfica
bastanteeúdente quanto a questãode tÌeinamento,desenvolvimento e educação
ganhouforçaem relaçãoàs outras práticas de RH. Saltaaosolhosa quantidade de
empresasrelacionadas no guiade 200I que têm um sistemadiferenciadode desen-
volúmento de pessoasdentro do conceito de universidadescorporativas.
Destacam-se Accor Brasil,Alcoa, Algar, Amil, BankBoston,Brahma,Elma Chips,
McDonald's,Microsiga,Nestlé,Orbitall, Serasa,Tigre e Xerox, dentre outrasque
estãodesenvolv€ndo projetossimilares.
A PesquisaRH 2010,concluÍdaem 200Ì pelo Programade Estudosem Gestâo
de Pessoas (Progep),sob a coordenaçãodos professores André Fischere Lindolfo
Albuquerque,tambémapresentaresultadosimponantes.Professores, consultores,
diretoresde RH e formadoresde opinião em geral,
segundoa pesquisa,apontamas
empresasque,no Brasil,estãoprontaspara enfrentaros desafiosfuturosgraçasao
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 189

modelo de gestãode pessoasque adotam:ABB,Accor BrasiÌ,Alcoa,BankBoston,

Brahma, Citibank, Dow QuÍmica, Dupont, Unilever, Hq IBM, 3M, Microsoft,
Motorola,Natura,Nestlé,Rhodia,Siemense Xerox.
notar que váriasdessasempresas,
É interessante além de ter sólidosistemade
educaçãocorporativa,tambémse tomaram conhecidaspor dìsporde uma cultura
empresarial competitiva, que alavanca suas estÌatégias de negócio. ABB,
BankBoston,Brahma,HP e 3M já se tornaÌamexemplosclássicosno assunto.
Outro resultadoimportanteda pesquisarefere-seaosprincipaisdesafiosestra-
tégicosde gestãode pessoas.Os maismencionadosforam:
) atrair,capacitaÌe reter talentos: 64,20%;
> gerir competências: 48,30oÁ;
> gerir conhecimento: 46,70%;
> formar o perfil de profissionaldemandadopelo setor: 45,80%.

No tocanteàs principaistendênciasde mudançana gestãode pessoas,

desta-
cârâm-se:
> autodesenvolvimento: 1000ó;
> compÌometimentodaspessoascom objetivosorganizacionars:Ì000ó;
> educaçãocorporativa: 990Á;
> gestãode competências: 99o/o;
> gestãode conhecimento: 980k.

De acordocom aspesquisas,todasasopiniõesconvergemparao mesmosen-

necessário
tido: é absolutamente que as empresasdesenvolvamseustalentose suas
competências paraque aumentema competitividâdee obtenhammelhoresresulta-
dos nos negócios.Paraque isso ocorra é necessárioque haja açõesintegradase
conectadas em todasas esferas,conformeilustradona Figura 1.

CONECTMDADEE COMPETITIVI
DADE
19O I Aspessoas
na organização

Do ponto de ústa do indiúduo, é precisoum esrágiode maturidadee autoco-

nhecimentoque permita a conscientizâção e a intemalizaçãodo real sentido da
aprendizagem e do desenvolúmentocontÍnuosparaque se instalemascompetên-
ciashumanascÍticas ao sucessoda empresaonde trabalha.
Com relaçãoà âreaàe RH, é fundamentaÌque tenhaatuaçãoesrratégica com
uma gestãopor competências que permitao alinhamentode atuaçãoentrecompe-
tênciaspessoaise empresariais. É umbém crucial medir o que é mais impo(ante
paraum resultadode sucesso.
E, finalmente,sob a óticada empÍesa,é necessária a criaçãode condrçÕes pro-
pÍciasparao desenvoÌvimento de lÍdereseficientes.Ìssosignificaprofundasmudan-
çasnão só de estrutura,sistemas(em especialcomunicaçãoe processodecisório),
polÍticase práticasmasprincipalmentede mentalidade,vaÌorese cuÌturaorganiza-
cionais.E impossÍvelquerer que as pessoasadquiram novos padrõesculturais,
abrindo-lhesuma amplitudee uma profundidadede desejose sonhos,e ao mesmo
tempo continuem insendasem organizaçÕes fechadase consewadoras, sem que
issogereforte conflito entre o mundo interior e o exterior.
E precisoque seconsolideme disseminemseusvalorese princÍpiosbásicosde
forma consistenteparaque sejamincorporados,tomando-senorteadoresdo com-
portamentodas pessoase permitindo o direcionamentoentre objetivose valores
indiúduais e organizacionais.
E fundamentalque as práticâsde T&D e de educaçãocorporativafavoreçam
uma atuaçãoprofissionaÌimpregnadade personalidade, criandocondiçÕes para o
desenvolvimento do conhecimentocriador,do empreendedorismo e o florescimen-
to de lÍdereseficientes.Maise maispode-sepercebera necessidade de asempresas
deixaremde encararo desenvoÌúmentode pessoascomo algopontual,treìnando-
as em habilidadesespecíficas. A postura voltada à aprendizagemcontÍnua e ao
autodesenvolvimento é um estadode espÍrito,um processode constantecresci-
mento e fortalecimentode indiúduos taÌentosose competentes. Cabeàsorganiza-
çÕes, entretanto,criar um ambiente favorável para sua manifestação.

4. O contextode surgimentodas universidadescorpoÍativas

E sabldoque, nestemilênio, a basegeradorada riquezadasnaçõesseráconstitui

da pelaorganizaçãosociale peloconhecimentocriador.Não é por coincidênciaque
o tema uniyersid,ades
corporaüvasdespertatanto inteÌessenas empresasrealmente
preocupadas com a competitiüdade,propiciandoao mesmotempo encantamento
e poÌêmica.
A universidadecorporativasurgeno século)O(I como o setorde maior cresci-
mento no ensino superior.Paracompreendersua importânciatanto como novo
padrãode educaçãosuperiorquanto,em sentidoampìo,como instrumento-chave
de mudançacultural, é necessário
compreenderas forçasque sustentaram o apare-
cimentodessefenômeno (Meister,1999). Em essência,sãocinco:
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocoÍporativa I l9l

OrganizaçõesflexÍveis: a emergênciada organizaçãonão-hierárquica,enxu-

ta e flexível,com capacldadede dar respostasÌápidasao turbulento ambiente
empresarial.
Era do conhecimento:o adventoe a consolidaçâoda economia do conhecimen-
to, na qual este é a nova baseda formaçãode riquezano nÍvel individual,
empresarÍal ou nacional.
Rripida obsolescênciado conhecimento:a reduçãodo prazo de validadedo
conhecimentoassociadoao sentidode uçncia.
Empregabilidade:o novo foco na capacidadede empregabilidade/ocupaciona-
lidade paraa vida toda em lugar do empregopara toda a vida.
Educaçãopara a estratégiaglobal: mudançafundamentalno mercadoda edu-
caçãogÌobaÌ,eüdencÌando-sea necessidade de formar pessoascom üsão glo-
bal e perspectivaintemacionaÌdos negócios.

Essastendênciasapontâmfortementeum novo e j.mponanteaspectona cria-

ção de uma vantagemcompetitivasustentável- o comprometimentoda empresa
com a educaçãoe o desenvolúmentodos funcionários,surgindoassima idéia da
universidadecorporativacomo ferramentaeticazde alinhamentoe desenvolvimen-
to dos talentosparaas estÌatégias empresariaÌs. A realidademudou, exigindoque
todasaspessoas de todosos nÍveisda empresatenhambem desenvolvida suacapa-
cidadede criar trabalhoe conhecimentoorganizacional, contribuindode maneira
efetivaparao sucessodos negócios.
Os mais tradicionaÌistasde modo geral torcem o nariz para o empregoindevido
do termo uniyersiàade, sendoesseum dos primeiros questÌonamentossobreo assun-
to. A expressãounúersídade for cunhadanos EstadosUnidose, indubita-
corpordttva
velmente,tem forteapelomercadoÌógico, pois é um dosprincipaissÍmbolosassocia-
dos à aprendizagem e à educação.Acredita-se que taÌ escolhaserelacionea:

> uma reverênciaàs escoÌastradicionaisde Administraçãopor conciliarematiü-

dadesde pesquisa,docênciae prestaçãode serviços;
> uma autocúticafeita peÌaspÌóprias empresasà posturaimediatistade apenas
"consumirconhecimentorápido e utilitário";
> uma crítica consrudva àsescolastradicionaisde Administraçãoe Negócios,que
foram,em muitos casos,se distanciandoda realidadevivida pelasempresas.

É imponante dizer que outras nomencìaturassãoempregadaspara seÌeferir à

UC: organização-instrutora, universidade-empresae até mesmoorganizaçâo quaÌi-
ficada.Não sãotermosmutuamenteexcludentes.O que importa,entretanto,é que
sejaum sistemade desenvoÌúmentode talentoscujo processorespeiteseuspres-
supostose princípiosde concepçãoe implementação.
OutÌo ponto polêmicoda utilizaçãoda expressão UC é: não seriaapenasuma
formasofisticada, de nomearasáreasde TETDnasempresas?
ou atépreteÌìsiosa, Até
pode ser,pois o prestÍgioadvindo do estabeÌecimento de uma UC é grande.Como
já foi dito, antesera o "grupo de treinamento"ou o "depanamentode treinamen-
to" que se Ìeportavaao diretor ou üce-presidentede RH. Agoraé a UC que trata
diretamentecom a oresidência.
192 | Aspessoas
na organização

Tampouconada impede que sejaadotadoo rórulo e não sejaincorporadaa

prática,mantendo-seos úcios e práticasdo mais obsoletocentrode T&D. Mas o
que se deveter em mente é que a UC é mais que uma nomenclaturaque se con-
venclonou.
Á UC, ponanto, é um sistemade desenvolúmentode pessoaspautadopela
gestâopor competêncÌas. As UCsestãoparao conceitode competenciââssimcomo
os tmdicionaiscentrosde TÁrD estiveramparao conceitode cargo.
Ao longo destecapÍtuloo leitor veráque os terrnosuniversidadecorporativae
educaçãocoÌ'poÌativaserâousadosÌiwemente,como equivalentes. Tàlveznão seja
uma aproximaçãototalmentecorretado ponto de üsta conceitual,mas,na medida
em que o surgimentodo conceitode universidadecorporativafoi o grandemarcoda
passagem do centrode T6cDtradicionalparauma preocupação maisamplae abran-
gentecom a educaçãode todosos funcionáriosde uma empresa,nâ práticaé a uni-
versidadecorporativaque traz à tonaa novamodalidadede educação corporativa.
Uma formade avaliaro realfôlegode um prqeto de UC é observarsea empre-
satambémestátrabalhandocom o conceitode competênciaem outrossubsistemas
da gestãode RH, e não apenasem T&D. Seo conceitode competênciaé incorpo-
rado e assimiladocomo um valor da empresa,estatendea contratarpor competên-
cia, a remunerarpor competência,a avaÌiarpor competênciaetc. Toma-se,mais
que um conceito,um valor e uma práticaempresarial.Dessaforma, a UC eúden-
cia-secomouma mudançasignificadvaem relaçãoao ultrapassado centrode T&D.
A propaladagestãodo conhecimentotorna-sefundamentalparao sucessodas
empresas. Preocupadas, asorganizaçÕes estãoentrandonumanovarealidade,reco-
nhecendoa rápiciaobsolescência do conhecimentoe a necessidade de não só assi-
milar mastambémgerarconhecimentos, especialmenteos vinculadosaosnegócios
da empresa.
O númerode organizaçÕes comUC nosEstados Unidoscresceude 400 em 1988
para aproximadamente 1.600 em 1998. As experiênciasmais famosassão as de
empresas comoAf&l DeÌI,DisneyFirstUnion Bank,Ford,GeneralElectric,General
Motors,Lucent,McDonaldS,Motorolae Xerox.Os custosficamem tomo dos mes-
mos 3% a 5% da folhade pagamentogastoscom os cenrrosde T&D tradicionais.
No Brasil, as experiênciaspioneirasbem-sucedidassão de empresascomo
ÁccorBrasil,Algar,ABN-ReaLAmil, Brahma,BankBoston,Carrefour,Datasul,Elma
Chips, Fischer&America, Illy Café, McDonald's, Metrô, Mororola, Novarris
Agribusiness, Orbitall, Sabesp,Siemens,SouzaCruz, Telemar,Unimed e Visa.
As organizaçÕes que aplicamos princÍpiosi.nerenres à UC estãocriandoum
sistemade aprendizagem contÍnuaem que toda a empresaaprendee trabalhacom
novos processose novassoluçÕese compreendea imponânciada aprendizagem
contÍnuaünculada a metasempresariais.

5. Articulaçãode conceitos:educaçãocoÍpoÍativa,gestão
do conhecimento e gestãopor competências
Escanearo futuro paraanteciparuma nova onda de tendências,que permitaincor-
poÌar práticasorganizacionais
que façamas pessoastmbâlharc da vez mais, me-
lhor e maisrápido,é uma preocupaçãoconstante.
 '
,l
O dês€nìr'olvimento
das pessoase a educaçãocorporativa | 193

Não por coincidència,as emprcsís interessadasem pÍojetos de educaçãocor-

porativa são as que realizam esforçosintensos para ÌÌupear suascompetênciascrÍ-
iI ticas e inve$em em gestziodo conhecimento.
Paraum entendimento simpliffcado de competência,ela é resultante de três
fatoresbásicos:
> Conhecimentos: relacionam-seà compreensâode conceitos e técnicas- o
saberfazer.
> Habilidades: represenum aptidão e capacidadede realizare estãoassociartas
à
experiênciae ao aprimoramento progressivo- o poder fazer.
> Á,titudes: apresentama postura e o modo atravésdo qual as pessoasageme
procedem em relação a faros, objetos e ouhas pessoÍlsde seu ambiente - o
querer fazer.

com a gesütodo coúecimento é possÍvel construifas competênciascrÍticas,

ou seja, aquelasque irâo diferenciar a empresaestmtegicirmente.
Na Figura 2, apresentam-sede maneira simplúcada as principais idéias abor-
dadasaté esteponto sobre as rclâçÕesentÌe competências,gestãodo conhecimen-
to, aprendizageme um sistemade educaçãocorporativil integrador e eniculâdoÌ
dessesconceitos.
Basicamentetrês questÕesdevem ser respondidas:
a) Por que irnplan6l g- tittema de educação corporÍrtiva?
Refere-seao motivo principal de implantaçao de um sistemade educaçãocor-
poÌativa, que é elevaro paumar de competitiúdade empresarialarravésdo desen-
volvimento, da irsulação e da consolidaçãodos competênciascrÍticas empresaÌiais
e humanas.

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194 | Aspessoas
na organização

b) O que lazer para implantar um sistema de educaçãocorporativa?

Refere-se ao que deveser feito para que um sistemade educaçãocorporativa
sejae[ic z, isto é, aumentara inteligênciada empresaatravésda implementaçãode
um modelode gestãode pessoase da gestãodo conhecimento.
c) Como fazer?
Paraque um sistemade educaçãocorporativaatinja seuspropósitosé funda-
mentalque pessoasmotivadasseenvolvame secomprometam.Sóatravésdaspes-
soasseráconstruÍdoum sistemade educaçãoverdadeiramente simplese eficaz.
Paratanto, é essenciala criaçãode um ambientee uma cultura empresarialcujos
princÍpios e valoresdisseminadossejam propÍciosa processosde aprendizagem
ativa e contÍnuaque desperteme estimulemnas pessoasa posturado autodesen-
volvimentoe favoreçama formaçãoe a atuaçãode liderançaseducadoras.
Adotar uma estratégiabaseadanos talentossignificaque as empresasÌevam
mais a sério a questãode formaçâo,desenvolvimentoe retençãodessestalentos.
Nadamaissimplesque a noçãode que as pessoasfarãoa diferençaentreempresas
vencedorase perdedoras.Isso signilicao retomo à simpÌicidadede idéiase práti-
cas,pois a única práticarealmentede sucessoseráa valorizâçâodo que existede
maissimplese profundo no ser humano:sonhos,valorese prÍncÍpiosmotivadores
do comportamentotraduzidosem objetivosque estimulema curiosidadee a von-
tadede aprender,inerentesà naturezahumana,e o principal:que sejamconcreti-
zadosem açÕese resultadosvisÍvers.

corporativas:conceito,princípiose práticas
6. Universidades
A missõode uma UC consisteem formar e desenvolver talentosna gestãodosnegó-
cios,promovendoa gestãodo conhecimentoorganizacional (geração,assimiÌação,
difusãoe aplicação),atravésde um processode aprendizagem ativae contÍnua.O
objeüvo princípaldessesistemasâoo desenvolvimento e a instalaçâodascompetcn-
ciasempresariais e humanasconsideradas crÍticasparaa viabilizaçãodasestratégias
de negócio.
De forma geralasexperiênciasnessa enÍalizamos seguintesobjetivosglobaís:
^Íea
> difundir a idéia de que o capitaÌintelectualseráo fator de diferenciaçãodas
empresas;
> despertarnos talentosindiúduais a vocaçãoparao aprendizado;
> incentivare estmturaÌ atividadesde autodesenvolvimento;
> motivar e reter os melhorestaÌentos,contribuindopara o aumentoda felicida-
de pessoaldentro de um clima organizacional saudável;
> responsabilizar cada talentopelo processo de autodesenvolümento.

Um projeto bem-sucedidode UC correspondeà implementaçãode aspectos

como a definiçãoclarado que é cítico parao sucessoda empresa;a re lizaçaodo
diagnósticodas competênciascíticas empÌesariaise indivíduais;o foco no apren-
dizadoorganizacional,fonaÌecendoa cultura corporativâvoluda à aprendizagem,
inovaçãoe mudançaconsante; a adoçãodo conceitode educaçãoínclusiva,con-
templandoo público intemo e externo,ou seja,incluindo toda a cadeiade agrega-
 O dês€nvoMmentodas pessoase a educaçãocorpoÍatiìra | 195

çâode lor - clientes,fomecedores, distribuidores,parceiros,familiarese comu-

nidade-; a ênfaseem programasorientadosparaasnecessidades dosnegócios;e
a vendade serviços,tomando-seum centrode resultados.
As experiênciasde implantaçaode projetosde UC tendema seorganizarem
torno de algunsprincÍpios.O primeirodelesdiz respeitoao deseúo de programas
que incorporema identficaçãodascompetências cíticas empÌ€sariaise humanas.
I
O segundoaspectorefere-se à migraçãodo modelosala-de-aula paramúltiplasfoÌ-
masdeaprendizagem - aprendizagem a qualquerhorae emqualquerlugar.Outros
I
pontoscorrespondem ao delineamentode programasque reflitamo comprcmisso
;. da empresacom a cidadaniaempresarial,ao estÍmulode gerentese lÍderesparao
: envolvimentocom o processode educação, assumindoassimo papeldeagentesde
mudança,formadoresde talentose disseminadores da culturaorganizacional,eà
I criaçãodesistemas eficazes
de avaliaçâo
dosinvestimentos e dosresuludosobtidos.
No quadroabaixosintetizâm-se asoito púticas desucesso paraum projetode
i educaçâocorporativa:

pRÁTrcÁ l: ÁçÕEs E PROGRÁMASEDUCÁCTONAISCONCEBIDOS

COM BASENA IDENTIFICAçÃO DÁS COMPETÊNCIASCRÍTICAS
(EMPRESARIÁIS E HTJMANAS)
ParaquesejaconstruÍdacomsucessoa ponteentreo desenvolvimento de talentos
(competênciashumanas)e asestratégias denegócio (competèncias empresariais),o
projeto de educaçãocorpodiva devecontemplara identificação,a formaçãoe a
mobilizaçãodessascompetências no sentidode agregarvalor aonegócio.
O conceitode competênciascrÍticas,crúdo por C. K. Prahalade GaryHamel,
dois dosmaioresgurusdâ estratégiaempresarial,é amplamente coúecido e acei-
to no mundo corporativo.Os própriosautorestêm reforçadocom muita ênfasea
necessidade de as empresasreexaminaremsuascompetenciÍls,incorporandoe
administrandoas novas competênciasrequeridas,por cÍrusÍldas sigrificativas
mudançasem andamentono contextoglobal.
f96 | As pessoasna organização

No entanto,a amplaaceitaçãodo conceitode competências crÍticasnão cor-

respondenecessariamentea uma aplicaçàocorretadesseconceito.Por isso,é con-
venienterelembraralgunsaspectoscentrais:

As competênciascrÍticas devem oferecer reais benefÍcios aos clientes e

consumidores:um bom exemploé o casoda Odebrecht,que alémda notória
capacidadede executarobraspossuiduas competencias crÍticasque a distin-
guem da concorrênciâ:a habilidadede apoiar seusclientesna montagemde
sofisticadas equaçoesfinanceirase a capacidadelogÍsticade mobilizarobrasem
remotasregioesdo pÌaneta.
As competênciascúticas devernser difÍceis de imitar, mas não são eternas:
a Avon foi pioneiraem investir na relaçãovendedora-consumidora, pois tevea
clarezade q:ueconJíança seriao fator cÌÍtico de sucessode uma empresaapoia-
da no sistemade vendasdiretas.Consolidoutal competênciae notabilizou-se
mundialmente.Ás empresasconcorÌentes,aartaa,"nio,estão arenus para a
impo Anciadessacompetênciae começama investir nessarelaçâo.Foi muito
difÍcil a imitaçãodurante longosânos,mas,a paÌtir do momentoem que isso
começaa ser feito com sucessopela concorrência,esserelacionamentonão é
maisuma competenciacítica da Avon. Competencias crÍticasnão sãoerernas.
As competênciascíticas não se limitam apenasàs paredesda organização:
competências crÍticastambémpodemestarfora da empresa,na cadeiade agre-
gaçãode valor - sócios,parceiros,fornecedores, distribuidoresetc.Um exem-
plo clássicoé o da Brahma.A maior competênciada Brahma,aÌémda boa qua-
lidadedo produto que vende,é a eficazred.ede distribuição.De nada adianta
fazeruma exceÌentecervejae investirem publicidadeseo produtonão estádis-
ponível nas condiçõesideaisde coÌÌsumoquando alguémpede "uma cerveja
bem geladinha"em quaÌquerponto do paÍs.
As competênciascíticas não se limitam aos produtos fÍsicos ofertados:
competCncias críticaspodem estar ligadasa aspecrossimbólicosdo produto,
essessim agregadoresde real valor para os consumidores.É o caso do
McDonald's:dentro da Universidade do Hambúrguer as pessoas sãopreparadase
capacitadas parâ âtuar nos atributosde rapideze padronizaçâodos produtos,
que dão sustentaçãoao simbólico "segurançada famÍlia",no qual residesua
verdadeiracompetenciapara o sucesso.

O Quadro 1 ilustra o elo de encadeamentoentrea definiçãodascompetências

empresadais, suatraduçâoparaáreasespecíficas ou processos da empresae a com-
petCnciahumanarequeridapaÌa apoiálas.
Pareceevidentea uÌgcnciade as empresasaplicaremcoÌretamenteo conceito
de competências cíticas para que possaser realizadoum diagnósticoprofundo e
consistente,o que facilitarádecisÕes adequadase integradassobregestãode talen-
tos,taiscomo o perfil daquelesque devemserrecrutados,os esrilosde liderança,o
sistemade avaliaçãoe remuneraçàoe o desenhodos programaseducacionais.Tudo
isso,obúamente,tendo-secomo aÌvo as competCncias humanasque precisamser
adquiridas,desenvolvidas e instaladasparaque essesralenrosestejamaptosa üabi-
Ìizar ascompetências empresariais, formando-seassima cadeíad.ecompet7ncias.
 O desenvolvimento
dâspessoas
e a educação
corporativa| 197

iQuadrot.
: Cldeh dê
: comp€tandls:
: al!üns €rc|t|plos coúánça nã aelaçlode v€ndôs Ìê. capeaidade dê derodrfio.
o eíilo de úd.
ê as ncc.s5idadesdas aonsumidoras
oisponitúlit.dc do p.odúo em Te. inteligênahde Ínêíodo
condcôé irtcaisdê con$rno ê Íoco no5dientêse ronsúmftloíe.
s€gurânçadâ famÍi! pêlâ Conhecêrrs êspe<illcâções
técni@s
prêvÈibilidadedo produto de píeparaçãodo produto
a sêí aonsumido
Soluçõesaosdiente5nâ mont.tcm
da cquô@€5financêiías

Resumidamente,um diagnóstico consistentedas competênciascíticas deve

ser realizadoem duasetapas:

I. Competênciasempresariais:são as competênciascrlticasjá irÌstaladase por

adquirir para que a empresaaumente e consolide cadavez Ínais sua capacidade
/ de competirdentÌo da estruturade seusetorde atuação.
2. Competênciashumanas: são as competênciasque precisamser adquiridase
desenvolüdasna esferaindividual paÍa que a empresatenha sucessoem seus
' objetivosestratégicos. Sãocompetencias de negócio,gerenciais,técnicase com-
portamentaisdaquelesque exercemfunçÕescÍticas na empresae devemrefletir
as principais vertentes do diagnóstico de competênciasempresariaisrealizado
antenoÌTnente.

Assim, a educaçãoco{poÌativacumprirá seu papel de prÍncipal veÍcuÌo de

integraçãoe disseminaçãode uma cuÌtura empresarialde competenciae resultado,
apoiandotodosos talentosintemos e extemosno processode aquisiçãodascom-
pet€nciashumanascÍticas que irão agregarvalor ao negócio,gerandoresultados
para a empresa,seusclientes, acionistase a comunidade.

PRÁTICA 2: O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTIMULA O

COMPÁRTILTIAMENTO DE CONHECIMENTOS E A TROCÂ DE
EXPERIÊNCIÁS
O conhecimentocomo a principal fonte de vantagemcompetitiva dasempresasque
visam ao desenvolümento sustentável é uma verdade que vem conquistando
defensoresem todas as esferasda úda organizacional-
O desafiodasempresasrealmentecompetitivasnão é mais simplesmentepro-
duzir bens e serviços,mas desenvoÌveratividades que gercm soluçÕesintegradas
não só paraclientese consumidoresmasparatoda a cadeiade agregação de valor
Observa-se,na üvência das empresas,que a ênfaseprincipal da gestãodo
conhecimentoainda se refere ao aspectotécnico, ou seja,à implantaçãode um sis-
tema grandiosoe abrangentedo ponto de vista da estmtura tecnológicanecessária
para que a gestãodo conhecimentoocorra.sem dúüda, a estruturatecnolÓgica é
198 I Aspessoas
na organização

fator imponante e facilitador do compartilhamentode conhecimento,masnão con-

diçao suficiente.A pârticipaçâoe a mobilizaçâodasliderançase de suasequipessão
fundamentaispara que o sistemaganhevida e assimatinja os objetivos propostos.
Gerar e transferir conhecimentona empresaé sempÍe um pÌocessode apren-
dízagem organízacionalsobre o qual ela, a empresa! também pode € deve ter
influência. Os principais desafiosdas empresasnessaáÌeasâo:

> aprendera lidar com a rápidaobsolescência do conhecìmento, isto é, a redução

do prazo de validade do conhecimento associadoao senddo constante de
uÌgência;
) incorporar ritmo, rapidez e precisão,que sâo os princÍpios fundamentaisda
gestãodo conhecimento;
entender que conhecimento não é coleção, é conexâo. MuiÍ.as vezes, mais
importante do que gerar novos conhecimentosé fazer novas conexôescom
conhecimentos já existentes e disponÍveis sobre o negócio da empresa.
Estimular a criatividade coletiva é fator crucial ness€aspecto;
descobrir as formas pelas quais a aprendizagempode ser estimuladae intensi-
ficada;
investigar como o conhecimento organizacionalpode ser gerenciadopara dar
$pone à viabilizaçâo das estratégiasde negócio da empresaatravésdo desen-
volvimentoe da instalaçâodascompetências cÍticâs;
ampliar a rede de relacionamentosintemos e externosda organzação.

Para que um sistema de gesuo do conhecimento favoreça a inteligência

empresariale seu alto desempenho,é fundamental intensificar e otimizar as ativi-
dadesrelacionadasao ciclo de gestãode conhecimentosespecÍficossobre o negó-
cio e a empresa.Ás etapasprincipaisdesseciclo são:

Geração: refere-seao pÌocessode pesquisar, procumÌ e validar conhecimentos.

Ássimilação: diz respeito ao processoàe educaras pessoaspara que assimilem
os conhecimentosessenciais(compreersãode conceitose técnicasque permi-
tam que as pessoassaibamexecutardeterminadaatividade).
Comunicaçâo: é o processode divulgcr os conhecimentosorganizacionaispara
que se traÌÌsfoÌmem em inteligência empresarial.
Áplicação: relaciona-s€a açõese pÍocessosque estimularãoo desenvolúmen-
to de habiÌidades(aptidão e capacidadede realizar)e atitudes (postura e modo
atravésdo qual se procede em relaçãoa fatos e pessoasdo ambiente) paÍa que
s€possae qteíra atuar,aplicando os conhecimentosassimiladosde forma con-
seqüente, gerando assim resultados e agregandovalor ao negócio. É nesse
momento oue o conhecimento se convene em comDetência.

Neste ponto, chega-sea uma importante reflexâo:que açôese pÌáticas geren-

ciais poderiam ser implementadas no cotidiano de trabalho de tal maneira que
motivem as equipesa gerar,assimilar,comunicar e aplicar os conhecimenÌosorga-
ï

O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 199

nizacionais? Taisatividadese práticasdarãoúda e sustentação ao sistemacomoum

todo. Pensando-se com seriedadee profundidadenessaspráticas,perceber,se-á que
um sistemade gestãodo conhecrmentotambémé responsabilidade de todos,e não
apenasda áreade tecnologiada informaçâoda empresa.
Só com a participaçãoativa de pessoasmotivadas,envolvidase comprometi-
dasno dia-a-diacom todo o projetoé que seráconstruÍdoum sistemade gestãodo
conhecimentoverdadeiramenteeficaz.Para tanto, é essencialque se criem um
ambientee uma cultura empresariaÌcujosprincípiose yaloresdisseminados sejam
propÍciosà formaçãoe atuaçãode Ìiderançasexemplares,que implementempro-
cessosde aprendizagem, que despeneme estimulemaspessoas ao desenvolvimen-
to e à instalaçãode suascompetências cíticas e que asconectemcom asestratégias
de negócios.Só assimserápossivelaumenur a inteÌigênciaempresariale obter
patamarescadavez maiselevadose diferenciadosde desempenho.

PRÁTICA 3: INTENSIVA UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA ÁPLICADA À

EDUCAÇÃO. "APRENDIZAGEM A QUALQUER HORÁ E EM
QUALQUER LUGAR"
Ás universidades corporativâssurgirame sepropagarampor meiode um novo con-
textoempresarialcaracterizado pela"erado conhecimento", na qual o conhecimen-
to é a novabasede formaçãode riquezano âmbitoindividual, empresariale nacio-
nal, e peÌarápidaobsolescência do conhecimentoassociada ao sentidode urçncia.
A universidadecorporativaé sobretudoum processoe uma menulidadeque
permeiamtoda a organização, e não apenasum Ìocal fÍsicode aprendizado.Deve
estimularaspessoas a companilhar€mos conhecimentos e ascompetCncias, crian-
do e fortalecendouma rede intema e extemade conhecimentos. Nessesentido,a
utilizaçãoda tecnologiatransforma-se numa práticasocialsaudávele modemaque
permiteunir universotécnicoe cultural.
Muitasuniversidades implantadaspelasempresasnão têm campusnem insta-
laçõesfísicasdefinidas.Muitas sãoünuais, utilizando-seda tecnologiajá disponí-
vel e propiciando a realizaçãodo aprendizado"a qualquerhora e em qualquer
lugar", o que foi enorÌnementefacilitadopela chamadaera da economiadigital.
Graçasà realidadevirtual, a aprendizagemúnual tem impactadofortementea
maneirade asempresasrenovaÌemseustradicionaiscentrosde treinamento,mos-
trando-semuito eficazesem:

> estimuìaras pessoasao aprendizadocontÍnuo;

>- estimularas pessoasa se responsabilizarem pelo processode autodesenvoÌvi-
mento;
F favorecero compartilhamentodo conhecimentooÌganüacionaÌ;
> fazet com que as pessoasaprendammais sobÌe o negócio da empresa;
> melhorara comunicaçãointerna e extema;
>- ampliar a quantidadee a qualidadeda redede relacionamentoscom toda a cadeia
de agegaçãode valor:fomecedores, distrÍbuidores,clientes,comunidadeetc.;

:"'--
2(X, I As pessoasna organização

> melhorarsignlficativamenteo serviçoaosclientes;

> diminuir os custoscom treinamento;
> aumentara produtividade.

Ás experienciasmais bem-sucedidasde universidade corporativaestãofunda-

mentadasna educaçãoa distânciae na utilizaçãoinrensivada tecnologia,em suas
mais diversasformas,para criar um ambienteorganizacionalpropicio à aprendi-
z gem ativa,contÍnua e compartilhada.Esseaspectotem-semostradoessencial
para aumentara autonomia dos aprendízes e descentralizaro processode apren-
dizado, favorecendoassimo aprendizadocoletivo de forma concreta,e nâo ape-
nas retórica.
As promessas sedutorasda tecnologiaaplicadaà educação,permitindo que as
pessoasaprendammais, melhor e mais rápido, e assimse tornem mais inteligen-
tes e competentes,estãodeixandoa todos como que hipnotizados.Tamanhaé a
euforiasobreesseassuntoque às vezestemosa impressãode que, em vez de nos
apoiarna tecnologiacomo recursode suporteà aprendizagem e à vida, estarÍamos
nos colocandoa seureboque,permitindo que ela definaprÍoridadese agendasda
educaçãocorpoÌativa.Nessaárea,é semprebom relembraros sábiosconselhosde
John Naisbitt (2000), que ao mesmotempo em que nos despertapara a relevân-
cia da alta tecnologiatambémnos aconselhaa não ignorar a importânciado alto
contatohumano...
O número de interessados em educaçãoque utilizam as mais novastecnoÌo-
giastem crescidode formaexplosivanos últimos anos.MilhÕesde dólaressãogas-
tos em equipamentos, computadores,l'Ideos,satélites,hardwaree soJtware na espe-
rançade instrumentalizaÌestudantesde todasasidadesparaque adquiramascom-
petênciasrequeridasno mundo atual.
Muitasdúvidasficam no ar: investir em que tipo de educaçãoutilizando-sea
tecnologia?É uma boa idéia para quem?Em que condiçÕes? É necessáriosaber
quem seÌáafetado,como e por qual práticaespecÍficâ.O fato é que essasquestões
aindanâo estãocompletamenteesclarecidas nem mesmopeno de seresgotadas.
Certa ocasião,quando indagadose a educaçãoa distânciavai substituir a
formatradicionaÌde ensinoou seé um complemento,ou seja,uma formade atua-
lizaçãoconstantede executivose pessoasque contamcom pouco tempo para fre-
qüentarsalasde aula,o professorFredericLitto, presidenteda Associação Brasileira
de Educaçãoa Distãncia (Abed) e coordenadorcientÍficoda Escola do Futuro da
USB disse:"Acho que a respostâcerta é: as duascoisas.Vai substituirprofessores
desatualizados por aquelesatuaÌizadose dinâmicosde outros locais que podem
agoraser 'transponados'pelasnovastecnologiasaté qualquerlugar úrtualmente.
Mas acredito que o fator de flexibiìizaçãovai falar mais alto. Imagine assistira uma
aulano domingoàs 6 horas,porqueé o único momentodisponÍvelna semana,ou
às23 horas,especialmente as pessoasque possuemmaior facilidadede concentra-
çãono peÍodo notumo". Ainda segundoo professorLitto, a definiçãode que tipo
de tecnologiautilizar dependeda naturezado conteúdodo curso,do público-alvo
e do "estilo"didáticopreferencialdo professorresponsável pelarealização do curso.
Quanto ao tutor, monitor ou facilitador para manter a discussão entre os alunos
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporaüva | 2Ol

dentro do canal central de conteúdo, ele consideraisso realmenteessencial.

Acreditatambémque, emborao e-Learníng ainda estejadando seusprimeirospas-
sosno Brasil,não é apenasmais um modismo das novastecnologiasde informa-
ção; ele veio realmentepara ficar e, sem sombra de dúvida, cresceráe serátão
imponantena sociedadequantotoda a educaçãopresencial.
Na prática,o que se tem visto, de um lado, é a dificuldadede encontrarno
mercadoquem ofereçacom a mesmaqualidadeo trinômio conteúdo-tecnolog]a-ser-
viçospara atenderàs necessidades das empresas.De outro lado, muitas vezesas
própriasempÌesasnão têm clarezade suasnecessidades nessaárea.
De acordocom MarceloFemandes,da Mentor TècnoÌogia,o fator primeiro
que tem de ser consideradoparaanalisaras soluçõesmaisadequadas à aprendÌza-
gemmediadapor tecnoÌogia(AMT) é o que sepretendede um projetodessanatu-
reza:seé um programade treinamento, cujo objetivoé melhoraro desempenho das
pessoas, com foco em uma tarefaespecÍfica, de
e de alcance cuno prâzo; se é um
progÌamade desenvolvimento, cujo objetivo é capacitaros profissionaisa assumir
novase futurasposiçÕes na carreira,tendo alcancede médioprazo;ou seé um pro-
gramade educaçdo, cujo objetivoé formar a p€ssoapaÌa suavida e parao mundo,
tendoassimalcancede longo prazo.No treinamento,o aspectoprincipal a ser tra-
balhadoé o conhecimento- o saberfazerpelatransmissâo de instruçÕes. O tipo
de domÍnioé psicomotor-cognitivo e requerque o pÌobÌemasejade tipo bem estru-
turado,enfatizandoa compreensão e a apÌicaçãodo conteúdoassimilado. Já em um
programade desenvolúmento,a tônica é a implementaçâode habilidades- o
poder fazer,sendoessenciala pÌeparaçãoparapolÍticaspráticasorganizacionais. O
domÍnio é cognitivo-comportamental, e o problematanto pode ser de tipo bem
estruturadoquantopouco estruturado.Finalmente,teÍamos os programasde edu-
cação,em que a questãoda atitude- o querer fazer- é.o principal ponto a ser
desenvolvidomediantea transmissãode valoresque orientema posturaprofissio-
nal. O domÍnio é cognitivo-comportamental, e o probÌemaé de tipo pouco estm-
turado,privilegiandoanálise,sÍntesee avaliaçãode situações.
EssasdefiniçÕestornampossÍvelestabelecer maisadequadas
ascaÌacteÌÍsticas
ao projeto de AMT, ou seja,um sistemade suponeao desempenho, por exemplo,
no casode treinamento,ou uma classevinual (assíncrona ou sÍncrona),no casode
um programa de educação, ou ainda uma combinação dos dois,no casode um pro-
gramade des€nvolvimento. O Quadro 2 sintetizaessasidéias.
Finalmente,cabesalientarque, alémde todosessesfatores,outro aspectocru-
cial a ser consideradoé a cultura organizacionaÌ. Paraque a AMT atinja os objeti-
vos desejados é condiçãoessencial que os panicipantesdosprogamastenhamuma
nova atitude perante o seu papel de alunos, que deve necessarÍamente ser proativa
e acompanhadade uma posturaconstantede autoconhecimento e de autodesen-
volvimento.Do ponto de ústa das lideranças é essencialque estas assumamseu
papel de educadorese também se responsabilizempelo processode aprendizagem
de suasequipes.E tudo isso, é lógico, reforçadopor uma cultura organizacional
cujosvalores,tÌaçose pÌessupostos básicosconsolideme disseminema valorÍzação
da diversidade,do pensamentosistêmico,da iniciativa,da inovação,da resporsa-
bilidade, da orientaçãopara o futuro, da liberdade,da comunicaçãointersa, do
2O2 | A: pessoasna organização

:Qü.dto z
: fipo d. prctl.mr
: rt sr,s dpo dc AffI

. compaftiÌhamentode experiênciase do trabalho de equipe como pilares do auto- a

desenvolvimentocontÍnuo.
Parecemuito complicado? Pode ser, mas foi encarandocom coragem esses I

desafiosque empresascomo Real-ABNÁmro Bank, BankBoston,CEi Carrefour,

Embraer, 3M, Microsiga, Origin, Promon, Sabesp,Siemens,Unilever, Unimed e
Xerox, denüe outras que hoje sãoreferêncianacional por seusbem-sucedidospro-
jetos de educaçãocorporativa, implementaram a educaqâoa distância,propiciando
assima aprendizagemativa e contÍnua a qualquer hora e em qualquer lugar!
É necessárioformular sistemâseducacionaiscompetitivos que incorporem
novos elementos,tâis como Ìecursostecnológicose métodosde aprendizagem,que
favoreçama conectiúdade, customização,interatiúdade e simultaneidade.Os que
se negaÌema aceitar a imponância da tecnologiaaplicada à educaçâoempresaÌial
estarãoem sériasdificuldadespara formar e desenvolverpessoastalentosas,capazes
de articular conceitose práticas, de reÍÌetir criúcamentesobre as experiências,de
interagir no ambientedos negóciose de atuar de forma ágil, eficaze competitiva.

PRÁÏÏCA,í: FORTE COMPROMISSO DA EMPRESÁ COM A CIDADANIÁ

EMPRESARIÁL
No mundo corporativo, a preocupaçãocom o teÌnâ da cidadaÌúaempresarialvem
garihandocadavez maisespaçona agendadasempresas,que sesentemestimuladasa
adotarposturasfirmese inovâdorasdiante de questÕesrelaúvasà éticae à resporsabi-
Iidadesocial,imprimindo assimqualidadesuperiorna relago empresa-sociedade.
Exercitara cidadaniaindividual e corpoÌati tem-semostradouma despÉti-
cas mais eficazesno desenvolvimento de pessoastalentosase competentesque
 O desenvolvimento
daspessoas
e a educação
coíporativa| 203

desempenham o papel de atoressociaisna construçãoe na transformaçãoda reali-

dadeorganizacional e contribuem para que a organizaçãotambémcumprasuafun-
çâo de empresa-cidadã.
Um dos princÍpios fundamentaisdas UCs é o de que o desenvolvimento da
cidadania corporativasejacontemplado na elaboraçãode seuscurrÍculos,uma vez
que essetipo de açâo:

> estimulao orgulho do funcionárioe fortaleceseuúncuìo com a empresa;

> contribui na construçãode uma reiaçãodiária rnaissaudiâveleprodutivaentÌe ges-
torese funcionáriose de relaçÕespositivasem negócioscom outÌasorganizaçÕes;
F favorecea atraçãoe a manutençãode empregadosde alto quilate.

As pesquisas sobreo temaapontamosprincipaisefeitosdosprogrâ-

realizadas
masempresariais
de atuaçâosocial:

> aspessoastendema sentir muita simpatiae até orgulhopor trabalharem uma

organização corscientede sua responsabilidade social,que facilitaa participa-
ção dos próprios em
funcionários atividades de prqetos sociaissob a formade
trabalhovoÌuntárÍo;
> a auto-estimadas pessoastambém se elevaquando sua atuaçãoem projetos
sociaismelhoraa percepçãoque têm de sua capacidadede realizartrabalhos
interessantese importantesque beneficiamalguém.Essesentimentode serútil,
do qual o trabaÌhomodemo é tão escasso, elevao nÍvel de satisfação,motiva-
çãoe felicidade;
F aspessoastendema desenvolverposturase relaçõesmaissolidáriase coopera-
tivas,que facilitamasatividadesde grupo, a gestãoda diversidadee a interação
entrenÍveisdiferentese áreasdiversas,aÌém de desenvolvera criatiúdadee a
inovaçãona soìuçãode problemas.Em outraspalawas:a aquisiçãoe a instala-
cãôíìe cômnctências humanasessenciais ao sucesso dasemnresrs

Não é mero acasoo fato de que asempresaspioneirasna implantaçãode pro-

jetos de educaçãocorporativano Brasiltambémo sâono que sereferea programas
de cidadaniaempÌesarial.Criam assrmuma sinergiafantásticana formaçãode pes-
soasintemamentefonalecidas,que seinseremnasrelaçÕes sociaise seresponsabi-
lizam pelaconstruçãoe transformação da própria realidade,favorecendoa moder-
nÌdade da organizaçãoe da sociedade.

PRÁTICA 5: VEÍCULO DE FORTÁLECIMENTO E DISSEMINACÃO DA

CULTURÁ
Tenhoenfatizadoque a educaçãocorpoÌativaé um dos principaisveÍcuÌosde eon-
solidaçãoe disseminaçãoda cultura empresarial.É de fundamentalimportância
pela concepção,peÌo desenhoe pelaimpleinentaçâodasaçoes
que os responsáveìs
e dos programaseducacionaisaprofundemseusconhecimentos sobÌe educaçãoe
 li

2o4 | As pessoasna otganização

pedagogiaparaque tenhamclarezados impactosda educaçãocorporativano pro-

cessode fortalecer,consolidare disseminara cultura organizacional.Sempreé
oporüno relembrarque:

> Educaçãodesignao processode desenvolvimentoe realizaçãodo potencial

intelectual,fÍsico, espirirual,estéticoe afetivo existenteem cadaser humano
(Marques,2000). Designatambémo processode transmissão da herançacul-
tural às novasgeraçÕes. Assimsendo,educaçãodiz respeitoà influênciainten-
cional e sistemáticasobreo ser humano com o propósitode formáìo e desen-
volvêìo em uma sociedadea fim de conservare transmitira existenciacoletiva
(Luzuriaga,1990).
> Pedagogiarefere-seà reflexãosistemáticasobre educação.É a reflexâosobre
modelos,métodos€ técnicasde ensino,ou sejâ,é a ciCnciada educação,a arte
e a técnicade ensinare estáintimamenterelacionadacom filosofia,psicologia,
sociologiaetc. (Luzuriaga,1990).

Fazendo-se um contrapontodos dois conceitos,pode-sedizer resumidamen-

te que educaçãoé prática,é experiênciae realidadeüüda, enquantopedagogiaé
teoria,é pensamentoe ideala serüüdo. Ao analisara relaçãoentrefiÌosofiae edu-
cação/pedagogra, pode-sedizer que não há uma pedagogiaisentade pressupostos
filosóficos-
Existembasicamente três gruposde entendimentodo sentidoda educaçãona
sociedade(Luckesl),que se revelamem trcs tendênciasfilosófico-polÍticaspara
compreendera práticaeducacionaÌ.Filosóficasporque compreendemseu sentido
e polÍticasporqueconstituemum direcionamentopâra suaâção.Sãoelas:

>- Redentora: concebea sociedadecomo um conjunto de sereshumanosque

vivem e sobreüvemnum todo orgãnicoe harmoniosocom desüosde grupose
indiúduos que ficam à margem dessetodo. Tem uma visão "não-cítica" da
sociedade:o que importa é integrarem suaestnrturatanto os novoselementos
(novasgerações)quanto os que se encontramà margem.A educaçãoassume
seupapelde mantero corpo social,promovendoa integraçãoe a adaptação dos
indiúduos pela coneçãode seusdesüosde comportamento.
Reprodutora: afirma que a educaçãofaz parte da sociedadee a reproduz.A
interpretaçãoda educaçãocomo reprodutorada sociedadesignificaentendê-
la como um elementoda própria sociedadedeterminadopor seuscondicio-
nanteseconômicos,sociaise polÍticos.Esta,além de cítica, é reprodutiüsta.
Pelaaprendizagemde alguns saberes,envolúdos na ideoÌogiadominante,é
que são reproduzidasas relaçÕesde trabalho, as relaçõesde poder e as rela-
çÕ€ssociaisvigentes.
Transformadora:tem poÌ perspectivacompreendera educaçãocomo media-
çaode um projetosocial.Ela nem redimenem reproduza sociedade, masserve
de meiopararealizarum projetode sociedade.PÌopÕe-se a compreendera edu-
caçãodentro de seuscondicionantese agir estrategicamente paÌa suatransfor-
mação.PropÕe-se a desvendare utilizar-sedasprópriascontradiçÕes da socie-
dadeparatrabalharreaìÍsticae criticamentepor sua transformação.
f

O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 2O5

A transposiçãodessasidéiaspara um slstemade educaçãocorporâtivapaÌe-

ce extremamenteútiÌ para os responsáveis pela concepçãode programaseduca-
cionais, pois permite identificar com clarezacomo deverãoser trabalhadosos
aspectosrelativosà cuÌtura empresariaÌ.Assim, com a educaçãocorporativapre-
tende-seadaptar e integÌar os indiúduos aos valores e princÍpios da cultura
vigente?Ou se pretendereproduzi-lose dìsseminá-los? Ou os programasdevem
estimularuma leitura crÍtica da cultura e da realidadeempresariale favorecera
formaçãode nova mentalidadee novo modo de pensarque estimulema mudan-
ça organizacional?Ou ainda todas as anteriores,dependendoda situaçãoe do
público-alvodos programas?
É inquestionáve1 que algunsdos principaisobjetivosesperados com um siste-
ma de educaçãocorporativasão:

conscientizargestoÌese suasequipesda importânciade üvenciar e praticara

cultura empresarial,buscandosempreo equilÍbrio corÌstrutivoentrea necessi-
dade de garantir a prática dos princípios filosóficoscorpoÌativosbásicose as
especificidadesda realidadedos diferentespúbÌicosenvolüdos;
ser um instrumentode alinhamentoentre a cultura empresariale os colabora-
doresde todos os nÍveis,dlsseminando-aem toda a cadeiaprodutiva onde a
empresaopera;
constituir-seem lnstrumento de promoçãoe consoÌidaçãoda integraçâocultural.

É fácil perceberque, para cadaum dos objetivosapontadosacima,existem

educacionaismais adequadasno que se refereà forma de Ìidar com a
estratégias
dimensão cultural, emboranão sejamnecessariamenteexcludentes.Mas de modo
da seguinteforma:
geralpoderÍamosclassificá-las

Estratégiade integraçâo:deveseraplicadaprincipalmenteem açoese progra-

maseducacionais voltadosparanovoscoÌaboradores da empresa,novosparcei-
ros, novos fomecedorese público extemo em geral.E adequadae necessária
para todos aqueles(novos ou antigos)que âpresentembaixo grau de alinha-
mento cultural.
Estratégia de reprodução: fundamentalem açõese programaseducacionais
dirigidos para os lÍderese gestoresempresariaise formadoresde opinião em
geral,quer sejammembrosintemos, quer extemos.Deve enfatizaros traços
culturaisvigentesalavancadores do sucessoempresarial.
Estratégiade transformação:inicialmentedeveser utilizadaem açoese pro-
gramaseducacionaispara alta direçãoe liderançasempresariais, estimulando-
de percepçãoentre a cultura atuaÌdeclaradae
as a identificaras discrepâncias
a praticada na empresÍr(por exemplo:novos traçosa ser incorporados,atuais
traçosque deveriamserabandonados, barreirasque impedema práticaqualifi-
cadada cultura empresarialdesejada)paÌa que sejapossÍvelformularum pro-
jeto de mudançae transformação rumo a novacultura empresarial, que por sua
vez fundamentaráo futuro processode reeducação.
 =!

206 I Aspessoas
na organização

Estoucientede que o assuntoda relaçãoentre educaçâo/pedagogia e as res-

pectivasposturasfiÌosófico-polÍticas mereceserdiscutidocom maiscuidadoe pro-
fundidade.Procureiaqui apenastrâzerà tona essareÍÌexâo.Mas pareceindiscutí-
vel a necessidade de termosconsciênciade que açÕes e programaseducacionaisnão
sãoneutroscom relaçãoao modeÌosociale culturalvigentenasorganizaçÕes, muito
menosno que diz respeitoàs relaçoesde poder.Projetosde mudançaorganizacio-
naì sempreimplicarãonecessariamente mudançasde ordemculturaÌe política.
Enfim, refìetirsobrequal é o poderde um sistemade educaçãocorporativade
integrar,reproduzirou transformartraços,valorese pressupostos básicosde uma
empresâé um dos fatorescrÍti.cosparaconstruiruma culturaorganizacional volta-
da à aprendizagem e ao autodesenvolvimentocontÍnuos.

PRÁTICÁ 6: LÍDERES E GESTORES SE RESPONSABILIZAM PELO

PROCESSO DE ÁPRENDIZAGEM
Ao anaìisarasmeÌhorespráticasde educaçãocorporativafica evidentea importân-
cia de os lÍderese gestoresassumiremseupapelde educadores. E fundamentalque
elesseenvoìvame seresponsabiìizem pelaeducaçãoe aprendizagem de suasequi-
pese se comprometamcom todo o sistema.Comojá foi dito anteriormente,tam-
bém é essencial que secriem um ambientee uma cuÌturaempresarialcujosprincÍ-
pios e vaÌoressejampropÍciosa processosde aprendizagem ativae contÍnuae des-
perteme estimulemnaspessoasa posturado autodesenvolümento.
Nessesentido,maisuma vez o papel dos lÍderese gestoresé üral não só por
se tratar de agentesde disseminação,consolidaçãoe transformaçãoda cultura
empresarialmasprincipalmenteporqueatÌavésda atuaçãoexemplarserãopercebi-
dos como liderançaseducadoras,cujo modelo de comportamentodeveser segui-
do e buscadopelosdemaiscolaboradores da empresa.
Na práticaissosignificaque os lÍderesprecisamestarpreparadosparadesem-
penharplenamenteseupâpelde educadores, formadorese orientadoresno cotidia-
no de trabalho,criando um ambienteem que os membrosda equipe se sintam
motivadosa utilizâr todâ a suâpotencialidadee a buscarsemprepadrõeselevados
de desempenho.
Refletindo-se sobrea impo ânciadisso,uma questãovem à mente:como tais
liderançasestãosendopreparadaspara essepapel?
De modo geral,taislÍderessãoalvo de programaseducacionais cujosconteú-
dos objetlvamdesenvolveras competênciastécnicase componamentais Ìu gestão
dos negócios.Masseráque existea pÌeocupaçãode formálos tambémcomo edu-
cadores?Estariamas empresâstambémpreocupadasem ampliar conhecimentos,
habilidadese atitudesno tocanteao temaeducação?
Conformefoi dito anteriormente,educaçãoé prática,é experiênciae realida-
de viúda, enquantopedagogiaé teoria,é peÌÌsamenroe ideala servivido.
Soba óticada educaçãocorporativa,seriarecomendávelque os resporsáveispeÌa
concepção,implementaçãoe pelo desenhodas açóese dos programaseducacionais
desenvolvessem prograÌnase açÕesespecificamentevoÌtados à meta de estimular
gerentese lÍderesa reÍletir sobrecomponamentose açõescom suasequipesno coti-
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 2O7

diano de trabalho,contemplandosemprea dualidadedessesdois munloscorporatryos,

o do rdeale o do real, o do abstratoe o do concreto,o da ideologiae o do pragmatis-
mo, o do pensamentoe o da ação,o da realidadeidealizadae o da realidadeüvida, o
do futuro desejadono longo pÍazo e o do presentevivencladono imediato.
Contrapore ao mesmotempo integrare transformaressesdois mundosà luz
das teoriasda educaçãoe da pedagogiapropiciariauma enoÌrneconsciênciado
conhecimentoorgan2acionale permitiria que os lÍderesconstruÍssema própria
peddgog]d paradepoisconvertê-lanasmelhorespráticasque legitimariamsualide-
rançaeducadora.

: FiSuÍa5.
: A dialética
: da liderança
: educadoÍa

O gestorque, baseadonessapostuÍadialética,criar um ambientede trabalho

em que suaequipetenhacondiçõesde expressare questionâÌopiniÕes(e elassejam
levadasem consideração), sejareconhecidae elogiadapor um trabalhobem-feito,
percebaâ preocupaçeo do gestorcom o progÌessode seusmembros,visualizeopor-
tunidades para que seusmembros aprendam, se desenvolvame se sintam motiva-
dos a ensinaroutros membros,com certezaconstruiÌáum excelentelugar não só
para trabalharmastambémparaaprendere educar.
Trabalhar,aprendere educdrestarácadavez mais associadoe integrado na üda
corporativa,e a práticaexemplarda liderançaeducadoraseráo aÌicerceda constru-
ção do ideal organizacionalalmejado.

PRÁTICA 7: NA AVALIAçÁO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM

EDUCAÇÃO SÃO CONSTDERADOS OS OBJETTVOS DO NEGÓCrO
A mudançaestrutuÌal perseguidaem T&D, com enfoqueno aumentode performan-
ce,não é assuntonovo. Realmentenovossãodois elementosque estãorecebendoacen-
tuadaCnfasedeúdo àsexigênciasdos negócioscontempoúneos:
208 I As pessoas
na organização

Necessidadede parceria com a gerência:o T6zDtradicionalmente atuamais

em paralelocom a gerênciaque em parceria-No atualmundo dosnegócios,isso
não funcionamais.
VÍnculo com as necessidadesdo negócio:no mundo dos negócìos,a identi-
ficaçãodasexigcnciasde desempenhohumano começacom a clarificaçâodos
objetivosatuaÈe futurosdessesnegócios.lJma vez definido o objetivoé preci-
so que os clientesintemos e extemosrespondamà seguintequestão:o que as
pessoasprecisamÍazermars,melhor e diferentemente paraatingir taÌ objetivo?

No Brasil,algumasempresasevoluÍrame cÌesceramcom baseem programas

de capacitaçãobem concebidose executados.Em sua maioria, porém, essas
mudançasaindasãosuperficiais.O que vem mudando,e muito, é o valor investi-
do nos programaseducacionâiscorporativos.Verdadeirasfortunassãogastas,mas
a maioriados programasde T&D continua desvinculadadasestratégias de negó-
cio, agregandopoucovaÌor aosresultadosobtidos.A matériapublicadapelarevis-
ta Fxameemjunho de 1998 foi um marconesseassunto,pois destacouaslultosas
quantiasdos investimentosem treinamentono Brasile o alto grau de insatisfação
com os resultadosobtidos. Em 1996, foram investidos580 milhoesde reais;em
1997,650milhÕesde reais;e em 1998,800 miÌhoesde reais.Denrreasprincipais
crÍticasapontadasna mesmamâtériasalientaram-se:

"Práticasque não acrescentam um centavoao resultadoda empresa".

"Faltade foco com o que se esperado treinamento".
'A maioriados programasnão conseguelevaros conceitosà prática".
"Presidentese diretoresdo primeiro escalãonão se envolvemna definiçãodos
objetivosdo treinamento".
"Áceitaçãodo cardápiode pratosprontos oferecidospor consultorese escolas
de Adminlstração".

A percepÇão de ineficáciados programas,o aciÌramentoda competitividadee

o aumentoda criseeconÕmica vivenciadapeiasempresascolaboraramparaa cres-
centepreocupaçãodessasempÌesasem não desperdiçarrecursoscom programas
que não possamser traduzidosem resultadosmensuráveis.
Um dos maioresdesafiosenfrentadospelasempresasé criar indicadoresefica-
zesde mensuraçãodos resultadosobtidos com os investimentosem tÌeinamento.
Os indicadoresutilizadostradicionaimente(númerode dias de treinamento,horas
de treinamentopor funcionário,média do custo de treinamento,número de pes-
soastreinadas,número de cursosoferecidosetc.) pouco aunliam na compreensâo
de quanto o negóciofoi realmentebeneficiadocom o treinamento.É imperativo
que seestabeleçam indicadoresde mensuraçãoestreitamente ünculadosaosresul-
tadosdo negócio,tais como:melhor quaÌidadedosprodutose serviços,maior par-
ticipaçãono mercado,melhor qualidadede atendimento,melhorimagem,prêmios
recebidos,lançamentode novosprodutos,tornar-sereferênciano mercadoetc.lsso
significaser crucial avaliare mensuraro impacto dos programasofertadose das
açÕes empreendidas nos resultadosdo negócio.
 O desenvoMmento
daspessoas
e a educação
corporativa| 2O|9| )

S.olLBn-ï-0991) e OplalC Kirkpatúck (1998)-,dois autoresde renomeinrer-

natidnal quando o tema é avaliaçãoe transferënciade treinamento,estãoconvenci-
dos de que apenasentÌe l0% e20% do que seaprendeem um programade treina-
mento é aplicadoum mêsapóso retomo do panicipanteasatividadesde trabalho.
---'A iféìídoi áúioresdè avaliaros programasde T&D em quatronÍveis:rÌéa-
ção, aprendizado,aplicaçãoe retorno sobreinvestimento- não é nova. Foi por
elespropostahá mais de trinu anos,mas só nos dias de hoje, quandoasempresas
vivem um momentode extremacompetitiüdadee restrição,é que sedeu destaque
absolutoa tal questão,já que o assuntotem preocupadoestudiosos,consultores,
responsáveis pelasáreasde RH e, píncipalmente, dirigentesempresariais.
Os autores retomaram pesquisarealizadaem 1996 pela American Societyfor
Trainingand Development(ASTD),que identificouo fato de que um dos aspectos
mais desafiadorespara o T6rD ê avalíaro aumento de desempenhopor ele causa-
do. Isso,na verdade,não causasurpresa,pois há temposa alta administraçãodas
empresasquer saberqual o resultadoparaa org írizaçãodos milharesde dólares
gastosanualmenteem treinamento.
Um programade treinamentoé mais bem-sucedidoquandoos participantes
corretos(seÌeçâo)recebemconhecimentos,habilidadese atitudescorretosensina-
dospor métodos,meiose instrutoresadequados(processo), no momentoe no local
ceno, de tal forma que atendamou supeÌemas expecrativas (obje-
da organização
tivos e desempenhovoltadopara resuludos).

Avaliação antes do treinametto

O processode avaliaçãodevecomeçarcom a análisedasnecessidades que precede
o treinamento.Treinamentodeveser definido como o processoque permitedimi-
nuir a defasagem entre conhecimentos,habilidadese atitudesque os participantes
trazem para o curso e os que devem levar para ter atuaçãoefetiva no trabalho. O
propósitodo treinamentoé estreitaro gap entÌe o comportamentode entradae o
final. Paratanto,algunspontos devemser questionados antesde desenhar,desen-
volvere aplicarprogramasde treinamento:

> O que os treinandos querem aprender com o treinamento?

> O que os treinandosnecessitamaprendercom o treinamento?
> Quaisas competênciuìs requeridasdos panicipantes?
> Que fatoresdo ambientede trabalhoiÌão sustentaro desempenhodesejado?
>- Quais os resultadosesperados?ReaÌÍsticos?Desejáveis?Mensuráveis?
> Qual nat:urezae o tamanho do gap entre o comportamento de entrada e o
^
final?
Quais os Ìecursos existentes(pessoas,equipamentos,suprimentos) para facili-
tar a aprendizagem?
Qual o custodo treinamentoem relaçãoao benefÍcioestimado?

Ás respostasa essasquestõesdevem orienur asdecisÕessobrecomo desenvol-

ver um progranurde treinamento bem-sucedido na diminuição do gap de entrada
FÌ

210 | fu pessoas
na organização

e saÍda,como foi dito anteriormente.É necessárÍotambémdesenvolverestÌatégias

de agregaçãodessascompetências no local de trabalho,uma vez que muitos tipos
de problemade desempenhonão podemser comgidosapenaspelo rreinamento.

Avaliação durante o treinamento

E fundamentalque sejarealizadauma avaliaçãoduranteo treinamentoDaratomar
medidascorretivasduranteo processo.E importantesaber:

> As condiçõesde aprendizagem sâoconforráveis?

> Os participantesestãoaprendendo?
> O conteúdoé relevante?
> Os participantesaproveitama própria experiência?

A'valiação depois ìlo treindnento

De modo geralos participantesde cursosjá estãobem famiÌiarizadoscom as avâ-
liaçoesde reação.Muitos progÌamasavaliamquantoos participantesaprenderam.
. A crescenteênfaseno desempenhono local de trabalhoe no retorno sobreo
investimentotem levado treinadoresa avaliar o impacto do treinamentomeses
depoisde terminado.Dessaforma é possívelmedir quanto os paticipanresestão
aplicandoo que aprenderam,levando-seem contareforçose adversidades do coti-
diano de trabalho.Somenteassimé possÍvelavaliara transferênciado treinamen-
to. Álgumasrellexõespodemajudarna avaliaçãode performance:

> Que fatoresdo cotidianode trabaÌhoestãoapoiandoou dificultandoa perfor-

mancedesejada?
> O que poderiaser feito para intensificaros fatoresfavoráveise reduzir os des-
favoráveis?
> Que aspectosdo treinamentose revelarammaisimportantes?E menosimpor-
tantes?
>- Que mudançaspodem ser percebidasno comportamentopré-treinamentoe
pós-treinamento?
> Qual o valor em dólaresdessasmudanças?

Ataliação dos quatro níveis

Uma explicaçãocornpletados quatro nÍveisde avaliaçãode treinamentopode ser
encontradano liwo Evaluatíngtrdiningprogrdms,de Donald Kirkpatrick (1998).
Elessãoapresentadosno Quadro 3:

> Nível l. Reaçâo:a avaliaçàode reaçãoé feita com um questionárioque mede

asimpressÕesdos participantessobreo! programasde T6lD com rehçàoa con-
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 2l I

.: Quad.o 3. NÍvEL ASPECÍT' N/MJREZÂ

: Os quatro nÍveis de
:avaliação do Ì Reâção Goíaíam? Quantoos pôrticipantes FomüláíioJ
:tÍeinamento 8oíâram do cuaso?
2 Âpíendizado ApÍêndêíôm? Quanto eles Testes,exôlnes
aprendêrâm? ê SimuÌações
3 Aplicâção Estãoutilizando? Quantoestão Mensurâção
aplicando
no trõbèlho? do des€mpenho
Resultados Estãopatando? Qual o rêtoÍno Análise
do tÍeinamento cuío-beneíício
sobÍê o inveíimento?

teúdo,instrutores,materiaise recursosinstrucionais,ambientee instalações.

De
formageral,a avaliaçãode reaçãoé feita sem maioresproblemaspelasempre-
sas,sendopráticacomum e disseminada.
NÍvel 2. Aprendizado: avaliaro aprendizadosignificadeterminara exrensão
em que os participantesmelhoraramou aumentaramconhecimentos, habilida-
dese atitudesem deconênciado treinamento.As questoesnormalmentefeitas
paraavaliaresseniveÌ são:que sabem[azeragoraque não sabiamântesdo tÌei-
namento?O que podem fazeragoraque não conseguiamantes?
NíveÌ 3. Aplicação:avaliara aplicaçáosignificaidentificarseaspessoasrÌeina-
dasestâotransferindoos novosconhecimentos e habilidadesassimiladospara
o comportâmento no trabaÌho.Na prática,ao avaliaressenÍveÌ,avalia-setam-
bém a próprÍa performancedo individuo.
> Nível 4. ResuÌtados:nestenÍvel, avaliarresultadossignificadeterminarse o
treinâmentoafetou positivamenteos resultadosdos negóciosou contribuiu
com os objetivosda organização. As questÕes a ser feitassão:como a empresa
foi beneficiadacom o treinamento?A produtiüdadeaumentou?As reclamaçoes
de cÌientesdiminuÍram?

Avaliaros resultadosobtidoscom treinamento,considerando-se essesquatro

nÍveis,implica planejare integrartodo o processode avaliaçãopara que se tenha
clarezada informação(o quc?)quese pretendelevanrar,em que íonte (onde?),por
meio de que método(como?)e em que momento(quando?).
No Quadro 4 apresenta-seo resultado de uma pesquisarealizadapela
CorporateUniversity X-Changeque demonstraque, em uma amostrade 100
empresascom universidadecorporâtiva,62% incorporaramos quatro nÍveis de
Kirkpatrickem seusmodelosde mensuração.

: QuadÍo4.
: Indicrdorcs
: utilizados para
: avrliar o modelo Ntuell. Reação 89,4%
j de educação
NÍvel2. ApÍendizãdo 7Ì,ìqt)
: co.poÍativa
Nível3. Aplicação 60,5%
Nlv€l 4- ResufÌ,ado! 3t,6qt

Ío.rt : 1998ConíeÍence - 'MeasuÍin8èndíeportngfìe value

oí youÍcoÍpoÍateunive|siv.
 O modelo de Kirkpatrick nâo estabelece explicitamente írarlrrezahierárqui-
No na ^
ca entreos nÍveis. entanto, práticaessahierarquiaé aceita.Ter reaçõesposi-
tivas(nÍvel Ì) é pré-requisitopara que o aprendizadoocorra(nÍvel 2). O compor-
tamento(nível 3) dependedo aprendizado,e é a mudançade comportamento
(nÍvel 3) que geraresuÌtadosparaa organização.
Ás recomendaçÕes do modelode Kirkpatrick continuamrepresentando o esta-
do-da-arte quando o assunto é avaliaçãode treinamento.Mas, apesarde toda a
atençãoque tem recebidoao iongo dos anos,a utilizaçãodessemodelo é tÍmida
deüdo à dificuldadee ao custo de mensuraros níveis3 e 4.

PRÁTICÁ 8: FORMÁÇÃO DE PARCERIASCOM INSTITUIÇOES

DE ENSINO SUPERIOR
Com a proliferaçãoda educaçãocorporativa,uma questãopolêmicasurgesistema-
ticamente:asuni,Ìersídddescorporanvasconstítuemumd.dmedçdou umooportunid,aie
paraa escolas deAdmínìstração?
traàicionaís
A emergênciâde universidadescorporativasnão significa o esvazÌâmento
do papel dasuniversidadestÌadicionaÌsna formaçãode profissionais,na realiza-
çãode pesquisase na prestâçãode serviçosà comunidadenem mesmouma amea-
ça de extinção.Pelocontrário,as experiênciasmaisbem-sucedidas nessaáreasão
de empresasque reaÌizâramparceriascom algumasuniversidadesou institutos
com competênciapara agregarvalor a essesprogramascorporativos,contribuin-
do assimparaque asempresasrealizemcom mais competênciae resultadoo pro-
cessode divulgaçãoe aplicaçãodos conhecimentosconsideradoscÍticos para o
sucessodo negócio.
Atualizarcontinuamentea basede conhecimentode um empregadoé taÍefa
multo audaciosae exigeque as universidadescorporativasunam forçascom esco-
1astradicionaisde Administraçãoparadesenvoiverascompetências cíticas empre-
sariaise humanas.
As parceriasde sucessoentre empresase universidadestêm-setransformado
em verdadeirasaliançasentre clientese fornecedores, ancoradasnuma concepção
comumdasnecessidades de qualificaçãoda forçade trabalho.
Os termosdessas parceriassâo muito diversificados.Baseada em entrevisus
com reitoresde váriasuniversidadescorporativase de escolasde Administraçãode
Empresas,a expert americ na nesseassuntqleanneMeister(1999) identificou tipos
de parceriaentre empresae univeÌsidade.EssàsÈrcerias"tirangein pÌincipalmente:

)- o desenvolvimentode programasde ensinopersonalizados

paraexecutivos;
> a criaçãode programasde graduaçãopersonalizados;
> a formaçãode um consórciode parceriade aprendizado.

O adventodas universidadescorporatlvasabre possibilidadesconcretasde

transformarem realidadeo veÌho sonho da integraçãoescolâ-empresa,
mas sem
dúvidaexigeo amadurecimento da posturade ambasaspartesparaque,ao mesmo

li.-
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 213

tempo em que se estabeleça uma relaçãode intersa cooperação, tambémsejapre-

servadaa esscnciado papelde cadauma delas,ou seja,asuniversidades corpora-
tivas têm como objetivo desenvolvernos profissionaisas compeftncías
crttícdspara
a wabilQaçAo dos estratéglasempresanais,enquanro as escolas tradicionais de
Administraçãotêm como objetivodesenvolver nos profissionaisascompetncilscrt-
tícasoara o mundodo trabalho.

7. Educaçãosetorial:constÍuçãode parceriaspaÍa a competitiyidade

Duranteo peÍodo coÌoniale o imperial, a educaçãono Brasilera de responsabili-
dadedospadresjesuÍtas.Na erarepublicana,surgiramos primeiroscolégiospúbl!
cos. Em 1932, AnÍsio Teixeira,provavelm€nteinÍluenciadopela publicaçãode
Educaçao e democracía,do americanoJohn Dewey,escÌeveuo anigo "Educaçâonão
é privilégio"e logo depoÈ assi.nou,com Fernandode Ázevedo,o "Manifestodos
Pioneirosda EducaçãoNova".Pioneìrose absolutamente necessários
paraum paÍs
em inÍcio de construção.
Ao longo do séculoXX, a educação,antesdos padres,depoisdo Estado,foi
ganhandonovasmãos paraamparâ-la.A iniciativaprivada,com o surgimentodas
escolas-empresas, deu impulsode modemidadea um setorconsideradoestagnado.
As experiCncias de universidadescorporativasestão redefinindo a relação
entre negóciose educação.Espera-sehoje em dia que um empregadoreinústa e
reciclecontinuamentesuabasede conhecimento.Cadavez maistrabalhare estu-
dar sâoladosdiferentesda mesmamoeda,e issoaconteceno local de trabalho,e
não apenasna saÌade auÌa.A medidaque a velocidadeda mudançaaumentacom
as enoÌrnespressÕes da competiçãoe dos avançostecnológicos,a validadedo
conhecimentopara as mais diversasocupaçÕes dependerá,cad.avez mais, de um
competentee eficazsistemaeducacional.
Quasena viradado milênio,asempresas brasileirasentraramnojogo. Visando
desenvolvertalentospara aumentarsuascompetências de competição,os antigos
departamentos de T6zD foram úrando estruturaseducacionaistâo refinadasque
adotaram o nome de universidadescorporativas. Marcaram a chegadaào quarto
grau: a educaçãocontinuada,a cargodas empresasque sabemque educaçãoüra
competência, üra qualidadee finalmentese transformaem lucro e sucesso.
Nadamaisa inventar?Nem pensar!Uma vez que o trabalhode atualizarcon-
tinuamentea basede conhecimentode um empregadoe de irstalar e desenvolver
as competênciílshumanas cdticas paÌa uma atuaçãode excelênciaé urefa muito
grandee audaciosa,é normal que pequenzìse médiasempresastenham restriçÕese
dificuldadesparaconcebere implantarprojetoseficazesde educaçâocorporativa.
Paraequacionaresseproblema,observa-se um movimentocrescente no Brasil
de experiênciasbem-sucedidasde projetos de educaçaôpara setoÍesde atividade
especÍficos ou para determinadascategoriasproÍissionais.Dá-seassima união de
empresasconconentesno mercado,mas parceirasno aprimoramentodaspessoas
e na formaçãodo perfil profissional demandadopelo setor.
 j

.
274 | ls Pessoasna organização

t
O inÍcio do séculoXXI assisteao surgimentodasuniversidadescorporarivas i
setoriais.Sãoassociações, sindicâtosou organizações não-govemamentais que rea- 'I
lizam proveitosasparceriascom o objetivode formarprofissionaiscom o perfil de
t
competenciasnecessárioao setoÌ e promover a gestãodo conhecimentosetorial I
(geração,assrmilação,dilr:lgaçãoe aplicação)mediânteare lizaçeode pesquisase
:
a prestaçãode serviçosà comunidade.
Essasnovasparceriasestãoativamenteempenhadas em garantirque asneces- :
sidadesde formaçãoe treinamentoda forçade trabalhodo futuro sejampreenchi- ':
dascom a criaçãode programasconjuntosde educaçãoque desenvolvam habilida- .:
des, conhecimentoe competênciasnecessários para o sucessoem determinada
indústria.Taispráticastcm-setransformadoem verdadeirasaliançasentreempre- ;
sas,clientes,fornecedorese comunidade,ancoradasnuma visãocompartìlhadae j

na concepçãocomum dasnecessidades futurasda forçade trabalho.

No Brasil, uma dessasexperienciaspioneiras refere-seà Universidade do I
,=
Professor,em Faxinaldo Céu,no Paraná,entldadeúnculadaà Secreraria de Estado
de Educação. Estabelecida em 1995, visaao aprimoramentoda qualidadedo ensino
da redepúblicacom o Programade Capacitaçâo Continuadaparaprofessores, gesto-
resescolares, gestoresdo sistemae pessoalde apoioadministrativo.Outrainiciativa
importanteé a Universrdade Sebraede Negócio(Usen),de PortoAÌegre,um espaço
especialde formaçãodascompetências requeridasparaempreendedores.
Baseadotambém no conceito de universidadecorporativa,o Sesi criou a
Unisesi,uma universidadeürtual destinadaao desenvolvimento de tecnologlas,à
prospecção de novosprodutose serviços,à satisfação dos clientese à formaçãoini-
cial e continuadados profissionaisda entidade,bem como de empresase outras
instituiçõesque atuamna gestãoe pÌestaçãode serviçossociais.Dentroda mesma
linha, desenvolveu-se o projeto de educaçãocorporativado Senacde SâoPaulo.
Outros exemplossâo a UniversidadeÁbrange,da AssociaçãoBrasileirade
Medicinaem Grupo, a Universidadedo Alimento, no Paraná,e a Universidade
Secovi, criada pelo Sindicato das Empresasde Compra, Venda, Locação e
Administraçâode ImóveisResidenciais e Comerciaisde SãoPaulocom o objetivo
de desenvolvera capacidadee o conhecimentonecessários ao pleno exercÍciodas
atividadesimobiliáriase a pretensãode setomar um núcleode formação,informa-
ção,pesquisa,aprimoÌamentoe qualificaçãoprofissional.
Resumidamente é possíveÌdestacartraçoscomuns entre essasexpericncias.
Sãoeles:

> desenvolvercompetCncias cÍtìcas para o aumentodo padrão de atuaçãodo

setore a consolidaçãode suacompetitividade;
tomar-seum pólo de inovaçãoe irradiaçãode conhecimentos e de formaçãode
profissionaisparao setor,
ensinarcrençase valoresdo setorde atividadee de seuambientede neqóciose
competição;
desenvolvere disseminaruma cultura setorialde excelcncia;
formar categoriasde profissionaiscompetentesparageraro sucessodo setore
dasempresascomponentesde toda a suacadeiaprodutiva;
 O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 215

> aumentara empregabilidade

e o valor de mercadodascategoriasprofissionais
envolüdas;
> promovero desenvolvimento
da cidadania.

A erada informaçãojá estáultrapassada.

Vive-seem plenaerada educâção-
a informaçãotransformadaem conhecimento,que uma vez transmitidoe comuni-
cadosetransformaem inteligência,que ao seraplicadana tomadade decisãoreve-
la-seuma competencia,agregandovalor e gerandoproduçãode bens,de serviços
e de riquezas.Competênciapara o desenvolúmentode pessoas,especialmente
tendoo interessecomumcomo fio condutor,e paraa geraçâode indiúduos melho-
res,maisresponsáveis,maiscolaboradores e maiscidadãos.

8. Comoconcebere implementarsistemaseducacionais
competativos
Quandodiscutidasas transfoÌTnaçÕes necesiáriasna regiãoladno-americana para
dar continuidade às reformas e ao desenvolvimento de seus paÍses,
evidencia-se a
necessidade urgentede investirna qualificaçãoe na educaçâoda forçade trabalho
e de desenvolvercompetcncias locais.
. A trocade paradigmas na gestãode empresas, ou seja,a passagemda adminis-
traçãotaylorism/fordista paraa gestão flexÍvel,gerouforteimpactono componamen-
to dasorganuações. EssesfatoresaÌteramfonementeo perfil de gestoÌese colabora-
dores esperadopelasempresasnas próximas décadas,e exige-secadavez mais das
pessoas uma posturavoltadaao autodesenvolvimento e à aprendizagem continua.
Paradesenvolveressenovo perfil é precisoque as empresasimpÌantemsiste-
mas educacionaisque privilegiem o desenvoÌvimentodas competênciascrÍticas
para o sucesso,ou seja, aquelasque serãodiferenciadorasna competitividade,
Competências referem-se a atitudes,posturase habilidades,e não apenasa conhe-
cimentotécnicoe instrumental,exigindo-seque osprogramasde educaçãoempre-
sarialfavoreçama atuaçâoprofissionalde gestorese colaboradores de modo perso-
nalizadoe criando-seassimcondiçÕes propÍciasparao desenvolvimento de lÍderes
eficientes.
Enfim, é necessário formular sistemaseducacionais competitivosque incorpo-
rem novoselementos,taiscomo recursostecnológicose métodosde aprendizagem
que promovama transiçAode aprendizespassivosparaativosgestoÌesde negócios
no cenárioglobal.lsso signiÍìcapassarde um aprendizadoestáticoe passivoPaÌa
uma forma de aprendermais dinemica,ativae participativae, conseqüentemente,
maiseficaz.
Esseseráo nome do jogo, no qual mais do que sistemaseconômicoscompe-
titivos haverásistemaseducacionaiscomPetitivos.As universidadescorporativas
tem-sereveladoum sistemamuito eficazde concepção,desenvolvimento e imple-
mentaçãode educaçâocorporativavoluda para a competitividade.Quem souber
entraÌnessacompetiçãoterámais sucessona formaçãode uma forçade trabalhoe
de uma emDresa de classemundial.
 216 | Aspessoas
na organizaçâo

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AT'TORA

MnnrseEgou
Desde1987é professorado Depanamentode Administraçãoda FacuÌdadede Economia,Administração
e Contabilidadeda Universidadede SâoPauÌo(FEÁ-USP).ondeobteveos ttrulos de mesr.ec douroraem
Administração.No Progep, coordena projetos de universidadescorporativas.MinbrÌa a disciplina
EducaçãoCorporativa,Gestàodo Conhecimemoe ÁpÌendizagemno progÌaÌnade pós-graduaçâo e no
programade MBÁ-RH.Atua em projetos de consultoria,treinaÌnentoe desenvolúmemorealizadosp€la
FundaçâoInstituto de Administração(FlÁ), instituição conveniadacom a FEA-USBpara os bancos
Banespa,BankBoston,kaú e Unibanco e emprcsascomo Belgo-Mineira,Cesp, Eletropaulo,Itaipu e
Natura,entrc ourras.É autorade vários anigoslÍgâdosaostemasde relaçóesdo rrabalho,gesrãode p€s-
soas,tÌeinamento,desenvolümentoe educaçâo,cuhuÌa organizacionale modemidadenasoÌganizaçÕes.

aL-.