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Os grupos de fbrica de Campinas e Regio (1984-1991)

Fagner Firmo de Souza Santos*

Resumo: Nosso estudo visa compreender as aes dos Grupos de Fbrica nas indstrias metalrgicas de Campinas e Regio no perodo de 1984, quando a oposio sindical conquista a direo do Sindicato dos Metalrgicos de Campinas e Regio, at 1991, quando o ltimo Grupo de Fbrica dissolvido, o da Singer. A inteno desse estudo analisar como as organizaes clandestinas de base dessa categoria agiam diante do complexo processo de reestruturao produtiva, assim como apreender a relao: Grupos Clandestinos-Sindicatos. Palavras-chave: grupos de fbrica; organizaes de base; sindicatos; reestruturao produtiva. Abstract: Our study seeks to understand the actions of the Groups of Factory of in the metal industry of the Campinas and Area in the period of 1984, when the opposition syndical conquest the direction of the Union, up to 1991 when the last Group of Factory is dissolved, the one of Singer. The intention with that study is to analyze how the secret organizations of base of that category they acted before the compound of productive restructuring, as well as apprehending the relationship Secret Groups-unions. Keywords: factory groups; base organizations; trade-unions; productive restructuring.

* Mestrando em Sociologia pela Faculdade de Cincias e Letras da UNESP Campus de Araraquara.

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Introduo O movimento operrio brasileiro, desde o seu surgimento, sempre recorreu informalidade em suas organizaes de base. A intransigncia dos empresrios, as cises no seio das correntes de esquerda, a estrutura sindical corporativa montada durante o perodo getulista, bem como o autoritarismo do Estado brasileiro foram decisivos para que, impossibilitados de serem efetivados os rgos classistas dos trabalhadores no local de trabalho, a clandestinidade imperasse. Em diversas ocasies as organizaes informais foram os nicos instrumentos pelos quais os trabalhadores reagiam s contradies no local de trabalho e, por isso, se caracterizaram como reaes espontneas a tais contradies. Tal a importncia da informalidade dos trabalhos de base no Brasil que nos momentos em que os operrios conseguiram efetivar as comisses de fbrica, como em Osasco em 1968 e no comeo da dcada de 1980, em diversas empresas em So Paulo e So Bernardo do Campo, os trabalhos clandestinos dentro e fora do espao fabril foram decisivos. Tendo em vista essas experincias ao longo da histria do movimento operrio brasileiro, o presente artigo pretende brevemente expor a atuao dos grupos de fbrica clandestinos na regio de Campinas. Embora existissem desde o final da dcada de 1970 ainda como grupos no articulados, esses organismos passaram a ser priorizados pela poltica organizacional do Sindicato dos Metalrgicos de Campinas e Regio aps a vitria da oposio sindical nas eleies de 1984, nas quais tanto os grupos clandestinos organizados nas principais empresas quanto a Pastoral Operria foram decisivos. A justificativa da manuteno do trabalho informal na segunda metade da dcada de 1980, no entanto, deveu-se perseguio aos quadros do grupo no interior das empresas e intransigncia dos patres com relao s comisses de fbricas estatutrias. Sendo assim, nas metalrgicas de Campinas e regio no houve no perodo estudado nenhuma comisso implantada, malgrado tentativas de consolid-las. De qualquer forma, esse 194

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foi um projeto de poltica organizacional que enfrentou uma conjuntura poltica e econmica adversa para a classe trabalhadora, alm de ser um momento em que em algumas empresas da Regio novos padres de gesto da fora de trabalho vinham sendo implantadas. O movimento de oposio em Campinas O movimento de oposio sindical metalrgica em Campinas guardou algumas semelhanas com os dois principais movimentos do pas no final da dcada de 1970, o de So Paulo e o de So Bernardo do Campo. Ele tambm foi fruto de pequenas aes no interior das fbricas e articulavase, nos bairros, atravs das Comunidades Eclesiais de Base, alm de abrigar militantes de vrias correntes polticas, vinculados ao PCdoB (Partido Comunista do Brasil) ou mesmo ao sindicato. As lutas no interior das fbricas foram responsveis pela inquietao de um nmero cada vez maior de trabalhadores com a diretoria pelega. Em 1978, quando o movimento grevista estoura em So Bernardo, em Campinas funcionrios da Singer, da Cobrasma, General Eletric e Tornitec tambm paralisaram a produo. Essas foram greves que, embora no tenham transbordado para o conjunto da categoria, serviram para mostrar a poltica desmobilizadora e contrria aos interesses dos operrios, praticada pelo sindicato (Possan, 1997). Nas eleies que ocorreriam ainda naquele ano para a diretoria, a oposio, embora derrotada, demonstrou ter ganhado fora junto categoria. A Chapa 2, de oposio, fruto da aliana entre os militantes da esquerda catlica da JOC (Juventude Operria Catlica) e os do PCdoB, conseguiram 3.148 votos contra 8.761 da Chapa 1 da situao, encabeada pelo ento presidente Cid Ferreira. Quase todos os membros da Chapa 2 tinham participado das greves de maio/junho daquele ano. Ao trmino do processo eleitoral todos foram demitidos de suas respectivas empresas, resultado da poltica de desgaste do movimento empreendida pelo patronato em aliana com o presidente do Sindicato reeleito, co-responsvel

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pela criao das listas negras de trabalhadores que se vincularam oposio (Possan, 1997: 83)1. As perseguies, porm, no impediram que na campanha salarial de 1979 os trabalhadores paralisassem suas atividades, demonstrando capacidade de organizao autnoma. Isto porque, a Federao dos Metalrgicos havia recebido procurao, de vrios sindicatos, incluindo o dos Metalrgicos de Campinas e Regio, que a autorizava a assinar com a Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP) um acordo vlido para toda a categoria (Possan, 1997: 88). Em Campinas, o acordo assinado um dia antes de uma assemblia tumultuada no Ginsio do Guarani provocou o repdio dos trabalhadores que ao saberem do acordo se revoltaram e destruram suas carteirinhas de scios na presena de Cid Ferreira, que em nenhum momento permitiu que outra pessoa falasse ao microfone alegando despreparo da categoria para enfrentar um movimento grevista:
Em 79 no Ginsio do guarani foi uma assemblia histrica que aconteceu na nossa categoria. E que na realidade no que a categoria, como disse o presidente do sindicato, que a categoria no estava preparada para ir pra greve. Tanto estava preparada como foi pra greve em 79. Porque depois da assemblia manobrada, ele com a carta de princpios, que na realidade pra categoria ele assinou aquele acordo antes de consultar a assemblia e tumultuou, manobrou a assemblia e em seguida teve muita revolta da categoria, rasgando a carteirinha no ginsio do guarani, mais ou menos 5 a 8 mil associados rasgaram a sua carteirinha no ginsio. E depois em seguida, eu estava na GE em 79, teve seis dias de greve na GE, e no s na GE como Cobrasma, Mercedes, Singer, Clark, outras fbricas grandes da categoria aderiram greve. Ento isso no significa que (...) no discurso do sindicato, na cabea
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Os seguintes depoimentos citados por Possan relatam esse fato: 1 A desarvorou-se tudo, porque veio a represso extrema... No se encontrava emprego, caiu todo mundo naquela chamada lista negra... A, formou-se outra Oposio, com outros elementos. (Depoimento de Manuel D. de Alcantra, membro da chapa 2 de oposio derrotada em 1978); 2 foi usado o prprio departamento jurdico do sindicato, onde os seis advogados processaram a Oposio. Houve um processo de desgaste das lideranas fsico, psquico e financeiro e todo o pessoal da chapa foi dispensado... (Depoimento de Srgio Murilo B. de Arajo, membro da Chapa 2 de oposio derrotada em 1978) (1997, p. 84).

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do presidente a categoria no estava preparada. Quem no estava preparada era a diretoria do sindicato porque j tinha assinado o acordo, a carta [de] princpio na FIESP, tinha concordado e o ABC no tinha concordado com a proposta de acordo. Ento ele j tinha preparado pra manobrar e pra fazer passar aquela proposta de no ir greve. Mas mesmo assim, sem direo, a categoria sem direo [pois] a oposio no estava dando direo pro movimento at aquela altura, at aquele momento, mas sem direo a categoria foi pra greve. (Depoimento de Pedro, In: Vdeo comemorativo dos cinco anos de luta, Campinas, 1989).

Desencadeado, portanto, revelia do Sindicato, o movimento grevista que durou seis dias explicitaria as divergncias polticas entre as correntes de oposio, fator que prejudicou a sua conduo. Dessa forma, a frgil organizao permitiu que ao final da greve o ento presidente do Sindicato assumisse o movimento, pondo-o fim sem nenhuma contrapartida aos trabalhadores (Possan, 1997: 89-92). Por outro lado, a greve serviu para aproximar mais os trabalhadores, alm de colocar para eles a necessidade de construo de espaos alternativos de organizao e ao mesmo tempo objetivar a conquista do sindicato.2 Contudo, as divergncias entre os segmentos que compunham a oposio se acentuaram. As diferentes formas de concepo estratgica diante do desafio de romper com a estrutura sindical impossibilitaram aes conjuntas daqueles militantes.
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O movimento daquele ano, no entanto, no foi articulado o suficiente para consolidar a oposio junto categoria. De qualquer forma, ele serviu para aproximar mais os militantes dispersos nas sees das empresas, como coloca um ex-membro do grupo de fbrica da Singer : o grupo j tinha dado alguns passos antes. Mas ns no conhecamos todos dentro da fbrica. Ns tnhamos trabalho, mas era trabalho por seo. Em 78 houve uma greve na fundio, existiam vrios movimentos isolados por sees, etc. e com o movimento de 79 fez com que todos ns nos conhecssemos na fbrica, no conjunto, e sentimos a necessidade de que no adiantava ter um sindicato que no lutava pela gente. Era necessrio de a gente formar grupo de fbrica, formar comisses de fbrica... E a gente efetivou o grupo nesse momento, visando naquele momento a organizao dos trabalhadores dentro da fbrica, visando tambm a eleio que ia acontecer em 1981, que era de fundamental importncia e pra isso ns tnhamos que sindicalizar os trabalhadores (Depoimento de Gerardo Mello, In: 5 anos de lutas, vdeo comemorativo do aniversrio de cinco anos da eleio da chapa de oposio; Campinas, 1989).

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A ciso ficou evidente em 1981, quando nas eleies o PCdoB abandonou a Chapa 2 de oposio para compor com Cid Ferreira. Os militantes comunistas avaliaram que a oposio no ganharia, ento decidiram compor com Cid, para roer o cara por dentro, como disse um militante3. J a oposio, composta pelos catlicos de esquerda e pelos militantes trotskistas, saiu derrotada das eleies, embora fortalecida. Possan coloca que a falta de um projeto solidificado no interior da categoria configurado como alternativa para o sindicato, no sentido de superar a proposta assistencialista da direo comprometeu a vitria dos oposicionistas (1997, p.148). Porm, se consolidaram como uma alternativa dentro do movimento sindical de Campinas e Regio. Sem superar as divises da ltima eleio, o movimento de oposio sindical continuou a realizar seus trabalhos. As correntes polticopartidrias, trotskistas e militantes do PCdoB, priorizavam um programa pr-definido, cuja referncia era o partido poltico. J a Pastoral Operria buscava engrossar a organizao atravs da f e da liberdade dos militantes ocuparem outros espaos, como os sindicatos, de forma independente. (Possan, 1997, p. 134). Sendo assim, a Pastoral Operria comeou, juntamente com os trotskistas, um esforo no sentido de fortalecer um trabalho de coordenao visando uma melhor estruturao interna do Movimento. (Possan, 1997, p. 152). Esforo esse que articulava o trabalho no cho da fbrica e nos bairros, ou seja, pela base. Porm, todo trabalho realizado pela Pastoral e pelos trotskistas at ento se concentrava mais na conscientizao do trabalhador, buscando formar sua conscincia no sentido da solidariedade de classe. Foi preciso avanar qualitativamente nos esforos feitos at ento. nesse contexto que passam a
concentrar os seus esforos com o propsito de realizar um trabalho de anlise da realidade socioeconmica e de avaliao das situaes particulares da regio, buscando principalmente

Depoimento de Valdemir J. Martinhago M. Possan (1986).

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elaborar definies, orientaes e formas de organizao, visando com isso incentivar e qualificar seus militantes no sentido de interferir efetivamente nas relaes de poder no interior dos sindicatos. (Possan, 1997: 157, grifos da autora).

O Movimento da Pastoral tornou-se ainda mais importante quando na conjuntura socioeconmica de 1983, na qual empresas passaram a demitir em escala, seus militantes, revelia do sindicato que s homologava as demisses, se organizaram no sentido de denunciar a postura imobilista da direo sindical e resistir s polticas de corte dos patres. Aquele foi o momento em que o movimento intensificou as chamadas e campanhas de sindicalizao e organizao no interior das fbricas, incentivando no apenas os Grupos de Fbrica permanentes (clandestinos), mas as Comisses de Fbrica que encaminhariam as lutas, como por exemplo, as campanhas de readmisso. Em 1984, com o avano das lutas, o movimento iria consolidar o processo iniciado em 1978. Mesmo sem contar com os militantes do PCdoB que, em maro daquele ano, na conveno da oposio sindical, exigiram a presidncia da Chapa e por falta de acordo impossibilitou uma frente nica, a Chapa 3, encabeada por Durval de Carvalho e composta por militantes da Pastoral Operria e por trotskistas, venceu as eleies. Os novos desafios e a alternativa clandestina Ainda naquele ano no ms de outubro, na campanha salarial extempornea, o programa de ao sindical proposto pela diretoria eleita, cujos dois grandes eixos eram o fim do assistencialismo e organizao no local de trabalho, seria posto prova. Diante da rejeio da FIESP s suas reivindicaes, sindicalistas e militantes de base lanaram um movimento descentralizado, fbrica por fbrica. As reivindicaes eram as seguintes: 110% de reajuste sobre o ndice Nacional de Preo ao Consumidor (INPC), trimestralidade dos reajustes, equiparao salarial, estabilidade, adicional insalubridade entre outras reivindicaes especficas. Nas empresas onde os grupos no estavam consolidados, os sindicalistas buscaram atravs de assemblias de porta de fbrica e piquetes
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mobilizar os trabalhadores para paralisarem a produo. Com xito, fbricas como Grabber, Nardini, Sigla, Monte Deste, Metalrgica Nova Odessa e Cobreq caminharam para o confronto. Mas foi nas grandes empresas como Bosch , Mercedes-Benz e Singer que as greves foram desencadeadas e conduzidas pelos grupos, independente do sindicato, e trouxeram conquistas importantes como a reposio salarial, a demisso de chefias na Singer e Comisso de Fbrica na Mercedes-Benz (Boletins do Sindicato, Especfico da Singer; Especfico da Mercedes-Benz; Especfico da Bosch; Campinas, out./nov. de 1984). No caso da Mercedes, no entanto, a efetivao da principal conquista dos trabalhadores, a Comisso de fbrica, no teve sucesso, pois se chocou com o interesse de coopt-la dos diretores da montadora alem, comeando pelo nmero de integrantes: apenas dois, para uma empresa que tinha mais de quatro mil funcionrios. Houve, com a frustrao da no implantao da comisso, reao negativa dos membros do grupo de fbrica da Mercedes (GFMercedes) em relao ao sindicato. Isto porque coube apenas aos sindicalistas conduzir as negociaes com a empresa, muito embora tenham sido mantidas discusses com o grupo acerca do carter que teria aquele rgo.4
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O ex-presidente do sindicato justificou a no implantao da comisso da Mercedes: ns vimos que a empresa queria controlar a comisso de fbrica j no nascedouro, desde limitando quantas pessoas podia ter, eles davam a ltima palavra; como que era o estatuto, eles queriam ajudar a redigir o estatuto, a ns falamos no, pra, que isso?! A comisso de fbrica s faz sentido para ns se ela for um espao de autonomia (...) Ento, quem deve decidir quantos, quem que organiza o processo eleitoral interno, como ela organiza as reunies, como ela se relaciona com os trabalhadores, quantos deles tero tempo livre para circular pela fbrica, quantas horas por dia e quais so os dias (...) Isso deve ser algo que os trabalhadores decidem. (Depoimento de Durval de Carvalho). J um dos membros do grupo diz: Houve um problema muito grande com relao a isso n? (...) Houve uma desmoralizao do sindicato na Mercedes por conta de que a gente vinha de uma cultura do Cid Ferreira de vender, e o pessoal tinha um p a trs (atrs) com a questo do sindicato. E quando as reivindicaes no foram efetivadas criou uma suspeita. O sindicato ficou numa situao ruim dentro da Mercedes (...) Ento, como a implantao da comisso ela teria que ser atravs do sindicato, o sindicato num deu prosseguimento e a comisso de fbrica num saiu. Eles abortaram isso a. Eles pararam de procurar a Mercedes para negociar. (Depoimento de Antnio Jos).

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Malgrado a frustrao da comisso da Mercedes, o movimento operrio em Campinas demonstraria ser capaz de, a partir dos grupos de fbrica e com o apoio da estrutura sindical, mobilizar quase toda a categoria. Na campanha salarial de 1985, os metalrgicos da Regio em conjunto com outras bases metalrgicas do Estado paralisaram quase todos seus trabalhadores na jornada grevista da vaca brava. Aquele foi um movimento em que os trabalhadores reivindicavam 100% de reajuste com base no ndice Nacional de Preos ao Consumidor (INPC), reduo da jornada de 48h para transbordaram reivindicaes particulares que envolviam as arbitrariedades das chefias, condies de trabalho e perseguies. Estas pautas extras eram fruto do trabalho clandestino de militantes que compunham a oposio sindical e que passaram a colaborar com a nova diretoria. As denncias eram trazidas e sistematizadas pelo sindicato atravs dos boletins que as difundiam, alm desses serem um importante instrumento de agitao. Alm disso, nas greves daquele ano os grupos funcionavam como termmetros que mediam a possibilidade de avano ou recuo do movimento grevista em cada fbrica. Dessa forma, quando os membros encontravam possibilidades de uma ao mais radical, as desencadeavam, restando ao sindicato respeitar suas decises e tomar as medidas legais, porm, sempre consultando assemblias. Embora a categoria tenha conquistado a reduo da jornada de trabalho de 48h para 44h semanais uma conquista econmica de grande valia , politicamente o movimento grevista fracassou diante das perseguies e demisses que se sucederam. Elas ocorreram em meio desarticulao dos movimentos de base empreendidos pelos grupos. Ainda que contassem com alguma articulao em momentos de agitao como assemblias e piquetes, os grupos no estabeleceram relaes que possibilitassem a manuteno de um movimento autnomo. Em parte, isso se deu porque o sindicato havia se tornado a grande referncia de luta dos trabalhadores aps a vitria daoposio um ano antes e era o rgo que articulava com as outras categorias metalrgicas da Central nica dos Trabalhadores (CUT) e das oposies, colocando a necessidade de um movimento grevista para conquistarem as reivindicaes. Ou seja, sem nenhuma outra referncia e com as relaes entre si apenas
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pontuais (assemblias e piquetes), os grupos fragmentaram-se, abrindo precedentes para as perseguies das empresas assim que os sindicatos cutistas assinaram acordo de reduo da jornada de trabalho. Iniciou-se, a partir de ento, uma onda de perseguies e demisses seletivas dos quadros combativos. O relato abaixo mostra como, diante da incapacidade dos dirigentes sindicais em coordenar o movimento, os trabalhadores j sem lideranas nas fbricas ficaram expostos ao sabor dos patres:
Na verdade a greve Vaca Brava no foi um desastre sob o ponto de vista poltico. Porque s de voc mobilizar vinte mil trabalhadores, fazer uma greve geral numa categoria, por mais que voc no tenha um saldo financeiro dela, j uma greve positiva. O problema que eu acho que teve mau encaminhamento para terminar a greve. O sindicato no soube acabar no momento certo, na minha opinio. Por exemplo: o sindicato ficou como pelego na Mercedes. Ns tivemos uma reunio no primeiro de maio no Teatro de Arena, com umas cem pessoas da Mercedes que no iam voltar e iam dar continuidade greve. Ns chegamos l de manh os trabalhadores pararam com toda presso da chefia, os trabalhadores pararam, foram l pra frente e o Sindicato no apareceu. O sindicato no foi na porta da Mercedes. Os trabalhadores ficaram parados at as 7h, das 6 da manh que era a hora de picar o carto pra comear a trabalhar at 7h e o sindicato no apareceu l. A, o chefe chamando individualmente, supervisor da Mercedes chamando, ameaando, dizendo que ns [do grupo] tnhamos sido mandado embora por justa causa, que no podamos entrar dentro da Mercedes. Ento por isso que criou essa suspeita: de que, olha, j mandou embora quem tinha que mandar e agora terminou a greve. Ento, o sindicato ficou mal na fbrica. Porque na verdade soou como uma traio aquilo ali. Como que os diretores do sindicato no esto nas portas da fbrica se uma fbrica est de greve? A os pees resistiram, resistiram, resistiram e 7:20 h comearam a trabalhar, sem nenhuma liderana l dentro, porque tinha sido mandado embora por justa causa e sem os diretores do sindicato que no compareceram na porta da empresa. E os trabalhadores ficaram parados sozinhos. Quando foi 15 pra oito, o sindicato apareceu l e j tinha comeado todo mundo a trabalhar. Ento, voc v que foi assim que terminou a greve em vrias empresas. Teve empresas que parou e o sindicato no teve perna para acompanhar. Ento, tem momentos que voc tem que saber como voc conduz esse impasse. Foi uma greve que reduziu a jornada de trabalho e entre outras conquistas, melhorou muito aquelas clusulas sociais que a

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gente tem hoje, ento foi uma conquista, mas o problema que a forma como foi terminada a greve deu impresso que as coisas vazaram pelos vos dos dedos. Voc tinha uma mobilizao muito grande, voc conseguia convencer os trabalhadores... Os trabalhadores da Singer iam parar os trabalhadores da Mercedes; os trabalhadores da Mercedes iam fazer piquete na Singer. Os trabalhadores da Dako iam fazer piquete na Cobrasma. Voc enchia o nibus de militante da Singer, da Dako, e traziam para parar a Cobrasma. Voc tinha essa organizao. Voc tinha essa vontade da militncia. Sabendo conduzir poderia potencializar, saber como que voc tem que recuar, saber como que voc tem que manter (Depoimento de Antnio Jos dos Santos Filho. Grifos nossos).

Portanto, do ponto de vista poltico-organizacional as greves foram um sucesso, pois foram responsveis pela paralisao de cerca de 30 mil operrios. Mas, a intransigncia dos patres; a ausncia de relaes efetivas entre os organismos de base e a incapacidade dos sindicalistas sozinhos coordenarem o movimento, alm da estrutura sindical, o nico rgo legitimado para ratificar acordos, comprometeram os rgos mais combativos nas fbricas. S na Bosch foram 300 funcionrios mandados embora, mas em todas as grandes empresas em que havia grupos de fbricas consolidados, quase todos os quadros foram politicamente selecionados e demitidos. Ao trmino daquele ano a categoria realizou seu primeiro congresso, que se transformou no espao onde o balano do movimento grevista pde ser feito. E as conseqncias da vaca brava trouxeram algumas redefinies tticas, tais como realizar estudos sobre o perfil poltico e econmico das empresas da regio, fechar convnio com o Departamento Intersindical deEstatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE), criar departamentos para atender as vrias demandas dos trabalhadores (mdico, jurdico, etc.) buscando juntamente com isso politizar essas esferas de atuao da ao sindical, dentre outras medidas (Caderno de Resolues do 1 Congresso dos Metalrgicos de Campinas, 1985: 3-4). As comisses de fbrica surgem como o maior objetivo a ser conquistado em termos de organizao de base, muito embora no abrissem mo dos grupos clandestinos, que segundo as resolues do evento, seriam cruciais para
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garantirem maior dificuldade para que ospatres destruam ou controlem a organizao dos trabalhadores (Caderno de Resolues do 1 Congresso dos Metalrgicos de Campinas, 1985: 17)5 Contudo, diante da conjuntura de refluxo do movimento operrio na regio, no foi possvel avanar para formas mais efetivas de organizao, como as comisses de fbrica. Isto porque os patres j tinham manifestado a sua posio em relao a esse tipo de rgo dos trabalhadores e mesmo quando os aceitavam, tinham como princpio torn-los rgos de colaborao com a empresa. Com isso criou-se um choque de princpios entre os patres e a diretoria do sindicato que inviabilizou a implantao daqueles rgos estatutrios. Optou-se dessa forma pelos grupos clandestinos, que traziamais liberdade de ao para politizar e agitar os trabalhadores internamente:
Houve propostas [de comisses] (...) A Mercedes-Benz foi a que mais avanou na proposta porque j tinha constitudo a comisso de fbrica l em So Bernardo do Campo. Ns discutimos isso com a direo da Singer, discutimos com a direo da Cobrasma na poca, discutimos isso na Clark, agora Eaton; na Dako que agora virou GE. Ns discutimos isso com as principais empresas, fbricas, alis, da regio nossa aqui. Tanto grande como mdias empresas. Mas o fato que ns no avanamos, no conseguimos avanar. No avanamos porque as empresas no enxergavam, no enxergam at ento, a comisso de fbrica como um direito de liberdade sindical, como espao de liberdade sindical, como liberdade de organizao dos trabalhadores. Ela s v a comisso de fbrica como um espao que tem que colaborar com a empresa. Ento a idia dele que a comisso de fbrica tem que colaborar com gesto da empresa, com gerenciamento das relaes de trabalho na empresa. Mas a tem
5 O Congresso deliberou tambm a filiao do sindicato CUT. De qualquer forma, a sua direo, da corrente CUT- Pela Base, no adotou nenhuma das polticas de organizao de base propostas na central. Os sindicalistas de Campinas entendiam que a articulao com os rgos de base no tinha que ser estrutural, mas sim poltica. Assim, diante de uma diretoria pelega, esses rgos poderiam adotar uma postura crtica, de oposio. O Sindicato em Campinas representou at a primeira metade da dcada de 1990, juntamente com outros sindicatos, uma alternativa no interior da central. At o seu III Congresso em 1991, Durval de Carvalho, presidente do sindicato dos metalrgicos em Campinas, foi a figura que encabeou as chapas de oposio corrente Articulao Sindical, majoritria na CUT at hoje (ver Rodrigues, 1997).

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um problema de princpio do Sindicato, que eles no conseguiram nos convencer, no conseguiram esse tempo todo. No convenceram enquanto eu estava aqui e num convenceu at agora, porque eu vejo que o pessoal no assinou esse princpio de que a comisso de fbrica deve ter como um dos seus objetivos a cooperao com a gesto, para gerenciar a empresa de co-gestora, de co-gesto. Esse um ponto de estrangulamento da comisso de fbrica. Ns no aceitamos nesse princpio (...) [Ento] Ns apostamos mesmo as fichas no trabalho de Grupos de Fbrica pra gente ir desenvolvendo algo que fosse mais livre. Que era o debate sobre a organizao no local de trabalho, debate sobre os direitos dos trabalhadores. Esses Grupos de Fbrica eram informais, com a idia de que ns no devamos estimular os trabalhadores a expor as cabeas para as chefias. Porque, botou a cabea para fora, os caras cortavam, a menos que o cara no fosse combativo (Depoimento de Durval de Carvalho).

Portanto, a poltica organizacional priorizada pelo sindicato foi a dos grupos clandestinos para que, com isso, pudessem desenvolver um trabalho mais livre. Dessa forma, os quadros no cho da fbrica seriam subsidiados com uma estrutura descentralizada da administrao sindical, alm dos subsdios de informaes dado pela subseo do DIEESE sobre as empresas no s no aspecto econmico, mas tambm no poltico-administrativo. Objetivava-se, portanto, formar quadros, ou seja, convencer os trabalhadores de um projeto poltico, conscientiz-los dos problemas internos da fbrica e das relaes ali estabelecidas, de modo que cada vez mais pudessem interagir com seus companheiros e serem referncias para eles.6

6 Para ser um membro de fbrica o cara tinha que ter alguma percepo, algum que tivesse capacidade de interlocuo. Se o cara for um tonto no adianta, voc no vai organizar (...). claro que todo mundo tem medo. Agora se o cara for um cara muito medroso e uma pessoa que no tem capacidade de percepo, a sensibilidade de sentir esse movimento, claro que ele no tinha perfil para ser um membro de GF (...). A opo poltica tambm, porque seno vai ser enrolado pelos outros (...). Ento esse cara um cara que precisa estar como uma liderana no local de trabalho, ele tem que ter um esprito de liderana. (...) Tem que combinar essa sensibilidade, talvez a inteligncia emocional, nesse caso, seja mais decisiva pra exatamente fazer essa conexo, esse contato, fazer essa comunicao de ouvir e falar, de falar e ouvir. (...) Ao mesmo tempo um trabalho de aprendizado poltico. Se o cara faz isso, voc vai tendo um aprendizado: como que voc foge da chefia, como que voc engambela o servio de servio de segurana da empresa, como que voc

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Tratava-se, portanto, de uma iniciativa de reconstruo, mas que demandaria tempo e que teria enormes obstculos, tais como a rotatividade, a recesso econmica na maioria das vezes utilizada apenas para justificar demisses, visto que as empresas continuavam apresentando bons resultados7 e a persistente poltica de perseguies. Alm disso, algumas empresas da regio vinham, a seu modo, implantando novas tcnicas de gesto da produo, inspiradas no modelo ohnosta, favorecendo postura mais dcil do patronato com o conjunto dos trabalhadores, visto que o modelo japonsexigia no s uma nova postura da gerncia, mas, sobretudo do trabalhador.8 Na Clark (fbrica de caixas de cmbio), por exemplo, em 1987 foram implantados sistemas computadorizados de projeo e fabricao de peas (sistemas CAD/CAM),9 j dispostos em seu espao fabril na forma de clulas de produo onde, segundo o boletim do grupo de fbrica, reunia processos, ferramentas e peas semelhantes, realizadas por mquinas automatizadas e operadas por chefes treinados e trabalhadores adestrados para no questionar (O Grifo, Boletim do Grupo de Fbrica da Clark, Campinas, dez. 1987). Tratava-se de uma iniciativa de modernizao da empresa que
se comunica com o trabalhador, (...) como que voc faz esse trabalho, que o trabalho de base, o trabalho mais primrio da formao, da mobilizao, de ganhar as pessoas para idia de um projeto poltico. (Depoimento de Durval de Carvalho). 7 Por exemplo, em 1987, os empresrios diziam que a recesso os foravam a demitir; j os dados da subseo desmentiam-nos, mostrando que as maiores empresas como Singer, Clark, Mercedes, IBM, GE, Cobrasma, lucravam com as exportaes. Dessa forma, os grupos difundiam junto aos trabalhadores o carter das polticas salariais e econmicas do Governo Sarney (neste caso, o Plano Cruzado II) e as intenes do patronato de potencializar ainda mais a explorao (produtividade) custa de extensas jornadas de trabalho e do desemprego (DIEESE, 1987; Boletins do Sindicato, Especficos da Mercedes-Benz, Clark, IBM, GE, Cobrasma, CAMPINAS, 1987). 8 Baseamos-nos, principalmente, nas anlises de Antunes (1999), Gounet (1999), Coriat (1994), Joo Bernardo (2000). 9 Os dois sistemas eram assim definidos pelo Grupo: [...] CAD: Projeto Assistido por Computador realiza-se o projeto com o auxlio do computador, que j possui em sua memria desenhos aproximados do produto desejado, estes so trazidos a um terminal de vdeo onde so modificados com caneta eletrnica (...) CAM: Fabricao Assistida por Computador fabricao automtica de um produto, sob o comando do computador (O Grifo, Boletim do Grupo de Fbrica da Clark, Campinas, dez. 1987).

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congregava quase todos os principais elementos do padro de acumulao flexvel (ver, por exemplo, Antunes, 2000, p. 52). Porm, ao mesmo tempo em que gestava essas inovaes, a empresa mantinha o modelo tradicional de produo, caracterizado principalmente pelo rgido controle das chefias, ms condies de trabalho, jornadas longas, etc. Ainda assim, na ocasio da implantao da clula de produo, o presidente da empresa discursou dizendo que os dois maiores valores da Clark eram os trabalhadores sobretudo os qualificados e com mais de dez anos de empresa, incluindo os chefes e supervisores e as mquinas (O Grifo, Boletim do Grupo de Fbrica da Clark, Campinas, 1987). O pronunciamento do presidente teria sido um fato sem importncia poltica, caso no estivessem ocorrendo mudanas nos padres de produo da empresa. Isto porque, um dos princpios do modelo flexvel a cooptao dos trabalhadores, ou seja, enquadr-los numa nova dinmica de trabalho na qual o envolvimento do trabalhador com as diversas funes que passa a desempenhar fundamental (ver Antunes, 2000: 54-56; Coriat, 1994). Diante das ambigidades existentes no cho da fbrica, o GF-Clark buscou caracterizar as mudanas que vinham ocorrendo. Subsidiados pelas informaes e cursos de formao oferecidos pelo sindicato, o grupo lanou uma campanha em que denunciou as contradies existentes na fbrica, onde, por um lado funcionava o que existia de mais avanado em termos de tecnologia, mas que, por outro, mantinha jornadas de 62 horas semanais, perseguies das chefias, baixos salrios (O Grifo, 12/1987).10 Da mesma forma, na medida em que os avanos tecnolgicos no ofereciam nenhuma contrapartida ao conjunto dos trabalhadores, os quadros do grupo demonstravam que com a meta de aumento da produo estipulada em 1.300
Segundo Alves (2000), predominou no Brasil na dcada de 1980, o que se chamou de toyotismo restrito. Segundo o autor, o modelo brasileiro nesse perodo caracterizou-se por no alterar os padres tradicionais de trabalho preservando e, s vezes intensificando a separao, o planejamento e a execuo da tarefa que permanecia simples e individualizada, permitindo a rpida substituio do operrio. (ALVES, 2000: p. 129). Embora este autor se debruce sobre as transformaes do complexo industrial do ABC Paulista, encontramos muitas similaridades com a regio de Campinas, onde algumas empresas mantinham essa ambigidade no espao fabril.
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transmisses dirias para 1.988 e os altos investimentos, elas assumiam to somente o carter de mecanismo de aumento da produtividade (O GRIFO, 03 e 06/1988). J em maro de 1988, o boletim do grupo relatava que alguns trabalhadores diziam no s tecnologias (O Grifo, 03/1988). A empresa, no entanto, no avanou no perodo estudado, na adoo do novo padro de acumulao. Optou pela manuteno das longas jornadas, imposio de horas-extras, superviso das chefias. Por um lado, a conjuntura poltico-econmica, que favorecia os exportadores e arrochava os salrios deixando os empresrios em cmoda situao com relao aos seus negcios, determinou a opo da Clark de manter, somente de forma incipiente, as novas tecnologias.11 Porm, por outro lado, o grupo de fbrica buscou adiantar-se ao demonstrar o carter que assumia o novo modelo, mesmo implantado de forma incipiente. Dessa maneira, evitou a evoluo das polticas de cooptao e a abertura de espaos de conciliao de interesses, como os crculos de controle de qualidade. Na Singer, da mesma forma, foi travada essa batalha ideolgica com a empresa. Porm, ali as primeiras iniciativas de reestruturao da produo buscaram eliminar os estoques e realocar o pessoal dessas sees, atravs do Programa SEM (Sistema de Estoque Mnimo), sem qualquer alterao do padro tecnolgico at aquele instante. Ou seja, tratava-se de reorganizar o layout da fbrica tendo em vista eliminar excessos de mquinas e pessoal. Ao mesmo tempo, a empresa passou a exigir maior produtividade e qualidade de seus funcionrios, chocando-se, entretanto, com um grupo de fbrica que mobilizava cerca de 400 trabalhadores. O grupo, diante da modernizao da empresa, passou a fazer um trabalho de conscientizao acerca do seu carter. Ora, qual era afinal o objetivo da Singer com as mudanas? Os subsdios dados por cursos de formao e as

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Num boletim de junho de 1989 o grupo de fbrica noticiava que a Clark tinha adiantado a sua produo em 45 dias. A produo, segundo eles, era fruto da intransigncia dos chefes e supervisores que intimidavam os trabalhadores a fazer horas-extras, inclusive aos domingos.

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informaes difundidas informalmente na fbrica fizeram com que os trabalhadores enxergassem na realidade contraditria do espao fabril o real carter daquela modernizao levando-os a intervirem.12 Tamanho foi o obstculo encontrado pela transnacional que foi preciso um truculento processo de demisses em massa, onde foram desligadas quatrocentas pessoas em abril de 1989, no coincidentemente o mesmo nmero de quadros ligados ao grupo de fbrica:
[...] na verdade, a Singer, nesse perodo todo tinha muita fora, o grupo de fbrica da Singer era de quatrocentas pessoas que se reuniam, que se organizava, que tinha uma relao prxima com o grupo. E ela montou um plano para acabar com isso. Ento, em 87, ela comeou com a reestruturao. Ela no tinha (explicar a sigla) CIPA, ento o que ela fez? Contratou um segurana, que era segurana do trabalho. Ento ela comeou a pensar a organizao da empresa e como acabar com o grupo. Porque desde l de trs eles viam que no podiam com a gente. uma coisa que no processo tenha sido falha nossa, porque em 89 ela deu a grande cartada: ela demitiu mais de 400 pessoas, todas ligadas ao grupo de fbrica (Depoimento de Maria Amlia B. de Paula).

12 Assim coloca uma ex-militante do GF-Singer: [...] essa coisa da qualidade no estava clara para eles [Singer]. Ns [GF] tambm queramos qualidade (...). Porque ns estvamos vendo que as peas estavam ruins, eram refugos e queriam que a gente mandasse pra frente. E a gente dizendo que estava ruim que no dava pra mandar, e eles dizendo que tinha que mandar, que assim (...). E a como a chefia no estava preparada e eles queriam qualidade e iam implantar a ISSO 9000 e no sei quanto, mas sem ter uma discusso clara com todo mundo e a gente vendo isso. E ento, a gente conseguiu sim trabalhar isso, a qualidade dentro do ponto de vista dos trabalhadores, afinal de contas era a nossa mo-de-obra, n? Ento foi uma coisa legal que a gente conseguiu fazer (...). A gente conseguiu passar isso, daquilo que era qualidade pra gente. Teve envolvimento de todo mundo em todos os espaos, porque como uma cadeia, e a pea vem de um tal lugar, ento a gente conseguiu fazer isso no conjunto. Se no final ela est saindo ruim, ento vamos ver de onde ela vem vindo. A gente conseguiu fazer essa reflexo e tinha uma conscientizao dos trabalhadores, porque a presso era pra todo lado, no era s no final pra mquina sair boa, mas a quantidade de peas e as peas ruins. (...) Ento a reao foi boa, no sentido de todo mundo entender o que estava se passando. E era muito rpido pra gente passar pra todo mundo a discusso. (...) Era muito fcil. (Depoimento de Maria Amlia B. de Paula).

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Ou seja, para impor a reestruturao da forma mais predatria, a fbrica de mquinas de costura eliminou a organizao dos seus trabalhadores da forma mais violenta13, contando com agresses, prises e demisses. O resultado da modernizao foi aumento do nmero de lesionados e da rotatividade dos trabalhadores (na Singer, em 1990, foram mais de 977 trabalhadores rodados, cerca de um tero do quadro de funcionrios. DIEESE: 22). A partir de ento, as condies dos trabalhadores da Singer pioraram. A empresa passou a ser campe em produo de lesionados 14, o que sugere que a empresa levou adiante a perversa combinao de produtividade com a qualidade imposta. A forte represso conseguiu desmantelar o Grupo de Fbrica, principal instrumento de luta dos trabalhadores. Ainda houve umatentativa de reorganizao do Grupo, que em maio de 1990 lanou um novo nmero do Paredo, Boletim que existia desde a formao do Grupo de Fbrica em 1980 e que era voltado especificamente para as denncias dos riscos de acidentes ou mesmo acidentes que ocorriam na empresa. Porm, esse foi o ltimo Boletim produzido pelo Grupo. Em 1991, os dois diretores sindicais da empresa foram demitidos um deles retornaria dois anos mais tarde , pondo fim ao que restava de organizao dentro da empresa. Da em diante, apenas os sindicalistas exerceram a militncia poltica na fbrica, porm, do porto para fora e ainda

13 Ao iniciar os dois dias de greve da campanha salarial convocada pela CUT, em maro de 1989, na qual os trabalhadores da Singer aderiram 100%, os sindicalistas foram duramente reprimidos por um contingente policial de 300 homens mais a segurana interna da empresa. O aparato repressivo comeou a ser montado j no anncio de greve feito pela central e impedia os piquetes na porta da fbrica. Ao trmino da greve a empresa demitiu 400 funcionrios quando na mesma hora a polcia agredia e prendia deputados, vereadores, diretores sindicais e trabalhadores no porto da empresa onde tentavam em vo impedir as demisses (Boletim do Grupo de Fbrica da Singer, Campinas, 04/1989). 14 Um boletim do Sindicato dos Metalrgicos de 1991 d uma idia de como foi a escalada de doenas na Singer aps 1989. O boletim mostra uma tabela que contm o nmero de processos trabalhistas contra a empresa no perodo de 1978 a 1988 e compara com o nmero no perodo de 1989 a 1991. Os dados so os seguintes: 1978 a 1988: 24 processos; 1989 a 1991: 34 processos (Boletim do Sindicato dos Metalrgicos de Campinas e Regio, Campinas, 09/1991).

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assim com muita dificuldade. Ou seja, o Sindicato passava a ser o nico instrumento de luta no qual os trabalhadores da Singer poderiam se apoiar. Embora derrotados pela truculncia dos patres, a atuao do grupo informal cumpriu o papel mais importante de colocar ao conjunto dos trabalhadores o carter das mudanas na gesto da produo empreendida pela empresa, com as quais eles se recusaram a colaborar. Concluso Ainda que a presente pesquisa se encontre em andamento e carea de um balano conclusivo sobre a atuao dos grupos de fbrica no perodo estudado, entendemos que a manuteno de organizaes informais na regio no foi extempornea por se tratar de um perodo de redemocratizao. Afinal, internamente quase todas as empresas lanavam mo de polticas repressoras demitindo e perseguindo os quadros que contestavam as condies de trabalho impostas. Tratou-se de priorizar os organismos clandestinos tendo em vista alcanar maior liberdade nos trabalhos de politizao na base e se afastar das polticas de conciliao propostas pelos empresrios que viram nas comisses de fbrica a oportunidade para isso. A aposta nos grupos de fbrica esbarrou, no entanto, num contexto de refluxo muito grande das lutas da categoria. Aquele era um projeto de mdio ou longo prazo de reconstruo da massa crtica na base. revelia, as empresas continuaram lanando mo das perseguies e de outros mecanismos como a rotatividade 15 para impedir que novas lideranas
A rotatividade tem esse duplo sentido para a empresa: ela tanto importante para reduzir salrios, ou manter os salrios rebaixados para evitar o aumento salarial da massa salarial da categoria; mas tambm como fator (...) como um regime autoritrio, qualquer regime autoritrio faz isso, que a de no deixar criar raiz em lugar nenhum. Ento, a rotatividade tem tanto um sentido de perda econmica para a categoria quanto de perda de qualidade poltica, porque o cara vai rodando. Um trabalho duro de convencimento, de repente o cara est no olho da rua, demora meses pra ele voltar pra categoria pra voc retomar o trabalho com ele em outra empresa. Ele demora a se localizar dentro da empresa, com os trabalhadores. (...) Vai conquistar a confiana desse cara depois de um ano, como a fbrica um espao
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fossem surgindo.Uma a uma, as empresas foram conseguindo eliminar os quadros mais combativos. Primeiramente foi a Bosch, ainda em 1985, quando demitiu mais de 300 funcionrios, inaugurando um perodo de muita truculncia no interior da empresa (Bosch, conhec-la para transform-la, Campinas, 1993). Ainda que no mesmo ano, a Clark, Dako, Mercedes-Benz e Cobrasma tenham demitido por motivos polticos, nessas empresas alguns quadros conseguiram se manter e realizar importantes trabalhos, como no caso do GF-Clark, que travou uma batalha ideolgica contra o emprego das novas tcnicas de gesto da produo. Da mesma forma, na Singer, o grupo de fbrica, que se tornou referncia para a categoria, imps obstculos reestruturao produtiva que vinha sendo realizada, forando a empresa a elimin-lo da maneira mais truculenta, com o apoio do aparato policial. Embora, permanecesse como projeto poltico da diretoria do sindicato na primeira metade da dcada de 1990, os grupos no conseguiram avanar para alm dos militantes de partidos polticos e diretores sindicais existentes na base, em que pese a onda de demisses que, ainda no mesmo perodo, eliminou mais de dez mil postos de trabalho da categoria (DIEESE, 03/1991). De qualquer forma, o sindicato manteve o princpio poltico de no colaborao com as empresas, adotando a poltica de defesa dos interesses dos trabalhadores (ver Fajardo, 2005). Bibliografia ALVES, G. O novo (e precrio) mundo do trabalho. So Paulo: Boitempo, 2000. ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho. So Paulo: Boitempo, 2000. ANTUNES, R & NOGUEIRA, A. O que so comisses de fbrica. 2 Ed.So Paulo: Brasiliense, 1982.

de ditadura de autoritarismo, de truculncia, a pessoa no chega falando abertamente o que ele pensa do sindicato, da vida, do Brasil, de partido, do capitalismo. (..) Ento essa rotatividade (...) ela sempre imperou como uma das foras desconstrutivas da atividade sindical. (Depoimento de Durval de Carvalho)

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CORIAT, B. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Revan:UFRJ, 1994. FAJARDO, R C A. Qualidade e trabalho: um estudo de caso em sindicato de trabalhadores sobre os programas de controle de qualidade total. So Carlos, 2005. Dissertao de Mestrado Centro de Cincias Exatas e de Tecnologia. FILHO, V S P. Comisses de fbrica: um claro enigma. So Paulo: Entrelinhas/ Cooperativa Cultural da UFRN, 1997. GOUNET, T. Fordismo e toyotismo na civilizao do automvel. So Paulo: Boitempo, 1999. BERNARDO, J. Transnacionalizao do capital e fragmentao dos trabalhadores. So Paulo: Boitempo, 2000. POSSAN, M A. A malha entrecruzada das aes. Campinas: rea de Publicaes CMU/Unicamp, 1997. Documentos Sindicato dos Metalrgicos de Campinas, Bosch: conhec-la para transform-la, 1993. CADERNOS DO DIEESE, Campinas, fev./mar. 1987. Sindicato dos Metalrgicos. Memria e Ao: 5 anos de um novo sindicato. Campinas, 1989. 1 Congresso dos Metalrgicos de Campinas e Regio Resolues. Campinas, outubro de 1985. Rumo ao 2 Congresso Regimento Interno. Campinas, junho de 1986. 2 Congresso dos Metalrgicos de Campinas e Regio Resolues. Campinas, setembro de 1986 3 Congresso dos Metalrgicos de Campinas e Regio Resolues. Campinas, maro de 1990. Organizao de Base Debates para o Congresso. Campinas, julho de 1992 1 Edio.

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Depoimentos Depoimento de Antnio Jos, ex-diretor do Sindicato e membro do GF-Mercedes, concedido ao autor em 23 de julho de 2008. Depoimento de Durval de Carvalho ex-presidente do sindicato e militante do GF-Cobrasma, concedido ao autor em 07 de junho de 2008. Depoimento de Maria Amlia, ex-diretora do sindicato e militante do GF-Singer, concedido ao autor em 08 de setembro de 2008. Depoimento de Gerardo Mello, ex-diretor do sindicato e militante do GF-singer, concedido ao autor em dezembro de 2005.

Recebido em out./ nov. de 2008 e aprovado em jan. de 2009.

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