FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ROBERTO SEITI SEDIYAMA

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E INDUO DE COMPORTAMENTOS DE MELHORIA CONTNUA: ESTUDO DE CASO DA NATURA COSMTICOS

SO PAULO 2012

ROBERTO SEITI SEDIYAMA

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E INDUO DE COMPORTAMENTOS DE MELHORIA CONTNUA: ESTUDO DE CASO DA NATURA COSMTICOS

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, como

requisito para obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Campo de conhecimento: Gesto de Operaes e Competitividade

Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio

SO PAULO 2012

Sediyama, Roberto Seiti. Programa de desenvolvimento de fornecedores e induo de comportamentos de melhoria contnua: estudo de caso da Natura Cosmticos / Roberto Seiti Sediyama. - 2012. 127 f. Orientador: Luiz Carlos Di Serio. Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. 1. Natura (Firma). 2. Cosmticos - Indstria - Brasil. 3. Clientes e fornecedores - Relacionamento Avaliao. I. Di Serio, Luiz Carlos. II. Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo.

CDU 658.711

ROBERTO SEITI SEDIYAMA

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E INDUO DE COMPORTAMENTOS DE MELHORIA CONTNUA: ESTUDO DE CASO DA NATURA COSMTICOS

Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como

requisito para obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Campo de conhecimento: Gesto de Operaes e Competitividade

Data de aprovao :___/___/___

Banca examinadora:

_______________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio (Orientador) Fundao Getulio Vargas - EAESP

_______________________________ Prof. Dr. Andr Luis de Castro Moura Duarte INSPER

_______________________________ Prof. Dr. Andr Pereira de Carvalho Fundao Getulio Vargas EAESP

Para T, K, Jaque e Kitty.

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais Gilberto e Mirian, por tudo que sou hoje. Pelo amor e carinho que sempre me deram. Agradeo tambm a Jaque pelo amor e por sempre estar ao meu lado nos momentos felizes e tristes. Obrigado Kitty pela alegria de estar ao nosso lado. Aos primos, irmos, companheiros de repblica, Mark, Cindy e Eimy, pelo apoio desde o incio. Apoio que tornou tudo mais fcil nessa caminhada. Aos tios pelo aconchego nos fins de semana.

Ao professor Di Serio, pela confiana transmitida. Pela sua compreenso e sabedoria. Marcia pela companhia no POI e pelos momentos de descontrao.

Agradeo aos colegas de mestrado pelo companheirismo nessa jornada pela busca do conhecimento e tambm aos colegas de Europraxis que me apoiaram nessa reta final. Aos professores Andrs pela pacincia, sugestes e crticas que possibilitaram a melhoria deste trabalho. Por fim, agradeo Escola de Administrao de Empresas de So Paulo EAESP/FGV pela oportunidade, instalaes e infraestrutura disposio e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq que apoiou esta jornada por meio das bolsas de estudos ao longo destes dois anos.

RESUMO

medida que a competio entre empresas se amplia no nvel da cadeia de suprimentos, torna-se necessrio a melhoria de desempenho dos fornecedores atravs de esforos das empresas compradoras. Definida como esforo da empresa focal em melhorar o desempenho do fornecedor e/ou as competncias para irem de encontro com as necessidades de curto e/ou longo prazo da empresa compradora (KRAUSE, 1999), o desenvolvimento de fornecedores se torna elemento diferencial na busca por desempenhos superiores dos atores da cadeia de suprimentos. nesse contexto que se busca uma melhor compreenso do programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa Natura Cosmticos, o programa QLICAR, reconhecido como uma gesto diferenciadora dentro do mercado brasileiro (REVISTA EXAME, 2011). O objetivo do trabalho compreender sobre as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam induzir

comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores da empresa Natura. Como procedimento metodolgico foi realizado uma pesquisa qualitativa por meio de estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa do presente trabalho foram entrevistas e dados secundrios advindos de trs fornecedores do programa de

desenvolvimento de fornecedores da empresa Natura Cosmticos assim como da prpria empresa focal. Foram identificados trs prticas do QLICAR que buscam induzir o comportamento de melhoria contnua nos fornecedores. Foram eles, as avaliaes, premiaes e reunies. De forma holstica, as prticas do QLICAR complementam as prticas j existentes nos fornecedores. A prtica de avaliao se mostrou como um complemento dos indicadores utilizados nos fornecedores e as reunies como atividades de alinhamento estratgico entre as empresas. J a premiao no se mostrou unnime entre os fornecedores como incentivo pela busca de melhorias. No caso examinado, so apresentadas evidncias de como as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores so vistos de forma distinta entre os atores envolvidos. Palavras-chave: Desenvolvimento de fornecedores, melhoria contnua, Natura Cosmticos.

ABSTRACT

As the competition between companies expands to the level of supply chain, it is necessary to improve supplier performance through efforts of the purchasing companies. Defined as "focal company's effort to improve supplier performance and/or skills tailored to meet the needs of short and/or long-term purchasing company" (KRAUSE, 1999), the development of suppliers becomes a differential element in the search for superior performances of the actors in the supply chain. It is in this context that the work seeks a better understanding of the suppliers development program of the company Natura Cosmetics, the QLICAR program, recognized as a distinctive program in the Brazilian market (REVIS TA EXAME, 2011). The objective is to understand the practices of the supplier development program that sought to induce behaviors of continuous improvement in Naturas suppliers. The methodological procedure was performed through a qualitative case study. The research instruments in this study were interviews and secondary data coming from three suppliers of the development program and the focal company. We identified three practices in QLICAR that seek to induce the behavior of continuous improvement in suppliers. They were evaluations, awards and meetings. Holistically, QLICAR practices complement the existing practices on suppliers. The evaluations proved as a complement of the indicators used in the suppliers and the meetings as an activity of strategic alignment between firms. The award was not unanimous as an incentive for the search for improvements. In the case examined, it was presented evidences that the practices of the supplier development program are seen differently among the actors involved. Keywords: Supplier development, continuous improvement, Natura Cosmetics.

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 Esquema de estudo e os respectivos tpicos ................................................. 18 Figura 2 Graus de relacionamento na cadeia de suprimentos ..................................... 19 Figura 3 Parceria como tipo de relacionamento ............................................................. 22 Figura 4 Modelo de fora de relacionamento .................................................................. 24 Figura 5 Processo estratgico de desenvolvimento de fornecedor ............................. 28 Figura 6 Matriz de classificao de insumos ................................................................... 29 Figura 7 Modelo conceitual de desenvolvimento de fornecedor .................................. 35 Figura 8 Conceito de desenvolvimento de fornecedor aplicado teoria da fronteira de performance ..................................................................................................................... 47 Figura 9 Percepo japonesa das funes no servio .................................................. 49 Figura 10 Percepo ocidental das funes no servio ................................................ 49 Figura 11 Modelo de inovao........................................................................................... 50 Figura 12 Modelo de inovao associado melhoria contnua ................................... 51 Figura 13 Relao do processo de melhoria contnua e competncias ..................... 54 Figura 14 Os cinco estgios de maturidade da melhoria contnua .............................. 56 Figura 15 Exemplificao do estudo ................................................................................. 61 Figura 16 Etapas do programa QLICAR .......................................................................... 81 Figura 17 Evoluo do conceito de relacionamento com fornecedores da Natura ... 84 Figura 18 Programa de desenvolvimento QLICAR Vs. Modelos tericos de Hahn et al. (1990) e Krause et al. (1998) ......................................................................................... 85 Figura 19 Viso geral das atividades do programa de desenvolvimento de fornecedores ........................................................................................................................ 101 Figura 20 Evoluo do Market share da Natura 2007-2011 ....................................... 125 Figura 21 Lanamento de produtos nos ltimos de 2007-2011 ................................. 126 Figura 22 Produtos Natura e seus concorrentes ......................................................... 127

LISTA DE QUADROS E TABELAS Quadro 1 Definies de capabilities e competncias .................................................... 52 Quadro 2 Comportamentos de melhoria contnua .......................................................... 56 Quadro 3 Estratgias de pesquisa .................................................................................... 60 Quadro 4 Fornecedores pesquisados .............................................................................. 62 Quadro 5 Resumo do estudo ............................................................................................. 63 Quadro 6 Entrevistados ...................................................................................................... 65 Quadro 7 Conceito do indicador Qualidade..................................................................... 77 Quadro 8 Conceito do indicador Logstica ....................................................................... 78 Quadro 9 Conceito do indicador Inovao....................................................................... 78 Quadro 10 Conceito do indicador Competitividade ........................................................ 79 Quadro 11 Conceito do indicador Ambiental e Social.................................................... 80 Quadro 12 Conceito do indicador Relacionamento ........................................................ 81 Quadro 13 Viso da Natura sobre as prticas do QLICAR........................................... 86 Quadro 14 Percepo na Chemyunion sobre as prticas do QLICAR ....................... 91 Quadro 15 Percepo na Provider sobre as prticas do QLICAR............................... 95 Quadro 16 Percepo na Rexam sobre o programa QLICAR ..................................... 99 Quadro 17 Anlise combinada......................................................................................... 100

SUMRIO

Introduco ...................................................................................................................... 13
1.1 1.2 1.3 1.4 PERGUNTA D E P ES QUIS A ............................................................................................ 16 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 16 OBJETIVOS ES PECFICOS ........................................................................................... 16 CONTRIBUI O .......................................................................................................... 17

Reviso de literatura..................................................................................................... 18
2.1 2.2 2.3 RELAC IONAMENTO COMPRADOR FORNEC EDOR ......................................................... 18 INTEGRAO COM FORNEC EDORES ............................................................................ 24 DES ENVOLVIMENTO DE FORNEC EDORES .................................................................... 26 Processo genrico para desenvolvimento de fornecedores estratgicos Krause Modelo conceitual de programa de desenvolvimento de fornecedor de Hahn et Avaliao de fornecedores ................................................................................... 40 Desenvolvimento de fornecedor como mitigao de risco .................................. 45

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4

et al. (1998) ....................................................................................................................... 28 al. (1990) ........................................................................................................................... 35

COMPORTAMENTO DE MELHORIA CONTNUA ............................................................. 48

Metodologia.................................................................................................................... 59
3.1 3.2 3.3 3.4 SELE O DO CASO ..................................................................................................... 61 PROTOCOLO DE ENTREVIS TA ..................................................................................... 63 COLETA DE D ADOS ..................................................................................................... 64 ANLIS E..................................................................................................................... 65 Anlise do caso .................................................................................................... 65 Anlise cruzada .................................................................................................... 65

3.4.1 3.4.2

Apresentao do estudo de caso ............................................................................... 66

4.1 4.2 4.3 A EMPRES A FOCAL NATURA COS MTICOS ............................................................... 66 HIS TRICO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES EM GERAL .......................... 67 O PROGRAMA QLICAR............................................................................................. 75 Qualidade.............................................................................................................. 76 Logstica................................................................................................................ 77 Inovao ............................................................................................................... 78 Custo/Contrato (Competitividade) ........................................................................ 79 Ambiental e Social ................................................................................................ 79 Relacionamento .................................................................................................... 80

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6

Fornecedores................................................................................................................. 88
5.1 5.2 5.3 5.4 CHEMYUNION ............................................................................................................ 88 PROVID ER .................................................................................................................. 92 REXAM ....................................................................................................................... 96 ANLIS E COMBINADA ................................................................................................ 99

6 7 8 9

Concluso .................................................................................................................... 106 Delimitaes do trabalho e implicaes para pesquisas futuras ........................ 112 Referncias .................................................................................................................. 113 Apndice A ................................................................................................................... 122
9.1 9.2 PROTOCOLO DE ES TUDO DA EMPRES A FOCAL........................................................... 122 PROTOCOLO DE ES TUDO DOS FORNECEDORES .......................................................... 122

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Anexo B .................................................................................................................... 124

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INTRODUCO

O mercado vem se tornando cada vez mais dinmico e competitivo devido a clientes cada vez mais exigentes. Neste sentido, gestores tm percebido a necessidade de possurem fornecedores competentes para atuarem de forma competitiva neste mercado. A constante evoluo tecnolgica, por meio da busca por inovaes, cria a necessidade de se ter um ecossistema de fornecedores capaz de atender os requisitos das empresas focais. No entanto, encontrar fornecedores j organizados para atender as exigncias do comprador de qualidade, entrega, flexibilidade, e reduo custo um grande desafio (CARR E KAYNAK, 2007).

Nesse contexto, programas de desenvolvimento de fornecedores so um dos principais meios para se construir uma rede de relacionamentos capaz de enfrentar os desafios de mercados competitivos. O desenvolvimento de fornecedores capaz de construir cadeias mais integradas por meio de esforos por parte das empresas compradoras (HARTLEY E CHOI, 1996, KRAUSE ET AL., 1998).

A importncia de se desenvolver fornecedores ocasionada pela dependncia que empresas focais passam a ter em relao aos seus fornecedores em mercados competitivos. Nesse sentido, a relao das empresas compradoras com os atores ao seu redor tem sido estudada nos ltimos anos como um importante fator que impactaria o desempenho das empresas (FLYNN, HUO, ZAO, 2010; CARR, KAYNAK, 2007; NARASIMAHN, KIM, 2002; FROHLICH, WESTBROOK, 2001). Portanto, empresas tm competido no apenas entre si, mas tambm entre suas cadeias. O mercado desssa maneira induz que empresas recorram a programas de desenvovimento de fornecedores para atingir uma maior integrao em suas cadeias.

Associado a isso, a funo da rea de compras de uma empresa evoluiu de uma simples fronteira da empresa para uma funo de garantidora da qualidade dos produtos e servios dos fornecedores. Por isso, por meio do esforo de atuao junto com seus fornecedores as empresas compradoras passaram a garantir

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melhores desempenhos em relao aos fornecedores (KRAUSE, 1999; KRAUSE, 1997; MONCZKA E TRENT, 1991; MORGAN, 1993).

A busca pelo alinhamento estratgico, e pela melhoria do desempenho de toda a cadeia de suprimentos por parte das empresas compradoras pode ser atingida pelo esforo da empresa focal em melhorar o desempenho do fornecedor e/ou as competncias para irem de encontro com as necessidades de curto e/ou longo prazo da empresa compradora (KRAUSE, 1999). Definindo desenvolvimento de fornecedores desta maneira, qualquer conjunto de atividades desenvolvidas por uma empresa compradora para identificar, medir e melhorar o desempenho do fornecedor e facilitar a melhoria contnua do valor global de bens e servios est incluso na definio de desenvolviemnto de fornecedores (KRAUSE, 1998). Essas atividades incluem, mas no esto limitados, ao estabelecimento de metas, visitas a empresas, s auditorias de fornecedores, ao treinamento de fornecedores, avaliao de desempenho, certificao de fornecedores, ao reconhecimento de fornecedor e aos esforos para incutir uma filosofia de melhoria contnua no fornecedor. O desenvolvimento de fornecedores, portanto visa impor prticas para fornecedores no intuito de melhorar continuamente o atendimento dos requisitos da empresa focal, como tambm reduzir as incertezas de fornecimento.

As melhorias contnuas apresentadas pelos fornecedores so avaliadas pela empresa compradora no sentido de identificar se os fornecedores so capazes de atender os requisitos apresentados, e ainda, se os fornecedores esto indo de encontro com as estratgias da empresa. A capacidade do fornecedor de ter boas avaliaes ao longo do tempo tem como principio a sua capacidade de solucionar problemas assim como apresentar melhorias nas suas operaes . O programa de desenvolvimento de fornecedores uma ferramenta que induz os fornecedores a irem alm de suas atividades tradicionais e buscarem constantemente melhorias. Alm disso, Monczka e Trent (1991) ressaltam a importncia de fornecedores e no s compradores de possurem a mentalidade de melhorar continuadamente.

No entanto, importante destacar que existem conotaes distintas no modo em que o termo melhoria contnua utilizado na literatura, pois pode se apresentar como sentido de processo e de objeto (BESSANT ET AL., 2001). O primeiro sentido

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se refere ao processo no qual um fluxo contnuo de inovao emerge incorporando o sentido de processo. J o objeto se refere sada do processo, ou o resultado do processo. Alm dessas duas vertentes a melhoria surge como uma capability dinmica (competncia dinmica) inerente empresa (ANAND ET AL., 2009). Este ltimo se apresenta como a abordagem a ser utilizada no trabalho e tratada como um comportamento de melhoria contnua dentro das empresas (BESSANT ET AL., 2001; JORGENSEN, 2006). A viso de competncia dinmica aborda a melhoria contnua como um antecessor tanto do processo como do objeto de melhoria, uma vez que se apresenta como um padro estvel que permite mudanas sistemticas na organizao (ZOLLO, WINTER, 2002). Assim, os resultados advindos de processos de melhoria contnua dependem do comportamento estabelecido na organizao.

Portanto, a partir do contexto de programa de desenvolvimento de fornecedores, o trabalho busca uma melhor compreenso dos fatores que estimulam o

comportamento de melhoria contnua nos fornecedores. Pesquisadores tm investigado empiricamente uma variedade de questes de pesquisa que esto relacionados s atividades de desenvolvimento de fornecedores. Essas questes incluem fatores crticos para o desenvolvimento de fornecedores (KRAUSE E ELLRAM, 1997), o processo de desenvolvimento de fornecedores (HARTLEY E CHOI, 1996, KRAUSE ET AL, 1998), fatores que influenciam a compra de participao das empresas no desenvolvimento de seus fornecedores (KRAUSE, 1999), o efeito de apoio tcnico aos fornecedores sobre o desempenho dos fornecedores (KRAUSE, 1997; PRAHINSKI E BENTON, 2004) e o efeito da comunicaoe e troca de informao no desempenho das empresas (CARR E KAYNAK, 2007).

No entanto, mesmo a melhoria contnua tendo sido apresentado nos estudos como objetivo do processo de desenvolvimento de fornecedores, um estudo relacionando os dois temas surge como uma oportunidade de pesquisa. Assim, este estudo busca compreender os fatores que estimulam o comportamento de melhoria contnua em um programa de desenvolvimento de fornecedores.

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Assim, no presente trabalho pretende-se ter um panorama da relao do comportamento de melhoria contnua com o programa de desenvolvimento de fornecedores. Para tanto o estudo parte de uma pergunta de pesquisa. 1.1 Pergunta de Pesquisa

A fim de se explorar o contexto apresentado anteriormente, o trabalho partir de uma pergunta de pesquisa. Portanto, em um contexto de desenvolvimento de fornecedores a questo que se pretende estudar : Q. Como o programa de desenvolvimento de fornecedores busca induzir os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores?.

1.2

Objetivo Geral

Considerando que o problema de pesquisa um fenmeno a ser investigado e o objetivo geral, o resultado da resposta da pergunta de pesquisa, espera-se alcanar com o estudo: Compreender sobre as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam induzir comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores.

1.3

Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so os desdobramentos do objetivo geral e mediante os quais se alcana o objetivo final. Neste trabalho, os objetivos especficos so:

Caracterizar o desenvolvimento de fornecedores a partir da empresa focal

Identificar as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam estimular os comportamentos de melhoria contnua dos fornecedores na viso da empresa focal

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Identificar nos fornecedores a percepo das prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam os comportamentos de melhoria contnua

1.4

Contribuio

No atual ambiente competitivo global, muitas empresas esto se voltando para a gesto do fornecimento como competncia estratgica core que cria uma vantagem competitiva (HANDFIELD ET AL., 2009). Para tanto estudos envolvendo a seleo de fornecedores (CHOI, HARTLEY, 1996; VERMA, 1998) e a prpria relao com os fornecedores (MORGAN E HUNT, 1994, HARLAND, 1996) buscam o conhecimento profundo das empresas compradoras assim como das fornecedoras.

Portanto, a proposta principal do estudo de apresentar de que forma o programas de desenvolvimento de fornecedores busca os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores. Espera-se que com os resultados, programas possam ser aprimorados e futuros relacionamentos colaborativos possam ser construdos de forma mais robustas. A construo de uma base terica para o conceito de desenvolvimento de fornecedores contribuir para resultados superiores atravs da integrao na cadeia de suprimentos. Alm disso, o uso de abordagens apropriadas pode permitir melhores resultados no relacionamento e consequentemente melhor desempenho final. O aprimoramento de programas de desenvolvimento de fornecedores poder trazer assim vantagens competitivas para empresas

compradoras e fornecedoras.

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REVISO DE LITERATURA

O presente captulo ir abranger as teorias, conceitos e definies que sero utilizadas como framework para a pesquisa, com o objetivo de sustentar os resultados encontrados, desde uma forma confirmatria ou at contraditria.

Para conduzir a reviso, o captulo partir de uma viso macro de relacionamento e integrao de fornecedores com compradores e sua importncia dentro da estratgia de operaes. Como recorte especfico da pesquisa, ser apresentada em seguida a definio de programa de desenvolvimento de fornecedor, sua importncia, conceitos e vertentes. Por fim ser abordado o comportamento de melhoria contnua, suas conceptualizaes e vertentes de estudo. A seguir na Figura 1, o esquema de estudo com os respectivos tpicos a serem apresentados.

Figura 1 Esquema de estudo e os respectivos tpicos Fonte: Elaborado pelo autor 2.1 Relacionamento comprador fornecedor

Historicamente duas vertentes prticas de relacionamento comprador-fornecedor se contrastaram ao longo dos anos. De um lado existe o conceito de keiretus, originado no Japo que se baseia em um relacionamento com alta dependncia, maior difuso tecnolgica, comunicao mais eficiente e cooperao juntamente com sistemas de informao compatveis (LAI, 1999).

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Do outro lado existe a vertente estabelecida pela a escola americana ocidental onde se valorizava uma maior integrao vertical, maior nmero de operaes internas e contratos de curto prazo (CLARK E FUJIMOTO, 1991).

Estudos recentes demonstram que essa dicotomia no existe mais. Muitos pesquisadores tem apresentado que a indstria automobilstica americana vem incorporando o estilo japons e que a distncia entre as duas escolas tem se estreitado (WASTI ET AL., 2006). Por meio da Figura 2, Harland (1996) apresenta vrios tipos de grau de relacionamento. A partir dessa evoluo, pode-se apresentar o estilo de relacionamento japons na extrema direita, voltada para o interesse de compra e aquisio e o estilo americano tradicional voltado para transaes plenas e contratos de curto prazo.

Figura 2 Graus de relacionamento na cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Harland (1996) Pesquisadores tm utilizado um nmero de diferentes lentes tericas, a fim de explicar a natureza das relaes comprador-fornecedor na cadeia de supriementos. Estes incluem a teoria do custo de transao, teoria da poltica econmica, teoria da troca social (social exchange theory) e da teoria da dependncia de recursos (ROBICHEAUX E COLEMAN, 1994). Esses marcos tericos tm contribudo para a modelagem de relaes na cadeia de suprimentos tanto na identificao das dimenses subjacentes como na seleo de unidades de anlise (como dade, firma ou de rede) (FYNES, VOSS, BRCA, 2005).

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As relaes da organizao com outros membros de uma cadeia variam de acordo com o nmero de participantes, podendo ser a dade, onde dois elos estabelecem intercmbio de produtos e servios e tambm de comunicao, trade, envolvendo a conexo entre trs ou mais organizaes, ou uma cadeia ou rede completa, com diversos membros se relacionando entre si. O termo Cadeia de Suprimentos tem sido usado para analisar esses diferentes relacionamentos entre as organizaes (HARLAND,1997). Como foco da pesquisa, ser analisada em profundidade a relao dade comprador-fornecedor. sentido Liker e Choi (2004) apresentam uma e voluo Nesse

neste modo de

relacionamento. Segundo os autores existe uma serie de passos a ser desenvolvida entre o comprador em relao aos fornecedores, que vai desde o entendimento do funcionamento do seu fornecedor, a transformao da rivalidade entre fornecedores em oportunidade, at o desenvolvimento das capacitaes tcnicas dos seus fornecedores, compartilhamento de informaes e conduo de atividades conjuntas de melhoria.

Liker e Choi (2004) defendem que o relacionamento comprador-fornecedor deve chegar a um nvel onde os fornecedores sejam estimulados a buscar melhorias, de forma a incorporar rotinas de melhoria contnua em suas atividades. O relacionamento deve atingir um grau onde se apresenta resultados de ganho por ambas as partes. Desta forma, i ndependentemente do modo que esto relacionados, as estratgias de relacionamento devem apresentar efeitos positivos no s para o comprador, mas tambm para o fornecedor.

Alm disso, o uso de estratgias de relacionamento deve permitir a adequao particularidade de cada caso. Harland (1996) apresenta as tendncias mais comuns de negcio que surgiram ao longo dos anos entre compradores e fornecedores. Essas tendncias abrangem estratgias relacionadas aos fornecedores e incluem o aumento da desintegrao vertical, implementao da reduo da base de fornecedores, foco nas operaes, outsourcing, just in time e aumento do nmero de parcerias. A seguir so apresentados em detalhes:

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- Desintegrao vertical: A integrao com poucos fornecedores pode implicar em uma dependncia tecnolgica. Alm disso, o comprometimento com a parceria pode reduzir a flexibilidade e dificultar a adaptao de tecnologias em um mercado cada vez mais dinmico. Desta forma, as empresas que fazem parceria com vrios fornecedores podem trocar de parceiros de modo a buscar tecnologias que melhor se enquadrem s suas demandas.

- Reduo da base de fornecedores: Por outro lado, a estratgia de reduo do nmero de fornecedores permite que as relaes remanescentes possam obter maior ateno e esforos de desenvolvimento.

- Foco nas operaes: O foco concentra e limita as tarefas ao redor das atividades interna da empresa. O foco pode se apresentar em diversos nveis como o nvel em plantas, plantas dentro de plantas e clulas. Essas relaes no afetam as relaes externas da empresa, e abordam processos, atividades e produtos que agregam valor empresa. Nesse sentido no existe preocupao em relao s operaes externas empresa

- Outsourcing: Definida como o arranjo da organizao que surge quando as empresas dependem de mercados intermedirios para fornecer recursos

especializados e que complementam as capacidades existentes implantados ao longo da cadeia de valores da empresa (HOLCOMB E HITT, 2007). Essa configurao do negcio se concentra sobre um conjunto bsico de tarefas gerenciveis que resultam em uma maior dependncia dos relacionamentos. O foco tem sido limitado em operaes de produo e terceirizao para operaes de servio.

- Just in time: Conceituada como uma abordagem para reduzir o lead time e diminuir o inventrio dentro de uma fbrica (SCHONBERGER, 1982), a estratgia necessita que se envolva o desenvolvimento de fornecedores, geralmente com a reduo no nmero de fornecedores. Com um menor nmero de fornecedores existe a possibilidade de maior monitoramento da atividade de cada fornecedor.

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- Parcerias de fornecimento: Apresenta um tipo de relacionamento cooperativo no igualitrio. Como apresentado na Figura 3, um tipo de relacionamento intermedirio muitas vezes apresentado em situaes de ganha -ganha. No entanto sua utilizao depende da situao de cada caso. Normalmente se apresenta desde uma parceria dentro de um ciclo de vida e destino compartilhado de produtos, mas podem tambm se estender at alianas estratgicas.

Figura 3 Parceria como tipo de relacionamento Fonte: Harland (1996) Neste sentido, as tendncias de negcio apresentadas buscam promover um contexto para se aumentar o interesse dos estudos de relacionamento na cadeia de suprimento (HARLAND, 1996). A diversidade de tipos de relacionamento implica em uma grande variao de nveis associao. Assim, cada tipo de organizao apresenta um grau particular das variveis que impactam no seu relacionamento com o fornecedor.

Um desafio especial da gesto do relacionamento com fornecedores, a inerente tenso das variaveis cooperao e competio entre empresas. Em outras palavras, as empresas buscam aumentar os ganhos de sinergia por meio de colaborao e, ao mesmo tempo, lutam por ganhos maiores. Um comprador, por exemplo, pode construir relaes de cooperao e de confia na com os fornecedores, no entanto, compete a eles a deciso de fazer ou comprar. Fornecedores por outro lado, podem cooperar com os seus concorrentes no desenvolvimento de produtos, mas depois lutam por fatias de mercado (WILHELM, 2011).

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No estudo de Johnston e Kristal (2008) foram apresentadas crenas que explicam parcelas significativas da variao de cooperao comprador-fornecedor. Aes como a realizao de contratos de longo prazo e comunicao aberta sobre oportunidades futuras de colaborao representam sinais importantes de motivao de coperao comprador-fornecedor. Por outro lado, os planejamentos conjuntos para assegurar o fornecimento e colaborao em inovao por sua vez so importantes sinais a partir do lado do fornecedor para o lado do comprador como forma de comprometimento mtuo.

Sob a tica de marketing, Morgan e Hunt (1994) teorizam que o relacionamento comprador-fornecedor bem sucedido requer comprometimento e confiana. O compromisso com a relao definida por eles como um desejo duradouro de manter um relacionamento valorizado. O relacionamento valorizado" corresponde com a crena de que o compromisso na relao existe apenas quando a relao considerada importante. J confiana apresentada como existente quando uma parte tem confiana em um parceiro sobre sua confiabilidade e integridade. Na literatura a confiana est associada com qualidades como consistente, competente, honesto, justo, responsvel, prestativo e benevolente (MORGAN E HUNT, 1994).

De uma forma mais especifica, Fynes e Voss (2002) apresentam o conceito de fora de relacionamento como o grau no qual ambas as partes de um relacionamento esto engajadas em um relacionamento de trabalho ativo e de longo prazo. Eles operacionalizam o construto usando indicadores como comunicao, confiana, comprometimento, interdependencia, solidariedade, satisfao e cooperao. O modelo apresentado na Figura 4.

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Figura 4 Modelo de fora de relacionamento Fonte: Fynes e Voss (2002) Os esforos de relacionamento assim passam por uma srie de indicadores que manifestam o construto final. A compreenso de cada elemento pode prover uma maior fora no relacionamento, consequentemente maior integrao compradorfornecedor. A seguir ser apresentada a integrao com fornecedores em maior profundidade. 2.2 Integrao com fornecedores

Quando Wheelwright (1984) apresentou em seu trabalho a necessidade do alinhamento entre a estratgia do negcio com a estratgia de manufatura, os primeiros passos para a busca da vantagem competitiva sob o aspecto da manufatura. No decorrer da ltima dcada, a competio no setor de manufatura tm aumentado devido globalizao e aos requisitos dos consumidores que tem se tornando mais exigentes. Isso implica que organizaes compitam no apenas pelas suas competncias internas, mas tambm pelas suas habilidades de desenvolver as competncias da sua cadeia de suprimentos (VACHON, HALLEY, BEAULIEU, 2009).

As empresas tm confiado, cada vez mais, em seus fornecedores com o objetivo de reduzir custos, melhorar a qualidade, e desenvolver novos processos e produtos de uma forma mais rpida que seus concorrentes (LIKER, CHOI, 2004). Para Frohlick e Westbrook (2001) os fabricantes de maior sucesso so aqueles que tm seus

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processos internos cuidadosamente ligados com fornecedores e clientes externos nas cadeias de fornecimento nicas. Assim, tornando a cadeia ao seu redor a continuao de suas competncias e de seu alcance estratgico.

A necessidade de um nmero maior de competncias tem se tornado um facilitador para que as empresas se envolvam com o ambiente externo e no passem a focar somente nas suas atividades internas. As empresas devem buscar incorporar de forma sinrgica as competncias de outras empresas de forma a potencializar suas atividades. A integrao assim se inicia nas atividades interna da empresa focal, onde deve se criar um ambiente propcio ao relacionamento com seus fornecedores a partir da fronteira da empresa. A integrao na cadeia de suprimentos definida como o grau em que um fabricante estratgicamente colabora com seus parceiros da cadeia de fornecimento e colaborativamente gerencia processos intra e interorganizacionais (FLYNN, HUO, ZAO, 2010).

Para Watts et al . (1992), o setor de compra, que a fronteira da empresa, deve interagir internamente com a estratgia da corporao e da manufatura, alm de interagir externamente com as competncias dos fornecedores. Somado a isso, para Krause (1999), a funo de compra representa um importante papel no suporte estratgia de operaes da firma assegurando que o desempenho e as competncias do fornecedor estejam alinhados com a estratgia competitiva da empresa focal. Se o desempenho e/ou competncias so deficientes, a estratgia competitiva e os objetivos da empresa focal podem ser difceis de ser alcanada.

Como objetivo, a empresa deve liderar os esforos de melhoria na cadeia impondo prticas aos demais integrantes como forma de sustentao de sua competitividade. Segundo Vachon et al . (2009), interaes com fornecedores, que esto cada vez mais baseadas na cooperao, apresentam uma maior relao com o alinhamento das prioridades competitivas que so caractersticas de cadeias de fornecimento responsivas. Assim, os esforos de alinhamento podem levar a uma maior competitividade e a melhores resultados financeiros para todos da cadeia.

Para Frohlick e Westbrook (2001), o maior grau de integrao da cadeia de suprimentos est associado com nveis mais elevados de desempenho. Os poucos

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fabricantes que seguem a abordagem de integrao ampla, podem manter o rumo traado e at aumentar a integrao com fornecedores e clientes.

De forma geral o contexto que se apresenta que a integrao com fornecedores um fator importante para a competitividade das empresas. As trocas advindas da integrao com fornecedores tornam a cadeia de suprimentos mais unida e estratgicamente alinhada para os objetivos e focos do negcio. Neste contexto, uma das formas de obter a integrao com fornecedores a de instituir programas de desenvolvimento de fornecedores. A seguir sero apresentados os conceitos e definies apresentados na literatura sobre o desenvolvimento de fornecedores. 2.3 Desenvolvimento de fornecedores

Fornecedores representam uma fonte de recurso crtico para uma firma, provendo tanto materiais diretos, indiretos e servios que so os inputs para as organizaes (MODI E MABERT, 2006). medida que as firmas se concentram em suas competncias chaves, elas se tornam mais dependentes de seus fornecedores. Dessa maneira, as empresas devem garantir que o desempenho e as competncias dos fornecedores sejam iguais ou melhores que o desempenho e competncias de seus concorrentes (KRAUSE, 1997). Nesse sentido, empresas compradoras relatam a necessidade de melhorias dos fornecedores nas reas de qualidade, entrega, reduo de custos, adoo de novas tecnologias, sade financeira e design de produtos (MONCZKA E TRENT, 1991; MORGAN, 1993).

Em uma cadeia de suprimentos tpica, a coordenao entre fabricantes e fornecedores um importante elo no canal de distribuio. O ambiente competitivo global impulsiona as organizaes a serem altamente dependentes do sucesso do processo de seleo de fornecedores (CHAN E KUMAR, 2005). O termo desenvolvimento de fornecedores foi primeiramente apresentado por Leenders (1966) para descrever os esforos das empresas em aumentar o nmero de fornecedores viveis e melhorar o desempenho deles. A dependncia crescente de fornecedores ampliou a necessidade de gestes mais eficazes e de empresas focais que sejam capazes de desenvolver sua cadeia de suprimento. Somado a isso,

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Hahn et al . (1990) definem desenvolvimento de fornecedor como um esforo organizacional sistemtico para criar e manter uma rede de fornecedores competentes, no necessariamente numerosos. Eles classificam as atividades de desenvolvimento de fornecedores em duas perspectivas:

Estreita: com a criao de novas fontes de fornecimento quando no existem fornecedores adequados que atendam os requisitos da empresa. Ampla: que consiste no esforo de cooperao de longo prazo entre uma firma compradora e seus fornecedores para melhorarem as competncias tcnicas, de qualidade, de entrega, e de custos.

O foco do presente estudo est associado ao desenvolvimento de fornecedores na perspectiva ampla, onde a empresa focal no busca criar novos fornecedores, mas atuar junto aos fornecedores existentes para melhorem o desempenho e consequentemente buscar o alinhamento para que suas necessidades sejam atendidas.

O desenvolvimento de fornecedores pode ser interpretado como a capacidade da firma de transferir ou replicar parte dos aspectos das suas competncias organizacionais para fora dos limites da empresa (SAKO, 2004). A necessidade de desenvolvimento dos fornecedores pode tambm surgir de problemas dos fornecedores que ameaam atrasar, ou at de paralisar a produo de uma firma compradora (KRAUSE, 1998), visto assim por outro olhar, a da percepo de riscos.

O processo de desenvolvimento de fornecedores pode ter relaes com dois tipos de vises, a viso de forma estratgica ou de reatividade (KRAUSE, 1998). De um lado empresas que abordam o desenvolvimento dos fornecedores estrategicamente, com foco na identificao de insumos crticos e os requisitos para o desenvolvimento dos fornecedores. O intuito criar uma base de fornecedores capaz de prover vantagem competitiva sustentvel. Em contraste, empresas que adotam uma postura reativa, so motivadas pela falta de desempenho dos fornecedores, ou seja, atuam apenas no momento onde so identificados problemas de fornecimento. Nesse sentido Hartley e Choi (1996) defendem que a deciso de desenvolvimento deve ser a estratgica em vez de uma simples deciso reativa, pois antecipa o

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controle

de

possveis

desalinhamentos

estratgicos

entre

compradores

fornecedores. 2.3.1 Processo genrico para desenvolvimento de fornecedores estratgicos Krause et al. (1998)

O processo de desenvolvimento de fornecedores tem sido descrito de forma conceitual ao longo dos anos, sendo que os modelos desenvolvidos apresentam semelhanas nos seus conceitos (HAHN ET AL., 1990; HARTLEY E CHOI, 1996; HUMPHREYS E CHAN, 2003). Krause et al. (1998) apresentam um modelo genrico de desenvolvimento de fornecedor atravs da perspectiva estratgica. Vale ressaltar que os programas no necessariamente precisam apresentar todas as etapas e sequncias do modelo. O processo desenvolvido por Krause et al. (1998) mostrado na Figura 5 sendo que cada etapa ser descrita nos tpicos subsequentes.

Figura 5 Processo estratgico de desenvolvimento de fornecedor Fonte: Krause et al. (1998)

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2.3.1.1 Identificao de insumos crticos

Empresas que tenham implementado a abordagem estratgia de desenvolvimento de fornecedor tipicamente utilizam um comit executivo de nvel corporativo para acessar a importncia dos bens e servios adquiridos pela firma ou unidade de negcio. O resultado um portflio de insumos que so considerados essenciais para o sucesso da empresa no segmento alvo.

Por outro

lado,

a de

abordagem fornecedores. em

reativa Seus

geralmente esforos com

pula no

essa

etapa

no de em

desenvolvimento fornecedores

desenvolvimento investimentos

acontecem

nvel

individual,

os

desenvolvimento tomando lugar na necessidade de corrigir deficincias especificas dos fornecedores.

A caracterizao proposta por Krause et al. (1998) similar ao apresentado por Kraljic (1983) segmenta os insumos de alto risco e alto volume como estrategicamente importantes, devendo possuir poucos substitutos, serem de difcil compra de outros fornecedores, serem geralmente comprados em mercados oligopolistas e serem importantes para o produto final da empresa. No extremo oposto, os insumos no crticos que apresentam baixo risco e baixo volume, so as que possuem muitos fornecedores e no so consideradas essenciais para a empresa. A seguir na figura 6, a matriz de classificao de insumos apresentada por Krause et al. (1998).

Fornecimento de alto risco Fornecimento de baixo risco

Insumos de gargalo Insumos no crticos Baixo volume/Baixo valor

Insumos estratgicos Insumos tradicionais Alto volume/Alto valor

Figura 6 Matriz de classificao de insumos Fonte: Krause et al., 1998.

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2.3.1.2 Identificao de fornecedores crticos

A maioria das companhias que empregam a abordagem estratgica apresentam processos formais de identificao dos requerimentos para o desenvolvimento do fornecedor. O estudo de Krause (1998) indicou que as empresas possuem sistemas formais de medida de desempenho dos fornecedores baseados em custo, qualidade, servio, entrega, tecnologia e desempenho ambiental.

Respondentes da pesquisa de Krause (1998) utilizaram diversos mtodos para analisar as necessidades dos fornecedores para a melhoria dos indicadores de desempenho. As prticas podem ser descritas como, processos formais de identificao das necessidades de desenvolvimento do fornecedor, identificao de fornecedores crticos de alto desempenho, e reunies regulares com os gestores de fornecedores chaves para a implementao de projetos de custo/qualidade.

2.3.1.3 Formao de equipes multifuncionais

A abordagem estratgica utiliza times multifuncionais para levar o esforo de desenvolvimento do fornecedor para uma extenso maior que firmas reativas. Firmas estratgicas geralmente usam times multifuncionais pr -estabelecidos, dedicados e separados para melhorar o desempenho da base de fornecedores. O desenvolvimento de fornecedores requer um substancial comprometimento de recursos humanos entre ambas as firmas (HARTLEY, CHOI, 1996). Os membros chaves dos times geralmente so designados em um longo prazo, e incluem pessoas das reas de qualidade, operaes, design e compras. Em contraste, firmas reativas formam os times ad hoc a fim de corrigir problemas assim que eles aparecem, sendo que tais times so dissolvidos aps a soluo das questes especificas.

2.3.1.4 Iniciar a comunicao com os gestores dos fornecedores

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O prximo passo seria a aproximao com os fornecedores e a realizao de encontros do time com a alta gerncia de cada um dos fornecedores da categoria de insumos estratgicos. Na abordagem estratgica, os representantes da empresa compradora enfatizam que o esforo no desenvolvimento de fornecedores no representa uma demanda por melhor desempenho, mas um acordo para trabalhar em conjunto para melhorar o fluxo de materiais, ser vios e informaes entre o fornecedor e a empresa para benefcio mtuo.

2.3.1.5 Identificao das reas crticas para melhora do desempenho e ganho de vantagem competitiva

Nas reunies com a alta gerncia de cada fornecedor, as reas de melhoria so identificadas com uma medida especfica para cada rea. Os dados qualitativos indicam que as empresas que adotam uma abordagem estratgica de

desenvolvimento de fornecedores identificam uma ampla variedade de objetivos de melhoria. Em alguns casos, estes objetivos so expostos pelos clientes das empresas compradoras. Em outros casos, a empresas com abordagem estratgica compartilham technology roadmaps para identificar oportunidades para o

desenvolvimento conjunto de novas tecnologias e produtos. Outras reas que precisaram de melhoria incluem requisitos como a padronizao maior de peas e processos, processo de mapeamento para identificao de problemas de qualidade, desenvolvimento de conjuntos de sistemas de informao e gesto de melhoria de inventrios no local dos fornecedores da empresa compradora.

2.3.1.6 Identificar oportunidades e probabilidades de melhoria

Uma vez identificados as oportunidades de desenvolvimento, elas so avaliadas em termos de viabilidade, recursos e tempo necessrio para levar em frente o projeto, e potencial retorno sobre o investimento . Alguns dos critrios utilizados para anlise so, a avaliao de oportunidades incluindo anlise de custo-benefcio, a disposio e capacidade do fornecedor para implementar mudanas, a durao da vida til do produto, o custo total de produo, a importncia estratgica do servio/produto e

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seu impacto no negcio, o retorno sobre o investimento, a anlise de impacto e a padronizao.

A avaliao de risco do projeto de melhoria uma ferramenta comum empregada por muitas empresas estratgicas. Empresas estratgicas usam uma ou mais dos seguintes critrios de avaliao como mitigadores de risco: dinheiro gasto com fornecedor, criticidade do produto para a compra, sucesso do marketing da empresa, potencial de influenciar o desenvolvimento do fornecedor do produto, potencial do fornecedor de se tornar um concorrente, conhecimentos tcnicos do fornecedor e esforo potencial do desenvolvimento do fornecedor para apoiar as metas corporativas.

2.3.1.7 Desenvolver acordos de melhoria e mtricas de desempenho

Uma vez identificadas as iniciativas viveis de desenvolvimento do fornecedor, as partes devem chegar a um acordo sobre as mtricas especficas que sero empregadas para avaliar o sucesso do acordo. Empresas de base estratgica tipicamente utilizam uma ou mais das seguintes mtricas: reduo percentual de custos, percentual da melhoria de qualidade, percentual da entrega ou da melhoria do tempo de ciclo, metas de desempenho dos servios ou do produto-chave e disponibilidade de tecnologia e/ou sistema de metas de implementao. A parte crtica desses acordos que, geralmente, eles contm tempos especficos para a melhoria. O acordo tambm deve especificar a funo de cada parte, quem o responsvel pelo sucesso do projeto e o modo e tempo para a implantao de recursos alocados.

2.3.1.8 Mobilizar recursos e implementar o esforo de melhoria

Uma vez realizado o acordo com os fornecedores baseado em mtricas de desempenho, o esforo de desenvolvimento colocado em movimento. Empresas estratgicas repetidamente enfatizam que o desenvolvimento requer melhorias conjuntas por ambas as partes, no apenas a melhoria por parte do fornecedor.

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Alm disso, deve haver a implantao bilateral de recursos, seja na forma de instalaes, treinamento de pessoal, informao, capital, tecnologia, ou sistemas, a fim de sustentar um esforo de desenvolvimento bem sucedido.

pouco provvel que um fornecedor possa realizar completamente um conjunto de mudanas necessrias para a melhoria, a menos que existam provas concretas de que a organizao compradora apoiar os seus esforos com recursos

correspondentes. Assim, necessrio que exista um acordo claro sobre o alcance e o nvel de investimento antes do incio do esforo de desenvolvimento de fornecedores.

Em empresas de abordagem estratgica, responsveis so nomeados dentro das empresas compradoras e fornecedoras para garantir que os recursos esto sendo implantados de acordo com o planejado. As ligaes ajudam a evitar situaes onde as partes concordam em realizar em princpio, mas depois uma ou ambas as partes no conseguem finalizar completamente.

As empresas estratgicas implantam quantidades maiores de recursos para o esforo de desenvolvimento de fornecedores do que as empresas reativas. Estes recursos incluem investimentos, co-localizao dos engenheiros das empresas compradoras no local do fornecedor e investimentos diretos em capacitao dos fornecedores. Os fornecedores tambm implantam recursos fsicos e financeiros para o esforo de desenvolvimento. Empresas estratgicas recebem um maior nvel de implantao de recursos de seus fornecedores do que as empresas reativas. Fornecedores trabalham com empresas que adotam uma abordagem estratgica para o desenvolvimento de fornecedores que investem em treinamento de funcionrios, pessoal dedicado em engenharia e de outros para melhorar o desempenho, em um grau maior do que as empresas reativas.

2.3.1.9 Recompensas e reconhecimento

As empresas de abordagem estratgica so mais propensas a possurem programas de reconhecimento de fornecedor para promover a dinmica dos

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fornecimentos e manter o esforo de desenvolvimento contnuo mesmo que o processo inicial tenha terminado. Estes programas variam de reconhecimento em boletins da empresa at o reconhecimento mais formal e pblico sob a forma de prmios a fornecedores e reunies com o conselho fornecedor.

Nem todos os esforos de desenvolvimento de fornecedores so bem sucedidos. Muitas empresas indicam que se o progresso em direo melhoria contnua no evidente nas avaliaes de desempenho subseq uentes, desse modo, aes corretivas devem ser tomadas, incluindo a reduo da quota do fornecedor at desqualificao para futuros negcios. Este resultado contrasta com fornecedores bem sucedidos, que podem ser recompensados com a repetio do negcio, o aumento de vendas e um crescimento na renda.

2.3.1.10

Instituir atividades de melhoria contnua

Uma vez que um projeto de desenvolvimento de fornecedores tenha sido concludo, o progresso contnuo do fornecedor deve ser monitorado e controlado ao longo do tempo. Um intercmbio permanente de informaes necessrio para manter a dinmica de tais projetos. A dinmica pode ser sustentada atravs da criao de marcos visveis para os objetivos, atualizao de metas, comunicao aberta e adoo de estratgias de melhoria contnua.

Atravs desses passos Krause et al. (1998) apresenta um mtodo genrico de desenvolvimento de fornecedores. Essas etapas visam criao de um modelo de fluxo de informaes e troca de experincias, o modelo apresentado pode se tornar referncia para a instalao de futuros programas. No entanto , as peculiaridades de cada relao devem ser levadas em conta uma vez que existem muitas variveis quando se aborda a questo de relacionamento.

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2.3.2 Modelo conceitual de programa de desenvolvimento de fornecedor de Hahn et al. (1990)

J Hahn et al. (1990) desenvolveram outro modelo conceitual para desenvolvimento de fornecedores. Para os autores mesmo que cada organizao possua uma abordagem decisria diferente em relao ao programa de desenvolvimento de fornecedores, poderia se criar um modelo conceitual para tal. Os modelos seriam de extrema importncia para o estudo sistemtico de programas de desenvolvimento assim como para a prpria implementao de programas. O modelo de Hahn ET AL. (1990) apresentado na Figura 7.

Figura 7 Modelo conceitual de desenvolvimento de fornecedor Fonte: Hahn et al. (2008) Seguindo o modelo da Figura 7 descrito cada etapa do processo a seguir.

2.3.2.1 Iniciao do programa A necessidade do programa de desenvolvimento deve primeiramente ser reconhecida pela alta gesto da empresa compradora. Geralmente, a necessidade por um programa reconhecida pelo desejo de melhorar a posio competitiva ou ir de encontro a desafios especficos no mercado. Pode ser iniciado pela rea de compras ou qualquer rea interessada. Em alguns casos, a alta gesto inicia o programa diretamente. Em outros eles formalizam pequenos grupos que j trabalham cooperativamente em outras questes de desenvolvimento de fornecedor. O reconhecimento da necessidade ento traduzido em uma srie de objetivos em

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relao a vrias de performance como a melhoria de qualidade, reduo de custo ou entregas mais confiveis. 2.3.2.2 Organizao do programa O reconhecimento da necessidade da formulao dos objetivos do programa de desenvolvimento de fornecedores seguido pela formao de um time ou departamento. Organizacionalmente, o programa pode se gerido por um comit Ad Hoc, por uma unidade organizacional permanente, ou uma combinao das duas. No entanto, mesmo que a responsabilidade do programa varie de empresa para empresa, frequentemente a responsabilidade administrativa fica por conta da funo de compras. 2.3.2.3 Avaliao do fornecedor Tipicamente o programa de desenvolvimento de fornecedores ativado por uma avaliao do fornecedor, tanto a avaliao de performance para fornecedores existentes ou para potenciais fornecedores. Quando a firma compradora no est satisfeita com os nveis de performance de um fornecedor existente, ou reconhece a necessidade para melhorias, podem-se iniciar atividades de melhoria no fornecedor. Se a firma possui novos requisitos que no podem ser satisfeitos pelos atuais fornecedores, pode-se iniciar a avaliao de novos fornecedores. Tal avaliao facilita a seleo final de novos fornecedores e pode identificar potenciais reas que devem ser trabalhadas em cada um.

Fornecedores so avaliados normalmente com base de suas competncias tcnicas, de qualidade, entrega e custo. As avaliaes subsequentes so comparadas contra os requistos da empresa compradora ou futuros objetivos. Com base nessa comparao, fornecedores so classificados em diversas categorias.

A avaliao uma parte integral do programa de desenvolvimento de fornecedores. O resultado da avaliao serve como uma base para o lanamento e atuais programas de desenvolvimento. Outro meio de se ver a avaliao no programa de desenvolvimento de fornecedores que um programa de ao corretiva dentro do programa de desenvolvimento de fo rnecedores como um todo.

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2.3.2.4 Aes de desenvolvimento de fornecedor Uma vez que o processo de avaliao completado, o prximo passo identificar reas de melhoria. Resultados do programa de desenvolvimento proveem informaes valiosas sobre reas de fraqueza, mas os resultados normalmente ainda so muito gerais. Portanto, o propsito dessa fase de indicar causas especificas de problema. Claramente, a classificao dos problemas de performance de fornecedores facilitaria a anlise.

Os problemas

de

performance

podem ser classificadas em

termos

dos

requerimentos das capacidades do fornecedor como tcnicas, de manufatura, qualidade, entrega, financeira ou gerencial. Tal classificao estreita a rea a ser investigada. Os problemas tambm podem ser classificados em relao s suas fontes, tais como, produto, processo, ou sistema operacional. Quando essas duas classificaes so combinadas, uma matriz de atividades a serem desenvolvidas pode ser construda.

Neste ponto do processo, o gestor do fornecedor de ser convidado para a anlise. O objetivo que se atinja o consenso do diagnostico envolvendo o comprador e o fornecedor. Os inputs do fornecedor devem facilitar o processo de identificao de problema e subsequente determinao das reas para esforo do programa de desenvolvimento. 2.3.2.5 Plano de desenvolvimento Uma vez identificado a causa do problema e as reas de desenvolvimento definidas, um time de desenvolvimento com a expertise apropriada deve ser organizada. O grupo ento desenha o plano de desenvolvimento e o cronograma.

Durante esta fase do programa, o time de desenvolvimento deve determinar o grau de nfase a ser atribudo a cada rea e em seguida enfatizar a sequncia de atividades. Dependendo da maturidade do programa e o status do fornecedor em questo, a nfase do programa pode variar consideravelmente. Nos estgios iniciais, a nfase primaria deve ser as especificaes tcnicas. Sendo assim, as competncias tcnicas e de qualidade provavelmente recebem maior nfase. Por outro lado, se o fornecedor avanado em termos de capacidade tcnica e de

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qualidade, a nfase do programa pode ser transferida para custo e capacidade de entrega.

Mesmo dentro de cada rea de desenvolvimento, certas sequencias de atividades de desenvolvimento devem ser determinadas pelo time. O plano sequenciado deve ser um roadmap para se atingir os objetivos propostos. E, como apresentado anteriormente, varia de fornecedor para fornecedor. 2.3.2.6 Implementao e avaliao O ultimo estgio do programa de desenvolvimento de fornecedor a implementao dos planos e avaliao do resultado. Os planos de desenvolvimento em consenso, desenvolvidos conjuntamente pelo comprador e pelo fornecedor, esto prontos para ser implementados. Durante a fase de implementao, o papel do time de desenvolvimento determinado pelo acordo entre as duas partes e pela natureza do programa. Em um caso o time de desenvolvimento pode agir como um grupo de recurso provendo conselhos tcnicos que so necessrios para o andamento do projeto. Em outro caso, o time pode atuar em uma forma mais ativa no processo trabalhando nas plantas dos fornecedores.

Quando a implementao est completa, os resultados so avaliados com base nos objetivos de desenvolvimento assim como nos outros requisitos de capacidade. Se o programa funcionar corretamente ao longo do tempo, fornecedores participantes devem ser qualificados como certificados ou fornecedores preferenciais.

Fornecedores que eventualmente no atinjam esses status normalmente so eliminados da base de fornecedores.

Segundo Krause (1999), uma questo importante dentro do desenvolvimento de fornecedores a de que gestores da empresa compradora devem cultivar o apoio da alta direo para iniciativas junto aos fornecedores, podendo assim mudar as perspectivas internas de relacionamentos com fornecedores para um modelo mais estratgico.

Para capitalizarem sobre isso, os gestores precisam trabalhar para aumentar a eficcia da comunicao entre a empresa e seus fornecedores, garantindo que a

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comunicao seja tanto de natureza formal como informal, e que informaes fornecidas serjam necessrias para assegurar altos nveis de servio para a empresa compradora. Alm disso, o comprometimento dos fornecedores a essas relaes estratgicas podem ser promovidos atravs de empresas compradoras que comunicam a necessidade de melhoria contnua e tratam os problemas de seus fornecedores. Ao longo do tempo, fornecedores podem aprender a melhorar sozinhos, e reunir internamente os recursos necessrios para realizar tal tarefa.

Krause e Ellram (1997) analisaram o programa de desenvolvimento de fornecedores de dois grupos de empresa, uma com resultados de seus fornecedores acima da expectativa e outro abaixo do esperado. Os resultados se apresentaram distintos e assim, provveis elementos de sucesso apareceram no desenvolvimento de fornecedores. O grupo que relatou o sucesso do programa apresentou maior envolvimento dos fornecedores em atividades como avaliaes formais, feedback dos resultados da avaliao para os fornecedores, o uso de programas de certificao de fornecedor, visitas aos fornecedores, visitas na empresa compradora por representantes dos fornecedores, reconhecimento dos fornecedores , formao, educao do pessoal dos fornecedores e investimentos na operao dos fornecedores.

As caractersticas e a intensidade dos esforos das empresas compradoras com a comunicao com os fornecedores tambm so fatores importantes que distinguiram os dois grupos de empresas avaliadas. A comunicao foi uma questo em que o grupo bem sucedido se distinguiu do mal sucedido com relao as afirmaes positivas que caracterizaram seus esforos de comunicao como oportuna, frequente, informal, tendo um maior nmero de contatos entre as duas empresas e uma propenso para compartilhar informaes.

Modi e Mabert (2007), argumentam que os esforos de avaliao e certificao de empresas estabelecem uma base para iniciar a transferncia de conhecimento. Isto garante que o fornecedor tenha uma capacidade mnima para justificar

investimentos e proporcionar uma ferramenta para a deteco de oportunidades de desenvolvimento e melhorias de benchmarking. Alm disso, os incentivos so importantes para o desenvolvimento de parcerias eficazes.

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As empresas buscam desenvolver fornecedores com os quais eles esperam continuar fazendo negcios e comunicam tal expectativa para o fornecedor. Isto incentiva o fornecedor a abrir suas instalaes para a anlise do cliente. Assim, a transferencia de conhecimento facilita a criao de valor para uma organizao sob a forma de melhoria de desempenho do fornecedor.

Ainda, como as organizaes se esforam para criar redes de fornecimento eficientes e competitivas, eles melhoram o desempenho do fornecedor e as capacidades de fabricao pela difuso de conhecimento de produo em suas bases de fornecimento. Atividades de execuo que permitem a transferncia de ''conhecimento tcito de produo'' melhoram a capacidade do fornecedor, que beneficia a organizao do cliente na forma de um fornecedor mais capaz e de melhor desempenho.

E finalmente, a comunicao colaborativa funciona como um importante facilitador na transformao de esforos de uma empresa de compra para o desenvolvimento de fornecedores no intuito de melhorias de desempenho. O compartilhamento de informaes tticas permite as empresas a operar de forma mais eficiente, enquanto se compartilha informaes sobre estruturas de custo e planos futuros. Isso permite que empresas detectem oportunidades de melhoria e alinhem seus objetivos (MODI E MABERT 2007). 2.3.3 Avaliao de fornecedores

Quando um fornecedor incapaz de alinhar as suas expectativas com a empresa compradora, o gestor da empresa focal deve determinar a ao mais apropriada para resolver a questo. Para manter a relao de trabalho, importante que o gestor encontre uma maneira de comunicar o problema e motive o fornecedor para mudar seus resultados. Assim a empresa compradora deve desenvolver a avaliao de fornecedores e comunicar os resultados de seus fornecedores com a esperana e expectativa de que eles iro trabalhar sobre as deficincias percebidas (MORGAN, 2001; PURDY ET AL., 1994).

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A avaliao de fornecedores dentro de um programa de desenvolvimento de fornecedores definida como as atividades tomadas pela empresa compradora com o objetivo de medir e melhorar os produtos e servios de seus fornecedores (PRAHINSKI E BENTON, 2004). Baseado no processo de avaliao, as empresas podem determinar se o fornecedor capaz de atender as atuais e futuras necessidades dos negcios.

Neste sentido, a empresa compradora precisa quantificar e comunicar as medidas e metas ao fornecedor para que o fornecedor tenha conhecimento da discrepncia entre seu desempenho atual e as expectativas da empresa compradora. Sem um sistema efetivo de medio e comunicao, a coordenao inter-organizacional e as iniciativas de melhoria seriam ineficazes (PRAHINSKI E BENTON, 2004). A utilizao de indicadores permite a medio dos forncedores tanto de forma individual, como tambm de forma coletiva. A existncia de parmetros permite que as empresas identifiquem que nvel de servios eles aprese ntam, se esto ou no atendendo os requisitos da empresa focal.

No estudo de Hald e Ellegaard (2010) surgiram evidncias de que as percepes e cognies relacionadas ao desempenho dos processos de transferncia de informaes tm o potencial de influenciar o resultado de tais esforos. Sugerindo um conjunto de fatores que forma as informaes de desempenho, o estudo acrescentou ainda o conhecimento sobre as razes pelas quais os fornecedores podem ou no melhorar o desempenho como um resultado de prticas de avaliao.

Os estudos demonstram como os atores envolvidos e prticas aparentemente inofensivas podem influenciar o funcionamento e o impacto dos procedimentos de desempenho do fornecedor. Os autores sugerem a adoo de uma abordagem de processos para avaliao de fornecedores que ajudam a identificar e controlar possveis dinmicas indesejveis ao longo da cadeia de atividade, ligando as intenes da avaliao do comprador com os efeitos de melhoria de desempenho de fornecedores.

O alinhamento da estratgia da empresa focal com o processo de avaliao pode garantir que os esforos dos fornecedores estejam direcionados para os interesses

42

do

comprador.

As

avaliaes

de

desempenho

devem

assim apresentar

caractersticas especficas que so, segundo Corra (2010):

ser derivada da estratgia e alinhada com as prioridades competitivas da operao; ser simples de entender e usar; prover feedback rpido e de forma precisa; ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pela pessoa ou organizao avaliada; refletir o processo de negcio envolvido; ter propsito especfico e definido; ser relevante; pertencer a um ciclo de controle; ser claramente definida; focalizar em melhoria contnua; basear-se em frmulas e bases de dados explicitas; empregrar valores relativos ao invs de valores absolutos; ser objetiva e no apenas optativa; possuir um enfoque global ao invs de local.

Prahinski e Benton (2004) abordam a comunicao como elemento fundamental no desenvolvimento de fornecedores. Segundo os autores as empresas compradoras devem utilizar a comunicao colaborativa para os programas de avaliao de fornecedores, para que o esforo seja percebido pelo fornecedor como um mecanismo eficaz de melhoria da relao comprador-fornecedor. A comunicao colaborativa abordada no intuito de incluir a estratgia de influncia indireta, a formalidade, e o feedback.

No entanto, o estudo de Prahinski e Benton (2004) mostrou que a implementao de diversas estratgias de comunicao da avaliao de fornecedor por si s no so suficientes para influenciar o desempenho do fornecedor. As estratgias especficas de comunicao devem ser projetadas para o desenvolvimento do fornecedor. Neste sentido, o programa deve ser formalizado com as rotinas de comunicao,

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incorporao da educao do fornecedor, formao, visitas para auxiliar no processo de aprendizado, ofertas de oportunidade de feedback, com o objetivo de clarear os objetivos do programa e sugestes de melhoria. Os resultados da colaborao de comunicao no esforo do programa de desenvolvimento de fornecedores devem aumentar a percepo do fornecedor do relacionamento dos negcios e seu compromisso com a firma compradora.

J Purdy, Astad e Safayeni (1994) apresentam que a avaliao no reflete com preciso a sua eficcia. A principal razo da discrepncia entre a viso dos fornecedores de sua eficcia e a viso dos avaliadores de que o modelo utilizado pelos avaliadores, no que diz respeito forma como uma organizao eficaz deve ser executada, normalmente parece ser o mesmo modelo que eles usam para sua prpria organizao. Embora haja um um consenso considervel entre fornecedores e avaliadores em muitos pontos (por exemplo, maior qualidade melhor do que menor tempo, preparao mais curta com boa qualidade melhor do que mais longa, etc), existe discrepncia em termos de quantidade, tipo de tecnologia necessria e da quantidade e tipo da documentao exigida. Ou seja, os avaliadores esperam que os fornecedores imitem a burocracia da organizao dos avaliadores (com muitas regras, procedimentos documentados e novas tecnologias),

independentemente do tamanho do fornecedor ou tipo de negcio. Esta situao se reflete em inmeros comentrios dos fornecedores sobre os requisitos dos avaliadores por documentaes altamente detalhadas, uso de procedimentos especficos e outra tecnologia semelhantes organizao do avaliador.

Simpson, Siguaw e White (2002) complementam que poucos estudos se concentraram na avaliao de fornecedores a no ser de fatores como preo, qualidade e entrega. Para os autores os elementos como relacionamento com o fornecedor e fatores de comunicao so importantes para um grande nmero de compradores no processo de avaliao do fornecedor. As questes de relevncia, nesse contexto so a presena de elementos como a melhoria contnua, especialmente no que diz respeito melhoria contnua na reviso de procedimentos, compromisso com a melhoria contnua e melhoria na qualidade..

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Ho, Xu e Dey (2010) identificaram como critrio mais utilizado para avaliao de desempenho dos fornecedores a qualidade. Alm disso, ele identificaram fatores tradicionais como entrega e preo. Dessa maneira, os autores argumentam que a tradicional abordagem baseada em um critrio nico de menor custo no suficientemente favorvel e robusta para a gesto de suprimentos contempornea. A tradicional abordagem baseada em custo no garante que os fornecedores sejam os ideais, pois critrios competitivos como qualidade, entrega e flexibilidade devem ser considerados mutuamente.

Apresentado os estudos sobre a avaliao de fornecedores, observa-se a importncia das empresas compradoras em se relacionar com os seus fornecedores por meio de uma comunicao objetiva, alm de possuirem a preocupao pela autonomia dos fornecedores por meio da melhoria contnua. A comunicao abrange o aspecto de apresentar os interesses estratgicos tanto de curto como de longo prazo no relacionamento comprador-fornecedor. Dentro desse contexto, percebe-se a importncia do fornecedor em captar as necessidades e os requitos impostos pela empresa compradora a fim de se ter o alinhamento ao longo da cadeia. Em outras palavras, o intuito de se apresentar a avaliao do fornecedor de garantir que os riscos inerentes ao processo de compra sejam cada vez menores, pois o pleno funcionamento da cadeia de suprimentos essencial para o desenvolvimento da empresa compradora.

Para Chopra e Sodhi (2004) o maior desafio que as empresas enfrentam a mitigao dos riscos no relacionamento com fornecedores sem que haja um efeito nos lucros. A questo que se enfrenta atingir os maiores lucros possveis para variados nveis de risco de um modo eficiente. Assim, segundo os autores o desenvolvimento de fornecedores pode se apresentar como mtodo para tratar tal dualidade. O desenvolvimento de fornecedores uma ferramenta que traz benefcios para a empresa focal ao tratar os tradeoffs do relacionamento. O tpico subsequente aborda este tema.

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2.3.4 Desenvolvimento de fornecedor como mitigao de risco

As empresas enfrentam diversos riscos ao longo da cadeia de suprimentos e o ambiente de compras tm se tornado um dos mais importantes componentes para gerar valor, lucratividade e at assegurar a sobrevivncia das empresas ( MATOOK, LASCH, TAMASCHKE, 2008). Zsidisin (2003a) define risco de fornec imento como ... a probabilidade de um incidente associado com a falha do fornecimento individual dos fornecedores ou do mercado de fornecimento, no qual suas entregas resultam na inabilidade da firma compradora de ir de encontro com as demandas do consumi dor ou de causar ameaas para a vida e segurana do consumidor.

Nesse sentido, o desalinhamento estratgico do fornecedor com a empresa focal pode se caracterizar em um risco, uma vez que o consumidor possui a expectativa de encontrar nos produtos e/ou servios da empresa focal as entregas prometidas. Para muitas firmas, o valor das partes compradas constitui uma grande proporo do valor do produto. O departamento de compras foca em adquirir essas partes da melhor fonte, que possuir a qualidade certa, a quantidade certa, no tempo e preo adequados (MATOOK, LASCH, TAMASCHKE, 2008). O objetivo desenvolver relaes de longo prazo com fornecedores de baixo risco, j que isso pode prevenir a firma de sofrer com o ambiente dinmico dos negcios (HARTLEY E CHOI, 1996).

Zsidisin et al. (2004) sugerem que as avaliaes de risco de fornecimento envolvam uma abordagem pr-ativa por meio das organizaes compradoras para a compreenso do impacto e da probabilidade de eventos prejudiciais. Este, por sua vez, fornece s empresas uma melhor viso para gerenciar os riscos. Resultados de suas pesquisas revelaram que as avaliaes tambm podem ocorrer em benefcio da implementao de ferramentas de gesto pr-ativa de fornecimento,

particularmente aqueles que se concentram em questes de qualidade de fornecedores, melhoria do desempenho do fornecedor e preveno das interrupes de fornecimento. Assim a avaliao do programa de desenvolvimento se aprensenta tanto como um mitigador de riscos como um potencializador de me lhorias.

No intuito de buscar uma teoria que suporta a representao do desenvolvimento de fornecedores, Chopra e Sodhi (2004) representam as escolhas dos riscos na cadeia

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de suprimentos por meio da teoria da fronteira de performance. Somado a isso, Schmenner, & Swink (1998) propuseram a utilizao de uma teoria microeconmica denominada Teoria da Fronteira de Performance (TFP), tambm conhecida como funo da produo ou curva de tradeoffs para tratar o impasse entre tradeoffs e capacidades acumulativas. Os tradeoffs no presente estudo se apresenta m como o impasse entre os riscos de fornecimento e recompensas, sejam elas financeiras ou operacionais. J as capacidades acumulativas so tratadas como o ganho na reduo de riscos concomitantemente com as recompensas.

Vista do olhar inicial das discusses em operaes, as duas vertentes seriam limitantes entre si, ou seja, a ocorrncia de um inibiria a ocorrncia do outro. Mas assumindo que a lei de tradeoffs refletida nas comparaes entre operaes em um determinado ponto no tempo, e considerando que a lei de capacidades acumulativas refletida em melhoria nas operaes individuais ao longo do tempo, as duas leis no estariam em conflito (SCHMENNER, & SWINK, 1998). Por isso a TFP explicaria as duas vertentes ao mesmo tempo.

As fronteiras so formadas por escolhas de investimentos e no projeto da planta, bem como por escolhas na operao da planta. No caso do presente estudo, a fronteira representaria a forma de relacionamento entre a empresa compradora e o fornecedor. H, portanto, duas fronteiras: uma denominada fronteira de ativos; e outra denominada fronteira operacional. A fronteira de ativos somente alterada pelos tipos de investimentos que normalmente necessitam de mudanas advindas externamente. J a fronteira operacional alterada por mudanas nas escolhas que podem ser feitas, dado o conjunto de ativos que a gesto da fbrica possui (SCHMENNER E SWINK, 1998).

A TFP sugere que as realidades tcnicas formam restries sobre as capacidades de um sistema de produo, forando assim os tradeoffs entre as vrias dimenses de desempenho em curto prazo (SWINK, TALLURI E PANDEJPONG, 2006). Outros trabalhos apresentam a TFP como um recurso para a abordagem de temas em gesto de operaes (CLARK, 1996; HAYES E PISANO, 1996; VASTAG, 2000), assim, como um desses temas, tem-se a representao do programa de desenvolvimento de fornecedor. O desenvolvimento de fornecedores assim atuaria

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na fronteira de ativos, onde mudanas organizacionais seriam realizadas para o menor risco concomitantemente com as maiores recompensas.

O desenvolvimento de fornecedores pode mover a fronteira para um nvel superior de eficincia onde se tem a reduo de risco ao mesmo tempo em que h o aumento da recompensa. De maneira oposta, quando se permanece em uma mesma fronteira, existe a necessidade da escolha de uma maior recompensa e um maior risco, ou de forma oposta menor recompensa com menor risco. A Figura 8 mostra um esquema do desenvolvimento de fornecedor aplicado teoria da fronteira de performance.

Figura 8 Conceito de desenvolvimento de fornecedor aplicado teoria da fronteira de performance Fonte: Adaptado de Chopra e Sodhi, 2004.

Conforme apresentado na Figura 8, uma empresa pode se encontrar em uma situao X em que a situao encontra-se no limiar da fronteira operacional quando ela atinge ou sobrepe-se fronteira de ativos, ou seja, no contexto de riscos, a situao do fornecedor encontra-se no limite onde a empresa incapaz de reduzir os riscos sem uma reduo de qualquer elemento compe nsatrio. Na tentativa de se mitigar o risco, as recompensas se tornam cada vez menores (situao B), e quando

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se busca recompensas maiores os riscos aumentam. A nica maneira de fugir desse tradeoff de que os fornecedores sejam desenvolvidos para que uma nova fronteira seja criada. Nessa fronteira tanto o risco como a recompensas seriam melhores do que na situao anterior (situao A).

Portanto, o desenvolvimento de fornecedores se torna relevante, tanto como um mediador para reduo de riscos de fornecimento, mas tambm como gerador de recompensas. A importncia da implementao desses programas apresentada por diferentes vertentes, mas sempre com o mesmo intuito de gerar melhores resultados. O uso do desenvolvimento de fornecedores tem como um dos seus princpios, o de garantir que o fornecedor atenda aos requisitos da empresa focal atravs de constantes melhorias. A seguir sero apresentadas as definies que embasam do conceito de melhoria contnua. 2.4 Comportamento de melhoria contnua

A fim de reestruturar a indstria japonesa aps a segunda guerra mundial, acadmicos americanos foram enviados para as fbricas japonesas a fim de transferir metodologias capazes de aumentar a eficincia e qualidade ao dia-a-dia de trabalho dos japoneses. Deming e Juran entre outros acadmicos americanos apresentaram ao mundo oriental princpios de gesto, entre eles o total quality management (TQM).

A TQM se baseia na sua busca contnua pela excelncia de qualidade de produto e servio, ampliando-se para a excelncia em gesto. No Japo, acabou-se integrando e tonando-se parte da ideologia de Kaizen como argumentado por Imai (1986). O Kaizen uma palavra de origem japonesa que significa melhoria contnua ou gradual. Este foi um processo pioneiro em empresas de manufatura no Japo, principalmente em resposta introduo do sistema de produo just-in-time (JIT), que busca a constante reduo de resduos e estoques. A ideologia do Kaizen se baseia em que tudo pode ser melhorado, mesmo que minimamente ao longo do tempo. Nesse conceito, a melhoria contnua dentro de um ambiente JIT foi um dos pilares do sucesso da fabricao japonesa (IMAI, 1986).

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Os programas de melhoria contnua impulsionam a criatividade e experincia dos colaboradores e melhoram produtos e processos. Estes programas so muitas vezes citados como um dos principais diferenciadores do estilo de gesto japons e o ocidental e como principal fator de sucesso da manufatura japonesa (ROBINSON E SCHROEDER, 1991). Aps a segunda guerra mundial o Japo adotou a mentalidade de melhoria atravs do esforo americano de reerguer a indstria japonesa. Desde ento os japoneses aprimoraram o conceito e se estabeleceram como os especialistas no assunto.

As Figuras 9 e 10 apresentam a diferena de mentalidade japonesa com a ocidental tradicional em meados da dcada de 80. Hoje os estilos se misturam, mas com o passar do tempo ficou evidente a importncia da metodologia Kaizen. A simples utilizao da manuteno das atividades dentro da empresa abriu espao para a mentalidade de melhoria contnua nas empresas.

Figura 9 Percepo japonesa das funes no servio Fonte: Imai (1986)

Figura 10 Percepo ocidental das funes no servio Fonte: Imai (1986) A definio de melhoria contnua se baseia no esforo sistemtico de procura e aplicao de novos meios de realizar o trabalho, ativamente e repetitivamente

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realizando melhorias no processo (ANAND ET AL., 2009). Somado a isso, segundo Peng et al. (2008), a melhoria contnua se refere a melhorias incrementais de produtos e processos existentes. Ancorados em produtos e processos, a melhoria contnua cria pequenas conquistas que coletivamente se traduzem em um desempenho superior.

Nas firmas que utilizam a melhoria contnua, os desempenhos dos atuais produtos e processos so vistos como um alvo mvel que esto constantemente disponveis para oportunidades de melhoria. Associado a isso, para Jorgensen et al. (2006), a melhoria contnua uma forma de inovao incremental e o mesmo se apresenta no processo de desenvolvimento do comportamento de melhoria contnua, que geralmente remetida a um considervel tempo de aprendizagem.

Uma grande diferena entre o conceito de melhoria contnua e a inovao radical que, embora a melhoria contnua no exija necessariamente um grande

investimento para a sua implantao, ela exige, de fato muito esforo e compromisso contnuos. Na estratgia de inovaes radicais, as inovaes rompem as trajetrias existentes, inaugurando uma nova rota tecnolgica, conforme modelo apresentado na Figura 11. Ao se estabelecer uma nova tecnologia ou processo, ao longo do tempo, inevitvel que haja a decadncia da inovao em relao aos padres estabelecidos.

Figura 11 Modelo de inovao Fonte: Imai (1986) Enquanto que a inovao momentnea, cujos efeitos so gradualmente desgastados pela intensa competio, a melhoria contnua um esforo contnuo,

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no apenas para manter, mas tambm para aperfeioar os padres existentes (IMAI, 1986, WU, CHEN, 2006, ANAND ET AL., 2009). Na Figura 12 representado o modelo que une o conceito de inovaes radicais com o conceito de melhoria contnua.

Figura 12 Modelo de inovao associado melhoria contnua Fonte: Adaptado de Imai (1986), Wu, Chen (2006). Quando implementados apropriadamente, as iniciativas de melhoria contnua ajudam a integrar processos operacionais e aprimoram a habilidade das organizaes de realizarem mudanas rpidas e coesas no processo para melhoria de desempenho. nesse sentido que Anand et al. (2009) propem um framework de elementos infra estruturais baseado na ideia de que a melhoria contnua tem um sentido de ser uma capability dinmica. A melhoria contnua se encaixa no conceito de capability dinmica como padro de atividades, em contraste a uma mudana nica na base de recursos de uma organizao Anand et al. (2009).

Dentre vrios estudos, e o constante problema na definio de competncias e capabilities devido a sua ambiguidade, Peng, Schroeder e Shah (2007) realizaram uma reviso de literatura sobre o conceito. As definies da reviso so apresentadas no Quadro 1.

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Termo Capabilitie Competitiva Capabilitie Acumulativa

Definio Atuais, ou percebidas vantagens competitivas em relao ao principais concorrentes (Rosenzweig e Roth, 2004) Melhoria simultnia de mltiplas dimenses do desempenho (por exemplo, Nakane, 1986; Ferdows e De Meyer, 1990) Alto desempenho em mltiplas dimenses simultaneamente (Flynn e Flynn, 2004)

Dimenso/Operacionalizao Conformidade com qualidade, confiabilidade de entrega, flexibilidade de volume, baixo custo Qualidade , confiabilidade de entrega, velocidade de produo de um novo produto, custo de manufatura (Ferdows e De Meyer, 1990) 12 medidas de desempenho, incluindo a conformidade de qualidade, pontualidade na entrega, velocidade de introduo do produto, flexibilidade, mix de produtos, o custo de fabricao, entre outros Custo, tempo e qualidade

Competencia

Prioridades competitivas internas para operao de fabricao (Corbett e Van Wassenhove, 1993) Um conjunto de aptides, habilidades e tecnologias que a empresa apresenta melhor desempenho que seus concorrentes, que difcil de imitar e fornece uma vantagem no mercado (Coates e McDermott, 2002) A necessidade de escolher entre e realizao de um ou mais capabilities de fabricao (Kathuria, 2000; Noble, 1995; Ward et al, 1998;. Boyer e Lewis, 2002)

Prioridade Competitiva

Entrega, qualidade, custo, flexibilidade (Boyer e Lewis, 2002), Qualidade, confiana, entrega, custo e flexibilidade (Noble, 1995); custo, qualidade, entrega, flexibilidade (Ward et al., 1998) Inovao, melhoria, integrao, acuidade, controle, agilidade de resposta

Capabilities core da manufatura Capabilities dinamicas da manufatura

A proficincia bsica na fabricao (Swink e Hegarty, 1998) A capacidade de gerar mltiplas capacidades competitivas simultaneamente atravs de uma carteira, alinhando escolhas estruturais, de infra-estrutura e integrao que promovem a aprendizagem acelerada e as economias de conhecimento (Hirasawa et ai., 1992)

Capabilities da manufatura

Pontos fortes em dimenses-chave de desempenho de manufatura Conformidade com qualidade, confiabilidade de entrega, tais como custo, qualidade e tempo (Safizadeh et al, 2000.; velocidade de entrega, flexibilidade do produto, o custo Skinner, 1969, 1974; White, 1996) (White, 1996)

Competencia da Produo

Uma medida de efeitos combinados dos pontos fortes e fracos de fabricantes no desempenho de determinadas reas (Cleveland et al., 1989)

Produo adaptativa (flexibilidade de mix de produtos flexibilidade de volume), relao custo-eficcia de de trabalho, desempenho de entrega, logstica, produo economia de escala, tecnologia de processo, qualidade tempo de produo, liderana, integrao vertical Flexibilidade de volume, a flexibilidade do processo, tempo de produo, confiabilidade de entrega, conformidade da qualidade, baixo custo de produo, velocidade de entrega, durabilidade do produto, a confiabilidade do produto, e a flexibilidade do produto (Vickery et ai., 1994)

Grau em que o desempenho da manufatura suporta as prioridades estratgicas da empresa (Vickery et al., 1993, 1994)

Quadro 1 Definies de capabilities e competncias Fonte: Adaptado Peng et al. (2007) Na literatura nota-se que capabilities em operao esto relacionadas s competncias operacionais da firma. A operacionalizao de uma capability representada na manifestao da competncia da firma nos desempenhos traduzidos como custo, qualidade, tempo, flexibilidade, confiabilidade e velocidade (FERDOWS, DE MEYER,1990, BOYER, LEWIS, 2002, FLYNN, FLYNN,2004).

As rotinas organizacionais tm se tornado o foco central de competncias (PENG ET AL., 2008). Quando ativos especficos da empresa so usados em conjunto como clusters, abrangendo indivduos e grupos para que eles permitam realizar atividades

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distintas, essas atividades constituem rotinas e processos organizacionais (TEECE, 1997). Nesse sentido Eisenhardt, Martin (2000) definem a capability dinmica como: O processo da firma que usa recursos especificamente os processos que integram, reconfiguram, ganham e liberam recursos para igualar e at criar uma mudana no mercado. As capabilities dinmicas so portanto as estratgias e rotinas organizacionais pe las quais firmas alcanam novas configuraes de recursos quando mercados crescem, colidem, dividem, evoluem e morrem.

Para conceituar a melhoria contnua como uma capability dinmica, Anand et al. (2009) adotam a premissa que essa relao ocorre em um contexto organizacional de aprendizagem. Como abordado por Lyles (1985), a aprendizagem organizacional envolve a melhoria de aes atravs de uma melhor compreenso e entendimento. Nas firmas que enfatizam a melhoria contnua, a performance dos produtos e processos existentes so vistos como um alvo mvel que constantemente se apresenta em oportunidades de melhoria (Peng et al., 2008).

Aoki (2008) representa o processo Kaizen e sua relao com trs tipos de competncias organizacionais, so eles: proatividade, comunicao e disciplina. A Figura 13 mostra que cada uma das trs competncias representa um papel crtico ao suportarem o processo de melhoria contnua. No entanto, gestores tentam realizar tradeoffs entre as competncias proatividade e disciplina. No lado da competncia disciplina os colaboradores seguem rigorosamente os mtodos decididos pelos gestores, enquanto que na competncia proatividade os colaboradores ativamente apresentam sugestes aos gestores.

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Figura 13 Relao do processo de melhoria contnua e competncias Fonte: Aoki (2008) Visto os vrios sentidos que competncia pode tomar, o presente trabalho segue a definio de Bessant et al. (2001, p. 70) que apresenta as rotinas de melhoria contnua como: clusters de comportamentos que foram incorporados na organizao e que representam a maneira que se realizam as tarefas na empresa.

Bessant et al. (2001), argumenta que criar e incorporar rotinas um processo estendido de aprendizagem e envolve um processo gradual de acumulao. Muito da literatura sobre melhoria contnua no trata bem dos aspectos comportamentais do processo. Bessant et al. (2001) levanta trs questes a respeito: geralmente prescritivo e falha ao cobrir a implementao; quando explora implementao (como introduzir a melhoria contnua) tende a assumir correlaes entre uso de ferramentas e melhoria contnua (exemplo

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das 7 ferramentas de gesto da qualidade) e negligenciam os elementos de construo do comportamento; assumem uma diviso binria entre ter ou no ter melhoria contnua, ao invs de buscar se existe um padro comportamental de aprendizagem que evolui com o tempo.

No Quadro 2 so apresentados os conceitos de comportamento de melhoria contnua (MC) desenvolvidas por Bessant et al. (2001). Esses conceitos so utilizados como framework de anlise da pesquisa.

Habilidade

Comportamento constituinte A. Pessoas em todos os nveis demonstram um compartilhamento de crenas em valores das pequenas contribuies que cada um pode fazer e de que eles devem ser envolvidos ativamente no reconhecimento e realizao de melhorias contnuas. B. As pessoas usam formalment e algum ciclo de procura e soluo de problemas. A. As pessoas usam ferramentas e tcnicas apropriadas para sustentar a MC.

1. Entendendo a Melhoria Cont nua (MC) - Habilidade de articular os valores bsicos da MC

2. Habituando-se MC Habilidade de gerar envolviment o sustentvel com a MC

B. As pessoas usam mtricas para moldar os processos de MC. C. As pessoas (indivduos ou grupos) iniciam e conduzem as atividades de MC As ideias so respondidas de forma clara e no prazo adequado (as ideias so discutidas e, se julgadas adequadas, implementadas). A. Indivduos ou grupos usam as metas estratgicas da empresa para focar e priorizar as melhorias e todos entendem quais so metas e estratgias da empresa ou departamento;

3. Focando em MC Habilidade de ligar as atividades de MC s metas estratgicas da empresa

B. Indivduos ou grupos assessoram as mudan as propostas em funo das metas e objetivos do departamento para garantir a consistncia entre eles. C. Indivduos ou grupos mensuram e monitoram os resultados das suas atividades de melhoria e os impactos que tem sobre as met as e objetivos da empresa; A. As pessoas cooperam por meio das divises internas nas atividades de MC assim como dentro do prprio departamento;

4. Soluo de problema compartilhado

B. As pessoas entendem e compartilham uma viso holstica. C. Atividades relevantes de MC envolvem representantes de diversos nveis organizacionais;

5. Conduzindo o caminho Habilidade para liderar, direcionar e apoiar a criao e sustentar os comport amentos de MC.

A. Gestores apoiam os processos de MC mediante alocao de tempo, dinheiro, espao e outros recursos necessrios; B. Os gestores reconhecem empregados para MC. formalmente contribuies dos

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C. Gestores lideram mediante exemplos ao envolver-s e ativamente no projeto e implantao da MC. A. O sistema de MC monitorado e desenvolvido continuamente. Um indivduo ou um grupo destinado a monitorar o sistema de MC e mensurar as atividades de MC assim como o seu resultado. 6. Melhoria cont nua da melhoria cont nua B. H um processo cclico planejado que revisa o sistema de MC e o ajusta quando necessrio. C. Os gestores seniores provm recursos suficientes para apoiar o desenvolvimento continuo do sistema de MC. A. A organiz ao articula e consolida os aprendizados individuais e em grupo; B. Pessoas ou equipes asseguram que o conhecimento seja capturado mediante o uso de mecanismos para faz-lo.

7. Organizao que aprende

Quadro 2 Comportamentos de melhoria contnua

Fonte: Adaptado de Bessant et al. (2001)

Alm da descrio, os comportamentos descritos por Bessant et al. (2001) foram incorporados em um modelo de maturidade de melhoria contnua. O modelo assume que a implementao sucessiva da melhoria contnua envolve o acumulo de certas rotinas comportamentais que representam habilidades organizacionais. O modelo envolve cinco estgios de maturidade e descrito como um modelo linear, ou seja, a organizao deve praticar todos os comportamentos associados com um nvel de comportamento anterior que possa estar em um nvel superior de maturidade (Figura 14).

Figura 14 Os cinco estgios de maturidade da melhoria contnua Fonte: Adaptado de Bessant e Caffyn, 1997; Caffyn 1999

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Nesse modelo todos os comportamentos so tratados com o mesmo peso e com a mesma importncia em relao ao modelo de maturidade (BESSANT E CAFFYN, 1997; CAFFYN, 1999), sendo os nveis:

1. Melhoria contnua de plano de fundo: no existe estrutura formal, soluo de problema aleatria e o modo dominante de soluo de problemas por especialistas; 2. Melhoria contnua estruturada: no existe esforo formal para criar e sustentar a melhoria contnua, um processo de soluo de problemas formais utilizado e suportado por ferramentas de melhoria contnua clssica. A melhoria contnua geralmente paralela s operaes; 3. Melhoria contnua orientada meta: o estgio 2, acrescido do uso formal de metas estratgicas, monitoramento e medio da melhoria contnua contra essas metas; 4. Proatividade: o estgio 3, acrescido de responsabilidades da melhoria contnua desconcentradas das unidades de soluo de problemas; 5. Melhoria contnua estratgica: a melhoria contnua se tornou o modo dominante do dia-a-dia da empresa, envolvendo todos da organizao. A aprendizagem automaticamente capturada e compartilhada.

No entanto, Rijnders

(2002), Savolainen (1999), Jorgensen (2003,

2006),

descreveram situaes em que o modelo de maturidade de melhoria contnua seguiu um padro aleatrio e no linear. Para Jorgensen et al. (2006) a explicao para a incongruncia entre o modelo de maturidade de melhoria contnua e os resultados dos trabalhos citados anteriormente de que o modelo normativo, enquanto as publicaes foram baseadas em estudos de caso do que realmente aconteceram em companhias que implementaram a melhoria contnua.

No estudo de Savolainen (1999), os resultados mostraram que no existe uma melhor maneira de implementar a melhoria contnua, mas sim que existem padres de comportamento emergentes que so especficas de cada empresa. Estes padres so formulados por um conjunto de foras organizacionais e ambientais, e uma srie de escolhas gerenciais que so susceptveis de afetar e de serem adotadas por organizaes mais fortes e eficazes do que outros. O contexto do

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programa de desenvolvimento de fornecedores no estudo trar um recorte especfico na anlise do comportamento de melhoria contnua. A descrio de Savolainen (1999) do conjunto de foras organizacionais e ambientais em parte controlada pela configurao do presente trabalho.

As iniciativas de desenvolvimento de fornecedores induzem a melhoria contnua ao longo de uma base de fornecedores assim como a reduo do custo, melhoria de qualidade, entrega, aumento de capacidade, reduo de lead time e melhoria de produtividade (Modi e Mabert, 2007).

Purdy et al. (1994) ao questionarem os fornecedores sobre as visitas de avaliao, solicitaram que identificassem as questes que eles, os fornecedores,

considerassem as mais importantes. Nos olhos dos fornecedores, as questes enfatizadas como mais importantes seriam a existncia de planos de melhoria contnua e resultados pelos avaliadores. Assim importante que a empresa compradora tenha a definio clara de quais elementos comportamentais so mais importantes, e de que forma podem trazer melhores resultados no desenvolvimento das melhorias. O alinhamento estratgico assim deve ser um dos principais requisitos na busca pelo desenvolvimento de fornecedores assim como na busca por melhorias contnuas.

Assim, a importncia da compreenso da relao do desenvolvimento de fornecedores com os comportamentos de melhoia contnua existente nas empresas fornecedoras se torna relevante para a melhoria das relaes na cadeia. Tendo um panorama descritivo dos comportamentos individuais representados dentro de um programa de desenvolvimento , as empresas compradoras podero se organizar de forma estratgica a fim de atingir resultados cada vez melhores no relacionamento comprador-fornecedor.

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METODOLOGIA

Por meio da reviso de literatura apresentada, percebe-se que o conceito de melhoria contnua est associado ao contexto de cadeia de suprimentos, mas ainda existe um longo caminho para uma plena compreenso da melhoria contnua relacionada com programas de desenvolvimento de fornecedores.

A preocupao com a competitividade atravs do atendimento dos requisitos feitos por empresas focais de seus fornecedores, e a constante necessidade de buscar o alinhamento estratgico na cadeia, foi estudada neste trabalho por meio da metodologia de estudo de casos. Essa escolha se deve ao fato de que o estudo de caso prov um mtodo de estudo para prticas emergentes (VOSS ET AL., 2002) e necessrias de serem analisadas de forma contundente.

Conforme definido por Leonard-Barton (1990), o estudo de caso a histria de um fenmeno presente ou passado, desenhado de mltiplas fontes de evidncia. Qualquer fato relevante que descreve o fluxo dos eventos um potencial dado para o estudo de caso, desde que o contexto seja importante. O ponto inicial para o estudo de caso parte da lacuna identificada na literatura transmitida na questo de pesquisa. Assim a pergunta que direciona essa pesquisa, Como o programa de desenvolvimento de fornecedores busca induz ir os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores?

analisada atravs da metodologia de estudo de caso se torna relevante, uma vez buscar se esclarecer questes de porque e como um determinado fenmeno acontece (ou no) (YIN, 2009) (Quadro 3).

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Estratgia de pesquisa Experimento Survey

Forma da questo de pesquisa Como? Por qu? Quem? O qu? Onde? Quanto? Quanto? Anlise de arquivos Quem? O qu? Onde? Quantos? Quanto? Pesquisa histrica Como? Por qu? Estudo de Caso Como? Por qu?

Exige controle sobre eventos comportamentais? Sim No No No No

Focaliza acontecimentos contenmporneos? Sim Sim Sim/No No Sim

Quadro 3 Estratgias de pesquisa Fonte: Yin (2009) A reviso de literatura guiou todo o estudo e anlise dos casos. Assim o framework pde explicar, tanto graficamente como de forma narrativa, os principais elementos que foram estudados os fatores chaves, construtos ou variveis e a relao presumida entre eles (VOSS ET AL., 2002). A especificao a priori dos construtos valioso porque permite a avaliao mais precisa dos mesmos. Os construtos assim, se provando importantes, possuem um embasamento para a teoria emergente (EISENHARDT, 1989).

Uma vez que o objetivo do trabalho de compreender como as prticas de um programa de desenvolvimento de fornecedores atuam sobre os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores, foi determinado como unidade de anlise: a induo de comportamentos de melhoria contnua junto a fornecedores por meio do programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa focal.

Para a pesquisa, foi utilizado o estudo de caso como metodologia de pesquisa. Segundo Yin (2009), a utilizao do estudo de caso nico se justifica por vrias circunstncias entre elas: ser crtico; extremo ou peculiar; representativo ou tpico revelador; ou longitudinal. Portanto o presente estudo se apresenta como crtico, pois segundo Yin (2009) nele pode-se apresentar uma contribuio para a formao do conhecimento, assim como focar as futuras investigaes em todo um campo. Pode ser usada assim, como metodologia para ampliar a teoria.

Considerando que o programa de desenvolvimento de fornecedores criado pela empresa focal para alcanar diversas organizaes externas a ela, esse projeto caracterizado como um estudo de caso nico com subunidades de anlise, modelo

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que Yin (2009) denomina projeto de caso nico com unidades de anlise integradas. A induo de comportamentos de melhoria contnua junto a fornecedores por meio do programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa focal ser examinada em relao a trs fornecedores, conforme apresentado na Figura 15.

Figura 15 Exemplificao do estudo Fonte: Elaborado pelo autor

Uma das falhas do projeto integrado ocorre quando o estudo concentra-se apenas no nvel de subunidade e falha em retornar unidade maior de anlise. Dessa maneira o estudo teria um carter de mltiplos casos (YIN, 2009). Portanto, para evitar tal falha, o programa de desenvolvimento de fornecedores a partir da empresa focal tambm investigado no presente trabalho.

3.1

Seleo do caso

O programa de desenvolvimento de fornecedores escolhido para a realizao do estudo foi o QLICAR da empresa Natura Cosmticos. Seu programa de desenvolvimento de fornecedores se iniciou em meados de 2005 e se consolidou como uma gesto diferenciadora dentro do mercado brasileiro (REVISTA EXAME, 2011). Uma das razes foi o fato de ser um programa consolidado, com mais de 6 anos de existncia dentro de uma empresa que preza pelo relacionamento como estratgia de mercado. Apresenta uma rede expressiva de 4,9 mil parceiros onde cerca de 5% trabalha com produtos acabados e insumos produtivos (ativos da biodiversidade, matrias-primas, materiais de embalagem) e os demais prestam servios ou entregam ativos e materiais indiretos necessrios para processos de negcio. Denominado QLICAR, o programa de desenvolvimento de fornecedores se

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pauta em variveis descritas pelo desmembramento da sigla QLICAR: Qualidade, Logstica, Inovao, Custo/contrato, Atendimento e Relacionamento. E finalmente, o programa tem como um dos objetivos principais declarados o processo de melhoria contnua dos fornecedores. (NATURA, 2008)

No intuito de compreender sobre as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores, foram escolhidos 3 fornecedores participantes do programa de desenvolvimento QLICAR, cujos relacionamentos com a Natura correspondem s unidades de anlise integradas, conforme figura anterior. O programa em 2012 conta com 62 fornecedores certificados, e segundo a coordenadora do programa QLICAR, Juliana Prado, so os mais importantes para a Natura em relao s questes como dispndio, inovao e questes ambientais. A escolha de 3 fornecedores entre os 62 certificados se deu em relao maior facilidade geogrfica de acesso pelo pesquisador (Quadro 4). So elas:

Fornecedor Provider Rexam Chemyunion

Setor Cosmticos e Higiene Pessoal Embalagens Plsticas Matrias-primas Cosmticas e Excipientes Farmacuticos

Quadro 4 Fornecedores pesquisados Fonte: Elaborado pelo autor

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No Quadro 5 um breve resumo dos principais itens do estudo de caso.

Itens do projeto de estudo de caso Temtica Problema de pesquisa Contexto do estudo Caso Descrio Desenvolvimento de fornecedor e melhoria contnua. Como o programa de desenvolvimento de fornecedores busca induzir os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores? Programa de desenvolvimento de fornecedores O programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa Natura Cosmticos - QLICAR

Unidade de Anlise

Induo de comportamentos de melhoria contnua no programa de desenvolvimento de fornecedores

Compreender sobre as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam induzir comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores Caracterizar o desenvolvimento de fornecedores a partir da empresa focal Identificar as prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam estimular os comportamentos de melhoria contnua dos fornecedores na viso da empresa focal Identificar nos fornecedores a percepo das prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores que buscam os comportamentos de melhoria contnua

Objetivo Geral

Objetivos Especficos

Quadro 5 Resumo do estudo Fonte: Elaborado pelo autor 3.2 Protocolo de entrevista

Eisenhardt (1989) sugere que antes de entrar em campo um pesquisador deve possuir um protocolo desenvolvido para visitar os locais de estudo. O protocolo de entrevista (Apndice A) foi utlizado em um primeiro momento como base para as entrevistas. Por se tratar de duas abordagens diferentes, uma na empresa focal e outra nos fornecedores, dois protocolos foram desenvolvidos a fim de captar vises distintas do tema de pesquisa. Segundo Yin (2009), o protocolo contm o instrumento, mas tambm contm os procedimentos e as regras gerais a serem

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seguidas no uso do estudo. O protocolo tem o intuito de gerar maior confiabilidade no estudo, uma vez que o pr requisito para permitir que outros pequisadores repitam um estudo de caso anterior a necessidade de documentao dos procedimentos seguidos no primeiro caso. 3.3 Coleta de dados

O protocolo de entrevista (Apndice A) abordou em um primerio momento a apresentao do trabalho seguido por entrevistas semi-estruturadas, realizadas com gestores responsveis pelo programa QLICAR nas empresas envolvidas no estudo. Para assegurar uma preciso maior, o mtodo de triangulao entre dados foi utilizado, permitindo o fortalecimento da validade do construto (LEONARD -BARTON, 1990). Segundo Yin (2009) um ponto forte da coleta de dados do estudo de caso a oportunidade de usar diferentes fontes de evidncia. Nesse senti do a anlise permite que se investigue uma variao maior de aspectos histricos e

comportamentais. Portanto no presente trabalho foram levantados evidencias de documentos e entrevistas relacionadas ao programa de desenvolvimento de fornecedores.

As diferentes fontes de informao (entrevistas e documentos), reunindo mltiplas fontes de anlise ajudam a mitigar fontes potenciais de vis. Alm disso, a possibilidade de conversas informais realizadas dentro das organizaes resulta em dados mais precisos. Assim, mesmo havendo vieses refletidos nesses dados, os mtodos empregados devem contribuir para mitigar essas preocupaes e ao mesmo tempo proporcionar a explicaes necessrias na pesquisa qualitativa. Esta abordagem apropriada, dada natureza exploratria da pesquisa (PAGELL, 2004).

Como apresentado por Voss et al. (2002), se uma srie de perguntas podem ser respondidas com fidelidade por um informante chave, ento o processo deve focar nele validando a posio que realmente ocupa. Esse o caso do presente trabalho. Foram contatados os responsveis diretos pelo relacionamento compradorfornecedor no programa QLICAR , tanto na empresa focal Natura como nos fornecedores (Quadro 6). So eles:

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Entrevistado Juliana Fuganholi do Prado Leilane Ruas Silvestre Paula Santiago Fres Ana Paula Vilar

Cargo Coordenadora do Programa QLICAR Gerente de Qualidade e Desenvolvimento Diretora de Marketing e Vendas Coordenadora da Garantia da Qualidade

Empresa Natura Cosmticos Provider Rexam Chemyunion

Quadro 6 Entrevistados Fonte: Elaborado pelo autor 3.4 Anlise

A anlise dos dados tem dois componentes principais: anlise do caso como um todo e a busca por padres entre casos (subunidades) como sugerido por Eisenhardt (1989). Como apresentado anteriormente uma preocupao de evitar que o estudo se transforme em multipos casos. A anlise do caso ajuda a examinar o problema em um nico contexto, enquanto que a anlise das subunidades serve como uma forma de repetibilidade dos resultados, onde os construtos de interesse em um ambiente so testados em outros ambientes. 3.4.1 Anlise do caso

A ideia geral de se tornar intimamente familiar com o caso e permitir que os padres nicos apaream antes de buscar a generalizao (EISENHARDT, 1989). A idia construir um painel dos dados que apresentem informaes sistematicas, permitindo que concluses seja tomadas. 3.4.2 Anlise cruzada

A sistemtica busca por padres a chave da pesquisa de estudo de caso. Tambem essencial para aprimorar a generalizao da concluso dentro do caso (VOSS ET AL., 2002). A anlise cruzada tem o intuito de identificar padres nas analises realizadas. Como Eisenhardt (1989) sugere, utiliza-se a ttica de utilizar matrizes ou tabelas para comparar diversas categorias de uma vez. De um modo geral a ideia da busca por padres a de forar a pesquisa a ir alem de suas impresses iniciais, especificamente por meio da utilizaco de diversas lentes nos dados

(EISENHARDT, 1989). As analises so comparados entre si e analisadas de forma a buscar a compreenso dos resultados relacionados ao contexto em geral.

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APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO

Para a realizao do estudo, o contexto que se apresenta a do programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa Natura Cosmticos. Vale ressaltar que o foco da pesquisa so as prticas do QLICAR que envolvem a empresa focal e os fornecedores. A seguir ser apresentado a empresa focal e seu programa de desenvolvimento de fornecedores. 4.1 A empresa focal Natura Cosmticos

A Natura uma empresa do setor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos de origem brasileira e com forte presena na Amrica Latina. D esde sua fundao, em 1969, constri uma cultura de valorizao das relaes se pauta ndo no comportamento empresarial da promoo do desenvolvimento sustentvel, valorizando a conscincia sobre o uso responsvel e inovador dos ativos da biodiversidade brasileira. A empresa se baseia em uma estratgia de diferenciao no mercado de cosmticos por meio da utilizao de produtos da flora brasileira, disseminando tanto os valores de sustentabilidade ambiental, como social, por meio da valorizao do relacioname nto interpessoal.

A Natura adota a venda direta como modelo comercial por se basear em um modelo de relacionamento pessoal, o que favorece aos seus clientes e s suas revendedoras, alternativas de desenvolvimento que mobilizam mais de 1,2 milho de consultoras e consultores na disseminao da sua proposta de valor aos consumidores.

So chamadas de consultoras Natura ou CNs as vendedoras que realizam a encomenda e venda dos produtos. As CNs atravs de seus contatos pessoais apresentam s suas clientes os produtos da Natura por meio de ciclos peridicos. Baseado no sistema de revistas a Natura realiza ciclos de 21 dias onde produtos so renovados e colocados em promoo.

A empresa conta com mais de 7 mil profissionais. A sede corporativa est localizada em Cajamar (SP) sendo que existem cinco escritrios comerciais no Brasil: Salvador

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(BA), Campinas (SP), Alphaville (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Porto Alegre (RS). A Natura possui fbricas e Centros de Pesquisa e Tecnologia em Cajamar e em Benevides (PA), e, desde 2006, conta com um Centro Avanado de Tecnologia em Paris. No Brasil, os produtos so entregues s consultoras e consumidores a partir dos centros de distribuio localizados em Cajamar (SP), Jundia (SP), Canoas (RS), Matias Barbosa (MG), Uberlndia (MG), Simes Filho (BA), Jaboato dos Guararapes (PE), e em Castanhal (PA). A empresa conta com operaes prprias na Frana, na Argentina, no Chile, na Colmbia, no Mxico e no Peru. Por meio de distribuidores locais, os produtos tambm so comercializados na Bolvia, na Guatemala, em Honduras e em El Salvador.

Em 2010, iniciou-se a expanso da manufatura internacional na Argentina por meio e parceiros locais. Possuindo ainda as Casas Natura, espaos de apoio ao trabalho e capacitao de consultoras, onde consumidores podem conhecer os produtos. Existem sete casas no Brasil, concentradas especialmente no estado de So Paulo, e 15 no exterior (NATURA, 2012).

A Natura uma empresa de capital aberto desde 2004. Cerca de 40% das aes esto disponveis no Novo Mercado da Bolsa de Valores de So Paulo (BM&FBovespa) e h cinco anos consec utivos figura no ndice de Sustentabilidade Empresarial da Bovespa.

Alm disso, a Natura atua nos mais diversos segmentos ligados ao setor de cosmticos, dentre produtos para cabelos, pele e perfumaria. Um setor bastante concorrido onde o ritmo de crescimento do mercado latino-americano foi o dobro do experimentado pelos pases da Europa e dos Estados Unidos na ltima dcada, alcanando cerca de 15% do mercado mundial e evidenciando a dimenso das oportunidades na Amrica Latina (NATURA, 2012). 4.2 Histrico do relacionamento com fornecedores em geral

A Natura por se tratar de um modelo de vendas direto e utilizar insumos pouco usuais no mercado, possui um grande desafio de construir e aprimorar suas cadeias de suprimento. Os fornecedores hoje so elementos fundamentais para empresa,

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no s pelo pleno funcionamento da empresa, mas tambm como fator diferenciador no mercado. Desde o inicio, o estreitamento de laos entre a Natura e seus fornecedores foi de grande importncia para o sucesso da empresa.

A abordagem no relacionamento com fornecedores-chave, de transportes e de insumos, necessitou em meados de 2004 de novos esforos da Natura. Com o objetivo de estreitar os vnculos com esses parceiros, foi introduzido o conceito QLICAR, sigla que resumia a principio os aspectos qualidade, logstica, inovao, contrato, atendimento e rastreabilidade. Um programa de desenvolvimento de fornecedores que tinha o intuito de aproximar no conjunto de fornecedores da empresa aqueles que seriam estratgicos para a empresa e criar um ambiente de busca por melhoria para todos. O QLICAR se pautaria no conceito da busca de melhoria continua e criao de valor para os fornecedores chaves por meio de certificaes, premiaes e bnus.

Quando eram fornecidos itens fora de especificao, porm tolerveis, estabeleciase um plano de ao para suprimir as falhas. Fornecedores nessa situao seriam qualificados para o relacionamento comercial com a Natura, ou seja, poderiam comercializar produtos para a empresa, e, superados os problemas, poderiam ser certificados. Fornecedores certificados no QLICAR seriam aqueles cujos produtos e servios eram pr-aprovados e cujo recebimento independeria de conferncia. As primeiras certificaes, j dentro do conceito QLICAR, foram efetuadas em 2004 (NATURA, 2005).

Em 2005 o nmero de fornecedores certificados registrou um crescimento de 60% em relao ao final de 2004. Ao mesmo tempo, triplicou o contingente de fornecedores habilitados a trabalhar com a Natura, aps obterem pontuao suficiente em quesitos que incluam, alm da qualidade de produtos e servios, responsabilidade social e ambiental (NATURA, 2006).

J em 2006, dando continuidade ao Programa, foram desenvolvidos sistemas de classificao baseado em aspectos de inovao e logstica, com o objetivo de melhor entender a cadeia de fornecimento e implementar planos de capacitao especficos. Junto aos fabricantes de equipamentos, por exemplo, foram realizados

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esforos de conscientizao para que se produzissem mquinas com menor consumo de gua, energia e gs refrigerante, assim como para que utilizassem materiais reciclados em seus processos de fabricao e embalagem.

Houve um esforo permanente para aperfeioar a comunicao e o relacionamento com os fornecedores. Investimento na melhoria dos processos internos para garantir agilidade no cadastramento e na elaborao de contratos, pontualidade nos pagamentos, bem como transparncia e rapidez na comunicao dos resultados de concorrncias. Assim em 2006 foi criada a gerncia de Relacionamento com Fornecedores (NATURA, 2007).

Em 2007 a Natura contava com cerca de 4.800 fornecedores ativos, 15% dos quais fornecem insumos produtivos (matrias-primas, ativos da biodiversidade e materiais de embalagem) e 85% servios e materiais indiretos. Para captar e diagnosticar corretamente suas demandas foram realizados pesquisas de satisfao. Em 2007, a fim de fazer uma evoluo nesse diagnstico, foi realizado a reestruturao da pesquisa. Foi reduzido o nmero de questes e ampliado a amostragem, que passou de 106 entrevistas em 63 empresas, em 2006, para 306 entrevistas em 152 empresas, em 2007, incluindo centrais de atendimento e terceiros residentes (NATURA, 2008).

A pesquisa revelou que a maioria dos fornecedores perceberam mudanas significativas na sua relao com a Natura. Muitos fatores positivos foram apontados, como a abertura que permitiam ou promoviam maior aproximao. Aspectos negativos tambm foram citados, entre os quais os mais recorrentes foram a elevada rotatividade de gestores e o consequente esfriamento das relaes, os problemas de comunicao e de mudanas na programao e no escopo de projetos.

Outro fato importante em 2007 foi a abertura para fornecedores da Ouvidoria, que receberam 12 crticas e denncias ao longo do ano, abordando principalmente questes tcnicas de gesto de contratos. No mesmo ano tambm foi lanado a Cartilha do Fornecedor, contendo os valores da Natura e os Princpios de Relacionamento com Fornecedores. O documento passou a ser um anexo

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obrigatrio em todos os contratos. Criou-se ainda uma ferramenta de contato pela internet, que, entre outras facilidades, possua um link para a Ouvidoria. Agilidade na elaborao de contratos o Projeto Mercrio , desenvolvido em 2007 para ser implementado no incio de 2008, constituiria uma importante evoluo no relacionamento com os fornecedores. Ele melhorou o processo de compras, reduziu o tempo para a confeco de contratos, assegurando maior agilidade e pontualidade. Tratou-se de uma resposta a uma demanda dos fornecedores, identificada na pesquisa de satisfao. Com a nova ferramenta de gesto, o prazo de elaborao de contratos passou de 37 dias (mdia registrada em 2006) para 7 dias teis em mdia, e a reduo de notas fiscais com pagamento em atraso pode alcanar 95%.

Em 2008, os relacionamentos passaram para 4.257 fornecedores, e procurando diagnosticar as demandas dos fornecedores por meio da pesquisa anual de satisfao, a consulta foi reformulada em 2008 buscando melhor identificar as oportunidades de melhoria e, assim, traar aes corretivas. A reformulao envolveu: perguntas mais objetivas; resultados atrelados aos princpios, processos e reas, o que facilitaria o diagnstico e proporcionaria um melhor planejamento das aes; resultado por empresa fornecedora (no mais por respondente); e ampliao da amostra, de 152 (em 2007) para 487 (em 2008), principalmente, no segmento de Servios, Ativos e Indiretos (78% da amostra). Apesar das mudanas na metodologia da pesquisa, os resultados apresentados em 2008 foram comparveis com os de anos anteriores (NATURA, 2009).

Associado ao resultado da pesquisa s percepes qualitativas dos fornecedores obtidas em workshops, dinmicas foram realizadas com representantes desse pblico. O resultado mostrou que se teria que evoluir na qualidade das relaes em certos pontos:

1. Aumento no nmero de encontros e dilogos; 2. Aumento do compartilhamento de informaes; 3. Retornos mais adequados aos processos de seleo e escolha de fornecedores; 4. Desenvolvimento de planejamentos, organizao e cumprimento do combinado na gesto dos projetos de inovao para fornecedores de insumos produtivos;

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5. Desenvolvimento do processo de pagamento, principalmente para fornecedores de servios, ativos e indiretos; 6. Desenvolvimento do processo de planejamento e controle de insumos produtivos.

Em 2008, o programa QLICAR evoluiu em trs aspectos: definio de nova governana; reviso dos objetivos e dos indicadores atrelados a cada dimenso; equalizao dos pesos de cada dimenso na nota total. Para capacitar os fornecedores nova realidade do programa, foram realizados dois workshops. Na dimenso Q (Qualidade), destacou-se a adoo do novo indicador relacionado ao programa de Qualidade Assegurada. Para os fornecedores com excelncia no ndice de Qualidade, passou a se realizar o recebimento dos insumos na condio de Qualidade Assegurada, eliminando a necessidade de controles internos da Natura. A Janela de Entrega foi a principal evoluo na dimenso L (Logstica) . Os fornecedores passaram a ter perodos e no mais horrios especficos para realizar suas entregas. Os benefcios foram a reduo dos horrios de pico do recebimento para a Natura; e a reduo do tempo de espera e descarga para os fornecedores. A principal evoluo no que diz respeito s dimenses do QLICAR se deu na dimenso C, que passou a significar Competitividade em vez de Custo e Condies Contratuais. O novo significado pretendia ressaltar a necessidade de se buscar constantemente o aumento da competitividade das cadeias de

abastecimento que integram os fornecedores e a Natura. Outro aspecto relevante, dizia respeito autoavaliao e auditoria de fornecedores, que abrangiam requisitos de qualidade, meio ambiente e responsabilidade social, incluindo aspectos relacionados aos direitos humanos. Todos os fornecedores que estavam no QLICAR foram auditados segundo esses parmetros em 2008 (NATURA, 2009).

Em 2009 a Natura se relacionava com 4,5 mil fornecedores. Neste ano foram iniciadas trabalhos para reverter a tendncia de queda do nvel de satisfao do pblico fornecedor, que havia reduzido de 84%, em 2007, para 74%, em 2008. Para isso, foram desenhados planos de ao de dois anos, iniciado j em 2009, e estabelecendo cinco aes prioritrias, com base em uma anlise detalhada da pesquisa de satisfao dos fornecedores de 2008. As aes foram focadas em: conscientizao dos colaboradores sobre os aspectos crticos que afetam a relao, tendo como base os princpios e os processos de relacionamento com esse pblico;

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maior proximidade com os fornecedores estratgicos de produtos acabados e de insumos produtivos; a melhoria do processo de funil de inovao de produtos; melhoria no processo de pagamento, principalmente para os fornecedores de servios; e a extenso do Programa QLICAR para outras categorias de fornecedores de servios (NATURA, 2010).

Houve uma evoluo significativa na satisfao dos fornecedores das operaes no Brasil, que passou de 74%, em 2008, para 82%, em 2009, embora no se tinha conseguido atingir a meta, que era de 85%. Foram atingidos nveis elevados de satisfao junto aos fornecedores de produtos acabados e de insumos produtivos, de maior proximidade em 2009 e com os quais se registrou uma satisfao de 90%.

No processo de aproximao com os fornecedores de insumos produtivos e terceirizados, foram estabelecidos rituais de relacionamento que melhoraram a comunicao entre a Natura e os parceiros nos nveis operacional, ttico e estratgico. Foi sistematizado reunies do programa QLICAR, implementado os Cafs da Manh com Fornecedores e o Encontro da Aliana, rituais que garantiam o contato da Natura com todos os nveis organizacionais dos parceiros.

Foram realizados tambm trs painis de dilogo em 2009, sendo um especfico para fornecedores, que reuniu cerca de 30 parceiros, e outros dois nos quais os fornecedores trocaram experincias com representantes de outros pblicos de relacionamento da Natura. No painel especfico para os fornecedores, surgiram questes importantes, como o desafio que envolve as relaes descentralizadas; o benefcio do dilogo em torno do plano de ao de melhoria da qualidade das relaes; e o novo ambiente de protagonismo que pode ser gerado a partir da arquitetura de relacionamento. Tambm se evoluiu na ampliao da transparncia dos processos de negociao dos insumos produtivos, por meio do uso e da evoluo de modelos de custo por categoria. Algumas iniciativas potencializaram o efeito colaborativo dos fornecedores. Sete empresas transportadoras foram fundamentais para o sucesso de projetos sociais junto Natura, foram elas: Rapido Cometa; Dias Entregadora; TNT Mercrio; Patrus; Rodofly; Utilssimo; Expresso Araatuba. Essas empresas executaram voluntariamente o transporte dos materiais didticos que foram distribudos em escolas de 210 municpios brasileiros.

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Em 2009, 78 fornecedores de insumos produtivos e de servios participaram do programa QLICAR. Foram criados novos indicadores para medio do nvel de servio logstico e se definiu novos indicadores de inovao nas categorias de fragrncias, embalagem e matrias-primas. Em 2009, esses 78 fornecedores passaram por auditorias e autoavaliaes. Considerando o universo total de fornecedores produtivos, 48% submeteram-se a auditorias (NATURA, 2010).

Em 2010, a rede de fornecedores totalizou pouco mais 4,9 mil parceiros. Na Amrica Latina, adotou-se a estratgia de desenvolver a produo local por meio de parceiros terceirizados. Em 2010, iniciou-se o envase de perfumaria na Argentina. Nesse modelo, alm de reduzir custos e gerar menor impacto ambiental, levou-se em considerao conceitos importantes para a Natura, como parceria e coconstruo, que procurou valorizar quem reunia conhecimentos locais e boas prticas socioambientais. Em 2010, o ndice de satisfao dos fornecedores se manteve estvel em relao ao ano anterior. O ndice foi de 81%, ante 82% em 2009. Alguns fatores operacionais no totalmente solucionados contriburam para isso, especialmente entre os fornecedores produtivos, como transtornos no recebimento de materiais.

Realizaram-se quatro painis de dilogo com os fornecedores e se debateu os seguintes temas: resduos slidos; relao entre fornecedores e comunidades fornecedoras; e cadeias de suprimentos sustentveis. Mantiveram-se as reunies de acompanhamento de desempenho do QLICAR (focado na melhoria continua) e tambm os rituais de relacionamento com os parceiros estratgicos por meio dos Cafs da Manh com Fornecedores e dos Encontros da Aliana. No processo de inovao de produtos, foram intensificados os fluxo de informaes para fornecedores e se estabeleceu regras mais claras para a gesto de projetos, consolidando estas iniciativas com a criao de uma rea dedicada inovao dentro de suprimentos.

Em 2010 o programa de desenvolvimento de fornecedores contou com 97 parceiros. O QLICAR (Qualidade, Logstica, Inovao, Competitividade, Atendimento e Relacionamento) foi estendido aos fornecedores que produziam as expresses da

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marca Natura, como os prestadores de servios que desenvolviam as campanhas de marketing e comunicao, divulgao das submarcas, entre outros. Em relao aos programas j existentes, com fornecedores de produtos acabados e transportadoras, centrais de atendimento e operadores logsticos, deu-se nfase melhoria contnua do desempenho.

Nas aes educativas, foi iniciada em meados de 2010, a capacitao de fornecedores para a elaborao de relatrios de sustentabilidade, seguindo o modelo da Global Reporting Initiative (GRI), o mesmo adotado pela Natura. Sete fornecedores de diversos segmentos participam das oficinas que tiveram o objetivo de qualificar e engajar os parceiros na incorporao do relatrio como ferramenta de avaliao e acompanhamento da gesto socioambienta l dos seus impactos. Tambm foram oferecidas capacitaes a seis fornecedores no tema Mudanas Climticas com base nas diretrizes do Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) metodologia utilizada por empresas e governos para entender, quantificar e gerenciar as emisses de carbono. O projeto teve a parceria da Fundao Getlio Vargas e o objetivo de contribuir para a melhoria do monitoramento das emisses nesses parceiros. Outro ponto que merece destaque a adeso de sete fornecedores ao Movimento Empresarial Brasileiro pela Conservao e Uso Sustentvel da Biodiversidade, liderado pela Natura, em que o setor empresarial assume, voluntariamente, compromissos em favor da sociobiodiversidade. As empresas que se engajaram na iniciativa foram: Agropalma, Beraca , Firmenich, Centroflora, IFF, Native e Solabi (NATURA, 2011).

Por meio do histrico do relacionamento da Natura com seus fornecedores, observase o esforo em se aproximar constantemente dos seus parceiros. Percebe-se que a Natura se preocupa com suas relaes externas e tem conscincia de que seu desempenho est intimamente ligado com o desenvolvimento dos atores ao seu redor. A seguir uma citao presente no relatrio anual da empresa em 2011: A busca pela melhoria contnua da qualidade da parceria com fornecedores tem um papel fundamental na manuteno do nosso negcio dentro de uma perspectiva de sustentabilidade. ( NATURA, 2011, pg. 61, grifo nosso).

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Em 2011 a Natura aprimorou o programa de desenvolvimento de fornecedores, o QLICAR (Qualidade, Logstica, Inovao, Competitivida de, Ambiental & Social e Relacionamento). Foram reforados os indicadores crticos de nvel de servio e incluram-se novas questes sociais no monitoramento, alinhados com a metodologia de estratgia de cadeias de suprimento sustentveis. Anteriormente, j se monitorava indicadores de gua, energia, emisses de CO2 e resduos. A partir do aprimoramento, os fornecedores precisaram informar tambm o investimento em educao dos colaboradores, segurana do trabalho, incluso social e investimentos na comunidade. Mais do que um relato desses ndices, buscou-se que a cadeia tambm seja avaliada com base na evoluo desses indicadores (NATURA, 2012).

O uso de metodologias como o programa de desenvolvimento de fornecedores QLICAR levanta a importncia dos fornecedores para uma empresa baseada em produtos inovadores, assim como na busca por uma produo mais sustentvel. A seguir ser apresentado o programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa Natura em detalhes, o QLICAR. 4.3 O Programa QLICAR

O programa QLICAR foi desenvolvido juntamente com o amadurecimento do relacionamento da Natura com seus fornecedores. O programa que at 2011 envolvia cerca de 100 fornecedores chaves dentro de um conjunto de quase 5 mil cadastrados representa um meio de confiana e reciprocidade da Natura com seus fornecedores chaves. O intuito do programa para a Natura : Ser condutor da co -construo de cadeias

sustentveis, inovadoras e de alta performance, com fornecedores que compartilham de nossas crenas. (QLICAR, 2011)

Segundo Juliana Prado, coordenadora do programa:

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O programa QLICAR um programa que reconhece e estimula o desenvolvimento do fornecedor.

Uma empresa ao passar para a base de fornecimento da Natura passa por uma fase de teste onde avaliado por meio do padro QLICAR, que envolve requisitos padres para a empresa. Esses requisitos so baseados em qualidade, logstica, inovao, competitividade, ambiental e social e relacionamento. Os objetivos do programa so: Melhorar a performance da cadeia de fornecedores nos aspectos operacional, social e ambiental e fomentando inovao e flexibilidade Influenciar relacionamentos diferenciados pela performance dos fornecedores Estreitar o relacionamento da Natura com sua cadeia de fornecedores Abaixo segue uma descrio de cada fator avaliado pelo padro QLICAR. 4.3.1 Qualidade

O principal objetivo deste requisito garantir a conformidade dos materiais ou servios, assim como o compromisso na adoo de sistemas e polticas scioambientais. O ponto principal consiste na aprovao na auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. O ndice de qualidade do fornecedor passa, ento, a ser acompanhada pelo monitoramento em alguns lotes recebidos (para os fornecedores de insumos e produtos acabados).

Ainda em se tratando dos requisitos de qualidade, a recomendao que os parceiros evoluam em sistemas socioambientais com adoo de polticas, monitoramento de indicadores socioambientais e a implementao de projetos alinhados as estratgias da Natura.

Alm disso, a filiao do fornecedor (FNQ) Fundao Nacional da Qualidade tambm levada em conta como um diferencial positivo.

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Nesse requisito mede-se como que est o nvel de entrega desses fornecedores, e como que est o processo de auditoria desses fornecedores. Existe todo um plano de ao, um plano de melhoria com esse fornecedor se estiverem abaixo da meta (Quadro 7).

Objetivo Garantir a qualidade do fornecedor

Indicador ndice de qualidade Auditoria de fornecedor

Conceito Avaliar as entregas com qualidade Comprovar requisitos exigidos pela Natura

Quadro 7 Conceito do indicador Qualidade Fonte: QLICAR, 2011 4.3.2 Logstica

Para fornecedores de insumos e produtos, faz parte do planejamento logstico o desenvolvimento de um programa de integrao junto com o fornecedor, visando a melhoria do fluxo de materiais e informaes e do compartilhamento dos estoques. O aprimoramento do fluxo de informao sobre a demanda, a curto e mdio prazo, permite que a Natura e o fornecedor possam criar um estoque de segurana com regras pr-estabelecidas, otimizando toda a cadeia de suprimento. Desta forma, o fornecedor deve trazer um diferencial para a parceria, garantindo a agilidade na troca de informaes sobre estoques e no atendimento.

J dos prestadores de servios, se espera que tenham capacitao para atendimento com bons nveis de informao, flexibilidade e integrao cadeia logstica da Natura.

De forma resumida a avaliao mede o quanto se pede para o fornecedor, e o quanto ele est entregando no prazo combinado (Quadro 8).

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Objetivo

Critrios Confiabilidade nas entregas

Conceito OTIF = pedidos perfeitos /pedidos combinados no programa de remessa N/A

Entrega perfeita do pedido combinado

Flexibilidade mudana nas demandas

Quadro 8 Conceito do indicador Logstica Fonte: QLICAR, 2011 4.3.3 Inovao

O objetivo deste critrio garantir maior envolvimento do fornecedor nos projetos de desenvolvimento de novos produtos e servios. Dessa forma, possvel trazer propostas para a Natura que gerem maior agilidade e inovao, agregando valor ao portflio.

Para os prestadores de servio, busca-se neste quesito projetos e iniciativas que agreguem maior qualidade aos servios aos clientes, agilidade de informao e melhoria do nvel do servio, por meio da flexibilizao dos processos e da personalizao do atendimento prestado ao pblico cliente (Quadro 9).

Objetivo

Critrios Inovao

Conceito Avaliar colaborao com ideias factveis sem demandas Avaliar capacidade de planejamento Avaliar cumprimento do cronograma Avaliar qualidade dos materiais entregues

Performance em projeto do funil de inovao

Planejamento

Prazo Qualidade

Quadro 9 Conceito do indicador Inovao Fonte: QLICAR, 2011

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4.3.4 Custo/Contrato (Competitividade)

O critrio de custo consiste em estabelecer e aprimorar o processo de formao de preos entre Natura e fornecedor, assim como adotar polticas de rea juste. Com isso, pretende-se garantir uma poltica comercial justa e equitativa, baseada na tica, na transparncia e no dilogo. J o critrio de contrato deseja-se garantir parcerias de mdio e longo prazo, envolvendo todos os demais atributos do QLICAR e estabelecendo os direitos e responsabilidades das partes. Anualmente, o Acordo Comercial firmado deve ser revisto, redefinindo as regras para o prximo perodo (Quadro 10).

Objetivo

Critrios Competitividade em custos

Conceito Compara os custos e ganhos de produtividade do fornecedor com os custos de mercado Avalia prazo de pagamento e encargo financeiro

Custo total competitivo, considerando ganhos de produtividade, competitividade em custos e condies de pagamento

Condies de pagamento

Quadro 10 Conceito do indicador Competitividade Fonte: QLICAR, 2011 4.3.5 Ambiental e Social

Neste quesito se avalia o quanto de ganho a Natura tem nas externalidades medidas e monetizadas. Dentro de um processo estabelecido trimestralmente o fornecedor responde a um questionrio. As externalidades avaliadas so: carbono, gua, energia, resduos, educao (Quadro 11).

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Objetivo

Critrios CO2 Energia

Gerar impacto-socioambientais lquidos positivos

gua

Resduos

Educao

Conceito Avalia o nvel atual de prticas ambientais e a gerao de CO2 Avalia o nvel atual de prticas ambientais e o consumo de energia Avalia o nvel atual de prticas ambientais e o consumo de gua Avalia o nvel atual de prticas ambientais e a gerao de resduos Avalia o investimento em educao formal e treinamento aos colaboradores e comunidades do entorno

Quadro 11 Conceito do indicador Ambiental e Social Fonte: QLICAR, 2011 4.3.6 Relacionamento

Pesquisas de satisfao so conduzidas com o intuito de avaliar o relacionamento e o atendimento das necessidades da Natura pelo fornecedor. Nesta ocasio, fornecedores tambm so convidados a avaliar os processos e polticas da Natura atravs de questionamentos ou painis de discusso com o objetivo de aprimor-los.

Todas as pessoas internas da Natura que se relacionam com o fornecedor avaliam atravs de um questionrio, que rodado por um instituto de pesquisa para ser imparcial, o relacionamento dentro de questes que remetem a lealdade para a Natura (Quadro 12).

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Objetivo

Critrios Satisfao Geral

Conceito Avaliar satisfao das reas de interface com fornecedor Avaliar percepo de relacionamento das reas de interface com o fornecedor Avaliar percepo de comunicao das reas de interface com o fornecedor

Relacionamento

Comunicao Relao de qualidade com fornecedor

Colaborao

Avaliar percepo de colaborao das reas de interface com o fornecedor Avaliar percepo de facilidades de trabalho das reas de interface com o fornecedor Avaliar percepo de oportunidade de criao de valor das reas de interface com o fornecedor

Facilidade de trabalho

Oportunidade de criao de valor

Quadro 12 Conceito do indicador Relacionamento Fonte: QLICAR, 2011 Visto os conceitos que abrangem o programa QLICAR, antes mesmo de poder fornecer produtos Natura, a empresa deve passar por um processo de avaliao e de qualificao.

O processo representado na Figura 16. A seguir detalham-se as etapas:

Figura 16 Etapas do programa QLICAR Fonte: Elaborado pelo autor

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1. Avaliao do candidato a fornecedor: em um primeiro momento a empresa envia suas documentaes Natura como balanos, CNPJ, contrato societrio, questionrios ambientais e sociais. Toda a documentao avaliada pela Natura, e em um prazo de cerca de 15 dias, sendo que se aprova ou no o cadastro da empresa interessada para a base de fornecimento.

2. Aprovao e cadastro: Uma vez cadastrada, a empresa entra no sistema da Natura e passa por uma anlise de requisitos. Itens como requisitos logsticos (poltica de estoque, modelo de entrega), poltica comercial (definio da cadeia de valor) e evoluo do plano de ao dos questionrios onde se busca aes de melhoria contnua por meio do monitoramento de indicadores.

3. Qualificao: passada pelo monitoramento a empresa que atende os requisitos mnimos da Natura passa a ser um fornecedor qualificado.

Segundo a base de fornecimento, se avalia o dispndio, ou seja, o quanto a Natura compra daquele fornecedor, em uma matriz de Porter, que nada mais que uma matriz de segmentao se define as variveis de relevncia do negcio versus categoria (complexidade da categoria que est sendo comprada). No se avalia apenas o financeiro, pois para a Natura um grande peso se d para as questes de inovao e socioambiental. A partir da matriz de Porter definem-se esses fornecedores em quadrantes como estratgico, alavancagem, crtico, no crtico e gargalo.

A partir desse momento o fornecedor passa a ser monitorado atravs dos indicadores do QLICAR. As avaliaes, mensais, so realizadas atravs do "Scorecard de Fornecedores" e discutidas anualmente entre os membros do comit, formado por integrantes da rea de Qualidade, Logstica e Inovao. O Scorecard um sistema de pontuao capaz de identificar e reconhecer os fornecedores que apresentam as melhores prticas dentro dos indicadores pr-estabelecidos. O detalhamento dos critrios e as pontuaes so disponibilizados aos fornecedores pelos gestores das respectivas categorias.

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4. Certificao QLICAR: Terminado um perodo de monitoramento, certificado o fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo. Este certificado tem a validade de um ano, perodo de um novo ano QLICAR, quando os indicadores so novamente medidos de acordo com os objetivos do processo. No primeiro trimestre do ano subsequente ao recebimento do certificado, a Natura reconhece em um evento e com um prmio especfico, o melhor fornecedor certificado de cada categoria, reservando-se o direito de no haver premiaes em categorias nas quais no haja fornecedores certificados. Caso um fornecedor que j tenha sido certificado no atinja a pontuao mnima no Scorecard para a Qualidade e Logstica, ele perde o status de fornecedor certificado QLICAR para o ano avaliado.

O programa QLICAR estabelece um cronograma de rituais com esses fornecedores. Os fornecedores que so tidos como alianas e estratgicos realizam reunies com a Natura. Por exemplo, a aliana tem reunies duas vezes ao ano e o estratgico uma vez ao ano com a Natura.

Para o Aliana e para o estratgico existem reunies individuas aonde se discute a estratgia da Natura junto com esse fornecedor. Para o Aliana, o pr-encontro no final do ano onde a Natura leva para esses fornecedores todo o planejamento estratgico at 2030. A Natura, portanto, apresenta suas estratgias de longo prazo para esses fornecedores. Ainda para o Aliana existe o pr-encontro que foi apresentado anteriormente e o encontro. O encontro a devoluo desse fornecedor quanto estratgia dele em relao estratgia da Natura. Perguntas como: O que o fornecedor vai fazer com sua estratgia? Como o fornecedor pode contribuir estrategicamente?

Existem ainda os workshops de processos realizados com todos os fornecedores QLICAR. O intuito de levar a gesto do conhecimento a todos esses fornecedores. Devido alta complexidade dos processos da Natura, se tornou necessrio a realizao desses workshops de modo que eventualmente fosse repassada aos fornecedores a viso integrada do processo. Quando se falava em qualidade, existia a definio de como seriam medidos, no entanto, no sabiam como lidar com o

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processo de entrega com qualidade, no mesmo sentido, como poderiam inovar ou como poderiam reduzir custos.

Todos os meses a Natura envia o painel aos fornecedores, quanto s avaliaes deles nos pilares. So avaliados mensalmente e so reportados por isso. E dependendo da meta (cada pilar tem a sua meta), se estiver abaixo, gera um plano de ao, ou um follow up.

O programa segundo a coordenadora do QLICAR atende a dois requisitos principais para a empresa: Inovao e performance. Como a Natura uma empresa de vendas por representantes, as Consultoras Natura, ento so necessrias que os produtos sejam entregues conforme os pedidos. Alm disso, a Natura trabalha por ciclos. Ento para entregar consultora no prazo de 3 dias, os fornecedores devem estar alinhados para tal. Se o fornecedor no se alinhar com as necessidades da Natura, no se consegue entregar os produtos com qualidade e no tempo determinado.

Assim, percebe-se que a natura pauta pelo relacionamento contnuo e duradouro. Como visto na Figura 17, o processo de relacionamento da empresa passa por uma serie de etapas no intuito de atingir um estagio de melhoria continua conjunta, tanto pela prpria empresa como pelo fornecedor.

Figura 17 Evoluo do conceito de relacionamento com fornecedores da Natura Fonte: Natura (2008)

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Como apresentado, o programa QLICAR se adqua ao conceito apresentado anteriormente de desenvolvimento de fornecedores estratgico. Existe uma srie de etapas que a Natura percorre no seu programa de desenvolvimento para garantir que se crie um relacionamento estreito. A Natura investe tempo e recursos prprios para melhorar o desempenho e/ou competncias dos fornecedores no intuito de garantir um fornecimento de qualidade e confiana. Na figura 18, uma viso do programa QLICAR com os modelos tericos de Krause et al. (1998) e Hahn et al. (1990).

Figura 18 Programa de desenvolvimento QLICAR Vs. Modelos tericos de Hahn et al. (1990) e Krause et al. (1998)

Como apresentado anteriormente , o programa QLICAR pode ser representado por uma combinao dos modelos conceituais de Hahn et al. (1990) e Krause et al. (1998). De um modo geral o QLICAR permeia as etapas descritas na Figura 17 , no entanto, pequenas variaes ocorrem dentro de cada etapa , visto a descrio apresentada anteriormente. Vale ressaltar que a literatura no apresenta um modelo

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ideal de programa de desenvolvimento de fornecedores, mas sim, modelos que servem de base para a implementao e estudo de programas.

Assim, identificam-se prticas do programa de desenvolvimento que, por parte da Natura, buscam gerar comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores (Quadro 13). De forma conjunta as prticas apresentadas so as ferramentas do programa que so capazes de gerar envolvimento do fornecedor com o QLICAR. As atividades se combinam de forma a buscar o comportamento de melhoria contnua nos fornecedores.

Prticas

Viso da Natura O programa foi construdo de forma que o fornecedor deva desenvolver a habilidade de monitorar, gerar e de focar em melhorias, se no, dificilmente consegue ter uma boa avaliao continuadamente.

Avaliao dos Indicadores

Premiao Anual

A marca Natura muito pesada no mercado. Voc ser um fornecedor para a Natura no para qualquer um. Pelo nosso processo de homologao, pelo nosso processo de auditoria, pela prpria viso que a Natura tem, e pela prpria essncia da Natura que a premiao um estmulo para o gestor do fornecedor a buscar melhorias". "Todos os certificados QLICAR so permeados pelos enc ontros e work shops . Por que necessrio que se leve a gesto do conhecimento para eles de acordo com a viso da Natura. O alinhamento permite que o fornecedor busque melhorias de ac ordo com as necessidades da Natura".

Reunies com fornecedor

Quadro 13 Viso da Natura sobre as prticas do QLICAR Fonte: Elaborado pelo autor As atividades se complementam e se reforam para estimular a melhoria contnua nos fornecedores. As prticas apresentadas corroboram com o estudo de Krause e Ellram (1997). Como apresentado anteriormente, o grupo de empresas que relataram sucesso do programa de desenvolvimento de fornecedor apresentam envolvimento dos fornecedores em atividades como avaliaes formais, feedback dos resultados da avaliao para os fornecedores, o uso de programas de

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certificao de fornecedor, visitas aos fornecedores, visitas na empresa compradora por representantes dos fornecedores, reconhecimento dos fornecedores, formao, educao do pessoal dos fornecedores e inves timentos na operao dos fornecedores. Desta forma o QLICAR se enquadra no conceito apresentado na literatura com um programa de desenvolvimento de fornecedores.

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FORNECEDORES

A seguir so apresentados os fornecedores estudados participantes do programa de desenvolvimento da Natura, o QLICAR. A Chemyunion, como fornecedor estratgico, e Rexam e Provider como fornecedores Aliana do programa. 5.1 Chemyunion

A Chemyunion uma empresa brasileira fabricante de matrias-primas cosmticas e excipientes farmacuticos. Atua no mercado desde 1992, quando teve sua primeira unidade fabril instalada na cidade de Sorocaba (SP), concentrando sua linha de produtos basicamente em 3 grandes grupos:

Ativos dermocosmticos; Conservantes; Excipientes convencionais e funcionais.

Cerca de 60 a 70% da produo da empresa voltada para a rea cosmtica e o restante para a rea farmacutica. Na rea cosmtica se produz uma gama muito grande de produtos, entre eles conservantes, ativos, agentes quelantes entre outros. J para a rea farmacutica a Chemyunion trabalha com recipientes farmacuticos, como bases para ceras e pomadas, alm de uma linha para comprimidos para compresso.

A Chemyunion tem como princpio ser uma empresa inovadora. A empresa possui laboratrios com equipamentos de ponta necessrios para a permanente busca por produtos diferenciados em um mercado de alto dinamismo como o mercado de cosmticos. A empresa possui como estratgia o valor agregado ao invs de altos volumes de produo. Atualmente a empresa possui mais pesquisadores do que colaboradores de produo

A Chemyunion participa do QLICAR desde o incio do programa, onde, segundo a coordenadora de garantia da qualidade da empresa Ana Paula Vilar, os indicadores eram muito mais voltados para a questo da qualidade. Hoje grande importncia se

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d em relao aos indicadores de meio ambiente, uma relevncia que cresceu ao longo dos anos. A prpria rea dentro da empresa responsvel pela qualidade evolui, e hoje, responsvel pelas reas de qualidade, segurana e meio ambiente. Segundo Vilar, isso facilitou o trabalho em relao ao sistema do QLICAR. Hoje a empresa se classifica como fornecedor estratgico do programa.

Para Ana Paula Vilar, o QLICAR seria: um programa que envolve toda uma cad eia de processos. Desde a origem da matria prima, transformao, fabricao, gesto da Natura, at o consumidor final. O QLICAR um programa que busca abranger toda a cadeia de

fornecimento Natura. Abrangendo temas de qualidade, auditoria dos fornecedores, inovao, criao de ideias, toda a parte de sustentabilidade e relacionamento.

Um diferencial do programa QLICAR para Vilar a questo da avaliao de indicadores de sustentabilidade. Nesse sentido o exemplo dado foi o projeto da construo de uma nova fbrica da Chemyunion, que, atravs do alinhamento estratgico, estimulou os gestores da empresa a buscarem na Natura as melhores prticas em relao ao meio ambiente.

A Chemyunion foi vencedora do programa QLICAR em 2010, um ano atpico quando o programa teve durao de um ano e oito meses, perodo no qual a Natura realizou mudanas na sistemtica de pontuao. Segundo Vilar, nesse ano se colocou como meta da empresa vencer o prmio QLICAR, meta que nunca tinha sido objetivo principal da empresa. Assim, alm dos objetivos e metas da qualidade da empresa, foi colocado tambm como meta atingir todos os objetivos do QLICAR. Realizado um trabalho de excelncia dentro da empresa, a Chemyunion obteve sucesso.

No entanto uma preocupao da empresa que se atingiu um patamar de excelncia onde pequenas melhorias gerariam altos custos. Como apresentado por Vilar, existe na empresa a expertise da validao de processo, sua implementao e execuo. No entanto caso se implemente um sistema to robusto de qualidade o

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requisito competitividade passa a ser deixado de lado. Nesse sentido no s o relacionamento com a Natura pode sofrer abalos, mas principalmente de outros compradores da empresa que possuem outros requisitos de qualidade.

J a premiao do programa QLICAR para Vilar, foi um diferencial para que a empresa buscasse nveis de avaliao superiores e complementares as j existentes na empresa no ano de 2010. No entanto a recompensa da premiao no veio acompanhada de um relacionamento posterior mais prximo, ou seja, uma melhoria na forma de relacionamento comprador-fornecedor. A partir de ento a premiao no foi mais objetivo principal para a empresa.

No quesito qualidade a Chemyunion possui a mais de 14 anos o certificado ISO 9000. Nesse sentido a coordenadora de Qualidade da empresa reintera que a busca pela melhoria contnua seria inerente aos valores da empresa. O programa QLICAR, portanto, se tornou um complemento para as atividades j realizadas na empresa pela busca de melhorias. Nesse sentido a empresa ao longo dos anos deixou de ser certificada pela ISSO 14000, AS 8000 e OSHAS. Alm das prticas prprias da empresa, as avaliaes do QLICAR e de outros programas se tornaram garantidores da qualidade na empresa, reduzindo custos de certificaes que segundo Vilar muitas vezes no eram reconhecidas pelo mercado. A Chemyunion adota um planejamento estratgico de 5 anos. Planejamento esse que teve como uma das decises, o acompanhamento ou no dos indicadores do QLICAR. Uma vez decidido participao no programa, as avaliaes serviriam de complemento para os indicadores j utilizados, principalmente os relacionados sustentabilidade.

A busca por inovao e melhorias dentro da empresa prpria dos princpios da empresa na busca por maior competitividade. Como fornecedores de materiais para o Brasil e para o exterior, existe uma busca incessante por novas tecnologias e novas ferramentas. Alm disso, a Chemyunion possui parcerias com universidades, como Unicamp, USP e UNESP. Parcerias estratgicas que j se desenrolam por vrios anos e sustentam o modelo de inovao da empresa. Nesse sentido a empresa incentiva seus pesquisadores a estudarem em programas de mestrado e doutorado, alm de oferecer bolsas de estudos para os diversos nveis hierrquicos da empresa. A busca por melhorias e inovaes estaria no DNA da empresa.

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O Quadro 14 apresenta a percepo na Chemyunion sobre as prticas do programa QLICAR em relao busca por melhorias dentro da empresa.

Prticas

Percepo na Chemyunion Complementam os indic adores j estabelecidos na empresa especialmente os que envolvem indicadores de sustentabilidade. At 2010 foi estimulador de melhorias na empresa, contudo no se manteve como diferencial para busca de melhorias aps a premiao. Servem como trocas de experincias e boas prticas para realizao de melhorias, principalmente em relao s atividades ligadas a sustentabilidade.

Avaliao de Indicadores

Premiao Anual

Reunies com fornecedor

Quadro 14 Percepo na Chemyunion sobre as prticas do QLICAR Fonte: Elaborado pelo autor

Para a coordenadora de qualidade da empresa, o programa QLICAR trouxe benefcios para a empresa na troca de informaes e conhecimentos. No entanto, sempre que questes eram levantadas na empresa, buscava -se a soluo que melhor atendesse os compradores com um todo, no s a Natura. Assim o programa pode ser visto com um complemento para os processos e ferramentas de avaliao existentes na empresa. A busca por melhorias assim, se apresentou inerente prpria empresa, e o QLICAR, seria um complemento ou um auxiliar na busca por melhorias contnuas na empresa.

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5.2

Provider

A Provider uma empresa especializada na manufatura de cosmticos e de higiene pessoal situada na cidade de Louveira - SP. Criada em 1999 a partir da empresa Totalpak, desde ento se tornou referncia na Amrica Latina em prestao de servios terceirizado de manufatura. Atua na fabricao e terceirizao de produtos das linhas:

Cabelo; Desodorante; Corpo; Facial.

Hoje a empresa trabalha com grandes empresas como Avon, Johnson & Johnson, P&G, Unilever e a prpria Natura. Atualmente no possui marcas prprias no mercado. Conta com 4 fbricas, uma dedicada para produtos hidroalcolicos e esmaltes. Outras duas para cremes, loes, xampus e condicionadores. E finalmente uma nica fbrica 100% dedicada para ceras depilatrias.

A Provider iniciou o relacionamento com a Natura ainda sob a marca TOTALPAK em 2005, passados assim cerca de 7 anos de parceria. Hoje no existe relao da Natura com a TOTALPAK. Toda a produo se concentra na marca Provider. Atualmente a PROVIDER produz em torno de 35 milhes de unidades mensais de produto, sendo que 30% disso so direcionadas para a Natura.

A Provider participa do programa QLICAR desde o inicio, sendo atualmente classificada como fornecedor Aliana. Segundo a gerente de qualidade e desenvolvimento da Provider, Leilane Silvestre, o QLICAR seria: uma ferramenta que a Natura utiliza como forma de relacionamento. So indicadores que do uma ideia para a Natura de como est o andamento do seu fornecedor. O QLICAR uma linguagem comum entre PROVIDER e Natura. uma ferramenta de relacionamento.

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Para Silvestre, o QLICAR teria como funo principal o alinhamento estratgico entre as empresas. Os encontros, onde cada empresa apresenta suas atividades, so oportunidades para se apresentar pendncias que por ventura existam, ou solues tomadas para resoluo de problemas e inovaes. Um meio para se buscar solues compartilhadas que atendam ambos os lados.

Como a Natura se baseia na estratgia de inovao e sempre est desenvolvendo projetos dinmicos, o alinhamento se torna necessrio para um bom relacionamento entre as partes. Uma vez que o ciclo de desenvolvimento para as empresas so bem diferentes, a Natura deve alinhar suas necessidades e prazos para que possa sustentar suas atividades de produo e comercializao. Como a maioria dos projetos demanda muito tempo de planejamento e execuo, a Natura precisa de um grande alinhamento devido aos seus ciclos de venda . A Natura como empresa inovadora necessita que os fornecedores consigam inovar em um ritmo semelhante a eles. J para a Provider, os prazos so tidos normalmente como muito curtos para realizar todas as atividades, assim se torna necessrio uma comunicao aberta entre as empresas para que um bom senso seja atingido.

Reunies so vistas com bons olhos dentro da empresa. Reunies assim como o acompanhamento e os folow ups. As reunies realizadas entre a Natura e a Provider so vistas como o intuito da Natura em melhorar algum ndice que a Provider no esteja atingindo, ou prevendo o no atendimento dos pedidos no ms. O que facilitaria o entendimento do conceito do programa QLICAR na Provider segundo Silvestre, estruturao de poucas reas na empresa (Provider). Ento, como muitas vezes as questes so interdisciplinares, a atuao de apenas um gestor facilitaria a definio do foco de atuao para atingimento das metas. Alm disso, as solues de problemas de outros clientes inevitavelmente passariam pelo mesmo gestor, o que permitiria um entendimento integrado dos problemas enfrentados na empresa.

A Provider avalia indicadores para cada cliente, alm dos indicadores utilizados no programa QLICAR que atendem a Natura. No entanto os indicadores principais no foram elaborados para atender a Natura. Foram elaborados para atender a Provider

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como um todo. Esta viso facilita o atendimento dos requisitos das empresas em geral. Exemplos como, nmero de reclamaes, quantidade produzida, eficincia, so indicadores utilizados por todas as reas como forma de atendimento de todos os clientes. No entanto o QLICAR complementa os indicadores com pontos que outros, assim como a prpria empresa, no abordam em suas avaliaes.

A empresa realiza encontros e treinamentos internos onde so discutidos os principais indicadores da empresa. As reclamaes de cliente, assim como da Natura, so transmitidas a todas as reas envolvidas na cadeia de produo. Desde o setor de logstica, manuteno e produo, todos possuem a plena conscincia da importncia do trabalho de cada um no resultado final da empresa. Uma viso inerente empresa, no desenvolvida por causa dos programas de desenvolvimento de fornecedores no qual a empresa participa.

Para Silvestre a empresa ainda tem muitas reas onde necessita criar indicadores. Segundo a gerente de qualidade, existe uma evoluo na empresa em relao s interaes entre reas e discusses em grupo. Criaram-se grupos multidisciplinares para soluo de problemas na empresa. Uma evoluo natural dentro da empresa independente de programas de desenvolvimento segundo Silvestre.

A busca por melhorias na empresa sempre foi apoiada pela alta gesto. A viso da busca por melhorias contnuas permeiam os objetivos estratgicos da empresa. No entanto, para a Provider, a questo da premiao nunca foi levada como meta da empresa. Segundo a gerente de qualidade e desenvolvimento da empresa, a premiao seria consequncia do bom trabalho realizado na empresa, mas que por si s, no seria um estmulo para buscar melhorias dentro da empresa.

O Quadro 15 apresenta a percepo na Provider sobre as prticas do programa QLICAR em relao busca por melhorias dentro da empresa.

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Prticas

Percepo na Provider Complementam os indic adores utilizados na empresa.

Avaliao de Indicadores

Premiao Anual

No estimuladora da busca por melhorias contnuas. vista como a consequncia do bom trabalho na empresa. Prtica de alinhamento estratgico com a Natura. Auxilia na busca por melhorias e no entendimento das necessidades da empresa focal.

Reunies com fornecedor

Quadro 15 Percepo na Provider sobre as prticas do QLICAR Fonte: Elaborado pelo autor Para Silvestre, em uma viso geral, o programa acaba ajudando a puxar, e a tornar o processo de melhoria mais dinmico, ou seja, os indicadores so apresentados periodicamente e a empresa no consegue se esquivar desses indicadores. A questo no seria buscar ou no buscar melhorias para a Provider. Tendo os indicadores vista, estas naturalmente se tornam metas e objetivos a serem alcanados. Com indicadores j estabelecidos na empresa, a utilizao dos indicadores do QLICAR complementariam as reas no avaliadas usualmente na empresa.

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5.3

Rexam

A Rexam uma empresa inglesa, uma das lderes mundiais em embalagens para consumo, com renda anual de 5 bilhes. A empresa atende a vrios mercados, entre eles o de bebidas, alimentos, cuidados pessoais e sade. Tem cerca de 19.000 funcionrios em mais de 20 pases e cerca de 70 fbricas.

Na linha de embalagens plsticas a Rexam lder mundial e produz embalagens padro e personalizadas para muitos mercados, entre eles o de bebidas, alimentos, cuidados pessoais e sade. As operaes de embalagens para cosmticos esto localizadas na Frana, Estados Unidos, China, Brasil e Indonsia.

Dentro do setor de embalagens plsticas, existe a rea de embalagens plsticas para cosmticos. A unidade de Jundia a unidade que a empresa tem no Brasil para atender as empresas da Amrica do Sul.

Dentro do segmento de embalagens plsticas existem as embalagens para cosmticos e fragrncias, dentre embalagens para batons, p compactos, tampas de perfumaria, dispersadores (bombas de perfumarias), bombas para creme e embalagens completas para desodorantes.

As atividades da rea de embalagens plsticas no Brasil comearam em 98, e a Natura foi desde o comeo um cliente importante da empresa. Nesse contexto a Rexam comeou a participar do QLICAR desde sua primeira edio. A empresa foi premiada como melhor fornecedor de embalagens na primeira edio. Desde ento a empresa j foi premiada 4 vezes no QLICAR. Hoje a empresa se encontra como fornecedor Aliana da Natura.

Para Paula Santiago Fres, diretora de marketing e vendas da Rexam, o QLICAR pode ser definido como: um programa onde se pontuam os fornecedores, olhando para cinco temas de extrema importncia para a Natura e que acabam sendo para Rexam muito importantes tambm.

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Itens como qualidade, servios logsticos, inovao, custos e competitividade, impactos ambientais e relacionamento.

Para Fres, uma das principais atividades do programa o ritual de avaliao. Apenas atravs da plena compreenso da atividade que a empresa consegue uma boa pontuao. Um foco principal para a Rexam compreender o significado de cada um das variveis e a importncia delas, para que a empresa consiga se preparar para atingir boas performances.

Dentro as variveis citadas incluem-se a auditoria, ndice de qualidade dos produtos, pontuao logstica, ndice de atendimento dos pedidos, todos eles como objetivos a serem atendidos e superados pela empresa . Portanto existe uma busca pela compreenso de cada um desses temas para traduzir exatamente o significado da pontuao para a Natura.

A Rexam auditada internamente alm do QLICAR por programas baseados no Lean Manufacturing. Entre as plantas do grupo e por 3 anos consecutivos, a unidade de embalagens da Rexam no Brasil foi umas das plantas mais bem pontuadas. Alm disso, a empresa passa por uma auditoria externa do Shingo Prize , prmio de excelncia operacional concedida pela Utah State University. A empresa foi auditada e considerada como bronze pelo Shingo Prize. Premiao concedida para organizaes que demonstram forte uso de ferramentas e tcnicas para melhoria de negcios e esto trabalhando para desenvolver sistemas eficazes para criar continuidade e consistncia da aplicao de ferramentas ao longo da entidade empresarial.

Segundo Fres, o resultado do QLICAR espelha todo o trabalho feito internamente de Lean, dentre as pontuaes adquiridas nas auditorias internas e no Shingo Prize. Um espelho tambm do trabalho do time fbrica, e das atividades realizadas no dia a dia da empresa. Nesse sentido o QLICAR auxilia as ferramentas j existentes na empresa para avaliar os processos de melhoria.

Todo ano se realiza a comunicao das metas para todos os colaboradores da empresa. A direo geral lana as metas para cada um dos times da empresa,

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assim cada um adota uma sistemtica de transferir para a sua equipe os objetivos pr-determinados. Mensalmente os objetivos so mensurados em relao ao objetivo estabelecido e possveis rotas de correo so tomadas para atingir as metas da empresa.

Na fbrica existem dinmicas e at reunies dirias onde se realizam anlises do turno anterior. O time fabril organizado por pequenas unidades de produo autnoma. Cada uma dessas unidades tratada como pequenas unidades de produo com uma equipe multidisciplinar. Assim, cada uma dessas unidades ranqueada e comparada com suas performances mensais. Segundo Fres, a empresa acaba refletindo o que os clientes esperam. Se existe alguma necessidade especfica do QLICAR, a meta acrescentada aos objetivos da empresa. Portanto as metas internas da empresa so ampliadas em relao s necessidades dos clientes.

Para Fres, a premiao serve como fator de estimulo pela busca de melhorias. Na empresa at que o auxiliar bsico fica sabendo do resultado do trabalho dele em relao ao todo, de modo que se compartilham todas as vitrias da empresa. Para a gerente de marketing e vendas, s atravs do desenvolvimento dos colaboradores de mais baixo nvel que se conseguem resultados positivos. O envolvimento dos colaboradores, das pessoas que efetivamente realizam o trabalho, seria um dos sucessos em relao s melhorias na empresa. Na Rexam se realizam periodicamente os processos de PDCA. Nesse sentido o programa busca sugestes e inovaes atravs do envolvimento dos funcionrios. Existe todo um sistema para busca contnua por melhorias.

O Quadro 16 apresenta a percepo na Rexam sobre as prticas do programa QLICAR em relao busca por melhorias dentro da empresa.

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Prticas

Percepo na Rexam Complementam os indic adores da empresa e auxiliam no entendimento das necessidades da Natura Servem como estimulo para todos da empres a. Desde a alta gesto at os colaboradores. Cria um relacionamento entre o colaborador da Rexam e os produtos da Natura. Servem como identificadores de pontos crticos de melhoria e soluo conjunta dos problemas. O alinhamento estratgico na apresentao das necessidades fut uras da Natura

Avaliao de Indicadores

Premiao Anual

Reunies com fornecedor

Quadro 16 Percepo na Rexam sobre o programa QLICAR Fonte: Elaborado pelo autor Segundo Fres, o diferencial do programa QLICAR seria os rituais de caf da manh estabelecidos no programa. Trimestralmente a empresa consegue rever todo o desempenho do semestre e estabelece pontos que precisariam passar por melhorias, alm de estabelecer o foco para o semestre seguinte. A troca de informaes e o alinhamento estratgico seriam direcionadores das melhorias na empresa.

5.4

Anlise Combinada

A anlise combinada permite evidenciar semelhanas e diferenas nas unidades analisadas. Facilita a compreenso do caso como um todo depois das apresentaes individuais de anlise. A anlise apresentada no Quadro17.

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Prticas

Expectativa da Natura Busca a induo da melhoria cont nua

Percepo na Chemyunion Auxilia na busca por melhorias Complementam os indicadores j estabelecidos na empresa especialmente os que envolvem indicadores de sustentabilidade. No estimula a busca por melhorias At 2010 foi estimulador de melhorias na empresa, contudo no se manteve como diferencial para busca de melhorias aps a premiao.

Percepo na Provider Auxilia na busca por melhorias

Percepo na Rexam Auxilia na busca por melhorias

Avaliao de Indicadores

O programa foi construdo de forma que o fornecedor deva desenvolver a habilidade de monitorar, gerar e de focar em melhorias, se no, dificilmente consegue ter uma boa avaliao continuadamente.

Complementam os indicadores utilizados na empresa.

Complementam os indicadores da empresa e auxiliam no entendimento das necessidades da Natura Estimulam a busca por melhorias Servem como estimulo para todos da empresa. Desde a alta gesto at os colaboradores. Cria um relacionamento entre o colaborador da Rexam e os produtos da Natura. Auxiliam na busca por melhorias Servem como identificadores de pontos crticos de melhoria e solu o conjunta dos problemas. Prtica de alinhamento estratgico atravs da apresentao das necessidades fut uras da Natura

Busca a induo da melhoria cont nua A marca Natura muito pesada no mercado. Voc ser um fornecedor para a Natura no para qualquer um. Pelo nosso processo de homologao, pelo nosso processo de auditoria, pela prpria viso que a Natura tem, e pela prpria essncia da Natura que a premiao um estmulo para o gestor d o fornecedor a buscar melhorias".

No estimula a busca por melhorias No estimuladora da busca por melhorias contnuas. vista como a consequncia do bom trabalho na empresa.

Premiao Anual

Busca a induo da melhoria cont nua "Todos os certificados QLICAR so permeados pelos encontros e work shops . Por que necessrio que se leve a gesto do conhecimento para eles de acordo com a viso da Nat ura. O alinhamento permite que o fornecedor busque melhorias de ac ordo com as necessidades da Natura".

Auxiliam na busca por melhorias Servem como trocas de experincias e boas prticas para realizao de melhorias, principalmente em relao s atividades ligadas a sustentabilidade.

Auxiliam na busca por melhorias Prtica de alinhamento estratgico com a Natura. Auxilia na busca por melhorias e no entendimento das necessidades da empresa focal.

Reunies com fornecedor

Quadro 17 Anlise combinada Fonte: Elaborado pelo autor

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Foram identificados no estudo, trs prticas do programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa Natura Cosmticos que buscam induzir comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores. So eles, a avaliao, a premiao e os encontros com fornecedores. A seguir na Figura 19, o esquema do trabalho.

Figura 19 Viso geral das atividades do programa de desenvolvimento de fornecedores Fonte: Elaborado pelo autor A seguir apresentada cada prtica: (1) Avaliao: A prtica de avaliao se mostrou como um complemento das ferramentas de avaliao nos trs fornecedores estudados. Todas as trs, Chemyunion, Provider e Rexam, possuam atividades internas prprias de ava liao e os requisitos propostos pela Natura se apresentaram como um incremento dos indicadores a serem avaliados nessas empresas. Assim a avaliao tem como intuito alinhar as necessidades da Natura com o fornecedor. As avaliaes segundo Prahinski e Benton (2004) possuem o intuito de coordenar as relaes interorganizacionais e as iniciativas de melhoria.

O presente estudo apresenta um caso atpico com relao anlise de Simpson, Siguaw e White (2002) e Ho, Xu, Dey (2010) no que diz respeito a estudos sobre prticas de avaliaes. Como abordado pelos autores, normalmente s se utilizam e analisam fatores como preo, qualidade e entrega. No entanto identificou-se um diferencial do processo de avaliao da Natura, e que pode ser visto com bons olhos pelos fornecedores, a questo dos indicadores de sustentabilidade. Cada vez mais as questes ambientais permeando as discusses das empresas se tornam elementos indispensveis quando se trata de melhorias. Nesse sentido a avaliao do QLICAR induz a busca por melhorias nos indicadores ambientais e sociais dos

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fornecedores de forma a apresentar um expertise prpria da empresa sobre o assunto.

O programa QLICAR corrobora com a afirmao de Hald e Ellegaard (2010), segundo o qual se devem adotar abordagens de processos para avaliao de fornecedores no intuito de identificar possveis dinmicas indesejveis no fornecedor. Aps a avaliao, o QLICAR estabelece o feedback para os fornecedores garantindo o acompanhamento das melhorias. Os comportamentos de melhorias dentro da empresa fornecedora podem ser revistos caso as avaliaes no estejam de acordo com o esperado. Mudanas

Um ponto em que se deve ter ateno a questo abordada por Purdy, Astad e Safayeni (1994). Tanto a Natura como qualquer outra empresa que possua prticas de avaliao de fornecedor deve tomar cuidado em relao discrepncia entre a viso dos fornecedores e do avaliador. Embora haja consenso na maioria dos indicadores de avaliao, podem existir discrepncias em relao ao nvel de cobrana e a burocracia adotada pela organizao avaliadora. Como apresentado na empresa Chemyunion, a busca por melhorias pode atingir um nvel onde se estabelece trade-offs em relao avaliao.

Portanto, a avaliao se mostrou como indutora de comportamentos de melhoria contnua relacionadas com as necessidades estratgicas de mercado da empresa focal. Cria-se a necessidade da proatividade nas empresas participantes do programa. Como apresentado por Aoki (2008), essa seria uma das competncias para busca da melhoria contnua. A proatividade surge no momento em que a avaliao do QLICAR tira os fornecedores da zona de conforto e apresentam a elas novos indicadores a serem avaliados. Nesse sentido, fornecedores devem tambm desenvolver seus prprios indicadores de forma a atender o mercado como um todo. Indicadores que possam no ser relevantes para a empresa focal.

(2) Premiao: Nos fornecedores analisados no foi unnime o estmulo apresentado pela prtica de premiao do QLICAR. Apenas na Rexam o prmio anual foi apresentado como um estmulo para a busca por melhorias no fornecedor.

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Como apresentado por Krause et al. (1998) as recompensas e reconhecimento devem de alguma maneira promover a dinmica do programa.

O presente caso apresenta dois fornecedores onde no existem estmulos em relao premiao. Um dos pontos que se pode levantar que, como o QLICAR no envolve recompensas financeiras, no existe ao longo do tempo a viso de recompensa com a premiao. Assim, seguindo a linha de Krause et al. (1998), o programa deveria rever a premiao para que se promovam estmulos dinmicos e constantes. Em um primeiro momento, ter o prmio pode gerar um grau de satisfao do fornecedor, mas caso essa viso no se sustente atravs de algum elemento diferencial provavelmente no existir estmulo para se receber novos prmios. O caso apresentado foi novamente o da Chemyunion. At o momento em que a empresa no tinha recebido o prmio, a busca pelo reconhecimento foi tratada como objetivo da empresa. No entanto, aps a premiao, a percepo foi a de que no existiu um benefcio em relao ao esforo dispendido na busca pelo atingimento das metas. A premiao formal por si s, nesse caso, no se mostrou como um estmulo posterior pela busca de melhorias.

A premiao apresentou vises distintas entre os fornecedores. A percepo de que ela induz comportamentos de melhoria ficou aqum do que a empresa focal esperava.

(3) Reunies: A prtica de se reunir com fornecedores se apresentou como um meio de se atingir o alinhamento estratgico entre as empresas, um dos princpios da rea de operaes apresentado por Wheelwright (1984). Como apresentado na empresa Provider, as reunies permitem que os fornecedores entendam as necessidades da empresa compradora ao mesmo tempo em que a empresa compradora apresentada s dificuldades do fornecedor. Nesse sentido, as reunies se apresentam como atividades que possuem o intuito de gerar uma maior confiana entre as parte e induzir a busca por melhorias contnuas nos fornecedores. O discurso apresentado por Johnston et al.(2004) retrata a confiana como responsvel por comportamentos colaborativos, que por sua vez, atuam sobre melhorias sobre os resultados operacionais e financeiros da empresa. A confiana surge nas reunies no momento em que a Natura apresenta aos fornecedores seu

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planejamento estratgico. Da mesma forma, fornecedores Aliana devem apresentar um planejamento que atenda as demandas da Natura. Cria-se assim uma via de mo dupla onde ambos, comprador e fornecedor, possuem conhecimento dos planos estratgicos. Os fornecedores ao perceberem a confiana transmitida a eles apresentam a confiana de forma recproca e so capazes de buscar melhorias de forma alinhada. Como apresentado por Morgan e Hunt (1994) e Fynes e Voss (2002), relacionamentos bem sucedidos tem como base a confiana mtua entre comprador e fornecedor.

As reunies, alm disso, permitem a troca de informaes e conhecimentos entre as empresas. A comunicao aberta permite que problemas sejam identificados de forma rpida e que solues possam ser tomadas de forma conjunta. Alm disso, a confiana adquirida no programa de desenvolvimento permite ainda que os fornecedores busquem inovaes e melhoria contnuas com objetivos delimitados, ou seja, alinhados com os interesses da empresa compradora, reduzindo em parte o risco inerente prpria inovao e aceitao do mercado. Como apresentado por Imai (1986), o conceito de melhoria contnua deve envolver tanto a busca por inovaes radicais como melhorias increme ntais. As reunies de planejamento estratgico permitem que se foque as inovaes em relao empresa focal. Em um mercado cada vez mais dinmico necessrio que se inove, mas ao mesmo tempo se diminuam os riscos. O alinhamento facilita o desenvolvimento da mentalidade empreendedora nos fornecedores, permitindo que tanto melhorias contnuas, mas tambm inovaes radicais sejam buscadas

Tambm resulta da prtica de reunies o comprometimento como forma de integrao. Assim, a melhoria de comunicao com os fornecedores podem afetar o desempenho operacional da empresa com o comprometimento das empresas individualmente (PRAHINSKI E BENTON, 2004). No estudo percebe-se que os fornecedores adotam uma postura de responsabilidade em relao ao pleno funcionamento do negcio. Comprometem parte do tempo e recursos na busca pelo aprimoramento de suas operaes que possuem efeito na cadeia. Esforos assim que emergem a partir do comprometimento que emerge em boa parte das reunies entre comprador e fornecedor.

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Assim como identificado por Krause e Ellram (2007), os esforos como a nfase na comunicao, medidas formais de avaliao, feedback e envolvimento, so elementos fundamentais no desenvolvimento de fornecedores. As medidas de avaliao, premiao e reunies podem criar subsdios para que se crie um ambiente ao mesmo tempo de confiana e comprometimento. Esses esforos gerados pela empresa Natura podem ser recompensados na medida em que os fornecedores apresentam desempenhos superiores.

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CONCLUSO

A concluso da pesquisa busca responder a pergunta inicialmente proposta no trabalho com respaldo da literatura e dos dados levantados. A reviso de literatura abordou os conceitos do relacionamento comprador fornecedor, integrao de fornecedores, programa de desenvolvimento de fornecedores e as vertentes do comportamento de melhoria contnua.

Aps a anlise onde se defrontou os dados obtidos com a teoria apresentada, a pergunta de pesquisa a seguir pde ser respondida: Como o programa de desenvolvimento de fornecedores busca induzir os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores?

No contexto geral, caracterizou-se primeiramente o programa de desenvolvimento de fornecedores da Natura, o QLICAR, como um programa estratgico, ou seja, que possui atividades que focam na identificao de insumos crticos e os requisitos para o desenvolvimento dos fornecedores (Krause, 1998). O QLICAR possui o intuito de criar uma base de fornecedores capaz de prover vantagem competitiva e sustentvel para a Natura. Os fornecedores so segmentados com relao ao dispndio da Natura com cada fornecedor, e atravs de uma diviso, se define as variveis de relevncia dos fornecedores em relao a insumos crticos para o negcio versus a categoria dos produtos (complexidade da categoria que est sendo comprada). Avaliam-se alm das questes financeiras, questes como qualidade, logstica, inovao, competitividade, impactos socioambientais e relacionamento. Questes prioritrias para a Natura.

Como forma de induzir comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores, o programa QLICAR apresentou trs prticas principais que se encontram na literatura em contextos distintos. Foram elas, as avaliaes (Prahinski e Benton, 2004), as premiaes como forma de reconhecimento (Krause et al., 1998) e as reunies como forma de estabelecer confiana entre as partes (Fynes e Voss, 2002).

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A prtica de avaliao de indicadores do programa de desenvolvimento de fornecedores uma ferramenta da Natura para o monitoramento e

acompanhamento dos seus fornecedores. Os critrios de avaliao buscam induzir os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores por meio da

apresentao dos indicadores que se mostram aqum do esperado nos fornecedores pela empresa focal. A demonstrao clara e objetiva dos pontos onde o fornecedor necessita de melhorias, atreladas s outras prticas do programa, estimulam os fornecedores a atingirem as suas metas e a buscar o nvel esperado de avaliao.

As mtricas utilizadas na avaliao passam a ser uma das metas dos fornecedores, onde os indivduos dentro da empresa passam a usar os indicadores estratgicos da avaliao para focar e priorizar as melhorias na empresa. Nesse sentido, os fornecedores passam a mensurar e monitorar os resultados das suas atividades e os impactos sobre as metas e objetivos da empresa. O uso da ferramenta de avaliao do programa de desenvolvimento de fornecedores se apresenta como um complemento para os indicadores j estabelecidos nos fornecedores.

Os fornecedores podem utilizar suas prprias avaliaes de desempenho, o que ocorre na maioria das empresas. No entanto , a identificao dos critrios requeridos pelo mercado, ou seja, as necessidades do cliente final so transmitidos pela empresa focal para os fornecedores atravs do programa de desenvolvimento de fornecedores. desta forma que a avaliao a partir da empresa focal transmite aos fornecedores uma viso complementar da cadeia. Assim, as melhorias so induzidas para atender a cadeia de suprimentos como um todo, e no apenas as necessidades dos fornecedores.

No entanto, o que se observa que a avaliao por si s no capaz de induzir os comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores. necessrio que a avaliao, conforme proposto no conceito de desenvolvimento de fornecedores, atue em conjunto com outras atividades para que os fornecedores sejam induzidos a apresentar comportamentos de melhoria contnua. Assim, como apresentado no presente estudo, as outras atividades que podem ser empregadas de forma

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sinrgica com o intuito de induzir comportamentos de melhoria contnua nos fornecedores so as premiaes e as reunies com fornecedores.

A premiao se apresenta como uma atividade de reconhecimento a partir da empresa focal como meio de afirmar o desempenho superior do fornecedor. No presente estudo, como no existe a recompensa financeira, a nica forma de gratificao do programa o reconhecimento na premiao anual realizada pela Natura. A premiao busca atribuir um certificado de qualidade ao fornecedor como reconhecimento pelo seu esforo na busca por melhorias.

Os fornecedores esperam que ao serem premiados por uma empresa reconhecida por sua excelncia e grandeza, passem a ter um posicionamento diferenciado no mercado. Porm, caso a empresa focal no possua uma posio de destaque no mercado, sua premiao dentro de um programa de desenvolvimento ter pouco valor para os fornecedores. Portanto, a premiao dentro do programa de desenvolvimento deve servir como motivao para os fornecedores possurem o status de premiado da empresa focal, associado a um diferencial no mercado.

A premiao busca induzir principalmente os gestores das empresas fornecedoras a buscarem melhorias por meio da competio entre empresas. Como apresentado por Hult, Ketchen e Arrfelt (2007), cadeias de suprimento que desenvolvem fortes elementos de cultura de competitividade podem ser capazes de diminuir o efeito do ambiente externo nas suas operaes (relacionados turbulncia de mercado). Com a premiao, a empresa focal consegue criar um ambiente competitivo entre seus fornecedores. Os fornecedores passam a olhar no s seus desempenhos, mas tambm o desempenho de seus concorrentes. As empresas passam a buscar melhorias no intuito de superar o desempenho das empresas concorrentes.

No entanto, a premiao deve ser revista continuamente para ser capaz de sustentar o estmulo de melhoria contnua nos fornecedores. Por se tratar de um reconhecimento pontual, que no envolve valores financeiros, a dinmica do reconhecimento pode perder valor ao longo do tempo. necessrio que a premiao seja vista no mercado como um diferencial, portanto, responsabilidade da empresa focal disseminar o nome dos premiados e a importncia da sua

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premiao. O mercado deve ser capaz de compreender o esforo e o desempenho atingido pelos premiados no programa de desenvolvimento de fornecedores.

Um ponto que pode ser avaliado pela empresa focal a instaurao de recompensas financeiras na premiao ou no atingimento de metas. A pergunta que deve ser analisada , at que ponto a remunerao motivaria os fornecedores a aportarem investimentos superiores na busca por melhorias em relao ao programa como estabelecido. Em relao empresa focal, qual ganho (ou perda) com relao remunerao do fornecedor. Estas questes devem ser levantadas e balanceadas, pois necessrio criar estmulos dinmicos no reconhecimento do programa de desenvolvimento de fornecedores (Krause et al., 1998).

J as reunies com fornecedores so as atividades dentro do programa de desenvolvimento de fornecedores que possuem o objetivo de induzir

comportamentos de melhoria nos fornecedores por meio de um relacionamento de confiana. As reunies se caracterizam pela troca de informaes estratgicas entre a empresa focal e a fornecedora assim como a apresentao de problemas que possam ser solucionadas de forma compartilhada.

A Natura apresenta aos seus fornecedores o planejamento estratgico futuro da empresa. Da mesma forma, os fornecedores mais importantes para a empresa, classificados como Aliana, devem apresentar planos para atender a estratgia da empresa focal. A comunicao aberta entre as empresas cria a confiana entre as partes ao mesmo tempo em que se estabelece o comprometimento dos fornecedores em relao empresa focal. Os fornecedores participantes das reunies passam a perceber sua importncia dentro da cadeia de suprimentos.

As reunies permitem o alinhamento estratgico entre as empresas, sendo assim, a busca por melhorias nos fornecedores so direcionadas em parte s necessidades da empresa focal. A apresentao nas reunies dos objetivos da empresa focal permite aos fornecedores compreenderem as necessidades da Natura, e ao mesmo tempo, transmite as expectativas dela em relao aos fornecedores.

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Alm disso, as reunies permitem a troca de experincias e melhores prticas. No presente estudo destaca-se a questo das prticas sustentveis. A Natura , uma empresa reconhecida pelo mercado como detentora de boas prticas na rea scio ambiental, se apresenta como referncia para seus fornecedores em relao a essas questes. As reunies so alternativas que possibilitam os fornecedores a buscarem melhorias baseadas na expertise da Natura.

No entanto, entre os fornecedores, os estmulos apresentados pelo QLICAR foram percebidos de forma distinta, ou seja, as atividades teriam importncias distintas entre as empresas. Nesse sentido, deve se levar em conta a necessidade de se flexibilizar os programas de desenvolvimento de fornecedores. Como se tratam de relacionamentos entre empresas distintas, cada peculiaridade deve ser levada em considerao ao se estabelecer diretrizes a serem seguidas. Quando se estabelece parmetros fixos, parte das empresas podem encontrar dificuldades em se adaptar ao programa. Dificuldades essas que podem surgir devido a fatores diversos, como por exemplo, tamanho da empresa, segmento de atuao e grau de maturidade para a melhoria contnua.

Assim sendo, como

contribuio do

trabalho, apresentou-se

uma melhor

compreenso das prticas que buscam induzir comportamento de melhoria contnua, contribuindo para que programas estabelecidos assim como programas a serem desenvolvidos possam ser aprimorados e futuros relacionamentos colaborativos possam ser construdos de forma mais robusta. O presente estudo se limita a um caso nico, no entanto, como caso crtico (Yin, 2009), traz evidncias que podem contribuir para a teoria existente.

Portanto, em um mercado cada vez mais competitivo e inovador, necessrio que os fornecedores sejam capazes de atender os requisitos das empresas compradoras. A responsabilidade pela busca por maior eficincia, novos produtos e processos so compartilhados por todos os membros da cadeia de suprimentos. Como parte desse contexto, o presente estudo apresenta uma perspectiva de como o programa de desenvolvimento de fornecedores pode induzir o comportamento de melhoria contnua nos fornecedores.

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Retornando s palavras de Liker e Choi (2004), o relacionamento na cadeia de suprimentos deve chegar a um nvel onde os fornecedores sejam estimulados a buscar melhorias, de forma a incorporar rotinas de melhoria contnua em suas atividades. Assim o programa de desenvolvimento de fornecedores atravs das prticas apresentadas pode ser um meio de se atingir esse nvel de relacionamento.

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DELIMITAES DO TRABALHO E IMPLICAES PARA PESQUISAS FUTURAS

As delimitaes identificadas foram os seguintes:

A principal desvantagem do estudo de caso a falta de validade externa e suas teorias idiossincrticas, ou seja, peculiares (EISENHARDT, 1989), onde difcil tirar inferncias deterministas. Quando se analisa o contexto de apenas uma empresa focal (Natura), o projeto se limita a apresentar resultados de apenas um contexto, no entanto o estudo busca representar um contexto de representividade com relao a programas de desenvolvimento de fornecedores. De forma complementar, o estudo dos comportamentos de melhoria contnua, realizados em fornecedores de um mesmo segmento, cria maior validade no cruzamento de dados, possibilitando uma comparao justa entre empresas.

Uma vertente que pode ser realizada a partir deste estudo de uma anlise logitudinal de empresas que passam por programas de desenvolvimento. Pesquisas futuras podem analisar empresas que no participavam de programas de desenvolvimento, e passam pelos estgios de avaliao e desenvovimento. A anlise poder contribuir para o aprimoramento de programas de desenvolvimento de fornecedores.

Finalmente o estudo desenvolvido abre espao para a realizao de estudos que abordem a utlizao de tcnicas quantitativas como a de survey, que podero captar resultados mais abrangentes relacio nados ao comportamneto de melhoria contnua e desenvolvimento de forncecedores. O uso de tcnicas complementares poder trazer maior robustez aos resultados encontrados.

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122

APNDICE A 9.1 Protocolo de estudo da empresa focal

A) Apresentao do pesquisador e sua instituio. A inteno do contato. As formas de registro dos dados e necessidade de omisso de qualquer tipo de informao.

B) Apresentar o objetivo do projeto e os principais temas do trabalho (desenvolvimento de fornecedores e comportamento de melhoria contnua)

C) Apresentar o questionrio semi-estruturado: - O que o programa QLICAR? - Como o processo de desenvolvimento? - Quais empresas podem participar quais os requisitos? - Quais as aes realizadas no programa? - Como escolhido o fornecedor, quais critrios ele deve anteder? - De que forma o programa atende as necessidades da Natura - De que forma ele estimula a melhoria contnuas nos fornecedores - Quais indicadores avaliados - Qual o diferencial do programa da Natura

D) Apresentar o framework de comportamento de melhoria contnua e questionar como as atividades do programa QLICAR estimulam cada comportamento (caso ocorra).

E) Apresentar o modelo terico de Krause et. al (1998) e verificar a compatibilidade com o QLICAR.

9.2

Protocolo de estudo dos fornecedores

A) Apresentao do pesquisador e sua instituio. A inteno do contato. As formas de registro dos dados e necessidade de omisso de qualquer tipo de informao.

B) Apresentar o objetivo do projeto e os principais temas do trabalho (desenvolvimento de fornecedores e comportamento de melhoria contnua)

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C)Apresentar o questionrio semi-estruturado: - O que o QLICAR? - Quais so as atividades do QLICAR? - Quais atividades so realizadas na empresa para atender o programa QLICAR

D) Apresentar o framework de comportamento de melhoria contnua de Bessant et al. (2001) e questionar quais comportamentos esto presentes na empresa

E) Dos comportamentos identificados questionar quais foram desenvolvidos motivadas pelo QLICAR.

F) Nos comportamentos identificados, questionar sobre as atividades do QLICAR responsveis pelo desenvolvimento dos comportamentos de melhoria contnua.

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10 ANEXO B

Dados relevantes da Natura em 2011 (NATURA, 2012): Econmicos

A receita lquida da Natura alcanou R$ 5.591 milhes, com crescimento de 8,9%. Atingiu-se um Ebitda de R$ 1.425 milhes, margem Ebitda de 25,5%, e lucro lquido de R$ 830 milhes, margem de 14,9%. As Operaes Internacionais apresentaram crescimento vigoroso de 40% da receita lquida em moeda local ponderada (35,4% em reais), e j representam 9% do negcio.

Realizou-se o maior investimento da histria da empresa. Destinou-se R$ 350 milhes (Capex) a projetos de produo, logstica e tecnologia. Instabilidades nas operaes em funo da mudana de sistemas de captao, associadas a um ritmo de crescimento econmico menor do Pas e do setor fez que a empresa crescesse menos do que havia projetado.

Ambientais

Lanamento do Programa Amaznia que tem como meta gerar cerca de R$ 136 milhes em volume de negcios na regio em 2012. Realizao do primeiro inventrio da gua considerando abordagem de Pegada Hdrica, que servir de diagnstico e base para elaborao de nova poltica de gesto da gua.

Aplicao da nova metodologia para a seleo de fornecedores que considera, alm de critrios como preo, qualidade e logstica, os impactos sociais e ambientais.

Reduo de 25,4% das emisses relativas de GEE de 2006 a 2011. A meta atingir 33% de reduo em 2013. No foi atingido as metas de reduo de consumo de gua e de gerao de resduos por unidade faturada.

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Sociais

A qualidade das relaes com os principais pblicos de relacionamento ficou aqum do desejado. Registro de queda de 73% para 70% no clima organizacional do pblico interno. A lealdade de CNs e CNOs tambm caiu, totalizando 19% e 24%, respectivamente.

Criao de um modelo comercial inovador e empreendedor no Mxico. Nos primeiros seis meses registrou-se mais de 50% de crescimento do canal. Inicio de um importante programa de desenvolvimento de lderes que incluir os 600 principais gestores da Natura Internacionais. no Brasil e nas Operaes

O Programa Trilhas tornou-se uma poltica pblica que ser levada a mais de 3 milhes de alunos em 2012, em parceria com o Ministrio da Educao. Arrecadao de R$ 8,4 milhes no Programa Crer para Ver, valor abaixo da meta de R$ 13 milhes a que foi proposto atingir.

Market Share da Natura

Figura 20 Evoluo do Market share da Natura 2007-2011 Fonte: NATURA (2012)

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Lanamento de produtos nos ltimos anos

produtos lanados nos ltimos 24 meses como porc entagem na receita da empresa

Figura 21 Lanamento de produtos nos ltimos de 2007-2011 Fonte: Natura 2012

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Figura 22 Produtos Natura e seus concorrentes Fonte: Natura (2011b)