O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

1. INTRODUO

A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrial japons surpreendeu o ocidente. Esta surpresa deu-se principalmente nos aspectos de gerenciamento da qualidade, emprego da automao e tcnicas de marketing reverso, ou seja, partindo-se do foco do cliente, chega-se organizao, passando pelo desenvolvimento de novos produtos, novas aplicaes para os produtos existentes, novas embalagens, etc., invertendo a rota usual de negcios e estabelecendo o que se chamou de "Pensar pelo avesso". Porm, pouco se investigou acerca das razes deste sucesso. Entre outras razes, subjacente "ponta do iceberg", reside um modo de gerir o negcio, subsidiado por uma mudana de paradigma: o Sistema Toyota de Produo e um de seus pilares; o paradigma Just-in-Time (JIT).

2. O PARADIGMA JUST-IN-TIME

Entende-se melhor o real significado do Just-in-Time comparando-o com seu antecessor: o Just-in-Case (JIC). A gesto de um negcio pela tica do JIC conduz a que se produza segundo a mxima capacidade de produo dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. No se desenvolvem esforos nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse operar o tempo todo na mxima capacidade. O ritmo de produo ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produo em direo aos processos sucessivos, resultando inventrio consideravelmente mais alto do que o necessrio. J o JIT gerencia para obter o nivelamento da produo e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuaes estatsticas dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantm uma quantidade

de estoques intermedirios bastante inferiores ao JIC. Atravs de ferramentas e tcnicas de soluo de problemas, busca a melhoria contnua de seus processos e procedimentos atravs da eliminao de todo desperdcio. Em uma interpretao literal, associa-se ao termo JIC uma ideia como: caso for necessrio, estar pronto, o que difere de quando for necessrio estar pronto, associado ao JIT.

3. A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Antes da ocupao americana, ao fim da segunda guerra mundial, a estrutura industrial do Japo era fortemente influenciada pelos zaibatsus. Estes eram conglomerados de empresas, de propriedades familiares, constitudos por uma empresa central (geralmente um banco) e de vinte a trinta organizaes perifricas. Aps a guerra, a dissoluo dos zaibatsus resultou em democratizao do capital. Durante o ps-guerra, em funo do avano comunista no extremo oriente, foi de interesse das potncias ocidentais restabelecer o Japo como potncia industrial. Sob a tutela americana, representada pelo general Douglas McArthur, serviria como baluarte capitalista: uma base avanada no extremo-oriente. Dentro desta reconstruo, tcnicas de controle estatstico de processos, desenvolvidas nos EUA, foram transportadas ao Japo, principalmente atravs de W.E. Deming, estatstico americano, e de Juran e Feigenbaum. Deming apresentou um seminrio de oito dias em 1950, focando o problema da variabilidade e separando suas causas em causas especiais e causas comuns. Kaoru Ishikawa desempenhou importante papel na divulgao e consolidao do TQC. Seus esforos em treinar operadores resultaram nas atividades de pequenos grupos (CCQs). Outros elementos introduzidos pelo TQC so a ideia da melhoria contnua, da orientao pelo cliente e da necessidade de incorporar inovaes aos produtos e servios, oferecendo valor adicional e indo alm do simples atendimento das necessidades do cliente. Esta viso gerou tcnicas de marketing reverso. Um dos criadores do STP, o engenheiro japons Shigeo Shingo observou que os mtodos americanos de Controle Estatstico da Qualidade, apesar de baseados em tcnicas racionais, no eram suficientes para obter produo isenta de defeitos.

Prope ento o CQZD (Controle de Qualidade Zero Defeito), baseado em quatro pontos: 1. 2. 3. 4. Inspeo na fonte, aplicando a funo controle na origem do defeito; Inspeo 100% e no por amostragem; Reduo do tempo entre a deteco da falha e a ao corretiva; Reconhecimento de possveis erros de trabalhadores, prevenidos por poka-yokes. O CQZD um dos aspectos de um sistema de gerenciamento de produo mais amplo, proposto por Taiichi Ohno e Shingo: o Sistema Toyota de Produo. Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificou que os supermercados americanos repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata medida de seus consumos. Esta ideia, transposta para a fbrica, permitiu uma operao nivelada entre os postos operativos, onde o posto precedente repe apenas as peas certas, na quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu, prevenindo a formao de estoques entre processos. O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda conhecido por kanban, nome dado aos cartes que autorizam a produo e movimentao dos itens. O kanban pode ter uso estrito como gerenciador de produo de cho-de-fbrica, mas tambm oportuniza o processo da melhoria contnua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posies onde ocorrem faltas de material e por via de consequncia as oportunidades de melhoria. O Sistema Toyota de Produo foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citem-se: A abordagem sistemtica dos cinco porqus para a causa fundamental dos

problemas; Autonomao (Jidoka), que d autonomia mquina para parar a linha em caso

de produo defeituosa, ligada separao entre homem e mquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operao via layout celular; O Just-in-Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermedirios,

fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessria; As sete perdas descritas por Shingo, com base no princpio da completa

eliminao de perdas, de Ohno, originado no desafio lanado por Kiichiro Toyoda, de alcanar a competitividade industrial da Amrica em trs anos.

4 AS PERDAS NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)

O STP persegue a completa eliminao das perdas, vinculado ao objetivo da reduo de custo, fundamental sobrevivncia da organizao. O STP busca maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que no agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdcios na organizao, o STP classifica sete tipos de perdas: Perda por superproduo; Perda por transporte; Perda por processamento; Perda por produo de no qualidade; Perda por movimentaes ergonmicas; Perda por espera; Perda por estoque. A superproduo se d por produo excessiva e por produo antes da hora, sendo a perda mais perseguida na Toyota. Ohno considera que a perda por superproduo a pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as ineficincias por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este enfoque de Ohno trouxe um substancial aumento no padro de vida do Japo e a perda da posio hegemnica de muitas indstrias ocidentais. Para Coriat, o Sistema Toyota de Produo no uma tcnica de produo com estoque zero. Este apenas um dos resultados a que ele conduz, perseguindo um objetivo muito mais geral, que a preveno das perdas. Ohno parte da reduo do estoque para descobrir os desperdcios e racionalizar a produo. Um efeito importante da reduo do estoque em processo a reduo do tempo de atravessamento da produo (lead-time). Como no se necessita mais produzir grandes lotes, o tempo de fila antes de cada processo se reduz, caindo o tempo de atravessamento total. Com a Troca Rpida de Ferramentas (TRF), os tempos de set-up podem ser reduzidos a tal ponto que no vantagem aumentar o lote, para reduzir o tempo de mquina indisponvel.

Goldratt aponta uma vantagem adicional obtida com a reduo do estoque em processo: a reduo do investimento em recursos adicionais, principalmente nos setores de acabamento e montagens, que compensavam os constantes atrasos verificados nas ltimas tarefas. Como o tempo de atravessamento caiu, reduzem-se os atrasos e a presso por recursos humanos e materiais nas etapas finais dos processos.

CONCLUSO

Apesar de originado na indstria, mais especificamente, no gerenciamento da manufatura, a aplicao dos fundamentos do STP se estende a outros tipos de negcios, principalmente na gesto de servios. Enumerem-se: Distribuio de materiais, como medicamentos e materiais de consumo; Gesto de recursos de transporte; Gesto ambiental; Desenvolvimento de novos produtos.

Questes para anlise e discusso: 1. Quais as principais diferenas entre o paradigma Just-in-Time e seu antecessor (produo em massa ou Just-in-Case)? 2. Em que pas surgiu o Sistema Toyota de Produo (STP) e quais foram seus benefcios para a revitalizao desse pas aps a Segunda Guerra Mundial? 3. Em que consiste o Controle de Qualidade Zero Defeito? 4. Quais so os principais objetivos do STP e como ele busca alcan-los? 5. O Sistema Toyota de Produo pode ser incorporado ao funcionamento de um supermercado? Como? 6. Por que o STP considerava os estoques to nocivos? Voc concorda com essa argumentao? Justifique. 7. Em que consiste o just in time? O STP seria possvel sem esse conceito?

Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-

custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras. No Brasil as primeiras fbricas a utilizarem algum mtodo poka-yoke foram as montadoras de veculos, que notaram a prtica utilizada por montadoras japonesas aps o estudo de James Womack, divulgado no livro A Mquina que mudou o Mundo e culminou com o surgimento do Lean Enterprise Institute, dos EUA e logo em seguida do Lean Institute Brasil, institutos especializados na disseminao do Toyota Production System e [Manufacturing] em empresas de todos os setores. Segundo Shingo (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros: Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento para, de forma que o problema possa ser corrigido. Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A frequncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais frequentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a frequncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Pokayoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.