01.apresentação LSS White Belt Rev2

Treinamento Lean Six Sigma White Belt
Grupo Siberiann Alimentos - 2021

APRESENTAÇÃO
TREINAMENTO LSS WHITE BELT - GRUPO SIBERIANN ALIMENTOS - 2021
Nome: Apresente-se
Departamento: Qual é o seu departamento na empresa ?
Quantos anos de empresa: Nos diga quantos anos de empresa
Expectativas do treinamento: Quais são as expectativas para o treinamento ?

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Treinamento Lean Six Sigma White Belt

Publico alvo: Todos os departamentos da empresa
Objetivo: Implementar a cultura do Lean nas áreas administrativas e manufatura. Capacitar os colaboradores nas ferramentas de melhoria contínua e gerenciamento de projetos
estratégicos para aumento de faturamento e redução de custos da corporação.
Datas: 09 de abril (1° dia Treinamento LSS White Belt - 16 de abril (2° dia Treinamento LSS White Belt
Recursos: Datashow, caixa de som, sala de treinamento RH, emissão de certificado pós treinamento, aquisição de cordões de pescoço da Siberiann na cor branca
Horário Primeiro dia Horário Segundo dia

Abertura do treinamento
13h00 13h00 VSM (Value Stream Mapping)
Apresentações pessoais
13h30 Beneficios da implementação do Lean e do Six sigma nas empresas 13h30 Desperdicios administrativos (Lean Office)
Introdução ao Lean Six Sigma

14h00 14h00 Matriz Causa e Efeito
História do Lean Six Sigma e suas importâncias nas indústrias
Geração de projetos de melhoria
14h30 14h30 SWOT, SIPOC, 5W2H
Diferenças entre o Lean e o Six Sigma
15h30 7 desperdicios, DMAIC, KPI (Key Performance Indicators), Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, 5s, Just in Time 15h30 MATRIZ ESFORÇO x IMPACTO
16h30 Exercicios práticos 16h30 Perguntas e Respostas

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Atualizar
O INSTRUTOR
O Instrutor: Rodrigo Bispo Aguilera.
Graduado em Bacharelado em Engenharia Mecatrônica Industrial – 2015/2019
Analista de Engenharia de Processos – 2014/2019
Lean Six Sigma Yellow Belt - 2015 Lean Six Sigma Green Belt - 2016
Visita a Continental Alemanha para participação de convenção e workshop Lean Six Sigma e Indústria 4.0 - 2019
Analista de Processos e Melhora Continua – 2020
Analista de Processos – 2021 (Atual)

TREINAMENTO LSS WHITE BELT
• O que temos em um treinamento de Lean Six Sigma ?

Ferramentas para capacitação dos colaboradores em projetos estratégicos de redução de
custos e aumento de faturamento para a corporação.
• Quais ferramentas são aplicadas neste treinamento ?

Ferramentas de redução de desperdícios em setores administrativos, ferramentas de
processos e gerenciamento de projetos com objetivo de retorno financeiro para a corporação.
• Qual é o objetivo deste treinamento ?

Implementar a cultura de melhoria nos colaboradores e iniciar um time de aplicação de
projetos de melhorias com acompanhamento semanal ou quinzenal do andamento dos
projetos.
• Como será feito ?

Os projetos serão gerados sobre indicadores (Custos, faturamento, devoluções, qualidade,
reclamação de cliente, compras, comercial, etc.)
CUSTOS E DURAÇÕES
Renomeadas Instituições e Consultorias:
Custo Duração
WHITE BELT R$ 2.800,00 8 horas
YELLOW BELT R$ 5.600,00 24 horas
GREEN BELT R$ 8.200,00 100 horas
BLACK BELT R$ 10.600,00 200 horas

MASTER BLACK BELT >R$ 20.000,00 > 300 horas
HIERARQUIA BELT
MASTER
BLACK BELT
BLACK BELT BLACK BELT
GREEN GREEN GREEN

BELT BELT BELT
YELLOW YELLOW YELLOW

BELT BELT BELT
WHITE BELT WHITE BELT WHITE BELT

CUSTOS E DURAÇÕES
White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master Black Belt
Entende o que é a Entende o que é a Entende o que é a Domina a metodologia Domina
metodologia metodologia metodologia profundamente a
Lidera projetos de alta metodologia
Entende o que é um Sabe aplicar passos de Sabe aplicar passos de complexidade
projeto melhoria melhoria Lidera a área de
Domina todas as melhoria continua
Sabe acompanhar Sabe liderar um projeto Lidera projetos de ferramentas estatísticas orientando todos os
pequenas melhorias e de baixa complexidade média complexidade de processos tipos de projetos
projetos de baixa
complexidade Conhece ferramentas Conhece ferramentas Orienta Green, Yellow e Domina
para análise de estatísticas para análise White Belts profundamente todas
processos de dados e processos as ferramentas
Promove a cultura de
melhoria na
organização
AVALIAÇÃO DO MERCADO
LEAN VS SIX SIGMA
Lean Six Sigma

• É uma metodologia que visa a redução de • É uma metodologia que visa redução de
desperdícios, redução de custos e aumento do variação de processos ou produtos.
faturamento das empresas. • É utilizado por grandes empresas para trazer
• É uma cultura de sucesso adotada por grandes lucratividade através de projetos de melhoria
empresas para aumentar as suas lucratividades utilizando a metodologia.
através da eliminação de desperdícios.
Redução de Custos
FERRAMENTAS DA METODOLOGIA
Lean Six Sigma

PDCA 7 DESPERDICIOS D M A I C
MANUFATURA ADMINISTRATIVO
IDENTIFICAR O DEFINIR MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
PROBLEMA ESTOQUE FALTA DE ALINHAMENTO
DEFINIR TIME KPI ISHIKAWA 5s MATRIZ RASI
ANALISAR FENÔMENO
SUPER PRODUÇÃO ESPERA
MATRIZ ESFORÇO PLANO DE
ANALISAR PROCESSO MEDIR REDUÇÃO
MOVIMENTO DEFINIR A3 CENÁRIO ATUAL IMPACTO CONTROLE
MOVIMENTO DESCENESSÁRIO
PLANO DE AÇÃO
MEDIR VSD
RETRABALHO DEFINIR 5W2H
ESPERA SWOT MELHORIA
EXECUTAR PROBLEMA
RECURSOS MAL
DEFEITOS UTILIZADOS BRAINSTORMING
VERIFICAR RESULTADOS SIPOC
VOC
REALIZAÇÃO DE
PADRONIZAÇÃO TRANSPORTE PROCEDIMENTOS INFORMAIS
KAIZEN
CHECAGENS DE TRABALHO TARGET
CONCLUIR SUPER PROCESSAMENTO
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Vantagens Desvantagens
➢ MUDANÇA CULTURAL; ➢ Custo a curto prazo em

➢ REDUÇÃO DE CUSTOS; treinamento muito elevado, porém
benefício a médio-longo prazo
➢ MELHORIA DE PRODUTIVIDADE; supera custos iniciais.
➢ AUMENTO NA PARTICIPAÇÃO DE
MERCADO;
➢ RETENÇÃO DE CLIENTES;
➢ REDUÇÃO DE TEMPO DE CICLO;
➢ REDUÇÃO DE DEFEITOS;
➢ DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO/SERVIÇO.
TRABALHO EM EQUIPE
TRABALHO EM EQUIPE
“ Ninguém é tão esperto quanto todos nós”
JUNTOS SOMOS MAIS FORTES !!

TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe:
Uma equipe que não consegue criar relacionamento entre seus membros perderá
tempo em disputas pelo controle e em discussões intermináveis que não trarão
nenhum resultado
Habilidades Básicas:
• Saber Ouvir
• Saber perguntar
• Dar e Receber Feedback
TRABALHO EM EQUIPE
Equipe Eficaz:
• Propósitos definidos e metas claras,

• Comunicação Eficaz
• Participação de todos
• Liderança Compartilhada
• Procedimentos eficazes de tomada de decisão
• Papéis e atribuições bem definidas
• Manutenção da Equipe
• Conflito construtivo
• Eficácia interpessoal
• Clima de Apoio
CASOS DE SUCESSO
➢ CRESCIMENTO DE CINCO VEZES NAS VENDAS, COM LUCRATIVIDADE AUMENTANDO 20% AO ANO.
➢ ECONOMIA ACUMULADA DECORRENTE DOS ESFORÇOS SEIS SIGMA, FIXADA EM US$ 14 BILHÕES.
➢ AUMENTO DOS GANHOS NOS PREÇOS DAS AÇÕES,NA TAXA DE 21,3% AO ANO.
CASOS DE SUCESSO
• EM 1999, ELA ECONOMIZOU MAIS DE US$ 600 MILHÕES;

• CUSTOS DE CORREÇÃO DE DEFEITOS FORAM REDUZIDOS E TAMBÉM O TEMPO DE CICLO.
• O TEMPO DE PROJETO ATÉ A ENTREGA DIMINUIU DE 42 PARA 33 MESES.

• EM 1998, A COMPANHIA TEVE SEU AUMENTO DE PRODUTIVIDADE MELHORADO EM 6%, E SUA MARGEM DE LUCRO
RECORDE EM 13%.
• COM O SURGIMENTO DO ESFORÇO SEIS SIGMA, O VALOR DE MERCADO DA EMPRESA CRESCEU 28% AO ANO.
CASOS DE SUCESSO
• INICIOU O SEIS SIGMA EM 1995 E OBTEVE US$ 1,5 BILHÕES EM REDUÇÃO DE CUSTO E CONSEQÜENTE AUMENTO DE
LUCRATIVIDADE EM 1999.
• ENTRE 1996 E 1997, FORAM COMPROMETIDOS US$ 400 MILHÕES PARA TREINAR 5.000 EXECUTIVOS E 80.000
EMPREGADOS NA ESTRATÉGIA SEIS SIGMA.
CASOS DE SUCESSO
Time Lean/Six Sigma: 46 Green Belts certified 05 Black Belts certified
2007 2008 2009

Projetos: 10 projects 14 projects 21 projects
R$ 832.212,00 R$ 1.025.000,00 R$ 2.254.000,00
Foco: Excelência Operacional

O QUE É O LEAN ?
Mas afinal de contas, o que é o Lean ?

• Análise e otimização de um processo em termos de uso eficiente de recursos
• Reduz atividades que não agregam valor – elas nos custam dinheiro sem trazer benefícios para
o cliente
• Evite estes 7 tipos de desperdício:
Espera Movimento
Super-Processamento Superprodução
Defeitos Transporte Estoque Desperdício de Pessoas
O QUE É O SIX SIGMA ?
O Six Sigma utiliza uma metodologia rigorosa (DMAIC) para minimizar

atividades que não agregam valor, remover causas de defeitos, e reduzir
variação de processo com o objetivo de atender – ou exceder – os requisitos
do cliente.
O Six Sigma é embasado em fatos e guiado por dados

HISTÓRIA DO SIX SIGMA
1987 A Motorola lançou um “ Sigma Six Goal“ de atingir performance de 3,4 PPM até 1992, usando um
processo básico de melhoria chamado “Seis Passos para o Six Sigma“.
1988 A Motorola ganhou o primeiro Malcolm Baldrige National Quality Award e atribuiu seu sucesso ao Six
Sigma.
1990 A Motorola desenvolveu um programa de Black Belt - incorporando uma rede de especialistas em
métodos estatísticos e de qualidade para acelerar a implementação do Six Sigma.
1992 O Six Sigma foi implementado com sucesso por outras empresas, como a Texas Instruments, IBM, Kodak,
Allied Signal (Honeywell), ABB, ...
1995 A General Electric iniciou a implementação do Six Sigma - foi a primeira implementação bem organizada
em uma empresa inteira usando Black Belts e a metodologia DMAIC.
1998 O Six Sigma entrou na Europa, na maioria dos casos, através de filiais de empresas americanas
2000 O Six Sigma começou a influenciar empresas européias, incluindo a Thyssen Krupp, Degussa, Siemens,
Linde AG, ...
HISTÓRIA DO LEAN MANUFACTURING (STP)
A filosofia Lean surgiu no Japão. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro e chefe de produção da Toyota no período
posterior à Segunda Guerra Mundial. Ohno liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão, ao longo das décadas
de 1950 e 1960, que busca a mais alta qualidade no menor prazo e com o menor custo por meio da eliminação do
desperdício, chamado Toyota Production System (TPS) - em português, Sistema Toyota de Produção.
O TPS é formado sobre dois pilares: o Just-in-Time (sistema de administração da produção usado para determinar a
hora exata de tudo que deve ser produzido, transportado ou comprado) e o Jidoka (conceito que significa “automação
com um toque humano”). O objetivo é aumentar a eficiência dos processos, permitindo a intervenção na produção
caso ocorra uma falha, fazendo com que toda a empresa tenha conhecimento do fato (e compreendam o que
aconteceu) para, assim, melhorar o que for preciso.
E, inspirada nas práticas e resultados do TPS aplicados a todas as dimensões dos negócios - e sempre
com foco nas necessidades de clientes -, surgiu a metodologia Lean. Inicialmente aplicado apenas
em operações de manufatura, o Lean trouxe enormes ganhos em produtividade, qualidade e
desenvolvimento de produtos, o que explica, em grande parte, o sucesso da indústria japonesa.
Taiicho Ohno
GERAÇÃO DE PROJETOS
LEAN SIX SIGMA

MANUFATURA QUALIDADE COMERCIAL COMPRAS MANUTENÇÃO FINANCEIRO
• Redução de 20% consumo • Redução de 50% de • Redução de 50% nas • Redução no custo de • Redução 50% de quebra • Aumento de faturamento
de matéria prima; reclamações de clientes; devoluções de clientes; aquisição das farinhas de na máquina da lasanha; em 30% com a redução de
• Aumento de 30% • Redução de variação no • Melhoria no processo de trigo; • Redução 30% nos custos custos de matéria prima;
performance no setor processo de fabricação do cadastro de novos • Redução 30% no estoque de manutenções • Aumento de 15% no
produtivo; pastel; clientes; de matéria prima; preventivas; faturamento devido a
• Redução de 5 • Melhoria da qualidade na • Aumento de 20% nas • Otimização no processo • Redução de 40% nos redução de custos com
colaboradores no produção da lasanha; vendas das massas; de compra e cadastro de custos mensais de devoluções de clientes
processo de fabricação; • Redução de 90% nas • Otimização no processo novos fornecedores; manutenções prediais;
• Redução do tempo da falhas de fabricação das de follow-up com os • Aquisição de novos
operação em 3 horas/dia massas e congelados; promotores de lojas fornecedores para
• Redução de 1turno de reduzindo os incidentes redução de custos de
produção de devoluções de clientes; matéria prima e
embalagens;
KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS
KPI – Indicadores de Chaves de Performance

São utilizados para mensurar o estado atual e futuro do seu processo . É muito importante na
tomada de decisões pois mostra a situação atual do seu processo e seu objetivo final.
“Sem os dados, você é apenas uma pessoa qualquer com “Se você não mede algo, você não pode entender o
uma opinião” processo. Se você não entende o processo, você não
consegue aperfeiçoa-lo.”
“Em Deus nós confiamos. Todos os outros, tragam dados.”
Peter Drucker (Escritor, professor e consultor)
W. Edwards Deming (Cientista de dados)
O QUE SIGNIFICA SIX SIGMA?
FOCO EM ELIMINAR DEFEITOS REDUZINDO A VARIAÇÃO
"Se eu tivesse que reduzir minha mensagem em poucas palavras, …

diria que tudo está ligado à redução da variação."
W. Edwards Deming
Variação: A Voz do Processo

➢ CONCEITO
SEIS SIGMA É UMA ESTRATÉGIA GERENCIAL DISCIPLINADA, CARACTERIZADA POR UMA ABORDAGEM SISTÊMICA, QUE
TEM COMO OBJETIVO AUMENTAR DRASTICAMENTE A LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS, POR MEIO DA OTIMIZAÇÃO DE
PRODUTOS E PROCESSOS, COM O CONSEQÜENTE INCREMENTO DA SATISFAÇÃO DE CLIENTES.
OBJETIVOS GERAIS DO SIX SIGMA
➢ Promover uma metodologia eficaz para análise das variabilidades dos produtos, processos e serviços.
➢ Promover a tomada de decisões baseadas em fatos e dados.
➢ Incentivar o uso de ferramentas estatísticas.
➢ Desenvolver projetos linkados as metas operacionais e que proporcionem um retorno financeiro.
➢ Aumentar a capacitação profissional dos colaboradores no que tange a análise e soluções de problemas.
➢ Promover uma mudança de “mindset” na organização.
➢ Elevar a empresa a um padrão de classe mundial.

PROGRAMA SEIS SIGMA
PROGRAMA SEIS SIGMA
PROGRAMA SEIS SIGMA
O significado do “Sigma”
Todo processo tem uma variação, seja um processo que envolve

atividades transacionais ( logística, recursos humanos, compras, ...etc),
manufatura de produtos ou serviços. Na métrica do Seis Sigma todos estes
processos podem ser convertidos em unidade sigma. A letra “” (sigma) do
alfabeto grego é um símbolo utilizado na notação estatística para
representar o “desvio padrão” de uma população. Desvio padrão é um
indicador da quantidade de “variação” ou inconsistência em qualquer
grupo de itens ou processo.
PROGRAMA SEIS SIGMA
Variações geram perdas, atrasos, scraps, interrupções,defeitos,retrabalhos,

falhas, reclamações, insatisfação de clientes, etc, causando a redução da
lucratividade.
As fontes das variações podem ser:

Identificadas
Quantificadas
Eliminadas através de prevenção e controle
LEAN E SIX SIGMA
Lean – melhora a eficiência eliminando desperdícios
Controle do caos Fluxo ordenado

e entendido
Seis Sigma – otimiza a saída do processo, minimizando variações em torno do objetivo

LEAN E SIX SIGMA
SOZINHOS, SEIS SIGMA OU LEAN NÃO FORNECEM OS MELHORES RESULTADOS
O Lean sozinho pode resultar

em produtos rápidos, mas ruins
Eficiência (poucas etapas), porém com muitas variações (defeitos)
Seis Sigma sozinho

pode resultar em
bons produtos, mas
que podem estar
sendo feitos com
etapas sem valor
Ineficiência (muitas etapas), com poucas variações (defeitos)
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SEIS SIGMA DEVEM SER APLICADOS JUNTOS PARA OTIMIZAR O PROCESSO:
Poucos defeitos
Fluxo ordenado e
bem entendido
LEAN E SIX SIGMA
Variabilidade dos dados
39 40
41
39
41
42 40 41 37 Através da Organização e
44 40 39
38 39 42 Análise Estatística de uma
40 43 37 42 36
35 38
39 37 39 42 43 38 amostra de dados é
41
41 40 40 38 39 43 44 possível estimar
36 37 38 39 40 41 40 informações sobre toda a
42 41 40 38 38
população.
40
39 40
41 Média = 39,7
38 39 40
40 41
38 39
41 42
38 39
39
40
40 41 42 Desvio Padrão σ = 1,7
37 38
37 38 39 40 41 42 43
36 37 38 39 40 41 42 43 44
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SIX SIGMA
LEAN E SIX SIGMA
TIPOS DE MEDIDAS
Tipos de Medidas
Medidas de Posição e Medidas de Dispersão
Medidas de Posição: Média, Mediana e Moda
Média aritmética = Soma das observações dividida pelo número delas

Mediana = É a realização que ocupa a posição central da série de observações, quando estão
ordenadas em ordem crescente. Assim, se as cinco observações de uma variável forem 3, 4, 7, 8 e 8, a
mediana é o valor 7, correspondendo a terceira observação.Quando o número de observações for
par, usa-se como mediana a média aritmética das duas observações centrais acrescentando o valor 9
da série acima, a mediana será (7 + 8) / 2 = 7,5
Moda = É definida como a realização mais freqüente do conjunto de valores observados. Por
exemplo o número do calçado da sala, o número do calçado vemos que a moda é o número 40
correspondente a realização com maior freqüência.
TIPOS DE MEDIDAS
Tipos de Medidas
Medidas de Posição e Medidas de Dispersão
Medidas de Posição: Média, Mediana e Moda

Moda = 8
(Valor que aparece mais vezes)
3, 4, 7, 8, 8 3, 4, 7, 8, 8, 9
Mediana = 7 Mediana = 7,5

(Valor do meio) (Valor do meio)
Média = 6 Média = 6,5

(3+4+7+8+8)/5 (3+4+7+8+8+9)/6
Nível de Defeitos por Milhão Fator Percentual Custo de Qualidade

Qualidade (DPM)
2 sigma 308.537 69,15 Não se aplica
3 sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Muitos 4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

estão aqui
5 sigma 233 99,97 5 a 15%
6 sigma 3,4 99,99 <1 %

EXEMPLO: COMPARAÇÃO ENTRE QUATRO SIGMA E A PERFORMANCE SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)
07 horas de falta de energia 01 hora de falta de energia

elétrica por mês elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirurgicas 1,7 operações cirurgicas

incorretas por semana incorretas por semana
3.000 cartas extraviadas para 01 carta extraviada para

cada 300.000 cartas postadas cada 300.000 cartas postadas
15 minutos de fornecimento 01 minuto de fornecimento de

de água não potável por dia água não potável a cada 07 meses
7 DESPERDÍCIOS - INTRODUÇÃO
Improve
A competitividade de uma empresa depende do percentual de valor agregado no processo de

produção.
Valor é o que o cliente está disposto a pagar!
O valor agregado é reduzido por perdas (por exemplo, scrap) e desperdícios ("muda" em Japonês)
SETE DESPERDÍCIOS
Métodos lean focam na eliminação de atividades que não agregam valor

(desperdícios):
Estoque Movimento
Transporte
Super- Super-produção Defeitos

Espera
processamento
7 DESPERDÍCIOS – POR QUÊ / QUANDO USAR?
POR QUÊ?
ESSA FERRAMENTA É
› Para otimizar o fluxo de valor

COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
› Para focar em atividades pagas pelo cliente
DEFINIÇÃO
› Para eliminar qualquer desperdício
MEDIÇÃO
QUANDO? ANÁLISE
› O fornecedor, dono do processo e cliente foram identificados MELHORIA
› O processo foi identificado
CONTROLE
› As necessidades do cliente foram identificadas
1° DESPERDÍCIO - SUPERPRODUÇÃO
Improve
Superprodução
- não é necessário
- é na maior parte resultado de medo, cautela, erros de cálculo
- é fácil de identificar
É típico da superprodução...
-falta de orientação ao takt do cliente
Superprodução esconde
-tamanhos de lote grande
problemas e gera outros tipos
de desperdício!
-estoque de segurança
-utilização como prioridade 1
-gargalos em processos produtivos
Defeitos -grande flutuações de call offs (previsão)
Estoque -disponibilidade de equipamentos insuficiente
Espera Transporte
-altos tempos de setup
-mau balanceamento de linha
-controle de pedidos empurrado
2° DESPERDÍCIO – EXCESSO DE ESTOQUE
Improve
Estoque adicional devido a medo

Excesso de
Estoque de segurança
Estoque
Estoque necessário (demanda do
cliente)
- requer espaço
- capital fica retido
- perca de tempo procurando no estoque
- risco de danos
- gera pedidos urgentes
- esconde problemas
- resulta em riscos de qualidade
- pode resultar em obsolescência
3° DESPERDÍCIO - ESPERA
Improve
Tempo de Espera
-custa dinheiro (tempo é dinheiro)

-freqüentes interrupções do equipamento de produção
-à espera de verificação de qualidade
-à espera da próxima etapa de produção
-longos tempos de setup e alterações de ferramenta
Uma das tarefas mais importantes da gestão total de fluxo

é identificar os gargalos e eliminá-los!
4° DESPERDÍCIO - TRANSPORTE
Improve
Transporte
-material não disponível no ponto de uso

-resulta em custo de transporte
-pode resultar em danos de manuseio nas peças
-exige a procura de material armazenado
-resulta em perda de informação
-resulta em gasto de tempo
-resulta em esforços logísticos em geral
5° DESPERDÍCIO – SUPER-PROCESSAMENTO
Improve
Super-processamento
- requer ferramentas adicionais

- é o resultado da seleção do processo errado
- é o resultado do uso ineficiente do equipamento
Super-
- é o resultado da pobre implementação do 5S processamento
6° DESPERDÍCIO – MOVIMENTO
Improve
Movimentação
Processo de Produção Original
-fluxo de trabalho não é eficiente Processo de Produção Lean
-layout precisa ser melhorado

-design ruim do local de trabalho
e/ou equipamento
7° DESPERDÍCIO – DEFEITOS
Improve
Defeitos
-requer material adicional

-requer energia
-requer atividades de transporte
-requer tempo e capacidade
-deve ser avaliada (controles de
qualidade)
-requer espaço para o material em
contenção e equipamento de retrabalho
7 DESPERDÍCIOS – PASSOS A SEGUIR
Improve
Análise do Fluxo do Processo e do Mapeamento do Fluxo de Valor
Exemplo de Análise Eliminar desperdícios
Manufatura incl. fluxo de material possibilita valor adicional
Não necessário sem aumentar a carga de
produzir os produtos trabalho
Exemplos:
• Andar para pegar
ingredientes
• Transportar para Desperdício
armazém
• ... 60% 12
9 3
Valor
TEMPO
Non-
Sem Valor Agregado
6
Value-Add
Agregado
Value
Valor Necessário
Necessary
Trabalho com Valor Agregado 30%
30%
agregado: Add Neste exemplo
10%
forma/função de 10% Valor agregado=
peças modificadas; 10%
montagem de peças
Sem valor agregado,
Exemplos: mas neste momento
• Fazer um furo
• Misturar ingredientes
necessário para Exemplos:
• Pegar a furadeira
• Preparar a tinta realizar o trabalho • Pre-monater ingredientes
• Tratar a peça • Verificações de Controle de Qualidade
Fonte: Michigan Engineering
7 DESPERDÍCIOS – PASSOS A SEGUIR
Improve
Aguçar a consciência
“Olhos para Desperdícios”
No local (Gemba)
“Go and See”
X
Local de observação
METODOLOGIA DMAIC
METOLODOGIA: DMAIC
• DEFINIR: FORMALMENTE O PROBLEMA,
OPORTUNIDADE, OBJETIVOS, INCLUSIVE DE REDUÇÃO
DE CUSTO E PROCESSO ENVOLVIDO.
• MEDIR: OBTER OS DADOS INICIAIS ("BASELINE")

DO PROCESSO FOCADO.
• ANALISAR: DETERMINAR AS RELAÇÕES

ENTRE OS EFEITOS E A CAUSA RAIZ (Y =
F(X)).
• MELHORAR: PROPOR, TESTAR E IMPLEMENTAR

MELHORIAS.
• CONTROLAR: ESTABELECER CONTROLES NA CAUSA

RAIZ IDENTIFICADA (X) E MONITORAR SEUS EFEITOS
(Y).
BRAINSTORMING (CHUVA DE IDEIAS)
Brainstorming é uma ferramenta que ajuda gerar soluções criativas para um problema.
➢ Particularmente útil quando você quer quebrar padrões de pensamento estabelecidos, viciados, para
que possa desenvolver novas formas de olhar para as coisas.
➢ Ajuda a superar muitas das questões que podem tornar a busca por soluções um processo estéril e
insatisfatório.
➢ Reúne a experiência diversificada de todos os membros do time durante a fase de análise. Isto aumenta
a riqueza das idéias exploradas, o que significa que você poderá encontrar soluções melhores para os
problemas que enfrenta.
➢ Ganha o comprometimento dos membros do time com a solução escolhida – afinal, eles foram
envolvidos no desenvolvimento da solução.
Gera um número máximo de idéias em uma quantidade mínima de tempo ESSA FERRAMENTA É
COMUMENTE USADA
Cria novas idéias e suporta soluções criativas, fornecendo um ambiente livre onde NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
todos são incentivados a participar
Supera muitos dos problemas de atividades de melhoria baseadas em equipe. Todos DEFINIÇÃO
os participantes são encorajados a contribuir de forma plena e justa, permitindo que
as pessoas desenvolvam uma rica variedade de soluções criativas para os problemas
MEDIÇÃO
que estão enfrentando.
Reforça a solução de problemas baseada em equipe ANÁLISE
• Ganha o apoio dos membros do time para a solução final
MELHORIA
CONTROLE
Existem dois tipos de Brainstorming:

ESSA FERRAMENTA É
COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
(1) Brainstorming estruturado PROJETO:
● Cada pessoa por vez propõe uma idéia

DEFINIÇÃO
● É permitida apenas uma idéia por pessoa por rodada
● Se alguém não tem nenhuma idéia, ele / ela diz apenas “próximo" MEDIÇÃO
(2) Brainstorming desestruturado ANÁLISE

● Qualquer pessoa propõe uma idéia a qualquer momento.
MELHORIA
CONTROLE
Vantagens e Desvantagens dos dois tipos de brainstorming ESSA FERRAMENTA É

COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
Brainstorming estruturado PROJETO:
Vantagens
● Garante que todos tenham a oportunidade de colocar sua idéia DEFINIÇÃO
● Ajuda a impedir que os membros mais falantes dominem a equipe MEDIÇÃO
ANÁLISE
Desvantagens
● Os membros mais tímidos da equipe podem se sentir MELHORIA
desconfortáveis quando é sua vez de falar
CONTROLE
● Ter que esperar para dar uma idéia pode inibir a
criatividade e o fluxo de idéias
Vantagens e Desvantagens dos dois tipos de brainstorming

ESSA FERRAMENTA É
Brainstorming desestruturado COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
Vantagens
● Cria um ambiente de fluxo livre e positivamente caótico
DEFINIÇÃO
● Cria conexões espontâneas e incomuns
● Pode gerar mais idéias MEDIÇÃO
ANÁLISE
Desvantagens
● Requer foco para capturar todas as idéias dos MELHORIA
membros da equipe
● Algumas idéias podem ser perdidas
CONTROLE
● Os membros mais falantes da equipe podem dominar
as idéias
DIAGRAMA DE ISHIKAWA – ESPINHA DE PEIXE
Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe): ESSA FERRAMENTA É

COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
● É necessário identificar as possíveis causas raiz ou razões

básicas de um efeito específico, problema ou condição. DEFINIÇÃO
● Para esclarecer as interações entre os fatores que afetam
MEDIÇÃO
um determinado processo ou efeito.
● Para analisar problemas existentes para que possam ser ANÁLISE
tomadas ações corretivas.
MELHORIA
CONTROLE
DIAGRAMA DE ISHIKAWA – ESPINHA DE PEIXE
Material: Pneu Furado Meio Ambiente: Estrada Escorregadia
Prego Óleo
Pedra Gelo
Estouro Chuva
Vidro Neve
Y: Motorista
Perdeu o
Controle do
Polia quebrada Carro
Acelerador Treinamento
preso ruim Quimicamente prejudicado
Falha dos Reflexos ruins
freios
Com sono
Perda de fluido Imprudente
Máquina: Falha Mecânica Mão-de-obra: Erro do Motorista

5S – LIMPAR, PADRONIZAR, ORGANIZAR, SEPARAR, DISCIPLINA
5S é um método sistemático para organizar, limpar, garantir e melhorar o

desempenho de estações de trabalho. Especificamente, ele representa cinco palavras
japonesas que começam com a letra “S”.
No “Lean”, e ligado à Gestão Visual, o 5S é considerado a fundação da Melhoria

Contínua.
- Clareza é estabelecida
- Padrões são definidos
-Desvios dos padrões tornam-se visíveis
-Desperdícios são eliminados
-Padrões devem ser verificados e revistos se necessário
POR QUÊ?
● Para identificar e eliminar material desnecessário ESSA FERRAMENTA É
● Para sinalizar rapidamente quando material essencial está faltando COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
● Para promover o domínio da área pelos operadores PROJETO:
DEFINIÇÃO
QUANDO?
● Quando tempo é muitas vezes desperdiçado, à procura de coisas MEDIÇÃO
● Quando há aparente falta de espaço físico ANÁLISE
● Quando os operadores de chão de fábrica têm experiência limitada
com melhoria contínua, ou domínio limitado do seu espaço de MELHORIA
trabalho
CONTROLE
O 5S é aplicado através de uma abordagem global, apoiada pela gerência, com

equipes envolvendo pessoas da área de foco.
ESSA FERRAMENTA É
COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
O 5S não é uma ferramenta apenas para o chão de fábrica; ele pode ser PROJETO:
aplicado também nos escritórios.

DEFINIÇÃO
Eu preciso de 5S! MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
1. Seiri Separar Separar os itens desnecessários
Arrumar os itens necessários; ter as coisas necessárias no lugar

2. Seiton Organizar certo
Manter a área de trabalho arrumada e limpa, tornando defeitos

3. Seiso Limpar detectáveis
Documentar a melhoria e aplicar em outras áreas; visualização;

4. Seiketsu Padronizar envolvimento e experiência dos empregados
Repetir todas os passos, com o apoio da gerência e treinamento

5. Shitsake Manter contínuo
5 POR QUÊS
O que é o método dos "5 Por quês"?
Os "5 Por quês" são uma ferramenta para identificar a causa raiz de um efeito por constantemente
perguntar por quê? para cada causa. Por consequência, a causa da causa é identificada
EXAMPLO: CARRO COM PROBLEMA

Efeito Descrição do Problema: Você está na estrada do
trabalho para casa e seu carro pára no meio da rua.
Por quê? 1. Por que meu carro parou?
Causa 1 - Porque faltou combustível.
2. Por que faltou combustível?
Por quê? - Porque eu não comprei gasolina a caminho do
trabalho.
Causa 2 3. Por que eu não comprei gasolina esta manhã?
Por quê? - Porque eu não tinha dinheiro / cartão.
.. 4. Por que eu não tinha nenhum dinheiro?
- Porque eu perdi todo o dinheiro noite passada
Por quê?
. Causa Raiz
em um jogo de Poker.
5. Por que eu perdi todo dinheiro noite passada em
um jogo de Poker?
- Porque eu não sou muito bom em "blefe"
quando eu não tenho uma boa mão no jogo.
5 POR QUÊS
Os Princípios dos “5 Por Quês”?
• Não salte para as conclusões.

• Observe com os olhos de uma criança.
• Vá até onde o problema ocorreu (Gemba).
• Veja com seus próprios olhos.
• Confirme os fatos com suas próprias observações.
• Observe se os padrões estão sendo seguidos.
• Cuidado com ideias pré-concebidas.
• Problemas encontrados são oportunidades de melhoria!
5 POR QUÊS
5 POR QUÊS
MATRIZ CAUSA E EFEITO
➢ O QUE É UMA MATRIZ CAUSA-EFEITO?
• Uma matriz simples que enfatiza a importância da compreensão das exigências do

cliente
• Prioriza o impacto das variáveis de entrada do processo (x’s) baseadas nas
exigências do cliente (Ys)
• Usa o mapa de processo como a fonte de x’s e Ys
• Também chamada Matriz de Seleção de Características (CSM)
➢ COMO ISSO AJUDA?
• Ajuda a determinar as maiores oportunidades para a melhoria do

processo
• Ajuda a responder a pergunta: “quais entradas do processo precisam
ser focadas?”
• Usa números que fornecem uma comparação quantitativa das
entradas
➢ CONSTRUINDO UMA MATRIZ CAUSA-EFEITO

1. Identificar os principais requerimentos (saídas) do mapa de processo
2. Ordenar e marcar o fator de prioridade para cada saída (geralmente numa escala de 1 a 10)
3. Identificar todas as etapas do processo e os materiais (entradas) do Mapa de Processo
4. Avaliar o impacto de cada entrada em cada saída
nível baixo (0, 1, 3): mudanças na variável de entrada (quantidade, qualidade, etc.) têm pequeno efeito na
variável de saída
nível alto (9): mudanças na variável de entrada pode afetar significativamente a variável de saída
5. Multiplicar cruzado valores com fatores de prioridade de cada entrada e somar
6. Classificar pelo maior total
LISTA DAS PRINCIPAIS SAÍDAS/ EXIGÊNCIAS DO CLIENTE
Avaliação da Importância para o

1. Lista das Cliente
Principais Saídas 1 2 3 4 5 6
Qualidade da
Espessura da
Apropriado
Cobertura
Superfície
Dureza da
Esquema
Pintura
Pintura
Taxa
Total
Etapa do Entrada do Processo

Processo
RANKING DE IMPORTÂNCIA DAS RELATIVAS SAÍDAS PARA O CLIENTE

Avaliação da Importância para o 7 9 4 10 8 10
2. Ranking de Cliente
Importância das 1 2 3 4 5 6
Saídas para o Cliente
Qualidade da
Espessura da
Apropriado
Cobertura
Superfície
Dureza da
Esquema
Pintura
Pintura
Taxa
Total

Processo
LISTA DAS PRINCIPAIS ENTRADAS POR ETAPA DO PROCESSO

3. Lista das Avaliação da Importância para o 7 9 4 10 8 10
Principais entradas Cliente
por Etapa do 1 2 3 4 5 6
Processo
Qualidade da
Espessura da
Apropriado
Cobertura
Superfície
Dureza da
Esquema
Pintura
Pintura
Taxa
Total

Processo
Prime Contaminação da superfície
Prime Aspereza da superfície
Prime Pressão do ar
Prime Número do lote
Prime Tipo de bocal
Prime Idade do primer
Prime Temperatura ambiente
Prime Umidade relativa
Pintura Contaminação da superfície

RELACIONAR ENTRADAS PARA AS EXIGÊNCIAS DO CLIENTE
Relaciona as exigências do cliente (saídas) para as variáveis de entrada

do processo
0 = Nenhuma relação
1 = A entrada do processo só afeta remotamente a exigência do cliente
3 = A entrada do processo tem um efeito moderado na exigência do cliente
9 = A entrada do processo tem um efeito forte e direto sobre a exigência do
cliente
RELACIONAR ENTRADAS COM SAÍDAS

Cliente
1 2 3 4 5 6
4. Relacionar Entradas
com Saídas
Qualidade da
Espessura da
Apropriado
Cobertura
Superfície
Dureza da
Total
Esquema
Pintura
Pintura
Taxa
Processo
Prime Contaminação da superfície 1 3 3 9 9 0
Prime Aspereza da superfície 0 1 3 3 9 0
Prime Pressão do ar 9 1 9 9 9 0
Prime Número do lote 1 3 0 3 1 3
Prime Tipo de bocal 9 0 3 9 9 0
Prime Idade do primer 9 9 9 3 9 0
Prime Temperatura ambiente 1 3 9 0 3 0
Prime Umidade relativa 1 9 9 1 9 0
Pintura Contaminação da superfície 1 9 3 9 9 1

MULTIPLICADOR CRUZADO
Cliente
1 2 3 4 5 6
5. Soma das
Qualidade da
Espessura da
Apropriado
Multiplicações
Cobertura
Superfície
Dureza da
Esquema
Pintura
Pintura
Taxa
Total

Processo
Prime Contaminação da superfície 1 3 3 9 9 0 208
Prime Aspereza da superfície 0 1 3 3 9 0 123
Prime Pressão do ar 9 1 9 9 9 0 270
Prime Número do lote 1 3 0 3 1 3 102
Prime Tipo de bocal 9 0 3 9 9 0 237
Prime Idade do primer 9 9 9 3 9 0 282
Prime Temperatura ambiente 1 3 9 0 3 0 94
Prime Umidade relativa 1 9 9 1 9 0 206
Pintura Contaminação da superfície 1 9 3 9 9 1 272

PRIORIZAR/CLASSIFICAR PELO MAIOR TOTAL

Etapa do Entrada do Processo 6. Classificação Total
Processo
Pintura Tipo de bocal 9 0 9 9 9 9 351
Pintura Viscosidade da tinta 9 9 9 9 3 3 324
Pintura Pressão do ar 9 3 9 9 9 3 318
Prime Idade do primer 9 9 9 3 9 0 282
Pintura Idade da tinta 9 9 9 3 9 0 282
Pintura Contaminação da superfície 1 9 3 9 9 1 272
Prime Pressão do ar 9 1 9 9 9 0 270
Prime Tipo de bocal 9 0 3 9 9 0 237
Ordenamos os produtos das multiplicações cruzadas e descobrimos que as variáveis de entrada na

caixa acima são as mais importantes
Podemos agora avaliar os planos de controle para estas variáveis
MATRIZ ESFORÇO IMPACTO
➢MATRIZ ESFORÇO E IMPACTO
• A MATRIZ CAUSA E EFEITO PODE SER COMPLEMENTADA PELA MATRIZ ESFORÇO X

IMPACTO, ONDE O GRUPO AVALIARÁ PARA CADA ENTRADA, QUAIS SÃO AQUELAS EM
QUE VALE A PENA COMEÇARMOS A TOMAR AÇÕES PARA REDUZIR OS DEFEITOS DO
PROCESSO, COLETARMOS OS DADOS PARA ANÁLISES, EMPREENDER RECURSOS
(TEMPO, DINHEIRO, PESSOAS) PARA ESTUDAR O FATOR.
ALTO
I II
IMPACTO
III IV
BAIXO
BAIXO ALTO
ESFORÇO
Matriz Esforço e Impacto

FOCO
-Tomar as ações ver e agir
- Elaborar o plano de coleta de dados Pode requerer
-Elaborar plano de análise do potencial investimentos,
do problema maiores esforços
I II
e custos
ALTO
IMPACTO
III IV
BAIXO
Pode requerer investimentos,

Eventuais ações ver e agir, maiores esforços e custos,
que porem podem não alem de não trazer
trazer impactos significativos BAIXO ALTO impactos tão sensíveis
ESFORÇO
LEAN OFFICE – ADMINISTRAÇÃO ENXUTA
Corrigindo informações
incompletas
Procura por documentos
Leitura / organização
de e-mails
Sem permissão /
acesso drives
Diferentes versões
do mesmo arquivo
Valor
Processo que é julgado como benefício para um cliente interno / externo. Normalmente é uma ação que transforma o status
de um produto ou serviço.
Desperdício
Desperdício é o oposto de valor, é tudo aquilo que o cliente não paga.
Agrega Valor Atividade usual de um

processo que é julgada como benefício para um cliente interno / externo. Normalmente é uma ação que transforma o status
de um produto ou serviço.
Não Agrega Valor Oposto de valor. Trabalho não útil,
produto com defeitos, não eficazes e não disponíveis na hora certa. Todo desperdício no processo.
Necessário mas não Agrega Valor Trabalho que precisa ser feito,
mas não cria valor (ex.: atendimento da legislação local).
Pense na recente viagem que teve. Você atravessou muitas etapas até chegar ao seu destino. Algumas te levaram
mais perto do seu objetivo, outras não.
Aquelas etapas que levaram mais perto (ex: horas de vôo) nós designamos como VALOR AGREGADO. Aquelas
que não agregaram valor (ex.: espera) serão DESPERDÍCIO.
1. Dirigir até o estacionamento do aeroporto 11. Proceder para portão de embarque

2. Espera para pegar o ticket 12. Espera pelo embarque
3. Procurar vaga para estacionar 13. Embarcar no avião
4. Espera pelo ônibus transfer 14. Espera pela decolagem
5. Espera enquanto o ônibus pára para outras 15. Horas de vôo São Paulo – Natal
pessoas 16. Espera para desembarque
6. Proceder para check-in 17. Proceder para retirar bagagem
7. Espera na fila do check-in 17. Espera pela sua bagagem (sempre a última…)
8. Realizar check in 18. Proceder para locadora de carros
9. Proceder para Embarque 19. Espera na fila para alugar carro
10. Espera na fila do raio-x …e…
Análise de Valores da Viagem
Se compararmos o tempo de VALOR AGREGADO com
o tempo de DESPERDÍCIO , nós vamos chegar a
conclusão que pelo menos 4 horas de um total de 11
horas na jornada foram puro despedício. Aquelas
quatro horas que não ajudaram em nada você
atingirseu objetivo.
0 100 200 300 400 500 600 700

minutos
11 h “viagem”
Quase 4 h desperdiçadas (>1/3!!)
Estudo de desperdícios de tempo no escritório: Resultado depois das Perdas
observação: trabalho de uma semana h %

Tempo de trabalho 40.7 100%
Neste período segue extrato de perdas:
Tempo necessário para: Descrição h % Rank Min Max
Procura Para documentos, arquivos, todo tipo de informação 1.5 3.7% 4 0.0 10.0
Espera Para progamas TI, colegas, assinaturas, etc. 1.5 3.7% 5 0.0 12.0
Interrupção Do trabalho atual devido interrupções 2.5 6.2% 1 0.0 11.0
Busca Falta informação, colegas não estão disponíveis 1.8 4.5% 3 0.0 15.0
Participação Em processos ineficientes, reuniões sem resultados 2.0 5.0% 2 0.0 8.0
Separar Excesso de informação, malas-direta, e-mail, spam etc. 1.2 2.9% 8 0.0 13.0
Entendimento Devido má delegação de atividades, tarefas não estão claras 1.4 3.5% 6 0.0 10.0
Correção De algo incorreto, informações incompletas 1.4 3,4% 7 0.0 12.0
Conferindo Devido processos redundantes, burocracia 1.2 2.8% 9 0.0 10.0
Transportando Papéis da impressora, etc. 0.9 2.3% 10 0.0 5.0
Fonte: Kaizen Insitute
Tempo total de perdas 15.4 38%
Para um trabalho produtivo existe somente:
Tempo líquido de trabalho 25.3 62%
EXEMPLO DE TEMPOS DE PROCURA…
• 1 COLABORADOR PROCURA ALGO 30 MIN POR DIA
• 30 MIN POR DIA X 220 DIAS POR ANO = 6600 MIN = 110 H
• 15 COLABORADORES X 30 MIN POR DIA X 220 DIAS POR ANO = 1650 H
• 1 COLABORADOR TRABALHANDO 7 H POR DIA X 220 DIAS POR ANO = 1540 H
• “TEMPO PROCURA” DE COLABORADORES CORRESPONDE AO “TEMPO DE

TRABALHO” DE 1 COLABORADOR
ANÁLISE SWOT
INTRODUÇÃO
AnáliseImprove
SWOT é uma ferramenta usada para avaliar o ambiente interno e
externo como parte do processo de Gestão Estratégica. Ela também pode ser
aplicada a projetos de Six Sigma, para analisar os impactos amplos de uma
ou mais das soluções propostas.
O termo que SWOT é derivado das quatro áreas que são analisadas: -
Strengths (Pontos Fortes)
- Weaknesses (Pontos Fracos)
- Opportunities (Oportunidades)
- Threats (Ameaças)
ANÁLISE SWOT
INTRODUÇÃO
No velho programa de TV Star Trek, a tripulação muitas vezes

pousava na superfície de um planeta e imediatamente usava uma
ferramenta portátil para analisar o ambiente. Eles verificavam a
presença de formas de vida alienígena, gases tóxicos, etc.
Análise SWOT é semelhante. Consideramos como será o ambiente após implementarmos uma
determinada melhoria. Às vezes, durante nossos projetos, otimizamos o Y e involuntariamente
afetamos algum outro aspecto da operação. A análise SWOT nos permite identificar estes
problemas futuros e ajustar nosso plano de melhoria.
ANÁLISE SWOT
A MATRIZ SWOT
ANÁLISE SWOT
ANÁLISE SWOT – POR QUÊ / QUANDO USAR?

POR QUÊ?
• Para entender como uma estratégia de melhoria afetará a operação geral (positivo &
negativo)
• Para permitir "ajuste" ou "reforço" proativo da estratégia de melhoria, para que efeitos
colaterais negativos sejam evitados ou minimizados.
• Para comparar opções de melhoria (qual delas oferece o melhor resultado global)?
QUANDO?
• Mais de uma opção viável de melhoria
• Apenas uma opção, mas nem todos os impactos são óbvios
ANÁLISE SWOT
PASSOS A SEGUIR
1. DEFINA OS PONTOS FORTES E FRACOS ATUAIS DO PROCESSO/ÁREA.
2. FAÇA O MESMO PARA CADA OPÇÃO DE MELHORIA POTENCIAL. USE VÁRIAS ENTRADAS (ENTREVISTAS,
BRAINSTORMING EM GRUPO, ETC.) PARA OBTER A VISÃO MAIS PRECISA.
3. DESENVOLVA UMA VISÃO DE FUTURAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
4. PARA CADA OPORTUNIDADE OU AMEAÇA, LISTE OS REQUISITOS OPERACIONAIS. (EXEMPLO: OPORTUNIDADE
DE NEGÓCIOS COM A EMPRESA XYZ, MAS O REQUISITO OPERACIONAL É MELHORAR A QUALIDADE PARA 5
PPM E CUSTO UNITÁRIO MÉDIO 20% ABAIXO DO NÍVEL ATUAL.)
5. ANALISE CADA MELHORIA DO PROCESSO… QUAL FORNECE O MELHOR AJUSTE DE CAPACIDADES INTERNAS
(PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS) PARA DEMANDAS EXTERNAS ESPERADAS (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)?
6. DESENVOLVA UM PLANO DE AÇÃO PARA "AJUSTAR" AS OPÇÕES DE MELHORIA.
• O QUE PODE SER FEITO PARA APOIAR OU DEFENDER OS PONTOS FRACOS?
• COMO AMEAÇAS PODEM SER EVITADAS?
• COMO OPORTUNIDADES PODEM SER PLENAMENTE REALIZADAS?
ANÁLISE SWOT
COLETANDO INFORMAÇÕES
• Se possível, convoque uma equipe multifuncional
• Como alternativa: realize entrevistas individuais com pessoas que são diretamente
familiarizadas com o processo
• Ou melhor ainda, uma combinação dos dois
ANÁLISE SWOT
PONTOS FORTES E FRACOS

•Pessoas
• Habilidades, conhecimento, capacidades
• Disponibilidade, desenvolvimento
•Instalações
•Processos de negócio
•Produtos
•Estrutura
•Solidez financeira
• Disponibilidade de capital
• Capacidade de suportar perdas a curto prazo para obtenção de benefícios a longo prazo
ANÁLISE SWOT
PONTOS FORTES E FRACOS: QUESTÕES A RESPONDER
• Que vantagens / desvantagens você tem?

• O que você faz melhor / pior do que qualquer outra pessoa?
• A que recursos exclusivos ou de menor custo você tem acesso?
• O que clientes e fornecedores enxergam como seus pontos fortes / fracos?
• Quais são os fatores chave para obter / manter o negócio?
• O que você poderia melhorar, ou deve evitar baseado no histórico passado?
• Que experiência, conhecimento ou dados dão-lhe uma vantagem?
• A inovação ou capacidade de melhorar de forma criativa, é uma força ou fraqueza?
• A localização é um fator, e em caso afirmativo, como?
• E quanto a preço, valor e qualidade?
• Quais aspectos culturais, atitudes ou comportamentos entram em jogo? Eles são os pontos fortes ou fracos, ou
nenhum dos dois?
• Quão estável é a organização? Isto é uma força ou fraqueza?
ANÁLISE SWOT
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Onde você pode criar uma vantagem competitiva?
Quais obstáculos você enfrenta?
Quais grandes tendências podem afetá-lo?
• Tecnologia
• Consolidação / Diversificação
• Especialização / Generalização
• Parceiros sociais
• Expectativas do cliente
• Novos mercados
ANÁLISE SWOT
EXEMPLO 1
Bert Jenkins tem moscas demais por sua casa. Ele tem uma granja, e as moscas são atraídas pelo esterco.
Mês passado, a esposa de Bert Eunice disse que estava cheia e o deixou por Joe, o homem da loja de
alimentos. Bert ligou para sua irmã Loraine, que é green belt, e ela sugeriu uma análise SWOT de suas
opções.
Após pensar um pouco, Bert decidiu que tem três opções que vale
ANALISE considerar:
ISTO!
OPÇÃO 1: Não fazer nada…deixar ela ir.
OPÇÃO 2: Investir em um esforço massivo de extermínio de moscas
OPÇÃO 3: Penhorar a fazenda para comprar a loja de alimentos

ANÁLISE SWOT
EXEMPLO 1 (CONTINUAÇÃO)
OPÇÃO 1: Deixar ela ir embora.
Pontos Fortes Oportunidades

Fatura dos cartões de crédito reduzidas Reality show com tema agricultura na
TV faz com que granjas se tornem
A casa se torna uma zona livre de
“cool”. Centenas de belas jovens
repreensões
querem ir morar na fazenda.
Pontos Fracos Ameaças

Ninguém para alimentar as galinhas Acordo de divórcio caro
quando doente
Crise de saúde séria sem ninguém para
Necessário investir em roupas e talvez
cuidar da fazenda
um conversível para atrair uma nova
mulher
Posteriormente um sentimento de
solidão
ANÁLISE SWOT
OPÇÃO 2: Esforço Massivo de Extermínio

Eunice pode voltar Evitar custos do divórcio
As galinhas podem ficar mais felizes Se feito em escala grandiosa o
suficiente, pode ser exibido no
Posso dormir de boca aberta sem me
noticiário local de TV a cabo
preocupar em engolir moscas

Caro…com atraso na aposentadoria Depois de tudo isso, ela pode decidir
ficar com Joe, o homem da casa de
O único lugar para comprar mata
alimentos – acordo de divórcio caro
moscas na cidade é a loja de alimentos
além da conta do extermínio.
Sem garantia de sucesso
ANÁLISE SWOT
OPÇÃO 3: Penhorar a fazenda e comprar a loja de alimentos

“Joe, você está despedido” Promoções: Compre um saco grande
de ração e ganhe uma dúzia de ovos
“Seja bem vinda de volta, Eunice”
pela metade do preço
Loja de alimentos pode ser vendida
mais tarde

Sem garantia de sucesso Joe deixa a cidade e leva Eunice
Cuidar de uma loja de alimentos vai me Acordo de divórcio caro
matar
Falência
Galinhas se sentirão abandonadas
CULTURA LEAN
DESENVOLVIMENTO DE UMA OPERAÇÃO LEAN

Suporte Melhoria
Conhecimento: Motivação:
Mind-set Nós não somos Nós temos
Nós suportamos Contínua
aqueles que tentam Nós nunca
bons o suficiente que mudar
melhorar estamos satisfeitos
Requisita
Nível Encarar os fatos Encarar os fatos Encarar os fatos Aderência aos
Atenção para o
Gerencial No chão-de-fábrica No chão-de-fábrica
Projeto de mudança Processos
Definidos
Análise da Projeto da Implementação Mão-na-massa
Nível
cadeia de valor cadeia de valor Do cliente para o Responsabilidade
Projeto Visão, 1.°s passos, fornecedor, única move do projeto
VSM cadeia de valor para as operações
Projetos pilotos
Treinamentos Treinamentos Implementação Melhoria

Nível básicos de Lean básicos do básico Contínua
chão-de-fábrica 5s, puxada, Kaizen, Solução Atenção aos sistemas Lean Avançado
Kanban... de Problemas, CBS de trabalho, MTM... Ex.: Heinjunka
Aquecendo Mudando Padronizando Realizando

PLANO DE AÇÃO – 5W2H
5W2H
› É UM MÉTODO SIMPLES PARA DESCREVER UMA AÇÃO QUE DEVE SER EXECUTADA OU UM PROBLEMA COM
CLAREZA E DETALHES.
› CONSISTE EM SETE PERGUNTAS SOBRE O TEMA, COM OBJETIVO DE ESGOTAR OS ASSUNTOS REALCIONADOS
A ELE.
› PLANO DE AÇÃO
› NA FASE DE MELHORIA É O DOCUMENTO MAIS IMPORTANTE A SER ELABORADO PELO TIME
› PLANOS DE AÇÃO DEVEM SER ESPECÍFICOS, CONTENDO RESPONSÁVEL E PRAZO
› CONSIDERE INCLUIR UMA COLUNA PARA O STATUS DA AÇÃO (ABERTA / FECHADA / PRAZO EXCEDIDO)
› DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
› É A BASE PARA ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
› A COMPREENSÃO INCORRETA DO PROBLEMA LEVARÁ À UMA ANÁLISE/SOLUÇÃO INCORRETA
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
AS SETE PERGUNTAS
Plano de Ação Descrição do Problema
Qual operação é essa? O que aconteceu?
What? Qual é o assunto? Quais PN's, nr. de lotes, serial numbers estão
O que? O que deve ser medido? envolvidos.
Por que essa ação é necessária? Por que é um problema?
Why? Ela pode ser omitida? Qual o impacto / importância do problema?
Por que?
Quem conduz essa operação? Quem estava envolvido?
Who? Qual é o departamento responsável? Quais plantas, turnos, operadores?
Quem?
Quando a operação é feita? Quando o problema começou? Qual o período
When? em que o problema foi produzido?
Quando? Quando o problema foi detectado?
Onde a operação será conduzida? Onde está localizado o defeito (na peça)?
Where? Onde o defeito foi detectado? Localidade do
Onde? cliente, em trânsito, processo, turno, posto
How? Como conduzir essa operação? Como o defeito acontece?
Como? Qual é o mecanismo da falha?
How many / much? Quanto custa realizar a mudança? Quão grande é o problema?
Quanto? Quanto custa a operação atual? Quanto produto foi rejeitado?
Quanto benefício a mudança trará? Quanto custa o problema?
KAIZEN
Improve
KAIZEN - INTRODUÇÃO
• Kaizen é melhoria contínua em japonês (das palavras "kai" que significa "mudança" ou "corrigir"
e "zen" que significa "bom" ou "melhoria")
• O Kaizen procura melhorar um processo fazendo muitas pequenas melhorias, ao invés de uma
única grande inovação
• O Kaizen não foca só na qualidade, mas em qualquer melhoria que cria valor ou melhora a
eficiência
• O Kaizen funciona usando o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
KAIZEN
KAIZEN – POR QUÊ / QUANDO USAR?

POR QUÊ?
• Para melhorar continuamente
• Para fazer melhorias usando passos pequenos
• Para envolver todos
QUANDO?
• Continuamente
KAIZEN
KAIZEN – 12 PRINCÍPIOS DO KAIZEN

• Não julgue, não culpe
• Foque no resultado
• Não aceite o estado atual das coisas (“Diga não ao status quo").
• Em vez de focar no que não podemos fazer, foque no que podemos fazer
• Implemente melhorias imediatamente
• Não busque a perfeição. Atingir 60% da meta agora é melhor do que alcançar 100% em algum momento
no futuro.
• Corrija erros imediatamente
• Encontre idéias de melhoria nos problemas
• Antes de tomar uma decisão, use o processo de "5 porquês“ para determinar a causa raiz
• Obtenha idéias de várias pessoas em vez de aguardar a idéia "perfeita" de uma pessoa
• Valide propostas
• Melhoria é interminável. Nunca pare de tentar melhorar
KAIZEN
KAIZEN – PASSOS A SEGUIR

Target: Identificação e eliminação de desperdícios através de eventos Kaizen
com medidas definidas para a melhoria contínua
1. Selecionar o 2. Time
problema Kaizen 3. Treinamento
4. Evento Kaizen
6. Monitorar & 5. Implementar
Sustentar Melhorias • Preparação da área
Value Stream Design: • Identificação da situação
• Design do Layout atual (VSM)
• Design do Local de trabalho • Diagnóstico do problema
• Design do Fluxo de Material para identificar
desperdícios
• Definir plano de ação
VSM=Value Stream Mapping

DIAGRAMA DE SIPOC
DIAGRAMA SIPOC - INTRODUÇÃO
• UM DIAGRAMA SIPOC É UMA FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO QUE

IDENTIFICA TODOS OS ELEMENTOS RELEVANTES DE UM PROJETO DE
MELHORIA DE PROCESSO ANTES DO TRABALHO INICIAR.
• É UM MAPA DO PROCESSO DE "ALTO NÍVEL", COM CINCO ELEMENTOS:
SUPPLIER: QUEM FORNECE AS ENTRADAS PARA O PROCESSO?
INPUT: QUAIS SÃO AS ENTRADAS DO PROCESSO?
PROCESS: O QUE ESTÁ SENDO TRANSFORMADO E COMO?
OUTPUT: QUAIS SÃO AS SAÍDAS DO PROCESSO?
CUSTOMER: QUEM RECEBE AS SAÍDAS DO PROCESSO?
DIAGRAMA DE SIPOC
DIAGRAMA SIPOC– O QUE É?

Transformação do
produto
Medições
Fornecedores
Clientes
Entradas Processo Saídas
Dono do Processo
DIAGRAMA DE SIPOC
DIAGRAMA SIPOC – POR QUÊ / QUANDO USAR?

POR QUÊ? ESSA FERRAMENTA É
COMUMENTE USADA
• Estabelece a direção do projeto NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
• Seta os limites do projeto
• Cria um consenso, por meio de abordagem estruturada DEFINIÇÃO
• Fornece uma compreensão geral do processo
MEDIÇÃO
QUANDO? ANÁLISE
• Durante a fase de DEFINIÇÃO, quando o foco está em obter uma
compreensão macro do escopo do processo MELHORIA
• Pode ser revisto durante a fase de MELHORIA para verificar que o
processo modificado atende aos requisitos CONTROLE
DIAGRAMA DE SIPOC
DIAGRAMA SIPOC – PASSOS A SEGUIR

1. DETERMINAR O PROCESSO / PROJETO A SER MODIFICADO.
2. MAPEAR O PROCESSO / PROJETO EM ATÉ QUATRO OU CINCO PASSOS
MACRO.
3. LISTAR AS SAÍDAS DO PROCESSO.
4. IDENTIFICAR OS CLIENTES QUE RECEBERÃO AS SAÍDAS DO PROCESSO.
5. IDENTIFICAR AS ENTRADAS NECESSÁRIAS PARA O PROCESSO
FUNCIONAR CORRETAMENTE.
O Diagrama SIPOC deve ser
6. IDENTIFICAR OS FORNECEDORES DESSAS ENTRADAS. preparado pelo time do projeto
como uma atividade de grupo.
DIAGRAMA DE SIPOC
DIAGRAMA SIPOC – PERGUNTAS ÚTEIS

ETAPAS DO PROCESSO
GERAL
• O QUE ACONTECE COM CADA ENTRADA?
• POR QUE ESTE PROCESSO / PROJETO EXISTE?
• QUE MUDANÇAS OCORREM DURANTE O
• QUAL É O OBJETIVO DO PROCESSO / PROJETO? PROCESSO?
• QUAL É O RESULTADO?
SAÍDAS
ENTRADAS / FORNECEDORES • QUAL É A SAÍDA DO PRODUTO?
• DE ONDE VÊM AS INFORMAÇÕES OU MATERIAIS? • QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS
IMPORTANTES DA SAÍDA DO PRODUTO?
• QUEM SÃO OS FORNECEDORES E O QUE ELES
FORNECEM?
• EM QUE PONTO O PROCESSO / PROJETO É CLIENTES
AFETADO?
• QUEM UTILIZA OS PRODUTOS DO PROCESSO?
• QUAL É O IMPACTO NO RESULTADO DO PROCESSO
/ PROJETO? • QUEM SÃO OS CLIENTES DO PROCESSO?
DIAGRAMA DE SIPOC
DIAGRAMA SIPOC: EXEMPLO 1: UM REVENDEDOR DE AUTOMÓVEIS
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Suppliers Inputs Process Outputs Customers Requesitos
▪ Fabricante ▪ Carros ▪ Ver abaixo ▪ Nova conta de ▪ Comprador ▪ Seleção de cores

▪ Fornecedores ▪ Pacote de Opcionais cliente do carro ▪ Build-to-order
de componentes ▪ Documentos de ▪ Documentação
▪ Gasolina licença
▪ Posto de Gasolina preenchida em 48h
▪ Documentos da ▪ Donos da
▪ Lava rápido do Sal ▪ Lavagens de carro revenda revenda após compra do carro
▪ Gráfica ▪ Carro precisa de ▪ Documentos do ▪ Governo ▪ Pagamento apenas
folha de trabalho fabricante com cheques locais
▪ Contrato de garantia ▪ Departamento ou dinheiro
▪ Notificações de de garantia
garantia
Chegar a um
Entender o que o Apresentar opções Assinar papelada e
Encontrar o novo acordo sobre
cliente necessita e carros de test entregar as chaves e
cliente opcionais, preço e
em um novo carro drive ao cliente documentação
data de entrega
RELAÇÃO ENTRE CLIENTE / STAKEHOLDER / MODELO DE KANO
Subconjunto de
Cliente stakeholders
Voz do cliente Stakeholders

Modelo de KANO
Categorize a Voz
Características
do Cliente
Características
Básicas
Inesperadas
Características de
Desempenho
VOZ DO CLIENTE - INTRODUÇÃO
A Voz do Cliente (VOC) usa as palavras do cliente para identificar o que é

importante para aquele cliente
Os dados da VOC...
● Ajudam a decidir quais os produtos e serviços devem ser oferecidos.
● Ajudam a identificar características e especificações críticas destes produtos e serviços.
● Contribuem para tomada de decisão para melhorias planejadas.
● Identificam atividades que resultam em aumento de valor para o cliente.
● São indicadores para medir a satisfação do cliente
VOZ DO CLIENTE – POR QUÊ / QUANDO USAR ?
POR QUÊ?
ESSA FERRAMENTA É
• Identifica o que é importante para o cliente. COMUMENTE USADA

NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
DEFINIÇÃO
QUANDO? MEDIÇÃO
• Realize a VOC no início do projeto ANÁLISE

• Revisite durante o projeto para avaliar se nada mudou MELHORIA
CONTROLE
VOZ DO CLIENTE – PASSOS A SEGUIR
1. IDENTIFICAR POTENCIAIS CLIENTES

2. COLETAR DESEJOS DOS CLIENTES EM SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS
3. ANALISAR A VOC E TRANSFORMAR EM REQUISITOS ESPECÍFICOS
› REGISTRE OS DESEJOS DOS CLIENTES COM SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS.

› MARQUE TODAS AS DECLARAÇÕES QUE VOCÊ CONSIDERA RELEVANTES PARA SEU PROJETO.
› TRABALHE COM PRECISÃO E USE TERMOS MENSURÁVEIS, SE POSSÍVEL.
› DOCUMENTE NECESSIDADES E REQUISITOS DECLARADOS, NÃO SOLUÇÕES.
VOZ DO CLIENTE – IDENTIFICANDO CLIENTES
O diagrama SIPOC leva-nos até os clientes do processo
F
O C
R L
N I
E E
C Entradas Processo Saídas N
E T
D E
O S
R
E
S
● Quais são as saídas – produtos e serviços – de seu processo? Quem são os clientes destes produtos e
serviços?
● Existe um grupo específico de clientes cujas necessidades são de importância especial para sua
organização?
VOZ DO CLIENTE – FOCO NO CLIENTE
Grupos de clientes diversos têm diferentes requisitos
Usuário final Donos / shareholders
- receber materiais no tempo - X% de lucro

- atendimento ao cliente / - Y% de crescimento
manutenção - imagem positiva da empresa
- produtos melhores - estoques baixos
Assuntos públicos Funcionários
- sem ruído excessivo - locais de trabalho seguros

- proteção ambiental - treinamento especializado e educação
- locais de trabalho - segurança no trabalho
- subvenções - bom salário
Six Sigma: O CLIENTE está no foco do início ao fim.
VOZ DO CLIENTE – DOCUMENTANDO DESEJOS
Os requisitos dos clientes podem ser coletados de várias maneiras:
› Foco em grupos (segmentação)

› Entrevistas
› Observação do comportamento do cliente
› Pesquisa de mercado
› Ser você mesmo o cliente
› Queixas dos clientes
› Pesquisas
VOZ DO CLIENTE – LIMITAÇÕES
Problemas freqüentes relacionados ao VOC:
› Dados qualitativos são diferentes.

› Excesso de dados dos clientes.
› Opiniões divergentes dos clientes.
› Os clientes podem ter problemas para expressar seus requisitos.
› Os dados podem ser mal interpretados.
VOZ DO CLIENTE – EXEMPLO
O proprietário de um Relatório semanal:

cinema recebe um relatório ➢ número de bilhetes vendidos, classificados por...
semanal do negócio ➢ … filme
➢ … dia da semana
➢ … classe do bilhete
Funcionários:
➢ Folha de pagamento
➢ Número, por posição
Receita de vendas:
➢ Por filme
➢ Por dia da semana
➢ De comida e bebida
Você quer ver um filme que está passando em

vários cinemas locais. Todos estão Critérios de Decisão:
aproximadamente à mesma distância da sua
casa. Como você vai decidir entre eles?
➢ pipoca (fresca e quente)
➢ número suficiente de vagas de
estacionamento disponiveis
➢ banheiros limpos
➢ boa vista de todos os lugares
➢ preço
A voz do cliente não é considerada nos relatórios semanais. As características mais

importantes para o cliente não são mencionadas.
Relatório semanal:
➢ número de bilhetes vendidos,
classificados por...
➢ … filme Critérios de Decisão:
➢ … dia da semana
➢ … classe do bilhete ➢ pipoca (fresca e quente)
Funcionários: ➢ número suficiente de vagas de
estacionamento disponiveis
➢ Folha de pagamento
➢ banheiros limpos
➢ Número, por posição
➢ boa vista de todos os lugares
Receita de vendas:
➢ preço
➢ Por filme
➢ Por dia da semana
➢ De comida e bebida
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS - INTRODUÇÃO
Pergunta: O que é um stakeholder?
Resposta: Um stakeholder é qualquer pessoa que tem interesse em, ou

pode ser afetado por, uma empresa, empreendimento ou organização.
Exemplo de stakeholders:
● Funcionários
● A comunidade local
● Clientes
● Competidores
● Outros?
A Análise de Stakeholders organiza as pessoas que podem ser afetadas pelo projeto ou terem um efeito no
sucesso do projeto em 4 categorias:
Categoria A
› Alto impacto no sucesso do projeto, baixo benefício
› Alto risco, maior desafio para o projeto
› Necessita de gerenciamento proativo
› Minimiza impacto negativo, maximiza benefícios
Categoria B
› Alto impacto no sucesso do projeto, alto benefício
› Maior recurso e suporte para o projeto
› Certifique-se que este grupo esteja satisfeito
› Pode ajudar com o Grupo A
Categoria C
› Baixo impacto no sucesso do projeto, baixo benefício
› Stakeholder de menor prioridade
› "Monitorar e manter"
Categoria D
› Baixo impacto no sucesso do projeto, alto benefício
› Forte suporte para o projeto
› Pode fornecer recursos

Alto
A B
Manter satisfeito Stakeholders Chave
Efeito no
Sucesso do
Projeto
C D
Monitorar Manter informado
Baixo
Baixo Benefício Obtido Alto

através do Projeto
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS – POR QUÊ/ QUANDO USAR ?

COMUMENTE USADA
› Identificar as pessoas que são capazes de ajudar ou NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
prejudicar o projeto
DEFINIÇÃO
› Gerenciar proativamente potenciais barreiras do projeto
MEDIÇÃO
QUANDO? ANÁLISE
› Análise de comportamento no início do projeto MELHORIA

› Revisitar durante o projeto para avaliar se nada mudou CONTROLE
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS - PASSOS A SEGUIR
1. IDENTIFICAR STAKEHOLDERS: QUALQUER UM QUE PODE SER AFETADO PELO

PROJETO OU TEM UM EFEITO SOBRE O SUCESSO DO PROJETO.
2. AVALIAR PARA CADA STAKEHOLDER O NÍVEL DE BENEFÍCIO ATRAVÉS DO SUCESSO
DO PROJETO E NÍVEL DE EFEITO NO SUCESSO DO PROJETO
3. CATEGORIZAR STAKEHOLDERS COMO A, B, C OU D.
4. IDENTIFICAR E IMPLEMENTAR AÇÕES PARA GANHAR O MÁXIMO APOIO PARA O
PROJETO.
5. REVISITE A ANÁLISE DOS PARTICIPANTES PERIODICAMENTE DURANTE O PROJETO
PARA AVALIAR ALTERAÇÕES DE CATEGORIA E SE AS AÇÕES FORAM EFETIVAS
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS – FOLHA DE AVALIAÇÃO
Interesse do Stakeholder no Estratégias para Obter Apoio ou

Stakeholder Avaliação do Impacto
Projeto Reduzir Obstáculos
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS – PERGUNTAS CHAVES
• Como podemos trabalhar com o grupo A de stakeholders para que eles

percebam o benefício do projeto?
• Como o grupo B pode ajudar com o grupo A?
• Qual é o esforço necessário para ganhar o apoio do grupo C?
• Como podemos assegurar que o grupo D fique informado?

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS – ESTRATÉGIAS BÁSICAS
• FOCAR AÇÕES NOS STAKEHOLDERS QUE TÊM O MAIOR IMPACTO NO SUCESSO DO

PROJETO:
• GRUPOS A & B
• BUSCAR RECURSOS E APOIO DAQUELES QUE OBTERÃO O MAIOR BENEFÍCIO DO

SUCESSO DO PROJETO:
• GRUPOS D & B
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS – EXEMPLOS
Eu quero comprar uma máquina de lavar louça e preciso pegar dinheiro emprestado dos
meus pais.
STAKEHOLDERS:
• MEUS PAIS: CATEGORIA A. NÃO RECEBEM GRANDES BENEFÍCIOS, MAS TÊM EFEITO ELEVADO
• MEU CÔNJUGE: CATEGORIA B. RECEBE BENEFÍCIO E TEM EFEITO ELEVADO
• MEUS FILHOS: CATEGORIA D. RECEBEM BENEFÍCIO, MAS NÃO TÊM MUITO EFEITO
• CONVIDADOS PARA O JANTAR: CATEGORIA C. NÃO RECEBEM GRANDES BENEFÍCIOS, NÃO TÊM MUITO
EFEITO
MODELO DE KANO - INTRODUÇÃO
O Modelo de Kano organiza as necessidades do cliente em 3 categorias

1) Necessidades Básicas
› Tão óbvias que o cliente não as pede
› O cliente nem percebe quando são atendidas
› O cliente fica muito insatisfeito quando não são atendidas
› Às vezes chamadas de “Expectativas Implícitas“
2) Necessidade de Desempenho
› O que os clientes procuram especificamente em um produto
› Quanto mais estas necessidades são satisfeitas, mais os clientes estão satisfeitos. Quanto menos estas
necessidades são satisfeitas, menos o os clientes estão satisfeitos
› Necessidades Básicas devem ser atendidas
O Modelo de Kano organiza as necessidades do cliente em 3

categorias
3) Necessidades Inesperadas
› Os clientes não sabem que eles as querem
› Os clientes não estarão insatisfeitos se não atendidas
› O cliente fica encantado se disponíveis
› Necessidades Básicas e de Desempenho devem ser atendidas

Não Atende Necess. do cliente Atende
☺
Satisfação
Satisfação do
Cliente
Insatisfação

MODELO DE KANO – BREVE HISTÓRIA
O MODELO DE KANO FOI DESENVOLVIDO PELO DR. NORIAKI KANO, UM PROFESSOR JAPONÊS E
CONSULTOR INTERNACIONAL. EM 1984, ELE APRESENTOU UMA ABORDAGEM PARA "CRIAÇÃO DE
QUALIDADE ATRAENTE" – CONHECIDA AGORA COMO ANÁLISE DE KANO OU MODELO DE KANO.
O DR. KANO DESAFIOU A IDÉIA TRADICIONAL SOBRE A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DE QUE QUANTO
MELHOR SEU DESEMPENHO EM TODOS OS ATRIBUTOS DO PRODUTO OU SERVIÇO, MAIS SATISFEITO
OS CLIENTES ESTARÃO.
AO INVÉS DISSO, DR. KANO AFIRMOU QUE TODOS OS ATRIBUTOS DO PRODUTO E SERVIÇO NÃO SÃO
IGUAIS AOS OLHOS DOS CLIENTES. DESEMPENHO EM CERTOS ATRIBUTOS PRODUZ NÍVEIS MAIS
ALTOS DE SATISFAÇÃO DO QUE EM OUTROS.
MODELO DE KANO – POR QUÊ / QUANDO USAR ?

COMUMENTE USADA
› Se Necessidades Básicas são esquecidas, os clientes ficarão muito insatisfeitos NESSAS FASES DE UM
PROJETO:
mesmo que as de Desempenho e Inesperadas sejam atendidas.
› As necessidades dos clientes irão mudar ao longo do tempo de Inesperadas para DEFINIÇÃO
de Desempenho para Básicas.
MEDIÇÃO
› Por exemplo, airbags e ABS costumavam ser Inesperados; hoje eles se
tornaram Básicos e são esperados. ANÁLISE
› Necessidades Básicas podem ser específicas de cada país. Por exemplo, para que
um carro venda nos EUA, tem que ter porta-copos. MELHORIA
CONTROLE
MODELO DE KANO – POR QUÊ / QUANDO USAR ?
QUANDO? ESSA FERRAMENTA É

COMUMENTE USADA
NESSAS FASES DE UM
› O Modelo de Kano pode ser usado durante a fase de PROJETO:
DEFINIÇÃO para identificar e priorizar as necessidades do DEFINIÇÃO

cliente. A ferramenta é freqüentemente usada em conjunto
com uma Matriz de Desdobramento Funcional. MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
MODELO DE KANO – PASSOS A SEGUIR
1. DETERMINAR AS NECESSIDADES/REQUISITOS DO CLIENTE
2. ORGANIZAR AS NECESSIDADES/REQUISITOS EM: BÁSICO, DE

DESEMPENHO E ELEMENTOS INESPERADOS
3. CLASSIFICAR AS NECESSIDADES/REQUISITOS DO CLIENTE EM ORDEM DE

IMPORTÂNCIA
EXEMPLO 1: COMPRANDO UM CARRO
Itens Básicos:
Motor que funcione, quatro rodas, janelas que abrem/fecham, faróis.
Se um destes itens estiver ausente, o cliente não estará satisfeito.
Itens de Desempenho/Valor
21 km/litro, 250 km/h, 500 cavalos, interior extremamente silencioso.
Menor preço da categoria, descontos, financiamento sem juros, etc.
Itens Inesperados (“encantadores"):

Navegação por GPS, eletrônicos com comando de voz
Assentos aquecidos, ar condicionado dual-zone, sensor de estacionamento, ESC, piloto
automático adaptativo, assentos integrados
Estes itens são inesperados ou eles se tornaram itens de desempenho?
VOZ DO CLIENTE – ANÁLISE DE STAKE HOLDERS
› Divida a sala em 3 grupos

Instruções
› Cada grupo pegará um dos negócios abaixo
1. Companhia Aérea
2. Oficina de Reparo de Automóvel
3. Supermercado
› Cada grupo irá:
1. Determinar métodos para obter a Voz do Cliente
2. Determinar Necessidades Básicas, de Desempenho e
Inesperadas dos clientes de cada negócio
3. Identificar os stakeholders e classificá-los como A, B, C ou D
› Estejam preparados para apresentar resultados para a sala
Tempo › 30 minutos para entregas

› 20 minutos para apresentação
VOZ DO CLIENTE – QUESTÕES DE REVISÃO
1.O que é a Voz do Cliente?
2.Quais são os desafios ao utilizar esta ferramenta?
3.Como posso tratar estes desafios?

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS – QUESTÕES DE REVISÃO
1.Quais são as 4 categorias de stakeholders?
2. Quais ações devem ser tomadas com cada grupo?

MODELO DE KANO – QUESTÕES DE REVISÃO
1. Quais são as três categorias de necessidades do cliente?
2. Qual é a resposta do cliente se um item básico não estiver

disponível?
3. Qual é a resposta do cliente se um item inesperado não estiver

disponível?
MATRIZ RASI - INTRODUÇÃO
Vida em uma Empresa:

• "Meu supervisor anula minhas decisões sempre que ele quer."
• "O processo de aprovação mesmo das decisões mais simples demora muito".
• "Parece que há várias pessoas em diferentes departamentos que fazem as mesmas
coisas, o mesmo trabalho".
• “Coisas importantes muitas vezes permanecem incompletas".
• “Sou responsável por muitas coisas, mas não tenho autoridade para realizar estas
coisas".
• "Pessoas que precisam de informações não as recebem".
O que acontece quando papéis e responsabilidades não estão claramente

definidos?
INTRODUÇÃO
Diagramas de matriz de responsabilidade são amplamente usados em negócios e

gerenciamento de projetos para identificar responsabilidades e papéis relacionados.
Existem várias variantes de matriz de responsabilidade, a mais comum é a matriz RACI

(Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
A Continental usa a matriz RASI (Responsible, Approves, Supports, Informed) para definir
responsabilidades e papéis relacionados.
POR QUÊ / QUANDO USAR?

POR QUÊ?
Matrizes RASI são usadas para:
• identificar funções (atividades, tarefas, decisões) que devem ser concluídas.
• definir responsabilidades e comunicação para estas funções.
• desenvolver métodos para realizar tarefas e responsabilidades
QUANDO?
• Matrizes RASI são usadas sempre que tarefas e responsabilidades precisam ser atribuídas
• Elas podem ser usadas em qualquer fase de um projeto
Passo 1: Determinar tarefas ou atividades necessárias para realizar o projeto

Passo 2: Determinar as pessoas necessárias para realizar o projeto
Passo 3: Determinar o papel de cada pessoa para cada tarefa ou atividade (Responsável,
Aprovador, Suporte, Informado ou nenhum)
Pessoas
Tarefas ou Atividades
A S I
R S I S
S I R A
R A
I A S
A I R S
MATRIZ RASI – O QUE OS TERMOS SIGNIFICAM
› RESPONSIBLE: RESPONSÁVEL PELO PLANEJAMENTO, INÍCIO OU EXECUÇÃO DE UMA TAREFA/ATIVIDADE,

MAS NÃO NECESSARIAMENTE EXECUTA A ATIVIDADE PESSOALMENTE. MANTÉM RESPONSABILIDADE
PELA ENTREGA E QUALIDADE DA TAREFA/ATIVIDADE, MESMO SE A TAREFA É DELEGADA A OUTRA
PESSOA.
› APPROVES: TEM A AUTORIDADE E CONHECIMENTO PARA DETERMINAR QUE UMA TAREFA/ATIVIDADE

FOI CONCLUÍDA. A ATIVIDADE/TAREFA NÃO É FECHADA ATÉ QUE A APROVAÇÃO SEJA DADA.
› SUPPORTS: ENVOLVIDO ATIVAMENTE NA CONCLUSÃO DA TAREFA/ATIVIDADE, GUIADO PELA PESSOA

RESPONSÁVEL. PARTE DA EQUIPE QUE TRABALHA EM UM PROJETO.
› INFORMED: INFORMADO PELA PESSOA RESPONSÁVEL QUANDO A TAREFA/ATIVIDADE É CONCLUÍDA.

MATRIZ RASI – ANALISANDO A MATRIZ RASI
Análise vertical Pessoas
Verifique: A S I
•
Tarefas ou atividades
“R”S DEMAIS
R S I S
• NENHUM CAMPO VAZIO
S I R A
• "A" S DEMAIS
R A
I A S
A I R S
Análise vertical
Sintoma Perguntas a fazer
As pessoas podem realizar todas essas tarefas?
“R”s Demais
Eles estão autorizados a tomar decisões?
Nenhum Campo Essas pessoas precisam estar envolvidas em tantas atividades?

vazio Algumas das atividades deveriam ser atribuídas a outros?
Há uma clara divisão de tarefas? Alguma outra pessoa deveria aprovar

essas atividades para alcançar um equilíbrio de decisões? Esta pessoa
“A”s Demais
representa um gargalo no processo - todos estão aguardando suas
decisões?
Sempre pergunte: Esta é a pessoa certa para realizar esta tarefa/atividade?

Pessoas
Análise horizontal
Verifique :
• SEM “R”S A S I
Tarefas ou atividades
• “R”S DEMAIS R S I S
• SEM “A”S S I R A
• “A”S DEMAIS R A
• “S”S DEMAIS I A S
• “I”S DEMAIS A I R C
• NENHUM CAMPO VAZIO

Análise horizontal
Esta tarefa é realmente necessária? Quem irá realizar esta tarefa? Esta
Sem “R”s
tarefa será realizada?
É necessário várias pessoas responsáveis por realizar esta tarefa? Quem

“R”s Demais
será o dono da realização desta tarefa?
Sem “A”s Esta tarefa exige uma aprovação?
É necessário haver várias pessoas responsáveis por aprovar esta tarefa?

“A”s Demais
Como o conflito será gerenciado caso uma pessoa aprove e outra não?
Análise horizontal
Cada pessoa está ativamente envolvida na realização desta tarefa?

“S”s Demais
Cada pessoa executa trabalho com valor agregado para esta tarefa?
“I”s Demais Cada pessoa precisa ser informada sobre esta tarefa específica?
Nenhum campo
Há pessoas demais envolvidas (geralmente "S“s e "I”s)?
vazio
Sempre pergunte: Esta é a pessoa certa para realizar esta tarefa/atividade?

MATRIZ RASI – QUESTÕES DE REVISÃO
1)Qual é o papel do “R”?
2)Qual é o papel do “A”?
3)Qual é o papel do “S”?
4)Qual é o papel do “I”?

Obrigado pela atenção !!

01.apresentação LSS White Belt Rev2

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Treinamento Lean Six Sigma White Belt

Grupo Siberiann Alimentos - 2021

Departamento: Qual é o seu departamento na empresa ?

Quantos anos de empresa: Nos diga quantos anos de empresa

Expectativas do treinamento: Quais são as expectativas para o treinamento ?

Treinamento Lean Six Sigma White Belt

Horário Primeiro dia Horário Segundo dia

Introdução ao Lean Six Sigma

16h30 Exercicios práticos 16h30 Perguntas e Respostas

O Instrutor: Rodrigo Bispo Aguilera.

Graduado em Bacharelado em Engenharia Mecatrônica Industrial – 2015/2019

Analista de Engenharia de Processos – 2014/2019

Analista de Processos e Melhora Continua – 2020

Analista de Processos – 2021 (Atual)

• O que temos em um treinamento de Lean Six Sigma ?

• Quais ferramentas são aplicadas neste treinamento ?

• Qual é o objetivo deste treinamento ?

• Como será feito ?

Renomeadas Instituições e Consultorias:

BLACK BELT R$ 10.600,00 200 horas

BLACK BELT BLACK BELT

GREEN GREEN GREEN

YELLOW YELLOW YELLOW

WHITE BELT WHITE BELT WHITE BELT

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

➢ MUDANÇA CULTURAL; ➢ Custo a curto prazo em

JUNTOS SOMOS MAIS FORTES !!

• Propósitos definidos e metas claras,

• EM 1999, ELA ECONOMIZOU MAIS DE US$ 600 MILHÕES;

• O TEMPO DE PROJETO ATÉ A ENTREGA DIMINUIU DE 42 PARA 33 MESES.

Time Lean/Six Sigma: 46 Green Belts certified 05 Black Belts certified

2007 2008 2009

Foco: Excelência Operacional

Mas afinal de contas, o que é o Lean ?

• Evite estes 7 tipos de desperdício:

O Six Sigma utiliza uma metodologia rigorosa (DMAIC) para minimizar

O Six Sigma é embasado em fatos e guiado por dados

LEAN SIX SIGMA

KPI – Indicadores de Chaves de Performance

O QUE SIGNIFICA SIX SIGMA?

FOCO EM ELIMINAR DEFEITOS REDUZINDO A VARIAÇÃO

"Se eu tivesse que reduzir minha mensagem em poucas palavras, …

Variação: A Voz do Processo

➢ Promover a tomada de decisões baseadas em fatos e dados.

➢ Incentivar o uso de ferramentas estatísticas.

➢ Desenvolver projetos linkados as metas operacionais e que proporcionem um retorno financeiro.

➢ Promover uma mudança de “mindset” na organização.

➢ Elevar a empresa a um padrão de classe mundial.

Todo processo tem uma variação, seja um processo que envolve

Variações geram perdas, atrasos, scraps, interrupções,defeitos,retrabalhos,

As fontes das variações podem ser:

Lean – melhora a eficiência eliminando desperdícios

Controle do caos Fluxo ordenado

Seis Sigma – otimiza a saída do processo, minimizando variações em torno do objetivo

O Lean sozinho pode resultar

Eficiência (poucas etapas), porém com muitas variações (defeitos)

Seis Sigma sozinho

Variabilidade dos dados

Medidas de Posição: Média, Mediana e Moda

Média aritmética = Soma das observações dividida pelo número delas

Medidas de Posição e Medidas de Dispersão

Medidas de Posição: Média, Mediana e Moda