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Pontifícia Universidade Católica do Paraná Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial

A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OTIMIZANDO RESULTADOS DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

BRASÍLIA 2003

Dione Mary de Cerqueira Barbosa Édison Franklin Almeida Leonir Bampi Ricardo Nelson Gonçalves Tereza Cristina Parente Rebello Pinheiro Vilmar Agapito Teixeira

A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OTIMIZANDO RESULTADOS DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
Dissertação apresentada à Coordenação do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito para a obtenção do grau de Pós-graduado. Orientador: Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt

BRASÍLIA 2003

Dione Mary de Cerqueira Barbosa Édison Franklin Almeida Leonir Bampi Ricardo Nelson Gonçalves Tereza Cristina Parente Rebello Pinheiro Vilmar Agapito Teixeira

A Aprendizagem Organizacional otimizando resultados do Tribunal de Contas da União

Dissertação aprovada como requisito para a obtenção do grau de Pós-graduado no Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, pela banca examinadora formada pelos professores:

Orientador: Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt / PUCPR Prof. Dr. Fernando Flávio Pacheco / PUCPR Prof. Dr. Antônio Raimundo dos Santos / PUCPR

Brasília, 14 de novembro de 2003.

culture. management and information technology). A partir de uma revisão na literatura. The great importance of this study. the status of the organizational learning practices was verified through documental analysis and interviews with specialists on education within the organization. analisou-se. in this case the Tribunal de Contas da União. cultura. it was analysed how this practice can optimize results in TCU. por pilar sustentador das organizações de aprendizagem (estratégia. The survey brought to focus the institution’s plans related to organizational learning and how they were implemented. gestão e tecnologia da informação) como a aprendizagem organizacional pode otimizar resultados no TCU. taking into account support’s aspects of learning organizations (strategy. . Do cruzamento dessas informações. no caso o TCU. levantou-se. lies upon benchmaking learning practices described in the literature with situations found in the public organization. which has never been done before. A grande importância deste estudo reside no fato de se agrupar. grande parte das práticas de aprendizagem apresentadas na literatura e compará-las com a situação encontrada em um órgão público. Based on a survey in the literature. ABSTRACT This monograph aims to investigate the organizational learning principles at the Brazilian Court of Audit (Tribunal de Contas da União – TCU).RESUMO Este trabalho tem como objetivo investigar a aprendizagem organizacional no Tribunal de Contas da União – TCU. a situação das práticas de aprendizagem organizacional. por meio de análises documentais e entrevistas com especialistas da área de educação na organização. Cross examining this information. de forma inédita. evidenciando as previsões nos planos e a realidade com que ocorrem na instituição.

.....Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU .........Circuitos simples e duplo de aprendizagem............ 83 ....................................Ciclo PDCA............... 91 Tabela 9 ...... 68 Tabela 5 ............... 44 Figura 4 ............... 30 Figura 3 ........ 69 Tabela 6 ..........Modelo dos pilares sustentadores das Organizações que aprendem ..Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados em TI.....................................Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na Cultura .... 70 Tabela 7 ............ 125 LISTA DE FIGURAS Figura 1 ............................Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas em TI..Distribuição de Cargos no TCU ...................... 123 Tabela 14 ....Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU .......Gestão... 95 Tabela 12 ...................Relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC.. 92 Tabela 11 ......................................Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem focadas na Estratégia ....Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na Gestão. 17 Figura 2 ......................................................... 91 Tabela 10 ................................Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem focadas na Cultura . 123 Tabela 13 ....................Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na Estratégia90 Tabela 8 ....................................................................TI ...................................................................LISTA DE TABELAS Tabela 1 ............................... 32 Tabela 3 ................................................Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU ..Mudança de Paradigma de Treinamento para Aprendizagem...................... 32 Tabela 2 ..Características da aprendizagem formal e informal...........................Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU ............................ 124 Tabela 15 ................................ 68 Tabela 4 .....Cultura ...........................Estratégia ..............Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas em Gestão ....

...........................................SUMÁRIO INTRODUÇÃO .....................................................3 Modelo Institucional ....................... 24 1..............4..........................................................................................4 PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .......................................................... 95 Jurisdição.............. 36 1.........................6 RESUMO DAS PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ....2 1..........................4........................................................................................................3 1.................................................................................................................. 93 3................ 15 1.................... 77 2................. 12 1...................4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO...............................5... 41 Cultura......5..........3 1............................................................ 33 Vias de Aprendizagem ...........4......................................................................93 3...........................................................................8 1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: PRINCÍPIOS........................1................... 73 2........................4......................................... CONCEITOS E PRÁTICAS..............................................1 1...................3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA GESTÃO ......... 85 2..........12 1............................................................................................................................1................................................................................................2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA CULTURA ...........1 APRENDIZAGEM ........................................ 36 As Cinco Disciplinas ..................5 PILARES DE SUSTENTAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM ................................. 96 .............................................5...................................5 RESUMO DAS PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .................2 3..........1 3....................................................................5........................................................................................................ 45 Gestão.......1.................................................................2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..................1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA ESTRATÉGIA ........................................................................................................................... 49 Tecnologia da Informação........................4 Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem Organizacional ...........................................................................................................................71 2..2 1........................................... 80 2................................................................................. 31 Aprendizado como Atividade Social: Comunidades de Práticas.... 90 3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO TCU ... 30 1..............................3 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM ...............................................................1 O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO ...............1 1............. 67 2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OTIMIZANDO RESULTADOS NAS ORGANIZAÇÕES... 41 1..................................... 94 Pessoas .... 59 1...4 Estratégia...........

..............................6 3.......... 116 3.............................................................. 131 4..3.......................................................................................................................................................3..........................5 Plano Estratégico do TCU (PET) de 2003-2007 ..2 CULTURA............................... 129 4...................................1.....................................1......................................................................................................... 108 Entrevistas com especialistas internos........................................................................1 ESTRATÉGIA ....... 140 ANEXO I ...........................126 4...................................................................................................................................................................3...............................................................................................2 METODOLOGIA DE PESQUISA ............ 100 Plano de Diretrizes e Planos de Ação........................................................................ 120 3................... 109 Relatório de Avaliação de Gestão do TCU em 2002..........................................3......................... 106 Planos Diretores das Unidades Básicas do TCU para 2003 ......................................................................... 103 Plano de Diretrizes do TCU para 2003.......................... 102 3.......................................................................3....................................................... 145 .................................................................4 PROJETO ATENA ..................... 99 Planejamento Estratégico ..............................................................3 3........ 133 CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................................................... 101 3...................................7 Tipos de Controle Adotados...................3 COLETA DE DADOS ... 98 Deliberações............................................................................... 123 4 COMO A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PODE OTIMIZAR RESULTADOS NO TCU ............2 3....1................................................................................................................4 3..................................3 GESTÃO ........5 RESUMO DAS PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO TCU. 103 3..............3....................................... 135 REFERÊNCIAS ....................1 3.............4 3....5 3...................1............................................................... 126 4.4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................................................................................................

e não apenas com habilidades e atitudes próprias da era industrial. 209).TCU utiliza o processo de aprendizagem organizacional para otimizar seus resultados. responsável por assegurar a correta aplicação dos recursos públicos em benefício da sociedade. p. do comprometimento e da motivação para aprender. O sucesso da atuação do TCU depende da sua capacidade de aprender e de mudar as circunstâncias. São freqüentes as tentativas de identificar modelos e práticas mais eficazes. necessita-se contar com características nobres do ser humano que compõe a organização. na sua gestão. uma organização pública centenária como o TCU. deve contemplar. da capacidade de saber fazer e querer fazer. Pesquisas e ensaios teóricos comumente abordam mudanças no ambiente corporativo (estratégias.8 INTRODUÇÃO O desenvolvimento desta pesquisa é uma oportunidade para investigar o quanto o Tribunal de Contas da União . cultura. gestão e tecnologia da informação) para fazer frente a uma conjuntura cada vez menos estável. Diante desse contexto de mudanças constantes e de busca por resultados efetivos. onde a simplicidade das tarefas não exigia maiores envolvimentos pessoais. Para tanto. fontes de vantagem competitiva e explicações para o desempenho de pessoas e organizações. a exemplo da criatividade. A dinâmica organizacional tem sido tema bastante explorado nos últimos anos. práticas de desenvolvimento de pessoas em ambiente de intensa produção de conhecimento e de ações produtivas complexas. . Como diz DUTRA (2002. Um na modernização do sistema de gestão das pessoas e outro no estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si próprias”. “a preparação para o futuro exige dois investimentos simultâneos.

Entende-se. onde ganha ênfase a efetividade em relação à eficácia e a . sofisticadas e intensivas em conhecimento. Todavia. produza alternativas para aumentar a produtividade e. A aprendizagem é produto do aprendizado individual e grupal. um momento de reflexão e de profissionalização”. alinhada às estratégias da organização. fornecedores.). habilidades e atitudes estiverem focalizados nas metas a serem atingidas. 2003. surge a necessidade de se implantar práticas de aprendizagem organizacional como forma de disseminar conhecimentos necessários à perpetuação do negócio. apoiada por infra-estrutura de tecnologia da informação. resultados efetivos. “talvez seja o principal espaço educacional dentro da organização”. p. Com base no referencial teórico exposto acima. à medida que as organizações tornam-se mais complexas. que a vida profissional e social oferece às pessoas múltiplas oportunidades de aprendizagem.9 Portanto. Para esse autor (id. faz-se clara a necessidade de orientação estratégica para o desenvolvimento de modelo de gestão voltado para o fortalecimento da aprendizagem organizacional. “qualquer situação de trabalho pode tornar-se uma oportunidade de aprendizagem à medida que constitui um objeto de análise. e é importante para a competitividade e desenvolvimento da organização. em especial. O ambiente de trabalho. Nesse sentido. 81). esse processo de Educação nas corporações carece de uma estratégia e de modelos de gestão que facilitem a criação de uma cultura de aprendizagem. ib. ainda. clientes. Certas práticas e condições internas definem o sucesso de uma organização que aprende. A adoção de sistema eficaz de gestão da aprendizagem organizacional pode levar funcionários. segundo LE BOTERF (apud FREITAS et al. conseqüentemente. o que influencia seu desempenho e sobrevivência. no contexto atual de transformação da gestão pública. parceiros e distribuidores a produzirem muito mais quando seus conhecimentos. espera-se que a aprendizagem organizacional.

como objetivo geral do presente trabalho pretende-se investigar como a aprendizagem organizacional pode otimizar resultados do TCU. O Capítulo 3. considerados neste trabalho. os pilares. gestão e tecnologia de informação). Aborda. o Tribunal de Contas da União (TCU). cultura. e o quadro teórico de práticas e sinais indutores de aprendizagem organizacional. No segundo capítulo. favoreça o redirecionamento do controle externo para áreas. conceitos e práticas de aprendizagem organizacional levantados na literatura existente. além de outros que servirão de referência para o estudo proposto. projetos. Apresenta os conceitos de aprendizagem organizacional e organizações de aprendizagem. São relatados práticas de sucesso no desenvolvimento da aprendizagem organizacional que contribuíram decisivamente para alcance de resultados corporativos. além de apresentar o funcionamento da instituição em estudo. conferindo ao Tribunal maior visão sistêmica da Administração Pública. principalmente. Nesse sentido. portanto. programas. Assim. Para identificar essas práticas. e possibilite ao Tribunal colaborar cada vez mais para a efetiva e regular gestão dos recursos públicos. possibilite atuação mais célere e objetiva. o capítulo 1 trata dos princípios. utilizou-se de entrevistas com . busca-se trazer exemplos de como as organizações otimizam resultados por meio da aprendizagem organizacional. resultados reconhecidos como úteis e compensadores pela sociedade. também. que o fortalecimento da capacidade de aprendizagem gradativamente torne os instrumentos de controle mais integrados.10 obtenção de resultados não apenas mensuráveis. obras ou serviços de maior significância sócio-econômica. entidades. mas. por sua vez. Espera-se. apontadas pelos estudiosos do assunto como sinais mais significativos das organizações de aprendizagem. apresenta um diagnóstico de suas práticas de aprendizagem organizacional. em benefício da sociedade. possibilite incrementos sucessivos na qualidade dos trabalhos de controle. como sustentadores do processo de aprendizagem organizacional (estratégia.

O estudo de como as ações de aprendizagem podem otimizar resultados no TCU. .11 especialistas internos e de pesquisa documental nos planos estratégico (2003-2007). é dividido por pilar sustentador das organizações de aprendizagem. além do relatório de gestão (2002). e as boas práticas de algumas organizações de sucesso. confrontando-as com o diagnóstico do TCU descrito no Capítulo 3. Dessa análise resultaram recomendações e outras providências relacionadas à aprendizagem organizacional que podem auxiliar a instituição no cumprimento eficaz e eficiente de sua missão e no alcance efetivo da sua visão de futuro. de diretrizes (2003) e diretores das unidades básicas (2003). A análise resgata as práticas e os sinais de aprendizagem selecionados na revisão de literatura do Capítulo 1. descritas no Capítulo 2. realizado no Capítulo 4.

é preciso discorrer sobre como esse segundo fenômeno acontece para que possamos explorar o primeiro. A aprendizagem tem sido considerada como estratégia de competitividade ou como um meio para que as organizações desenvolvam competências e alcancem melhores resultados. pois quem aprende são as pessoas. Por fim. e ainda. como sustentadores do processo de aprendizagem. cujo foco deve ser o aprendiz. Portanto. e o quadro teórico de práticas e sinais indutores de aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual é considerada de suma importância no ambiente organizacional porque a informação entra e é disseminada na organização por intermédio dos indivíduos. aborda-se os pilares.12 1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: PRINCÍPIOS. ou qualquer outra circunstância estruturada. Neste capítulo. considerados neste trabalho. da forma mais personalizada possível. Ele deve estar relacionado a qualquer oportunidade de criação. os conceitos que servirão de referência para o estudo aqui proposto.1 APRENDIZAGEM A aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual. apresentam-se diversos entendimentos extraídos da literatura sobre aprendizagem organizacional e organizações de aprendizagem. aplicação ou disseminação de conhecimentos. . com foco em resultados. sala de aula. 1. CONCEITOS E PRÁTICAS O processo de aprendizagem nas organizações não está mais relacionado apenas com atividades formais desenvolvidas em ambientes de treinamento. apontadas pelos estudiosos do assunto como sinais mais significativos das organizações de aprendizagem.

1975. atualmente. como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. respostas e conseqüências. p. subjetivos. Considera que a análise do comportamento implica o estudo das relações entre eventos estimuladores. Para essa teoria. A organização pode inclusive provocar essa situação para gerar novos aprendizados.13 Em organizações complexas diferentes tipos de aprendizagem podem ocorrer ao mesmo tempo e em diferentes direções e velocidades. 11). As abordagens de aprendizagem organizacional. O primeiro tem como foco o comportamento. incorporam esses dois modelos. comportamentais e ainda crenças e percepções dos indivíduos que influenciam na percepção da realidade. O segundo modelo é mais abrangente. uma vez que se pode identificar diferentes tipos de aprendizagem decorrentes de mudanças cognitivas e/ou comportamentais (INKPEN e CROSSAN. A aprendizagem é considerada nesse modelo como um evento interno. Esse estado gera um desconforto que pode levar a pessoa a tentar reduzi-lo por meio da busca de novas aprendizagens. 1995). Há argumentos que a cognição e o comportamento são tão entrelaçados que é até contraproducente querer definir aprendizagem como um processo cognitivo ou comportamental. é gerada uma tensão entre o sistema de crenças da pessoa e as suas ações o que caracteriza o estado de dissonância cognitiva que significa a incoerência. Nos casos de haver mudança cognitiva sem a correspondente mudança comportamental ou vice-versa. procura explicar fenômenos mais complexos. Os modelos de aprendizagem individual são sustentados por dois modelos teóricos: modelo behaviorista e o modelo cognitivista (FLEURY e FLEURY. a diferença “entre o que a pessoa sabe ou crê e o que faz” (FESTINGER. aprendizagem envolve mudança de comportamento. voltando ao estado de conforto. considerado passível de observação e mensuração. . Considera dados objetivos. 1997). não observável e inferido através do desempenho das pessoas.

que segundo PIAGET (apud PEREIRA. como também. apenas idéias não lineares criarão novas riquezas. Já se fala que na era da revolução.14 A teoria da Gestalt. mas o insight. acontece . Segundo HAMEL (HSM. Afinal. a aprendizagem depende de certas condições como a presença de conhecimento anterior e estímulos ambientais. Esse processo depende de conhecimento. pois depende de aspectos pessoais como interesse em aprender e habilidades cognitivas. transferência e generalização. ou não. experiências anteriores. precursora do cognitivismo. produzindo inovações descontínuas. aprendizagem é um processo de mudança. tais como: gerência voltada para a aprendizagem. cultura de valorização da inovação no ambiente de trabalho. ou por acomodação. não será o conhecimento que produzirá a nova riqueza. retenção. Além disso. de tempo para maturação e estabelecimento de novas relações. 2003). Portanto a ausência de qualquer uma dessas dimensões compromete a aprendizagem. O processo de aprendizagem é um processo de mudança que envolve as fases de aquisição. Daí a importância de cuidados no gerenciamento da aprendizagem nas organizações. permissão para o erro no processo de experimentação e ambiente propício para transferência de conhecimento. que se caracteriza como um processo que. pois a inovação não linear exige que a empresa rompa os grilhões dos precedentes e imagine soluções inteiramente inéditas para as necessidades dos clientes”. que pode vir. quando completado. 1997). resultante de prática ou experiência anterior. que significa absorver informações para as quais o aprendiz já possui estruturas prontas que se coadunam com a situação vivenciada. de aspectos relativos a suporte organizacional. dá à pessoa a impressão de ter subitamente compreendido alguma coisa ou chegado à solução de um problema. a se manifestar em mudança perceptível de comportamento (FLEURY e FLEURY. “em um mundo não linear. A aprendizagem pode acontecer por assimilação. pesquisa a aprendizagem por insight. 2001).

assim como a eliminação de competências obsoletas e inúteis. À medida que o conhecimento se consolida ele corre o risco de tornar-se obsoleto em função das constantes mudanças do ambiente.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A aprendizagem organizacional é elo construtivo entre organizações e pessoas. no desenvolvimento contínuo de pessoas e na busca de apropriação do conhecimento gerado. Depreende-se que quanto mais lento o processo de “desaprender”. experiência onde o resultado é a transformação do ser.15 quando o indivíduo passa por uma mudança estrutural interna de suas crenças. 1. maior a dificuldade da organização em adaptar-se às mudanças que o ambiente impõe. pode-se dizer que ele é potencializado pela interação social. outra produção e outra revisão). habilidades e atitudes). contribui para a melhoria do desempenho e da produtividade. Portanto. no desenvolvimento de produtos e serviços intensivos em conhecimento. Um aspecto importante da aprendizagem é a capacidade de desaprender. gerenciar a aprendizagem significa promover a aquisição de novas competências (conhecimentos. por parte da organização. portanto. embora se reconheça o aprendizado como processo que se inicia no indivíduo. mesmo aqueles que levaram ao sucesso. Esse mecanismo econômico-social possibilita a transformação da matéria-prima capital . por parte dos trabalhadores do conhecimento. Portanto. revisão. de mercado de oferta de competências profissionais. Em especial. e de investimento. que se caracterizam como muito complexos. bem como para a melhores condições de trabalho. percebe-se a importância do aprendizado e do trabalho em equipe envolvendo sucessivas etapas de iteração (esboço. que é muito mais difícil de ser desenvolvida do que a capacidade de aprender. Ela se caracteriza pela renovação dos conhecimentos passados. idéias e atitudes. Trata-se.

p. Para ARGYRIS e SCHÖN (apud STEIL. 1999). “o capital humano cresce de duas formas: quando a organização utiliza mais o que as pessoas sabem e quando número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização”. A organização precisa gerenciar esse processo. A aprendizagem ocorre no nível individual. mas com a participação de um fenômeno organizacional mais amplo (STEIL et al. mudança. para que possa ficar menos dependente do talento individual.16 humano em capital intelectual da organização. 78). a aprendizagem organizacional é o processo pelo qual uma organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo. pois se não houver ambiente de tolerância ao erro com foco em desenvolvimento. A literatura que trata de aprendizagem organizacional baseia-se em várias disciplinas como psicologia. a aprendizagem fica comprometida. facilmente. Nota-se. Essa multidisciplinariedade gera contribuições complementares e às vezes contraditórias. Segundo STEWART (1998. o que corrobora o que já foi dito neste estudo sobre o processo de aprendizagem e explica referências à aprendizagem organizacional como sendo uma metáfora relativa ao aprendizado individual. . O conceito de aprendizagem organizacional tem sido usado de formas distintas e algumas vezes aparece em superposição com outros conceitos como criatividade. Para manter capital humano que possa ser útil a organização precisa estimular o trabalho em equipe. flexibilidade e inovação. É o processo contínuo de detectar e corrigir erros. administração. comunidades de práticas e outras formas sociais de aprendizado. Intolerância ao erro leva a não fazer e não fazer não leva a aprender. 2002). erro e contínua correção de rumo. que a aprendizagem organizacional é uma construção coletiva que transforma o conhecimento criado em nível individual em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. portanto é um processo heurístico de tentativa. sociologia e antropologia.

teorias e conseqüências das nossas ações. regras. O aprendizado de ciclo simples atinge apenas o nível de estratégias e processos e é chamado também de aprendizagem restritiva. Tais conceitos têm ajudado muito a compreender fenômenos envolvidos no processo de aprendizagem como necessidades. crenças. Valores Fundamentais Ações Erros Circuito simples de aprendizagem Circuito duplo de aprendizagem Figura 1 Circuitos simples e duplo de aprendizagem A aprendizagem organizacional ocorre quando os participantes de uma organização experimentam uma situação problemática. E a transparência requer uma redução dos mecanismos de defesa. pressupostos. investigam-na e encontram soluções do interesse da organização. pois não leva à conscientização do que não se sabe). . Nesse sentido. Esse autor afirma que o modelo de aprendizado mais indicado para mudanças organizacionais profundas é o de circuito duplo. Esse mecanismo deve ser usado em situações que não são resolvidas com mudanças sucessivas de estratégias e que na verdade se agravam com o tempo. suposições. ou seja.17 A aprendizagem organizacional pode ser de ciclo simples ou incremental e de ciclo duplo ou transformadora (ARGYRIS apud PEREIRA. mediante processo de reflexão sobre suas práticas e posterior ação para reestruturar atividades e atitudes diante da organização (ARGYRIS e SCHÖN. 1996). que permite questionar o que se aprende e revisar princípios e valores. valores. a tecnologia da informação está dando transparência a coisas que podiam ser ocultadas. o que vai contra o real aprendizado. 2003). também conhecido como aprendizagem abrangente. Esses autores usam o conceito de inconsciência habilidosa (não saber mais o que cria determinada habilidade) e de incompetência habilidosa (que leva as pessoas a erros derivados da autopreservação.

as crenças e valores das pessoas precisam ser levados em consideração no processo de aprendizagem organizacional. e nas segundas a aprendizagem é proativa e transformadora. como variáveis significativas quando se quer mudanças reais e duradouras. observa-se que tanto nas estruturas burocráticas que privilegiam a ordem e a manutenção. práticas e ações. Nas primeiras a aprendizagem é reativa e incremental. que caracteriza a competência. p. que implica em mobilizar. Da mesma forma que no processo de aprendizagem individual. como nas estruturas adhocráticas mais favoráveis à mudança e a flexibilidade. Por algum tempo. acreditou-se que bastaria investir na transmissão do conhecimento para que esse fosse incorporado e utilizado. A segunda diz respeito a rotinas organizacionais que na forma de políticas. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. 2000). Para LE BOTERF (apud FLEURY e FLEURY. depende essencialmente da pessoa querer ser e querer agir. Portanto. 2001. integrar. envolvendo autocrítica. 2002) denominou de argumentação defensiva e de rotinas organizacionais defensivas. também as previnem dessas experiências. a avaliação de riscos.18 Quanto a influência das estruturas organizacionais no processo da aprendizagem. até alcançar os objetivos (SENGE. Errar significa aprender. o tipo de aprendizagem nas organizações varia num contínuo de mais preservação para mais voltada ao processo de mudança. recursos e habilidades num contexto profissional determinado”. a aprendizagem ocorre. 20) competência é um “saber responsável e reconhecido. Importante observar que a aprendizagem organizacional pode ser inibida por movimentos de contra-aprendizagem que ARGYRIS (apud SENGE. A aprendizagem organizacional envolve o processo contínuo de detectar e corrigir erros. transferir conhecimentos. A transformação do conhecimento em ação. A primeira refere-se a ações desenvolvidas e utilizadas pelas pessoas que as previnem de experimentarem constrangimentos ou situações ameaçadoras nas organizações. Alguns princípios .

ajudam a entender aspectos relacionados com o processo de aprendizagem: 1) focalizar em necessidades reais. 3) buscar questões unificadoras. correm o risco de estarem fortalecendo forças concorrentes as quais desgastam e desanimam os que poderiam estar produzindo com maior qualidade e efetividade. 7) instilar o reconhecimento. 8) realizar envolvimento por completo. 2000). 6) declarar os pontos de vista em debate. nos encontros. A organização quer funcionários mais preparados para enfrentar os atuais e futuros desafios. O processo de aprendizagem organizacional não pode mais ser visto como dissociado do trabalho e sim como inerente a ele. etc. sugeridos por (SENGE. utilizando todo tipo de colaboração possível de maneira criativa. além dos aprendizados. Sem isso a aprendizagem coletiva pode parecer abstrata e sem sentido. Outra questão a ser considerada é como compatibilizar o processo de aprendizagem na organização com a concretização de metas organizacionais. 2) agir e aprender fazendo. esses princípios só terão sentido a partir do compartilhamento da visão. 4) a busca do momento certo para o desenvolvimento comunitário. 5) promover encontros. não construí-la sobre bases abstratas. Se as políticas organizacionais não considerarem essa questão.19 para a construção de comunidades que aprendem. eles serão engolidos por práticas autofágicas que já não mais agregam valor a organização e diminuem a força do seu . que unam as pessoas em torno delas. onde pode ser criado um sentimento de coletividade e de coerência entre as diversas práticas e atividades da organização. Mas como diz o autor. anseios. pressupostos. Caso contrário. 9) comemorar.

3) “combinação” – de explícito para explícito – significa a combinação e reconfiguração de vários conjuntos de conhecimentos explícitos. 80) o processo acontece através da “espiral do conhecimento”. o compartilhamento de experiências e modelos mentais. 1997. Os autores consideram essa forma de conversão como a mais importante para a criação do conhecimento. Essa capacidade de ativar a inteligência. conceitos. mas como não se torna explícito não pode influenciar a empresa como um todo. usadas em geral nos diálogos e reflexões coletivas. 7). 21). recompensando o desempenho das pessoas em função de obediência a padrões estabelecidos e não pelo seu desejo de aprender”. 1997. Em geral esse processo acontece com o treinamento no ambiente de trabalho e desenvolve ambiente de interação. 2) “externalização” – de tácito para explícito – essa conversão acontece normalmente por meio do uso de metáforas. onde o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado na organização através de quatro formas de conversão: 1) “socialização” – conversão do conhecimento tácito para novo conhecimento tácito – através da observação. imitação ou prática. “o ser humano vem ao mundo motivado a aprender. p. p. Uma questão importante relativa à aprendizagem nas organizações é como se dá a passagem do aprendizado individual para o organizacional. mas a maioria das instituições em nossa sociedade é orientada mais para controlar do que para aprender. Para SENGE (apud FLEURY e FLEURY. Para NONAKA e TAKEUCHI (1997. p. o que favorece a articulação do conhecimento tácito. como . a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento” (MEISTER. analogias. explorar e experimentar.20 capital humano. Há familiarização do indivíduo com o trabalho. “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. processos e habilidades.

1997). Numa empresa criadora do conhecimento os quatro tipos de conversão existem e interagem. palestras. de compartilhar. outros funcionários começam a reformulá-lo e internalizá-lo. está enraizado na ação e no envolvimento de uma pessoa em dado contexto. a reflexão e a prática do aprendiz. As ações de aprendizagem que utilizam as simulações e experimentos facilitam essa forma de conversão. intuições e palpites de empregados. a imitação. estimulando a comunicação do conhecimento através de práticas formais de aprendizagem. estimulando iniciativas que privilegiem a experiência. O conhecimento tácito é pessoal. etc. No primeiro caso. e-mails. e tornar essas percepções disponíveis para prova e uso de toda a empresa. estender e reestruturar o seu próprio conhecimento tácito. Essas formas de conversão dependem também da cultura organizacional. etc. O conhecimento tácito tem uma dimensão cognitiva importante que consiste em modelos . O conhecimento explícito é formal e sistemático e por isso facilmente compartilhado. inovações contínuas dependem de se conseguir recolher percepções tácitas e com freqüência altamente subjetivas. como treinamentos. uma estratégia válida para as organizações de aprendizagem seria associar o conhecimento explícito e tácito. a observação. Esse processo normalmente é utilizado em ações formais de aprendizagem. portanto. que disponibilizados.21 documentos. ou seja a usar esse conhecimento para alargar. textos. difícil de se formalizar e. Assim. Além disso. 4) “internalização” – de explícito para tácito – quando um conhecimento novo é compartilhado com toda a organização. podem levar a novos conhecimentos. A atividade central de uma empresa criadora de conhecimento consiste em tornar os conhecimentos pessoais disponíveis para todos. Para NONAKA (apud STARKEY. E no segundo caso. continuamente e em todos os níveis da organização. encontros técnicos.

É importante que a empresa estimule os funcionários a reexaminar tudo o que automaticamente tomam como verdadeiro. É um processo contínuo de autorenovação pessoal e organizacional. os trabalhadores do conhecimento procurarão outros espaços para articular suas idéias. Autores que tratam de desenvolvimento organizacional dizem que os trabalhadores do conhecimento dividem sua lealdade entre sua profissão. As empresas criadoras de conhecimento estão tão envolvidas com idéias quanto com ideais. e a organização empregadora. que fará a diferença. por outro. de serem reconhecidas. Para que isso aconteça é preciso que a empresa tenha uma compreensão compartilhada do que quer e defende. difíceis de serem articuladas. Elas podem vir a enxergar nessa participação uma oportunidade de recomeçar. Se isso não ocorrer. Quando os funcionários inventam um conhecimento novo. eles estão se reinventando e a própria empresa. e os gerentes podem ajudar oferecendo uma estrutura conceitual que os ajude nesse processo. 81) “qualquer situação de trabalho pode tornar-se uma oportunidade de aprendizagem à medida que constitui um objeto de análise. portanto. Uma situação de trabalho não é automaticamente uma oportunidade de aprendizagem. Nesse processo é o comprometimento pessoal dos empregados com a organização. o sentido de identidade do funcionário em relação à missão da empresa.22 mentais. por um lado. de autorealizar-se. de melhor aproveitar seus recursos pessoais. Esse é um aspecto ainda pouco explorado no que se refere a motivação das pessoas para participarem de projetos inovadores. de serem respeitadas. 2003. O comprometimento dos trabalhadores com a empresa ocorrerá desde que lhes forneçam recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Para LE BOTERF (apud FREITAS et al. crenças e perspectivas entranhadas que são automaticamente tomadas como verdadeiras e. Os membros de uma equipe. através da . p. um momento de reflexão e de profissionalização”. Será preciso que ela seja objeto de certo tratamento para se tornar uma oportunidade.

no que se refere a aprendizagem. regras. alocação de pessoas e remuneração. que a aprendizagem organizacional supõe um novo entendimento da realidade em que se vive. Mas. Ela torna-se organizacional na medida em que: é realizada para alcançar propósitos organizacionais. estrutura e na cultura. que deliberadamente procuram aproveitar e estimular a criação de conhecimento. A partir desse conceito. é exatamente esse conflito que impulsiona as pessoas a questionar premissas existentes e dar sentido a suas vivências em uma nova forma. Pode-se deduzir. a partir de todos esses conceitos. sistema de sucessão gerencial. os resultados da aprendizagem são incorporados em sistemas. estrutura e cultura organizacionais. Esse diálogo pode e deve envolver quantidade considerável de conflitos e desacordos. tais como: seleção e recrutamento. da forma como se trabalha. em todos os seus mecanismos institucionais. reúnem suas informações e as examinam de diferentes ângulos e. quando o conhecimento dentro da organização se materializar nas rotinas. avaliação de desempenho. Para SNYDER e CUMMING (apud STEIL. ou seja. . 2002) o que os indivíduos aprendem em uma organização pode ou não se transformar em aprendizagem organizacional. Daí a importância da existência de um modelo de gestão de pessoas que considere o aprendizado (captura e desenvolvimento de competências). é compartilhada com os membros da organização. com o tempo. é o de criar condições para auxiliar a transferência do conhecimento individual para o organizacional.23 prática do diálogo. chegam a integrar suas perspectivas individuais em uma perspectiva coletiva. considera-se que o principal desafio das organizações. A aprendizagem vai ultrapassar o nível individual à medida que as organizações desenvolvam sistemas e ambiente que facilitem a transferência da aprendizagem individual para o nível grupal e organizacional. das relações que se estabelecem entre as pessoas e das práticas organizacionais. procedimentos.

1998). São organizações mais flexíveis. de planejar e implementar ações para se mover para a nova situação escolhida. O que essa expressão denota é a necessidade das pessoas nas organizações estarem em aprendizado contínuo para melhorar e mudar seu trabalho. de pensar em várias possibilidades de futuro. ou seja.24 1. O poder em organizações do conhecimento não vem mais do nível hierárquico. e . onde a aspiração coletiva é livre. 1998. adaptáveis e mais capacitadas a decidir e construir seu próprio futuro. de escolher o que deseja. mas do próprio conhecimento. 2001. Para SENGE (apud TERRA. Uma empresa baseada em conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico. disseminam e utilizam. transformando-se continuamente”. pois são elas que criam o conhecimento. capturam. cada vez mais intensivo em conhecimento.3 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Empresas que propositadamente desenvolvem estratégias para gerenciar o conhecimento ou condições para fortalecer a aprendizagem organizacional são reconhecidas como organizações que aprendem. que passa a exigir novos perfis profissionais para esse novo trabalhador do conhecimento (SVEIBY. a organização que aprende é “uma organização que facilita o aprendizado de todos os seus membros. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. p. 2). As pessoas envolvidas nos processos produtivo e suas relações assumem uma importância distintiva. Para PEDLER (apud FERNANDES. 65) nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. Uma organização que aprende desenvolve a prática de refletir sobre o desempenho atual e os fatores geradores. Esse processo de gestão da aprendizagem organizacional passa pela medição de resultados a partir da elaboração de um conjunto de indicadores e medidores da aprendizagem organizacional. adquire a capacidade de criar o futuro que deseja. p.

Para SENGE (1999). Os japoneses possuem uma devoção quase frenética à aprendizagem. 1997.25 onde as pessoas estão constantemente ‘aprendendo a aprender’ coletivamente”. 1990). adaptar-se e mudar. os motivos mais evidentes que levaram as empresas a considerarem a aprendizagem organizacional como uma grande alavanca do processo produtivo foram as grandes. a essência da organização que aprende está num ciclo intenso de aprendizado que consiste num processo contínuo de desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais que permitem aos membros da organização criarem novas percepções e sensibilidades a respeito da realidade que vivem. De fato. 21). adaptativo e interativo que os habilita à inovação de produtos e processos e a conseqüente competitividade de sua indústria (IMAI. “organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar. visão compartilhada. O caso típico é o das empresas japonesas. p. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e idéias”. rápidas e contínuas mudanças no ambiente externo das organizações que as levaram a busca do desenvolvimento de novas estruturas e sistemas mais adaptáveis e eficientes para dar respostas às mudanças. E ele sugere a prática das “cinco disciplinas” básicas do aprendizado como forma de ativar esse processo: domínio pessoal. Para GARVIN (apud FLEURY e FLEURY. modelos mentais. As definições mais comuns de uma organização que aprende enfatizam sua capacidade de adaptação a aceleradas mudanças que ocorrem no mundo. aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Capacidade para aprender. Esse autor acrescenta (id.): “essas organizações são mais flexíveis e tem maior capacidade de se adaptarem e se reinventarem a cada momento”. . além dos avanços tecnológicos que exigem pessoas mais qualificadas. possibilitando o desenvolvimento de novas crenças e competências. Para eles a aprendizagem é um processo contínuo.

As quatro aprendizagens consideradas como essenciais para o profissional do século XXI pela UNESCO (apud DELORS. na medida em que desperta o gosto e fornece as bases para se aprender ao longo de toda a vida”. portanto. muito dinâmicos e os conhecimentos se tornam obsoletos rapidamente. É muito difícil encontrar alguém que domine todas as dimensões de ações complexas como as que estão sendo postas para o . ZARIFIAN (1999. 68) define competência como “a tomada de iniciativa e de responsabilidade pelo indivíduo em relação a situações profissionais às quais ele é confrontado”.26 Observa-se. 2) “aprender a fazer” – diante do aumento da complexidade do trabalho. 1998). O trabalho será cada vez mais desafiador e menos prescritivo. a cultura geral representa “o passaporte para a educação permanente. enfrentará um contexto de grandes e rápidas mudanças em todas dimensões da sua vida. p. que a aprendizagem organizacional se impõe como uma necessidade fundamental na economia do conhecimento. com conhecimento técnico específico. o que exige a necessidade de constante busca de novas competências. p. 3) “aprender a viver junto” – reconhecimento por parte de todos da interdependência. 2003. Assim. Daí a importância de maior investimento no processo de desenvolvimento de atitudes relacionadas com o saber. são: 1) “aprender a conhecer” – conciliar cultura geral. das situações inusitadas que se apresentam é fundamental que as pessoas se lancem às ações com o espírito de aprender fazendo. que conforme já foi dito. um repertório cultural abrangente. mais do que o próprio saber. 91). Para DELORS (apud FREITAS et al. onde os negócios estão mais complexos. pois não se pode mais imaginar que alguém esteja totalmente preparado primeiro para depois começar a agir.

Portanto o sucesso dessas ações depende do envolvimento de várias pessoas. que precisam aprender a conhecer mais sobre o outro. das práticas e rotinas mais valorizadas e exercitadas possibilita avaliar o nível de interesse de uma organização por mudanças e inovações. enquanto a inovação focaria o . O estudo das estratégias adotadas. um processo mais longo. Para CABRAL (2000. 4) “aprender a ser” – abrange o desenvolvimento da autonomia e responsabilidade profissional e social (cidadania) e responsabilidade pelo autodesenvolvimento de forma que se sinta apto a lidar com situações profissionais complexas. pois. não desenvolverá deliberadamente um ambiente propício à aprendizagem. fica clara a relação da aprendizagem com o processo de mudança organizacional. inovações em infra-estrutura. então. para se atingir uma verdadeira cultura de aprendizagem será necessário reunir uma arquitetura de idéias norteadoras. que não quer mudar. etc. Assim. Assim. muito semelhantes aos que suportam o processo de inovação: cultura. onde são envolvidos conflitos. métodos e ferramentas. estratégia. A diferença entre a abordagem da inovação e da aprendizagem estaria na visão dos resultados almejados. sua história. aceitar e reconhecer o ganho da diversidade humana na realização de projetos comuns. e árduo. suas crenças. Será. seus valores. 227-247) a aprendizagem organizacional se apóia em quatro elementos. estrutura e ambiente. E pode-se inferir que uma organização. o que exige maior atenção e esforço dos seus membros nessa direção. na figura de seus dirigentes. teoria. p. necessidades de tomadas de decisão rápidas. das políticas estabelecidas.27 trabalhador do conhecimento. Esse é o traço característico das recomendações e análises dos diversos autores que tratam do tema. enfrentamento de situações nunca vividas antes.

algumas condições são exigidas para a implantação da Gestão do Conhecimento. O processo de aprendizagem numa organização envolve a identificação dos conhecimentos de que a organização necessita. destacam-se: 1) “uma visão estratégica do negócio. . o desenvolvimento ou aquisição dessas competências e a sua estruturação. 2001). a Aprendizagem Organizacional é identificada como uma prática da “Gestão do Conhecimento”. p. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. a “Gestão de Competências”. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. sobretudo na área de gestão da informação. Assim. Conforme demonstrado por SANTOS et al (2001.28 desempenho econômico e a competitividade. 3) um modelo de gestão de natureza flexível. a “Gestão do Capital Intelectual” e a “Inteligência Empresarial ou Organizacional” (SANTOS et al. uso e incorporação no processo produtivo. 265). Dentre essas condições. juntamente com a “Educação Corporativa”. com vistas a atender às suas diferentes funções. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. 2) uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. 4) uma infra-estrutura de tecnologia. disseminação. tendo em vista o grau de integração e interdependência entre elas. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. a aprendizagem organizacional pretende alavancar os processos de gestão. Essas condições devem ser interpretadas como extensivas às suas práticas.

a aprendizagem organizacional é apenas um meio para alcançar a estratégia. cultura. cultura com vistas a melhoria ou transformação das práticas e do desempenho organizacionais. com o objetivo de promover mudanças de crenças. no contexto deste trabalho. . Nesse sentido.” Observa-se que a aprendizagem organizacional é um processo de transformação no qual as partes interessadas contribuem por meio de sua aprendizagem “individual”. muda ou cria condições para a mudança de comportamento e se traduz na essência do compartilhamento do conhecimento. tornar-se uma organização de aprendizagem deve ser um dos objetivos estratégicos das organizações. Já a expressão organização de aprendizagem refere-se ao ambiente onde a aprendizagem acontece e que deveria contar com condições como estratégias. Portanto. passa-se a adotar. tecnologia etc. comportamentos. que a aprendizagem organizacional agrega valor aos resultados da organização. 2001) definem aprendizagem organizacional como meio. Reconhecendo. modelo de gestão e tecnologias que favoreçam o desenvolvimento da aprendizagem. visando expandir a capacidade de gerar resultados relevantes para a organização. FINGER e BRAND (apud EASTERBY-SMITH. gera inovação/melhoria. pode-se depreender que a expressão aprendizagem organizacional refere-se a como os diferentes recursos da organização – pessoas. ou seja. Ao esclarecer um pouco mais esse conceito.29 5) uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. e organização de aprendizagem como fim. o seguinte conceito: processo de criação. atitudes. – interagem. dessa forma. como definição de aprendizagem organizacional. compartilhamento e utilização de conhecimento pelo qual são desenvolvidas as competências organizacionais. informações. o elemento adicional é a estratégia organizacional.

no item 1. o seguinte conceito para organização que aprende (organização de aprendizagem): ambiente onde as estratégias. discorre-se sobre as características de cada uma dessas dimensões que suportam as políticas e práticas de aprendizagem organizacional. o modelo de gestão e as tecnologias da informação propiciam a aprendizagem organizacional. é que as organizações começaram a repensar seus processos de aprendizagem e sentiram a necessidade de alinhamento com a realidade . 1.5 – Pilares de Sustentação das Organizações que Aprendem. a cultura. Figura 2 - Modelo dos pilares sustentadores das Organizações que aprendem Mais adiante. adota-se.4 PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Considerando os conceitos anteriores oriundos de estudos que constantemente estão buscando novas respostas para um mundo novo. reconhecendo que o ambiente de aprendizagem é determinado pelo grau de alinhamento e coerência de esforços organizacionais.30 Da mesma forma.

enquanto aprendem estão trabalhando e já promovendo retorno para a empresa. de forma a melhor atender seus clientes e manterem ou desenvolverem sua essencialidade. as vias de aprendizagem e as cinco disciplinas. 358) propõe algumas práticas para dar maior eficácia aos treinamentos: 1) “Enfatize os treinamentos em ação” – o treinamento em sala de aula tem baixa eficácia: metade dos participantes continuam ligados no trabalho de verdade. Além disso metade dos participantes já sabe a maior parte do que está sendo apresentado e a outra metade não precisará disso tão cedo.31 atual. STEWART (1999. chama a atenção da alta gerência para os talentos da organização. p. tratam de aspectos reais do negócio da empresa. 2) “Impregne o aprendizado informal ao trabalho cotidiano” – há provas de que as pessoas aprendem mais com treinamento informal do que com instruções formais em sala de aula.1 Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem Organizacional As práticas de treinamento formais ou informais devem ser revistas para que possam melhor atender as necessidades da sociedade que exige maior rapidez e efetividade nas ações de aprendizagem. . o aprendizado em ação constrói redes sociais. e outra metade desliga-se tanto que não fica atenta nem ao treinamento. O investimento é imediato para o empregado e para o empregador. O aprender fazendo tem várias vantagens: funciona. 1. o aprendizado como atividade social. impulsiona o moral e contribui para a retenção de pessoal.4. Assim novos princípios e práticas de aprendizagem organizacional estão sendo postos e discutidos. dos quais se evidenciam a seguir o paradigma do treinamento para a aprendizagem organizacional.

a qualquer hora Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios Aprender agindo Equipes de funcionários. Tabela 2 - Características da aprendizagem formal e informal . jan. Education Development Center. Corporate University Xchange. Education Development Center. Antigo paradigma de treinamento Prédio Atualizar qualificações técnicas Aprender ouvindo Funcionários internos Professores/Consultores de Universidades Externas Evento único Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo Local Conteúdo Metodologia Público-alvo Corpo Docente Freqüência Meta Paradigma de aprendizagem no século XXI Aprendizagem disponível sempre que solicitada – em qualquer lugar. Todos eles são expostos às mesmas coisas Defasagens variáveis entre conhecimento atual e o alvo O treinador decide como ocorrerá a aprendizagem Tempo variável para a aplicabilidade – poderia ser próxima a aprendizagem. 1998. Inc. As tabelas a seguir apresentam as principais características da mudança do paradigma do treinamento para aprendizagem e da aprendizagem formal e informal. Aprendizagem informal Altamente relevante para as necessidades do indivíduo A aprendizagem varia entre os aprendizes – esses aprendem coisas diferentes dependendo da necessidade Pequena defasagem entre o conhecimento atual e o alvo O aprendiz decide como fará a aprendizagem Aplicabilidade imediata (aprendizagem “just-intime”) Aprendizagem formal Relevante para alguns. 177..: Center For Workforce Development. clientes e fornecedores de produtos Gerentes seniors internos e um consórcio de Professores Universitários e Consultores Processo contínuo de aprendizagem Solucionar problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho Fonte: 1997. bem antes oou muito depois Ocorre em ambiente que não é de trabalho Ocorre no ambiente de trabalho (frequentemente) Fonte: adaptado do Center for Workforce Development. Newton. compre-os prontos. p. Mass. 4) “Foco nas habilidades-chave e nos trabalhadores do conhecimento” – o treinamento deve enfatizar os pontos que diferenciam a empresa das outras (competências estratégicas). Inc. The Teaching Firm: Where Productive Work and Learning Converge. Quanto aos treinamentos genéricos.32 3) “Treine para o trabalho de hoje. Tabela 1 - Mudança de Paradigma de Treinamento para Aprendizagem. não tanto para outros Espera-se que a aprendizagem seja constante entre os aprendizes. Concentre seus esforços no que torna sua empresa única e singular. não para o de amanhã e treine para aumentar a flexibilidade geral da força de trabalho” – precisamos contar com pessoas competentes em todos os níveis e em todos os cargos para aumentar nossa capacidade de responder às mudanças e aproveitar as oportunidades.

ocorre em grupos. mas facilmente podem ser destruídas por . cooperam de forma direta. considerando os vários papéis funcionais. p. 1998. são comunidades de prática que têm características especiais. que mostram suas lacunas de competências. BROWN (apud STEWART. 84). diretor do Centro de Pesquisas do Aprendizado (CPA). onde os clientes descrevem o que esperam das pessoas com que lidam no Banco.33 A falta de referenciais consistentes para o desenvolvimento de ações de treinamento e desenvolvimento nas organizações tem denegrido sua contribuição. 84). Surgem espontaneamente. No Banco. exploram juntos um novo assunto. Grupos que aprendem. os gerentes são instruídos a deixar que os colegas aprendam com eles e se necessário podem fazer cursos. tem tornado muito caro o processo e gerado baixa motivação dos participantes.4. p. afirmou que a falsa correlação entre o aprendizado com treinamento e educação constitui hoje um dos erros mais comuns e mais caros da gerência das empresas. 1. da Xerox Document Co. Sem esses referenciais não se pode estabelecer a relação entre acões de treinamento e aprendizado organizacional. portanto é um grupo informal. os funcionários têm acesso a livros e softwares na “Sala de Aprendizado” de cada filial. embora nem todos os grupos sejam oportunidades de aprendizado. por sentirem-se atraídas por uma força que é tanto social quanto profissional. ensinam uns aos outros. Não se pode criar comunidades dessas por decreto. sondam-se mutuamente.. O Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) aboliu o treinamento e passou a desenvolver o modelo de competências. de posse de seus mapas de competência.2 Aprendizado como Atividade Social: Comunidades de Práticas A principal descoberta do Centro de Pesquisa do Aprendizado (CPA) da Xerox é que o aprendizado constitui uma atividade social. 1998. O banco define as competências essenciais da empresa e mostra aos indivíduos como se desenvolverem dentro dela (STEWART.

descritas por WENGER (apud STEWART. As comunidades de prática são responsáveis por si mesmas. Alguns gerentes ainda têm dificuldade de enxergar os ganhos organizacionais que esses . Os gerentes podem ajudar essas comunidades reconhecendo sua importância. Ninguém as possui. 3) o empreendimento envolve aprendizado – com o tempo as comunidades encontram uma forma de lidar com o mundo que compartilham. Mostra a importância dos grupos de trabalho terem um senso mútuo de propósito e o compartilhamento de idéias de forma a diminuir o tempo necessário para encontrar respostas. desenvolvem-se ao longo do tempo. Pesquisas realizadas a respeito do porque de alguns grupos formais demorarem mais do que outros na realização de uma tarefa demonstraram que as pessoas não se comunicavam formalmente. Características das comunidades de prática do CPA. 2) elas têm um empreendimento e não uma agenda. A estrutura formal pode erguer barreiras ao aprendizado.34 práticas gerenciais incompatíveis com o seu desenvolvimento. ou seja elas se formam em torno de uma tentativa de agregar valor a algo do qual todos os membros estão participando. p. e que sejam imunes à gerência no sentido convencional. O trabalho realizado é de propriedade do grupo. É mais difícil isso acontecer quando as comunidades cruzam fronteiras mesmo dentro do limite organizacional. As pessoas entram e ficam porque têm algo a aprender e algo com que contribuir. portanto não podiam entender os papéis e as necessidades uns dos outros e não podiam resolver os problemas juntos. 86): 1) elas têm história. como a dificuldade de expor suas idéias de forma que se sintam livres. 1998. Sabe-se que as organizações. Elas realizam dois trabalhos principais de formação do capital humano: transferência do conhecimento e inovação. pelo menos dentro das unidades de negócio. mais do que nunca. precisam de grupos informais e até muitas vezes invisíveis na organização.

que levam para seu trabalho não só seus corpos mas também suas mentes e até suas almas. MINTZBERG (1998) afirma que as estruturas organizacionais tradicionais não são capazes de introduzir “sofisticação inovadora”. Os grupos de comunidade de prática. As responsabilidades de uma pessoa para com a comunidade das quais ela faz parte entram em conflito muitas vezes com as regras e os interesses da empresa na qual ela trabalha”. p. imitam as práticas das pequenas empresas onde praticamente não existe burocracia. STEWART (1998). mas não podemos possuí-las. entre as diversas equipes que executam seu trabalho” (MINTZBERG. 1998. até porque têm um olhar mais forte para os problemas e soluções com foco na sua área de atuação. Ele cita o modelo adhocrático como mais favorável a esse processo onde os gerentes “raramente gerenciam no sentido usual de dar ordens. Isso reforça o olhar voltado para dentro da unidade de negócio. 239). em vez disso. p. mais pela atuação e sucesso local. diz que cada vez mais os trabalhadores do conhecimento. professor da Universidade de Stanford (EUA) diz: “Com a proliferação das comunidades de prática. Falta-lhes muitas vezes a visão sistêmica da organização. os princípios ocupacionais começam a concorrer com os princípios administrativos. É possível criar laços fortes entre as pessoas e a organização estimulando o desenvolvimento de comunidades de prática em áreas consideradas estratégicas – as atividades difíceis de substituir. e ainda contribui para isso o reconhecimento dado pela organização na maioria das vezes. oferecem sua mais profunda lealdade às suas profissões e comunidades de prática. Essas comunidades de aprendizado criam e socializam o conhecimento.35 grupos podem gerar. A entrega do capital humano a empresa tem que ser voluntária. passam boa parte do tempo agindo na forma de elemento de ligação para coordenar o trabalho lateralmente. em última análise. a comunicação é rápida e sem . do que pela atuação integrada. BARLEY (apud STEWART. e não aos seus empregadores: podemos alugar as pessoas. 90). 1998.

uso de dados para a tomada de decisão e uso de ferramental estatístico para organizar as informações e fazer inferências.4 As Cinco Disciplinas “As Cinco Disciplinas” foram propostas por SENGE (2000) como práticas para o processo de inovação e aprendizagem. geram conhecimento. Entretanto. p.36 barreiras físicas ou organizacionais e onde é valorizado um alto grau de sentimento de identidade grupal e lealdade. 3) “experiências passadas” – tornando disponível a todos os sucessos e fracassos cometidos. 1997. em menor ou maior grau de ocorrência. aprendem e se desenvolvem. a saber: 1) “resolução sistemática de problemas” – envolve diagnóstico elaborados com métodos científicos.4. propôs cinco vias pelas quais a aprendizagem organizacional pode ocorrer.3 Vias de Aprendizagem São canais onde a aprendizagem flui naturalmente e as pessoas interagem. As vias de aprendizagem são práticas de aprendizagem evidenciadas em qualquer organização. 4) “circulação de conhecimento” – as novas idéias devem ser disponibilizadas e compartilhadas. que considera a capacidade de adaptação às mudanças . 2) “experimentação” – que envolve a procura e teste de novos conhecimentos. GARVIN (apud FLEURY e FLEURY. 5) “experiências realizadas por outros” – observar e aprender com as experiências dos outros. 23). É um ambiente que estimula a interatividade e a inovação. tais práticas devem ser institucionalizadas e freqüentes para servir de veículo de difusão do conhecimento.4. 1. 1.

pelo autoconhecimento contínuo. de esclarecer o que é realmente importante para si (seus projetos pessoais). O domínio pessoal vai além da competência.2 Modelos Mentais São imagens que as pessoas formam sobre o funcionamento do mundo que limitam e determinam suas formas habituais de pensar e de agir. Pessoas com alto nível de domínio pessoal vivem em contínua aprendizagem. seu processo de autoconhecimento. pois acreditam que nunca estão prontos e que a recompensa é a viagem.4.4.4. do mundano ao mais profundo” (FRITZ apud SENGE. 2000.4. depois passa para o grupo e finalmente para a organização através do desenvolvimento do raciocínio sistêmico que deverá ser considerado em qualquer prática da organização. da abertura espiritual.37 aceleradas e contínuas do mundo que vivemos e o desejo humano de ser criativo e produtivo. foca no princípio o indivíduo. p. o que gera dentro de si a chamada “tensão criativa” responsável pela busca de soluções. 138). p. 137). São idéias profundamente enraizadas e . podendo englobar tudo que diz respeito à vida. O domínio pessoal implica em um nível especial de proficiência em todos os aspectos da vida pessoal e profissional e em desenvolvimento emocional o maior grau de alavancagem para desenvolvermos o nosso potencial (SENGE. Esse autor.1 Domínio Pessoal É a disciplina de entender seus próprios objetivos. com maior clareza. 1. significa viver a vida de forma criativa e não apenas reativa. 1990. 1. e de ver a realidade de forma objetiva. “A necessidade de criar não se limita unicamente ao campo das artes.

Essas rotinas são as que impedem a reavaliação dos seus modelos mentais. não sendo assim examinados. para identificar se o modelo mental que norteia as ações dos membros da organização é favorável ao processo de aprendizagem ou bloqueador. Empresas vêm aperfeiçoando seu trabalho com modelos mentais. vistas através do nosso modelo mental.38 tidas como verdades absolutas e que não consideram sua incompletude humana. É fundamental que as pessoas nas organizações reconheçam que o que temos são suposições e não verdades absolutas. mais nos atrapalha do que nos ajuda. . O problema dos modelos mentais não está em ser certo ou errado. inclusive. estão abaixo do nível de consciência. avaliados e possivelmente mudados. ajudando aos tomadores de decisão. Mas os modelos mentais podem impedir o aprendizado como podem também acelerar. em especial. SENGE (2000) destaca o desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais de reflexão e conversação sobre premissas e padrões de comportamento que permitam aos atores organizacionais a criação de novas percepções sobre a realidade em que vivem e para a descoberta dos modelos mentais existentes. mas surge quando eles são tácitos. por meio do desenvolvimento de técnicas básicas de reflexão. Para ARGYRIS e SCHÖN (1996). Por mais que façamos nossas reavaliações. a reformular sua visão de mundo. Esse é formado em determinado momento da nossa vida e se não o reavaliarmos. são sempre incompletas e cronicamente não sistêmicas. desde que se adotem práticas organizacionais que favoreçam a externalização dos seus modelos mentais e crie-se o hábito de reavaliação constante. exposição e análise de modelos mentais. os indivíduos desenvolvem rotinas defensivas para proteger seus modelos mentais.

Pode-se dizer que qualquer mudança significativa nas organizações só acontecerá se houver profundas mudanças na mentalidade das pessoas que a compõem.3 Visão Compartilhada Quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo. os objetivos estratégicos e as metas de uma organização estão disseminados e internalizados entre todos os seus empregados. frente a situações novas e relevantes e frente a sugestões de servidores. observar o processo de comunicação entre pares e entre os diversos segmentos hierárquicos. Para SENGE (2000). 1. o comportamento dos gestores de diferentes níveis hierárquicos. aposentadoria e novas admissões). construindo visões compartilhadas. gerando um relacionamento de comprometimento e responsabilidade pelo todo e não de simples aceitação de dada situação.4. mas por vontade própria.4. mediante um processo contínuo de desenvolvimento de novas capacidades e habilidades. a forma como acontecem os relacionamentos interpessoais na organização.4. as visões compartilhadas têm sua origem nas visões pessoais. as pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação.4. é importante saber em que medida a missão.39 Como prática desse processo SENGE (2000) sugere identificar os modelos mentais predominantes nos tomadores de decisão por meio de entrevistas ou observação de comportamentos em reuniões.4 Aprendizagem em Grupo ou Equipe . ou pela mudança das pessoas (demissão. Isso pode acontecer pela mudança nas pessoas. Assim. 1. Através do estabelecimento de objetivos comuns cria-se identidade de longo prazo.

p. É o reconhecimento do impacto da atuação de uma área nas outras. O desenvolvimento de projetos organizacionais é uma prática de aprendizagem bastante efetiva. em especial. É o quadro de referência que norteia as ações como um todo e ajuda a ver como modificar os padrões de forma efetiva e não casuística e pontual.5 Pensamento Sistêmico Refere-se. Na primeira. na segunda. 1990. buscando-se a melhor.40 A aprendizagem em grupo começa pelo estabelecimento de objetivos comuns e do desenvolvimento do domínio pessoal. onde cada um escuta ativamente os outros. De fato. sem se manifestar e. para apoiar alguma decisão. as questões complexas e delicadas são exploradas de forma livre e criativa. Para a área de gestão de pessoas. no caso de uma organização. onde pelo efeito feedback as ações podem se reforçar ou equilibrar umas às outras. Portanto. pela supremacia do interesse dos participantes em relação aos aspectos formais da . pela exigência de contínua reflexão. 1. Requer a prática do diálogo e da discussão que são as duas formas dos grupos conversarem. pois equipes talentosas são formadas por pessoas talentosas.4.4. pela forma como compartilham o conhecimento de maneira ágil. são apresentadas e defendidas várias idéias. é importante identificar o quanto os empregados conhecem a respeito de outras áreas da organização e como o seu trabalho contribui para a consecução dos objetivos comuns. o aprendizado em equipe “é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam” (SENGE. pela forma como seus membros interagem com o ambiente interno e externo. As duas práticas são complementares. 213). ao fato do empregado percebê-la como um todo interdependente ao invés de um conjunto de áreas e processos estanques. é importantíssimo que todos conheçam a relação do seu trabalho com todas as outras unidades.

verifica-se a força das cinco disciplinas para o processo de aprendizagem nas organizações.5 PILARES DE SUSTENTAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM Com base no referencial teórico abordado nos itens 1 a 4 deste trabalho. a estratégia impõe limites ao processo decisório e fornece um contexto para a percepção e interpretação do ambiente. no desenvolvimento desse tipo de projeto. assim. 1. Normalmente. Discorre-se a seguir sobre a relação entre a aprendizagem e os pilares citados. As alternativas estratégicas percebidas em uma organização são função de sua capacidade de mudança (FIOL e LYLES apud CARRIERI e CABRAL.41 organização. Ao determinar as metas e os objetivos da organização. se transformando em organizações que aprendem. considerados pelos autores dessa dissertação. sob qualquer de suas formas de realização e expressão. bem como a amplitude de ações disponíveis para a consecução de sua orientação estratégica. cultura. define-se que o ambiente de aprendizagem organizacional será determinado pelo grau de alinhamento e coerência de quatro pilares. 1. influenciando. a fim de identificar práticas e sinais indutores que as organizações possam desenvolver e aperfeiçoar o processo de aprendizagem organizacional. gestão e tecnologia da informação. sustentadores do processo de aprendizagem: estratégia.5. contribui decisivamente para os resultados do processo de aprendizagem organizacional. a aprendizagem. 2002). .1 Estratégia A estratégia organizacional.

desafiadoras. registro das competências individuais em ferramenta automatizada.42 A contribuição mais direta e óbvia da estratégia para o processo de aprendizagem ocorre pela explicitação de planos. políticas. manutenção de base corporativa de conhecimento. Essas políticas se desdobraram em diretrizes que assegurem o exercício das práticas de mapeamento de competência com registro em árvore do conhecimento. 234). “pela formulação estratégica a alta administração tem condições de definir o foco. Segundo TERRA (2001. p. gestão de talentos (perfis profissionais). optou por estabelecer orientação estratégica explícita para a alavancagem da aprendizagem organizacional. “o mapeamento e o desenvolvimento de competências institucionais”. a “promoção da aprendizagem organizacional”. p. Outra razão para considerar a estratégia organizacional como fator de aprendizagem é que ela sistematiza para as pessoas uma visão de futuro. 103-109). 60) foram instituídas como políticas corporativas oficiais. educação à distância. absorção de conhecimentos no relacionamento com parceiros na terceirização. caso de destaque em gestão de conhecimento no Brasil. Segundo MACEDO et al (apud SANTOS et al. dentre outras. um conjunto de valores. p. pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem” (SENGE. “o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva”. metas. 2002. . Tal afirmação enfatiza. Além disso. Como visto anteriormente. as macro-visões sobre projetos inovadores. etc. as áreas de conhecimento a serem exploradas pela organização. a distinção entre as visões meramente aceitas. diretrizes ou ações incrementadoras da aprendizagem. nesse processo se estabelecem metas ambiciosas. “a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização”. incentivo à instrutoria interna. e um permanente senso de direção e de urgência (e não de ansiedade) e de necessidade de inovação contínua”. 2001. documentação de sistemas. “a visão compartilhada é essencial para a organização que aprende. entretanto. O Serpro.

bem como a exposição de idéias a flexibilização de pontos de vista. das visões verdadeiramente compartilhadas. 2002. O próprio processo de reflexão estratégica proporciona ricas oportunidades de aprendizagem. configurar uma estratégia. Segundo DE GEUS (apud STARKEY. porque estão “lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas” (SENGE. No entanto. p. a “Escola da Aprendizagem”. “o verdadeiro propósito do planejamento eficaz não é fazer planos. A visão compartilhada é a única capaz de gerar comprometimento pessoal de longo prazo e de conduzir as pessoas à aprendizagem generativa. aumentando a capacidade do grupo de adaptação ante as instabilidades e incertezas ambientais. internamente. A aprendizagem organizacional. 118). 1997) – um dos líderes do mundialmente famoso trabalho de consultoria interna em planejamento da Shell. – o processo de tomada de decisão leva ao aprendizado. o risco e a experimentação (SENGE. sem a qual não há organização que aprende. MITZENBERG et al (2000) identificam dentre as escolas de estudo da estratégia. empresa pioneira na utilização de cenários no planejamento. pode. embora constitua essencialmente um processo. de elevada complexidade interna nas . pois as pessoas constroem naturalmente novos modelos mentais enquanto interagem com o meio e entre si.43 freqüentemente redigidas e impostas pelo topo da hierarquia. As aspirações pessoais se elevam com a visão compartilhada. esse processo é demasiado lento. o trabalho de reflexão estratégica com o uso de exercícios com cenários permitiu à Shell aprender antecipadamente as ocorrências relevantes. os modelos mentais que esses tomadores de decisões carregam em suas mentes”. 1998). p. 234). mas mudar o microcosmo. Como defende DE GEUS (apud STARKEY. O planejamento teria a capacidade de acelerar esse processo de aprendizagem. Essa escola. A visão estimula novas formas de agir e de pensar. Reconhecidamente. ela própria. 1997. tem por premissa que o cenário atual. classificada como descritiva.

que na visão de seus criadores foi elevado a “sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico”. 34). e a crescente velocidade das mudanças ambientais desaconselha a formulação de estratégias deliberadas com seus planos formais rígidos. como mobilizar o capital intelectual para a inovação. 2001. uma das quatro perspectivas pelas quais as organizações são estrategicamente analisadas diz respeito justamente ao aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON. 2002). Figura 3 - Relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC . empregados criativos questionando o status quo e trabalhando para a melhoria dos processos Processos Internos Aprendizagem e crescimento dos empregados é a base para a inovação e a criatividade Aprendizado e Crescimento Fonte: The Balance Scorecard Institute (BSCI. relativamente estáveis. Abre-se assim espaço para a ênfase em estratégias emergentes.44 empresas. ou seja. a fim de atingir os resultados que a organização se propõem – sua missão institucional. Instrumentos de gestão como o “balanced scorecard” (BSC) também demonstram a influência da dimensão estratégia no processo de aprendizagem. a mudança e a melhoria contínua dos processos de trabalho e do nível de satisfação dos clientes. e voltadas para o controle. Satisfação e fidelidade dos clientes para incrementar as receitas Financeira Melhoria nos processos levam à melhoria de produtos e serviços aos clientes Clientes Expertise. A perspectiva do aprendizado oferece as condições para o crescimento sustentável da organização. flexíveis e orientadas para o resultado. Nesse gênero de ferramenta. p.

as relações de poder da organização. em resposta às novas exigências externas. Compreender como as pessoas interagem. 30). p. Como ela pode favorecer ou inibir esse processo. esse também pode moldá-la.45 1. A cultura é um produto do aprendizado em grupo que se desenvolve através do compartilhar de um . pois as pessoas aprendem dentro de um contexto cultural que pode ir mudando na medida em que a aprendizagem vai se consolidando e colaborando para a mudança de percepções e ao longo do tempo provocando mudanças mais profundas da cultura organizacional. “o desafio é que esta dinâmica da aprendizagem precisa estar fundamentada sobre valores básicos. é fundamental para entender como acontece a aprendizagem dentro do espaço organizacional (FLEURY e FLEURY. Entender como a organização reage diante de problemas a serem resolvidos (busca soluções inovadoras ou ignora o problema?) – também é decisivo para esse processo. Assim como a cultura pode influenciar o sistema de aprendizagem de uma organização.5.2 Cultura Outro pilar no qual ser orienta a análise desse trabalho é a cultura organizacional. Dessa forma os conceitos de aprendizagem e cultura são considerados como indissociáveis. pois embora já seja consenso na literatura que as empresas precisam de um sistema eficientede aprendizagem para o enfrentamento desse novo momento que se caracteriza por mudanças rápidas e vultuosas. faz-se necessário realçar a relação entre a cultura e a aprendizagem organizacional. O ambiente da organização como um todo influencia muito o processo de aprendizagem. 1997). e sua forma de expressar ou de escamotear através de suas práticas organizacionais. que dêem consistência às práticas organizacionais” (FLEURY. 1997. Dado o interesse das organizações de promoverem mudanças substanciais.

histórias. Assim. muito pelo contrário é dinâmica e supõe . que se preocupa com respostas rápidas às suas intervenções. p. p. vai sendo disseminada por meio de diversos mecanismos organizacionais como: sistema de medição e controle. esse autor discutiu como os padrões culturais dominantes em uma organização podem dificultar os processos de aprendizagem e de mudança (SCHEIN. e a integração dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o aprendizado e é o maior desafio em direção ao futuro de uma organização (SCHEIN apud FLEURY e FLEURY. lendas e símbolos. Esses mecanismos atuam como instrumentos pedagógicos. Em 1993. as oportunidades de aprendizagem fazem parte do processo de formação cultural das empresas. disposição do espaço físico.46 conjunto de crenças. em relação a esses problemas” (SCHEIN apud FLEURY e FLEURY. valores. 24). símbolos e normas. estrutura organizacional. recrutamento. o que pode vir de encontro com as expectativas da organização. sistemas e procedimentos organizacionais. declarações formais da filosofia organizacional e seus credos. Ou seja. 1997. promoção e exclusão. 1994). 1993). critérios para seleção. reação dos líderes diante de crises organizacionais. O mesmo autor definiu a cultura de uma organização como sendo um “conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. 24). 1997. descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber. A cultura de uma organização. como sendo os padrões de verdade para nortear os comportamentos dentro da organização (SCHEIN. com o passar do tempo. A relação da cultura com o processo de aprendizagem não é estática nem linear. sistema de recompensas e atribuição de status. O processo de aprendizagem ocorre de forma lenta e gradativa. pensar e sentir. pode-se afirmar que a aprendizagem apresenta-se como força propulsora da criação da cultura e de sua consolidação.

leva-nos a pagar caro por isso (SCHEIN. 1995). A cultura instalada em uma organização é fruto de experiências vividas em situações de enfrentamento com sucesso. p. A maioria das organizações ainda é muito burocrática.47 circularidade. avaliar. experimentar e agir. No máximo chegam a processos de melhoria do que já existe. é muito mais voltado para a manutenção do “status quo” do que para a transformação. As principais características de uma cultura que inibem a aprendizagem organizacional foram descritas por SCHEIN (apud SILVA. Tais pressupostos básicos de cultura são considerados obsoletos diante das exigências da atualidade. Nessas empresas ainda não existe base cultural condizente com a aprendizagem do tipo transformador (SCHEIN. 2001. 2) “concentração nos sistemas e não nas pessoas” – a finalidade principal é a de moldar as pessoas a partir dos sistemas estabelecidos. e ela só é colocada a prova quando já não consegue dar respostas às novas exigências interna ou externas. sendo. mas é dada uma importância muito maior ao trabalho que pode ser quantificado (cumprimento de metas). interpretar. e não o contrário. As pessoas são mais recompensadas pela obediência “cega” aos padrões estabelecidos do que pela capacidade de refletir. em especial nas organizações ocidentais. Portanto é conseqüência da aprendizagem da organização. 63). e a dificuldade em mudá-los. portanto. 1993). O tipo de aprendizagem que ocorre. árduo modificá-los de uma hora para outra. verticalizada e muito mais orientada para o controle do que para o desenvolvimento. Essas características mostram uma visão extremamente mecanicista de ver o mundo organizacional. a saber: 1) "as questões relacionadas às tarefas têm precedência sobre as que se referem aos relacionamentos” – o discurso dos dirigentes é de valorização das pessoas e relacionamentos. de problemas internos ou de adaptação ao ambiente externo. . Os pressupostos negativos sobre a natureza humana foram consolidados há muito tempo.

portanto a empresa deve ser enxuta. o estímulo à participação de todos na resolução de problemas. porém é algo intrinsecamente indesejável. . encorajamento para aceitar riscos (responsavelmente). 4) “a organização é enxuta e má” – a perspectiva da organização para resolução e adequação dos seus problemas é de curto prazo e os dirigentes vêem os seus funcionários como maus por natureza.48 3) “as pessoas na organização são vistas como reativas” – elas mudam como reação a forças externas ameaçadoras. serem decisivos. 5) “compartimentalização da resolução dos problemas” – as pessoas acreditam que a melhor maneira de resolver problemas é desmembrá-lo em seus componentes. 8) “crença na supremacia dos líderes” – tanto os líderes como os seguidores acreditam que os primeiros devem assumir o controle das situações. que não podem ter folga. 6) “restrição do fluxo de informações” – a detenção da informação ainda é vista como status e poder. 7) “crença na competição individualizada” – a ênfase cultural é no individualismo – o trabalho em equipe é considerado uma necessidade prática. disposição de aceitar fracassos e aprender com eles. ou seja não devem reconhecer que são vulneráveis. tais como: abertura a experimentos. o estímulo a experimentar o novo. firmes e dominantes. Já uma organização voltada para a aprendizagem possui uma série de características como o compartilhamento de informações e experiências. Essa percepção é reforçada pelos estudos de McGILL e SLOCUM JÚNIOR (1995) que apontam características de culturas voltadas para a aprendizagem. analisando cada um deles separadamente para depois reinserí-los no contexto sistêmico.

necessariamente. 9) os muitos indicadores de resultados são amplamente divulgados. 1. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. do conhecimento tácito.49 TERRA (2001. mais do que o mercado. 2) as pessoas conversam umas com as outras. que favoreçam a aprendizagem organizacional por serem coerentes. 7) a empresa tem facilidade em atrair e manter os melhores talentos. alguns sinais da cultura voltada para aprendizagem: 1) “as pessoas se sentem estimuladas pelo próprio trabalho. 5) as pessoas não estão focadas apenas em sua área de trabalho e no curto prazo. formais e informais. da cooperação. consistentes no .3 Gestão Destacam-se os modelos de gestão de pessoas e arranjos organizacionais. incluindo aquelas de diferentes níveis hierárquicos.” Para esse autor a criação do conhecimento organizacional depende muito do contato humano. 232). 6) as pessoas falam abertamente sobre erros passados e lições aprendidas. apresenta. p. 4) as pessoas tem tempo para aprender. 8) a atitude é uma das principais características avaliadas na contratação de pessoal. também. 10) a discussão dos valores da organização é vista como algo altamente relevante. da intuição. 3) as relações são informais. mesmo sem pagar.5. da explicitação de modelos mentais.

2002). A estruturação do processo de gestão de pessoas iniciou-se com a introdução nas empresas do paradigma taylorista ou fordista que lembra o nome dos dois expoentes da Administração Científica. Tais paradigmas tinham como espinha dorsal a definição de cargos – conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Essa forma de pensar sobre modelos demonstra sua importância para os tomadores de decisão nas organizações. sob a ótica da psicologia social os modelos funcionam como “peneiras” permitindo que determinadas idéias e ações passem e desautorizam outras e como “moldes” estruturando a maneira de pensar sobre determinada realidade. Por sua vez. alocação de recursos e outras atividades sistemáticas necessárias ao cumprimento da missão de uma organização.. Entende-se por gestão a função gerencial que determina. modelo de gestão é uma abstração e uma simplificação que nos ajuda a compreender e a agir sobre a realidade. Esperava-se dos funcionários habilidade e algum conhecimento. implementa e acompanha as políticas. Surgindo assim. os critérios de seleção das pessoas. Os instrumentos de gestão apóiam a relação contínua entre as pessoas e as empresas e garantem o nível de informação das pessoas em relação à organização e viceversa. objetivos. o suficiente para executar suas tarefas. tornando-a de tal forma familiar e conhecida que os agentes envolvidos podem trabalhar sobre essa realidade. . pessoas e processos na busca de resultados. a função crítica das empresas era produção. Nessa época. Essa forma de organização do trabalho foi muito criticada em especial por tornar o trabalho humilhante e degradante e ainda por não promover o processo de desenvolvimento das pessoas por si mesmas (EBOLI apud DUTRA. e dos supervisores o controle disciplinar de forma a conseguir dos operários a maior produtividade. 2001). Para WARR (apud DUTRA et al.50 tempo e por alinharem estratégias. a necessidade de treinamento para o bom desempenho das tarefas e o sistema de recompensa.

4) todas as pessoas que têm algum tipo de relação com a empresa são impactadas pelas práticas de gestão. Essa situação provocou discussões acadêmicas a respeito do assunto. teve impacto forte no comportamento das organizações. o processo de aprendizagem organizacional deve ser centrado nas próprias pessoas. 16-17) que: 1) o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas e. mas não se tinha outro para colocar no lugar. já não respondia às necessidades do momento. nesse contexto. o que gerou um grande aprendizado e um lastro razoável de experiências capazes de criar novas abordagens sobre o tema. Estruturas verticalizadas e centralizadas cedem espaço a estruturas horizontais e . respeitando sua individualidade. 3) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o tipo e nível de contribuição de cada pessoa e às pessoas o que a empresa pode oferecer como retribuição. o modelo conceitual-teórico existente. a passagem da administração taylorista/fordista para a gestão flexível. A troca de paradigma na gestão de empresas. Começou assim a aparecer as primeiras fissuras do paradigma anterior e na década de 70. ou seja. as críticas se tornaram mais robustas e melhor sustentadas gerando nos anos 80 uma verdadeira crise em relação aos modelos de gestão de pessoas. 2002. tem assumido como premissas (DUTRA. A discussão. 2) o processo de gestão de pessoas deve ser integrado e atender aos interesses e expectativas da organização e das pessoas de forma a dar sustentação a uma relação produtiva. Esse quadro gera grandes pressões sobre novas formas de gestão de pessoas.51 Na década de 60 surgiu na Europa a abordagem sociotécnica para a organização do trabalho nas empresas. p. portanto. Na realidade.

verifica-se a construção do conceito de Gestão do Capital Humano. Diferentemente do que acontece com os outros recursos da organização. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada. p. Analisando um pouco mais os modelos de gestão. o que acontece entre organização e pessoas é um conjunto de relações essencialmente humanas. Tudo isso representa um forte impacto sobre o perfil de gestores e colaboradores que as instituições precisam encontrar atualmente. 17). entre grupos interpessoais e organizacionais”. 15) afirmava: “minha tese é que o pensamento econômico tem negligenciado examinar duas classes de investimento que são de capital importância nas modernas circunstâncias. mas como . sociais. o trabalho era alienante. a tecnologia com automatização rígida e o trabalhador banalizado e inserido em rotina de trabalho rígida. bem como no uso de tecnologia com automação flexível e o perfil do trabalhador gestor. tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas. A partir da década de 70 muito se falou sobre capital humano na produção acadêmica americana. exigindo. pessoas com capacidade de pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo. os novos modelos de gestão mostram produção fundamentada na flexibilidade. para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. São eles os investimentos no homem e na pesquisa”. Se na era taylorista/fordista a produção era padronizada e centralizada. Exige-se cada vez mais postura voltada para autodesenvolvimento e para aprendizagem contínua. que caracteriza a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas. Na visão de DAVENPORT (2001) os empregados devem ser considerados não como capital humano.52 amplamente descentralizadas. na diversificação e na autonomia. de toda a organização. Os defensores dessa teoria consideram os trabalhadores como potenciais possuidores de capital humano. em especial SCHULTZ (1973. p. Um conceito que merece registro por resumir a visão moderna de gestão de pessoas é o de DUTRA (2002.

experiência e conhecimento. sem que nenhuma das partes leve vantagem sobre a outra. mais que meros ativos. os investidores movimentam seus capitais quando avaliam que podem obter resultados melhores em outro lugar. formalizam e capitalizam o . energia pessoal e tempo que lhes são próprios e que criam o capital humano. São as pessoas e não as organizações que decidem quando. realça que a relação empregado/empresa depende da capacidade e disposição de cada uma das partes em oferecer benefícios para a outra. mas a maioria concorda que esse conceito abrange capacidade. empenho e tempo. As equipes interdisciplinares captam. Relacionamentos antagonistas com funcionários podem gerar destruição da riqueza. e somente reconhecendo essa propriedade compartilhada é que a empresa pode gerenciar e lucrar com esse ativo.53 investidores e proprietários do capital humano. como e onde o aplicarão. Como no mercado financeiro. comunidades de prática e outras formas sociais de aprendizado. STEWART (1998) sugere alguns princípios para a gerência do capital humano como: 1) as empresas não possuem o capital humano. Para DAVENPORT (2001) capital humano inclui os seguintes conceitos: capacidade. Elas fazem suas próprias escolhas na realidade. Essa concepção de trabalhadores como investidores. comportamento. para que possa ficar menos dependente do talento individual que vai embora junto com a pessoa quando ela volta para casa ou quando sai da empresa. 2) para criar capital humano que possa ser útil. a empresa precisa estimular o trabalho em equipe. mas sim compartilham a propriedade desse ativo com seus funcionários. As pessoas possuem habilidades. Muitos termos foram adicionados a esse conceito. comportamentos.

quais são os funcionários que são ativos. a consistência no tempo de forma a permitir nessa realidade cada vez mais turbulenta. Outros são custos a serem minimizados. As pessoas com tais talentos são ativos nos quais investir. pois ele passa a ser compartilhado e menos dependente de qualquer indivíduo. discorre-se apenas sobre o capital humano. . Não basta investir em pessoas. eles podem subtrair uns aos outros. ou seja. 2002). Eles podem apoiar uns aos outros. sistemas e clientes separadamente. sem sentimentalismos. De forma geral. E eles se destroem quando não há valorização do que é feito na empresa e esta está mais voltada para o controle do comportamento do que para o controle da estratégia. Pela necessidade de recorte do tema. que tanto as pessoas como a empresa tenham referenciais possíveis. quando a gerência utiliza mais a recompensa do que a punição. ou que o trabalho que fazem cria o valor pelo qual os clientes pagam (estratégicos). O capital humano e o capital estrutural se apóiam quando a empresa tem um senso de propósito compartilhado. considerando não só os objetivos estratégicos e negociais como o projeto profissional e de vida das pessoas.54 talento. verifica-se alguns valores subjacentes às modernas práticas de gestão (DUTRA. 3) a empresa deve reconhecer. O talento individual não pode ser mal visto e sim gerenciado. aqueles que ninguém faz melhor do que eles (proprietários). o que permitirá a ambas atuarem em situações cada vez mais complexas. mas não se pode deixar de reconhecer que esse trabalha junto com o capital estrutural e do cliente. tais como: 1) desenvolvimento e satisfação mútuos – as práticas de gestão de pessoas devem estimular e criar condições para que pessoas e empresa desenvolvam-se mutuamente.

facilitando assim. verifica-se que os arranjos organizacionais formais fornecem as estruturas. 4) flexibilidade para se adaptar aos diferentes contextos organizacionais e às pressões das mudanças nesses contextos. a produção com a aprendizagem. compreensão. . os sistemas e os procedimentos que orientam e motivam os comportamentos. discussão. análise. consenso. Cabe ao gestor dominar conceitos. Analisando a gestão sob a ótica dos arranjos organizacionais. que estimular.55 2) transparência com clareza de critérios que norteiam a gestão e constante alimentação de informações sobre a aplicação dos mesmos de forma a evitar a interpretações fantasiosas próprias da falta de informação. aceitação e comprometimento em torno dos valores e de sua prática. A literatura tem mostrado que o processo de aprendizagem organizacional não se basta no ambiente de sala de aula ou de centros de treinamento. Conseqüentemente. tais arranjos exercem importante influência sobre o aprendizado organizacional e a inovação. quanto à gestão de pessoas. modelo de ação e ferramentas que concretizem essa tarefa. criando oportunidades de aprendizagem em todos os momentos da dinâmica organizacional. 3) simplicidade ao se estabelecer critérios. manter e desenvolver as competências necessárias para o bom êxito do negócio é hoje o principal desafio do processo de gestão de pessoas. o fazer com o inovar. mas cada vez mais está no dia a dia de trabalho onde o agir confunde-se com o pensar. Registra-se por fim. Os arranjos organizacionais formais e informais incluem os elementos-chave descritos a seguir.

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1.5.3.1

Mecanismos interligadores formais A opção da forma básica de organização (por exemplo, por produto, por mercado,

funcional, geográfica) concentra os recursos nas contingências estratégicas críticas. Seja qual for a forma básica escolhida, as organizações devem desenvolver mecanismos formais de interligação interna, mecanismos esses que são importantes veículos para a criatividade, a inovação e conseqüentemente, para a aprendizagem. Tais interligações – pontos interligando funções díspares – estimulam a cooperação e a resolução de problemas em toda a organização. Por exemplo (STARKEY, 1997): 1) Equipes, comitês ou forças-tarefas aglutinam indivíduos de diversas áreas para trabalhar em oportunidades ou problemas comuns. Na Lilly Research, por exemplo, onde o laboratório foi organizado por disciplinas, equipes de pesquisa organizadas por áreas terapêuticas reuniam o conhecimento de cientistas e gerentes de diferentes disciplinas. Na Xerox, uma diretoria de inovação reuniu um grupo diversificado de executivos de marketing, produção e P&D para avaliar e oferecer elementos prévios para futuros negócios da empresa; 2) Gerentes de projetos desempenham um papel interligador formal que dissemina e aprofunda a perspectiva da gerência-geral na organização interna. O gerente de projeto trabalha para obter integração e coordenação no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo; 3) Reuniões formais propiciam um ambiente regularmente programado para que indivíduos de diferentes áreas possam compartilhar informações e trocar idéias. Essas reuniões têm o benefício adicional de construir relacionamentos informais, os quais facilitam ainda mais a resolução de problemas e cooperação

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interorganizacional. Por exemplo, a NCR faz reuniões do tipo “show and tell”1, onde o pessoal de P&D, marketing e produção revelam suas mais recentes idéias. Nas feiras de produtos da Union Carbide, as várias divisões apresentam seus novos produtos e idéias umas para as outras. Na Tetra-Pak, equipes interfuncionais visitam regularmente os clientes e depois voltam a se reunir para gerar idéias de novos produtos/processos.

1.5.3.2

Organização informal A competente formação de um grupo de indivíduos e a correta organização formal

não bastam para lidar com as complexidades e incertezas inerentes ao trabalho inovador. A organização informal deve reforçar e complementar o sistema formal. Embora os mecanismos da organização formal facilitam o aprendizado e a inovação corporativa, a criatividade individual provém de uma organização informal saudável. Várias dimensões da organização informal são particularmente importantes na gestão da inovação e aprendizado, destacam-se os valores essenciais e as normas. Os valores essenciais às bases normativas de uma unidade de negócios são crenças relativas àquilo que é bom ou mau, certo ou errado, em determinada empresa. Por exemplo (STARKEY, 1997), os valores essenciais da IBM são a importância dos indivíduos, do serviço e da excelência; da Tandem são a qualidade, a excelência pessoal e o trabalho em equipe. Um claro conjunto de valores essenciais ajuda a focalizar e motivar o comportamento. Empresas inovadoras têm valores essenciais claros que fornecem foco num cenário repleto de

mostrar e falar a respeito – um método usado principalmente em escolas, segundo o qual as crianças levam um objeto para ‘mostrar e falar a respeito’ aos colegas

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diversidade, como também um objetivo comum que possa ter a concordância dos profissionais e divisões das mais diversificadas áreas. Alguns exemplos de valores essenciais que facilitam a inovação e o aprendizado: desenvolvimento de tecnologia que atenda as necessidades dos usuários; autonomia individual e identificação organizacional; aceitação de riscos e tolerância com fracassos; informalidade na resolução de problemas; eficácia funcional e organizacional; altos padrões de desempenho no curto e no longo prazo; e ênfase nos recursos humanos e na importância do crescimento e desenvolvimento individual. Em complementação aos valores essenciais, são as normas que dão os referenciais comportamentais claros, não fornecidos por aqueles; elas elaboram e especificam o significado dos valores essenciais dentro da empresa. Normas são comportamentos esperados: quando violadas, o indivíduo ou grupo é formalmente censurado. Por exemplo, as normas ajudam a especificar os códigos de vestuário, linguagem, padrões e horário de trabalho, processos decisórios, relações chefe-subordinado, comunicação interunidades, processos de resolução de conflitos e nível de aceitação de risco e grau de liberdade informal dentro da organização. De modo geral, organizações altamente inovadoras têm normas que enfatizam a informalidade no comportamento, vestuário e relações chefe-subordinado; altos padrões de trabalho e expectativas de alto desempenho individual e do grupo; flexibilidade nos padrões decisórios e de resolução de problemas e de conflitos; e fortes vínculos informais dentro e fora da organização. Tal informalidade, alto padrão de trabalho e exposição a múltiplas fontes de informação facilitam a cooperação, o aprendizado e a inovação. Empresas menos inovadoras, por outro lado, têm normas que enfatizam a formalidade, a padronização e a organização ‘segundo o manual’. Analisando ainda, os arranjos organizacionais, destaca-se a formação de comunidades e redes, e observa-se que a tecnologia destruiu a hierarquia. Já existiam redes

mas uma rede de tecnologia energiza as redes sociais. as pessoas que se comunicam por redes eletrônicas são menos submissas a seus superiores e mais capazes de dizer o que pensa. verifica-se que. deixa de ser coadjuvante para suplantá-las.59 antes do computador. pois a Gestão do Conhecimento envolve também aspectos humanos e gerenciais. por um lado. modifica a maneira de administrar a empresa (Bill Raduche. executar e medir. entretanto. o desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI) veio pressionar a organização para introduzir mudanças. As redes permitem que a informação que antes fluía ao longo das hierarquias circule diretamente entre os funcionários. 1. DAVENPORT e PRUSAK . desempenha um papel de infra-estrutura. Elas inspiram um estilo informal. do que passou a ser chamado de gestão do conhecimento. a partir de 1990. o trabalho do gerente pode ser descrito em termos orgânicos: definir.5. Ferramentas como o e-mail. A TI. nutrir e alocar. O trabalho da gerência costumava ser planejar. Não se imaginava quando os computadores começaram a aparecer que eles iriam subverter o poder. executivo de informação da Sun Microsystems). As redes se tornaram o meio através do qual a organização trabalha. As redes subvertem a autoridade gerencial. organizar. Na organização em rede. O e-mail é um acontecimento cultural importante. teleconferência e groupware permitem que as pessoas trabalhem juntas mesmo à distância e independente das fronteiras departamentais ou empresariais. às vezes sem moderação.4 Tecnologia da Informação Neste pilar. Essa conjugação de fatores culminou com o estabelecimento das bases teóricas. às vezes sem que o chefe nominal saiba. por outro lado essa mesma tecnologia veio oferecer meios para atender em parte a essa pressão.

1997). As principais funcionalidades de uma estrutura de Gestão do Conhecimento são. A geração de conhecimento é um processo de criação que ocorre nas mentes das pessoas da organização através da interação entre conhecimento tácito e explícito (NONAKA e TAKEUCHI. a TI isoladamente não possibilitará o compartilhamento do conhecimento e não criará uma organização de aprendizado contínuo. para suportar as funcionalidades de sua estrutura de Gestão do Conhecimento. Muitas organizações utilizam recursos computacionais. pode-se identificar três momentos ou estágios: a aquisição. práticas. embutido em documentos. para onde possa ser utilizado na execução de alguma atividade . Já a transferência de conhecimento consiste em disseminar conhecimento para onde ele possa gerar valor. Importante salientar que o sentido organizacional e a integração dessas práticas estão centrados na dimensão estratégica. Em termos de aprendizagem organizacional. o compartilhamento e o uso do conhecimento. codificação e classificação do conhecimento são suportados pelas metodologias de Gestão de Competências e Gestão do Capital Intelectual. processos. normas e. segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998): a geração. Os processos de geração e disseminação do conhecimento são típicos das práticas de Aprendizagem Organizacional e Educação Corporativa. repositórios de informações. valoração. entre outras. como ferramentas de mapeamento de conhecimento.60 (1998) deixam claro as limitações da TI ao afirmar que a Gestão do Conhecimento só poderá ocorrer com a ampla mudança de comportamento na organização. 2001). comunidades virtuais de prática. nas mentes das pessoas. principalmente. trabalhada pela Gestão do Conhecimento (SANTOS et al. ou seja. a codificação e a transferência de conhecimento. A codificação de conhecimento consiste na identificação e na classificação do conhecimento organizacional existente. repositórios. Ou seja. Já os processos de mapeamento. rotinas.

Em organizações industriais esse processo é bastante visível e estruturado nos programas de pesquisa e desenvolvimento (P&D). pode-se buscar paralelo nos processos de melhoria e mudança organizacionais que visam alcançar padrões de excelência.4. disseminação e uso do conhecimento é condição sine qua non para a gestão do conhecimento e. pode-se identificar práticas de aprendizagem organizacional e as ferramentas que dão suporte a elas. implicando não só em conhecimento.61 organizacional. por consegüinte. as soluções de TI que “rodam” nas suas redes estão se tornando o ambiente para conversar. Outro fator importante é a capacidade da organização para utilização de tecnologia. e por ambientes de groupware. mas também em vivência. maior desempenho e qualidade em processos internos e de atendimento aos clientes. Esse compartilhamento pode ocorrer com ou sem intermédio de tecnologia da informação. mais comum no setor industrial (novos produtos e patentes). 1. Importante destacar que a infra-estrutura de redes a interligar os diversos atores no processo de geração. é fundamental a definição de estratégias e políticas para a internalização de novas tecnologias e para a capacitação das pessoas envolvidas.1 Geração de Conhecimento A criação de novo conhecimento está diretamente ligada à criatividade e à capacidade de inovação. trocar idéias e resolver problemas. por . Organizações onde a força de trabalho está dispersa ou dependem da comunicação com fornecedores e parceiros. utilização das ferramentas. materializado principalmente nas chamadas comunidades virtuais de prática. Já no setor de serviços. As práticas mais comuns nesse estágio de aprendizagem são suportadas por ferramentas de apoio à inovação.5. à aprendizagem organizacional. Logo. Nesse sentido. Essas comunidades são grupos informais de pessoas que compartilham conhecimento e impressões sobre uma área específica.

A auto-aprendizagem e aprendizagem em grupo também são propulsoras da geração de conhecimento. Visualização de Dados. No entanto. mas poucas informações. do conhecimento tácito. Os padrões repetitivos e a informação potencial não-trivial. entre outras técnicas.62 exemplo. O uso das facilidades de educação à distância para a aprendizagem propiciam o desenvolvimento de competências e o intercâmbio maior de saberes (MORAN apud ELEUTÉRIO. do armazenamento e da recuperação de conhecimento pelos membros das comunidades. As aplicações de educação à distância exigem o trabalho conjunto de especialistas de TI. O consumo das informações dos bancos de dados multidimensionais (data warehouses) é feito por meio da técnica de datamining (mineração de dados) (JAMIL apud CARVALHO. 2000). é necessário ter diagramação visual e utilizar recursos de mídia variados (como forma de motivar o aluno). não basta que o conteúdo seja . para uma “garimpagem de dados”. da diversidade de opiniões (TERRA. Não basta apenas ter conteúdo. suportadas por “Sistemas de Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento” e “Sistemas de Mapas de Conhecimento” (CARVALHO. Essa técnica serve para procurar o conhecimento escondido na base de dados. 2001). Somente algumas organizações no Brasil estão preparadas. desconhecida hoje. a utilização de TI pode aumentar o alcance e a efetividade do compartilhamento. hoje. ainda pouco utilizadas nas organizações. de negócio e de design. Análise Baseada em Casos. estruturação e acesso às idéias e experiências (TEIXEIRA. 2003). 2000). através de encontros regulares entre seus membros ou através da utilização de correio eletrônico e/ou outra tecnologia. construindo formas de comunicação. aprendizado. a criação do conhecimento depende do contato humano. estão nos bancos de dados. combinação e geração de novos conhecimentos. tem-se muitos dados nas organizações. condição favorável à explicitação. Hoje. 2000). Isso tem a ver com Redes Neurais. Afinal. para que o produto final seja realmente proveitoso.

A “árvore de conhecimento” (LEVY. 1995) é uma métrica usada para mapeamento de conhecimento e estruturação das competências organizacionais e profissionais que sustentam as atividades da organização. ou seja. Os resultados da gestão do conhecimento baseada essencialmente em sistemas de informação foram decepcionantes. Portanto. é preciso que enfoque também o lado prático. devem permitir consultar as competências individuais e identificar quais competências (conhecimentos. mais importante que informação “just-in-case” é informação “just-in-time”. 1. As bases de conhecimento. bem como o conhecimento necessário para a realização eficaz do negócio constituem as informações a serem identificadas e catalogadas. habilidades e atitudes) são necessárias aos empregados e quais áreas de atuação eles deveriam conhecer para exercer de modo eficiente o seu trabalho. o dia-a-dia de quem trabalha com essa informação. .5.2 Codificação de Conhecimento A implementação de bases estruturadas de conhecimento consiste na identificação do conhecimento (informação interpretada) necessário para a organização a fim de disponibilizálo facilmente às pessoas que dele necessitam. Conforme compilado por TERRA (2001). o conhecimento organizacional existente e sua localização.4. construídas a partir do mapeamento.63 assertivo. no momento certo. O mapa de conhecimento. a construção de sistemas de informação e de bases de conhecimento devem levar em consideração se as informações armazenadas agregam valor ao fluxo de decisão da organização e como levá-las às pessoas que dela precisam. pois o “input” de informação não se traduziu necessariamente em “output” de conhecimento. As bases de conhecimento são construídas a partir do mapeamento de conhecimento.

1998). acesso. como externo. que ressaltam o que não está ocorrendo conforme o planejado. atendem a uma camada estratégica de uma organização. Também podem ser configurados alertas antecipados (triggers). rápida ou certa. definindo-se diversas métricas de desempenho. Este recurso é genericamente denominado EIS (Executive Information Systems) ou DSS (Decision Support Systems). um painel de um carro ou de uma aeronave. o que se vê. automatizando atividades estruturadas e ordenadas (CARVALHO. ou de uma instituição. na maioria dos casos. sincronizadas com os acontecimentos do negócio. de apoio e decisão. principalmente os mais padronizados. Atualmente. Na sua implementação. Ferramentas de Workflow (fluxos de processos padronizados) são úteis para codificar o conhecimento relativo aos processos de trabalho e regras de negócio. 2000). bem como relatórios de exceção. consulta e difusão. A gestão eletrônica e a edição eletrônica dos dados reagrupam informações facilitando seu arquivamento. na verdade. isto é. Esses sistemas não têm o caráter operacional. Quando os gerentes precisam de informações. que disparam procedimentos específicos (como enviar e-mail para seu supervisor). O EIS é como um painel. tanto a nível interno. é que eles recorrem a . isto é. estes sistemas são modelados. disponibilizando-as para que os gerentes responsáveis pelos processos possam realizar visualizações dinâmicas. configurados conforme as regras do negócio. gerenciais. denominadas de “business intelligence” incluem processamento e apresentação de informações gerenciais. Eles atuam através da identificação de indicadores que são ou de negócios ou de gestão. Sistemas de informações executivas. como armazéns do conhecimento explícito (DAVENPORT e PRUSAK. Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) cumprem bem o papel de codificar o capital estrutural da organização. diversas soluções de gestão. para que se possa tomar decisão.64 A codificação do conhecimento normalmente é apoiada por ferramentas WEB que dão suporte ao ambiente de Intranet e servem de portal para as bases de conhecimento.

complementada pela utilização de sistemas de informações gerenciais pertinentes. grandes volumes de dados disponíveis. com várias visões. ele não é volátil. São fundamentais para tomar a decisão correta dentro da estratégia traçada. enquanto a parte operacional está sofrendo atualização.65 outras formas/fontes de informação (como uma rede de contatos) ou buscam extraí-las das bases de dados corporativas. o Data Warehouse é apenas carregado. em termos de lançamentos e transações. ele não sofre alterações. É apenas uma foto dos dados naquele momento. Um banco de dados multidimensional acaba sendo como um tubo. Informações gerenciais devem monitorar os fatores chave de sucesso de um empreendimento ou negócio. público ou privado. de forma consolidada numa camada de decisão estratégica. Pela modelagem estratégica é possível identificar fatores críticos de sucesso ou fatores chave para que os problemas sejam evitados. Sistemas de Informações Gerenciais não podem deixar de prever o modelo estratégico de uma organização. incluindo até mesmo qualquer área do conhecimento humano. . atualmente estão disponíveis tecnologias como os “Data Marts e os Data Warehouses (armazéns de dados) (JAMIL apud CARVALHO. Essa é uma postura pró-ativa de gestão. Essas tecnologias visam trazer a base de dados discreta. Quanto as base de dados. alguns gratuitamente. entretanto. cada evento. 2000). Essa camada vai prover uma facilidade de análise maior do que os bancos relacionais utilizados pelos sistemas de informação tradicionais. É muito difícil fazer um sistema de informação nessa categoria. outros pagos – às vezes bem pagos. Isso ocorre porque os sistemas de informações tradicionais não são feitos para os gerentes. mas simplesmente para automatizar as operações. Não será preciso. lido e manipulado de acordo com a necessidade. Assim. armazenar tudo em bancos da própria organização. cada elemento. de conhecimento mundial. chamada multidimensional. se não se tem visão estratégica. Cada dado. Os data warehouses se transformaram em data megastores. muitos dados e informações estão na Internet. qualquer que seja.

investiu em um “Processo Corporativo de Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional” como estratégia de implementação da Gestão do Conhecimento na empresa.66 1. A tecnologia utilizada para suportar a gestão do conhecimento apoiou as principais atividades e práticas do programa de Gestão do Conhecimento do Serpro. através de instrumentos como a Árvore de Conhecimentos e o sistema Perfil – gestão de currículos e saberes individuais. adequação das normas empresariais e migração dos conteúdos existentes nas Intranets das unidades para um “Portal do Conhecimento Corporativo” (TERRA. 2002). . envolvendo formação de comitês específicos nas unidades. formulação de práticas. visando a preservação e evolução do conhecimento empresarial.5. Na realidade. metodologias e ferramentas para gestão de conhecimento. ou seja. desenvolvimento da comunicação empresarial. O Serpro. definição de uma política de Gestão de Conhecimento. como forma de demonstrar essa característica. o que é conhecido. 2003).4.3 Transferência de Conhecimento Boa parte das iniciativas de Gestão do Conhecimento envolve o compartilhamento de melhores práticas. Cita-se o caso do Serpro (MALHEIROS e PINHO. Pode-se identificar a convergência de vários recursos para esse fim (MALHEIROS e PINHO. as diversas tecnologias disponíveis hoje e que possibilitam a aprendizagem nas organizações têm o atributo de permitir a transferência e o compartilhamento de conhecimentos. 2003): 1) “mapeamento das competências institucionais e individuais. Mapas de conhecimento são facilidades criadas para indicarem a localização de documentos/conhecimento ou conteúdos produzidos na organização e para servirem como páginas amarelas (cadastro de especialistas) a fim de localizar as pessoas detentoras dos conhecimentos necessários em determinado momento.

1. como alternativa criativa à catalogação e gerenciamento do imenso volume de informações produzido e disponível aos empregados. A implantação da gestão do conhecimento no Serpro ilustra bem como a tecnologia da informação pode dar suporte à criação. de acabar com as “ilhas de informação”. AOL. incorporando as várias Intranets e ferramentas de gestão do conhecimento”. Nessa estratégia.6 RESUMO DAS PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL As principais práticas e sinais consideradas na literatura como indutoras da aprendizagem organizacional. 4) o Portal Corporativo. Terra. 3) a formação de comunidades de conhecimento inter-unidades. 2000). etc). O grande desafio. também. no caso dos portais. destaca-se o Portal Corporativo. como porta de entrada para todos os usuários (ALVIM apud CARVALHO. decisiva para atrair e criar uma identidade virtual e a manutenção atualizada dos seus conteúdos. como ferramenta essencial à difusão do conhecimento e a recuperação/obtenção rápida de informações úteis para as pessoas na organização. integrando-as em uma única aplicação. nas corporações. estão . do conceito de portais da Internet (Yahoo.67 2) mapeamento do conhecimento organizacional. é a interface dos usuários. Os portais devem prover um único ponto de acesso a todos os recursos de informação e conhecimento importantes para a organização. UOL. Os portais têm o propósito. de seus processos no desenvolvimento de produtos e prestação de serviços. disseminação e armazenamento do conhecimento. com a respectiva referência dos seus defensores. uma estrutura de fóruns presenciais e virtuais para discutir os conhecimentos corporativos. Os portais de conhecimento corporativo representam uma aplicação.

MITZBERG (1998) SCHEIN (1990). facilidade de atrair e manter os melhores talentos. 1997) NONAKA E TAKEUCHI (1997). MINTZBERG (1998) DUTRA (2002). auto-organizadas e com autonomia Aprendizagem Inerente ao Trabalho: existência de políticas e práticas organizacionais que consideram a aprendizagem inerente ao trabalho Benchmarking externo: procedimento de comparar processos. a aprendizagem é proativa e transformadora Gestão de Pessoas: modelo integrado com foco na aprendizagem e desenvolvimento Participação da Liderança na Aprendizagem: participação comprometida da alta liderança de no processo de aprendizagem Pertencimento: expressão das práticas organizacionais por meio de símbolos de pertencimento (logomarcas. 2002) BARLEY (apud STEWART. as TERRA (2001) pessoas falam abertamente sobre erros passados e lições aprendidas. possibilitando. 2002). valorização da atitude na seleção de pessoal. relações informais. 1998). funções e resultados das organizações para identificar oportunidades de melhoria de desempenho Contrato de Expectativas: clareza e simplicidade no que a organização oferece e o que espera das pessoas Desaprendizagem: reavaliação e renovação de competências na organização Estrutura Adhocrática: mais favorável à mudança e à flexibilidade. além do diagnóstico. EBOLI (apud DUTRA.68 apresentadas nas tabelas a seguir. DAVENPORT (2001) SENGE (2000) EBOLI (apud DUTRA. ARGYRIS (1992) DUTRA (2002) DE GEUS (apud STARKEY. 1997) SENGE (2000) NONAKA E TAKEUCHI (1997) ARGYRIS E SCHÖN (1996) NONAKA E TAKEUCHI (1997) Tabela 3 - Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem focadas na Estratégia Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas Referenciais Teóricos na CULTURA Ambiente de Confiança e Segurança: crença da inexistência de risco ARGYRIS (1992) interpessoal Comunidades de Prática: grupos informais com interesse comum WENGER (apud STEWART. Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas na ESTRATÉGIA Aprendizagem de Circuito Duplo: questionar o que se aprende e revisar princípios e valores Aprendizagem em Equipe: equipes interdisciplinares. práticas. a elaboração de recomendações de desenvolvimento. 1998) Cultura de Aprendizagem: tempo para aprender. servem de mapa para a avaliação do grau de aderência de políticas e práticas organizacionais à aprendizagem. slogans) Prática de Reconhecimento: premiação à aprendizagem em equipe Projeção de Cenários: exercício de projeção de cenários futuros Projetos abrangentes: desenvolvimento de projetos de dimensão organizacional Reconhecimento da Inovação: reconhecimento pela participação em projetos inovadores Redução dos Mecanismos de Defesa: conscientização do que não se sabe (autopreservação) Rodízio Estratégico de Servidores: alocação planejada de pessoas Referenciais Teóricos ARGYRIS (1992) STEWART (1998) MEISTER (1999) GARVIN (apud FLEURY e FLEURY. discussão de valores da organização é visto como relevante Tabela 4 Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem focadas na Cultura . construídas a partir de todo o referencial teórico apresentado neste capítulo. Tais tabelas.

TERRA (2000). STEWART (1998) Visão Compartilhada: missão. avaliar e melhorar seus serviços. 2002) MEISTER (1999). favoreçam a externalização dos modelos mentais para criar o hábito de SENGE (2000). UNESCO (1998).) Aprendizagem por Insight: a organização gera oportunidades para imaginar soluções inéditas Autodesenvolvimento: buscar diferentes formas de aprendizagem interna e externamente ao ambiente de trabalho Benchmarking interno: procedimento de comparar processos.69 Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas Referenciais Teóricos na GESTÃO Alinhamento Estratégico: os processos de aprendizagem estão alinhados SNYDER E CUMMING (1998) com os propósitos organizacionais Aprendizagem de Circuito Simples: mudança sucessiva de estratégia e processo (processo de melhoria. da aprendizagem e da inovação (gerente como líder do trabalho de equipe) Gestão por processos para facilitar a aprendizagem: estruturação da organização para definir. aprendizagem restritiva. funções e resultados entre unidades da organização para identificar oportunidades de melhoria de desempenho Foco do Controle Gerencial: controle da estratégia e não do comportamento Gerência do Desconforto: a organização gera estado de desconforto como provocação de aprendizagem Gerência do Processo de Aprendizagem: ambiente de tolerância ao erro com foco em desenvolvimento Gerência Educadora: gerentes voltados para o desenvolvimento das pessoas. práticas. DE GEUS reavaliação de conceitos e crenças (externalização do conhecimento). EBOLI (apud DUTRA. MALHEIROS e PINHO (2003) CARVALHO (2000) MALHEIROS e PINHO (2003) WENGER (apud STEWART. 1997) Indicadores de Aprendizagem Individual: existência de indicadores e PEDLER (1989) medidores de aprendizagem individual Indicadores de Aprendizagem Organizacional: existência de PEDLER (1989) indicadores e medidores de aprendizagem organizacional Prática de Diálogos e Reflexões Coletivas: práticas organizacionais que NONAKA E TAKEUCHI (1997). NONAKA E atos no processo de gestão TAKEUCHI (1997). (STARKEY. objetivos e metas da instituição PEDLER (1989). GARVIN (apud FLEURY e FLEURY. mudança incremental. SENGE (2000) MORGAN (1986). . produzir. Funcionam como páginas amarelas – indicam o conhecimento. produtos e processos de trabalho ARGYRIS (1992). Bases inteligentes de conhecimento: são usadas para capturar uma parcela do conhecimentos de trabalhadores com destaque de produtividade Cadastro eletrônico de especialistas: contém biografias do conhecimento de profissionais internos e consultores externos. SENGE (2000) disseminados e internalizados (comprometimento) Tabela 5 Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas em Gestão Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas na Tecnologia da Informação (TI) Árvore do Conhecimento: estruturação das competências organizacionais e profissionais para construção de bases de conhecimento. estrutura e cultura Transparência e Coerência da Gestão: clareza de critérios e coerência de ARGYRIS (1992). sistemas. 1997) Prática de Simulação e Experimentação: procura e teste de novos NONAKA E TAKEUCHI (1997) conhecimentos (internalização do conhecimento) Resultados de Aprendizagem: incorporação dos resultados de SNYDER E CUMMING (1998) aprendizagem aos processos. TUSHMAN E NADLER (STARKEY. mas não o contém Comunidades virtuais de práticas: grupos de pessoas ligadas Referenciais Teóricos LEVY (1995). 1997). (1998) FESTINGER (1975) ARGYRIS (1992) DUTRA (2002) STEWART SENGE (2000). ARGYRIS E SCHÖN (1978) TEORIA DA GESTALT IN FLEURY E FLEURY (1995) SENGE (2000).

MALHEIROS e (baseado em padrões WEB) que orienta o usuário final em sua navegação PINHO (2003).70 Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas Referenciais Teóricos na Tecnologia da Informação (TI) informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado. mediado por ELEUTÉRIO (2003) tecnologias. CARVALHO pelos diversos sistemas de informação da organização (2000) Tabela 6 Tabela de Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional focadas em TI . TERRA (2001) paixão por um empreendimento em conjunto Educação à distância: processo de ensino-aprendizagem. para o trabalho em grupo e para padronização e automatização de MALHEIROS e PINHO (2003) processos de trabalho Business Intelligence: soluções para processamento e apresentação de JAMIL apud CARVALHO (2000) informações gerenciais. documentos corporativos que atuam como armazéns do conhecimentos DAVENPORT e PRUSAK (1998) explícito Groupware e workflow: sistemas informatizados que oferecem suporte CARVALHO (2000). Uso de técnicas de mineração de dados (datamining) e de armazenamento multidimensional (datawarehousing) Portal do Conhecimento Corporativo: interface amigável e integrada TERRA (2002). onde professores e alunos estão separados espacial e/ou temporariamente Gerenciamento eletrônico de documentos: repositórios de importantes CARVALHO (2000). e pela 1998).

de produtos e serviços. que produzirão resultados que agregam valor de maneira diferenciada às partes interessadas. criando valor para os clientes. formando um painel de controle da organização. essas necessidades devem ser identificadas. entendidas e utilizadas no desenvolvimento de processos de trabalho. As estratégias são desdobradas em planos de ação que servem como referência para a tomada de decisões e para a aplicação de recursos na organização. Assim. Tais resultados devem refletir as necessidades das partes envolvidas na organização – acionistas. clientes. criar sinergia na implementação e possibilitar a análise do desempenho é planejado e operacionalizado um sistema de medição baseado em indicadores.71 2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OTIMIZANDO RESULTADOS NAS ORGANIZAÇÕES O sucesso e a sobrevivência de uma organização é avaliado por meio de resultados. Para permitir a comunicação clara das diretrizes e das estratégias para as partes interessadas. para executarem e gerenciarem adequadamente os processos. Os resultados devem ser analisados e criticados para estabelecer ações corretivas e preventivas. comunidades. de acordo com o que estabelecem as estratégias e os planos da organização. assim. bem como para determinar a sua posição competitiva. . Os líderes. consolidando. fornecedores. identificarem as melhores alternativas de captação e aplicação de recursos e utilizarem os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em produtos. atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. etc. o controle do desempenho e o aprendizado organizacional. estabelecem as diretrizes e formulam as estratégias para direcionar a organização e o seu desempenho. As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas. de posse de todas essas informações. funcionários.

pois ela contribui decisivamente para o atendimento das expectativas de melhor desempenho e de desenvolvimento contínuo das organizações. na forma de melhorias ou de inovação das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho. adaptação às mudanças do ambiente e sobrevivência. aos fornecedores e aos processos organizacionais. à situação econômicofinanceira. Esses resultados. a aprendizagem é transversal a todos os critérios de excelência. ou seja a toda a organização. FPNQ.72 Os resultados são o grande orientador para o acompanhamento do desempenho da organização e suas tendências em relação aos clientes e ao mercado. às pessoas. 2003). qualidade e produtividade –. 1996) constante do Modelo de Excelência adotado no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Atender essas expectativas pressupõe colocar a aprendizagem a serviço da melhoria contínua – na busca da eficiência. retornam para toda a organização para reorientar as ações e fomentar o aprendizado. instituído pela Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ). O capítulo aborda exemplos de organizações que tiveram grande sucesso no desenvolvimento de práticas de aprendizagem organizacional . Este capítulo apresenta exemplos de como as organizações otimizam resultados por meio da aprendizagem organizacional. Observa-se. e demonstram a preocupação com a aprendizagem no âmbito de um modelo sistêmico de gestão. Daí a necessidade de se internalizar na cultura da organização. na busca da efetividade. assim como da inovação. como estratégia de competitividade ou como um meio para que as organizações desenvolvam competências. em forma de conhecimento. tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades (Critérios de Excelência. como um fundamento essencial para a obtenção da excelência no desempenho. que a aprendizagem organizacional se impõe como o grande elo construtivo entre as empresas e as pessoas. Segundo esse modelo. portanto. Os passos acima descrevem o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) (CAMPOS.

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sustentadas nos quatro pilares das organizações que aprendem – estratégia, cultura, gestão e tecnologia de informação – do modelo desenvolvido no capítulo anterior deste trabalho.

2.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA ESTRATÉGIA
A estratégia como processo de aprendizagem pode ser uma boa explicação para a longevidade de empresas como Shell, Mitsubishi, Booker McConnell e British American Tobacco. O que há de comum nessas organizações? Elas nunca ficaram paradas.

Reconheciam forças internas que podiam ser desenvolvidas à medida que mudavam as condições ambientais. A Mitsubishi, por exemplo, foi criada em 1870 como empresa de transporte marítimo e de comércio, adquiriu minas de carvão para garantir que tivesse o minério nos porões dos navios, construiu estaleiros para reparos de navios importados e, a partir dos negócios de câmbio que havia iniciado, desenvolveu um banco para financiar os embarcadores de mercadorias (DE GEUS apud STARKEY, 1997). Várias empresas têm demonstrado que a inovação sustentada, embora difícil, é certamente exeqüível. Grandes empresas, tais como, IBM, 3M, Citicorp, American Airlines, GE, Merck e Philip Morris, como também empresas menores, tais como, Rolm, Wang, Charles River Breeding Labs, Federal Express e Dunkin’ Donuts, têm se mantido altamente inovadoras por prolongados períodos. Elas têm gerido simultaneamente o duplo desafio de inovar para o mercado presente e para o futuro (TUSHMAN e NADLER apud STARKEY, 1997). A Bristish Petroleum (BP) credita um valor agregado de cerca de US$ 100 milhões como resultado de uma estratégica clara de apoiar iniciativas de gestão do conhecimento dirigidas a necessidades reais da empresa, tais como, redução de custos na abertura de pontos de venda e eficiência na perfuração de poços de petróleo. A abordagem é simples: um ciclo de

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aprendizagem “antes”, “durante” e “depois” de qualquer evento resultam em lições aprendidas que são refinadas e transformadas em melhores práticas e disseminadas na intranet da empresa (HSM, 2000). Os benefícios decorrentes do planejamento não são apenas estratégias, objetivos e metas que surgem, mas também a aprendizagem que ocorre durante o processo. Se o aprendizado é um objetivo estratégico, então a maneira pela qual estruturamos o processo de planejamento e quem envolvemos nesse processo pode fazer importante diferença. O papel dos líderes da organização nesse processo é fundamental na determinação de um consenso sobre quais são as competências essenciais para a organização, qual é a visão estratégica em termos das metas desafiadoras para mudar a realidade e como são comunicadas aos diversos níveis hierárquicos. São exemplos da atuação da alta administração como propulsor da inovação e aprendizagem os casos da GE, “ser o 1º ou 2º colocado em todos os mercados onde atua”, da Motorola, “qualidade 6 sigma”, da Intel, “exemplo de oganização do trabalho”, da Polaroid, da Merck, da Kyocera e da HP, dentre outros (TERRA, 2001). A Xerox, cujo principal negócio é prestar serviços de assistência técnica aos clientes, lançou em 1996 o Eureka, um “sistema tático social” que inclui 25 mil representantes de campo com laptops e Internet e utiliza um sistema de documentação comum a todos, para facilitar a comunicação lateral. Os representantes contribuem com dicas úteis que ajudaram a empresa a reduzir em 5% os custos de peças e mão-de-obra. Os representantes têm acesso a mais de 5 mil dicas por mês, e a cada mil inspeções técnicas é gerada pelo menos uma nova dica. O que torna o sistema autosustentável é o reconhecimento dado ao funcionário por participar. Cada vez que um representante contribui seu nome sai no sistema. Isso motiva as pessoas a assumir a responsabilidade da criação dessa base de conhecimento comum (HSM, 2000).

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Converter conhecimento implícito em explícito significa encontrar uma forma de expressar o inexprimível. Essa preocupação foi superada pela alta administração das empresas japonesas com o uso de linguagem figurada e simbolismos para articular suas intuições e insights. O uso de metáforas, analogias e modelos são ideais para isso. Quando a Honda inaugurou um novo conceito de carro com o slogan “let´s gamble” ou “Vamos arriscar” queria expressar quando iniciou os projetos que levaram ao City, o diferenciado carro urbano da empresa. Processo similar ocorreu com o projeto da minicopiadora da Canon e da máquina de fazer pão da Matsushita (NONAKA apud STARKEY, 1997). Vários outros exemplos de desenvolvimento da aprendizagem organizacional sustentada pela estratégia podem ser reconhecidos nas organizações que adotaram o balanced scorecard (BSC) como modelo de gestão e avaliação de desempenho institucional. Desenvolvido no início da década de 1990 com o objetivo de resolver problemas de mensuração, derivados da constatação de que na era do conhecimento a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis é fator crítico de sucesso, o BSC acabou sendo usado para implementar novas estratégias. Assim os criadores do BSC constataram que, ao contrário da tendência geral de insucesso das organizações em executar suas estratégias, as organizações que adotaram o BSC as implementavam com êxito e aufeririam retornos positivos entre 12 e 24 meses. Esse fenômeno, denominado por KAPLAN e NORTON (2000) de “organizações focadas na estratégia”, ocorreu com o uso do BSC para alinhar as unidades de negócio e as pessoas em torno de metas gerais e focar os processos críticos da organização em torno da estratégia. Nesse contexto, visão, estratégia e recursos fluíam de cima para baixo enquanto sinergia, inovação, feedback e aprendizado refluíam de baixo para cima. Com esse foco, alinhamento e aprendizagem, as organizações exibiam desempenho extraordinário e o todo realmente se transformava em muito mais do que a soma das partes.

efetividade. etc). CIGNA. satisfação. Duke Childen´s Hospital. Já a perspectiva da inovação e aprendizagem avalia a capacidade da organização de aprender. entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON. Governo do Estado de Washington (EUA). competitividade. Rockwater. Nessa abordagem. dos processos internos e do aprendizado e crescimento). diversos vetores de desempenho organizacional devem ser reunidos de modo alinhado com a estratégia corporativa. tempestividade. Prefeitura da Cidade de Charlotte no estado americano da Carolina do Norte. O termo utilizado. produtividade. cuja relação de causa e efeito fornece a arquitetura para a formação de novos elos organizacionais. A perspectiva Financeira ou de Resultados avalia se a implementação da estratégia está contribuindo para o alcance dos objetivos (rentabilidade. crescimento. A perspectiva do cliente tenta avaliar como está a organização na visão do cliente (relacionamento da organização e identificação quanto à eficácia. qualidade. May Institute. entre medidas financeiras e não financeiras. O uso contínuo da metodologia do BSC possibilitou a criação de um novo sistema gerencial em organizações como Mobil. Balanced Scorecard. A perspectiva interna foca as operações críticas (processos e competências que devem ser continuamente melhorados). inovar. Chemical Bank. no caso de entidades sem fins lucrativos). reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.76 O segredo do sucesso do BSC está na sua lógica poderosa de preservar as mensurações retrospectivas do desempenho financeiro (ou outra dimensão de resultado para organizações sem fins lucrativos) com outros vetores do desempenho futuro (perspectivas do cliente. no caso de empresas que visam lucro e. Halliburton. dentre . gerando um conjunto de indicadores que extrapolam as formas tradicionais de medida de desempenho. particularmente o enfoque em medidas financeiras. eficácia. 1997). reconhecimento. imprescindibilidade etc. valor de mercado. melhorar e mudar (pessoas e ambiente propício à aprendizagem). AT&T Canadá.

77 diversos exemplos de organizações de vários portes. demonstrando o resultado de ações executadas e os condutores da performance futura. A aprendizagem organizacional é o estopim do processo de melhoria e de mudança e. 2. A rigor. crenças e a cultura da organização têm significativo impacto sobre o processo de aprendizagem e sobre o grau de eficácia com que a empresa pode se adaptar e mudar. nessas organizações não havia estratégia. p. O modelo do BSC utiliza fatores tangíveis e intangíveis para avaliação da performance. (GE) na forma abaixo: . sejam privadas. mas também o que a organização decide não fazer. 2000). públicas ou do terceiro setor (KAPLAN e NORTON. descreve o caso da General Eletric Co. após a explicitação da missão e visão. como também dos que ainda poderão ser alcançados pela organização.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA CULTURA Os valores. 17). Em particular. em vez de resultados almejados pela organização. como tal. KAPLAN e NORTON (2000) se depararam com documentos sobre estratégia de mais de 50 páginas e boa parte desses documentos. Esse modelo coloca a aprendizagem organizacional como um alicerce do desenvolvimento organizacional. A utilização do BSC por organizações sem fins lucrativos revelou que essas organizações enfrentam sérias dificuldades na definição nítida de suas estratégias. Os planejadores não entenderam que estratégia não é apenas o que a organização pretende fazer. a comunicação deficiente entre pessoas e entre organizações pode ser um importante impedimento ao aprendizado e à melhoria dos processos organizacionais. mas apenas intenções. deve-se creditar a ela grande parte dos resultados já alcançados. Segundo ATKINSON (2000. ao analisar como criar mudanças culturais. consistia de listas de programas e iniciativas.

logo a seguir. Imediatamente a equipe se concentrou na questão de mudança e melhorias. estabeleceram metas. Antes de qualquer outra coisa. dando-se um prazo de 90 dias para transformarem totalmente a cultura e a empresa. a conversa se voltou para “cultura corporativa”. Essa companhia é a GE. Três ou quatro CEOs (chief information office) sucessivos tentaram . desenvolveram uma atitude firme e otimista e transmitiram e implementaram práticas semelhantes através de toda a rede de empresas. em Chicago (EUA). Existe de fato a necessidade de mudar hábitos profundamente arraigados em muitas organizações. velocidade e qualidade na oferta de serviços bem melhores do que quaisquer outros considerados anteriormente. “mudar a cultura” não irá produzilas. E. deixando claro que os membros da equipe precisavam entender rapidamente como se poderia substituir a cultura desatualizada. prepararam sua estratégia para a integração posterior à compra. com respostas lentas e atitudes negativas.78 “Molde sua cultura. burocrática. foi uma das primeiras lojas de departamentos de alta classe em grandes cidades a enfrentar problemas no anos 70 – e também uma das primeiras a se livrar deles. Essa necessidade exige mudanças no comportamento. Passado um ano. por uma cultura nova.” Mudar a cultura corporativa tornou-se um modismo em administração. a mudança no comportamento funciona somente se puder ser baseada na cultura existente. que vigorava na empresa adquirida. uma das empresas mais importantes do mundo. A cultura é singularmente persistente. Busca formas positivas de fazer com que as coisas funcionem e insiste continuamente na questão da cultura. Debateu-se o assunto quando a equipe no comando da companhia recentemente adquirida reuniu-se pela primeira vez para discutir estratégias futuras. O que é que as companhias mais importantes estão fazendo para aperfeiçoar sua cultura? Esta pergunta foi feita pelo superintendente de uma companhia logo após haver adquirido uma divisão de uma companhia financeira do Reino Unido. Na verdade. a antiga empresa tinha sido completamente retivalizada e funcionava com um ritmo. Porém. A Marshall Field. que entende o poder da cultura e usa todos os artifícios que tem a seu dispor para desenhar sua cultura corporativa exatamente como deseja. Rejeitavam as opiniões autolimitantes dos antigos donos. O processo funcionou pela simples razão de que a equipe de diretores tinha uma visão clara das possibilidades da empresa.

esses resultados eram atingidos não por se fazer alguma coisa diferente. Então veio um novo CEO. “o que fazem para ter os resultados desejados?” Em todos os casos.79 mudar a cultura – sem sucesso. tinham nos manuais de políticas e pregavam – mas somente as poucas exceções estavam praticando (DRUCKER. originado pela própria cultura da organização. Isso significa acima de tudo que a direção deve perguntar. . que perguntou: “O que temos de fazer para melhorar os resultados?” Todos os seus gerentes de lojas sabiam a resposta: “temos de aumentar a quantia que cada comprador gasta por visita”. sistematicamente. Eles não precisam de aprovação e nem de prestar contas à gerência. seja de fato praticado. estimulada pela estratégia de constante inovação. 1993. compartilhada e coerente que geram autonomia e confiança nos níveis técnicos e gerenciais. 1993. A licença criativa da 3M é um bom exemplo de gestão que respeita a cultura. Observa-se que o sucesso da 3M não ocorre por acaso. “Vocês poderiam nos contar”. como algumas de suas invenções. e esta empresa como um todo. algo que todos sabiam que deveria ser feito. ignorando suas ordens. sistematicamente e repetidamente: “O que nós da direção. as fitas Scotch. A 3M injeta desejo de inovação em toda a empresa com a permissão para que todo o pessoal técnico dedique 15% do seu tempo para trabalhar em projetos que eles mesmos escolhem. 127). mas pela visão clara. Essa prática foi introduzida na empresa pelo seu presidente depois que um funcionário inventou o produto-base da 3M. fazemos para ajudá-los a produzir os resultados que todos desejamos?” E: “O que fazemos que os impede de se concentrar nesses resultados necessários?” (DRUCKER. Então ele perguntou: “alguma das nossas lojas fez isso?” Três ou quatro delas – de um total de 30 – faziam. pediu o novo CEO. p. 127). p. mas por se fazer. Esse exemplo mostra que a alta administração deve certificar-se de que o comportamento eficaz. Foi graças a essa prática que um técnico da 3M desenvolveu logo depois o post-it.

Muitas idéias surgem de insights e outras de combinações ou adaptações de idéias recusadas pelos patrocinadores na organização. . As organizações de sucesso aprenderam a induzir o processo de inovação e aproximar o gerador de idéias e os patrocinadores. Em ambos os casos. salas de relaxamento e descontração. quadra de basquete (Lotus). Na 3M. como estímulo a cooperação interdepartamental. 2. salas de meditação (Canon e Kao) e projetos de completos de fábricas (Toyota) e de escritórios (Alcoa) são construídos com esse intuito (TERRA. fortalecendo práticas que favoreçam a criatividade e a inovação.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA NA GESTÃO O processo de inovação é fundamentalmente um processo de geração de conhecimento. Um exemplo desse tipo de prática é a alocação balanceada de recursos da Texas Instruments. ainda assim é mantida viva para ser testada oportunamente (GALBRAITH apud STARKEY. Se a idéia não for aceita.80 Um dos pilares do sucesso da 3M é justamente a consciência que a direção da organização têm em manter uma cultura que encoraje a criação e a inovação. Assim. mas um gerador de idéias pode se dirigir a qualquer patrocinador. salas de ginástica (Du Pont). Algumas organizações trabalham a questão cultura remodelando seus espaços físicos a fim de melhorar a interação e o compartilhamento do conhecimento tácito e para influenciar a criatividade. para operações e projetos inovadores. autonomia e formas de recompensa e premiação a metas desafiadoras (30% das vendas derivadas de produtos com menos de 4 anos de idade) e promoção pelas realizações. a preocupação está em facilitar os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. salas de jogos e humor (Kodak). 2001). 1997). há um grupo de novos negócios.

mas o que pode facilitar mais o aprendizado e o desenvolvimento organizacional. mas também nos colegas e chefes. Essa prática possibilita acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente (HSM. datas de aniversário. 2000). buscando aumentar não só a confiança na sua capacidade. após a implantação de SAPs (pacote de software empresarial) numa empresa-cliente. etc (HSM. uma comunidade de interesse (denominada Coin) verifica o que foi aprendido. escolhe as questões mais relevantes e publica numa central de conhecimento. De fato. 2000). receitas culinárias. O Departamento de Pessoal do Estado da Geórgia nos EUA desenvolve uma metodologia para mapear os melhores desempenhos por um processo de pesquisa de .81 A área de consultoria gerencial da Ernest & Young está engajada a mais de 6 anos no compartilhamento de experiências pelo qual os consultores aproveitam os conhecimentos adquiridos por seus colegas em situações similares com outros clientes. Uma empresa farmacêutica japonesa tem um salão de chá onde os pesquisadores podem sentar-se e discutir seus projetos com os colegas. ampliando o escopo geral de sua experiência (HSM. uma divisão da Energen. A Alagasco desenvolveu programas para melhorar a experiência e a vivência das pessoas. monitora constantemente o funcionário porque acredita que seu bem-estar implica uma satisfação maior do cliente. avisos de compra e venda. A Alabama Gas Corp (Alagasco). Algumas organizações conseguiram derrubar barreiras ao processo de aprendizagem e criatividade. criando “espaços” para que as pessoas reflitam com os outros sobre o que sabem. Por exemplo. Um dos programas permite a transferência temporária do funcionário para realizar funções diferentes da suas e desenvolver novas habilidades. 2000). afixando piadas. como a falta de tempo e a visão limitada. A Buckman Labs possui uma sala virtual chamada “Break Room” na qual as pessoas interagem socialmente e ajam como uma comunidade. a gestão de pessoas parece ser o campo mais complexo do gerenciamento das organizações.

Boston School do Bank Boston. denominadas Universidades Corporativas. GE. atuando em mais de uma área profissional para aprofundar o conhecimento sobre o negócio da Telemar. Nokia. A prática de valorização das pessoas da Telemar merece destaque no cenário nacional.82 competências e identificar os melhores. 2003). Visa Trainning e Universidade Datasul (EBOLI apud PEREIRA. mas que dependia. A Andrade Gutierrez fez grandes investimentos em tecnologia na implantação de um programa de Gestão do Conhecimento. No Brasil já iniciaram suas atividades a Escola Amil. pressupões treinamento direcionado com acompanhamento da área de recursos humanos. Universidade Algar. fazendo que com desenvolvam habilidades de relacionamento. Pode-se citar empresas como Motorola. Instituto de Formação Carrefour. essencialmente. Arthur D. O programa de trainee da empresa. que nasceu da privatização de 16 operadoras do antigo sistema Telebrás. Assim. que são entrevistados com vistas a verificar como trabalham. O objetivo desse programa de treinamento em serviço é fornecer uma visão estratégica e sistêmica da organização. interagindo com diversas gerências. Oracle. Academia Universidade de Serviços do Grupo Accor. possibilitando ao trainee vivenciar situações reais de trabalho. em termos de métodos de trabalho. IBM. regras básicas. Disney. Pesquisas comportamentais detectam e documentam o que os melhores empregados têm em comum. desenvolveu política de . de incentivar as pessoas a compartilhar soluções e disseminar conhecimento. Little. Unite da Telemar. de gestão de pessoas e de processos mediante treinamento formal e dirigido (FLEURY e FLEURY. 1997). O esforço de gestão da aprendizagem organizacional nas organizações têm desaguado na criação de departamentos ou instituições específicas para promoção do aprendizado. McDonald´s. participando de projetos individuais e em grupo. 2000). Essa metodologia facilita o recrutamento e a alocação de pessoas a determinadas funções e permite disseminar as práticas de quem tem melhor desempenho (HSM. atitudes.

um dos mais importantes conceitos da gestão pela qualidade total.83 gestão de pessoas com premiação para contribuições. Muitas organizações já empreenderam projetos e esforços de planejamento e gestão estratégica baseado no ciclo PDCA. pois são responsáveis pela avaliação contínua da qualidade e relevância do conteúdo dos bancos de dados e das contribuições (CARVALHO. justamente por se tratar de um processo de aprendizagem contínua. que funciona como “editores do conhecimento”. a etapa “P” do ciclo PDCA é aquela pela qual passam todas as organizações que desenvolvem planejamentos estratégicos e que gera. O ciclo PDCA é ilustrado a seguir: Figura 4 - Ciclo PDCA Como se pode observar na figura anterior. apesar de muitas tratarem esta iniciativa como projeto e não como processo. Observa-se que o giro do ciclo PDCA não tem fim. 2000). muito similar ao efeito da aplicação do BSC como modelo de gestão estratégica (conforme discutimos no item anterior deste capítulo). . O programa de Gestão do Conhecimento da AG criou um quadro técnico. composto por nove grupos de profissionais de reconhecida experiência.

carecendo da visão que lhes permitiria conceber os métodos para a execução do plano (etapa D). Esse processo de aprendizagem é normalmente incremental. Um sistema de medição do desempenho global foi implementado como ferramenta gerencial (painel de bordo). a verificação do planejado com relação ao executado (etapa C) e a geração de ações corretivas e re-planejamento (etapa A). Um bom exemplo de aplicação do ciclo PDCA e de integração com modelos de gestão (BSC e modelo de excelência) é o “Sistema de Gestão de Indicadores de Desempenho” da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento. o Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO). Orçamento e Gestão (SEGES/MP. iniciando as atividades dos Processos Corporativos em 1996. implantou um novo Modelo de Gestão.84 como produto final. Na implementação e gestão do planejamento estratégico foram utilizados o ciclo PDCA e princípios do BSC. Para o desenvolvimento de um sistema de medição (painel de bordo) e avaliação de desempenho (análise crítica) a SEGES utilizou os critérios de excelência do Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP). A oportunidade de aprendizagem organizacional nessa metodologia está principalmente na etapa de análise crítica do desempenho. Entretanto. se a análise crítica de desempenho for feita com um conjunto de indicadores construídos a partir da lógica do BSC. o chamado “Plano Estratégico”. estariam criadas as condições para identificação das necessidades de mudanças estruturais nos processos internos a fim de alavancar os resultados (aprendizagem de circuito duplo). momento em que se faz uma reflexão do andamento das ações a partir dos indicadores de desempenho. Porém. Em . 2002). baseado no Modelo de Excelência em Gestão do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ). algumas organizações não entendem o planejamento estratégico como processo. ou seja conduz a melhorias contínuas (aprendizagem de circuito simples). Em 1995. à luz da estratégia da organização.

são essenciais. teremos maior probabilidade de gerar as informações e o . comunhão de propósitos. Se tivermos a aprendizagem organizacional em mente como objetivo no desenho dos sistemas de informação. sistemas de informações gerenciais que transformam dados da organização em informações e depois ajudam os gerentes a transformar informações em conhecimento e conhecimento em ação. passando a tratar a Gestão do Conhecimento como um assunto de importância estratégica para a organização. a informação é essencial ao processo de aprendizagem. foi criado o “Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional”. que ocultam a interdependência e dão um falso senso de controle. 2003). visão comum. A política de Aprendizagem Organizacional do SERPRO engloba estudos. apud SANTOS et al.85 1999.. O desafio está em decidir que informações e conhecimento – e em que forma – são necessários. combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado (MACEDO et al. Sistemas de informação separados. 2. É útil pensar em sistemas de informação como facilitadores ou dificultadores da aprendizagem organizacional. de forma que a organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional. Entretanto. obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento. não são realistas.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SUSTENTADA INFORMAÇÃO NA TECNOLOGIA DA Certamente. 2001). Inicialmente foi concebida e aprovada a “Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional” e delineadas as Práticas que deveriam ser introduzidas na empresa (CADAIS e DE FARIA. experimentação.

A TI auxiliou a BP nesse particular criando uma lista de “páginas amarelas” de mais de 10 mil funcionários (HSM. Essa foi a conclusão que a Analog Devices. ou seja. envolvendo funcionários. As mais de cem comunidades de práticas do Banco Mundial não poderiam reunir especialistas em diversos assuntos de interesse da organização. fabricante de semicondutores dos EUA. conectados a uma base de conhecimento. A BP não alcançaria os resultados que contabiliza sem o apoio da Intranet da empresa. associados e fornecedores da BP.86 conhecimento que os gerentes necessitam para tomar ações efetivas. 2000). para compartilhar os ativos de conhecimento formado pelas lições genéricas e específicas aprendidas. A Xerox incorporou um software de tradução a seu sistema Eureka para que os representantes de campo possam ler as dicas de manutenção em seu idioma. Outro recurso muito importante nesse processo de aprendizagem é a identificação dos detentores de conhecimentos específicos. A FedEx utiliza-os como fonte de vantagem . O Wal-Mart é lider no mercado de varejo em grande parte devido a seus sistemas de logística de informações onde seus gigantescos centros de distribuição e seus bancos de dados passam a ser o centro nervoso da corporação. entretanto. “quem sabe o quê” na organização. chegou ao utilizar informações mundiais na linha de produtos (STATA apud STARKEY. sem a aplicação de tecnologias de comunicação e informática. 1997). além de obstáculos culturais e comportamentais. que nesses exemplos as práticas geraram benefícios às organizações não apenas pelas soluções tecnológicas. 2000). As tecnologias de informação têm auxiliado decisivamente as empresas no esforço de aprendizagem organizacional. quebrando a barreira de linguagem para o processo de aprendizagem (HSM. espalhados pelo mundo.5 mil pessoas. necessário para o compartilhamento de conhecimentos. mas pelo reconhecimento da importância do relacionamento humano. Vale destacar. parceiros. Da mesma forma o ambiente de workgroup formado por aplicativos compartilhados e videoconferência disponível para cerca de 1.

Como os projetos são complexos e a quantidade de informação para o desenvolvimento de uma nova família ou modelo são enormes há a necessidade de ferramentas de auxílio a todas as atividades envolvidas o que torna a estrutura de tecnologias de informação básica para que a Embraer possa obter vantagem competitiva (JOÃO apud PEREIRA. O programa chamado ShareNet possibilita que 400 mil funcionários em todo o mundo possam trocar experiências. considerada pela empresa como seu grande diferencial competitivo (larga experiência de mais de 50 anos . 2003). pedir dicas para colegas e comentar idéias e sugestões. evitando-se erros comuns já comentados por outras pessoas em processos semelhantes. apresentar sugestões. buscar informações para resolução de problemas. Existem perto de 600 fóruns de discussão sobre os mais variados temas na comunidade formada pelo ShareNet. sendo que a cada seis meses os participantes recebem mensagem para atualizar as informações. senão serão deletadas da base de conhecimento (BANAS. O compartilhamento de conhecimento e experiências viabilizado pela TI mostra toda a sua força numa empresa multinacional espalhada por mais de 190 países. A atualização das informações é controlada automaticamente. A Andrade Gutierrez (AG) desenvolveu programa de gestão do conhecimento voltado para o aproveitamento das melhores práticas. evitar repetição de erros e concentrar-se em soluções de maior eficácia e qualidade. 2003).87 competitiva. 2001). A Embraer conseguiu disputar a liderança no mercado de aviões regionais com a família ERJ 145. A participação é incentivada por uma política de milhagem que pode levar a prêmios e benefícios profissionais. Empresas como HSBC e Citibank só sobrevivem com sistemas financeiros globais (JOÃO apud PEREIRA. como é o caso da Siemens. O programa da AG concentra-se no compartilhamento do conhecimento já existente na área de execução de obras. Essa ferramenta torna possível a grande economia de tempo e recursos. toda projetada e desenvolvida em CAD-CAM.

com o desenvolvimento das tecnologias de informação. Algar. os sistemas de informação utilizados e como o conhecimento permeia a organização. 2000). 2000). A tecnologia tem um papel relevante nessa gestão direta do . procurando transformar o conhecimento tácito em explícito. A Fiemg faz triagem de perguntas de empresários e busca respostas junto aos parceiros como Sebrae. Exemplos como os da Telemar. em parceria com a Federação das Indústrias de Minas Gerais (Fiemg).88 de atividade). Embratel. Um exemplo de comunidade de práticas virtual é a Rede de Tecnologia de Minas (Retec) que. Senai e UFMG (CARVALHO. experiências adquiridas. Esse texto cita pesquisa realizada pela PwC Consulting onde foi constatado que 20% de 500 empresas brasileira consultadas já estão utilizando EaD para treinamento de seus funcionários. melhoria de produto/processo e capacitação tecnológica. As informações são armazenadas em cinco banco de dados de profissionais. Motorola e Souza Cruz são exemplos bem sucedidos (SURRAGE apud ELEUTÉRIO. 2003). obras. tem sido muito utilizado em programas de aprendizagem nas organizações. subcontratados e de padrões (CARVALHO. A Educação à Distância (EaD) é outro recurso que. A estratégia de gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional adotada pelo Serpro enfoca especialmente a tecnologia associada à gestão de conhecimento. A AG implantou o TelTech (versão mais recente chamada de Sopheon) que apresenta funcionalidade de um sistema de mapa de conhecimento e uma ferramenta voltada para intranet. disponibiliza um site na Internet contendo lista de discussão acoplada com correio eletrônico para integrar atores envolvidos em projetos de financiamento nas áreas de gestão empresarial. Siemens. principalmente nos segmentos de Bancos e Telecom. O objetivo é transformar o conhecimento em um bem de todos ao invés de um bem de um indivíduo e criar um ambiente onde o aprendizado e absorção da cultura organizacional por novos indivíduos sejam os mais rápidos possíveis.

foram criados um repositório de conteúdos de informações. Intranet. Assim. 2003). portal corporativo. como: correio eletrônico. baseado na arquitetura cliente servidor e acessado através da Intranet da empresa. técnicos. compartilhamento e distribuição de conteúdos por diversos meios. que organizam informação técnica relevante para o agronegócio. pesquisadores. extensionistas. fornecendo a estrutura para retenção. especializada por produto. para inserção. Para manter os dados desse site íntegros e constantemente atualizados. fez-se necessário construir um sistema automatizado. 2003). A “Agência de Informação Embrapa” corresponde a um conjunto de várias Agências de Produto. banco de dados de conhecimento. Ela atua como facilitadora.89 saber e é essencial para a reutilização do conhecimento. e um site onde são disponibilizadas as informações das diversas agências de produtos. sistema de páginas amarelas (sistema perfil) associado um banco de dados com a árvore do conhecimento SERPRO com as competências organizacionais e individuais necessárias a empresa (MALHEIROS e PINHO. estudantes. sistema de fluxo de trabalho. alteração e exclusão de dados das diversas agências de produtos. A integração dessas soluções de software resultou no gerenciador de conteúdos da “Agência de Informação Embrapa” (EVANGELISTA et al. Todo o conjunto de informações é organizado e armazenado em meio eletrônico. ferramenta de educação à distância. categorizados segundo os diferentes ambientes de consumo da informação. estruturada sob a ótica da cadeia produtiva do agronegócio. e disponibilizada na Internet para atender a perfis diversificados de consumidores de informação: produtores rurais. etc. permitindo a troca e o reuso desses dados. professores. .

Kao Mobil. mas a codificação e organização do conhecimento vital para o desenvolvimento das organizações. Philip Morris. Wang. Wang. Agrupa-se nas tabelas a seguir as práticas de aprendizagem encontradas nas diversas organizações descritas neste capítulo. HP Honda. Intel. American Airlines. GE. Departamento de Pessoal do Estado da Geórgia (EUA). Motorola. May Institute. Rockwater. 3M. Prefeitura da Cidade de Charlotte (EUA). Dunkin’ Donuts e British Petroleum IBM. Philip Morris. Canon. por modelos de gestão que favoreçam principalmente o engajamento das pessoas na criação de uma cultura de aprendizagem e pelo uso intensivo de tecnologias da informação capazes de não só facilitar o compartilhamento de conhecimento. facilitando a identificação dos casos estudados. Rolm. essa divisão lógica serve ao seu propósito de demonstrar que para o sucesso das organizações há que se estruturar práticas de aprendizagem suportadas por estratégias claras e compartilhadas. Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional Aprendizagem de Circuito Duplo Reconhecimento da Inovação Aprendizagem em Equipe Projetos abrangentes Pertencimento Organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na ESTRATÉGIA IBM. Halliburton. Merck. Federal Express. HP Alagasco. Charles River Breeding Labs. Rolm. Citicorp. Entretanto. AT&T Canadá. Merck. 3M. pode-se verificar que é tênue a fronteira entre uma e outra dimensão de sustentação. GE. Governo do Estado de Washington (EUA). GE. sendo que muitas práticas poderiam ser classificadas em mais de um pilar. Andrade Gutierrez Participação da Liderança na Aprendizagem Gestão de Pessoas Tabela 7 - Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na Estratégia . Xerox e Dunkin’ Donuts Xerox. Cigna. Charles River Breeding Labs. Chemical Bank. Duke Children’s Hospital.90 2. Citicorp. American Airlines. Matsushita. Honda.5 RESUMO DAS PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Apesar dos vários exemplos de práticas da aprendizagem sustentadas nos quatro pilares do nosso modelo de organizações que aprendem. Federal Express. Ernest & Young 3M. Merck. Kyocera.

Ernest & Young. Universidade Datasul e Andrade Gutierrez 3M. Halliburton. Halliburton. Ernest & Young. Chemical Bank. Cigna. Instituto de Formação Carrefour. AT&T Canadá. Rockwater. Rockwater. Duke Children’s Hospital. Prefeitura da Cidade de Charlotte. Rockwater. Governo do Estado de Washington. Chemical Bank. May Institute 3M 3M. Xerox Tabela 8 - Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na Cultura Organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na GESTÃO British Petroleum. Prefeitura da Cidade de Charlotte. Cigna. Chemical Bank. Prefeitura da Cidade de Charlotte. Universidade Algar. GE. Escola Amil. May Institute Mobil. Rockwater. Cigna. Governo do Estado de Washington. Duke Children’s Hospital. Rockwater. AT&T Canadá. Eureka. Halliburton. Buckman Labs. May Institute Mobil. Academia Universidade de Serviços do Grupo Accor. McDonald´s. Little. Honda. Siemens. Prefeitura da Cidade de Charlotte. Xerox. Prefeitura da Cidade de Charlotte. Duke Children’s Hospital. May Institute Mobil. Cigna. Oracle. Chemical Bank. Chemical Bank. AT&T Canadá. Motorola. Matsushita e Canon SERPRO. Coin. Prefeitura da Cidade de Charlotte. Governo do Estado de Washington. May Institute Mobil. Cigna. Halliburton. Banco Mundial. Retec/MG Xerox Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional Comunidades virtuais de prática: ShareNet. Duke Children’s Hospital. Governo do Estado de Washington. Rockwater. Halliburton. Mobil. SERPRO. IBM. Halliburton. Cigna. May Institute Mobil. Duke Children’s Hospital. Governo do Estado de Washington. Xerox 3M. AT&T Canadá. SEGES/MP 3M. Governo do Estado de Washington. Disney. Unite da Telemar. Arthur D. Nokia. AT&T Canadá. Duke Children’s Hospital. Xerox 3M.91 Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional Comunidades de Prática Cultura de Aprendizagem: Licença Criativa Ambiente de Confiança e Segurança: Organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na CULTURA 3M. Chemical Bank. SERPRO SEGES/MP Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional Prática de Diálogos e Reflexões Coletivas: melhores práticas disseminadas Aprendizagem por insight: inovação Visão compartilhada: internalização de missão e visão Alinhamento estratégico Foco do controle gerencial: Balanced Scorecard Indicadores de Aprendizagem Individual Indicadores de Aprendizagem Organizacional Transparência e Coerência da Gestão Reconhecimento da Inovação: Licença Criativa Gerência do Processo de Aprendizagem Prática de Simulação e Experimentação Aprendizagem de circuito simples Tabela 9 - Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados na Gestão Organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados em TI 3M. AT&T Canadá. Visa Trainning. Boston School do Bank Boston. PowerPacks Gerenciamento eletrônico de documentos .

Motorola e Souza Cruz. SERPRO Tabela 10 - Tabela de organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados em TI . Citibank SERPRO. Banco Mundial Telemar. Andrade Gutierrez Analog Devices. Siemens. Embrapa. HSBC. Embraer. SERPRO. FedEx. HSBC. Embrapa. Wal-Mart. British Petroleum. Siemens.92 Práticas e Sinais Indutores de Aprendizagem Organizacional Bases inteligentes de conhecimento Business Intelligence: sistemas de informações gerenciais Portal do conhecimento corporativo Árvore do conhecimento: Sistema Perfil. Embratel. Wal-Mart. Andrade Gutierrez SERPRO. Citibank SERPRO. FedEx. Wal-Mart. Algar. Agência de Informação Embrapa Groupware e Workflow Cadastro eletrônico de especialistas Educação à distância Organizações onde foram identificadas práticas e sinais indutores focados em TI British Petroleum.

O Tribunal tem jurisdição em todo o território nacional e como competências (BRASIL. 2003c. sem subordinar-se a qualquer deles. . 2003f). Antes de fazer o diagnóstico da aprendizagem organizacional no TCU é preciso compreender melhor o funcionamento da instituição e como está configurada em termos da estrutura e competências. 2003b) e Planos Diretores das Unidades Básicas de 2003 (TCU. 3. Para identificar essas práticas. 2003a). 2003g). que materializa-se no planejamento estratégico e nos planos de diretrizes das unidades do TCU. utilizou-se de entrevistas com especialistas internos e de pesquisa documental nos seguintes documentos internos: Plano Estratégico do TCU 2003/2007 (TCU. Fiscaliza os órgãos e entidades dos três Poderes federais. conforme levantamento do Capítulo 1. além do Relatório de Gestão de 2002 (TCU. serviu para complementar as informações dos entrevistados e demonstrou o que a instituição procura em termos de aprendizagem. 2003d. 2003e. As entrevistas resultaram no documento constante do Anexo 1 deste trabalho. Plano de Diretrizes de 2003 (TCU.1 O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO O Tribunal de Contas da União encontra-se em posição singular no cenário da administração pública brasileira. A pesquisa documental.93 3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO TCU Este capítulo trata da identificação das práticas de aprendizagem organizacional em uso no Tribunal de Contas da União quando comparadas ao que prescreve a literatura sobre o assunto. por sua vez. que mostra a percepção dos entrevistados de forma consolidada. 1988): 1) emitir parecer prévio das contas do Presidente da República.

em conseqüência. sob pena de responsabilidade. expedir atos e instruções normativas sobre matéria de sua atribuição e sobre a organização dos processos que lhe devam ser submetidos. e mais de dez anos de exercício de . reformas e pensões civis e militares. 7) apurar denúncias apresentadas por qualquer cidadão. 5) fiscalizar a aplicação de recursos da União repassados a estados. A escolha dos ministros do Tribunal é realizada entre brasileiros com mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos de idade. com aprovação pelo Senado Federal. partido político. obrigando ao seu cumprimento. dos quais seis são indicados pelo Congresso Nacional e três pelo Presidente da República. no âmbito de sua competência e jurisdição.1 Modelo Institucional O Tribunal de Contas da União é composto de nove ministros. bens e valores públicos. De acordo com os preceitos legais. tem poder regulamentar.1.94 2) julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros. o Tribunal. ao Distrito Federal ou a municípios. podendo. econômicos e financeiros ou de administração pública. com idoneidade moral e reputação ilibada. 3) apreciar a legalidade dos atos de admissão de pessoal e de concessões de aposentadorias. associação ou sindicato sobre irregularidades ou ilegalidades. A nomeação dos ministros é efetivada por decreto do Presidente da República e o mandato é vitalício. 3. 6) aplicar sanções e determinar a correção de ilegalidades e irregularidades em atos e contratos. 4) realizar inspeções e auditorias por iniciativa própria. notórios conhecimentos jurídicos. contábeis.

distribuídos de acordo com a tabela adiante. portanto. 65% estão dedicados à atividade fim. A remuneração é composta por duas parcelas: uma de valor fixo e outra variável. 1992).2 Pessoas O Tribunal possui quadro próprio de pessoal. as atribuições e o desenvolvimento na carreira são estabelecidos por lei. O ingresso se dá exclusivamente mediante concurso público. O quadro de pessoal prevê 2. quando comparada com o setor privado.120 Tabela 11 - Distribuição de Cargos no TCU A forma de ingresso. Quanto à alocação. O Tribunal é órgão público. cujos cargos são regidos pelo Regime Único dos Servidores Públicos Federais (BRASIL.1. e 35% a atividades de apoio. Essa regra subtrai significativamente o poder de discricionariedade e de agilidade da instituição.136 984 2. estabelecido por lei (BRASIL. O processo decisório adota o modelo de órgão colegiado. Essa característica pressupõe uma organização em duas instâncias básicas: uma técnica e outra decisória. a remuneração.95 função ou de efetiva atividade profissional que exija os conhecimentos mencionados. O presidente e o vice-presidente do Tribunal são escolhidos entre os demais ministros para mandato de dois anos (BRASIL. 2001). ao qual é permitido fazer tudo o que a lei não proíbe. 3. segue o princípio de que somente lhe é permitido fazer aquilo que a lei prevê. Categoria Funcional Cargos de nível superior Cargos de nível básico ou médio Total Efetivo Previsto 1. com poderes fiscalizatórios e judicantes. Diferentemente do setor privado.120 cargos efetivos. de acordo com . 1990).

alto grau de burocracia. 1988) e a Lei Orgânica do Tribunal (BRASIL. 1992). guarde. cujas características e cultura são bastante marcantes. estão sob sua jurisdição: 1) qualquer pessoa física ou jurídica. aplique ou administre dinheiros. promoção por antiguidade em vez de por merecimento. em nome dessa. limitação de desenvolvimento na carreira (a mudança de cargo somente é admitida por meio de concurso público. sobre as pessoas e matérias sujeitas a sua competência. assim como as atribuições de um cargo não podem ser exercidas por ocupante de outro cargo). bens e valores públicos ou pelos quais a União responda.1. como: estabilidade. venham a integrar. jornada de trabalho fixada em lei (BRASIL.96 o desempenho pessoal e institucional. 3. ou que. extravio ou outra irregularidade de que resulte dano ao Erário. padronização. provisória ou permanentemente. de qualquer modo. Conforme dispõe a Constituição Federal (BRASIL.3 Jurisdição O Tribunal de Contas da União tem jurisdição própria e privativa. arrecade. . assuma obrigações de natureza pecuniária. As atribuições e o desenvolvimento profissional seguem um conjunto de regras estabelecido por lei. pública ou privada. 2001). o patrimônio da União ou de outra entidade federal. 3) os dirigentes ou liqüidantes das empresas encampadas ou sob intervenção ou que. em todo o território nacional. que utilize. 2) aqueles que derem causa a perda. gerencie.

mas sobre qualquer pessoa que der causa a perda. mediante convênio. pela prática de atos de gestão ruinosa ou liberalidade à custa das respectivas sociedades.97 4) os responsáveis pelas contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a União participe. ajuste ou outros instrumentos congêneres. Os trabalhos são organizados na forma de processos (autos processuais). de forma direta ou indireta. 7) os responsáveis pela aplicação de quaisquer recursos repassados pela União. Os órgãos técnicos do Tribunal efetuam a análise e a instrução preliminar. solidariamente com os membros dos Conselhos Fiscal e de Administração. extravio ou que cause prejuízo ou dano ao Erário. ao Distrito Federal ou a municípios. Os ministros atuam como relatores e presidem a . A informação constitui a matéria prima do exercício do controle. nos termos do tratado constitutivo. a estados. 9) os representantes da União ou do Poder Público Federal na Assembléia Geral das empresas estatais e sociedades anônimas de cujo capital as referidas pessoas jurídicas participem. 8) os sucessores dos administradores e responsáveis. nos termos previstos na Constituição Federal. não sendo exclusiva sobre os agentes públicos. 5) os responsáveis por entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado que recebam contribuições parafiscais e prestem serviço de interesse público ou social. Como se observa. 6) todos aqueles que lhe devam prestar contas ou cujos atos estejam sujeitos à sua fiscalização por expressa disposição de lei. acordo. até o limite do valor do patrimônio transferido. é bem abrangente a jurisdição do Tribunal de Contas da União sobre o universo de pessoas físicas e jurídicas.

Contudo. visando corrigir-lhe eventuais defeitos. na fiscalização de um contrato em andamento e no acompanhamento dos processos de privatização e de concessão de serviços públicos. . esse tipo de controle é exercido quando da realização de inspeções. Configura-se. reformas e pensões. A atuação concomitante possibilita a adoção de medidas corretivas para prevenir a ocorrência ou continuidade de dano ao Erário. No Tribunal. por exemplo. No Tribunal. feitas principalmente por meio das recomendações e determinações contidas nas decisões do Plenário.98 instrução do processo. quando da análise das prestações e tomadas de contas das unidades jurisdicionadas do Tribunal.1.4 Tipos de Controle Adotados Em geral. O controle concomitante realiza-se ao mesmo tempo em que se executa o ato ou atividade. 3. declarar a sua nulidade ou dar-lhe eficácia. ou do exame da legalidade dos atos de admissão de pessoal e de concessão de aposentadorias. Nesse caso. é exercido. que delibera a decisão final. auditorias e acompanhamentos. pode-se dizer que o Tribunal também exerce o controle prévio à medida que atua orientando e alertando o gestor público quanto à boa e regular utilização dos recursos públicos. O controle a posteriori é realizado após a conclusão do ato ou atividade. contribuindo para que eventuais erros sejam tempestivamente sanados ou até mesmo evitados. acompanha a realização do ato para verificar a regularidade de sua formação. competindo-lhe submeter proposta de decisão ao colegiado. o Tribunal de Contas da União exercita dois tipos de controle: concomitante e a posteriori. por exemplo.

que são apreciados sob a forma de tomadas e prestações de contas. após o que são julgadas regulares. uma parte da documentação contábil e outros demonstrativos relativos à atuação das unidades sujeitas à sua jurisdição. a legitimidade e a economicidade dos atos de gestão do responsável. o Tribunal recebe. Se o responsável. o responsável é notificado para. recolher o valor devido.1. regulares com ressalvas.5 Deliberações No desempenho de suas atribuições. não recolher tempestivamente a importância devida. Estas contas são analisadas sob os aspectos de legalidade. de forma clara e objetiva. A primeira hipótese ocorre quando a prestação de contas expressa. financeira. decorrem da existência de impropriedades ou faltas de natureza formal de que não resultem danos ao erário. antieconômico. . da prática de ato de gestão ilegal. a legalidade. orçamentária. operacional ou patrimonial. de dano ao erário decorrente de ato de gestão ilegítimo ou antieconômico. por sua vez. Já a irregularidade das contas advém da omissão no dever de prestá-las. legitimidade. de desfalque ou desvio de dinheiros. eficiência e eficácia. a exatidão dos demonstrativos contábeis. irregulares ou iliquidáveis. após ter sido notificado. A decisão do Tribunal da qual resulte imputação de débito ou cominação de multa torna a dívida líquida e certa e tem eficácia de título executivo. ilegítimo.99 3. ou infração a norma legal ou regulamentar de natureza contábil. Por fim. As ressalvas. economicidade. Nesse caso. no prazo de quinze dias. o qual é encaminhado ao Ministério Público junto ao Tribunal para. periodicamente. é formalizado processo de cobrança executiva. bens ou valores públicos e de reincidência no descumprimento de determinações do Tribunal. as contas serão consideradas iliquidáveis quando caso fortuito ou força maior tornar materialmente impossível o julgamento de mérito.

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por meio da Advocacia-Geral da União (AGU) ou das unidades jurisdicionadas ao TCU, promover a cobrança judicial da dívida ou o arresto de bens (TCU, 2003i).

3.1.6 Planejamento Estratégico O sistema de planejamento e gestão do TCU fundamenta-se nos princípios da identificação e da prevenção de problemas e na visão de longo alcance como estratégia para o desenvolvimento da organização. Na fase de formulação do plano estratégico são delineados os objetivos institucionais para se alcançar a visão de futuro da organização, presentes os paradigmas estabelecidos na análise dos ambientes interno e externo. Tal análise tem por objetivo a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria da instituição, bem como de oportunidades e ameaças externas ao desempenho de sua missão. O plano estratégico deve conter, como elementos mínimos, valores, visão de futuro, missão, objetivos estratégicos, estratégias e indicadores de gestão. No TCU eles são definidos na forma a seguir (TCU, 2003a): 1) Valores: é um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição. Quando claramente estabelecidos, ajudam a organização a reagir rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam. São valores do Tribunal: ética, efetividade, independência, justiça e

profissionalismo. 2) Visão de futuro: é a expressão que traduz a situação futura desejada para a instituição. A visão é estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar. É visão de futuro do Tribunal: “ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”.

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3) Missão: exprime a razão de ser da instituição. É a finalidade mais ampla ou objetivo maior que engloba a contribuição da instituição para a sociedade. Define o que é a instituição e o que ela faz. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. É missão do Tribunal: “assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade”. 4) Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela instituição no cumprimento de sua missão institucional. Determina o direcionamento das ações.

3.1.7 Plano de Diretrizes e Planos de Ação O plano de diretrizes, produto principal do planejamento anual, contém as diretrizes institucionais estabelecidas para determinado exercício. Representa o ponto de partida dentro do processo de desdobramento para elaboração dos planos diretores que admitem, também, desdobramentos subseqüentes. O nível operacional encerra a última etapa do desdobramento das diretrizes e os respectivos planos de ação. A partir dos objetivos estratégicos do Tribunal, do diagnóstico de ambiente (autoavaliação de gestão, pesquisa de satisfação, percepções institucionais, entre outros) e de projetos em andamento, são definidas diretrizes para o TCU, que, posteriormente, são desdobradas em todos os níveis gerenciais para implementação. Cada diretriz é constituída por uma meta e pelas medidas prioritárias e suficientes para seu alcance. Na seqüência dos desdobramentos, dependendo do método utilizado, as metas ou as medidas superiores constituirão metas para os desdobramentos subseqüentes.

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No ponto mais elevado do planejamento, tem-se como produto as diretrizes do Tribunal, expressas no Plano de Diretrizes do TCU. No nível subseqüente, tem-se os planos diretores das unidades básicas e secretarias ou equivalentes. Os planos de ação expressam as ações de curto prazo, prioritárias e suficientes, para se alcançar determinada meta. Estão formados por um conjunto de medidas de ação direta (não-desdobráveis) encadeadas de forma lógica ao alcance da meta. Integram o plano de ação, como elementos mínimos, as seguintes informações: a meta do nível superior, o seu indicador (item de controle), a medida a ser executada, o nome da pessoa responsável pela execução, o prazo máximo para execução da medida e o modo de executá-la. Os planos de ação podem ser elaborados em qualquer nível gerencial desde que expressem ações a serem implementadas na própria unidade ou subunidade.

3.2 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia empregada para levantar as práticas e sinais indutores de aprendizagem no TCU partiu, inicialmente, do levantamento dos relatos na literatura, conforme apontado no Capítulo 1. A lista de práticas e sinais indutores de aprendizagem organizacional serviu para elaborar um roteiro de entrevista, com o objetivo de verificar o grau de implementação no âmbito da instituição. Foram realizadas cinco entrevistas com especialistas da área de educação no Tribunal, utilizando-se de roteiro previamente definido. As pesquisas foram transcritas e condensadas em um único documento, consistente no Anexo I, que reflete o conjunto das opiniões e visões dos entrevistados. Simultaneamente à realização das entrevistas, procedeu-se a ampla pesquisa documental para verificar práticas de aprendizagem organizacional relatadas internamente. Assim, foram consultados os seguintes documentos:

. para cada fonte de dados. 3) Plano Diretor de 2003 das seguintes unidades básicas do TCU: a.103 1) Plano Estratégico do TCU (PET) para o período de 2003 a 2007 (TCU. no sentido de elevar o TCU ao status de uma organização que aprende. Secretaria Geral de Controle Externo – Segecex (TCU. Secretaria Geral de Administração – Segedam (TCU. 3. Na seqüência. Secretaria Geral das Sessões – SGS (TCU.1 Plano Estratégico do TCU (PET) de 2003-2007 A pesquisa documental revelou que no planejamento estratégico e nos planos de diretrizes apresentam-se metas que contemplam esforço. os resultados obtidos. c. A leitura atenta do planejamento estratégico do TCU para 2003-2007 revela fortes intenções da administração do TCU em implantar práticas de aprendizagem organizacional. 2003g). 2) Plano de Diretrizes Estratégicas do TCU para o exercício de 2003 (TCU. b. 3. Instituto Serzedello Corrêa – ISC (TCU.3 COLETA DE DADOS A seguir. 2003b). demonstra-se. 2003h). 4) Relatório de Avaliação de Gestão do TCU em 2002 (TCU. Pode-se citar vários pontos do plano estratégico em que se vislumbra essa tendência. e d. ainda que incipiente. 5) Proposta do Projeto Atena – Modelo de Gestão do Desenvolvimento de Pessoas por Competência (TCU. 2003d). 2003f). comenta-se algumas das maiores evidências observadas. 2003c). 2003a).3. 2003e).

2003a. O rodízio estratégico de servidores poderá ser viabilizado com a implementação da medida “b”. A gestão de pessoas pode ser também materializada por meio da implementação efetiva da primeira medida da estratégia 7: “instituir modelo de gestão de pessoas por competências. 21-22): 1) “inserir nos cursos e treinamentos disciplinas que capacitem o servidor a atuar de maneira compatível com a imagem institucional e a estabelecer o diálogo público” (estratégia 5 – gerenciar a imagem institucional e o diálogo público). p. com ênfase na educação a distância”. integrado às estratégias do TCU” (estratégia 7 – desenvolver política de gestão do conhecimento). pois na estratégia 1 do Plano Estratégico (ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação) apresentam-se medidas como: “implementar sistemática de educação continuada em tecnologia da informação. p.. pode ser notado em medidas como (TCU. . 22). 3) “adotar modelos de promoção de aprendizagem organizacional e de educação corporativa” (estratégia 7). 20-21).. p.104 O alinhamento estratégico. p.. 2) “instituir modelo de gestão de pessoas por competências. que planeja “instituir política de movimentação de servidores inter e intra-unidades” (Ibid. integrado às estratégias do TCU” (Ibid. por exemplo. e “disponibilizar áudio das sessões nas estações de trabalho da rede e áudio e vídeo das TVs Câmara e Senado nos gabinetes de Ministros e assessorias” (Ibid. A prática de educação à distância deverá ser promovida com mais intensidade. constante da estratégia 10 (assegurar elevado nível de satisfação dos servidores). “garantir recurso de videoconferência”.

23). 23). p... . por meio informatizado” (estratégia 7). 2) “aperfeiçoar e disseminar o uso de metodologia para a realização de auditorias de conformidade e financeira” (estratégia 9 – aperfeiçoar processos de trabalho no TCU). Na estratégia 9 (aperfeiçoar processos de trabalho no TCU) consta a medida “desenvolver e consolidar cultura de trabalhos de amplitude nacional ou sistêmicos” (TCU.105 24). p. Não há no Planejamento Estratégico indicadores de aprendizagem organizacional e pessoal. 2) “aprimorar o fluxo de informações. Poderão. A tecnologia da informação poderá desempenhar papel preponderante no processo de aprendizagem.. 22): 1) “tornar disponível no Portal TCU informações e conhecimentos estruturados” (estratégia 7). Por último. vislumbra-se a possibilidade ser utilizado como prática de aprendizagem. serem desenvolvidos na implementação da política de gestão de desempenho institucional e pessoal. como se observa da leitura das seguintes medidas do planejamento estratégico (Ibid. 2003a. no entanto. se atender às seguintes medidas (Ibid. os resultados da aprendizagem deverão ser postos à disposição das pessoas. conforme previsto nas medidas “a” e “b” da estratégia 8 (Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU) (Ibid. p. Embora o rodízio não tenha sido planejado com esse propósito estratégico. o que pode se constituir na realização da prática de projetos abrangentes. p. 22-23): 1) “tornar disponível no Portal TCU informações e conhecimentos estruturados” (estratégia 7). 3) “desenvolver procedimento padrão para auditorias de fraude e desvio” (estratégia 9).

algumas das medidas previstas (TCU. 2003b. 5) “ampliar o uso de métodos quantitativos e qualitativos nos trabalhos de fiscalização”. (Anop3 e PDPA4)”. definindo quantidades mínimas de auditorias e de HDF2 por unidade técnica. seleção e planejamento de auditorias. 3) “ampliar a utilização de tecnologia de informação nos trabalhos de fiscalização. Anop é a sigla que representa as auditorias de natureza operacional. 2) “desenvolver e consolidar cultura de trabalhos de amplitude nacional ou sistêmicos”. proporcionalmente à força de trabalho e resguardando percentual de realização de auditorias por iniciativa das unidades”. . o Plano de Diretrizes para 2003 apresenta diversos pontos de convergência de práticas que facilitariam o processo de aprendizagem organizacional no TCU. 4 PDPA é a sigla que representa o Programa de Desenvolvimento Profissional em Auditoria. 7) “ampliar a política de treinamento em auditoria. Cita-se. 6) “unificar o plano de fiscalização. tornando-o flexível. incluindo o desenvolvimento de software de apoio a auditorias”.3.106 3.2 Plano de Diretrizes do TCU para 2003 Ainda no campo das intenções. p. a seguir. 2 3 HDF é a sigla que representa o indicador de homens-dia de fiscalização. 3135): 1) “ampliar a integração entre as unidades participantes em trabalhos conjuntos de fiscalização”. por meio da utilização de datawarehouse que integre dados de sistemas da Administração Pública”. 4) “desenvolver metodologia de acompanhamento da gestão.

acompanhar e aperfeiçoar política de gestão de desempenho pessoal”. 20) “ampliar a utilização de mecanismos para compartilhamento de conhecimento”. 15) “desenvolver ações de aprendizagem organizacional”. 13) “aprimorar a gestão de informações no âmbito do TCU”. em especial as relativas a fiscalizações preventivas e as com foco em riscos e resultados”. .107 8) “intensificar o processo de aprendizagem sobre metodologias de auditoria utilizadas por outros órgãos de controle e entidades de fiscalização superior. 11) “aprimorar as metodologias de planejamento e execução de fiscalização. 10) “instituir e incentivar o uso do cadastro de especialistas’. especialmente tribunais de contas”. 17) “ampliar a participação de servidores em eventos externos de capacitação”. 14) “elaborar e implantar instrumentos de diagnóstico de necessidade de treinamento”. 18) “implementar. e 21) “implantar sistemática de reconhecimento e divulgação dos trabalhos realizados”. 9) “implementar sistemática de monitoramento do cumprimento e do impacto das deliberações do TCU”. 12) “instituir controle de qualidade dos trabalhos realizados”. 16) “instituir modelo de gestão de pessoas por competências integrado às estratégias do TCU”. 19) “desenvolver cursos de educação a distância”.

. 4) “mapear potenciais parceiros para intercâmbio sobre controle externo” (Ibid.). 2) “utilizar instruções padronizadas e simplificadas” (Ibid. 9) “propor sistemática de identificação e disseminação de boas práticas de gestão pública” (Ibid.). 2003f. elaboração de relatórios e controle de qualidade de auditorias de conformidade” (TCU. aponta-se outras. execução.). 88).. 5) “estabelecer parcerias para promoção de ações de treinamento e desenvolvimento” (Ibid. 90). p.). que complementam o entendimento da direção que se pretende tomar na questão da aprendizagem organizacional da instituição. 6) “estimular a divulgação interna de boas práticas de auditoria” (Ibid.). e 10) “elaborar cartilha para constituição de processos de tomada de contas especial” (Ibid. 89).108 3. . p. 7) “manter programa de bolsas para o estudo de idiomas” (Ibid. tais como: 1) “disseminar e utilizar os padrões definidos de apoio ao planejamento.). p.3. p. detectadas nos planos estratégicos específicos de suas unidades. 126).3 Planos Diretores das Unidades Básicas do TCU para 2003 Além das medidas previstas no plano estratégico de 2003 do TCU. 3) “atender demandas específicas de treinamento e desenvolvimento” (TCU. 8) “gerir ações de diálogo público visando aprimorar ação educativa do Tribunal” (Ibid. 2003e.

7 Projeto de implantação da metodologia de gestão de projetos no TCU (PJGP). 6 O Projeto de Cooperação do TCU-Reino Unido é um acordo de transferência de tecnologia em auditoria de programas financiado pelo Departamento de Cooperação Internacional do Reino Unido – DFID com o apoio técnico da KPMG Consultores. tais como o Grupo Tendências do Controle da Gestão Pública5. o desenvolvimento de projetos de dimensão organizacional e as ações formais de treinamento. foram identificadas as seguintes práticas percebidas como pouco freqüentes ou raras no TCU: 1) aprendizagem por insight (oportunidades geradas pela organização para a produção de soluções inéditas): observada em alguns projetos e ações. workshops e palestras.4 Entrevistas com especialistas internos As entrevistas realizadas com cinco especialistas em aprendizagem pertencentes ao quadro da instituição estão consolidadas no demonstrativo constante do Anexo I. Gestão de Projetos7. realizadas por meio de cursos. seminários.3.109 3. O Grupo Tendências do Controle da Gestão Pública foi uma pesquisa realizada em 1999/2000 para possibilitar a reorientação estratégica do Tribunal frente aos novos desafios da gestão pública e a crescente ampliação das competências institucionais. essas ações. a fim de possibilitar a consolidação de informações a serem apresentadas ao Congresso Nacional. sem que houvesse o alinhamento com o direcionamento estratégico de modo a gerar ações integradas de aprendizagem organizacional. foram em atendimento a demandas pontuais e casuísticas. Como práticas mais freqüentes foram identificadas a divulgação de sumários executivos de trabalhos relevantes. 8 Fiscobras é um sistema informatizado de fiscalização de obras públicas que permite a elaboração do relatório ao longo do desenvolvimento da auditoria. Da mesma forma. 5 . Fiscobras8 e em cursos de pós-graduação. Porém. Nesse demonstrativo pode-se observar a intensidade com que tais práticas foram percebidas e as evidências relatadas pelos entrevistados. Projeto de Cooperação do TCU-Reino Unido6.

trouxe como únicas evidências a dispensa de prestação de contas dos conselhos de profissões regulamentadas e a alteração na forma de exame das alegações de defesa. desenvolvimento de projetos e encontros técnicos. 7) autodesenvolvimento (busca por diferentes formas de aprendizagem interna e externa ao ambiente de trabalho): apontou-se um movimento de pessoas em busca de especialização e oportunidades criadas por cursos de pós-graduação. 5) benchmarking externo (procedimento de comparar processos. citando-se como exemplos o intercâmbio com entidades de fiscalização superior de outros países. principalmente nos desdobramentos da pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública. 8) diálogos e reflexões coletivas (externalização dos modelos mentais com o objetivo de reavaliação de conceitos e crenças): apontada apenas em encontro . práticas. 3) aprendizagem de circuito simples (processo de melhoria de estratégia e processo de trabalho): trouxe como evidências as aprendizagens em cursos. tendo como única evidência apontada uma lista de discussão em fiscalização de obras. funções e resultados das organizações para identificar oportunidades de melhoria de desempenho): observado como uma movimentação tímida. 6) comunidades de prática (grupos informais com interesses comuns): raramente observada.110 2) desaprendizagem (reavaliação e renovação de competências na organização): raramente observada. 4) aprendizagem de circuito duplo (questionamento do que se aprende e da revisão de princípios e valores organizacionais): observada em casos isolados.

12) benchmarking interno (procedimento de comparar processos. tais como. dos dirigentes do TCU e da Segecex9. funções e resultados entre unidades da organização para identificar oportunidades de melhoria de desempenho): é visto como raro. 11 Modelo iniciado pela 6ª Secretaria de Controle Externo (6ª Secex) de auditorias de abrangência nacional. 11) aprendizagem em equipe (formação de equipes interdisciplinares.111 de dirigentes. autoorganizadas. Reuniões mensais da Comissão Técnica de Controle Externo – CTCE. o primeiro encontro para discutir melhores práticas das unidades da Segecex (realizado em 2002). cuja coordenação e consolidação das informações obtidas pelas secretarias de controle externo nos estados é centralizada em uma secretaria de controle externo na sede. apesar de terem sido citadas várias evidências. as auditorias de orientação centralizada11 e os encontros de dirigentes do TCU. práticas. reuniões de planejamento estratégico e algumas reuniões da Secretaria Geral de Controle Externo – Segecex. 9 . auditorias integradas e grupos de trabalho. 10) encontros colaborativos (promoção de encontros formais para a resolução de problemas com foco em necessidades reais): evidenciam-se pelos encontros de Chefes do Serviço de Administração. o Sistema de Diretórios do TCU – Sisdir10 (possibilita a organização e o compartilhamento dos documentos gerados). formada pelos Secretário-Geral de Controle Externo e os dirigentes das unidades da Segecex. 9) simulação e experimentação (procura e teste de novos conhecimentos): foi reconhecida apenas em projetos piloto que precedem a implantação de novos métodos e técnicas. autônomas e com foco em resolução de problemas): observada em projetos. e em reuniões de planejamento de eventos de treinamento. 10 O Sisdir foi desenvolvido pela Secretaria Adjunta de Fiscalização – Adfis. baseado em soluções desenvolvidas na 5ª e 4ª Secretarias de Controle Externo (5ª Secex e 4ª Secex).

Projeto Gestão de Projetos. de modo geral. mediado por tecnologias. tais como os cursos de operação de sistemas computacionais gravados em CD-Rom (Sistema Fiscalis12 e Sisac13). dos técnicos da área-fim com a missão do Tribunal. sistemas.112 13) educação à distância (processo de ensino-aprendizagem. treinamento do MS-Project pela Internet e videoconferências sobre auditorias de programas feita entre a Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas – Seprog e as secretarias de controle externo nos estados. Sistema de Registro e Apreciação de Atos de Admissão e Concessão de Pessoal. mudança de estrutura provocada pela Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública. mudanças dos processos da Secretaria de Fiscalização de 12 13 Sistema de Planejamento e Programação de Fiscalizações. . onde professores e alunos estão separados espacial e/ou temporariamente): evidenciado em alguns casos. 14) reconhecimento da inovação (reconhecimento pela participação do servidor em projetos inovadores): percebido apenas em casos isolados. Projeto de Cooperação TCU-Reino Unido. objetivos e metas institucionais): evidencia-se na identificação. 15) visão compartilhada (disseminação e internalização da missão. tais como nas designações para funções comissionadas e nas indicações para viagens de estudos de pessoas que participam ativamente em projetos importantes e trabalhos de grande impacto na organização. estrutura e cultura): apresentou evidências como o Projeto Atena. 16) resultados de aprendizagem (incorporação dos resultados de aprendizagem aos processos.

que valoriza as relações informais. 18) foco no controle gerencial (controle da estratégia e não do comportamento): apresentou evidências apenas no controle do cumprimento das metas institucionais que definem o valor da gratificação de desempenho dos servidores. práticas e processos de trabalho): apontou poucas evidências. a especialização em métodos e técnicas de controle e a disponibilidade para participar de treinamentos. 21) redução dos mecanismos de defesa (conscientização da organização. a não ser raras discussões isoladas da avaliação de desempenho. 20) cultura de aprendizagem (cultura aberta à reflexão sobre erros e lições aprendidas. 19) contrato de expectativa (declaração clara e simples do que a organização oferece e espera das pessoas): não foi revelado nada que sustente esse aspecto. favorável a reserva de tempo para a aprendizagem. o Projeto de Cooperação TCUReino Unido e cursos de Pós-graduação em Controle Externo e Gestão do Conhecimento. que estimula a reflexão sobre valores): apontou-se a autoavaliação de gestão. mas sem conseqüências visíveis. competências. daquilo que não sabe e da necessidade de mudança de estratégias. 14 Encontros técnicos nos quais são compartilhadas as experiências em auditorias e trabalhos relevantes. como a Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública. 17) projeção de cenários (exercício de projeção de cenários futuros): evidenciado apenas no planejamento estratégico.113 Pessoal – Sefip e a experiência da Quarta Compartilhada14 na 4ª Secretaria de Controle Externo. .

tutoriais e sistema de atendimento da Possibilidade criada em 2001 para que os servidores enviassem e-mails ao Presidente do TCU. árvore do conhecimento. Atualmente esse mecanismo está disponível na Intranet TCU sob o nome “Fale com o Presidente”. cadastro de especialistas. inicialmente. 15 . discursos. mas que devem ser melhorados. workflow e cadastro eletrônico de especialistas): apresentou como evidência uma única lista de discussão com participação efetiva para ampliar o conhecimento.114 22) ambiente de confiança e segurança (ambiente percebido como seguro para expressão de idéias e sentimentos): não foi evidenciado como um traço organizacional e sim como de alguns substratos. gerenciamento eletrônico de documentos. citando-se como exemplo a iniciativa do Canal Aberto com a Presidência do TCU15. e algumas iniciativas ainda incipientes como videoconferência. da aprendizagem e da inovação): foi considerado como casos raros e isolados. os quais eram respondidos. 25) transparência e coerência da gestão (clareza de critérios e coerência da ações no processo de gestão de pessoas): não foi apontada uma única evidência por quatro dos respondentes e para um apresentou como exemplo isolado critérios de seleção para pós-graduação e para eventos externos. 23) estrutura adhocrática (mais flexível. portal corporativo. onde a aprendizagem é proativa e transformadora): foi identificada apenas em casos isolados de desenvolvimento de projetos. palestras. pelo próprio Presidente. favorável à mudança. 24) gerência educadora (gerência voltada para o desenvolvimento das pessoas. bases inteligentes de conhecimento. e 26) apoio da tecnologia da informação à aprendizagem (utilização de ferramental de tecnologia da informação para viabilizar a formação de comunidades de prática virtuais.

ou não . dentre outras informações importantes. que promova a sensação de pertencimento a mesma organização por parte de todos os membros).relação de nomes -. 5) gerência do processo de aprendizagem (ambiente de tolerância ao erro com foco em desenvolvimento). 9) indicadores de aprendizagem organizacional (existência de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional). 10) rodízio estratégico de servidores (alocação planejada de pessoas com o objetivo de promover a aprendizagem). . 3) pertencimento (utilização de recursos de comunicação simbólica. Finalmente. como logomarcas e slogans. 2) reconhecimento (premiação à aprendizagem em equipe). 8) indicadores de aprendizagem individual (existência de indicadores e medidores de aprendizagem individual). 6) participação da liderança na aprendizagem (participação comprometida da alta liderança no processo de aprendizagem como indutores e partícipes). 7) gestão de pessoas (modelo integrado com foco na aprendizagem e desenvolvimento das pessoas). e 11) gestão por processos (metodologia de gestão que facilite o aprendizado).115 Secretaria da Tecnologia da Informação – Setec. foram identificadas as seguintes práticas para as quais não foram apresentadas evidências objetivas que demonstrassem a sua existência na organização: 1) alinhamento estratégico (alinhamento dos processos e aprendizagem com os propósitos organizacionais). 4) gerência do desconforto (adoção deliberada de estratégias ou ações que provoquem nas pessoas a necessidade de aprender). disponíveis na intranet do TCU.

5 Relatório de Avaliação de Gestão do TCU em 2002 Como resultado de reuniões de avaliação da gestão de 2002.3. em virtude de duas características apontadas pelos entrevistados. onde os problemas são tratados de forma compartimentada e a informação é vista como fonte de poder. para visões e realizações a curto prazo. elaborou-se diagnóstico que apresentava. entendida como aquela voltada para a tarefa. que impedem ou dificultam a aprendizagem. adotadas na instituição. que evidenciou-se como característica da organização. dentre muitos pontos fortes. a aprendizagem é mais reativa e incremental do que proativa e transformacional. 3. descritos na literatura como indutoras do aprendizado. Poucas são as práticas e sinais. 4) participação em eventos externos (congressos. premiações). de diretores e de chefes de serviços. reativa. 2003g): 1) reuniões mensais nas unidades técnicas. a qual foi identificada como a estrutura percebida no Tribunal. e 2) a estrutura burocrática. a aprendizagem organizacional apresenta um vasto campo para ser explorado no TCU. . 2) realização de encontros técnico-gerenciais de dirigentes. realizadas pelas unidades da Secretaria do TCU. as seguintes práticas de aprendizagem organizacional (TCU. que são: 1) a cultura conservadora. estrutura rígida e hierárquica. da Segecex. caracterizada pela ordem e manutenção do status quo.116 Como pode ser visto. seminários. 3) formação de grupos de trabalho que realizam benchmarking e propõem novas oportunidades para atuação.

11) realização de encontro anual de dirigentes. 12) análise crítica de desempenho e de práticas de gestão realizada periodicamente (indicadores e auto-avaliação). 16) comunicação a todos os servidores. o que favorece a negociação de idéias inovadoras. . 10) benchmark de práticas de gestão em processo de auditoria. 6) participação de servidores do TCU em eventos sobre a avaliação de programa de governo.. com espaço para a avaliação dos resultados alcançados. por e-mail. controle externo e gestão do conhecimento. com expansão para toda a área fim. 17) cursos de pós-graduação em auditoria de obras.117 5) uso de matrizes para elaboração dos planos de auditoria nas áreas de programas. 7) sistemática de divulgação e elaboração dos sumários executivos. 18) realização de curso de gestão secretarial. 15) existência de poucos níveis hierárquicos na estrutura organizacional. 8) elaboração e distribuição do Informativo TCU e dos relatórios de atividades. 9) identificação de referenciais externos para comparação em função do destaque obtido pela entidade de fiscalização superior em ramos específicos do controle externo. 13) incorporação da metodologia de gestão de projetos. pessoal etc. como nos casos dos projetos com o Reino Unido e com o Canadá. 14) prática de formação de grupos de trabalho. de fiscalizações iniciadas no período.

118 19) captação de conhecimentos de especialistas no âmbito das consultorias externas contratadas. 26) elaboração de sumários executivos referentes às auditorias de programas. 16 Projeto de Modernização do TCU por meio de financiamento junto ao BID. 23) manuais de auditoria de natureza operacional e de fiscalização. 27) avaliação crítica do processo de análise e registro de atos de pessoal. 28) avaliação crítica do processo de exame de contas. que levou à implantação da análise automática de atos de admissão. 29) aperfeiçoamento das fiscalizações mediante a intensificação da auditoria de natureza operacional e da utilização de matrizes de risco. 21) plano de ação para utilização sistemática de conhecimento acerca de decisões do TCU. que levou à sistemática do diferimento. 24) implantação de programas de treinamento em auditoria. . 20) treinamentos realizados no âmbito do Projeto de Desenvolvimento Profissional em Auditoria – PDPA e na área de auditoria de natureza operacional. 22) avaliação do Sistema Impact de treinamento (avaliação das reações aos treinamentos). 25) programa de formação para servidores para disseminar características dos processos de trabalho da área fim. relevância e materialidade para definir foco de fiscalização. desenvolvido no âmbito da Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas – Seprog e 4ª Secretaria de Controle Externo. do Projeto de Gestão de Projetos – PJGP e do Projeto de Cooperação TCU-Reino Unido. como nos projetos do Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID16.

a integração e o acesso a informações gerenciais. 4) aprimorar a sistemática de armazenagem. no âmbito da Segecex. compartilhamento e disponibilização de conhecimento nas unidades técnicas. por conterem percepções de aprendizagem organizacional: 1) definir processos de seleção e obtenção de informações para tomada de decisão. 2) aperfeiçoar base de informações sobre as unidades jurisdicionadas. apontou-se. 31) utilização de resultados das pesquisas de satisfação de clientes do setor engenharia (anos de 2000 e 2001) para reformular sistemáticas de trabalho. 6) propor o estabelecimento de indicadores de gestão e de desempenho. para avaliar os resultados do TCU. por meio de benchmarking no âmbito das entidades de fiscalização superiores e dos tribunais de contas dos estados e municípios. oportunidades de melhorias no âmbito do Tribunal. destacam-se os seguintes. 3) aperfeiçoar a coleta. também. Dentre esses pontos.119 30) avaliação crítica do processo de auditoria de natureza operacional utilizada como referência os processos similares do Reino Unido e do General Account Office – GAO17. 17 Viagens de estudos realizados pelo TCU junto a entidade de fiscalização superior dos Estados Unidos da América. Nessas reuniões de avaliação de gestão. e 32) estabelecimento de fórum de discussão e padronização de atividades dos serviços de administração. . pelas unidades técnicas e adjuntas da Segecex. 5) assegurar uniformidade na divulgação de informações no âmbito interno. o registro.

capaz de estimular o autodesenvolvimento dos servidores e de propiciar o alinhamento das ações de seleção. principalmente nas unidades nos estados. 13) ampliar a utilização de sumários executivos. 9) proporcionar oportunidades de realização de cursos de especialização/aperfeiçoamento. 12) estruturar banco de dados sobre assuntos técnicos. a entidades de fiscalização superior que adotem o modelo de corte de contas. 14) racionalizar a análise dos processos. 3. para identificação de novas práticas passíveis de implementação no TCU. treinamento. 2003h). nas ações de controle. e 15) promover encontros e/ou cursos de capacitação a terceirizados que trabalham no TCU. a maior parte dos cursos oferecidos no TCU é desenhada a partir de demandas dos clientes e não de necessidades decorrentes diretamente das estratégias. desenvolvimento.4 PROJETO ATENA O Projeto Atena se propõe a desenvolver um modelo de gestão do desenvolvimento de pessoas por competências. 8) aperfeiçoar o sistema de avaliação das ações de aprendizagem (Sistema Impact). 10) implantar metodologia de educação à distância. na realização de acordos de cooperação. alocação e desempenho profissional às estratégias institucionais (TCU. 11) dar preferência.120 7) ampliar a utilização. O percentual de eventos de treinamento realizados sob demanda no ano de 2002 foi de 79.6% . das informações existentes em bases de dados de órgãos públicos. Atualmente.

4) manual descritivo do modelo e catálogo de competências. entre outros. que é um conjunto ordenado de recursos de aprendizagem planejado para essa finalidade. 6) instrumento para avaliação de lacunas de competências. Nesse sentido. . da estruturação de programas de treinamento com base nas competências definidas e da preparação dos gerentes para a gestão da performance de sua equipe. estágios. 2) documento de descrição das trilhas de aprendizagem. Por recursos de aprendizagem entende-se qualquer recurso utilizado para promover a aprendizagem. O desenvolvimento de determinada competência por uma pessoa guia-se por uma trilha de aprendizagem. 5) trilhas e recursos de aprendizagem disponíveis. Não existe descrição de quais conhecimentos e habilidades são necessários para desempenhar cada papel dentro da organização. Como produtos do projeto espera-se obter: 1) glossário de competências organizacionais e pessoais. quando o esperado seria que a menor parte dos eventos fosse feita sob demanda e a maior parte derivasse diretamente das estratégias do TCU. seminários. tais como cursos. habilidades e atitudes necessárias à realização exitosa de determinado trabalho. vídeos e listas de discussão. O projeto espera aumentar a eficácia das ações de treinamento por meio da definição das competências requeridas pelos papéis desempenhados pelos servidores do TCU. é fundamental que exista motivação das pessoas para cuidar de seu autodesenvolvimento. Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos técnicos.121 (144 do total de 181 eventos). o projeto pretende introduzir sistema de reconhecimento que estimule o desenvolvimento das pessoas. 3) recursos de aprendizagem prontos para uso. Atualmente os servidores não dispõem de referencial para direcionar seu desenvolvimento profissional. livros. Além desse referencial.

informações relevantes para o acompanhamento da gestão pública e o suporte à tomada de decisão. bem como de definir. como também de influenciá-los. Em reunião com dirigentes das unidades do Tribunal. tendências e outros sinais. oportunidades. 5) Domínio da Informação: capacidade de reconhecer. desenvolver e aplicar procedimentos e conhecimentos que propiciem a efetividade do controle.): 1) “Orientação Estratégica: capacidade de interagir sistematicamente com o ambiente e identificar mudanças. interna e externamente. e 6) Gestão de Processos de Trabalho: capacidade de sistematizar e gerenciar processos de trabalho de modo a obter o melhor desempenho do TCU”. 4) Tecnologia em Controle Externo: capacidade de captar. 3) Gestão de Pessoas: capacidade de desenvolver políticas e gerenciar práticas que permitam conciliar as expectativas e necessidades dos servidores com as do TCU. foram homologadas as competências organizacionais que irão nortear as ações de educação do TCU. consideradas como o conjunto das melhores práticas para o cumprimento da missão e da construção da visão de futuro do TCU (Ibid. tratar e tornar disponíveis. captar. de modo a gerar satisfação pessoal e melhor desempenho profissional.122 7) especificação técnica para licitação da solução de TI. visando à execução das atribuições institucionais e ao fortalecimento da imagem do TCU. 2) Gestão de Relacionamento: capacidade de dialogar e interagir com agentes internos e externos. riscos. . realizada em setembro de 2003. priorizar e comunicar estratégias que favoreçam a criação de valor para todas as partes interessadas. São essas as Competências organizacionais do Tribunal.

5 RESUMO NO TCU DAS PRÁTICAS E SINAIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A seguir apresentam-se tabelas com resumo da situação das práticas no TCU.Cultura . divididas pelos pilares sustentadores da aprendizagem organizacional.Estratégia Meio de Levantamento Análise Documental dos Planos Entrevistas Práticas e Sinais focados na CULTURA disseminar padrões de qualidade em auditorias de conformidade estimular a divulgação interna de boas práticas de auditoria Pouco freqüentes ou raras: comunidades de prática cultura de aprendizagem ambiente de confiança e segurança incorporação da metodologia de gestão de projetos Análise Documental do Relatório de Avaliação de Gestão do exercício de 2002 (pontos fortes) Tabela 13 - Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU .123 3. Inexistentes: Reconhecimento pertencimento participação da liderança na aprendizagem gestão de pessoas rodízio estratégico de servidores benchmarking externo estrutura organizacional pouca verticalizada realização de cursos de pós-graduação contratação de consultorias externas programa de formação de novos servidores avaliação crítica de processos Entrevistas Análise Documental do Relatório de Avaliação de Gestão do exercício de 2002 (pontos fortes) Tabela 12 - Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU . Meio de Levantamento Análise Documental dos Planos Práticas e Sinais focados na ESTRATÉGIA integração entre unidades durante as fiscalizações cultura de fiscalizações sistêmicas ou de amplitude nacional benchmarking externo (nacional e internacional) política de gestão de desempenho pessoal reconhecimento e divulgação dos trabalhos realizados mapeamento de potenciais parceiros para intercâmbio parcerias em ações de treinamento e desenvolvimento disseminação de boas práticas de gestão pública Pouco freqüentes ou raras: Desaprendizagem aprendizagem de circuito duplo benchmarking externo aprendizagem em equipe reconhecimento da inovação projeção de cenários contrato de expectativa redução dos mecanismos de defesa estrutura adhocrática.

controle de qualidade.Gestão . bem como de manuais de auditoria e pela intensificação das auditorias de natureza operacional avaliação crítica do processo de auditoria de natureza operacional utilização de pesquisas de satisfação de servidores para reformular sistemáticas de trabalho estabelecimento de padronização de atividades administrativas Entrevistas Análise Documental do Relatório de Avaliação de Gestão do exercício de 2002 (apontadas como pontos fortes) Tabela 14 - Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU . das fiscalizações iniciadas realização de programa de formação de novos servidores. de cursos de pósgraduação e de treinamento em auditoria avaliação de treinamentos com o uso do Sistema Impact aperfeiçoamento das fiscalizações pelo uso de matrizes de planejamento e de risco.124 Meio de Levantamento Análise Documental dos Planos Práticas e Sinais focados na GESTÃO aprimoramento da política de incremento da qualidade das fiscalizações (treinamento. por e-mail. relevância e materialidade. divulgação de boas práticas) unificação do plano de fiscalização monitoramento do cumprimento e do impacto das deliberações aprimoramento da gestão de informações implantação de diagnóstico de necessidade de treinamento desenvolvimento de ações de aprendizagem organizacional desenvolvimento de cursos à distância ampliação do compartilhamento de conhecimento utilização de instruções padronizadas e simplificadas treinamento e desenvolvimento para necessidades específicas manutenção de programa de bolsas para o estudo de idiomas gerência de ações de relacionamento com clientes preferenciais edição de cartilha de constituição de tomada de contas especial Freqüentes: desenvolvimento de projetos de dimensão organizacional ações formais de treinamento Pouco freqüentes ou raras: aprendizagem por insight autodesenvolvimento diálogos e reflexões coletivas simulação e experimentação encontros colaborativos aprendizagem de circuito simples benchmarking interno visão compartilhada resultados de aprendizagem foco no controle gerencial gerência educadora transparência e coerência da gestão Inexistentes: alinhamento estratégico gerência do desconforto gerência do processo de aprendizagem indicadores de aprendizagem individual indicadores de aprendizagem organizacional gestão por processos reuniões mensais e encontros técnico-gerenciais divulgação de sumários executivos edição do Informativo TCU e dos relatórios de atividades análise de práticas de gestão incorporação da metodologia de gestão de projetos formação de grupos de trabalho comunicação interna. padrões.

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Meio de Levantamento Análise Documental dos Planos

Práticas e Sinais focados em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ampliar a utilização de TI nas fiscalizações desenvolver metodologia de acompanhamento da gestão, seleção e planejamento de auditorias, por meio da utilização de datawarehouse instituir e incentivar o uso do cadastro de especialistas aprimorar a gestão de informações Pouco freqüentes ou raras: comunidade virtual de prática (implementada na forma de lista de discussão) business intelligence (implementada na forma de datawarehousing interno) educação à distância (implementada na forma de vídeos de treinamento) Inexistentes: gerenciamento eletrônico de documentos portal do conhecimento corporativo árvore do conhecimento workflow e groupware cadastro de especialistas

Entrevistas

Tabela 15 -

Situação das Práticas e Sinais de Aprendizagem Organizacional no TCU - TI

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4 COMO A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PODE OTIMIZAR
RESULTADOS NO TCU

No presente capítulo, analisar-se-á, por pilar sustentador das organizações de aprendizagem, como a aprendizagem organizacional pode otimizar resultados do TCU. Para tanto, resgata-se as práticas e sinais indutores de aprendizagem selecionados na revisão de literatura do Capítulo 1 e as boas práticas de aprendizagem de algumas organizações de sucesso, descritas no Capítulo 2. Nessa análise, confronta-se o referencial teórico com os resultados das entrevistas realizadas junto a especialistas internos e da pesquisa documental, descritos no Capítulo 3, a fim de identificar áreas com maior “gap” e que mereçam maior atenção no TCU. Finalmente, recomenda-se ações prioritárias e outras providências relacionadas à aprendizagem organizacional no TCU, para auxiliar a organização no cumprimento eficaz e eficiente de sua missão e no alcance efetivo da sua visão de futuro.

4.1 ESTRATÉGIA
A estratégia influencia a aprendizagem ao fornecer contexto para percepção e interpretação do ambiente (reflexão estratégica), bem como por sistematizar para as pessoas uma visão de futuro, um conjunto de valores. O papel da liderança de promover uma visão compartilhada é decisivo para elevar as aspirações pessoais, estimulando novas formas de agir e de pensar, bem como a exposição de idéias, a flexibilização de pontos de vista, o risco e a experimentação. Observa-se, pelas intenções descritas nos planos do TCU e no relato de pontos fortes e oportunidades de melhoria na gestão, uma preocupação predominante em buscar referenciais externos de comparação, internalizar métodos e técnicas empregados por

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organizações de controle em países desenvolvidos, e em capacitar os técnicos da casa. A ausência ou pouca freqüência de sinais de aprendizagem voltados à inovação e mudança, com base na reflexão interna, considerando as variáveis ambientais, reforça esse pensamento. Em contrapartida, há pouca ênfase na estratégia do TCU para aproveitar o conhecimento existente na organização, seja o conhecimento tácito inerente aos profissionais da casa, seja no capital estrutural já produzido por esses profissionais e que se encontra disperso e enclausurado na departamentalização organizacional. Além dessas possibilidades, existe o caminho mais rápido para geração de novos conhecimentos, formado pela reflexão coletiva, desaprendizagem de competências ultrapassadas e identificação das competências necessárias, tudo isso com o capital humano do TCU. Outro flanco pouco aproveitado é o conhecimento inerente ao relacionamento entre o TCU e outros órgãos públicos e entidades privadas, principalmente aqueles diretamente interessados no controle externo. É talvez a competência organizacional com maior “gap” e merecedora de políticas e ações específicas com objetivo de ampliar o capital de relacionamento. O diagnóstico efetuado no âmbito do Projeto Atena, onde foi identificada a competência “Gestão do Relacionamento”, reforça a necessidade dessa atenção. Observa-se, também, que as práticas não evidenciadas no TCU (reconhecimento, pertencimento, participação da liderança na aprendizagem, gestão de pessoas e rodízio estratégico de servidores) são justamente práticas que permitiram às instituições indicadas no Capítulo 2 alcançarem o estágio de organizações de aprendizagem. Naqueles casos, o sucesso exigiu patrocínio efetivo da liderança na definição de política voltada para inovação, mudança transformadora, geração de conhecimento, desenvolvimento integrado de pessoas, visão compartilhada e de aprendizagem em equipe. Com base nos planos do TCU e na avaliação da gestão de 2002, que já sinalizam a preocupação com aprendizagem organizacional, observa-se falta de sintonia entre intenções e

ora um foco operacional. a ausência de visão sistêmica e compartilhada da estratégia mais adequada para ao TCU. impede o desenvolvimento de ações estruturantes.128 resultados. contribui para a dificuldade na comunicação e no desdobramento das diretrizes e metas. Toda organização desenvolve práticas de aprendizagem. a maioria provenientes de demandas departamentais ou visões setoriais da melhor estratégia. resta aos planejadores a sua repetição no próximo exercício. São ações isoladas que em muitos casos não encontram alinhamento com o referencial estratégico. A amplitude dos objetivos e estratégias. O que se pode dizer é que são práticas isoladas. provavelmente em função das ações ou projetos previstos estarem focando muito mais a ação em detrimento da estratégia. muito ligado aos problemas de produtividade e de efetividade da atuação do TCU. O Plano Estratégico do TCU não permite que seus servidores se situem adequadamente. Tal fato se deve. e enxerguem um perfeito entendimento do que a organização espera deles. provavelmente. O foco na ação impede que se sistematize para as pessoas uma visão de futuro coletiva. As práticas de aprendizagem pouco freqüentes pode ser reflexos da ausência de políticas que acolham institucionalmente a aprendizagem como uma estratégia patrocinada e praticada pela liderança da casa e entendida e reconhecida pelos servidores. muitas vezes mudando apenas a sua redação. Verifica-se a preocupação em prever ações mobilizadoras que não conseguem promover a sinergia suficiente na organização. Como nem todas as ações são alcançadas. focadas no que se deveria fazer e na criação das condições para que as pessoas façam o que deve ser feito. O foco da estratégia na ação. que podem não produzir . no caso do TCU não é diferente. basta ver a lista de práticas reconhecidas nos documentos da casa e nas respostas dos especialistas consultados (Capítulo 3). A leitura dos planos revela ora um foco estratégico. no que se faz atualmente.

129 resultado institucional porque não encontram respaldo em políticas e estratégias corporativas declaradas e entendidas por todos. ao longo do tempo. símbolos e normas. 1993). Afinal. de forma explícita. 4. para o reconhecimento pela inovação e para a aprendizagem em equipe. Os padrões culturais dominantes de uma organização podem dificultar os processos de aprendizagem e de mudança (SCHEIN. Pode-se observar. pelo resultado do levantamento. que o terreno é fértil para a aprendizagem de circuito duplo. A cultura é produto do aprendizado em grupo e se desenvolve no compartilhamento do conjunto de crenças. a fim de desenvolver o pensamento estratégico que consiga enfrentar a complexidade e a incerteza ambiental. que levou à implantação da análise automática de atos de admissão.2 CULTURA Os conceitos de aprendizagem e cultura são considerados como indissociáveis. A integração dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o aprendizado e é o maior desafio em direção ao futuro de uma organização. provocando mudanças mais profundas da cultura organizacional. pois as pessoas aprendem dentro de um contexto cultural que pode mudar à medida que a aprendizagem vai se consolidando e colaborando para a mudança de percepções e. medidas ou ações que trabalhassem os aspectos culturais. o Plano de Diretrizes do TCU não apresentou. e a avaliação crítica do processo de análise e registro de atos de pessoal. Dois exemplos mencionados como pontos fortes na avaliação de gestão ilustram esse pensamento: a avaliação crítica do processo de exame de contas. de obras e de desestatização tem demonstrado isso. Somente nos . valores. o principal propósito dos planos é formular e comunicar a estratégia. que levou à sistemática do diferimento. A experiência recente da gestão de projetos no TCU e do estabelecimento de metodologias de fiscalização de programas. Com relação ao pilar da cultura.

no pilar cultural. valorização da atitude na seleção de pessoal e discussão de valores. o que faríamos? Agiríamos para determinar os valores que iriam criar condições favoráveis para motivação das pessoas a terem um desempenho que se adequasse a padrões estabelecidos. As entrevistas realizadas identificaram que ainda não há uma cultura de aprendizagem internalizada no TCU. mais provavelmente. consubstanciada no Relatório de Avaliação de Gestão de 2002. como aspecto relevante para a organização. As práticas de aprendizagem focadas na cultura. principalmente nas unidades do TCU nos estados. foram as comunidades de prática. caracterizada por relações informais. abertura para as pessoas compartilharem erros passados e lições aprendidas. apontadas como pouco freqüentes no TCU. onde os problemas são tratados de maneira compartimentalizada e a informação é vista como fonte de poder a ser preservada. Nesse mesmo relatório. dedicaríamos o esforço necessário ao processo de decisão. localizado em determinados grupos. Imagine se fôssemos capazes de desenhar uma cultura corporativa. na visão dos gestores do TCU. ou seja. tempo para aprender. definiríamos quais valores seriam trabalhados e como esses se relacionariam às metas da instituição. foi a incorporação da metodologia de gestão de projetos. Essas entrevistas. para visões e realizações de curto prazo e ações reativas. positivos e orientados para clientes. é uma forma explícita de trabalhar a cultura organizacional. Estabelecer valores e comportamentos que. uma cultura voltada para a tarefa. apontou-se como oportunidade de melhoria a realização de cursos de especialização e aperfeiçoamento. irão contribuir para a melhoria do desempenho do TCU. identificaríamos valores que pudessem ser estimulantes. e o ambiente de confiança e segurança. sobre os padrões de . no entanto. indicaram como forte característica do TCU a cultura conservadora. ainda muito incipientes. o ponto forte da organização. Por outro lado.130 Planos Diretores das Unidades Básicas do TCU é que foram apontadas ações no sentido de disseminar conhecimentos e boas práticas de gestão.

diminuição da motivação para o trabalho e para participar do processo de aprendizagem organizacional.131 desempenho que os gerentes deveriam atingir. mas sem a criação de sinergia. pessoas. os instrumentos de gestão apoiam a relação contínua entre as pessoas e as empresas e garantem o nível de informação das pessoas em relação à organização. e avaliaríamos se os valores importantes para o TCU estão sendo considerados em todas as práticas organizacionais. implementam e acompanham as políticas. modelo de ação e ferramentas capazes de estimular. É por meio das práticas de aprendizagem dos demais pilares (Estratégia. a ausência de uma política de gestão institucional que contemple de forma integrada todas as dimensões (processos. alocação de recursos e outras atividades sistemáticas necessárias ao cumprimento da missão de uma organização. e vice-versa. leva à perda de energia por parte das pessoas. estrutura. além do estresse e de afastamentos por doenças. Nesse sentido. Por sua vez.) a serem gerenciadas. traduziríamos os valores desejáveis em comportamentos. especialmente no comportamento dos gerentes. etc.3 GESTÃO Gestão é o conjunto de funções gerenciais que determinam. tecnologias. analisados neste trabalho. 4. Gestão e TI) que a cultura pode ser alinhada ou gerenciada. Observa-se nos documentos do TCU. Ao contrário. O processo de gestão de pessoas deve oferecer ao gestor conceitos. o que provoca esforços em várias frentes. manter e desenvolver competências necessárias ao bom . é importante verificar se as normas e diretrizes institucionais não reforçam traços da cultura conservadora. dispersão de ações. objetivos. Cabe destacar que a cultura corporativa é fundamental para inibir ou encorajar o desempenho do TCU.

os arranjos organizacionais (estruturas. 2002. pode facilitar o exercício permanente de reflexão sobre os princípios e estratégias que nortearão esta organização. torna-se difícil transformar os conhecimentos. com espaço para a avaliação dos resultados . realização de encontro anual de dirigentes. em especial. com medidas e ações que se alternam entre estratégia e ação. No TCU. Sem a adoção de sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reconheça e estimule o aprendizado. criando oportunidades de aprendizagem em todos os momentos da dinâmica organizacional. entendido como “a capacidade para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade” (DUTRA. de remuneração que considere o desenvolvimento é muito difícil promover melhorias e mudanças organizacionais que só acontecem com pessoas comprometidas e com competências desenvolvidas. Outro aspecto observado é o maior destaque que é dado aos eventos de planejamento estratégico em detrimento à reflexão sobre o seu conteúdo. de alocação que considere a competência desenvolvida. políticas) orientam e motivam comportamentos. Por sua vez. normas. se praticada pelos dirigentes do TCU. habilidades e atitudes em ações. de forma a corresponder efetivamente às demandas das partes interessadas. 101). p. a ausência de um modelo integrado de gestão de pessoas compromete o processo de desenvolvimento dos servidores. procedimentos.132 êxito do negócio da organização. sistemas. realização de encontros técnico-gerenciais de dirigentes. A prática de aprendizagem por circuito duplo. entre tática e operacional. o que é demonstrado pela apresentação repetitiva de algumas de suas proposições. exercendo assim influência sobre o aprendizado. essa prática de aprendizagem deve gerar ambiente mais favorável ao entendimento e compartilhamento da visão institucional. como reuniões mensais nas unidades técnicas. Além disso. Apesar das várias intenções declaradas no Relatório de Avaliação de Gestão a respeito de ações de aprendizagem. pois sem o suporte organizacional para a aprendizagem.

parece estar sendo suscitada de forma adequada pelo Projeto Atena (citado no Capítulo 3).4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A Tecnologia da Informação (TI) desempenha papel de infra-estrutura para a gestão do conhecimento. poucas foram as práticas de aprendizagem identificadas pelos entrevistados em relação ao pilar de gestão. como sistemas de informações gerenciais. Ou seja. O processo de aprendizagem organizacional do Tribunal ainda está focado em cursos. como as de mapeamento e armazenamento de conhecimento. em qualquer solução de tecnologia disponibilizada. A ausência de alinhamento do processo de aprendizagem com o direcionamento estratégico e ausência da gerência do processo de aprendizagem organizacional. por sua vez. recursos para captação. a TI deve atuar como facilitadora do processo de aprendizagem. Muitas organizações utilizam ferramentas computacionais. ações formais de aprendizagem e não na exploração de qualquer prática de trabalho em que possa haver algum tipo de reflexão que promova a melhoria ou a transformação dos processos de trabalho. inerentes ao trabalho dos analistas do TCU. envolve aspectos humanos e gerenciais. entre outras. essas oportunidades ainda não estão sendo exploradas de forma a gerar novos conhecimentos e a mudar comportamentos. A TI isoladamente não possibilitará o compartilhamento do conhecimento e não criará uma organização de aprendizado contínuo. para suportar as funcionalidades de sua estrutura de gestão. ou seja. por exemplo. tornou-se ferramenta fundamental nos últimos anos e é grande disseminadora de informações que podem ampliar o conhecimento. 4. No contexto de uma organização que aprende. empregando. Mas há outras necessidades. que. evidenciada nas entrevistas. codificação ou disseminação de conhecimentos. comunidades de prática. O correio eletrônico. .133 alcançados.

Todo esse aparato informacional visa alinhar os métodos e técnicas de controle aos pontos de risco que demandam maior atenção do TCU. em qualquer lugar. O que se observa da análise dos dados obtidos no diagnóstico da aprendizagem organizacional no TCU é a ausência de políticas e estratégias bem definidas para os três estágios nos quais a TI oferece suporte à aprendizagem na organização: a aquisição. A tecnologia da informação no TCU mostra-se em processo de evolução de sistemas procedimentais para a integração de dados e a geração de informações gerenciais. ao mesmo tempo. normalmente reativas.134 comunidades virtuais de práticas. moldados pela demanda dos processos de trabalho. deve-se criar o ambiente de portal para troca e contínua disseminação dos conhecimentos produzidos. necessários para alcançar a todos. Os investimentos em TI têm a tendência de serem incrementais e procedimentais. mapeando as competências organizacionais e profissionais inerentes aos processos de trabalho. bases inteligentes de conhecimento. . que dêem apoio à gestão e à reflexão estratégica. em termos dos seus fluxos de informação e decisão. É impossível construir uma organização que aprende sem recursos tecnológicos. O caráter das ações de TI no TCU. gerenciamento da disponibilidade e confiabilidade da infra-estrutura de rede. em quantidade e diversidade necessárias. No flanco externo não é diferente. Aliado a isso. Apoio fundamental às demais dimensões sustentadoras da aprendizagem. é a posição que ocupa no modelo de pilares. As atividades do TCU sinalizam a necessidade de criação urgente de bases de conhecimento. o compartilhamento e o uso do conhecimento. infra-estrutura para educação à distância. originam-se nas diretrizes desconectadas de políticas claras de valorização do conhecimento como recurso estratégico. ou seja. preocupando o TCU a necessidade do domínio das informações que levarão ao conhecimento sobre como a Administração Pública está estruturada. bem como dos resultados que vem produzindo.

de reflexão sobre práticas e posterior ação corretiva. a partir dos sinais de aprendizagem identificados pelos principais autores do assunto.135 CONCLUSÃO A presente dissertação investigou como a aprendizagem organizacional pode otimizar resultados do TCU. sinais esses. da cultura. Entende-se que o ambiente de aprendizagem é determinado pelo grau de alinhamento e coerência de esforços organizacionais. define a organização que aprende. Para uma organização. Essa constatação é reflexo da ausência de políticas que acolham . a aprendizagem pode ser entendida como o exercício da inteligência coletiva para responder ao ambiente interno e externo. No contexto deste trabalho. compartilhamento e utilização de conhecimento pelo qual são desenvolvidas as competências organizacionais. transferência e generalização. adaptar-se e mudar. e de organização que aprende (organização de aprendizagem) o ambiente onde as estratégias. retenção. resultante de prática ou experiência anterior. O levantamento realizado junto ao TCU permitiu constatar que. que envolve fases de aquisição. há sinais incipientes de aprendizagem organizacional. De acordo com o referencial teórico estudado. de maneira geral. suportados nos pilares da estratégia. visando expandir a capacidade de gerar resultados relevantes para a organização. adota-se como definição de aprendizagem organizacional o processo de criação. isolados. o modelo de gestão e as tecnologias da informação propiciam a aprendizagem organizacional. é um processo contínuo de detectar e corrigir erros. a aprendizagem é um processo de mudança. a cultura. Desenvolver estratégias para gerenciar o conhecimento ou condições para fortalecer a aprendizagem organizacional. de iniciativa de alguns setores ou pessoas. com ênfase na capacidade de aprender. da gestão e da tecnologia da informação. bem como de boas práticas em organizações que obtiveram sucesso após a adoção da aprendizagem organizacional.

diminuição da motivação para o trabalho e para participar do processo de aprendizagem. baixo estímulo a relações informais. No que tange à Tecnologia da Informação (TI) não há alinhamento entre os investimentos de TI e as poucas iniciativas de aquisição. cultura voltada para tarefa. a adoção de ferramentas e soluções de TI não criará. foram evidenciados aspectos dificultadores do desenvolvimento de ambiente de aprendizagem. ausência de discussão de valores. Quanto ao aspecto da gestão. o TCU estará ampliando a chance de introduzir oportunidades . o diagnóstico do TCU identificou que as dimensões processos. de forma a reorientar o pensamento e o comportamento. ausência de visão sistêmica. compartilhamento e uso do conhecimento vital para o sucesso da organização. entendida e reconhecida pelos servidores. visões e realizações de curto prazo. estruturas e tecnologias não são tratadas de forma integrada. Tal fato se deve. dispersão de ações. Ao permitir a autonomia individual de todos os membros da organização. ou seja. a ausência de políticas de gestão do conhecimento. como mostram as intenções contidas nos documentos institucionais. uma organização de aprendizado. e informação vista como fonte de poder. abertura para as pessoas compartilharem erros passados e lições aprendidas. A TI desempenha papel de infra-estrutura para a gestão do conhecimento.136 institucionalmente a aprendizagem como uma estratégia patrocinada e praticada pela liderança da casa. com predominância de ações reativas. pessoas. tais como: falta de tempo para aprender. Esses aspectos devem ser trabalhados para desobstruir o caminho para a evolução da cultura de aprendizagem. No que se refere a cultura organizacional. Para que o TCU seja uma organização de aprendizagem. Essa pode ser a principal causa de perda de energia. Essa baixa sinergia é agravada pela ausência de políticas e diretrizes estratégicas que valorizem o conhecimento como principal recurso da organização. é preciso estimular o compromisso coletivo. em parte. por si só.

É importante que o TCU avalie o seu alinhamento cultural com as necessidades e expectativas da realidade social externa. ter uma atitude aberta diante dos sinais ambientais. persistência em direção a aprender). a redundância ou os ruídos desses sinais para melhorar o seu próprio sistema de conhecimento. . devem ser trabalhados no TCU. É fundamental. fatores pessoais que facilitam o processo de aprendizagem organizacional. faz-se necessário mitigar os seguintes fatores dificultadores da aprendizagem organizacional.137 inesperadas e dos indivíduos se automotivarem para criar novos conhecimentos. conforme diagnóstico neste trabalho: 1) tendência natural de preservação do status quo. conhecer e trabalhar os fatores dificultadores da aprendizagem. 2001). esforço. flexibilidade (capacidade de lidar com novos conhecimentos ou novas experiências) e comprometimento organizacional (identificação da pessoa com os valores e objetivos da organização). no entanto. motivação (interesse. em relação ao mundo. pois retiradas essas barreiras. tais como autoconfiança (acreditar que é capaz de aprender). mas a atrapalham (SENGE. Além de aspectos organizacionais. para explorar a ambigüidade. estimula a criação do conhecimento organizacional (NONAKA e TAKEUCHI. O comprometimento de toda a alta administração também é considerado como um dos fatores determinantes do processo de aprendizagem organizacional. 2000). No caso do TCU. Questionar a validade de nossas atitudes. Uma condição essencial para isso é promover a interação entre a organização e o ambiente externo. 1997). na medida em que as ações dessa influenciam muito as crenças e comportamentos dos membros da organização (DAVENPORT. Mudanças evolutivas pressupõem a prática da desaprendizagem de forma que haja rompimento com pressupostos obsoletos que já não ajudam mais a organização a ter sucesso em suas empreitadas. o processo de aprendizagem organizacional tende a fluir e tornar-se irreversível.

4) identificar impedimentos e obstáculos ao ciclo de aprendizagem em cada setor da organização. 4) falta de estímulo às pessoas em solicitar ajuda. ao invés dos problemas mais globais e sistêmicos. conclui-se que a aprendizagem organizacional pode otimizar resultados do TCU se gerenciados os pilares de estratégia. gestão e tecnologia da informação com foco na aprendizagem. conceitos e práticas relativos a organização de aprendizagem. para minimizar as deficiências citadas. dos princípios. cultura. 3) atenção elevada em pequenos problemas locais do dia-a-dia. Para que a aprendizagem organizacional possa ser implantada no TCU. recomenda-se . que reforçam a idéia de que o poder está em ter o conhecimento apenas para si. admitir erros e procurar feedbacks. pela falta de ambiente de confiança e de segurança. 2) instituir políticas e diretrizes corporativas que mencionem explicitamente a importância da aprendizagem organizacional. concretos e criativos. 5) elaborar projetos institucionais. junto a todos os servidores. 5) baixo compartilhamento de conhecimentos. priorizar os seguintes passos: 1) definir organização de aprendizagem como um dos seus objetivos estratégicos. 6) prática de recompensas individuais.138 2) fragilidade na reflexão de aspectos mais profundos das práticas organizacionais. que coloquem o TCU no caminho das organizações que aprendem. Considerando o acima exposto. 3) promover a internalização.

3) resolver problemas de forma coletiva a partir de suas próprias experiências. a observação. 5) desenvolver as competências profissionais. mantendo prioridades em mente. cultura. especialmente aqueles que desejarem investigar indicadores de aprendizagem organizacional por pilar estudado nesta monografia (estratégia. por meio do estabelecimento de objetivos comuns. a imitação e a prática do aprendiz. estudar modelos de gestão com foco em aprendizagem. 7) desenvolver indicadores de aprendizagem organizacional.139 Todavia. . por meio de diferentes ações de aprendizagem. 4) valorizar o trabalho em equipe como forma de produzir e compartilhar conhecimentos. examinar práticas mais eficazes para transferência de conhecimento dos indivíduos à organização. avaliar a relação entre inovação e aprendizagem organizacional. com enfoque global e interdisciplinar. gestão e tecnologia da informação). para que o progresso desse processo seja avaliado e a aprendizagem gerenciada. pesquisar soluções de tecnologia da informação que auxiliem na aquisição. alinhadas com as estratégias organizacionais. questionando princípios e valores. dentre outros temas. 2) institucionalizar oportunidades para diálogo e reflexão construtiva sobre resultados e desempenho. compartilhamento e uso do conhecimento. Futuros estudos podem utilizar esta dissertação como base. 6) estimular ações de aprendizagem que privilegiem a experiência. entendidos por todos os servidores. ressalta-se que os projetos de implantação da aprendizagem organizacional no TCU devem ser orientados pelas seguintes diretrizes: 1) criar a identidade de longo prazo para o TCU.

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a gestão de projetos no TCU. mas implicitamente acha que ocorre quando do aproveitamento das pessoas que se envolvem ou participam ativamente de projetos importantes e trabalhos de grande impacto na organização. Projeto Reino Unido. Depende se o ambiente externo exige. relatórios de impacto de acompanhamento de programas. Dispensa de prestação de contas dos conselhos de profissões regulamentadas Sim. CERDS. Não revisa práticas de controle de contas. Avaliação de Programas. Fiscobras. Explicitamente não vê sinais. criação de secretarias especializadas: SEFID. Uso de matrizes de fiscalização e responsabilização em auditorias. Grupo Tendências. a exemplo da Pesquisa Tendências do Controle (2000). Projeto Gestão de Projetos.145 ANEXO I Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional 1 Aprendizagem por Insight: a organização gera oportunidades para imaginar soluções inéditas O TCU promove ou permite oportunidades para construir soluções inéditas? 20% 80% Freqüente Às vezes Sempre Nunca 40% 20% Evidências Objetivas Raro 2 Desaprendizagem: reavaliação e renovação de competências na organização 100% O TCU costuma descartar conhecimentos e práticas que não agregam mais valor? Curso de Pós-graduação em Gestão do Conhecimento e Projetos. Mantém práticas arcaicas em vigor. a internalização de metodologias de fiscalização a partir do projeto TCU-Reino Unido. não questiona demanda. Contas. A área-fim é mais formal e padronizada. Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública. Foco no operacional. Alteração na forma de exame das alegações de defesa. etc. Ocorre com mais freqüência nas áreas administrativas. não permite muito. Supressão da fase da rejeição anterior ao julgamento de contas. SEPROG. 3 Aprendizagem de Circuito Duplo: questionar o que se aprende e revisar princípios e valores 20% 20% 20% 40% 40% No TCU revisamos os princípios que sustentam nossas práticas? 4 Reconhecimento da Inovação: reconhecimento pela participação em projetos inovadores No TCU existe alguma forma explícita ou implícita de reconhecimento por participação em projetos inovadores? Quais? . Há conservadorismo excessivo. elaboração de sumários executivos. medo do novo. Nomeação para Função. Washington/EUA. tempo e as pessoas não param para isso.

Compromisso depende do perfil das pessoas (atitudes). Mudança estrutura (Pesquisa Tendências do Controle). na Segecex é mais visível (área-fim). 40% 7 40% 20% 40% 8 40% Projeto Atena. Apenas percepções colhidas em congressos. A missão. Não existe processo de planejamento de aprendizagem organizacional. que orientem o processo de reflexão e formulação estratégica? Prática de Reconhecimento: premiação à aprendizagem em equipe Existe no TCU a prática de premiação à produção em equipe? Nunca 20% 100% 60% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas 20% 40% 6 40% Depende do segmento organizacional. as mudanças nos processos da SEFIP. Gestão de Projetos. sistemas. a base de conhecimento por temas da SERUR e a lista de discussão da SECOB. Faz parte da natureza e formação sócio-cultural dessas pessoas (valores intrínsecos de cidadania). são alinhados com a demanda. 20% 9 20% . sistemas. etc) é percebido como internalizado por todos no TCU. objetivos e metas da instituição disseminados e internalizados (comprometimento) O direcionamento institucional (missão. valores. a 4ª compartilhada (4ª Secex). metodologias e técnicas internalizadas no Projeto TCUReino Unido. seminários e informações sobre movimentos na Administração Pública. Avalia que os servidores mais novos têm um perfil “missionário” e se identificam mais com a missão do TCU. estrutura e cultura As práticas geradas no processo de aprendizagem são incorporadas aos processos. mas somente ela. de forma a gerar comprometimento? Alinhamento Estratégico: os processos de aprendizagem estão alinhados com os propósitos organizacionais Os processos de aprendizagem organizacional estão alinhados com o direcionamento estratégico? Resultados de Aprendizagem: incorporação dos resultados de aprendizagem aos processos. simplificação de processos. Apenas atende às demandas. cultura e estrutura? Projeção de Cenários: exercício de projeção de cenários futuros O TCU utiliza exercícios de projeção de cenários futuros. Plano Estratégico. é bem conhecida do pessoal da área-fim.146 Às vezes Sempre 5 Visão Compartilhada: missão. as inovações derivadas dos projetos e da própria gestão por projetos. Citou os exemplos das práticas. Não sabe informar quanto ao ISC e Segedam.

mas não há a prática intencional. o Projeto Certificação da Gestão Pública. Projetos de mudança organizacional. em lugar do comportamento do servidor? 12 Contrato de Expectativas: clareza e simplicidade no que a organização oferece e o que espera das pessoas Existe definição clara e simples por parte do TCU acerca do que oferece e do que espera das pessoas? Benchmarking externo: procedimento de comparar processos. via INTOSAI) para possibilitar comparação entre essas unidades. Visitas e estágios no GAO – Técnicas de avaliação de programas. Reino Unido – Matriz de Planejamento. funções e resultados das organizações para identificar oportunidades de melhoria de desempenho O TCU adota a prática de comparar-se a instituições líderes ou excelentes em determinadas práticas. tais como. Discussões da avaliação de desempenho. Auditoria de Obras. Matriz de Planejamento. a Pesquisa Tendências do Controle. Canadá. NAO. Metas têm ajudado na mudança do comportamento dos gerentes para se concentrarem na gestão por resultados. ANOp. objetivando a aprendizagem e aperfeiçoamento? Auditorias. Matriz de Risco. o Projeto Atena. GAO. 40% 40% . práticas. mas ainda é tímida. etc. Citou exemplo de tentativa da Seplan em estabelecer indicadores comuns aos órgãos de controle (TCE e EFS. Enfoque atual apenas no que se espera dos servidores. Outras. Catraca e suas flexibilizações. Cumprimento de metas Procedimentos gerenciais voltados para resultados quantitativos em detrimento do qualitativo/ impacto. Auditoria da marenda escolar foi lembrada. As expectativas não estão definidas no nível estratégico.147 Às vezes Sempre 10 Projetos abrangentes: desenvolvimento de projetos de dimensão organizacional O TCU adota a prática de desenvolver projetos de dimensão institucional ? 40% 40% Nunca 20% 20% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas 11 Foco do Controle Gerencial: controle da estratégia e não do comportamento O controle gerencial privilegiao controle dos resultados. Há movimentação para isso. Visitas e estágios no Canadá – Análise de risco. 60% 20% 13 80% 20% 20% Projeto Reino Unido. Fiscalização com orientação centralizada. Avaliação de desempenho considera aspectos qualitativos. Projeto Atena. com objetivos de aprendizagem. o Projeto Datawarehouse.

na prática. que estimula a discussão sobre valores.148 Às vezes Sempre 14 Cultura de Aprendizagem: tempo para aprender. competências. Convênios com outros Tribunais. Existe dentro das divisões técnicas. as pessoas falam abertamente sobre erros passados e lições aprendidas. Nos gabinetes um pouco. 40% 40% 60% 20% . Acha que isso ocorre com freqüência em razão das constantes avaliações sobre os processo de trabalho no TCU. com maior especialização e também foco em questões de políticas públicas (apesar de incipiente). Discussão de roteiro de auditoria pela equipe. que valoriza as relações informais. OLACEFs. etc Redução dos Mecanismos de Defesa: conscientização do que não se sabe (autopreservação) O TCU reconhece a necessidade de mudanças de estratégias. ou seja. Não existem “estudos de casos de auditoria” Não se acumula conhecimento decorrente de práticas de controle. INTOSAI (mais efetiva) Cursos de especialização com PGCE e GCO. valorização da atitude na seleção de pessoal. sim. são adotadas ou aceitas práticas compatíveis com uma cultura favorável à aprendizagem. facilidade de atrair e manter os melhores talentos. Disponibilização para treinamentos. O TCU está criando um cultura de metodologias e técnicas de controle. aberta à reflexão sobre erros e lições aprendidas. Mudança de foco: obras e programas. Projeto Reino Unido: iniciativa em que se assume o que não se sabe. discussão de valores da organização é visto como relevante No TCU. pouco. Entre unidades. especialmente. favorável à reserva tempo para a aprendizagem. de modo geral. relações informais. Auditorias de abrangência nacional PDPA Projeto Controle da Regulação (Sefid). práticas e processos de trabalho? Nunca 20% 40% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas Autoavaliação de gestão não é devidamente utilizada. Pesquisa Tendências do Controle. Entidades de Fiscalização Superiores. ambiente desfavorável 60% 15 20% 16 Aprendizagem Inerente ao Trabalho: existência de políticas e práticas organizacionais que consideram a aprendizagem inerente ao trabalho Existem políticas e práticas que demonstrem que o TCU considera que a aprendizagem é um processo ou fenômeno inerente ao trabalho? No discurso.

Ressalva da informação como fonte de poder. compartimentalização de problemas. desse tipo de prática. carreira de estado. slogans) O TCU se utiliza de recursos de comunicação simbólica (logomarcas. Lista de discussão de Fiscalização de Obras Reconhece apenas a lista de discussão da SECOB como um exemplo. para visões e realizações de curto prazo. 60% 18 Projeto Atena Especialistas ISC Acha que em geral as pessoas se identificam funcionalmente com o TCU (logotipo. como a lista de discussão da AUDITAR.149 Às vezes Sempre 17 Comunidades de Prática: grupos informais com interesse comum É incentivada a existência de grupos informais com interesses e objetivos comuns. etc).relação de nomes etc). Acha que o CANAL ABERTO da Presidência do TCU foi uma boa idéia. voltada para tarefas. que promova a sensação de pertencimento a mesma organização por parte de todos os membros? Ambiente de Confiança e Segurança: crença da inexistência de risco interpessoal Você percebe o ambiente como seguro para manifestação de suas idéias e sentimentos sem que sejam julgadas? Cultura Conservadora: cultura voltada para a tarefa. Acha que as pessoas se sentem mais seguras para opinar em foros ou canais alternativos à organização. Dispensa comentários. onde os problemas são tratados de forma compartimentada e a informação é vista como fonte de poder a ser preservada? Nunca 40% 20% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas Falta comunidades de conhecimento. slogans) ou não(. ainda tímido. 80% Depende do substrato onde a pessoa se encontra. 19 20% 20% 20% 20 20% 60% 40% . mas que não vem sendo utilizada nesta gestão. ou seja. mas não se lembra de uso de slogans motivadores e muito menos de logomarcas ou símbolos representativos com esse objetivo de congregar pessoas sob uma legenda. reativa. que busquem novos conhecimentos ou solução de determinados problemas ou questões? Pertencimento: expressão das práticas organizacionais por meio de símbolos de pertencimento (logomarcas. informação vista como poder A cultura organizacional se aproxima de uma cultura conservadora. pessoas. crachá. reativa. voltada para o curto-prazo. Tem melhorado (aproxima-se de freqüente).

Acha que ocorre apenas quando as próprias pessoas se sentem incomodadas no ambiente onde estão trabalhando. Cursos Projetos Elaboração / proposição / discussão pelas Secex dos Planos de auditoria Quarta compartilhada (4ª Secex) Encontros técnicos (reuniões promovidas pela Segecex e Seplan para troca de idéias. suas estratégias e processos? Nunca 60% 20% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas 22 Bolsa de idiomas. 20% 20% 60% .) O TCU aprende com a experiência. aprendizagem restritiva. Edição de normativos consideram erros passados. Cursos de Pós no ISC e ações de intercâmbio já mencionadas. O Tribunal não busca isso. falta memória.150 Às vezes Sempre 21 Autodesenvolvimento: buscar diferentes formas de aprendizagem interna e externamente ao ambiente de trabalho O ambiente organizacional estimula que as pessoas busquem por iniciativa própria ações e estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional? Gerência do Desconforto: a organização gera estado de desconforto como provocação de aprendizagem O TCU adota deliberadamente estratégias ou ações para que as pessoas sejam induzidas a se sentirem insatisfeitas ou desconfortáveis com seus níveis de conhecimento? Gerência do Processo de Aprendizagem: ambiente de tolerância ao erro com foco em desenvolvimento O ambiente organizacional tolera bem os erros reconhecidamente provocados pelos esforços de aprendizagem (inovação. mudança incremental. estimula idiomas.) Enxerga isso apenas a partir dos projetos que abrem novos horizontes na organização. Ninguém obedece resolução de graduação (tempo). 20% 20% 23 40% 60% Em algumas “ilhas” há maior tolerância 20% 24 60% Não existe cultura para repassar experiências. criatividade e desenvolvimento)? Aprendizagem de Circuito Simples: mudança sucessiva de estratégia e processo (processo de melhoria. mas não é ação proposital. Sistemas informação provocam desconforto em pessoas sem familiaridade com recursos de informática. a partir dos “feedback” obtidos. boas práticas etc. Inexistência de normas que definem áreas prioritárias de desenvolvimento. modificando incremental e sucessivamente. Pela natureza desafiadora dos trabalhos e pelo profissionalismo dos técnicos há um movimento constante das pessoas para se especializar e manter-se atualizado em relação a temas mais preocupantes.

em geral. Falta cultura de aprendizagem internamente nas secretarias. favorável à ação proativa e a mudanças transformadoras? Estrutura Burocrática: privilegia a ordem e a manutenção do status quo. etc. Exceção nos níveis burocráticos mais elevados (plenário. privilegia a ordem e a manutenção do status quo menos favorável a mudanças transformadoras e à ação proativa? Prática de Diálogos e Reflexões Coletivas: práticas organizacionais que favoreçam a externalização dos modelos mentais para criar o hábito de reavaliação de conceitos e crenças (externalização do conhecimento). em geral. com o objetivo de reavaliar conceitos e crenças? Nunca 40% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas Porque os projetos não são tão freqüentes.) Tendência a zona de desconforto entre as secretarias especializadas e as genéricas deve levar à reflexão sobre os processos de trabalho. Difusão de conteúdo metodológico: SEPROG/ ADFIS. mais flexível. a aprendizagem é proativa e transformadora Os arranjos estruturais no TCU. Procedimentos de análise. que explicitam modelos mentais. Reuniões de Planejamento Estratégico. 20% 40% . a aprendizagem é reativa e incremental Os arranjos estruturais no TCU. se aproximam do padrão estrutural da Adhocrático. Reuniões Segecex. 80% 27 20% Encontro de Dirigentes. 20% 26 80% Falta intercâmbio entre secretarias.151 Às vezes Sempre 25 Estrutura Adhocrática: mais favorável à mudança e à flexibilidade. Diálogos estratégicos. se aproximam do padrão estrutural da Burocracia. formação de grupos de trabalho. mais rígido e enfatizando a autoridade de nível hirárquico. Não-acompanhamento da efetividade dos trabalhos/ impacto. O TCU adota práticas institucionalizadas de diálogos e reflexões coletivas. Gestão por projetos. Reuniões da Segecex.

40% 29 Prática de Simulação e Experimentação: procura e teste de novos conhecimentos (internalização do conhecimento) O TCU adota a prática de proporcionar a experimentação e a simulação com objetivos de aprendizagem? Gestão de Pessoas: modelo integrado com foco na aprendizagem e desenvolvimento O TCU adota modelo integrado de gestão de pessoas com foco na aprendizagem e no desenvolvimento? Indicadores de Aprendizagem Individual: existência de indicadores e medidores de aprendizagem individual Existem no TCU indicadores ou medidores da aprendizagem individual? Indicadores de Aprendizagem Organizacional: existência de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional Existem no Tribunal indicadores ou medidores da aprendizagem organizacional? 40% Reconhece nos projetos piloto esse tipo de prática.152 Às vezes Sempre 28 Participação da Liderança na Aprendizagem: participação comprometida da alta liderança de no processo de aprendizagem Os integrantes do nível organizacional estratégico participam de forma comprometida. 20% 30 31 32 20% 20% Não existem indicadores. como indutores e partícipes dos processos de aprendizagem? Nunca 20% 100% 80% 60% 100% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas Falta comprometimento do nível estratégico (Considerou o nível estratégico das autoridades até os secretários) Heterogeneidade de atuação. como vai medir? .

embora possam não ser os melhores 36 20% Projetos fechados e de outras áreas Projetos.educador. 60% 20% . Adcon. com os dirigentes e a própria reunião mensal da Segecex. de inovação e para desenvolvimento das pessoas? Transparência e Coerência da Gestão: clareza de critérios e coerência de atos no processo de gestão Existem critérios claros. Projetos e Grupos de Trabalho. grupos de trabalho. Projetos e Grupos de Trabalho. declarados e obedecidos na gestão de pessoas. critérios de pós-graduação. Setec.153 Às vezes Sempre 33 Encontros Colaborativos: promoção de encontros colaborativos formais para resolução de problemas com foco em necessidades reais O TCU costuma realizar encontros colaborativos formais para a resolução de problemas. 35 80% Regras do Cursos de Gerenciamento Organizacional. da aprendizagem e da inovação (gerente como líder do trabalho de equipe) O corpo gerencial do TCU desenvolve papel de líder orientador. Projetos. Reuniões de planejamento de cursos e outros eventos Reuniões entre Adfis. colaborando para os processo de aprendizagem. que devem migrar para o modelo de projetos. Seplan ações restringem-se à média gerência Citou os encontros periódicos com os chefes de SA. com foco em necessidade reais? Gerência Educadora: gerentes voltados para o desenvolvimento das pessoas. seleção para eventos externos. Depende do gerente. auto-organizadas e com autonomia Existe no TCU a prática de formar equipes insterdisciplinares. Quase nunca. aprendizado interno.(inter unidades) autoorganizadas e autônomas com foco em resolução de problemas? Nunca 10% 80% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas 20% 20% 34 40% Encontros SA/Segecex. que norteim o processo de desenvolvimento de pessoas no TCU? Aprendizagem em Equipe: equipes interdisciplinares. Auditorias integradas. casos raros.

Citou os encontros técnicos da Segecex (apesar do plural só ocorreu o primeiro no ano passado). 38 20% Visão tênue de processo. 40 80% . Fiscalis MS Project Tutoriais do Siscac e GPD (seplan) videoconferência Citou o treinamento em gestão de projetos feito com a CATO pela Internet. Videoconferência. Auditoria de abrangência nacional.154 Às vezes Sempre 37 Rodízio Estratégico de Servidores: alocação planejada de pessoas O TCU adota a prática de alterar a distribuição (alocação) das pessoas com o objetivo estratégico de promover aprendizagem? Gestão por processos para facilitar a aprendizagem 20% O TCU pratica gestão por processos? Nunca 60% 40% 20% 20% Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas Existe. Segecex). mas com outros objetivos. modelo iniciado pela 6ª Secex. 2 a 3 iniciativas Fiscalis. auto-aprendizagem (projetos). mediado por tecnologias. práticas. cada um faz uma parte do processo 39 Benchmarking interno: procedimento de comparar processos. Reuniões e encontros (dirigentes. Sisdir – começou na 4ª Secex – Adfis tornou corporativo. onde professores e alunos estão separados espacial e/ou temporariamente O TCU adota a prática de ensino a distância? 20% 60% 40% Melhores práticas da Segecex (Seplan só nos dois últimos anos). funções e resultados entre unidades da organização para identificar oportunidades de melhoria de desempenho O TCU realiza benchmarking interno entre unidades do TCU? Prática de ensino à distância: processo de ensino-aprendizagem. Sisac.

Gerenciamento eletrônico de documentos. Cadastro eletrônico de especialistas. segundo a percepção do entrevistado. Business Intelligence. cadastros de especialistas. Videoconferência Tutoriais ? do sistema de atendimento da Setec. mas esta é. 20% 80% .155 Às vezes Sempre 41 Apoio da TI à Aprendizagem: Arvore do Conhecimento. a única que tem uma participação efetiva e um resultado eficaz para ampliar o conhecimento dos participantes em auditorias de obras). Portal do Conhecimento Corporativo Nunca Raro Práticas e Sinais Indutores da Aprendizagem Organizacional Freqüente Evidências Objetivas Sisdir – GED – a ser testado Lista de discussão que na maioria das vezes morre Tem TI mas não tem a prática Cadastro da ADFIS. intranet. Groupware e Workflow. Listas de discussões. Comunidades virtuais de práticas. Bases Inteligentes do Conhecimento. Educação a Distância. consultados via intranet Palestras e discursos disponíveis na intranet Acha que estão sendo feitos alguns esforços para isso e citou como exemplos o cadastro de especialistas e a lista de discussão da SECOB (reconhece que existem outras listas.