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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CARVALHO

Ol, tudo bem? Estamos quase chegando reta final... Esta a nossa penltima aula do curso de noes de administrao de recursos humanos

preparatrio para o concurso do TRT 9 Regio. Hoje, iremos estudar os seguintes temas: Diagnstico organizacional. Anlise dos ambientes interno e externo. Negcio, misso, viso de futuro, valores. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores. Vamos l?! Bons estudos! Grande abrao. Anglica

Prof. Anglica de Carvalho

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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Segundo Rosa (2001) o diagnstico organizacional

consiste em no

levantamento e anlise das condies de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual o seu grau de sade ou eficincia. Atravs dele possvel verificar a existncia de problema ou disfunes que esto afetando os resultados da organizao, bem como fornecer indicadores para aes interventivas que colaborem com a supresso das queixas. Para Chiavenato (2006) o diagnstico organizacional tem como finalidade o estabelecimento de uma compreenso amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreenso para determinar se alguma mudana desejvel - da anlise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretao e diagnstico procura-se identificar preocupaes e problemas, suas

consequncias, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. O diagnstico visa buscar e verificar o alinhamento estratgico da

organizao com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulnerveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organizao. O diagnstico subsidia essencialmente a tomada de decises relativas empresa. Segundo Chiavenato (2006), o diagnstico inclui tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes. O diagnstico organizacional gera informaes valiosas para a tomada de deciso e abrange o comportamento individual, do grupo e o organizacional.

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Segundo Silva (2000) um diagnstico pode ser realizado em cinco fases, relativamente suficiente para conhecer o momento da organizao. No entanto, podem ser desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e dos objetivos aos quais se prope. As cinco fases so: organizao, orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao. 1. Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento,

deixando claro o ritmo, durao, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para as pessoas participarem ativamente. As principais atividades nesse momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experincias anteriores e decidir sobre o processo. 2. Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres, ideias, sugestes e

conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de

questionamentos: Como est a organizao hoje?; O que acontece no mercado?; O que no sabemos?; Quais os nossos pontos fortes e fracos? Onde podemos obter recursos?; etc. Ao final dessa fase a organizao ter uma clareza muito maior sobre uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao (iremos estudar esses dois tpicos na sequencia); tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento. As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas. 3. Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho escolhido significativo e seguro. A equipe deve ter um

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sentimento de coerncia, importncia e identificao com os objetivos definidos. Para consolidar o resultado dessa fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta. 4. Plano de Ao: o plano de ao deve converter em aes e resultados o que foi definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de ao gera compromisso nas pessoas. Cada um dever saber exatamente o que, quando, como e com quem dever fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos

oramentos e pode-se avaliar o grau de realismo do plano. 5. Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implantao do plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica. O diagnstico organizacional uma tarefa complexa, porque exige grande dose de sensibilidade situacional, ou seja, trata-se se um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de um quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de base a uma futura ao a ser planejada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o diagnstico e criar distores nocivas no futuro

planejamento (BERGAMINI,1990). Existem algumas tcnicas que so utilizadas no diagnstico organizacional entre elas as anlises dos ambientes interno e externo, que foram solicitadas no edital e que iremos estudar na sequncia. importante ressaltar que vocs j esto familiarizados com esses conceitos, lembram-se que estudamos na aula de Planejamento de RH? Pois

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, para entender o planejamento de RH e entender de onde ele decorrente abordamos a anlise do ambiente, viso, misso, valores, porm com foco na construo do planejamento, aqui o foco o diagnstico organizacional, ok?

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

O ambiente de uma empresa um conjunto de variveis que influencia o seu desempenho e as empresas devem adaptar as suas necessidades, dando importncia para o processo de interao entre as organizaes e o ambiente de maneira proativa. Segundo Chiavenato (2002) nenhuma empresa se situa no vcuo; ela interage com o ambiente e seu resultado depende das influncias sofridas por este.

Figura: O Processo Administrativo como um Sistema Aberto. Fonte: Chiavenato, 2002

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As anlises externa e interna devem ocorrer de forma simultnea. O objetivo dessas anlises identificar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo empresa e quais as foras e fraquezas da empresa, para com isso estabelecer quais pontos podero ser transformados pela

organizao em vantagem competitiva e quais pontos precisam ser melhorados para diminuir suas fraquezas (BARNEY; HESTERLY, 2007).

Ambiente Externo Como j sabemos as mudanas no ambiente externo segundo Bohlander (2009) tm impacto direto na maneira como as empresas so dirigidas e as pessoas gerenciadas. Algumas dessas mudanas representam

oportunidades, e outras representam ameaas reais organizao. A anlise do ambiente externo, ou ambiental (alguns autores bem como diversas Bancas em diferentes concursos trabalham com as duas nomenclaturas, ok?) consiste no monitoramento e anlise sistemtica das principais foras externas que influenciam a empresa, as mais frequentes so: fatores econmicos; tendncias competitivas; mudanas tecnolgicas; questes legais e polticas; questes sociais; tendncias demogrficas e do mercado de trabalho. Para Chiavenato (2010) a anlise ambiental ou externa deve focalizar os componentes do ambiente do microambiente (ambiente de tarefa) como clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras e os principais fatores do microambiente, como as variveis econmicas, sociais,

tecnolgicas, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas, conforme demonstrado na figura abaixo:

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Figura: Componentes do macro e microambiente Fonte: Chiavenato (2010)

Segundo Bulgacov (1999) muito do que a organizao , do que faz e deve fazer se explica por meio da anlise do ambiente, que permite a compreenso das mudanas nos subsistemas internos da organizao que esto diretamente relacionados com fatores ambientais externos. O ambiente externo um referencial de comportamento para a organizao, seja em termo de eficincia, seja em termos de competitividade e o sucesso da administrao depende da criao de um elo entre a empresa e seu ambiente externo.

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Ambiente Interno Bohlander (2009) medida que as organizaes realizam anlises externas de oportunidades e ameaas ambientais, tambm avaliam seus pontos fortes e fracos existentes internamente. A anlise interna fornece aos responsveis pelas decises um inventrio das habilidades e dos recursos organizacionais, assim como de seus nveis de desempenho. Na anlise interna da empresa so determinadas os pontos fortes vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente e os pontos fracos que so as desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente (OLIVEIRA,1997), Alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna das organizaes so: produtos de linha, novos produtos, promoo, comercializao, sistema de informaes, estrutura organizacional, tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos humanos, estilo de administrao, resultados

empresariais, recursos financeiros, controle e imagem institucional. Fazer o diagnstico interno responder algumas perguntas como: o De que recursos dispe a organizao para cumprir sua misso e alcanar os objetivos? o Quais as capacidades e competncias a organizao precisa

desenvolver? o Que caractersticas internas podem ser definidas como foras ou fraquezas no que refere ao cumprimento da misso?

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Para a realizao do diagnstico organizacional deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes a organizao no qual est inserida. Este ambiente proporcionar organizao oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar essa situao, a organizao dever ter pleno conhecimento dos seus pontos fortes e fracos; o processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistemtico. A identificao e a anlise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas fornece a base para a tomada de deciso estratgica. Uma tcnica muito utilizada para o diagnstico organizacional a anlise SWOT, recebeu este nome devido terminologia em ingls de foras (strength), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e ameaas (threat). Esta anlise engloba os ambientes interno e externo da empresa, ao avaliar as foras e fraquezas do ambiente interno e as ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao. Esses quatro fatores afetam o

desempenho organizacional (CHURCHILL, 2000; DAFT, 2010). O uso da anlise SWOT pode ajudar para que a empresa entender o panorama organizacional atual e para que consiga elaborar sua estratgia de modo a combinar os pontos fortes contidos em seu ambiente interno com as oportunidades combinao encontradas uma no ambiente externo, de e atravs dessa

gerar

vantagem

competitiva

seus

concorrentes

(CHURCHILL, 2000). Vamos entender os conceitos que integram a anlise SWOT:

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o Oportunidades: situaes externas, atuais ou futuras, que, se aproveitadas positivamente. o Ameaas: situaes externas, atuais ou futuras, que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem influenciar a empresa negativamente. o Pontos Fortes: caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para melhorar seu desempenho. o Pontos Fracos: caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa no seu desempenho. adequadamente, podem influenciar a empresa

NEGCIO, MISSO, VISO DE FUTURO, VALORES

Vamos entender cada um dos conceitos! NEGCIO: espao em que a organizao pretende ocupar em funo das demandas ambientais, ou seja, definio dos desejos ou necessidades que a organizao quer satisfazer quando o usurio adquire um produto ou servio. Apresenta como funo orientar o comportamento de todos os colaboradores e expressar seus valores. MISSO: A misso da empresa d significado ao negcio, define a razo da existncia da empresa, indica os rumos para a excelncia, revela sua essncia, orienta na tomada de decises, na definio de objetivos e na formulao de estratgias. A misso deve responder a perguntas tais como: Fazer o qu? (Qual o nosso negcio?); Para quem? (Quem o nosso

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cliente?);

Onde?

(Base,

prioridade,

segmentao?);

Como?

(Desafio,

diferencial?); Com que finalidade?(Grupos de interesse?). VISO DE FUTURO: Para definir a viso de futuro devemos pensar em como queremos ser vistos pelos usurios, fornecedores, parceiros e pessoal interno, ela serve como norteadora de aes para alcanar a excelncia e deve ser compartilhada por todos na organizao. A viso de futuro ou viso estratgica algo que pode ser pensado como um cenrio ou como uma intuio, um sonho, uma evidncia, acima dos objetivos especficos e que lhe serve de guia. VALORES: Os valores e crenas orientam a conduta das pessoas de uma organizao, definem os padres de comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura interna. A definio do negcio, da misso, viso de futuro, valores de uma organizao que ir orientar a realizao do diagnstico organizacional e o foco para onde devem convergir todos os esforos da organizao.

INDICADORES DE DESEMPENHO Como podemos garantir que os processos organizacionais funcionem bem e de maneira integrada e sistmica? A soluo avali-los, monitor-los e audit-los continuamente (CHIAVENATO, 2004). Assim, para se conseguir um ambiente eficaz de gesto, faz-se necessrio incorporar um sistema de medidas que assegure o alinhamento das atividades com os objetivos da organizao.

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A anlise e a mensurao de desempenho podem ser definidas como o processo de se quantificar uma ao, no qual mensurao o processo de quantificao e a ao aquilo que provoca o desempenho (NEELY,1995). Indicador de desempenho pode ser entendido como um instrumento de medida utilizado para mensurar e analisar os resultados obtidos em determinados perodos. A aplicao desta ferramenta pode ser analisada sob vrios aspectos, atendendo s necessidades das diversas reas da empresa ou de uma estratgia especfica. Saber definir o que medir e avaliar nas diferentes atividades realizadas por uma empresa no uma tarefa simples, pois estabelecer quais as medidas devem ser realizadas depende da complexidade e da importncia do processo que se deseja avaliar em relao aos objetivos estabelecidos e expectativas de uso, ou seja, o que fazer com essas informaes. Toda organizao necessita de um sistema de avaliao de desempenho, que permite conhecer a eficincia e eficcia de suas aes, do

comportamento das pessoas, dos processos e os programas da organizao. A avaliao de desempenho um meio importante para o crescimento e aprimoramento das organizaes. A medio de desempenho deve ser feita no somente para planejar, induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar. Assim, os indicadores de desempenho devem traduzir as metas

estabelecidas pela organizao. Eles permitem s organizaes saberem o que esto fazendo e quais os resultados de suas aes. Para Zilber e Fischman (2002) os indicadores permitem os gestores verificar a qualidade da performance e tomar decises mais seguras sobre as estratgias da organizao.

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Dutra (2003) destaca que, sem as medidas de desempenho, os gestores de uma organizao no possuem fundamentos consistentes para: o comunicar a seus colaboradores as expectativas de desempenho esperadas pela organizao; o saber o que est acontecendo em cada rea de atuao da organizao; o identificar os aspectos deficientes e/ou eficientes no desempenho da organizao, gerando oportunidade de eliminao ou reviso deles; o fornecer feedback aos colaboradores que demonstrarem um

desempenho aqum do planejado pela organizao; o identificar os aspectos que apresentam melhor desempenho; o tomar decises baseadas em informaes slidas, transparentes que possam ser justificadas. O sistema de indicadores de uma empresa deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. Deve haver um equilbrio entre as medidas de resultado (as consequncias dos esforos do passado) e as medidas que determinam o desempenho futuro. Para Kaplan e Norton (1993) o desenvolvimento e a aplicao de um conjunto equilibrado de medidas propiciam o melhor uso das medidas existentes e que, ao ampliarem os sistemas de mensurao, provocam a melhoria do desempenho da organizao. As medidas de desempenho tem

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um papel relevante de focar as pessoas e os recursos para a direo desejada. Uma ferramenta de planejamento estratgico que pode maximizar o controle de direo de uma organizao o BSC (Balanced Scorecard) que j vimos na nossa segunda aula deste curso sobre Gesto de Desempenho. O BSC contempla as medidas financeiras de desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas derivam da viso e estratgia da empresa. Focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas financeira, cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento conforme ilustra a figura abaixo:

Figura: As quatro respectivas do BSC Fonte: Kaplan e Norton (1992)

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Sob a perspectiva financeira o BSC conserva as medidas de desempenho financeiro porque esto relacionados com a lucratividade, o principal princpio de uma organizao. Na perspectiva do cliente, permite os executivos a identificar melhor o seu mercado e possibilidade de desenvolver estratgias de resultados, focalizando a satisfao do cliente, a reteno e atrao de novos clientes. J a perspectiva dos processos internos, possibilita a identificao de processos internos crticos que possibilitam melhorar o processo no intuito de cada vez mais oferecer um produto cada vez mais qualificado com um menor custo possvel superando assim as expectativas dos clientes. E por ltimo a perspectiva do aprendizado e crescimento, que provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. No intuito de demonstrar uma performance satisfatria de indicadores financeiros, a busca por resultados financeiros a curto prazo, muitas vezes se apoiam em cortes de custos e despesas, levando as organizaes a reduzir investimentos em melhorias de processos, facilitando aes da concorrncia. Kaplan (1997) afirma que apenas a busca por um melhor desempenho em medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria organizacional em ambientes competitivos. So indicadores de ocorrncias incapazes de captar grande parte do valor criado ou destrudo pelos atos dos executivos. As medidas financeiras relatam parte das aes ocorridas, alm disso, no fornece orientaes adequadas para aes que devem se realizadas para a criao de valor financeiro futuro. O autor afirma ainda que o BSC uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa em um conjunto eficiente de medidas de

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desempenho. Consiste em ser um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle.

TIPOS DE INDICADORES A seleo de medidas e de objetivos o fator determinante da eficcia do sistema de uma organizao, a medio o instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento do desempenho, sem medida, no se tem o desempenho desejado. E com medidas equivocadas o desempenho da empresa subotimizados (RUMMLER E BRACHE, 1994). Segundo Chiavenato (2004) na escolha dos indicadores, para que no haja divergncia entre o desempenho financeiro e o desempenho no financeiro necessrio evitar quatro erros comuns, a saber: 1. No estabelecer a relao entre os indicadores e estratgia

organizacional; 2. No comprovar a existncia dessa relao; 3. No estabelecer as metas certas de desempenho; 4. Medir de forma incorreta ou medir a mesma coisa atravs de metodologias diferentes. Os mtodos de classificao dos indicadores consideram aspectos financeiros e no financeiros. Para Morissete (1977), indicador financeiro uma medida quantitativa, expressa em valor monetrio, resultante das aes tomadas pelas empresas. Como exemplos de indicadores financeiros tm-se lucro e retorno sobre os investimentos. E o indicador no-financeiro uma medida quantitativa que
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no ser expressa em valor monetrio, ou seja, o indicador no-financeiro apresentado em uma mtrica diferente de uma unidade monetria. Como exemplos de indicadores no-financeiros tm-se participao no mercado e evoluo do volume de produo.

Mas quais so os tipos de indicadores? Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso; Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao as sadas dos processos. Os indicadores de produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao. Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de

satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. Os indicadores da qualidade, ou indicadores da satisfao dos clientes, medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes.

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As diferenas entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade so:

Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa);

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Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo (sadas produzidas por unidade de tempo).Exemplos de indicadores da capacidade: n. de peas produzidas / hora; atendimento / ms; n. de

n. de correspondncias enviadas / dia; n. de

clientes visitados / ano.

VARIVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES. A definio de indicadores de desempenho de forma adequada est diretamente relacionada ao sucesso de um sistema de avaliao de desempenho organizacional, conforme j discutimos ao longo dessa nossa aula. Os indicadores podem ser expressos em nmero, percentual, descrio de processos, percepes ou fatos que indiquem a mudana qualitativa e/ou quantitativa de uma condio ou situao especfica. Os indicadores representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo.

Mas quais so os componentes de um indicador? A definio de um indicador muito peculiar organizao, pois vai depender das suas estratgias e o que se pretende medir. Existem diversas formas para se estruturar um indicador. O assunto nos concursos ainda recente visto que antigamente a medio de desempenho da organizao, durante muitos anos, esteve focada nos resultados contbeis financeiros.

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Assim, veremos quais so os componentes bsicos de um indicador de desempenho: Segundo Gil (1992) um indicador compe: Elemento: assunto/situao-base para caracterizao do indicador de qualidade: peas produzidas; profissionais alocados; mquinas

existentes; reas empresariais. Fator: combinao de elementos: peas produzidas por mquina; profissionais alocados por rea empresarial; mquinas por rea empresarial. Mtrica: unidade/forma de mensurao de elemento e fatores: valor; quantidade; tempo; porcentagem.

Para o Brasil (2009) o indicador composto pela frmula, ou seja, o padro matemtico que expressa a forma de realizao do clculo, que necessita de tantos dados quantas sejam as variveis que a compem. Para o IBGE os indicadores so ferramentas constitudas de variveis que, associadas a partir de diferentes configuraes, expressam significados mais amplos sobre os fenmenos a que se referem. O TCU (Tribunal de Contas da Unio) cita, entre as variveis que podem compor um indicador, o custo, a quantidade, a qualidade e o tempo. Os indicadores devem ser operacionalizados por informaes fortemente baseadas em dados e fatos. Alm das variveis, a frmula pode conter operadores aritmticos e, em alguns casos, valores numricos previamente estabelecidos.

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Os dados

podem ser produzidos,

coletados, pesquisados e, quando

estiverem todos disponveis, alimentaro a frmula. Esta, uma vez aplicada, produz um resultado, que ser comparado com referncias ou metas, indicando a situao em que se encontra o programa. As referncias so padres de comparao estabelecidos, seja com base em programas similares, em desempenhos anteriores ou em estudos de mercado ou pesquisas. O padro de comparao um ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento (BRASIL, 2009). J as metas, so os valores que o resultado do indicador procura igualar ou superar conforme o objetivo do programa para um determinado perodo. Relacionada ao resultado, deve existir uma orientao de interpretao que esclarea, por exemplo, qual o efeito para o programa, a depender de quanto maior ou menor seja o valor resultante do indicador apurado. A interpretao do indicador informa se o bom desempenho alcanado quando o resultado do indicador est aumentando, diminuindo ou

permanecendo o mesmo. Como exemplo, no caso de um indicador de mortalidade infantil, a meta indica a busca da reduo ao menor patamar possvel. Assim, se o referido indicador apresentar um valor acima da meta, resultar, na verdade, em situao insatisfatria para o gestor governamental. Outro componente importante a periodicidade de produo dos dados que alimentam o indicador. Os dados devem estar disponveis no momento da apurao do indicador, de forma que seja garantida a oportunidade da interveno do gestor para corrigir ou alterar uma situao.

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Por fim, preciso delimitar a base geogrfica abrangida pelo indicador, que o menor nvel de agregao geogrfica de apurao do ndice e a unidade de medida na qual o resultado ser expresso, que consiste em um padro escolhido para mensurao da relao adotada como indicador uma unidade de medida confere um significado ao resultado. So exemplos de unidades de medidas expressas em um valor numrico, no caso dos indicadores simples, o nmero de alunos matriculados no ensino mdio. J os indicadores compostos expressam a relao entre duas ou mais variveis e as unidades de medida podem ser expressas na forma de uma proporo ou coeficiente, como o nmero de bitos em relao populao total. Estes indicadores podem ainda ser expressos na forma de

porcentagens, que so obtidas multiplicando-se o quociente de uma proporo por 100, ou na forma de uma razo ou ndice, que se assemelham proporo, dividindo-se um nmero A por um nmero B, com a diferena de que o termo razo usado normalmente quando A e B representam categorias separadas e distintas. Quando este quociente chamado de ndice, significa que se trata de uma razo entre duas grandezas tais que uma no inclui a outra. So exemplos a densidade demogrfica e a renda per capta. Finalmente, a taxa consiste em coeficientes multiplicados por uma potncia de 10 e seus mltiplos, como a taxa de natalidade, que calculada pela multiplicao do coeficiente de natalidade por 1.000. (BRASIL, 2009). Alm dos componentes acima expostos, algumas caractersticas, critrios e propriedades so fundamentais para a construo dos indicadores de desempenho.

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CARACTERSTICAS Segundo MERCHANT (2006), as caractersticas importantes so: saber: Congruncia dos indicadores: devem respeitar os demais objetivos da organizao. Indicadores incongruentes podem levar o gestor a tomar o caminho errado, por exemplo, um indicador de aumentar o lucro no curto prazo pode ser interessante em um primeiro momento, mas parece no ser uma boa medida para garantir que a empresa se mantenha sustentvel no longo prazo; Controlabilidade: o indicador deve ser controlvel pelo gestor; se no for dada a ele autonomia para influenciar o indicador e control-lo, o indicador perde o poder motivacional; Oportunos: se o indicador no gerar recompensas no mdio prazo, no ter o efeito desejado, por exemplo, se a melhora em um indicador s tiver recompensa ao final de dez anos, o gestor no estar motivado a alcan-la; Acurados (precisos, objetivos) e compreensveis : o gestor deve conhecer o que est medindo; Custo versus benefcio: devem ter uma relao que compense custo versus benefcio, ou seja, o custo para realizar a medio tem de ser menor do que os benefcios trazidos pelo indicador de seu

monitoramento. Existe um ponto importante e que deve ser considerado, alm das caractersticas acima, a necessidade de utilizar uma combinao de indicadores financeiros e no financeiros, assim, a empresa ter uma viso holstica dos aspectos que respondem pelo desempenho organizacional.

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A discusso da necessidade de incluir medidas no financeiras para avaliar o desempenho organizacional surgiu com a necessidade de as organizaes tornarem-se competitivas em um novo contexto empresarial, em que as medidas unicamente financeiras j no eram mais suficientes Segundo MURALI (2008) as medidas no financeiras buscam avaliar os aspectos intangveis no encontrados nos relatrios contbeis e em outras medidas financeiras, mas fundamentais para uma empresa ter sucesso, como concorrentes, fornecedores, clientes, marca, capital humano. Sendo assim, para considerar os ativos intangveis na avaliao de desempenho de uma organizao, deve-se determinar de quais os recursos (humanos, informacional e organizacional) a empresa necessita para realizar os processos internos que levem ao alcance de sua estratgia (KAPLAN E NORTON , 2000).

CRITRIOS: Os indicadores devem ser construdos com base em critrios que os tornem adequados a anlises futuras, ou seja, devem ser Smart: eSspecfico: indica claramente o que deve ser realizado; Mensurvel: indica como os resultados sero medidos; Atingvel: seja realista em termos de nmero e alcance; Relevante: se enquadra nos objetivos estratgicos da rea e da organizao; Limitado no Tempo: indica claramente quando o objetivo dever ser aferido.
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Os objetivos devem ser o mais especfico possvel. Os objetivos soltos e vagos no so desejveis. Deve-se pensar em objetivos prticos e concretos, que no sejam gerais e vagos. Mensurveis para determinar claramente se os objetivos foram alcanados, as metas no devem ser ambguas, mas claras e concretas. A medida pode ser quantitativa ou qualitativa, mas deve ter um padro de desempenho e um nvel de expectativa. Uma meta pode ser atingvel, mas no ser passvel de realizao no ambiente particular de determinado contexto organizacional. A escolha de objetivos realista contribui para a anlise da disponibilidade de recursos humanos e materiais e para a seleo de indicadores-chave de desempenho. As metas devem ter prazo para concluso. A fixao de um perodo de tempo fornecer informaes que permitem o gestor monitorar o progresso de alcance da meta.

PROPRIEDADES Os indicadores de desempenho como sabemos contribui diretamente para o sucesso de um sistema de avaliao de desempenho. E as principais propriedades dos indicadores que contribuem para que o modelo de avaliao de desempenho seja bem-sucedido, segundo Ensslin (2009) so: mensurabilidade; operacionabilidade; inteligibilidade; homogeneidade;

permisso para distinguir o que falta para melhorar; e respeito s propriedades das escalas. Um indicador de desempenho mensurvel quando representa a

percepo de valor do que o decisor deseja monitorar e no a medida mais

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fcil associada ao nome do indicador de desempenho; operacional, quando fisicamente passvel de mensurar a propriedade a ele associada; inteligvel quando todos tiverem o mesmo entendimento de seus nveis, podendo a inteligibilidade estar associada a no ambiguidade e a

redundncia; homogneo quando todos os seus nveis analisarem as possveis ocorrncias das mesmas propriedades do contexto; permite distinguir o que falta para melhorar quando em todos os seus nveis possvel visualizar, nas propriedades do contexto que mensura, qual o desempenho pior e qual o melhor; finalmente, um indicador de desempenho respeita as propriedades das escalas quando evidencia de forma exaustiva quais seus possveis nveis, a ordenao desses nveis e a diferena de atratividade entre eles. Segue abaixo a figura que apresenta de forma resumida as caractersticas, critrios e propriedades necessrios confeco dos indicadores de desempenho:

Figura: Caractersticas, critrios e propriedades necessrios confeco dos indicadores de desempenho Fonte: Nascimento et.al. (2009)

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fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises gerenciais voltadas para a soluo dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas. Os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser representativos para os processos e atividades, levando a anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel. importante ressaltar que os indicadores de desempenho so um meio para auxiliar a gesto da organizao e no um fim em si mesmos. So teis para que sistema de gesto possa controlar e identificar necessidades e melhorar o desempenho da organizao. Vamos ver alguns exemplos de indicadores para medir o desempenho da empresa em relao aos objetivos organizacionais?

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Fonte: Martins & Neto (1998)

Essa aula um pouco cansativa, vocs concordam? Infelizmente esse assunto denso mesmo, com muitos termos e interfaces com os diversos processos organizacionais. Mas a minha dica : no se preocupem muito em ficar decorando exaustivamente todos os termos abordados nesta aula, principalmente quando tratamos dos componentes dos indicadores, tentam entender a lgica e prestem ateno nestes exemplos de indicadores que trabalhamos na figura acima. Para responder s questes fiquem atentos ao enunciado. Muitas vezes pura interpretao. E vocs j esto familiarizados com todos os conceitos

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aqui tratados, com isso iro tirar de letra todas as questes, ok? Vamos exercitar?

1.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio) A etapa do diagnstico que permite estabelecer um cenrio organizacional que encoraje a avaliao e assegure que o pessoal conhea os componentes bsicos do processo de avaliao a de a) implementao. b) elaborao do projeto. c) preparao. d) coleta de dados. e) redao final. Comentrios: Fcil essa questo, no? A questo aborda a etapa que se refere estabelecer um cenrio de modo que incentive a avaliao e faa com que as pessoas conhea todos os componentes bsicos do processo. Essa etapa a de orientao, tambm chamada de preparao alternativa C que tem como foco como vimos no incio da aula, compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres, ideias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos: Como est a organizao hoje?; O que acontece no mercado?; O que no sabemos?; Quais os nossos pontos fortes e fracos? Onde podemos obter recursos?; etc. Ao final dessa fase a organizao ter uma clareza muito maior sobre uma srie de aspectos

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importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento. As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas. Gabarito C

2. (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo) No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente, a) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. b) definir a misso e a viso organizacional da empresa. c) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. d) analisar a estrutura organizacional da empresa. e) levantar todos os recursos empresariais disponveis. Comentrios: a) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. Errada! Conhecer a cultura embora tambm seja um aspecto muito importante, necessrio primeiramente conhecer o intento estratgico da organizao, ou seja, porque a organizao existe e para onde ela quer ir. b) definir a misso e a viso organizacional da empresa. Correta! A misso representa a razo de existncia da organizao, a finalidade ou o motivo pela qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos de seus membros. A viso a imagem que a

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organizao tem a respeito de si mesmo e do seu futuro. utilizada para descrever um sentido claro de futuro e compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso. Por estes motivos a misso e viso antecedem a realizao do diagnstico organizacional. So elas que iro direcionar os esforos. c) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. Errada! importante o seu conhecimento, porm, no prioritariamente. d) analisar a estrutura organizacional da empresa. Errada! Idem alternativa C. e) levantar todos os recursos empresariais disponveis. Errada! Idem alternativa C. Gabarito B

3. (FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado a) misso. b) poltica operacional. c) viso. d) estratgia. e) indicador.

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Comentrios: Tiveram dificuldades de responder? Acredito que no... mas, vamos resgatar os conceitos. a) misso: representa a razo de existncia da organizao, a finalidade ou o motivo pela qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos de seus membros b) poltica operacional: a poltica operacional torna explcito o funcionamento ou operao da empresa aos funcionrios, ou seja, como se espera que trabalhem e tratem as mquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade (padronizao) por exemplo. c) viso: a imagem que a organizao tem a respeito de si mesmo e do seu futuro. utilizada para descrever um sentido claro de futuro e compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso d) estratgia: representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulncias externas e aproveitar os seus recursos e competncias da melhor maneira possvel. A estratgia funciona como um programa global para a consecuo dos objetivos organizacionais. e) indicador: um instrumento de medida utilizado para mensurar e analisar os resultados obtidos em determinados perodos. Logo a alternativa correta a A. Gabarito A

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4. (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio Tecnologia da Informao) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo. I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo. III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V. Comentrios:

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Vamos analisar as afirmativas? I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. Correta! Os indicadores de produtividade esto relacionados eficincia da organizao, medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. Correta! Os indicadores de desempenho permitem s organizaes saberem o que esto fazendo e quais os resultados de suas aes. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. Correta! A medio o instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento do desempenho, sem medida, no se tem o

desempenho desejado e o que desejado vai variar de empresa para empresa. V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao. Correta! Os indicadores de desempenho devem traduzir as metas estabelecidas pela organizao. Assim, todas as alternativas esto corretas, logo a alternativa correta a A. Gabarito A

5. (FCC 2011 - TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO PARAN Analista de controle) Um diagnstico organizacional completo demanda os quatro passos identificados de I a IV. Os profissionais de Recursos Humanos
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que so parceiros estratgicos garantem as aes daqueles profissionais que trabalham com seus clientes e os gerentes de linha. I. Fixar prioridades. II. Definir uma arquitetura organizacional. III. Fornecer liderana para o aprimoramento de prticas. IV. Criar um processo de avaliao. Para o diagnstico organizacional, a ordem correta dos passos a serem seguidos a) II, IV, III e I. b) I, III, IV e II. c) III, IV, II e I. d) IV, III, I e II. e) I, II, III e IV. Comentrios: Vamos primeiro entender o que significa cada passo: I. Fixar prioridades: definir o que ser feiro primeiro. II. Definir uma arquitetura organizacional: definir os princpios e padres da empresa, que a orienta para quais atividades executar e decises tomar, para que ela possa executar uma estratgia pr-estabelecida. III. Fornecer liderana para o aprimoramento de prticas: direcionar quem ser o responsvel pelos aprimoramentos.

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IV. Criar um processo de avaliao criar o que ir ser julgado. No vo se confundir com a realizao da avaliao, ok? De acordo com as reflexes acima e dentre as aes disponibilizadas pela questo vamos analisar a sequncia dos passos: Sempre, o que ir orientar o diagnstico so os princpios, padres da empresa, sendo assim o primeiro passo o item II - Definir uma arquitetura organizacional. Este item est relacionado fase de organizao. O segundo passo est relacionado orientao, ou seja, o que ir orientar a realizao do diagnstico, ou seja, quais so os julgamentos. Com isso o item IV. Criar um processo de avaliao o segundo passo. O terceiro passo consiste no direcionamento item III. Finalmente, o ltimo passo - o item I, a partir de tudo que foi estabelecido qual a prioridade plano de ao. Assim, a alternativa correta a A. A dica para essa questo interpretao lgica, entender primeiro cada passo que dado pela questo. Esses passos podem variar, nem sempre uma cpia do modelo conceitual, a banca tende a confundir sempre!!! Analise o verbo de ao que antecede, a FCC adora essas pegadinhas! Gabarito A

6. (FCC 2009 - TRIBUNAL DE CONTAS DE GOIS Analista de controle externo) Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa compreende

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a) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais ela no pode escapar. b) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais. c) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes. d) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras. e) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos. Comentrios: Vamos resgatar a figura do Chiavenato que trabalhamos no incio da aula:

A alternativa correta a D.

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Gabarito D

7. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea Administrativa) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias

alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em a) II e V. b) I, II e III. c) III, IV e V.

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d) III e IV. e) I, IV e V Comentrios: Vamos analisar as afirmativas: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias

alinhadas com as principais tendncias e demandas. Correta! A anlise externa permite antecipar tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. Errada! Os pontos fortes e fracos so decorrentes do ambiente interno e no externo. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. Errada! A anlise das polticas

governamentais e concorrncia so fatores provenientes do ambiente externo e no interno. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. Correta! A anlise das caractersticas internas da organizao possibilita a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. Correta! A anlise do cumprimento da misso, efetividade,
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eficcia, eficincia e humanizao fazem parte da anlise do ambiente interno. Logo a alternativa correta a E. Gabarito E

8. (FCC 2011 TRT Analista Judicirio) Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) II e III. II. III. I e II. I.

Comentrios: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. Correta! A misso a razo de existir de uma organizao, o motivo pelo qual ela foi criada e existe. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. Errada! atemporal, sem data de validade.

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III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Errada! A viso a direo que a organizao ir seguir no longo prazo, ou seja, uma projeo daquilo que a organizao pretende ser. Gabarito E

9. (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrios: Tiveram dificuldade de responder essa questo, acho que no, n? Analisando do ponto de vista histrico percebem que o conceito de misso cai basicamente em todos os concursos? Sendo assim, no deixem de assimilar. A alternativa correta a D, uma cpia do livro do Chiavenato (2004) e que tratamos na aula de hoje.

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Gabarito D

10. (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio rea Administrativa) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. Comentrios: Simples, certo? Vamos resgatar o conceito da matriz de SWOT. A matriz recebeu este nome devido terminologia em ingls de foras (strength), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e ameaas (threat). Esta anlise engloba os ambientes interno e externo da empresa, ao avaliar as foras e fraquezas do ambiente interno e as ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao. Esses quatro fatores afetam o desempenho organizacional. Assim, a alternativa correta a E. Gabarito E

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11. (FCC - 2010 - TRE-RS) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos

fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos Comentrios: Vamos resgatar a figura que ilustra as perspectivas do BSC de forma a ajudar na assimilao e melhor visualizao do conceito:

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Vamos analisar as alternativas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos

fornecedores: Errada! No existem no BSC perspectivas nomeadas como e concorrncia e fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia: Errada! Somente cliente uma perspectiva do BSC. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. Errada! Somente processos internos, do aprendizado e crescimento so perspectivas do BSC.

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d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Correta! So essas as perspectivas do BSC e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos: Errada! Fornecedor no consiste em uma perspectiva do BSC. Gabarito D

12. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria) O BSC - Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em

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a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V. Comentrios: O BSC contempla as medidas financeiras de desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro, sendo assim j descartamos as afirmativas I e II. No que tange as demais afirmativas esto corretas, ou seja, esclarece os objetivos estratgicos e identifica os fatores crtico (afirmativa III); na perspectiva dos processos internos identifiquem os processos internos crticos (afirmativa IV) e na perspectiva do cliente permite identificar clientes e mercados competidores e medidas de desempenho (afirmativa V). Gabarito A

13. (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo.

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II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu

desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e V. b) I, II, III e IV. c) I, III e V. d) II e III. e) II e IV Comentrios: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. Correto! medida que as organizaes

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tornarem-se mais complexas as medidas de desempenho tiveram que acompanhar, o BSC como instrumento de medio, surgiu como forma de completar financeiros. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. Correto! Vetores tem o mesmo significado que perspectivas, ok? III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. Errada! No est relacionado ao BSC. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. Errada! O mote para desenvolvimento do BSC a estratgia organizacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu essa lacuna deixada pelos mtodos tradicionais contbeis

desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Correto! Essa foi a evoluo do BSC. Gabarito A

14. (FGV - 2010 - CAERN - Administrador) Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicao correta. Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais significativas de um processo, desobedece ao atributo da

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a) representatividade. b) adaptabilidade. c) rastreabilidade. d) disponibilidade. e) praticidade. Comentrios: Como sabemos os Indicadores de Produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao as sadas dos processos. Os indicadores de produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho global da

organizao. Os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser representativos para os processos e atividades, levando a anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel. Sendo assim, a alternativa correta a A.

Gabarito A

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15. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4) Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia". Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho a) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. b) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. c) comparao receita atual / receita ano anteiror. d) eficincia da arrecadao. e) arrecadao 30% maior que no ano anterior. Comentrios: Com base no que estudamos e quais so os componentes de um indicador vamos analisar cada uma das alternativas: a) ampliao da arrecadao nas empresas da regio: Errada! Quando falamos de ampliao j estamos falando do resultado e no do indicador em si. b) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. Errada! A alternativa est fazendo a relao entre o indicador e o ndice necessrio.

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c) comparao receita atual / receita ano anterior. Errada! A alternativa est comparando a receita de dois anos. d) eficincia da arrecadao. Correta! um indicador de desempenho. Eficincia refere-se forma como uma atividade feita, a maneira como um processo conduzido, a otimizao do uso de recursos. Em outras palavras relao entre custos e resultados. e) arrecadao 30% maior que no ano anterior. Errada! Idem a alternativa A. Gabarito D

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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CARVALHO Questes trabalhadas na aula de hoje

1.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio) A etapa do diagnstico que permite estabelecer um cenrio organizacional que encoraje a avaliao e assegure que o pessoal conhea os componentes bsicos do processo de avaliao a de a) implementao. b) elaborao do projeto. c) preparao. d) coleta de dados. e) redao final. 2. (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo) No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente, a) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. b) definir a misso e a viso organizacional da empresa. c) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. d) analisar a estrutura organizacional da empresa. e) levantar todos os recursos empresariais disponveis. 3. (FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado

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a) misso. b) poltica operacional. c) viso. d) estratgia. e) indicador. 4. (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio Tecnologia da Informao) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo. I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo. III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V.

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b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V. 5. (FCC 2011 - TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO PARAN Analista de controle) Um diagnstico organizacional completo demanda os quatro passos identificados de I a IV. Os profissionais de Recursos Humanos que so parceiros estratgicos garantem as aes daqueles profissionais que trabalham com seus clientes e os gerentes de linha. I. Fixar prioridades. II. Definir uma arquitetura organizacional. III. Fornecer liderana para o aprimoramento de prticas. IV. Criar um processo de avaliao. Para o diagnstico organizacional, a ordem correta dos passos a serem seguidos a) II, IV, III e I. b) I, III, IV e II. c) III, IV, II e I. d) IV, III, I e II. e) I, II, III e IV.

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6. (FCC 2009 - TRIBUNAL DE CONTAS DE GOIS Analista de controle externo) Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa compreende a) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais ela no pode escapar. b) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais. c) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes. d) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras. e) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos. 7. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea Administrativa) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias

alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.

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III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em a) II e V. b) I, II e III. c) III, IV e V. d) III e IV. e) I, IV e V 8. (FCC 2011 TRT Analista Judicirio) Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em a) II e III.

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b) c) d) e)

II. III. I e II. I.

9. (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 10. (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio rea Administrativa) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.

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e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. 11. (FCC - 2010 - TRE-RS) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos

fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos 12. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria) O BSC - Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.

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IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V. 13. (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela

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formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu

desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e V. b) I, II, III e IV. c) I, III e V. d) II e III. e) II e IV 14. (FGV - 2010 - CAERN - Administrador) Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicao correta. Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais significativas de um processo, desobedece ao atributo da a) representatividade. b) adaptabilidade. c) rastreabilidade. d) disponibilidade.

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e) praticidade. 15. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4) Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia". Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho a) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. b) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. c) comparao receita atual / receita ano anteiror. d) eficincia da arrecadao. e) arrecadao 30% maior que no ano anterior.

GABARITO 1 C 9 D 2 B 10 E 3 A 11 D 4 A 12 A 5 A 13 A 6 D 14 A 7 E 15 D 8 E

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Bibliografia BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos SPI. Indicadores de

Programas: Guia Metodolgico, Braslia:MP, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao. Rio De Janeiro: Elsevier, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2008. 3a edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Nascimento, S; Botoluzi, S.; Dutra, A.; Ensslin, S. Mapeamento dos indicadores de desempenho organizacional. R.Adm., So Paulo, v.46, n.4, p.373-391, out./nov./dez. 2011. ROSA, J.A. Roteiro para anlise e diagnstico da empresa. So Paulo: STS, 2001.

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