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al c o L al o p t i ic en n m u i lv o lM v a n r e se G e i e D a Le d ma on a d r a og nt e r P dam un

b a r T e a o p n u a r r G e d LiLiderana eme Trabalho

o h al

em Grupo

2009. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SEBRAE/PR

Todos os direitos reservados.


A produo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (lei n 9.610).

Informaes e contato:
Sebrae/PR Rua Caet, 150 Prado Velho CEP 80220-300 Curitiba PR Telefone: (41) 3330-5757 Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo


Jefferson Nogaroli

Diretoria Executiva
Allan Marcelo de Campos Costa Julio Cezar Agostini Vitor Roberto Tioqueta

Coordenao Tcnica do Desenvolvimento Unidade de Desenvolvimento de Solues - Polticas Pblicas


Everton Thiago Denk Cesar Reinaldo Rissetti

Educao
Luciane Sayuri Sato Mrcia Valria Paixo

Autoria
Joacir Martinelli

Editorao e Projeto Grfico


Ceolin & Lima Servios Ltda.

Reviso de Texto
Ceolin & Lima Servios Ltda.

Sumrio
05 09 13 19 23 27 31 35 39 43 45 51 57 63 67 71 75 81 85 89 93
Apresentao Papis e Habilidades dos Atores do Projeto Aptides mais Importantes para os Atores Envolvidos em Projetos Modelos Mentais Escada de Inferncia e Armadilhas Reativas Lder de Si Locus de Controle Liderana As Formas de Liderana Estilos de Liderana Baseados no Processo Decisrio Comunicao Assertividade Viso de Mundo Posies Existenciais Comunicao Significativa Influncia e Persuaso Conceituando Equipe Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen Bases de Influncia dos Atores e Gestores de Projetos Como Lidar com a Resistncia Mudana Atreva-se a Mudar Mapa de Influncia

95 97 99

Administrao de Conflitos e Tomada de Deciso Lenda dos Seis Cegos Conflito

103 Negociao e Administrao de Conflitos 107 Passos Para a Soluo do Conflito 111 Tomada de Deciso 115 Metas 119 Anexos Atividades 120 Treinando a Assertividade 121 Perfil de Percepo de Poder 125 Grfico Bases de Poder 126 Escolha da Base de Poder 127 Mapa de Influncia 128 Referncias Bibliogrficas

Apresentao

Bem-vindo (a)! O curso Liderana e Trabalho em Equipe foi estruturado para os atores envolvidos no projeto da Lei geral, sendo eles Consultores, Gestores Regionais e Agentes de Desenvolvimento. Consideramos neste material que cada um destes atores ter responsabilidade como Gestores do Projeto. Cada um tem papis diferentes, mas complementares, e todos estaro atuando para o resultado final. O Mdulo aborda conceitos e prticas sobre as competncias gerais e que esto relacionadas aos diferentes papis que cada um ir assumir junto aos Comits Gestores na IMPLANTAO, REGULAMENTAO E INSTITUCIONALIZAO DA LEI GERAL nos municpios para a melhoria do ambiente de negcios para as MPEs. Uma vez que estes atores tero papis de fundamental importncia para alavancar o desenvolvimento dos municpios por meio da Lei Geral, sua atuao exigir posturas agregadoras e construtivas para o atingimento dos objetivos. A Liderana de Equipe de Trabalho uma das principais ferramentas para estimular a todos os profissionais envolvidos no projeto a focarem em seus processos e metas, de forma a desenvolverem o trabalho de maneira mais produtiva. Para que possamos dar suporte a esses atores, seguimos o seguinte roteiro de conceitos e prticas: Inicialmente o programa contempla aspectos sobre Gesto de Projetos, abordando os Papis e Habilidades dos atores envolvidos. Para que cada ator possa compreender o grupo, levamos em considerao que necessrio o conhecimento sobre pessoas, ampliando esta viso para o grupo e ento para cenrios maiores como um municpio, por exemplo. A inteno que em cada conceito trabalhado siga esta mesma linha de raciocnio da micro para a macro viso. Entramos em conceitos sobre Modelos Mentais e Escada de Inferncia para a compreenso dos aspectos sobre crenas, valores, formas de pensamentos e aes baseadas nestas questes. O objetivo clarificar como estas questes podem interferir em um programa que tem como pano de fundo gerar mudana.

Liderana e Trabalho em Grupo

Um assunto de suma importncia a questo Liderana, aqui abordado de duas formas distintas: Autoliderana, para que os atores percebam como agem no dia a dia em relao a assumir a responsabilidade pelo projeto e Liderana de Grupos no que se refere gesto de pessoas e obteno de resultados.

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Para dar um suporte mais prtico ao mdulo, sero trabalhadas as ferramentas de gesto propriamente ditas como: Estilos de Liderana, o Processo de Comunicao, Comunicao Assertiva, Significativa e Persuasiva. As Bases de Influncia e como utiliz-las de forma saudvel e produtiva, levando em considerao a liderana informal, sero desenvolvidas de forma bastante prtica. Conhecendo esta forma de poder as lideranas informais podero influenciar da melhor forma possvel, mesmo sem a necessidade de uma hierarquia formal no grupo. O conceito sobre Posies Existenciais vem dar suporte aos atores principalmente nas relaes com diferentes pblicos e de diferentes posies polticas no municpio. A Resistncia Mudana est como um dos temas principais por ser considerado o foco do programa. Levando em considerao a efetividade do projeto, ele se prope a gerar mudana de pensamento, de aes e de cenrio, ou, de forma ainda mais ampla, de cultura. Como trabalhar com grupos algo bastante complexo e quando se tem diferentes pessoas com diferentes vises o conflito surge e a tomada de deciso pode se tornar difcil. Abordamos estes dois assuntos em uma prtica realista que os atores e principalmente os Comits vo precisar saber administrar. Finalizando com o tema Metas SMART para que os atores possam ter mais uma ferramenta que gera maior efetividade em projetos.

Competncia Geral do Curso:


Este curso tem como finalidade sensibilizar para a utilizao de estratgias relacionadas a competncias, conceitos e prticas de liderana e trabalho em equipe que possam facilitar a atuao dos Consultores Credenciados, Gestores Regionais e Agentes de Desenvolvimento junto aos comits na implantao, regulamentao e institucionalizao da lei Geral nos municpios.

Contedos:
A Formao de grupos: fases, caractersticas e necessidades; Os Modelos Mentais e a responsabilizao sobre resultados; Estilos de Liderana; Processo de Mudana; As formas de comunicao; Bases de Influncia do Agente de Desenvolvimento; Manipulao X Persuaso; A importncia e a significao de Metas.

Carga Horria:
16 horas, distribudas em dois encontros de 08 horas cada.

Liderana e Trabalho em Grupo

Papis e Habilidades dos Atores do Projeto


Ione Nadolny (Fonte: Revista de Administrao O Gerente de Projetos: Seu papel e Habilidades).

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Estudos na rea da Administrao colocam o Gestor de Projeto como uma figura determinante para o sucesso do mesmo. , por este motivo, o personagem de interesse central. Tendo em vista que os principais atores envolvidos em projetos sempre tm um papel na execuo e nos resultados esperados, sejam eles os gestores formais ou outros personagens envolvidos no mesmo, estes estudos tambm dizem respeito a este grupo maior de pessoas. Estes atores sempre fazem parte de um contexto no qual esto envolvidos representantes de diferentes organizaes ou reas que contribuem para a realizao do projeto. Com este cenrio, ele visto sob a forma de um administrador de interfaces, muitas delas conflitantes por natureza. Essas interfaces tm sido catalogadas em trs tipos bsicos, segundo Stuckenbruck, (1978): Interfaces pessoais: quando duas ou mais pessoas esto trabalhando em um mesmo projeto, h um potencial para problemas pessoais e conflitos. Interfaces organizacionais: como uma unidade, dentro de um contexto, seja ele organizacional ou no, o projeto tem que atender a objetivos, aspiraes e necessidades valorizadas por todos ou por um grupo especfico no qual est inserido. Interfaces tcnicas: Todo o projeto tem um resultado ou produto para ser alcanado, existem interdependncias fsicas para serem administradas, informaes para serem integradas, prazos a serem cumpridos etc.

Para que se atinja o objetivo geral do projeto, o seu gestor tem o papel de facilitador e integrador, provendo suporte e liderana para o grupo, construindo um clima humano adequado, encorajando o trabalho em equipe, desenvolvendo uma memria de informaes, aproveitando ao mximo os talentos e potencialidades do grupo. Um dos requisitos para este personagem ter uma orientao maior para pessoas, no esquecendo do foco nas tarefas para atingimento do produto maior para o qual o projeto foi criado. Focar nas relaes humanas e saber delegar so habilidades importantes. Tomar decises pode constituir outro obstculo por estar muitas vezes pressionado a decidir rapidamente e, muitas vezes, com insuficincia de dados. Diferentes valores e atitudes, tanto profissionais como pessoais dos envolvidos no projeto, tambm constituem barreiras a serem transpostas. A principal misso do Gestor de Projetos assegurar que o projeto sob sua responsabilidade seja bem sucedido.

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Aptides mais Importantes para os Atores Envolvidos em Projetos


Ione Nadolny (Fonte: Revista de Administrao O Gerente de Projetos: Seu papel e Habilidades).

Cada ator envolvido em um projeto, sendo ele responsvel por fazer a gesto de parte ou de todo o processo, tem o papel de gerar resultados. Para facilitar esta busca por resultados, foram listadas aptides consideradas essenciais para que este objetivo seja alcanado.

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Classificamos aqui as aptides em 3 famlias: - Conhecimentos (o que o indivduo conhece); - Atitudes (o que ele pensa a respeito de si, de seu trabalho e de outros aspectos de seu ambiente); - Habilidades (o que ele sabe fazer). O gestor de projeto encontra-se no centro de um conjunto de diferentes interfaces, dentre as quais destacam-se o cliente, a alta administrao, a equipe do projeto, os fornecedores e as demais unidades funcionais da organizao na qual desenvolve-se o projeto. Esta multiplicidade de interfaces requer do gestor de projeto um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos nem sempre fceis de serem adquiridos, especialmente porque na maioria das situaes o gestor de projeto um tcnico que se transformou em gerente. Esta transformao problemtica, pois exigir do tcnico uma mudana significativa de seu quadro de valores e de habilidades que em geral so conflitantes com sua formao e experincias anteriores.

Conhecimentos
Normalmente, a competncia tcnica pertinente ao tema do projeto indicada como um requisito para o individuo que vai gerenci-lo A necessidade de competncia tcnica est na medida em que a equipe do projeto depende de orientao do gestor e, tambm, na medida em que necessrio o papel de facilitador ou lder tcnico da parte dele. O que se espera que ele seja: um cirurgio-chefe ou um maestro? Se for o caso em que o gestor do projeto dever agir como cirurgio-chefe, evidente que sua competncia tcnica dever estar pelo menos no mesmo nvel que o do restante da equipe. Isto bastante verdadeiro em projetos de pequeno porte, onde o gestor tem um papel tcnico ativo e age tambm como porta-voz da equipe. Sua posio importante em relao dos demais e sua interferncia nos destinos tcnicos do projeto fundamental. Porm, se for o caso em que ele ir desempenhar o papel de maestro, no se pode esperar que ele seja to proficiente quanto cada um dos membros de sua equipe em suas respectivas disciplinas. Sua interferncia nas decises tcnicas j no to marcante, e sua

atuao permite caracteriz-lo mais como um roteirista do que como um dos atores principais. Portanto, quanto ao conhecimento tcnico, tudo depende, entre outros fatores, da dimenso do projeto e da maturidade tcnica e profissional da equipe. De outro lado esto os conhecimentos relacionados com a organizao dentro da qual o projeto se desenvolve, com a organizao para a qual o projeto desenvolvido, e tambm com as fontes de informao tcnica que o projeto necessita. Em diversas anlises de projetos bem sucedidos, verificou-se que o gestor de cada um deles promoveu uma busca das principais referncias disponveis, seja na literatura tcnica, seja em relatrios ou na documentao de projetos terminados. Isto pode ser entendido como o conhecimento das fontes onde a informao importante para o projeto pode ser encontrada. Afinal, o gestor de projeto deve ser visto como algum que sabe onde as coisas esto e no necessariamente que tenha posse delas. O gestor de projeto deve tambm ser capaz de distinguir trs aspectos de sua organizao que afetam seu projeto: o chamado sistema institucional, poltico e social. Este conhecimento do caldo de cultura onde o projeto se desenvolve e a capacidade de bem administr-lo podem ser considerados aptides muito importantes, ou seja, a habilidade poltica, que ser tratada mais adiante. Instituio Estrutura formal Normas Projeto Sistema Social Normas grupais de conduta Atitudes Sistema Poltico Pessoas Competncias e autoridades

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Atitudes
As atitudes dizem respeito ao modo como o gestor encara a importncia de seu projeto, a competncia dos membros da equipe e a atratividade que aspectos tcnicos e administrativos exercem sobre ele. O comportamento e o desempenho de um gestor de projeto so profundamente influenciados por suas atitudes em relao ao prprio projeto, aos membros da equipe, sua autoridade e a outros fatores e propriedades do projeto. Estas atitudes, em geral, passam a construir um padro de referncia um modelo para os demais membros

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da equipe. Se o gestor demonstra grande motivao e interesse pelo projeto, muito provvel que esta atitude seja transmitida para seus colaboradores. Assim, o empenho do prprio gestor no projeto um fator condicionante no apenas de seu envolvimento, mas tambm do desempenho que a equipe vir a demonstrar.

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A experincia tambm demonstra que a atitude em relao prpria autoridade, que se reflete na forma como o gestor de projeto comporta-se com sua equipe, desempenha um papel igualmente importante no contexto do empreendimento. Os novos gestores de projeto tendem a julgar que o principal mecanismo para assegurar o sucesso do projeto sua autoridade formal e, por esse motivo, frequentemente insistem na necessidade de existirem descries detalhadas de seus poderes e das responsabilidades alheias. No entanto, essa atitude, quando posta em prtica, nem sempre produz os resultados esperados pelo gestor do projeto. Tudo indica que o melhor caminho a ser seguido o da negociao e do recurso s habilidades pessoais. O gestor de projeto deve antes procurar estimular na equipe uma atitude de resoluo de problemas, a procurar reservar para si um papel de juiz de todas as instncias. Por fim, as atitudes tradicionalmente associadas ao bom gestor devem ser consideradas como parte dos requisitos para o gestor de projetos em particular. Entre estas esto a capacidade de assumir riscos e as consequncias das prprias decises, a atitude favorvel s prticas de delegao e muitas outras que a teoria e a prtica j consagraram.

Habilidades
As Habilidades so o fator mais importante na composio da capacidade gerencial do indivduo que coordena um projeto. Em primeiro lugar, esto as habilidades de natureza gerencial, tais como a capacidade de planejar, organizar e controlar o projeto, ou coordenar as aes de terceiros para que faam isso com o devido cuidado. O sucesso de um projeto depende muito do cuidado observado em suas fases iniciais, de concepo e planejamento. Quanto maior a quantidade de informaes sobre o problema que o projeto procura resolver, maior clareza haver sobre a soluo a ser buscada; quanto mais cuidadoso o planejamento das etapas e a diviso de responsabilidades sobre o trabalho a ser feito, maior ser a segurana das aes da equipe. O gestor deve ser capaz de coordenar pessoalmente o projeto ou de promover uma competncia autogestionria em sua equipe. Num segundo plano, vm as habilidades no campo das relaes humanas, tais como capacidade de formar e manter uma equipe coesa, a habilidade para lidar com conflitos, a capacidade de construir um clima estimulante para as pes-

soas envolvidas no projeto e, naturalmente, as habilidades de negociao. O gestor de projetos muitas vezes dever negociar a prpria ideia do projeto dentro da organizao para depois vend-la a um patrocinador. Em muitos casos, ele estar envolvido em negociar a participao de especialistas de diferentes unidades funcionais em sua equipe. Quase sempre, dever negociar a compra de servios ou materiais de fornecedores. Sem as habilidades adequadas, essas tarefas certamente tero seu xito comprometido. Da mesma maneira, a capacidade de trabalhar com equipes tem um papel fundamental. O gestor de projetos deve ser capaz no apenas de identificar e conseguir as pessoas adequadas para o projeto, mas tambm de criar entre elas as condies para um trabalho coletivo eficaz, o que envolve a necessidade de conhecer as fases de desenvolvimento de um grupo e a habilidade de desenvolvimento de equipes. A equipe do projeto, alm de tecnicamente apta e capaz de um bom trabalho de grupo, deve, tambm, estar motivada. A capacidade de motivar a equipe est ligada, de um lado, ao apelo que o projeto oferece para as pessoas que o gestor escolhe para nele trabalhar; de outro, a criao do clima de trabalho adequado. Em cada uma dessas dimenses importante que o gestor conhea e saiba utilizar os fatores que propiciam o esforo mais produtivo. Ele dever ser capaz de conhecer o que cada membro da equipe espera do projeto. Estudo recente no campo do gerenciamento de projetos tem revelado que a equipe tcnica tende a dar nfase muito mais aos aspectos relacionados ao contedo de seu trabalho como profissionais de alto nvel do que aos aspectos extrnsecos ou de natureza ambiental (Thamhaim, 1983). Esta nfase indica que a motivao de uma equipe de projeto depende muito mais de seu gestor do que propriamente da organizao me que o abriga. Num terceiro plano, situa-se a habilidade poltica, que se traduz na capacidade de conhecer e manejar a cultura institucional dentro da qual o projeto deve ser conduzido. O gestor de projeto dever ser capaz de distinguir as instituies, o sistema poltico e o sistema social, e tambm de desenvolver meios para faz-los trabalhar a favor do projeto. As instituies compreendem a mecnica organizacional onde o projeto est armado: a estrutura formal, as normas e procedimentos a serem seguidos e a documentao que o acompanha. Cuidar dos aspectos relativos s instituies um passo importante na administrao de projetos, que deve ser complementado com providncias relativas ao sistema poltico: as pessoas que detm o poder efetivo dentro da organizao devem ser catequizadas em relao importncia do empreendimento. A experincia demonstra que o sucesso de um projeto est muitas vezes associado a um apoio por parte da alta administrao, e, se o gestor no tiver certeza de que esse apoio est an-

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tecipadamente assegurado, dever empenhar-se em consegui-lo. Depois, vem a ao dentro do sistema social. Muitas vezes, um projeto provoca movimentos no habituais dentro de uma organizao, alterando as prticas estabelecidas e introduzindo conceitos com os quais as pessoas no esto acostumadas. No raro que estas inovaes dentro da cultura institucional provoquem reaes negativas, para as quais o gestor do projeto dever estar preparado. Se for este o caso, ser necessrio que o gestor faa ver, a cada pessoa ou unidade funcional afetada pelo projeto, de que forma especfica o projeto ser operado, qual ser seu papel dentro da organizao, qual o tipo de colaborao esperada de cada um dos envolvidos e como os possveis conflitos podem ser antecipados e resolvidos. Alm destas habilidades, esto normalmente correlacionadas com gestores bem sucedidos de projetos as seguintes: liderana, comunicao eficaz com a equipe do projeto, capacidade de determinar os momentos crticos do projeto e de contar com o apoio da equipe para resolv-los, e capacidade de deciso. No caso de um projeto no acontecer dentro de uma organizao, como uma empresa, mas por meio de vrias esferas de atuao, como, por exemplo, governos, entidades de classe ou sociais, agentes de desenvolvimento entre outras instituies de uma cidade ou uma regio, os princpios de gesto de projetos no diferem, mudando, basicamente, os atores das aes e seu grau de influncia para mudanas.

Modelos Mentais
Ione Nadolny (Fonte: Livro Metamanagenent)

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Exibio - Rafal Albinski

No vemos as coisas como elas so. Vemos as coisas como ns somos. (Talmude) Para atuar junto a um grupo que est reunido em torno de um objetivo comum como a implantao de um projeto, necessrio primeiro compreender quais os modelos mentais que podem facilitar ou dificultar o cenrio em que estaro agindo. Compreender sobre os modelos mentais e como eles funcionam pode dar uma viso mais clara sobre as diferenas em termos de pensamento, viso de mundo, vises polticas e outros pontos relevantes dos atores envolvidos. Facilita em como atuar junto cultura do ambiente, com suas formas muitas vezes cristalizadas de funcionar e auxilia em como agir em relao s mesmas na obteno de melhores resultados. Para isso primeiramente preciso ter claro que Modelo mental o conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocnio, inferncias, entre outros aspectos que nos levam a fazer determinadas interpretaes sobre o mundo e os acontecimentos que nos cercam. Para Peter Senge, so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes, ilustraes, imagens e histrias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir.

Estes modelos mentais operam de maneira subconsciente em nossa vida pessoal e profissional e nos ajudam a dar sentido realidade em que estamos inseridos, auxiliando na nossa atuao, condicionando nossas interpretaes, e aes, definindo como percebemos, sentimos, pensamos e interagimos. Quando temos duas pessoas com modelos mentais diferentes, vivendo uma mesma situao, haver diferentes percepes, sentimentos e forma de interagir em relao a esta mesma situao. Diante deste exemplo, cada pessoa vai acreditar que a sua forma vlida, muitas vezes negando a forma de interpretao e ao do outro. Podemos comparar os modelos mentais com o ar, ou seja, ele fundamental para se viver e invisvel. So resultados da Biologia, da linguagem, da cultura e da histria de vida de cada um. Compreendendo que existem diferenas de modelos mentais entre as pessoas, fica mais fcil entender o porqu de conflitos e interpretaes equivocadas entre elas. Os modelos mentais so tambm considerados arquivos que contm interpretaes para comportamentos rotineiros. Por exemplo, o ato de dirigir que com o tempo torna-se automtico, praticamente inconsciente, era inicialmente bastante consciente, quando estava-se aprendendo todas as aes e manobras necessrias. Depois que torna-se automtico, paramos no sinal vermelho sem nos darmos mais conta, ou seja fazemos sem precisarmos pensar. Gregory Bateson denomina esta forma de agir de economia do hbito e que considerada fundamental para a vida em relao ao gasto de energia e de rapidez de resposta para as circunstncias do dia a dia. O risco deste hbito que se tornando inconsciente, a pessoa no ir mais examinar para verificar a validade deste em situaes que talvez no seja a ao mais correta, levando ao erro. Para exemplificar, podemos citar o piloto automtico de um avio, que muito til em contextos estveis em que o piloto pode prestar ateno em outras coisas, mas que no pode ser utilizado em meio a uma tempestade. A falta de flexibilidade e de adaptao s mudanas de contexto que os modelos mentais geram uma das principais causas da extino das espcies, das falncias das empresas e de situaes de desequilbrio de organizaes em geral, do trmino das relaes de amizades, grupos, casais, entre outros exemplos. O risco dos modelos mentais quando uma pessoa cai na sua certeza. A partir deste momento no consegue perceber diferente e nem se permite considerar situaes ou ideias diferentes daquela criada por seu modelo mental. Se ela acredita que a sua verdade a verdade absoluta e a correta, ela no consegue mudar quando o mundo muda, impedindo de se adaptar.

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Quando no consciente desta forma de funcionar, uma pessoa ou um grupo de pessoas pode passar toda a sua vida acreditando na sua certeza absoluta quanto s suas percepes e concluses, sem nunca parar e mudar ou ampliar seus modelos mentais que muitas vezes esto levando a erros e resultados negativos. Quando conscientes, pode-se gerar mudana de percepo e de atitude frente s mesmas situaes, o que gera resultados diferentes e, geralmente, melhores. Percebemos quando necessrio repensar sobre nossa forma de agir quando um fato repetitivo est trazendo resultados no desejados. Neste momento, precisamos pensar em outras possibilidades de ver a mesma situao, analis-la, fazer diferente para obter resultados diferentes. No mudamos atitudes se no mudarmos ou ampliarmos nossos modelos mentais. Para isso necessrio estar aberto e querer.

Escada de Inferncia e Armadilhas Reativas


Ione Nadolny (Fonte: Livro Metamanagement)

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Rafal Albinski

Um homem, cujo machado tinha desaparecido, suspeitou do filho do vizinho: o garoto caminhava como um ladro, se vestia como um ladro e falava como um ladro. Mas o homem dias depois encontrou o seu machado prximo ao local onde cavava uma fossa no vale. Na prxima vez que viu o filho do vizinho, o garoto caminhava, se vestia e falava como qualquer garoto.
Conto Tradicional Alemo

Quando o assunto mudana, as dificuldades que se encontram quando se espera alterar formas de funcionamento para melhoria dos cenrios atuais, sejam eles pessoais, em grupos ou at em organizaes e sociedades, este conceito pode trazer algumas opes de compreenso e atuao. As inferncias so formas de economizar tempo e energia. Quando bem utilizadas, nos ajudam a interpretar automaticamente as observaes e projet-las para o futuro. Todos ns seres humanos fazemos inferncias, mas nem todas so igualmente vlidas e nem todas as maneiras de inferir so igualmente produtivas. Por exemplo: Ao recebermos um e-mail dos Estados Unidos dizendo que os produtos devero ser enviados em 1/10/02, voc infere que dever preparar a entrega para o dia primeiro de outubro de 2002.

Quando seu novo gerente lhe pede para entregar um rascunho do relatrio quando puder, voc infere que tem permisso para colocar este trabalho no final da pilha de coisas por fazer. Mas muitas vezes inferimos incorretamente e criarmos armadilhas. Isso ocorre quando a pessoa no percebe que est inferindo ao invs de observar fatos. Este processo de inferir to automtico que se faz inconscientemente e a pessoa se convence que aquela a nica forma de interpretar a mensagem e assim toma decises e age baseada nela. Vejamos nos exemplos acima como isso ocorreu: Quando no temos o conhecimento que os norte-americanos escrevem as datas com o ms antes do dia. Na verdade, esperavam a entrega dos produtos para o dia 10 de janeiro de 2002. Quando no estamos familiarizados com o estilo de delegao do novo gerente, para quem quando puder a forma mais corts de dizer imediatamente. A escada de inferncia no um objeto real, um modelo que busca oferecer um esquema conceitual para aumentar a efetividade das pessoas ilustrando como subimos mentalmente das observaes at a tomada de deciso. Ela tem o objetivo de explicar porque algumas vezes os resultados de nossas decises e aes so frustrantes por serem diferentes do que espervamos. As observaes no so o solo, mas o primeiro degrau da escada, levando a pessoa a agir baseada nestes dados selecionados por ela a partir do seu ponto de vista, de acordo com as suas preocupaes e interesses da situao naquele momento, seu modelo mental. No tendo condies de trazer tona todas as informaes disponveis tambm por uma questo biolgica que limita nossa percepo, nunca temos todos os dados de uma situao. Mesmo os dados que selecionamos esto suscetveis aos nossos filtros dos modelos mentais. As profecias autorrealizadoras ou tambm chamadas ARMADILHAS REATIVAS so sempre resultados das aes baseadas nos dados selecionados que geram resultados diferentes dos quais se espera em relao aos dados disponveis. A escada de inferncia possui os seguintes nveis, considerando o processo de baixo para cima:

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Ao no me empenhar no projeto, ao final do mesmo digo: viu como este projeto no ia dar certo?

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No vou me empenhar na gesto do projeto e da equipe, motivando os demais a no acreditarem que seja algo a se comprometer.

Armadilha reativa: Ao acreditar que um projeto no vai dar certo, crio o contexto e influencio os envolvidos a funcionarem de acordo com meu julgamento. Assim a profecia se realiza.

Pratico aes baseadas nas crenas

Este mais um projeto daqueles.

Crio suposies e tiro concluses


Projetos sempre do muito trabalho e no geram os resultados esperados.

Adiciono sentidos culturais e pessoais


Lembro de outros programas anteriores que no deram resultados efetivos. (No considero outros que foram um marco na histria do nosso municpio. No considero o escopo deste novo projeto.)

Seleo de dados
Um novo Programa foi apresentado com o objetivo de Desenvolvimento do Municpio.

Dados e experincias observveis (realidade anterior aos filtros)

Lder de Si
Joacir Martinelli

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Elektra - Rafal Albinski

Atores envolvidos em execuo de projetos ou em qualquer outro empreendimento, alm de conhecer aspectos tcnicos, administrativos e burocrticos relacionados aos mesmos, precisam compreender como a sua influncia direta pode interferir nos resultados. O texto a seguir nos d uma das caractersticas de pessoas que conseguem ter mais sucesso em seus empreendimentos devido a este fator pessoal. No ano de 1982, iniciou-se uma pesquisa comandada pelo psiclogo David McClelland (Universidade de Harvard), que teve como objetivo a identificao das caractersticas dos empreendedores de sucesso. O estudo demorou 03 anos e foi realizado em 34 pases. Pesquisa semelhante foi divulgada por meio do livro A Lei do Triunfo, escrito por Napoleon Hill. O autor pesquisou o hbito de pessoas de sucesso, durante 20 anos. As duas pesquisas possuem algumas semelhanas em suas concluses. Talvez a mais marcante tenha sido a de que pessoas de sucesso, seja este profissional ou pessoal, acreditam que elas sejam as principais responsveis por tudo que lhes acontecem. A princpio, esta crena no parece ser inusitada. Entretanto, quando ficamos mais atentos ao discurso da grande maioria das pessoas ao falarem sobre

Ora, se os agentes externos fossem os nicos responsveis pelas adversidades ou sucessos da vida, poderamos supor que todos os que esto submetidos a estes agentes teriam o mesmo resultado! Por exemplo, se o mercado ou governo foram os nicos responsveis pela falncia de meu negcio, como posso explicar que muitos dos meus concorrentes esto sobrevivendo frente crise? Na certa, as pessoas reagem de formas diferentes diante das mesmas variveis que o meio nos impe, e esta reao definir as respectivas consequncias. Assim, vivemos as consequncias das escolhas que fizemos em nossas vidas, ainda que no tivssemos conscincia destas consequncias. Somos livres para discernir nas escolhas, mas prisioneiros das consequncias de nossas decises. Diante desta constatao, voc pode pensar de duas formas: Uma continuar se vendo como uma vtima azarada, um nufrago merc da direo dos ventos. A outra pensar que voc est onde se colocou, e compreender que pode pegar no leme e, mesmo em guas turbulentas, definir o rumo. D uma parada agora e reflita: Que coisas da minha vida estou buscando justificar, colocando a responsabilidade em algo ou algum? Voc deve estar se perguntando: qual a vantagem de me responsabilizar por tudo o que acontece comigo? S para me sentir culpado? J no bastam as frustraes que nos deparamos diariamente? Na verdade, o sentimento de culpa de nada ajuda. Ter conscincia de que minha vida est como eu a deixei deve despertar outro sentimento: de que eu tenho poder para conduzi-las como eu desejo. Ora, se jogo a responsabilidade para fora de mim, ento no h o que fazer... Fico impotente para mudar as coisas, pois no depende de mim...

Liderana e Trabalho em Grupo

fatos que ocorreram em suas vidas, percebemos que, via de regra, a culpa dos acontecimentos sempre externa. Assim, o comerciante atribui sua falncia ao mercado. As dificuldades financeiras so responsabilidade exclusiva do governo. Nossa desmotivao profissional tem sua origem justificada na empresa. Meu chefe pega no meu p porque ele um chato. E assim prossegue: foi Deus quem quis assim, deve ser carma, isto olho gordo. claro que somos muito influenciados pelos agentes externos, ou meio ambiente onde estamos inseridos. Mas muito cmodo jogar sempre a culpa pela forma como est nossas vidas no primeiro bode-expiatrio que for possvel. Assim podemos preservar nossa vaidosa autoimagem de seres perfeitos. (Curiosamente, poucos atribuem a fatores externos a razo de seus xitos)

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Uma pessoa que assume a responsabilidade pelo que lhe acontece, sempre se pergunta: O que fiz ou deixei de fazer para obter este resultado?

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Isto abre a possibilidade de aprender de fato com as experincias! Entretanto, to importante quanto a reflexo sobre o que nos acontece e qual a nossa parcela de responsabilidade nisto, a atitude de fazer diferente da prxima vez, de se antecipar para influenciar resultados mais positivos. Este um dos princpios da iniciativa e da proatividade. Devemos nos perguntar tambm se estamos fazendo todo o possvel para atingirmos nossos objetivos. Muitas vezes a esperana de se atingir determinadas metas, acaba se manifestando no esperar: ficamos esperando que as coisas aconteam, como se nossos pensamentos fossem mgicos e pudessem, por si s, fazer acontecer. E a, vale a pena questionar: como administrar outras pessoas, como liderar uma equipe para a obteno de resultados. Ser possvel liderar outras pessoas antes de conseguirmos nos liderar? possvel ensinar o que no se sabe? possvel dar o que no se tem? Lder de si: voc est onde se pe.

Locus de Controle
Adaptado por Joacir Martinelli (de Rotter 1954)

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Seguindo a mesma linha de raciocnio do texto anterior a respeito da pesquisa sobre empreendedores de sucesso, Rotter (1954) concretiza duas formas de atuao pessoal que podem interferir nos resultados que se espera em relao a algo. O Conceito de Locus de Controle descreve as maneiras pelas quais os indivduos atribuem responsabilidade pelos eventos que ocorrem em suas vidas. Segundo Rotter, as pessoas podem seguir duas tendncias de pensamentos e atitudes, e, dependendo da intensidade com que cada uma utilizada, pode interferir diretamente no sucesso ou insucesso no atingimento de objetivos. LOCUS EXTERNO DE CONTROLE utilizado por aqueles que acreditam que o sucesso depende de fatores como: sorte, poltica, condies da comunidade, ambiente econmico, clima etc., tendendo sempre a buscar um fator externo responsvel pelo o que lhes aconteceu. Como atribuem a responsabilidade pelo que lhes acontece a fatores externos, tambm acreditam que a soluo de seus problemas esteja fora de si, ou

seja, dependem dos outros para que as situaes sejam transformadas. Assim, livram-se da frustrao pelo fracasso, mas tambm ficam impotentes diante dos problemas. Focam muito mais no problema que na soluo, julgando e culpando algum pelos fatos ocorridos e resultados. Este locus tambm chamado de POSTURA DE VTIMA.

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Locus Interno de Controle


utilizado por aqueles que acreditam que podem moldar seus destinos pelas suas prprias capacidades e esforo. Buscam analisar qual foi a sua contribuio para tudo o que lhes acontece. A partir desta anlise, definem como agiro da prxima vez, para evitarem acontecimentos no desejados. Como se veem como responsveis pelos problemas que enfrentam, acreditam tambm que a soluo destes tambm est em si prprios. Agindo desta forma, sentem-se potentes para mudar situaes vivenciadas. Focam muito mais na soluo que no problema, tomando pr si a responsabilidade pela mudana e para ter resultados diferentes e melhores. As pessoas com esta postura tendem a influenciar muito mais pessoas e resultados. Este locus tambm chamado de POSTURA DE PROTAGONISTA.

Liderana e Trabalho em Grupo

Comparando-se as caractersticas das Posturas de Vtima e de Protagonista, temos: Postura de VTIMA (EXTERNO) Comodismo, reatividade Defensividade (Quem foi o culpado? No fui eu...) Busca salvar a prpria pele Foco: fora de si Culpa Sorte ou castigo Obedincia Discurso impessoal (todo mundo, as pessoas, eles...) No se faz responsvel Justifica seus erros em funo dos erros dos outros Motivao: prmios e punies Postura de PROTAGONISTA (INTERNO) Iniciativa, proatividade Anlise e soluo Busca resultado e realizao Foco no EU Responsabilidade Desafio e conquista Comprometimento Fala na 1 pessoa (eu)

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Assume responsabilidade Incorpora feedback e reconhece os prprios erros Motivao: valores e compromisso A soluo parte de mim (tenho poder Se o problema est fora, a soluo para mudar). Ativo, capaz de forjar seu tambm destino Foco no problema Foco na soluo VISO DE EMPREGADO: algum man- VISO DE DONO: responsvel pelo dou fazer... resultado (ownership)

Liderana
Tino Viana

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Para um ator envolvido em um projeto exercer influncia e gerar resultados ele necessita, antes de mais nada, exercer liderana. Seguem abaixo alguns princpios e conceitos sobre este assunto:

Princpios de Liderana
Liderar uma equipe mobiliz-la para a ao. fazer com que as pessoas ajam voluntariamente, participativas, motivadas, querendo atingir um determinado objetivo, resultados concretos. Uma corrente terica diz que uma pessoa gera liderana sobre outras, quando ela consegue satisfazer desejos conscientes ou inconscientes de outras. Poderemos pensar em vrios exemplos de lderes, os quais aprovamos ou no, como Hitler, Sadam Hussein, Martin Luther King, Getlio Vargas, o papa catlico e tantas outras pessoas que fizeram com que equipes ou massas estivessem mobilizadas e motivadas para atingirem uma determinada meta. Mas, no dia a dia, encontramos lderes e nem sempre percebemos. Em grupos escolares, muito comum um estudante liderar outros, para benfeitorias (peas de teatro, trabalhos escritos, entre outros) ou para brincadeiras reprovveis (quebrar janela da escola, destruir carteiras,...). Repare em seu ambiente de trabalho aquelas pessoas que so sempre bem vindas em rodas de conversa, frequentemente convidadas para desempenhar determinadas atividades, que tm suas ideias raramente questionadas. So pessoas que geram liderana sobre outras, mesmo que esta liderana seja situacional ou passageira. No era toa que certos artistas (de teatro, televiso, msica) eram convidados para participarem de campanhas polticas em poca de elei-

o. Uma vez que elas geravam liderana sobre seus fs, eram fortes possveis formadores de opinio, s vezes direcionando uma massa a votar em determinado candidato, como se ela pensasse: Se ele faz campanha para esse candidato porque esse candidato deve ser bom...

Lder X Gestor
Muitas vezes confunde-se liderana com comando. Um gestor pode ser um lder (gerar liderana sobre sua equipe) como no (ser odiado, boicotado). E nem sempre o lder tem um posto de comando. Ns estamos falando aqui da mobilizao, da motivao, da persuaso para a ao. Mas consideremos um gestor que gera liderana sobre sua equipe. Alm desses requisitos de liderana, ele tambm tem funes tcnicas, gerenciais, como planejamento, acompanhamento das atividades e dos profissionais, motivao, treinamento, checagem de resultados, aes corretivas, entre outras. O esperado que gestores de equipes sejam, tambm, seus lderes, no apenas administrem a rotina, mas que consigam influenciar os liderados para a ao, o foco na entrega e no resultado e a qualidade de vida no trabalho.

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Liderana e Trabalho em Grupo

As Formas de Liderana
Joacir Martinelli

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Uma liderana ideal algo difcil de ser definida, tendo em vista que um estilo adotado por um lder pode ser extremamente eficaz em determinada situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente inadequado. Por exemplo, um lder de presena marcante, de ideias definidas, o tipo conhecido como personalidade forte, pode ser um agente impulsionador para uma equipe composta de pessoas mais dependentes e que possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espao de tempo. Por outro lado, este estilo de liderana poderia causar desmotivao em pessoas mais maduras, que se realizam ao efetuar suas atividades com autonomia. Na verdade, esta dificuldade em definir um estilo ideal de liderana no nos impede de analisar e aprender sobre as muitas formas de liderar, sobre os resultados alcanados por estas ou sobre seus efeitos colaterais. A controvrsia entre os que defendem que uma pessoa j nasce com determinados traos de personalidade para liderar e os que acreditam que a habilidade de liderana algo adquirido por meio das experincias de vida j no causa tanta polmica, pois, na prtica, percebemos que pessoa alguma lidera sempre, em qualquer situao, como j vimos acima. Logo, a teoria dos traos de personalidade no encontra muita sustentao. comum, entretanto, encontrar pessoas defendendo que o lder j nasce pronto. Na maioria das vezes, estas pessoas percebem que os lderes possuem caractersticas pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas cientificamente no podemos afirmar que eles j nasceram com estas caractersticas. Falemos agora mais especificamente sobre estilos de liderana: A classificao mais popular das formas de se liderar admite existir a autocrtica e a democrtica. O lder autocrtico mais conhecido como chefe. Seria aquele condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se ele quem define tudo, este acredita ser a sua opinio sempre a mais correta, e ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiana. Fica ntido que a ateno principal deste lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posio (cargo) que ocupa. J o lder democrtico busca compartilhar suas decises e atividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui outra viso do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execuo da tarefa, podemos supor que no acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condies de agir com autonomia e responsabilidade. Sua ateno est voltada principalmente para as relaes interpessoais e v seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

Esta teoria, que divide a liderana em autocrtica e democrtica, antiga e simplista. No entanto, podemos perceber que a maioria das outras so embasadas nesta classificao. Quando samos da teoria, podemos observar que raramente um lder possui apenas um estilo, que seja sempre autocrtico ou sempre democrtico. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrtico, no possa tambm possuir uma grande ateno para a tarefa. Esta mescla de estilos na mesma pessoa pode ser extremamente benfica. Como j dissemos anteriormente, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado praticamente impossvel, j que existem inmeras situaes pela qual um grupo pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de liderana. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero cumpridas e os prazos para execuo entre outros, devero certamente influenciar no comportamento do lder. Diante desta constatao e aps exaustivos estudos nos mais diversos segmentos da sociedade, uma equipe de psiclogos, coordenada por Paul Jersey, da Universidade de Ohio, Estados Unidos, sistematizou a teoria da Liderana Situacional. Com este raciocnio, podemos analisar as diferentes situaes com que nos defrontamos diariamente e, consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas. Podemos, por exemplo, verificar o grau de motivao, o comprometimento e o preparo tcnico da equipe que lideramos. Suponhamos, a partir disto, quatro situaes diferentes: 1. Numa equipe extremamente motivada, comprometida em alcanar o sucesso e bem preparada tecnicamente, podemos supor que a ateno do lder dever estar voltada apenas para a definio de objetivos e verificao dos resultados. 2. Numa outra situao, podemos nos deparar com uma equipe formada por pessoas altamente capacitadas, porm no demonstrando motivao e comprometimento com os resultados. Neste caso, o lder no se preocupar com aspectos tcnicos na execuo das tarefas, mas estar voltado para o incentivo e estmulo dos participantes. 3. Pensemos numa outra situao, inversa da descrita acima: uma equipe motivada e comprometida, porm incompetente para a realizao das tarefas exigidas. Neste caso, o foco principal do lder deveria ser o de capacitao tcnica dos demais por meio de treinamento.

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Liderana e Trabalho em Grupo

4. Por fim, vamos imaginar um grupo de pessoas desmotivadas, descomprometidas e incompetentes. A, a ateno do lder necessitaria estar voltada para todos os aspectos discutidos nas situaes anteriores.

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Assim, fica clara a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe, para que possa definir deliberadamente como ir atuar. No podemos nos esquecer que, em qualquer situao em que uma equipe possa estar, o lder nunca dever perder de vista suas funes bsicas de gerenciador, com ateno concentrada nos objetivos e resultados. Por fim, seria fundamental lembrarmos que uma mesma equipe, assim como cada indivduo, passa por diferentes graus de maturidade ao longo de sua existncia. Isto importante para que no rotulemos as equipes de maduras ou imaturas. E lembre-se: a responsabilidade em tornar uma equipe cada vez mais madura fundamentalmente do lder.

Estilos de Liderana Baseados no Processo Decisrio


Joacir Martinelli

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DIRETIVO: Neste estilo, enquadram-se os lderes que tomam sozinhos as decises, sem envolver a equipe. Ele define o que deve ser feito, de forma respeitosa. Leva todos a executarem o que ele definir. Se no for situacional, pode inibir o desenvolvimento e o comprometimento da equipe. Obs.: diferente do autoritrio, que atua com abuso de poder e desrespeito.

PARTICIPATIVO: Deixa claro os objetivos ou cenrios, mas as decises de como fazer so compartilhadas com o grupo. O lder coordena a equipe para que esta tome a deciso, mas no define o que deve ser feito. Se no for situacional, pode inibir o desenvolvimento da equipe, principalmente em sua autogesto ou pode no conseguir chegar ao resultado necessrio dentro do prazo.

DELEGADOR: O lder comunica o contexto, objetivo, regras, prazo e deixa que o grupo trabalhe. Alm de deixar que o grupo tome as decises, tambm deixa que o prprio grupo faa sua autogesto para chegar nestas decises. Quando aplicado sem levar em considerao a situao enfrentada, poder gerar insegurana na equipe e no obter o resultado esperado dentro do prazo.

Comunicao
Tino Viana

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Para que um grupo de trabalho, seus lderes formais e informais possam ter melhor performance em relao a seu objetivo imprescindvel que a comunicao seja eficaz. O conceito de Comunicao e as formas de se comunicar precisam ser de conhecimento de todos os envolvidos em um grupo.

Conceitos e Aspectos da Comunicao


Como o prprio termo diz, uma ao em comum. Isso quer dizer que a comunicao exige certos elementos, para que seja efetiva: um emissor e um receptor, assim como um meio, uma mensagem a ser enviada e um feedback, ou seja, um sinal, de qualquer tipo, que d a certeza ao emissor de que o receptor compreendeu a mensagem como o emissor gostaria que fosse compreendida. Segundo Djalma de Oliveira, comunicao o processo interativo e de entendimento, assimilao e operacionalizao de uma mensagem entre o emissor e o receptor, por um canal em determinado momento e com um objetivo especfico.

Veja, a seguir, o que chamado de Esquema Bsico da Comunicao:

EMISSOR MENSAGEM + MEIO

RECEPTOR

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A mensagem o que se quer transmitir. O meio como se transmite a mensagem. Os meios podem ser os mais diversos: a voz, a escrita, as artes, gestos, o olhar etc. A comunicao pode ser verbal ou no-verbal. Por no-verbal, entende-se como sendo a mensagem transmitida de alguma forma que no seja por palavras: gestos, olhares, desenhos, tons de voz, modo de vestir, postura corporal, entre outras formas. No entanto, para que a comunicao seja caracterizada como tal, ela deve provocar uma reao relacionada com a mensagem. Quer dizer, o emissor envia uma mensagem ao receptor, que, por sua vez, emite ao primeiro uma outra relacionada com a que ele recebeu, ou seja, um feedback (ou retroalimentao). Se no for dessa forma, ou seja, se esta emisso for unilateral, ento no se caracteriza como comunicao e sim como informao. Muitas pessoas acreditam fazer reunies, por exemplo, usando tcnicas de comunicao, mas simplesmente passando dados aos seus ouvintes, sem ouvir qualquer colocao dos mesmos. Nesse caso, no h comunicao. H apenas informao de uma parte para a outra. No se deve confundir a emisso de uma simples resposta do receptor como suficiente para este processo. O primeiro emissor deve estar receptivo reao do receptor (que passa a ser o segundo emissor). Muitas pessoas falam e acreditam ouvir os seus interlocutores, mas por vezes esses falam ao vento, ou seja, muitos se preocupam mais em falar do que em tambm ouvir. comum as pessoas lembrarem-se de perguntas que fizeram a algum, mas sem terem muita certeza da resposta algum tempo depois. Comunicar trocar ideias e compartilh-las com as pessoas. Este processo pressupe transmitir ideias, sentimentos e experincias de uma parte para outra ou para outras pessoas.

Liderana e Trabalho em Grupo

Feedback

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A comunicao no-verbal muito usada e importante. Na verdade, poucas vezes nos damos conta da emisso de mensagens por meio de expresses faciais, olhares, gestos manuais, entre outros, como um processo de comunicao, mesmo que isso acontea com bastante frequncia no nosso dia a dia: um sorriso quando vemos algum, uma gargalhada quando vemos uma cena engraada, uma careta quando comemos alguma coisa que no gostamos, um olhar de repreenso de uma me etc. A compreenso deste tipo de comunicao nem sempre fcil. Ela est intimamente relacionada tambm a aspectos culturais de onde as pessoas vivem. Um determinado gesto pode no ter o mesmo significado em dois lugares diferentes, por exemplo. Alm disso, muitas vezes nos atemos mais ao que dito do que ao que expresso de outra forma. Um cliente pode relatar alguma coisa, por exemplo, mas seu olhar ou seus gestos podem dizer outra coisa. Para a compreenso desta mensagem, necessrio que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar o que nos est sendo passado.

Rudos da Comunicao
Quando se emite uma mensagem e no se obtm uma reao sinal de que alguma coisa impediu que a mensagem chegasse at o receptor; houve um Rudo atrapalhando a comunicao. Mas o rudo no se refere somente a barulho, pode estar tambm relacionado aos seguintes aspectos: - diferena de idiomas; - canal totalmente inadequado (por exemplo, uma pessoa tentando mostrar um objeto a outra pessoa que cega, ou uma pessoa que fala com vocabulrio que o receptor no entende); - a mensagem no afeta o receptor, porque a mesma no lhe interessa; - o receptor est desligado, e o emissor jamais conseguiria atingi-lo (uma pessoa que est numa aula, mas pensando nas ltimas frias). Os rudos numa comunicao podem ser variados; citamos alguns exemplos: - se algum est ouvindo o noticirio e uma criana chora, ela provocou um rudo na comunicao entre o locutor e o receptor; - em uma vitrine, o excesso de mercadorias pode prejudicar a harmonia e o destaque que se pretende dar a cada uma delas; - o acmulo de mercadorias na entrada de uma loja devido m disposio das mesmas;

- o estado emocional alterado do emissor e/ou receptor, impedindo que a mensagem seja ouvida ou bem compreendida. No dia a dia de um profissional os rudos na comunicao podem aparecer com muita frequncia. Compete a cada um tentar reduzi-los ao mximo. No relacionamento com pblico, clientes, subordinados etc., deve-se tomar as providncias para reduzir ao mximo o rudo de todo o tipo, a fim da mensagem no tornar-se intil, ou mesmo prejudicar os interesses do emissor e, assim, no atingir a efetividade plena da comunicao.

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Aspectos Emocionais da Comunicao


Como em qualquer processo social, a comunicao depende, tambm, de fatores emocionais tanto do emissor como do receptor para que ela seja eficaz. Esses aspectos emocionais podem definir como a mensagem ser enviada e/ou recebida. Uma pessoa de mau humor, por exemplo, tende a passar a comunicao de maneira agressiva, o que poder gerar no receptor uma no predisposio para aceit-la, ou mesmo perceb-la de maneira errada. O contedo da mensagem tambm pode ser um fator ameaador para o receptor. Uma pessoa muito ansiosa tende a no ouvir o que outros lhe dizem, principalmente se a mensagem for sobre algum assunto que lhe incomoda, ou no lhe interessa no momento. Isso quer dizer que o contexto situacional tem uma forte interferncia no processo de comunicar. O estado emocional do emissor vai determinar a forma do envio da mensagem, que poder ter interferncias ainda de alguns fatores no meio do caminho (rudos). A mensagem chegando ao receptor tambm poder sofrer modificaes, conforme o estado emocional dele.

Liderana e Trabalho em Grupo

Assertividade
Tino Viana

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A assertividade uma forma de comunicao. considerada como de muita influncia sobre grupos ou pessoas quando se busca aes e comportamentos mais adequados ao atingimento de objetivos por parte das lideranas. Tem se falado muito em assertividade nos ltimos anos, mas ainda confundese bastante seu significado. Muitas pessoas utilizam esse termo como se significasse acerto, um tiro certeiro (e dizem: esse foi um tiro assertivo; um curso bastante assertivo). O dicionrio Aurlio traz as seguintes definies: afirmao, asseverao, alegao, argumento. O dicionrio Houaiss mostra: qualidade ou condio do que assertivo. Assertivo = que faz uma assero, afirmativo, declarativo, afirmao que feita com muita segurana, em cujo teor o falante acredita profundamente. O termo uma traduo da palavra em ingls assertiveness e tanto uma como a outra significam a mesma coisa: assero, afirmao. Mas o que realmente a assertividade nas relaes humanas? Muitos acham que esto sendo assertivos por simplesmente falarem o que lhes passa pela cabea, confundindo com sinceridade. E esta sinceridade pode ser bastante agressiva, desrespeitosa, ou seja, no assertiva. Por outro lado, outros podem

se omitir e no colocar seus pontos de vista sobre um determinado fato ou comportamento com receio de serem agressivos. Isto tambm no ser assertivo, mas omisso. Conceio Trucom, palestrante e escritora, define como falar e agir com sinceridade, sem inibio, temor ou agressividade. ser claro e afirmativo, sem deixar dvidas sobre o que pensamos e sentimos, porm, sem agredir ou provocar incmodo demasiado na outra pessoa. Assim, assertividade a arte de defender nosso espao vital, nosso mundinho particular, sem recuar e sem agredir. A assertividade envolve o comportamento e a estrutura emocional da pessoa, uma vez que ela busca seu objetivo, mas sem desrespeitar o espao de outra. A postura assertiva uma competncia, pois se mantm exatamente entre dois extremos indesejveis, um por excesso (agresso), outro por falta (submisso). Com a postura assertiva, possvel desenvolver relaes maduras e produtivas em qualquer contexto, como profissional, familiar, na escola dos filhos, reunies sociais, nas relaes comerciais etc. Ento podemos considerar que a assertividade a maneira de comunicar-se expressando ideias e/ou sentimentos, de forma respeitosa e adequada, sem invadir o espao alheio. No entanto, esta forma respeitosa e adequada depender da relao j estabelecida entre as duas pessoas envolvidas nesta comunicao. Se forem amigas ntimas, bastante provvel que se expressem de maneira bastante descontrada, ldica, o que poder parecer agressivo e desrespeitoso aos olhos de outros, mas no para elas. Ento, a assertividade no envolve apenas a forma, mas, tambm, a relao. A empatia, ou seja, imaginar-se no lugar do outro em uma determinada situao, poder ser bastante benfico para sabermos se estamos sendo assertivos ou agressivos. Se eu me imaginar no lugar do outro ouvindo o que estou lhe dizendo e pensar como eu me sentiria ao ouvir poderei ter uma melhor noo se haveria incmodo nesta situao e se ele seria benfico (gerando mudana), ou malfico (gerando resistncia e agressividade). A assertividade tambm um meio de influncia e persuaso. Segundo Joshua Guilar, da Associao Americana de Administrao, uma pessoa assertiva quando trabalha com as habilidades para estabelecer relaes, valorizar a outra pessoa e para defender seus interesses com autoconfiana. Ela a chave para uma comunicao interpessoal eficaz e pode ser definida como falar em nome de seus direitos, interesses e experincia de uma forma que no interfira nos direitos e interesses dos outros. As pessoas afirmativas so abertas e diretas, defendem seus direitos e interesses sem ansiedade, inclusive quando precisam confrontar uma situao desagradvel.

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Liderana e Trabalho em Grupo

Portanto, os cinco componentes da afirmao so: Relaes Valorizao Autoconfiana Perguntar Defender Ainda segundo Guilar, a assertividade entra em contraste com a passividade e a agressividade. Em uma postura passiva ou defensiva as pessoas no defendem seus direitos e interesses. Elas aceitam o que as outras dizem. Muitas vezes uma pessoa que no afirmativa pede permisso para fazer coisas que teria direito de fazer. O comportamento agressivo acontece quando uma pessoa age em interesse prprio ferindo o direito dos outros. Algumas pessoas so agressivas em quase todas as situaes, enquanto outras so seletivas: podem ser agressivas em algumas situaes, mas no em outras. Uma forma de agressividade a manipulao, onde uma pessoa usa a culpa ou estratgias emocionais para conseguir o que quer. Se algum pede-lhe para realizar uma tarefa que voc no est disposto a fazer, como poderia responder? Se voc for passivo, pode concordar apenas para evitar a dificuldade de dizer no. Se voc for assertivo, pode dizer: Agradeo pela confiana, mas realmente no posso fazer isto agora. Se voc for agressivo, pode dizer: No, mesmo!! V pedir pr outro! Alguns dos benefcios da assertividade so: Lidar com os confrontos com mais facilidade e produtiva; Gerar liderana em grupos ou organizaes; Manter os seus prprios direitos e integridade, assim como os dos outros; Experimentar maior satisfao no trabalho; Sentir-se menos estressado;

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Adquirir maior confiana; Agir com mais tato; Melhorar imagem e credibilidade; Expressar seu desacordo de modo convincente, mas sem prejudicar o relacionamento; Resistir s tentativas de manipulao, ameaas, chantagem emocional, bajulao etc.; Sentir-se melhor e fazer com que os outros tambm se sintam melhor.

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Viso de Mundo Posies Existenciais


Adaptado por Ione Nadolny e Tino Viana (Fonte: Livro Trabalhabilidade Rosa Krauz)

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Tosca - Rafal Albinski

Para que pessoas de lideranas formais ou informais possam atuar de forma eficaz, a autopercepo e a percepo de suas relaes com os outros so condio para as relaes serem mais saudveis e produtivas. Eric Berne, psiclogo canadense residente nos Estados Unidos, desenvolveu um mtodo psicolgico, em 1958, chamado de Anlise Transacional, de onde tiramos uma de suas teorias, a das Posies Existenciais. Na medida em que a mente da criana se desenvolve, sua viso do mundo, da vida, do que as pessoas so e do que ela mesma , o que ela pensa de si mesma e dos seus pais, de sua raa, da sociedade em geral, vai se consolidando em seu subconsciente como resultado das atribuies e desconsideraes sofridas. Berne traduz essa posio recalcada no inconsciente fazendo um jogo com a expresso americana OK. O indivduo que tem a seu prprio respeito sentimentos positivos est na posio Eu sou OK. Se tem iguais sentimentos a respeito de seu meio, daqueles que o rodeiam, e da sua prpria famlia, a frmula Vocs so OK. Essas duas vises combinam-se na frmula muito positiva Eu sou OK, Vocs so OK. A posio negativa oposta Eu no sou OK, Vocs no so OK. Admitindo que o indivduo tanto pode sentir-se excelente como, ao contrrio, ter preconceito contra si prprio, essas frmulas basicamente expressam valorizao e aproximao, ou preconceito e excluso.

Motivao bsica.
Essa posio do autor da Anlise Transacional tem a sua razo de ser. As experincias com crianas, conduzidas por Ren Spitz, levaram Berne a pensar que o objetivo das transaes sociais o carinho fsico. Spitz havia demonstrado, apenas uma dcada antes, que crianas deixadas sem o carinho das mes ou de pessoas que as substituam, adoecem e tm seu desenvolvimento intelectual retardado, e esto mais sujeitas a doenas e morte prematura. Crianas que so afagadas por muitas pessoas tendem a ser abertas, confiantes e muito ativas, alm de mostrar um grau de desenvolvimento intelectual superior. As pessoas que se sentem No OK so, na opinio de Berne, pessoas que no receberam, quando crianas, carinhos autnticos de seus pais e dos adultos que as rodeavam e isso determina tambm que vejam a famlia como No OK, e que os pais dos outros, as famlias dos outros, a casa dos outros que so OK. Creio ento que, influenciado por Laing, Berne convenceu-se de que as pessoas aceitam afagos verbais como palavras e provas de reconhecimento, quando na impossibilidade de obt-los na forma fsica direta. Vamos ver estas posies combinadas de forma mais prtica, a seguir. Os sinais mais e menos colocados ao lado do ttulo da Posio Existencial representam sempre o EU, como eu me vejo, no sinal da esquerda e o OUTRO, como eu vejo o outro, no sinal da direita, como, por exemplo (+ / -).

1. Eu estou OK Voc est OK (

+/+)

Acredita-se que todo ser humano nasce com potencial para desenvolver este posicionamento. Considerada a nica posio existencial saudvel, fundamentada em experincias precoces de aceitao incondicional, afeto, carinho.

Liderana e Trabalho em Grupo

A posio bsica da atitude racista Eu sou OK, Voc no OK. , com certeza, a posio dos simpatizantes do segregacionismo e tambm a das gangues que queimam mendigos. O preconceito pode ser energicamente recusado pela pessoa discriminada, porm existem aquelas pessoas, e inclusive raas, submissas ou conformadas com o seu fado, cuja posio Eu no sou OK, Voc OK, em relao, respectivamente, a si mesmas ( humilde), sua raa ou famlia ( pobre e ignorante) e classe dominante (rica ou de origem nobre). Essa posio especialmente paralisante foi comum aos que nasciam na escravido, e comum entre os filhos de famlias estigmatizadas. Nela a pessoa no se sente capaz de ir alm de um certo limite, de participar de reunies sociais e se presta a obedecer e cuidar dos servios mais duros e mesmo degradantes, estando inclinada a fazer o jogo Chute-me para provar a verdade da sua posio.

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a caracterstica daqueles que respeitam a si e aos outros, que tm capacidade de reconhecer suas qualidades e limitaes, que tm uma viso realista da vida, capacidade de aprender com seus erros e equacionar seus prprios problemas.

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Pessoas com esta posio existencial predominante propem-se metas alcanveis na vida e as alcanam, sem que para isso tenham que prejudicar algum.

2. Eu estou Ok Voc no est OK ( + / - )


Tambm conhecida como posio projetiva pela tendncia de atribuir aos outros a responsabilidade pelos seus prprios erros, omisses e insucessos. caracterstica de pessoas que no tiveram suas necessidades de aceitao, afeto e ateno atendidas nos primeiros anos de vida, que foram mal tratadas, negligenciadas, criticadas, cobradas, ou cujas figuras parentais tinham expectativas irrealisticamente altas, gerando exigncias que no tinham condies de corresponder. basicamente uma posio defensiva contra o sentir-se No Ok. tpica das pessoas egocentradas que consideram irrealisticamente a si prprias, mas no respeitam as outras, no confiam, esto empenhadas em atender apenas as suas necessidades, desconsiderando as dos outros. Propem-se metas na vida, mas nem sempre as alcanam de forma tica. Sua filosofia de vida est calcada no princpio de que os fins justificam os meios. Buscam ocupar posies de mando, controle, poder e autoridade, havendo uma tendncia a extrapolar os limites estabelecidos utilizando de privilgios e manipulaes, como nepotismo, alianas de interesse imediato, fisiologismo etc. Tm tendncia a distorcer a realidade, com sentimento de estar sendo injustiado, perseguido, invejado, como forma de justificar sua defensividade e arrogncia, bem como a necessidade de criticar e diminuir os outros.

3. Eu no estou Ok Voc est OK

(-/+)

Tambm chamada de posio introjetiva, pela tendncia de atribuir s prprias incapacidades o fato de no ter suas necessidades e expectativas atendidas. tpica das pessoas que no consideram a si prprias e respeitam irrealisticamente os outros. Essa posio fruto de superproteo e falta de confiana recebidas nos primeiros anos de vida, fazendo com que as pessoas tenham um sentimento de insegurana, falta de poder e de capacidade de equacionar os prprios problemas, procurando apoio, proteo e ajuda dos outros. Por isso ten-

dem a ser submissas com capacidade diminuda de ter iniciativa, resolver problemas e enfrentar desafios, preferindo a comodidade das rotinas. Propem-se metas na vida, mas s as alcanam em parte, reforando assim seus sentimentos de inadequao e de baixa autoestima. Utilizando-se de um processo de autossabotagem no consciente que torna a vida banal, rotineira, repetitiva, sem desafios.

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4. Eu no estou OK Voc no est OK

(-/-)
Liderana e Trabalho em Grupo

Tambm denominada de posio negativista ou nihilista, por sua tendncia ao pessimismo, de que nada vale a pena. Caracteriza a situao em que se encontra a pessoa que perdeu, em grande parte, o interesse por si, pelos outros e pelo mundo a sua volta. tpica das pessoas que sofreram algum tipo de abandono, rejeio, indiferena das figuras parentais, traduzidos em falta de afeto e de ateno. Tendem a propor-se metas inalcanveis, seja por serem estas irrealistas, seja pelo fato da pessoa nada fazer para alcan-las. Trata-se de pessoas que no respeitam a si nem aos outros, no reconhecendo as qualidades e limitaes suas e dos outros. Trata-se de um certo estado de alienao.

Posies existenciais e formas de relacionamento


As relaes interpessoais tero sua qualidade definida pelas posies existenciais, como mostramos a seguir:

a. Caminhar juntos (OK / OK)


Caracterizado pela cooperao, parceira, respeito, independente da posio hierrquica na equipe, participao, confiana mtua, reconhecimento e transparncia.

b. Livrar-se de (OK / NO OK).


Relacionamentos exploradores, manipulativos, falta de confiana, de respeito e de lealdade.

c. Afastar-se de (NO OK / OK)


Relacionamentos de dependncia, acomodao e submisso.

d. Ir a lugar nenhum (NO OK / NO OK)


Pode ser caracterizado por relacionamentos estreis, apatia, passividade e indiferena.

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Segundo a Anlise Transacional, ns temos uma posio existencial predominante, mas poderemos passear pelas demais conforme determinadas situaes.

Comunicao Significativa
Tino Viana

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Da mesma maneira que a Assertividade, a Comunicao Significativa pode ser um meio de influenciar para gerar mudanas. Mas, o que Comunicao Significativa? Voc j reparou as diferenas entre quando algum lhe diz simplesmente para realizar uma tarefa e quando lhe dizem tambm o porqu de realiz-la? Em qual situao a aceitao acontece? Nas duas situaes a tarefa poder ser realizada, mas quando entende-se o porqu de realiz-la a motivao maior, porque ela passa a ter um significado, passa a fazer sentido para o executor e motiv-lo. Muitos gestores no percebem essa diferena e simplesmente distribuem tarefas entre os integrantes da equipe, sem explicar-lhes o significado delas. Tempos depois reclamam que as equipes no esto comprometidas com o resultado e com o processo. Mas, comprometidas com o qu? Com o que esto fazendo sem entenderem as razes e o impacto da realizao destas tarefas? A Comunicao Significativa, ou seja, explicar ao outro a ao e o seu significado, o que dever ser feito e o porqu, na grande maioria das vezes ajuda no comprometimento do profissional escolhido para a realizao, sendo tambm uma ferramenta de persuaso, uma vez que ele convencido de agir e no obrigado a faz-lo. A melhor forma de se comunicar passar primeiro o significado e depois a ao. Desta forma o receptor da comunicao j poder comprar o motivo da ao antes de saber o que ir fazer.

Um exemplo de comunicao significativa: Estamos precisando aumentar a produo para cumprir um prazo de entrega ao nosso principal cliente, o que garante nossa meta deste ms. Sei que voc j trabalhou com a mquina de embalagens certa vez... Para ajudar a cumprir nosso prazo, esta semana preciso que voc trabalhe direto na embalagem, ok?

Significado

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Ao

Agora sua vez:


Pense em uma situao que voc tenha que comunicar uma orientao para algum de sua equipe. Escreva abaixo, como voc poderia usar a comunicao significativa para demonstrar primeiro o significado e depois a ao:

Significado Ao

Liderana e Trabalho em Grupo

Influncia e Persuaso
Tino Viana

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A persuaso extremamente importante e necessria para todos os seres humanos quando precisam influenciar pessoas ou grupos para o atingimento de resultados. Uma vez que todos precisamos ser aceitos, compreendidos e, muitas vezes, precisamos de adeptos de determinadas ideias e aes, precisamos saber persuadir. A persuaso pode ser considerada malfica, mas na verdade, ela em si, assim como suas tcnicas, no so. O que pode ser malfico o uso desta persuaso, a inteno do persuasor. A persuaso importante para toda e qualquer pessoa, seja no trabalho ou fora dele: Lderes Professores Polticos Vendedores Religiosos Pessoas que queiram influenciar outras Dada a necessidade do ser humano de ser aceito e compreendido, todas as pessoas gostariam de saber persuadir. Apesar dessa real necessidade, a influncia e a persuaso so muito desconhecidas. E, mesmo com toda a divulgao

de tcnicas de persuaso e influncia, estas ainda no so reconhecidas como ferramentas importantes na obteno de novos clientes, da manuteno dos j existentes, na apresentao de uma proposta, de um projeto, no dia a dia de trabalho, com superiores hierrquicos, subordinados, em outros grupos dos quais fazemos parte etc. A palavra deixa de ser o nico fator persuasivo em um contato, diferente do que acontecia na Siclia e na Grcia, na descoberta e no estudo da retrica. As tcnicas atuais incluem compreenso do interlocutor, comunicao no verbal, empatia, credibilidade, entre outras. Todos podemos ter poder de influncia sobre outras pessoas, se as entendermos como so e definirmos o que poderemos utilizar como argumentos e tcnicas, com base nessas caractersticas das pessoas em questo, assim como o contexto da influncia que se quer ter. Alguns autores fazem diferenciao entre Manipulao, Seduo, Influncia e Persuaso. Persuadir no a mesma coisa que manipular. A grande diferena est na inteno de quem quer convencer o outro. MANIPULAO: uma de suas caractersticas que no d (ou d muito pouco) alternativa ao outro, como, por exemplo, na chantagem. Alm disso, usam-se argumentos que nem sempre so explcitos e/ou verdadeiros, principalmente quanto s consequncias de uma ao.O abuso de poder uma manipulao, quando se consegue alguma coisa sob risco de punio caso no seja realizada. Da mesma forma o assdio moral (presso psicolgica, humilhao etc.). Existe inteno de desvalorizar os fatores racionais, apelando a uma adeso emocional. O prprio discurso baseado em logros, onde h a inteno de confundir o auditrio ou uma outra pessoa. SEDUO: baseada em promessas. Passa a ideia de condio de fazer alguma coisa para ganhar outra. Por exemplo, se voc fizer bem esse trabalho, eu te dou uma promoo. Se voc passar de ano sem recuperao, eu te dou uma bicicleta. Pode parecer um estmulo, mas no deixa de ser um benefcio com uma condio, porque a ao no realizada pelo seu significado, mas pelo prmio. INFLUNCIA: uma persuaso mais sutil, podendo ser por meio de sinais indiretos da imagem que se quer passar. Um exemplo bastante comum a aparncia de um consultrio mdico, com muitos livros de Medicina, diplomas na parede, decorao requintada, o mdico que se apresenta bem, fatores que ge-

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ram maior credibilidade no trabalho dele. Na influncia usa-se mais imagens e questionamentos pr levar a pessoa sutilmente viso, opinio do influenciador. Usa-se mais o estmulo emocional do que racional (a pessoa sente-se impressionada e bem num consultrio mdico com boa apresentao). No chega a ser enganar a outra parte, desde que seja legal e tico. Apenas utiliza outros tipos de mensagens, mais visuais e emocionais. PERSUASO: normalmente acontece com argumentos racionais, argumentao e contra-argumentao das duas partes, mais explcita, verdadeira e tica. O objetivo apenas provocar a adeso, apelando a fatores racionais e emocionais. A influncia e a persuaso esto bastante ligadas, porque quanto maior credibilidade tiver o persuasor com a outra pessoa, maior a tendncia de convenc-la para uma mudana de opinio ou de comportamento. Para saber se voc est manipulando ou persuadindo, pergunte-se quem est ganhando na situao: se a resposta for eu apenas, manipulao. Se for ambos, influncia e/ou persuaso. No caso de um gestor, ele pode pensar que tanto ele (ou a instituio) quanto o liderado esto ganhando com uma ameaa que o gestor faz a este (se ele fizer o que o gestor mandou, manter o emprego). De qualquer maneira, acontece uma ameaa, chantagem ou mesmo assdio moral. Ento, para eliminar esta dvida, faa-se uma segunda pergunta: Esta relao est sendo verdadeira (apenas fatos reais), explcita (nenhuma informao omitida), respeitosa (comunicao assertiva e significativa) e tica (moral e legal)? Se a resposta for sim, ento houve persuaso, no manipulao.

Conceituando Equipe
Martinelli et al

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Uma grande dvida que surge quando se fala de grupos de trabalho como obter melhores resultados por meio deles. O conceito de equipe neste momento aparece como uma das formas de atingi-los. Conhecer a diferena entre grupo e equipe e principalmente em como influenciar para que se tenha um verdadeiro trabalho em equipe o principal desafio de qualquer ator envolvido em projetos. Os textos a seguir, Equipe X Grupo e as Fases de Desenvolvimento de Grupo, do uma viso mais clara sobre esta questo.

Equipe x Grupo
J h algum tempo, especialistas nas reas de gesto indicam que o presente e futuro das organizaes competitivas esto calcados no trabalho em equipe. Mas afinal, ser que a grande maioria das organizaes j no trabalha em equipes? Sem sombra de dvidas, no. Grupos existem em todas as organizaes, equipes so raras ainda. Grande parte das pessoas, embora num grupo, acreditam que esto trabalhando em equipe Ora, como distinguir um grupo de uma equipe? Um grupo se caracteriza por pessoas juntas, trabalhando ao mesmo tempo. Isto no significa que elas estejam trabalhando como uma verdadeira equipe ou como um time. Para a renomada consultora Fela Moscovici (1994), pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de

forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento.

Origem do termo
Conforme Muchielli (1979), Robert Lafon quem lembra a estranha etimologia da palavra equipe: Equipe viria do francs antigo, esquif, que designava originalmente uma fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens (como os barqueiros do Volga) ou cavalos, enquanto no chegava a poca dos rebocadores. Seja devido imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou imagem dos barcos amarrados juntos, (...) o fato que um dia falou-se em equipe de trabalhadores para realizar uma obra comum e, mais tarde, em equipe de esportistas para ganhar uma partida. H nessa palavra, portanto, um vnculo, um objetivo comum, uma organizao, um duplo dinamismo que vem tanto da cabea como do conjunto; uma vitria a ser alcanada em conjunto. (Robert Lafon, Les mcanismes des relations humaines dans le travail en quipe, Comm. XVIIIe Congrs de 1`ANAS, 1962.) Muchielli (1979) define equipe como sendo: a orientao dos esforos coletivos no sentido da realizao de um trabalho ou da consecuo de um objetivo, claro para todos, desejado por todos. E trata de diferenciar as equipes das outras formas de grupo estruturadas ou no: a equipe corresponde ao grupo primrio, entendido como resultante da qualidade na relao (pessoal, espontnea, sentimental e inclusiva) mais a comunho de objetivos, sendo acrescido o fator ao ou trabalho. Afirma que no h equipe seno de trabalho, seja ele manual ou intelectual, instrumental ou esportivo, utilitrio ou ldico. Toda equipe est preocupada com a eficcia do trabalho. Para uma melhor compreenso, talvez pudssemos substituir o termo trabalho por tarefa. O autor sistematiza cinco tipos de grupos, numa classificao do continuum que vai de um extremo voltado ao grupo at o exclusivamente tarefeiro.

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Liderana e Trabalho em Grupo

Grupos centrados no grupo

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Grupos centrados no grupo tanto quanto na tarefa

Grupos que se analisam sem finalidade de aperfeioamento do sistema interno. Grupos centrados no grupo com o objetivo de fazer evoluir as atitudes e a compreenso dos processos com vistas formao para o trabalho em grupo. Equipes de trabalho. Grupo trabalhando em conjunto para aperfeioar a cooperao e a comunicao com relao s tarefas prescritas. Reunio de profissionais centrados a priori na tarefa evitando toda anlise da vivncia grupal (encontros de papis racionalizados, que correspondem ao que chamado de reunies de trabalho).

Grupos centrados na tarefa

Muchielli coloca que os aspectos 1 e 5, quando isolados, so patolgicos. A equipe estaria no ponto 3 de equilbrio, sendo que seu aperfeioamento a faz pender, em certos momentos, para o ponto 2 ou 4, conforme as necessidades. Sendo assim, a equipe um grupo unitrio, equilibrado entre a orientao para o grupo e a orientao para a tarefa.

Composio de uma equipe


A dimenso tima para uma equipe apontada entre trs a dez membros, com um nvel de equilbrio de cinco ou seis. A heterogeneidade de competncias dentro do mesmo quadro de referncia, com confiana interpessoal e com motivao comum para a tarefa fator de riqueza das trocas, de criatividade do grupo e de uma diviso eficaz de papis.

Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen


Adaptado por Tino Viana (de Tuckman,1965).

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Segundo Tuckman e Jensen (1965), o processo de construo do trabalho em equipe uma sequncia natural que pode ser dividida em 5 estgios:

1. FORMAO:
O grupo inicialmente preocupa-se com a orientao, realizada principalmente por meio de experimentao. Esta experimentao serve para identificar as fronteiras de ambos os comportamentos interpessoais e de tarefa. Coincidente com a experimentao no domnio interpessoal o estabelecimento de relaes de dependncia com os dirigentes, outros membros do grupo ou normas pr-existentes. Pode-se dizer que orientao, experimentao e dependncia constituem o grupo no processo de Formao. Nesta fase, o grupo est apenas se aproximando. muitas vezes caracterizado por timidez, incerteza e insegurana entre os membros, embora membros extrovertidos possam rapidamente assumir algum tipo de liderana. O comportamento individual orientado por um desejo de ser aceito pelos outros e evitar controvrsias ou conflitos. Graves problemas e sentimentos so evitados, e as pessoas focam em se ocuparem com rotinas, tais como a organizao da equipe, quem faz o qu, quando se reunir etc. Mas as pessoas esto igualmente colhendo informaes e impresses - uns sobre os outros e sobre a tarefa e a abordagem dela. Essa uma etapa confortvel, mas a preveno de conflitos e de ameaa significa que no se faz realmente muito.

Neste estgio o gestor e o grupo visam mais as tarefas do que o Trabalho em Equipe. Eles organizam a estrutura do time, classificam os valores e objetivos e desenvolvem viso do time.

2. TEMPESTADE:
Fase em que, depois de ter sido criado, h um perodo de competio para posies, autoridade e influncia entre os membros. Nas aulas, este o perodo do testar o professor. As divergncias aparecem ou so produzidas e papis so eventualmente atribudos. Os primeiros lderes no sobrevivem neste perodo: a mais desconfortvel fase da vida do grupo - uma espcie de adolescncia do grupo. Os indivduos do grupo permanecem agradveis uns aos outros at que questes importantes comeam a ser abordadas. Algumas pessoas perdem a pacincia mais cedo, e surgem confrontos menores que so tratados rapidamente ou abafados. Isto pode estar relacionado com o trabalho do grupo ou com papis e responsabilidades dentro dele. Alguns acham que bom abordar as questes reais do grupo, enquanto outros desejam permanecer no conforto e segurana do estgio 1. Dependendo da cultura da organizao e dos indivduos, o conflito mais ou menos reprimido, mas est l, sob a superfcie. Para lidar com os conflitos, as pessoas podem sentir que esto ganhando ou perdendo batalhas, e procuram clareza de estrutura e de regras para evitar que o conflito persista. Aqui o gestor focaliza tanto o acompanhamento das tarefas do time quanto no incio da construo do relacionamento do time. A nfase agora no relacionamento interpessoal: escutar os outros, assertividade, gerenciamento de conflitos, flexibilidade, criatividade e pensamento caleidoscpico. O grupo trabalha as tarefas com um senso de comprometimento, clarificao e entendimento. O gestor exerce, alm da sua autoridade atual, uma liderana das habilidades do grupo.

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3. NORMALIZAO:
Tendo definido a sua estrutura interna, comea a questo de o que o grupo defende. Que tipo de comportamentos e de contribuies so aceitveis e inaceitveis no grupo. Os membros comeam a deixar de lado a briga de poder da fase Tempestade para comear a criar uma identidade de grupo. Isto raramente explcito, naturalmente, e o grupo pode facilmente escorregar de volta para a fase anterior.

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Como a fase 2 evolui, as regras de engajamento so consolidadas, e o escopo das tarefas e responsabilidades dos membros do grupo claro e acordado. Conhecendo os argumentos dos colegas, eles agora se entendem melhor e podem apreciar a experincia e as habilidades dos demais. Os membros ouvem, gostam e apiam uns aos outros, e esto preparados para mudar conceitos prestabelecidos: sentem-se como parte de um grupo coeso e efetivo. No entanto, eles trabalharam arduamente para atingirem este estgio de desenvolvimento grupal e podem resistir a qualquer presso por mudana, principalmente vinda de fora, com receio de que o grupo se desfaa ou volte para o estgio anterior. Neste estgio, o processo de construo do time mais direcionado para o relacionamento interpessoal do que para as tarefas do grupo. O gestor motiva o time por meio da comunicao, humor, esprito empreendedor e rede de trabalho.

4. OPERAO (REALIZAO, PERFORMANCE):


Depois de tudo isso, o grupo pode comear a realizar algum trabalho com base em uma estrutura relativamente estvel. Os membros do time esto concentrados em tomar decises e resolver problemas, baseados nas informaes e especialidades para o alcance dos objetivos comuns. O time motivado pelo esprito de sucesso e auto-atualizao. Nem todos os grupos atingem este estgio, caracterizado por interdependncia e flexibilidade. Os membros se conhecem o suficiente para trabalharem juntos e confiam o bastante para permitirem atividades independentes. Papis e responsabilidades so mudados conforme a necessidade de forma quase perfeita. A identidade do grupo, assim como sua fidelidade e moral so altos, e todos esto comprometidos com os resultados e com os membros do grupo. Este alto grau de conforto quer dizer que toda a energia do grupo direcionada para os objetivos. Neste ponto o time est operando por si s, o estilo de gerenciamento no orientado nem para as tarefas, nem para o relacionamento interpessoal. A regra do gestor nesta fase servir como um mentor/tcnico e prestar ateno na viso das necessidades futuras.

5. ENCERRAMENTO:
Encerramento ou Adiamento envolve dissoluo. Este estgio inclui o trmino de papis, de tarefas e a reduo da dependncia. Alguns estudiosos descrevem esta fase como de luto, devido perda algumas vezes sofrida pelos membros

do grupo. Este processo pode ser estressante, especialmente quando a dissoluo no planejada. Este estgio foi includo por Tuckman e Jensen anos depois da definio dos 4 estgios anteriores. Os estudos originais englobam mais o funcionamento do grupo e esta fase estaria aps este desenvolvimento. Neste ponto, cabe ao gestor tentar administrar a frustrao dos membros do grupo e estimular para o foco nos ganhos, em vez das perdas, para que os indivduos possam reter as experincias positivas e continuar suas carreiras profissionais com outros grupos.

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Bases de Influncia dos Atores e Gestores de Projetos


Ione Nadolny (Fonte: Revista de Administrao O Gerente de Projetos: Seu papel e Habilidades Livro: Psicologia para Administradores Hersey e Blanchardt).

Considerando que a influncia importantssima para atingirmos nossos objetivos, conhecer as bases de influncia existentes e como estas podem ser utilizadas mais uma ferramenta de gesto de pessoas e de projetos. Bases de influncia so maneiras pelas quais as pessoas se baseiam para exercer influncia sobre outras. interessante analisar a natureza e a importncia das bases de influncia para os gestores de projeto, principalmente porque envolvem a necessidade de agir como integradores e de obter a cooperao de pessoas que esto fora de sua esfera direta de ao. Algumas bases de influncia so consideradas de natureza formal ou organizacional. Outras so caractersticas intrnsecas das pessoas, so independentes da organizao qual pertencem, ou podem ser consideradas de natureza pessoal. Algumas pessoas, por usarem exclusivamente o poder formal, podem levar a equipe mais a queixas do que ao comprometimento; por outro lado, a falta de poder formal pode tornar a equipe inativa e sem condies de trabalho, muito embora, de certa forma, reflita sua incompetncia em usar outras forma de poder e/ou influncia. Na verdade, os resultados, quando observados sob esta tica, so mais efetivos por meio de persuaso, magnetismo pessoal, do que por meio do poder formal. Algumas habilidades de influncia como negociao, comunicao, respeito, entre outras, se sobressaem ao poder formal de cargo. A seguir, as Bases de Poder ou de Influncia definidas por Hersey e Goldsmith aps estudos e pesquisas:

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BASES DE INFLUNCIA
Poder Coercitivo: baseia-se na possibilidade de reprimendas, crticas ou punies aos que no correspondem s suas determinaes, no obtm bons desempenhos ou no demonstram atitudes eficazes. Podem ser de ordem material, fsica ou psicolgica. Ex.: criticar um mau desempenho, determinar tarefas indesejveis, ameaa de afastamento de um projeto, de demisses, entre outras. Poder de Conexo: a pessoa que se utiliza desta base de poder para exercer influncia sobre os demais possui ligaes com pessoas importantes e influentes e, desta forma, consegue tomar emprestado tal poder. Ex.: Um office-boy pode ter muito poder sobre outras pessoas da organizao se, por ventura, for o filho do dono.

Poder de Especialista ou de Competncia: os outros respondem s suas aes de liderana porque este tem experincia, conhecimento ou habilidade fundamentais para o atingimento de algum objetivo. Este conhecimento normalmente de carter tcnico. Ex.: na construo de uma obra, o engenheiro sabe as especificaes tcnicas necessrias e, por isto, os demais seguem tranquilamente suas orientaes. Poder de Informao: baseada na posse ou acesso informao que percebida como valiosa pelos outros. Esta base de poder influencia os outros porque eles necessitam das informaes ou querem estar por dentro. Normalmente no so informaes tcnicas daquela rea. Ex.: Um assessor do prefeito que sabe, de antemo, sobre decises que sero tomadas, pode utilizar-se destas informaes para influenciar os demais. Poder Legtimo: depende da posio que o indivduo ocupa numa organizao. Certos cargos ou papis atribuem aos seus ocupantes o direito de tomar decises, os quais induzem os demais ao consentimento. Ex.: o prefeito, o presidente de uma associao, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor, ou de gestor; todos estes possuem um poder legitimado. Poder de Referncia: Normalmente, as pessoas seguem suas orientaes pela forma como este age (suas caractersticas pessoais), segundo as expectativas ou apreciao dos demais membros do grupo. Poderamos dizer que este seria o lder natural dentro de um grupo. Suas atitudes sero interpretadas conforme as necessidades e valores do grupo no qual est inserido. Ele estimado e admirado por estas caractersticas pessoais. Poder de Recompensa: quem se utiliza desta base de poder exerce influncia porque pode recompensar aqueles que seguem suas determinaes, tm bom desempenho ou demonstram as atitudes esperadas. Estas recompensas podem ser de ordem material ou psicolgica, tais como reconhecimento, pagamento, prmio, convite para novas atividades ou promoo. Para direcionar o projeto na busca de seus objetivos, o gestor de projeto deve buscar a colaborao das pessoas que podem influir na execuo do projeto, seja a equipe do projeto ou indivduos atuando em outras interfaces. Por esta razo, ele precisa utilizar de forma eficaz suas Bases de Influncia. A organizao propicia ao gestor de projeto algumas bases de Influncia que advm do cargo que ocupa e da possibilidade de punir ou recompensar que lhe so outorgadas pela organizao. Duas outras Bases de Influncia, entretanto, decorrem das caractersticas pessoais do gestor, sendo elas: o poder do conhecimento que induz o respeito e a confiana nos indivduos em funo da capacidade tcnica ou

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administrativa do gestor; o poder de referncia que induz as pessoas a aceitarem orientao do gestor pelo sentimento de amizade, identificao pessoal, carisma ou outros sentimentos que este lhes desperta. O uso equilibrado destas diferentes fontes de poder parece ser a frmula utilizada pelos gestores de projetos bem sucedidos. Por outro lado, o uso exagerado do poder de conhecimento, ou, como citado anteriormente, de Especialista ou de Competncia, pode gerar dependncia do grupo e muito pouco ou nenhum desenvolvimento do mesmo.

Como Lidar com a Resistncia Mudana


Joacir Martinelli

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Hierarquia - Rafal Olbinski

O grande desafio do atores envolvidos em projetos que demandam alguma mudana estrutural ou comportamental administrar a natural Resistncia mudana. Resistir mudana algo absolutamente normal e esperado em TODOS os seres humanos. Esta resistncia se manifesta de diversas maneiras, que vai desde a ansiedade, o descontentamento frente a novas situaes, at mesmo a sabotagem delas. O importante aprendermos a lidar melhor com nossas resistncias. Algo que ajuda entender porque resistimos. Existem 03 motivos principais pelos quais os seres humanos resistem s mudanas: 1. ECONOMIA DE ENERGIA: somos uma mquina programada para sobreviver. Sobreviver significa, entre outras coisas, no desperdiar energia. Nosso organismo, para economizar energia, busca fazer sempre as mesmas coisas, pois assim automatizamos. Por exemplo: quando estamos aprendendo uma coisa nova, como dirigir um carro, precisamos gastar muita energia, pois necessrio muito treino, muita ateno, pensar em tudo o que preciso fazer. Depois que j dirigimos inmeras vezes, esta ao passa a ser automtica: dirigimos sem ter que pensar em como mudar uma marcha etc. Neste momento, estamos economizando energia. Assim, o organismo tende a no mudar, pois mudar o mesmo que aprender coisas novas: gastar mais energia.

Sada: lembrar que o gasto de energia inicial logo cessar, pois logo aquilo que novo ser automtico no nosso comportamento. Pensar que o esforo inicial trar benefcios. 2. MEDO DO NOVO: parece que todos os animais tm um instinto de evitar o novo, pois, este ser desconhecido poder ser ameaador. O problema que, dentro das instituies, ficar apenas no conhecido que , de fato, uma ameaa, j que o mercado exige constantes mudanas e, por conseguinte, das pessoas. Sada: buscar transformar o desconhecido em conhecido. Buscar descobrir o que ir acontecer; planejar a mudana, de forma a antever como esta ser. H um cuidado fundamental neste aspecto: buscar saber o que ir acontecer no o mesmo que escutar boatos. Durante processos de mudana, muito comuns os envolvidos, por estarem ansiosos com o desconhecido, comearem a prever o que ir acontecer. Assim, levantam-se palpites que dentro de pouco tempo transformam-se em realidades para quem escuta. As conversas informais de corredor so capazes de inventar monstros sobre a mudana que desafiam qualquer lgica, mas que so adotados por aqueles que no suportam o desconhecido. 3. SENTIMENTO DE PERDA: no h mudana que no nos force a abrir mo de algumas coisas: para eu ser promovido a gerente, terei que deixar de fazer atividades operacionais que me davam prazer para eu comprar um carro novo, terei que me desfazer do antigo, no qual passei por momentos importantes e felizes. O ser humano no gosta de perder nada, ainda que esta perda lhe traga coisas melhores. Muitas vezes, quando precisamos mudar uma sistemtica de trabalho, ou uma cultura de uma empresa, de uma equipe, existe um sentimento (ainda que inconsciente) de que tudo o que foi construdo at aquele momento est sendo jogado fora. Sada: fica mais fcil lidar com este sentimento quando conseguimos pensar em tudo aquilo que iremos perder com a mudana e, a partir da, pensar nos GANHOS que a mudana trar. Para suportarmos esta fase, importante estar o tempo todo mentalizando os ganhos.

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Atreva-se a Mudar
Joacir Martinelli

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Assim como sabemos que promover mudanas estratgicas pode representar a salvao de organizaes ou entidades, tambm sabemos que, dependendo de como a mudana conduzida, pode chegar at a comprometer a existncia destas. Felizmente, alguns estudos nos mostram certos caminhos que podem ajudar na criao de um ambiente mais favorvel, aumentando assim a probabilidade de sucesso nas mudanas empreendidas. A consultoria Price Waterhouse sugere quinze princpios que podem servir de inspirao no momento de mudar: 1) Enfrentar a realidade: importante que se crie, na cultura da organizao, a percepo de que nossas estruturas e paradigmas perdem a validade em pouco tempo, dada a velocidade das mudanas no mercado e o aparecimento de novas tecnologias. Agir sempre juntamente com a estratgia: O capital e a energia so limitados. Deve-se concentrar esforos de mudana somente nas reas em que possvel obter maiores benefcios. Exigir comando firme: A mudana, para ser implementada, precisa de comando energtico. A responsabilidade da alta administrao, mas deve ser reforada pelo cliente. Estabelecer um clima de mudana: necessrio concentrar esforos na melhoria de rendimento dos setores mais importantes da organizao. Dar informaes convincentes: No se deve supor que todos estejam preparados para a mudana, pois isto muito raro. preciso um trabalho de comunicao constante e sincero, com relatrios diasua, para obter consenso. Fazer do cliente a mola-mestra da mudana: O cliente dever ser um aliado quando chegar o momento de argumentar a favor do projeto de mudana. As necessidades dele, examinadas com rigor, devero ditar a mudana. Conhecer pessoas estratgicas: As mudanas constituem um centro de interesse para algumas pessoas e grupos poderosos. Ser preciso segmentar, entender e atribuir prioridades s necessidades desses grupos. Comunicar-se continuamente: Para o projeto obter sucesso, necessrio que se comunique constantemente a forma como as mudanas acontecero. Se as mensagens forem claras, sero entendidas. Se forem cumpridas, tero credibilidade.

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Reformular o sistema de medidas: Aps o projeto ter sido elaborado, deve-se estabelecer um novo sistema de medidas coerente com as estratgias e os objetivos. O antigo sistema de medidas deve ser reavaliado e, se necessrio, desativado.

11) Ser audacioso: O lder da mudana deve trabalhar sem descanso para convencer a equipe a pensar de modo audacioso e, assim, implementar inovaes positivas na organizao. O pessoal precisa sentir-se livre para abandonar os caminhos conhecidos, pensar por conta prpria e trazer dias novas tona. 12) Aproveitar a diversidade de recursos: O diferente deve ser valorizado. Os membros que fogem do padro mais comum da organizao (novos participantes, minorias tnicas, estrangeiros, entre outros), representam uma fonte rica de pensamentos inovadores. 13) Desenvolver novas capacidades: Em outras palavras, investir no capital humano, aumentando a competncia. 14) Planejar: Ser preciso elaborar um plano detalhado para impulsionar a mudana. Nele devero ser especificadas todas as aes importantes. 15) Promover a integrao de iniciativas: vital manter uma base lgica integrada e coerente para todo o modelo de mudana. A apresentao de iniciativas sem planejamento apenas servir para confundir a todos e diminuir o impacto positivo.

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10) Utilizar todos os recursos: Existem vrios fatores fundamentais para provocar mudanas: os mercados e clientes que se procura conquistar; a oferta de produtos e servios; a estrutura da organizao; os processos em que se baseia a atividade da organizao e as tecnologias que os tornam possveis. Uma mudana em grande escala s poder ocorrer se todas essas alavancas funcionarem de forma coordenada.

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Mapa de Influncia
Tino Viana

Esta uma ferramenta que voc poder utilizar para montar uma estratgia de influncia em uma situao especfica. Mas ela s til para situaes difceis e que dependam da deciso ou concordncia de algum sobre quem voc no tem ou tem pouca influncia.

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Ela conta com 3 esferas: CONTROLE, a esfera do centro, onde est tudo que voc tem realmente, sabe fazer, realizou, dados etc., ou seja, coisas que s dependem de voc, como planilhas, resultados, habilidades, realizaes, etc. que voc pode utilizar para influenciar as pessoas da esfera seguinte, a da Influncia. INFLUNCIA, a esfera intermediria, onde esto pessoas que voc tem como influenciar, como pessoas amigas sobre quem voc tem grande credibilidade, famlia, amigos, colegas de trabalho etc. MEIO AMBIENTE, a esfera mais externa do mapa, com pessoas sobre as quais voc tem pouca ou nenhuma influncia, mas que poder ter utilizando a credibilidade de pessoas da sua esfera Influncia sobre elas. Um exemplo disso seria um gerente de um banco que voc no conhece e a quem quer pedir um emprstimo. Voc no tem influncia direta sobre ele, mas ele muito amigo de uma grande amiga sua, a qual estaria na sua esfera Influncia e que poderia ajud-lo de alguma forma para conseguir o emprstimo. Ou um chefe bastante distante e sobre quem voc no tem influncia e voc precisa que concorde com um projeto seu, mas que d muito crdito a um profissional da rea que conhece bem uma determinada situao da empresa e que est na sua esfera Influncia, pois um grande colega de trabalho seu etc. Esta influncia que voc tem sobre outras pessoas pode no ser para todas as situaes ou em todos os momentos. Por isso, considere que estas relaes do Mapa de Influncia so especficas para um objetivo determinado seu.

MEIO AMBIENTE INFLUNCIA

CONTROLE

Administrao de Conflitos e Tomada de Deciso

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Uma competncia muito importante para gestores e atores envolvidos em projetos compreender conflitos como uma forma saudvel de crescimento, quando duas ou mais pessoas com diferentes pontos de vista se renem para discutir uma situao e, principalmente, quando o objetivo tomar uma deciso, o que pode gerar um conflito inevitvel. Saber administrar conflitos para que as diferentes ideias e vises sobre um assunto possam gerar grandes ideias e solues tambm uma forma de atingir resultados em projetos.

Lenda dos Seis Cegos


(Histria do folclore hindu)

Numa cidade indiana viviam seis sbios cegos. Como os seus conselhos eram sempre excelentes, todas as pessoas que tinham problemas recorriam sua ajuda. Certa noite, depois de muito conversarem acerca da verdade da vida e no chegarem a um acordo, o sexto sbio ficou to aborrecido que resolveu ir morar sozinho numa caverna da montanha. Disse aos companheiros: Somos cegos para que possamos ouvir e entender melhor que as outras pessoas a verdade da vida. E, em vez de aconselhar os necessitados, vocs discutem como se quisessem ganhar uma competio. No deias mais! Vou-me embora. No dia seguinte, chegou cidade um comerciante montado num enorme elefante. Os cegos nunca tinham tocado naquele animal. Por isso, foram para a rua ao encontro dele. O primeiro sbio apalpou a barriga do animal e declarou: Trata-se de um ser gigantesco e muito forte! Posso tocar nos seus msculos e eles no se movem; parecem paredes... Que palermice! disse o segundo sbio, tocando nas presas do elefante. Este animal pontiagudo como uma lana, uma arma de guerra... Ambos esto enganados retorquiu o terceiro sbio, que apertava a tromba do elefante. Este animal idntico a uma serpente! Mas no morde, porque no tem dentes na boca. uma cobra mansa e macia... Vocs esto totalmente alucinados! gritou o quarto sbio, que mexia nas orelhas do elefante. Este animal no se parece com nenhum outro. Os seus movimentos so bamboleantes, como se o seu corpo fosse uma enorme cortina ambulante... Vejam!!! Todos vocs esto completamente errados! Irritou-se o quinto sbio, tocando a pequena cauda do elefante. Este animal como uma rocha com uma corda presa no corpo. Posso at pendurar-me nele. E assim, os cinco sbios ficaram horas a debater... At que o sexto sbio cego, o que agora habitava na montanha, apareceu acompanhado por uma criana. Ouviu a discusso, e pediu ao menino que desenhasse no cho a figura do elefante. Quando tateou os contornos do desenho, percebeu que todos os sbios estavam certos e enganados ao mesmo tempo. Agradeceu ao menino e afirmou: assim que os homens se comportam perante a verdade prpria. Pegam apenas numa parte e pensam que o todo...

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Conflito
Ione Nadolny

Conflito (...) um reconhecimento e um confronto de nossas diferenas(...) constitui uma fonte de enriquecimento mtuo potencial, uma ocasio de fecundao, o germe de progresso. Lebel (1984). Conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. A tradio educacional, em reforo autoridade paterna, estimulou conceitos anticonflitos Qualquer perturbao da ordem, desequilbrios, questionamentos eram, em geral, indesejveis e suprimidos. Nas organizaes, alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e ao bom funcionamento das mesmas. A ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Estes aspectos histricos nos acompanham at os dias de hoje, continuam a refletir muitas vezes na resistncia mudana, no bloqueio da criatividade, na luta por manter imutveis situaes estabelecidas e at mesmo um permanente estado de insatisfao contida e estril, deteriorando o clima entre indivduos e grupo. As diferenas individuais levam as pessoas a perceber, pensar, sentir e agir de diferentes formas, tendo influncia inevitvel no funcionamento do grupo, podendo levar a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos, que afetam diretamente todos os envolvidos. O conflito um elemento importante e inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de ideias, no possvel evit-lo. Observam-se inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio administra-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Iremos ideias us-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. No dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.

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Maneiras de encarar o conflito


NEGATIVISTA: que encara o conflito como algo apenas prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, no se podendo evit-lo, pelo menos deve-se buscar minimizar seus efeitos. POSITIVISTA: procurando verificar o que o conflito pode trazer de benfico em termos de diferenas de opinies e vises, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais.

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As partes envolvidas no conflito sentem uma srie de sensaes de dor, antagonismos e hostilidade. Os sentimentos negativos intensos podem trazer concluses precipitadas e descabidas sobre os motivos atitudes e intenes do outro, reduzindo o contato entre as pessoas, estendendo o conflito alm de seu problema original, levando ruptura no relacionamento. A enorme quantidade de energia desviada para fora da consecuo dos propsitos em funo da dinmica destrutiva do conflito. O fluxo de comunicao e de informaes pode ficar distorcido. Alguns envolvidos acabam se comunicando apenas com aqueles que gostam ou que concordam com eles. Em alguns casos, so tomadas decises de baixa qualidade, ocorrendo aceitaes unilaterais e decises impostas. A falta de interao ou a existncia de interaes inadequadas contribuem para que as decises desacertadas e no compartilhadas sejam tomadas.

Resultados positivos do conflito


Expanso do entendimento dos assuntos; Mobilizao dos recursos e energia das partes; Esclarecimento das solues competitivas e busca criativa de alternativas; Maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro; possvel provocar as pessoas de modo que uma energia seja gerada, bem como certo nvel de estmulo e tenso que ajudaro a buscar a melhor alternativa para a soluo do conflito; Nos grupos h participantes com interesses diversos e expressam ideias diferentes, submetendo-se s crticas dos outros, criam sempre mais solues e, normalmente, de melhor qualidade.

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Efeitos negativos do conflito

Negociao e Administrao de Conflitos


Ione Nadolny

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A negociao um dos melhores e mais utilizados meios de administrar conflitos por ser mais eficaz, visto que pode haver debate de ideias e um envolvimento e comprometimento maior com a soluo definida. Porm deve-se ter em mente que existem vrias outras maneiras de resolver conflitos, dependendo da situao, temos: luta, guerra, sorteio, exame, competio, votao, uso de autoridade, normas rgidas a serem seguidas, dentre outras. Segundo Hampton (1991) existem quatro modos de administrar conflitos: ACOMODAO: Pode se considerada uma forma de manipular o conflito. Quando os problemas so encobertos, usualmente no se resolvem por si mesmos e acabam se agravando quando no se toma nenhuma atitude. Relaes interpessoais, intragrupais e organizaes consideradas ineficientes, geralmente so marcadas pela tendncia de esconder o conflito. Para evitar problemas emocionais, pessoas e grupos, assim como organizaes encobrem problemas por meio de tcnicas tais como: diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer problema ou trat-lo apenas superficialmente procurando manter a aparncia de estar tudo bem e a sociabilidade. Defeito da Acomodao: o problema, por ser ignorado, pode piorar. DOMINAO: Considerada por alguns autores como sendo o exerccio do poder levado ao extremo. Ocorre quando uma parte impe sua soluo preferida, pois ela tem o poder de fazer e de escolher para exercitar o poder. A dominao tem muitas vezes a condio de resolver de forma rpida e decisiva o problema, por meio da utilizao do poder de uma maneira muito intensa (algumas vezes exacerbada).

Defeito da Dominao: a pessoa dominada pode no conseguir obter nada e ressentir-se. A soluo rpida, mas insatisfatria, e, alm disso, a derrota pode ser interpretada como uma humilhao e a futura cooperao entre as partes envolvidas ameaada. COMPROMISSO: Quando cada parte abre mo de um pouco daquilo que procurava. Cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em solues que satisfaam, pelo menos em parte, o interesse original por trs do conflito, permitindo ao menos tratar de outros assuntos. Alguns autores no consideram Compromisso como tcnica de resoluo de conflito e negociao, por no satisfazer totalmente ambas as partes envolvidas. INTEGRATIVA: Considerada a mais favorvel por oferecer a esperana de satisfazer completamente ambas as partes. Esse mtodo no envolve barganha de posies, em que um cede para conseguir algo do outro, nem possui tentativas de imposio de algo de uma pessoa sobre a outra, nem comprometimentos indesejados, mas que no possam ser evitados. Esta soluo integrativa de problemas busca encontrar a soluo que serve completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas. Um exemplo seria: Duas pessoas em uma sala de biblioteca discutem entre manter uma janela aberta ou fechada. Finalmente, decidem abrir a janela ao lado e no a janela na sua frente, como tinha sido feito no incio. Na verdade conseguiram uma soluo integrativa, visto que aquele que no queria a janela aberta, no a queria assim, pois no desejava vento sobre ele, ao passo que o outro que queria abrir a janela, no fundo queria apenas mais ar na sala e no necessariamente a janela a sua frente aberta. Com isso conseguiram uma soluo integradora, que atendeu os interesses de ambos. A soluo Integrada ou Colaborativa contrasta frontalmente com a abordagem da barganha (barganha = as partes estabelecem suas posies, algumas vezes deturpando-as, ou fortalecem seus pressupostos, detendo informaes e fazendo ameaas).

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Condies para soluo de conflitos:


a. Criar uma atmosfera afetiva; b. Esclarecer as percepes; c. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d. Construir um poder positivo e compartilhado;

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e. Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f. Gerar opes de ganhos mtuos; g. Desenvolver passos para a ao a ser efetivada;

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h. Estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes competncias:

Saber comunicar
Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; A maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada.

Saber ouvir
Ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; Demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; Adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Passos Para a Soluo do Conflito


Handy Stefano

a) b)

Primeira posio EU O que eu quero? Segunda posio VOC Colocando-se no lugar do outro, qual seria sua viso / sensao? Qual a inteno positiva do comportamento do outro? Terceira posio Dana circular (eu afeto o outro e o outro me afeta) Quarta posio Sistema Se eu fosse o sistema criado pelos dois, se eu fosse eu e voc, ao mesmo tempo, sentindo as foras e tenses opostas (externalizao).

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c) d)

Inteno positiva: Pressuposio de que nenhuma emoo totalmente negativa, ambas as partes tm uma inteno positiva. Algumas possibilidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tristeza: pode ser um jeito de se manter conectado com algo que no existe mais. Dvida: necessidade de segurana, de se proteger contra riscos. Senso de Exausto: necessidade de recuperao / oscilao. Raiva: tentativa de proteger os valores da pessoa. Cime: tentativa de expressar amor / conexo. Vergonha: tentativa de se adaptar s normas do ambiente.

Caracterstica tpica de conflito


Quanto mais a pessoa fica na primeira posio, menos informao disponvel ela tem, o que impossibilita a empatia pelo outro ou capacidade de rever o sistema (Lozier and Grinder, citado em Stfano).

Habilidades necessrias para as 4 posies


1. 2. 3. 4. Primeira Assertividade Segunda Empatia Terceira Pensamento sistmico Quarta postura ganha-ganha SISTEMA EU + VOC 3a Posio Dana Circular 1a Posio EU O que eu quero? Inteno positiva 2a Posio VOC Colocar-se no lugar do outro, (sua viso / sensao). Qual a inteno positiva do comportamento do outro?

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Tomada de Deciso
Ione Nadolny (Baseado em texto de Francisco Arajo Santos e Joseph Ferrari)

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Quando nos deparamos com uma dvida entre duas ou mais alternativas, precisamos tomar uma deciso. E isso implica que ao final de uma discusso, algo dever ser implementado, pois caso isso no ocorra, os resultados sero prejudicados em relao ao objetivo da discusso. H uma grande dificuldade quando se fala em tomar decises. O professor Joseph Ferrari em suas pesquisas detectou que 20% das pessoas ficam sem qualquer reao quando tm que tomar uma deciso, processo chamado de trava na psicologia, as pessoas tentam arranjar uma forma de adiar a sua deciso at que algum decida por elas. A ansiedade aumenta e, usualmente as pessoas ocupam o seu tempo com vrias atividades, ou constantes discusses, sem, porm, finalizarem o processo, evitando ento tomar partido ou posio. O que leva um grupo, neste contexto, muitas vezes no conseguir decidir? Segundo Francisco Arajo Santos, os dados disponveis em relao a um determinado cenrio so percebidos atravs de um filtro de crenas, ou modelos mentais, alterando as evidncias, de acordo com as expectativas de cada um do grupo. As evidncias filtradas e alteradas por este sistema desencadeiam a seleo de alternativas, que serviro de base para a tomada de deciso e conseqente da ao que o indivduo ou grupo ir realizar. Ou seja, nossos modelos mentais so o filtro inicial que faz com que, frente s mesmas evidncias, diferentes aes possam ser propostaspor diferentes indivduos. Um gestor ou lder de um grupo tem como principal papel auxiliar neste processo, pois geralmente ele que possui a maioria das informaes e tem uma viso global das situaes vividas pelo grupo. dele que se espera a tomada de deciso quando um grupo chega a um impasse. Toda tomada de deciso requer discusso. Neste cenrio alguns aspectos devem ser levados em considerao, como, por exemplo, ficar no mundo das ideias em que tudo vale, no existe frustrao se algo der errado. um mundo de possibilidades e at de competio de ideias e algumas pessoas ou grupos ficam horas neste mundo irreal, sem conseguir definitivamente decidir.

Para evitar tais comportamentos, algumas dicas para a tomada de deciso e implementao: Criar um clima de abertura. Deixar claro o objetivo principal da discusso onde se quer chegar e o que ser discutido para no perder o foco. Definir os critrios para a tomada de deciso, criar um escopo, uma ordem para a discusso. Fazer um contrato inicial para a tomada de deciso. Definir questes relevantes que devem ser levadas em considerao. Podem ser definidas por ordem de importncia. Combinar que no podero voltar a discutir o que j foi discutido e decidido. Distinguir opinies de decises. Deixar claro o prazo para a tomada de deciso (gerenciar o tempo). Ao final, repassar o que foi combinado, decidido para que no fiquem dvidas.

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Metas
Joacir Martinelli adaptado por Ione Nadolny

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Aquele que tem um porqu para viver pode enfrentar todos os comos. Friedrich Nietzsche Alguns estudos, que tinham por objetivo levantar as caractersticas marcantes de pessoas que conseguem resultados efetivos, sejam ele relativos a questes pessoais, profissionais ou em algum empreendimento, concluram que o estabelecimento de metas um dos principais meios para se atingir o sucesso. Estas pessoas tm claro onde querem chegar. Seus objetivos de curto prazo so mensurveis e os de longo prazo so claros e especficos. Mas o que torna to importante trabalhar com metas bem estabelecidas? Qual a fora que isto pode ter para se conseguir resultados efetivos? No difcil compreender a importncia de saber aonde se quer chegar: muitas pessoas so extremamente dedicadas no seu dia a dia, vivem se sacrificando, fazem tudo com a mxima qualidade, entretanto, no raramente reclamam por estarem sentindo que no esto evoluindo. Na maioria das vezes, isto ocorre porque elas no sabem para onde querem evoluir. Como no sabem a direo a ser tomada, acabam desperdiando esforos para todos os lados, no conseguindo priorizar aes. Uma pesquisa realizada na dcada de oitenta com atletas norte-americanos mostrou um aspecto interessante a respeito do assunto que estamos tratando: Dez atletas saltaram uma vara que se encontrava na altura limite que cada um costumava atingir. Dos dez saltos, oito foram bem sucedidos. Em outro dia e nas mesmas condies, foi solicitado que estes dez atletas saltassem novamen-

te. Deveriam saltar da melhor maneira possvel, visando superar a marca anterior. Porm, existia agora uma diferena: no foi colocada nenhuma vara para definir a altura. Ao invs disto, sensores detectavam a altura atingida. Desta vez, o resultado foi o contrrio ao da etapa anterior: apenas dois saltos foram com xito, oito no. Qual a diferena entre as duas situaes? O que fez com que os resultados fossem to diferentes? A diferena significativa foi que na segunda etapa, os atletas, por mais que se esforassem, no tinham seus objetivos claramente definidos. Se a persistncia foi considerada o combustvel das pessoas com xito, sem dvida as metas so os seus motores. Quando se tem uma verdadeira meta, esta faz com que tenhamos nimo para vencermos as maiores adversidades. Convm destacarmos que, para se ter realmente uma meta poderosa, preciso lembrarmos de alguns ingredientes do acrnimo S.M.A.R.T.

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META S.M.A.R.T.
SMART significa esperto, em ingls. ESpecfico Mensurvel Atingvel Relevante Temporal S: ESPECFICA deixar o mais claro possvel aonde se quer chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforos. Dizer vou ter um computador bem menos potente do que dizer terei um Pentiun III, de 500 Mhz e monitor de 17 polegadas. Cuidado, se voc definir uma meta como o primeiro exemplo poder receber um arcaico 386. Metas no so momentos de divagao. No lugar vago. Metas ambguas produzem resultados ambguos. Metas incompletas produzem futuros incompletos. M: MENSURVEL se voc no puder medir o resultado, como saber se conseguiu ou no atingir seu alvo? Ter o mximo de clientes possveis no uma meta, afinal, quanto representa o mximo? Se voc considerar isto como meta, qualquer valor que atingir vai achar que este o mximo. A: ATINGVEL a meta precisa ser possvel de ser atingida. Estabelecer que vou visitar Marte at o meu prximo aniversrio certamente no me motivar a buscar as formas de realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta que no seja desafiante tambm no mobiliza esforos para atingi-la. Talvez voc

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at possa dizer que vai durar meses ou anos para chegar l, mas se isso pode acontecer, ento pode ser feito. Isso no quer dizer que no devemos estabelecer uma grande meta, mas ela deve ser atingvel. R: RELEVANTE a meta deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faa com que voc levante da cama de manh com energia para trilhar mais uma etapa do caminho que te aproxima de sua realizao. T: TEMPORAL o prazo para atingir a meta outra arma poderosa no estabelecimento de metas. No estabelecer um prazo no ajuda a nos organizarmos e geralmente se leva mais tempo do que o necessrio para atingi-la. Afinal, se no tivermos prazo, teremos a vida toda para tentarmos. Cada meta deveria ter um grfico de tempo anexado a ela. Uma meta S.M.A.R.T. tem uma linha de tempo. No h ventos favorveis para quem no sabe aonde quer chegar.

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Anexos Atividades

Treinando a Assertividade
Joacir Martinelli

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Voc e um membro do Comit Gestor Municipal esto em uma reunio discutindo o Plano de ao. Imagine que as situaes abaixo esto acontecendo neste momento da reunio. Fale ASSERTIVAMENTE a ele o que voc sente ou pensa sobre elas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ele demonstra que no est prestando muito ateno no que voc est falando. Ele est dando uma ideia que voc no concorda. Ele te interrompe toda a hora, sem deixar que voc conclua a sua ideia. Ele pede para voc fazer algo em um prazo que impossvel realizar a tarefa. Ele est muito nervoso com o projeto e descarrega a toda hora em voc, sendo agressivo. Ele demonstra a voc que no est mais motivado para fazer a parte dele no projeto. Ele no concorda com nenhuma ideia que voc d. A todo o momento ele muda de assunto, falando de coisas que no tem relao com o projeto discutido. O tempo da reunio est acabando.

Veja o que ele acha, se a forma que voc falou assertiva. Pensem juntos se existiria uma forma ainda mais adequada de se comunicar o que voc pretende.

Perfil de Percepo de Poder


Este instrumento concebido para lhe fornecer algumas informaes importantes sobre a utilizao de vrios tipos de poder, como base de suas aes de liderana. Listadas abaixo esto 21 pares de razes freqentemente dadas pelas pessoas, quando so perguntadas sobre o porqu delas fazerem as coisas que o lder sugere ou quer que elas faam. Coloque uma nota, que pode ser 0, 1, 2 ou 3, em cada alternativa, conforme o grau de importncia relativa a razo pela qual voc acha que as pessoas realizam o que voc pretende. O importante que a soma das notas em cada par seja SEMPRE 03. Exemplo: 3A 0B 2C 1D 1E 2F 1 + 2 = 3 0G 3A 0+3=3

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3 + 0 = 3 2 + 1 = 3

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OS OUTROS RESPONDEM S MINHAS AES DE LIDERANA PORQUE:


A Eu posso determinar sanes e punies queles que no cooperam comigo. Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e influentes. Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e experincia. Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes para os outros. Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho. Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se identificam com minhas ideias. Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo. Eu posso determinar sanes e punies queles que no cooperam comigo. Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e influentes. Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e experincia. Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes para os outros. Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho. Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se identificam com minhas ideias. Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo. Eu posso determinar sanes e punies queles que no cooperam comigo. Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e experincia. Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e influentes. Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes para os outros.

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1 B C 2 D E 3 F G 4 A B 5 C D 6 E F 7 G A 8 C B 9 D

C 10 E D 11 A E 12 B F 13 C G 14 B A 15 E B 16 F C 17 G D 18 F

Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e experincia. Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho. Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes para os outros. Eu posso determinar sanes e punies queles que no cooperam comigo. Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho. Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e influentes. Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se identificam com minhas ideias. Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e experincia. Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo. Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e influentes. Eu posso determinar sanes e punies queles que no cooperam comigo. Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho. Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e influentes. Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se identificam com minhas ideias. Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e experincia. Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo. Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes para os outros. Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se identificam com minhas ideias.

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E 19 G

Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho. Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo. Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se identificam com minhas ideias. Eu posso determinar sanes e punies queles que no cooperam comigo. Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo. Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes para os outros.

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20

F A G 21 D

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Grfico Bases de Poder

A +

B +

C +

D +

E +

F +

G = 63

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TOTAIS
Transfira os resultados totais da parte 1 Resultado da Escolha de Poder e coloque-os no grfico, fazendo um crculo em torno do nmero correspondente em cada escala. Trace uma linha juntando os pontos assinalados para completar o seu inventrio. Ele fornece Feedback sobre sua percepo da fora relativa de cada uma de suas bases de poder.

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Escolha da Base de Poder

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18 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 B Conexo 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 C 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 D 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 E Legtimo 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 F 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 G

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17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 A Coercitivo

Especialista Informao

Referncia Recompensa

Mapa de Influncia
a) No espao abaixo, faa o seu Mapa de Influncia. Defina um OBJETIVO a ser alcanado. Escreva, nas esferas especficas e nesta ordem, a(s) pessoa(s) que faz(em) parte do seu MEIO AMBIENTE, ou seja, de quem voc depende pro atingimento do teu objetivo (que precise concordar, aprovar este objetivo) e que sobre quem voc no tem nenhuma ou tem muito pouca influncia; na esfera do meio, as pessoas sobre quem voc tem INFLUNCIA, que voc pode convencer a te ajudar a convencer quem est na tua esfera de Meio Ambiente para atingir o objetivo; e, por ltimo, os dados sobre os quais voc tem CONTROLE, ou seja, os argumentos, comprovantes, experincia, indicadores, resultados, levantamento de dados e tudo o mais que voc utilizar para convencer as pessoas das outras duas esferas.

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OBJETIVO: (Difcil e que dependa de pessoas sobre as quais voc no tem influncia concordarem, aceitarem este objetivo. Os dados colocados nas trs esferas devero estar relacionados APENAS a este objetivo.)

MEIO AMBIENTE INFLUNCIA

CONTROLE

b)

Com base no seu Mapa de Influncia, monte uma estratgia para atingir o seu objetivo.

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Referncias Bibliogrficas
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