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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Ol, tudo bem?

Essa a nossa terceira aula, o tema que iremos abordar aqui Gesto de clima e cultura organizacional; Planejamento de RH, conforme o edital publicado. A aula est estruturada de forma a facilitar a sua consulta e seu estudo, com um olhar de concurseiro, ou seja, apresentaremos a teoria complementada por exemplos e/ou situaes concretas que observamos na prtica e questes comentadas de provas anteriores da FCC relacionadas ao tpico. Como o tema gesto de pessoas recente nos concursos, na medida do possvel, estamos trazendo, tambm, questes complementares, de outras bancas, para ilustrar o tema de modo a contribuir com os seus estudos, ok? Ah! Como de praxe, estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em contato! e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br marianalima@pontodosconcursos.com.br

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA CULTURA ORGANIZACIONAL importante ressaltar que iremos iniciar a nossa aula com o tema cultura organizacional e em seguida apresentaremos o tema clima organizacional. muito comum a confuso entre ambos, mas ao final dessa aula, voc estar apto em distinguir cada um dos temas, bem como analisar a interface entre ambos. Percebemos ao longo de nossas experincias no setor pblico que o tema cultura organizacional est cada vez mais presente no dia a dia desse setor, em funo da necessidade de identificar os elementos culturais obtidos pelos profissionais na sociedade (fora do ambiente de trabalho), especialmente os que entram em conflito com a ordem organizacional original, para ento a organizao buscar um novo arranjo organizacional ou uma mudana de crenas e valores. Cada profissional (membro da organizao) visto como um portador da cultura obtida em um contexto externo organizao e que pode ser vista como a explicao parcial do sucesso ou no da sua contribuio para a organizao e/ou do seu trabalho.

Mas qual a definio de cultura? Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade.

Cultura organizacional tem a mesma definio? Pois bem, aluno, a cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de valores e crenas, neste caso da organizao, e so expressos em ELEMENTOS SIMBLICOS com os objetivos de ordenar, atribuir
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA significaes, construir a identidade as da organizao. Esses elementos a de

simblicos, tanto agem como meio de comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza dominao/hierarquia. Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a um sistema de significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma organizao da outra. Estes significados partilhados referem-se a um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza. Exemplo, a organizao valoriza o trabalho em equipe entre seus funcionrios, um aspecto cultural. Contudo, no ambiente organizacional percebemos alguns focos e vises de organizao no que tange ao conceito, o quadro abaixo mostra cada um deles:
Conceito de cultura Mecanismo regulatrio-adaptivo, que permite a articulao dos indivduos na organizao/ambiente. Sistema de cognies (funo de adquirir conhecimento). Aprendido em conjunto e partilhados. Sistema de smbolos e significados partilhados. A ao simblica precisa ser interpretada, lida, decifrada a fim de ser entendida. Projeo da infraestrutura universal e inconsciente da mente.
Fonte: adaptado Smircich (1983)

relaes,

inclusive

Linha de Trabalho Cultura corporativa

Viso da Organizao As organizaes so mecanismos adaptativos que existem por meio de processos de trocas com o ambiente As organizaes so sistemas de conhecimento. Apoia-se sobre significados que so partilhados em vrios graus e que parecem funcionar de forma regular. Organizaes so padres de discurso simblico e mantida atravs de modos simblicos que facilita os significados e realidade partilhados. Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.

Cognio organizacional

Simbolismo organizacional

Processos inconscientes e organizao

Mas, dentro de tudo isso que foi exposto qual a abordagem correta? Digamos que todas, e que so complementares. Cada viso privilegia uma forma de anlise das informaes. Os smbolos e os valores podem diferenciar a cultura de uma organizao para outra.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA SMBOLOS Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos simblicos cerimnias, rituais, imagens e linguagem. VALORES Os valores esto no ntimo da cultura organizacional que compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao.

1 - (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO Agente de Defensoria- Administrador) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que (A) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. (B) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional. (C) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. (D) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. (E) pode haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. Comentrios: (A) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos: como voc poder observar ao longo de nossa aula uma das 4 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA principais funes da cultura regular relaes entre as pessoas e os comportamentos so desenvolvidos e passam a ser parte da cultura da organizao, no objetivo principal a identificao de regularidades. Fique atento quando falamos de socializao ou aculturao, trataremos mais detalhado questo do comportamento e cultura. (B) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional: o conceito correto aqui seria cultura dominante, que ver mais a frente e no valores. (C) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao: a derivao da cultura so derivativas de vrios aspectos. Vamos retoma o conceito acima, cultura refere-se a um sistema de significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma organizao da outra. filosofia. (D) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura: as normas so decorrentes do tipo de cultura que tem a organizao, a cultura determinantes para definio as normas. (E) pode haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla: essa cultura mais ampla chamada de dominante e expressa os valores centrais que so partilhados pela maioria e subcultura, normalmente vista em empresas grandes, com separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um departamento de vendas, pode ter uma subcultura que seja unicamente partilhada pelos membros desse departamento. Porm, ela incluir os valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos membros do departamento. Iremos explorar esses conceitos um pouco mais adiante ok? GABARITO E Estes significados partilhados referem-se a um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza e no somente de uma

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 2. (FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos Administrador) Cultura organizacional um conjunto de: (A) procedimentos informais da organizao. (B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. (C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao. (D) procedimentos formais da organizao. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a

determinado ambiente, em determinado tempo. Comentrio: (A) procedimentos informais da organizao: a cultura relaciona-se a um conjunto de valores e crenas e no de procedimentos informais. (B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem: as normas so derivativas do tipo de cultura da organizao, no entanto, o conceito de cultura no se resume somente a isso. (C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao: no faz parte da definio de cultura, porm, a relao aqui que podemos fazer que, a depender da cultura da organizao essas pessoas instrudas e formadoras de opinio podero ou no ter abertura na organizao. Questo incorreta. (D) procedimentos formais da organizao: idem a explicao item a, neste caso a relao com procedimentos formais. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a

determinado ambiente, em determinado tempo: a definio de cultura desta


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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA questo est exposta no quadro acima a primeira definio apresentada, ou seja, cultura consiste em um mecanismo regulatrio-adaptivo, que permite a articulao dos indivduos na organizao/ambiente. Veja que praticamente uma cpia do apresentado aqui na apostila... Gabarito E

3 -(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela a) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir: b) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao: c) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. d) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. e) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. Comentrios: a) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir: a cultura no consiste em um acordo meramente e que so expressos em normas formais, como j vimos cultura refere-se a um sistema de significados www.pontodosconcursos.com.br 7

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA partilhados e mantido pelos seus membros. Errado afirmar de deriva de um acordo entre lderes e colaboradores. b) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao: correta! A cultura um conjunto de crenas e valores que so expressas por meio de smbolos que compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos simblicos cerimnias, rituais, imagens e linguagem. c) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos: no necessariamente, a cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e normalmente ao longo prazo exemplo, porm no somente por adaptao e influncia de fatores externos, como tambm, dos internos. Alternativa errada! d) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados: A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e no somente do estilo de ao de seus lderes. Alternativa errada! e) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao: idem comentrio alternativa a e b conceito de cultura. Gabarito B

Caro

aluno,

com

essas

questes

voc

pode

perceber

que

cultura

organizacional pode ser vista de diferentes ngulos, por este motivo foi abordado aqui algumas definies, e essas definies/conceitos so cobrados nos diferentes concursos, certo? O tema cultura organizacional, em princpio,
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA um tanto que subjetivo, mas fique tranquilo, pois tentaremos trazer alguns exemplos de como podemos decodific-lo e interpretar as questes. O estudo da cultura da organizao utilizado para entender as organizaes. A cultura na organizao compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos desde o seu nascimento e, so transmitidos aos profissionais continuamente. Normalmente, os novos integrantes da organizao devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver. O elemento mais simples e mais explcito da cultura a linguagem. Segundo Robbins (1999) Algumas caractersticas bsicas, que agregadas ilustram a essncia da cultura em uma organizao: 1. Inovao e tomada de riscos: o grau em que os profissionais so estimulados a serem inovadores e assumir riscos; 2. Ateno e detalhes: o grau que se espera que os profissionais demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes; 3. Orientao para resultados: o grau em que a administrao concentrase em resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos usados para atingir resultados; 4. Orientao pessoas; 5. Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno dos indivduos; 6. Agressividade: o grau em que as pessoas so agressivos e competitivos mais do que sociveis; para as pessoas: o grau em que as decises da

administrao levam em considerao os efeitos dos resultados nas

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais do nfase manuteno do status quo em comparao com o crescimento. Avaliando a organizao sob estas caractersticas tem-se uma imagem da cultura da organizao, vista como base para entendimento partilhado que os membros tm sobre a organizao, como as coisas nela so feitas e a maneira que se espera que os membros se comportem. A cultura organizacional, como vimos, representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao. Porm, podemos esperar que pessoas diferentes, com formaes diferentes ou em nveis diferentes na organizao descreve a cultura da organizao de forma semelhante? Pois , no! A maioria das organizaes tem uma cultura dominante e nmeros conjunto de subculturas. Mas o que isso? Cultura dominante: expressa os valores centrais que so partilhados pela maioria. Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com

separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um departamento de vendas, pode ter uma subcultura que seja unicamente partilhada pelos membros desse departamento. Porm, ela incluir os valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos membros do departamento. importante ressaltar que, se as organizaes no tivessem uma cultura dominante no haveria uma interpretao uniforme do que representaria um comportamento adequado ou inadequado para o contexto. muito popular dizer que a cultura de determinada organizao forte, isso quer dizer que nessas organizaes, os valores centrais so amplamente mantidos e partilhados. Quanto mais os membros aceitam os valores centrais e quanto maior o compromisso com esses valores, mais forte a cultura. Tudo
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA isso resulta em alta concordncia entre os membros sobre o que a organizao apoia, contribui com a coeso lealdade e compromisso organizacional. A cultura organizacional tambm vista como um modelo dinmico que aprendida, impossvel). A anlise da cultura uma tarefa complexa, porque nem todos os seus componentes so observveis. H diferentes nveis dos quais a cultura de uma organizao pode ser aprendida e observada (figura na sequncia). transmitida e mudada (este ltimo mais difcil, mas no

Fonte: Schein (2001)

Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: esto relacionados ao layout da organizao (infraestrutura), comportamento e vesturios das pessoas, rituais que acontecem no ambiente de trabalho, alguns mitos que permeiam a organizao, assim como crenas expressas em documentos. Exemplo no setor pblico: os rgos da administrao pblica direta, em todo o mundo, apreciam o tamanho e a imponncia dos prdios (arquitetura). A primeira impresso quando uma pessoa chega organizao produzida por esses componentes mais

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA visveis da cultura da organizao. Ao mesmo tempo em que fornecem algumas indicaes de se comportar. Nvel dos valores exercem compartilhados: funes essenciais valores nas que justificam dentro da

determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da organizao, pessoas organizao. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados. Est relacionado razo do comportamento das pessoas, em outras palavras, so mecanismos que conduzem os comportamentos das pessoas. Por exemplo, como os chefes tratam seus funcionrios e de uma maneira geral como as pessoas se relacionam. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: so normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Este o nvel mais profundo para a compreenso da cultura, referem-se geralmente s ideias amplas como, por exemplo, os relacionamentos humanos, a realidade, a verdade, o tempo e espao. No se assuste aluno, esses conceitos, em especial este item, filosfico mesmo e de difcil percepo... Abaixo comentamos uma questo, inclusive para justificar a necessidade de estudarmos todos esses conceitos.

4 -(CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa) So nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos. a) b) Certo Errado

Comentrio: Vamos retomar o conceito - os nveis de cultura esto relacionados ao como a cultura organizacional pode ser aprendida por seus profissionais, por ser um assunto complexo dividido em nveis e esses nveis
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA so os artefatos observveis ou visveis, valores compartilhados e

pressupostos bsicos. Gabarito A

5 - (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja analisada sob trs camadas: artefatos; valores compartilhados e pressuposies bsicas. Os valores compartilhados a) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente

consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem modificar positivamente o alcance dos resultados. b) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da corporao compartilham. compartilhadas. c) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. d) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho. e) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de cultura que a empresa desenvolver. Tais verdades surgem em decorrncia das experincias

Comentrios:

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente

consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem modificar positivamente o alcance dos resultados: Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados no consistem apenas em pressuposies que os gestores devem seguir. Os valores so compartilhados por todos os membros da organizao. b) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da corporao compartilham. Tais verdades surgem em decorrncia das experincias compartilhadas: Os valores esto no ntimo da cultura organizacional que compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao no somente verdades como sugerido na afirmativa. Alternativa errada! c) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura: valores que justificam determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da organizao, exercem funes essenciais nas pessoas. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados. Est relacionado razo do comportamento das pessoas, em outras palavras, so mecanismos que conduzem os comportamentos das pessoas. Alternativa correta! d) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho: na verdade os valores influenciam os padres de comportamentos dos membros da organizao, no so sinnimos. Mais uma vez, para no esquecer! Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao. Alternativa errada!

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de cultura que a empresa desenvolver: a cultura que favorece a construo de uma identidade corporativa. Alternativa errada! Gabarito C

6 - (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo: I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros acreditam. III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organizao. IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao. V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao. Est correto o que se afirma SOMENTE em: a) I e IV. b) II e III. c) I, II, III e V. d) I, II e IV.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) III, IV e V. Comentrios: I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa: Alternativa correta! Como vimos na definio acima so os componentes mais visveis da cultura da organizao, ou seja, que podem ser observados; materiais, pois pode estar relacionados ao layout da organizao (infraestrutura), vesturios das pessoas, e simblicos (lembra-se do conceito de smbolos que tratamos no incio da apostila?) so elementos simblicos cerimnias, rituais, imagens e linguagem que acontecem no ambiente de trabalho. II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros acreditam: Alternativa correta! Esse terceiro nvel da cultura so normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organizao: errado! Os comportamentos das pessoas que observvel podem relacion-lo como primeiro nvel da cultura e no como premissas ou pressupostos bsicos. Cuidado, essa pegadinha! IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao: correto! Independente do tipo de ritual ou cerimnia, o objetivo reforar o que importante para a organizao, alm de fornecer algumas indicaes de como se comportar. Exemplo as cerimnias de integrao de novos funcionrios, exemplo tpico de socializao/aculturao que iremos ver mais adiante. V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao: Errada! Cuidado outra pegadinha! O poder em uma organizao a fora do direcionamento dos sistemas organizacionais e das situaes. O poder pode ser compartilhado na cultura da empresa, no entanto
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA no depende apenas do controle das estruturas formais, mas de legitimidade de conhecimento da pessoa, por exemplo. Gabarito D

Os nveis da cultura no consistem apenas em uma forma de informao sobre a cultura e sim, possibilita a compreenso de como esses nveis interagem; como influenciam e moldam a atuao e desempenho da organizao; como orientam o comportamento e ao do ser humano na organizao. Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Em tempos de globalizao e ambiente altamente competitivo de mudanas e incertezas, o assunto cultura organizacional assume grande relevncia, pois tornam mais visveis as suas prticas, polticas e valores, que podero, muitas vezes, minar ou garantir o sucesso de qualquer deciso tomada e atuao da organizao. A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos fsicos da estrutura, sistemas e estratgia da organizao, ou seja, a cultura organizacional pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico de longo prazo de uma empresa.

7 - (FCC 2009 - TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) cultura organizacional (A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas. (E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos Comentrios: (A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao: a cultura da organizao influencia o papel que a organizao deve desempenhar, por este motivo, no deve ser tratada como um elemento, porm influencia como esse planejamento executado, se feito ou no, sem dvida. (B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo: no somente no curto prazo, mas no longo prazo, inclusive e principalmente. (C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais: Como dissemos acima os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo, deste modo a influncia grande, os padres culturais precedem qualquer tipo de aspecto, sejam eles fsicos, estruturais e/ou estratgicos. A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos fsicos da estrutura, sistemas e estratgia da organizao, ou seja, a cultura organizacional pode ter um

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA impacto significativo sobre o desempenho econmico de longo prazo de uma empresa. (D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas: as condies econmicas em ambientes de alta competitividade e dinmico tambm mudam, e essa uma das variveis que ir dificultar ou no a sobrevivncia da organizao. Portanto, a dificuldade aqui est mais relacionada adaptao da organizao a esse sistema e onde a cultura poder influencias, nessa capacidade de readaptao. (E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos: depende do tipo cultura, nem todos os padres culturais, esto totalmente enraizados na organizao e um impeditivo para mudanas. importante que se observe esse aspecto e seja analisado de modo a perceber a sua influncia no desempenho da organizao e se, de fato, quais so esses aspectos irracionais. Afirmao incorreta. Gabarito C

Segundo

Chiavenato

(2008)

existem

culturas

culturas,

umas

so

conservadoras; mantm ideias, valores, tradies e costumes arraigados, retrgrados e que no mudam com o tempo. O perigo que o mundo muda, assim como o contexto da organizao. Outras culturas so adaptativas e flexveis e a organizao se caracteriza pela adoo de novos hbitos e costumes para manter sua flexibilidade em um mundo dinmico. A sobrevivncia e o crescimento da organizao ocorrem medida que ela consegue a sua adaptao s mudanas que ocorrem no ambiente. Algumas culturas j ultrapassaram a velha cultura de comando e obedincia foram substitudas por uma nova cultura de liderana e compromisso (renovadora, democrtica e participativa).

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Alguns fatores reforam a tradicional cultura tradicional e outros que contribuem com a cultura de compromissos, a diferena entre a cultura da obedincia e a do comprometimento segue apresentada no quadro na sequncia:
Fatores que reforam cultura de obedincia a tradicional Fatores que contribuem para uma cultura de compromisso

nfase nos resultados do negcio sem Reconhecimento de que o fator humano levar em conta o lado humano da produz resultados para o negcio da empresa. empresa. A cpula est preocupada em ter A cpula e as pessoas analisam o negcio e absoluto controle sobre os resultados do produzem mudanas para melhor-lo. negcio. O comportamento da cpula contradiz a A cpula e as pessoas analisam sua mensagem de fortalecimento das conjuntamente as polticas, os padres, as equipes e pessoas. descries de cargos, a formao de equipe e as condies de trabalho. As pessoas so relutantes em assumir Os sistemas de recompensas encorajam as mais responsabilidades pessoais. pessoas a assumirem riscos e responsabilidades. As falhas nos esforos passados de A eliminao de burocracia desnecessria e melhoria contnua reforam a crena de polticas e procedimentos formais facilita deque difcil ou impossvel mudar o a vida das pessoas na organizao. status quo. A cultura organizacional torna-se rgida A cultura democrtica e participativa e desencoraja as pessoas a aprenderem encoraja as pessoas a assumirem riscos e e a mudarem seus hbitos responsabilidades. comportamentos. A organizao investe em treinamento e superviso de pessoas com pouca instruo para executarem tarefas rotineiras e definidas. O treinamento e desenvolvimento geram o aprendizado e a autogesto das pessoas, a colaborao criativa e as redes de relacionamento.

O feedback do desempenho dado O feedback do desempenho dado somente pela cpula em com bastante circularmente (360) por todos os parceiros demora. envolvido em todos os momentos.
Fonte: Chiavenato (2008)

Funes da Cultura

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao, a saber: 1. Papel de definio de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e outra; 2. Transmite um sentido de identidade para os membros da organizao define a maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo; 3. Facilita a gerao de comprometimento a alguma coisa maior do que o auto interesse de algum direcionamento para as pessoas; 4. Ajuda manter a organizao junta, fornecendo padres apropriados para o que os profissionais devem dizer e fazer; 5. Mecanismo de fazer sentido e de controle, que guia e molda as atitudes e comportamento dos profissionais - define as regras do jogo. Esse item merece ser explorado: a cultura define as recompensas e punies, por exemplo, estabelece o nvel de tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes so tolerantes e interpretam o erro como parte do processo de aprendizado, outras so intolerantes e castigam qualquer desvio. Observamos que o papel da cultura em influenciar comportamento dos profissionais parece ser cada vez mais importante a partir da dcada de 90, o qual as organizaes ampliaram seus limites de controle, achataram as estruturas, introduziram equipes, reduziram a formalizao e delegaram poder aos funcionrios, assegurando que todos esto voltados para a mesma direo.

Disfunes da cultura organizacional Segundo Maximiano (2006) a cultura organizacional pode criar disfunes, que prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivncia interna e

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo. Exemplos de disfunes: Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais; Resistncia generalizada necessidade de mudana interna; Dificuldade de aceitar outas culturas e pontos de vista alheios; Tendncias de subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.

Socializao (aculturao) O processo de socializao, tambm chamado de aculturao o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organizao. Muitas organizaes tm esse processo estruturado de acolhimento de novos funcionrios, por exemplo, e ao longo do tempo vo sendo, de maneira sutil aculturada aprendendo os smbolos e outros elementos da cultura. Essa socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de comportamentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas desempenham na organizao e so feitos por diferentes meios: Descrio de cargos, descrio das atribuies e responsabilidades (competncias), descrio do nvel de complexidade que ir atuar (nvel da carreira) manuais, polticas organizacionais e os recursos da organizao formal; Orientao de profissionais mais experientes; Cerimnia funcionrios. de iniciao, como semanas de interao de novos

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL Os conceitos de cultura e clima organizacional, s vezes, so confundidos. O clima organizacional pode ser definido operacionalmente como a soma das percepes dos indivduos que trabalham na organizao, ou seja, uma percepo generalizada que o indivduo forma da organizao, e que resultante de experincias vivenciadas por ele neste ambiente. Em outras palavras, segundo Campbell (1970) o clima organizacional visto como um conjunto de atributos especficos de uma organizao em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organizao lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivduo dentro da organizao, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a organizao em termos de caractersticas estticas (tal como grau de autonomia) como variveis comportamentais. Chiavenato (2008) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. Clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam provocao de diferentes espcies de motivao nas pessoas. Devido ao clima organizacional, algumas empresas so quentes e dinmicas, outras so frias e impessoais e outras, ainda, so neutras e apticas. A dificuldade na sua conceituao reside no fato de que o clima percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivduos. De forma resumida, sobre clima organizacional podemos considerar que: Influencia o comportamento das pessoas na organizao, podendo afetar os nveis de motivao, desempenho e satisfao do trabalho; um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepes atravs de um nmero limitado de dimenses;
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA operacionalizado por meio de medidas objetivas ou subjetivas; Evidencia-se geralmente como atributo da organizao, porm na percepo de seus participantes; Diferencia-se de cultura embora estejam relacionados; a expresso ou manifestao da prpria cultura.

O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo da liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc. Os fatores determinantes do clima organizao so chamados de variveis de entrada no sistema e influenciam a motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao, de produtividade e de estmulos, que chamamos de variveis dependentes, que produzem o resultado final em termos de eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima organizacional, e melhores so os resultados.

Variveis de entrada Estrutura organizacional Cultura organizacional Condies econmicas nfase no engajamento Oportunidades de participao Significado do trabalho Construo da equipe

Variveis dependentes Motivao das pessoas Estimulao Desafios Nvel de satisfao Comprometimento Credibilidade Orgulho

Resultados O melhor lugar para se trabalhar Desempenho excelente Produtividade Qualidade Eficincia Eficcia

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Variveis de entrada Estilo de liderana Reconhecimento Incentivos e recompensas
Fonte: Chiavenato (2008)

Variveis dependentes Respeito Imparcialidade Camaradagem

Resultados Competitividade Inovao

O clima organizacional varia, e vai desde um clima favorvel e saudvel at um clima desfavorvel e negativo. Entre esses dois extremos existem um ponto intermedirio que o clima neutro.

Desfavorvel Negativo Rejeio Frieza Frustao

Neutro Zero Letargia Apatia Indefinio

Favorvel Positivo Aceitao Calor humano Receptividade Comprometimento Engajamento

Distanciamento social Indiferena Alienao Insatisfao Desinteresse

Iseno de nimo Satisfao

Fonte: Chiavenato (2008)

8 - (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A. Certo B. Errado COMENTRIOS: Correto! O processo de socializao, tambm chamado de aculturao o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organizao. Gabarito A

9 - (FCC 2005 - FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS UFT Administrador) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados (A) normas de conduta. (B) cultura organizacional. (C) tica e valores. (D) conflitos organizacionais. (E) clima organizacional. Comentrios: (A) normas de conduta: normas so os critrios princpios que regem uma organizao, regras que normatizam a organizao, portanto esse referncia est errada. (B) cultura organizacional: como vimos no inicio da aula cultura refere-se a um sistema de significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma organizao da outra. Estes significados partilhados referemse a um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) tica e valores: a tica definida como um conjunto de regras de conduta, valores fazem parte da cultura organizacional, portanto a alternativa est errada. (D) conflitos organizacionais: conflito oreganziacional refere-se quando as diferentes partes que constituem a organizao tm interesses e necessidades e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito, sendo assim, a alternativa est errada. (E) clima organizacional: o clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao, e esses sentimentos positivos, negativos ou de indiferena abordados na questo esto relacionados intimamente essa atmosfera psicolgica e influenciados pelos fatores determinantes do clima organizao que so chamados de variveis de entrada no sistema e que influenciam a motivao das pessoas. GABARITO E

10 - (FCC 2010 - MINISTRIO DA INTEGRAO NACIONAL DEPARTAMENTO NACIONAL DE OBRAS CONTRA AS SECASAdministrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional. www.pontodosconcursos.com.br 27

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Comentrios: Quando relativo qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes, sempre ser relacionado ao clima organizacional, j que uma condio transitria de percepo, excluindo, portanto as alternativas a, b, c, d. (E) clima organizacional: Correta! O clima pode ser definido operacionalmente como a soma das percepes dos indivduos que trabalham na organizao, ou seja, uma percepo generalizada que o indivduo forma da organizao, e que resultante de experincias vivenciadas por ele neste ambiente. Retomando o conceito sobre clima organizacional podemos considerar que: influencia o comportamento das pessoas na organizao, podendo afetar os nveis de motivao, desempenho e satisfao do trabalho; um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepes atravs de um nmero limitado de dimenses; operacionalizado por meio de medidas objetivas ou subjetivas; Evidencia-se geralmente como atributo da organizao, porm na percepo de seus participantes; etc. GABARITO E

11 - (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO Agente de Defensoria- Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando (A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. (B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. (C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. (D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia

estabelecidos. Comentrios: (A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo: se a referncia clima positivo, contraditrio falar aqui sobre frustao de expectativas. (B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios: a questo sobre remunerao uma das condies que influencia o clima organizacional, no entanto, no de forma isolada, o clima positivo depende de outras variveis, exemplo: depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do trabalho, da escolha da equipe, etc. (C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos: idem comentrio alternativa a. (D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios: os fatores determinantes do clima organizao influenciam a motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao/motivao, de produtividade e de estmulos que produzem o resultado final em termos de eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima organizacional, e melhores so os resultados. (E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia

estabelecidos: a questo de acomodao, muitas vezes, est relacionada ao estado de apatia, conformao, que como podemos perceber na nossa aulda est relacionado a um clima neutro, desse modo a alternativa est errada. GABARITO D

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 12 - (FCC 2011 COPERGS Analista Administrador) A maior motivao dos funcionrios, de uma perspectiva comportamental, depende (A) de modificaes profundas na cultura da organizao. (B) da implementao de processos de reengenharia radicais. (C) da reduo dos nveis hierrquicos e maior delegao de responsabilidade. (D) da adequada gesto do clima organizacional. (E) de uma melhor gesto dos processos administrativos. Comentrios: (A) de modificaes profundas na cultura da organizao: a motivao est relacionada a um estado/percepo da organizao no momento, portanto no se refere cultura e sim clima. Alternativa incorreta. (B) da implementao de processos de reengenharia radicais: a motivao depende de outros fatores, normalmente, a motivao interna ao indivduo e est relacionada ao que ele necessita, prioriza e valoriza, o importante identificar isso que pode ser percebido nas pesquisas de clima, por exemplo. A alternativa est errada. (C) da reduo dos nveis hierrquicos e maior delegao de responsabilidade: idem comentrio alternativa b. (D) da adequada gesto do clima organizacional: as pesquisas de clima

organizacional tiram a temperatura da organizao e podem ser muito teis para determinar as causas de baixa motivao do empregado, decorrentes de outras, da falta de clareza de objetivos organizacionais, descontentamento com salrios, falta de oportunidade para o crescimento profissional e promoes. Estas fontes de insatisfao, quando so contornadas, melhoram a motivao que deve resultar em melhores desempenhos individuais. Desta feita, a adequada gesto do clima organizacional tem influncia direta na motivao dos funcionrios.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) de uma melhor gesto dos processos administrativos: idem comentrios anteriores; o objetivo da melhor gesto dos processos administrativos a eficincia dos resultados, a motivao pode ser uma consequncia, porm no uma dependncia. GABARITO D

Importante: as pesquisas de clima organizacional tiram a temperatura da organizao e podem ser muito teis para determinar as causas de baixa motivao do empregado, decorrentes de outras, da falta de clareza de objetivos organizacionais, descontentamento com salrios, falta de oportunidade para o crescimento profissional e promoes. Estas fontes de insatisfao, quando so contornadas, melhoram a motivao que deve resultar em melhores desempenhos individuais. A cultura organizacional refere-se a padres de crenas e expectativas compartilhadas pelos membros da organizao. Essas crenas e expectativas produzem normas que poderosamente moldam o comportamento dos indivduos e dos grupos da organizao. O clima tambm mede a consistncia entre a cultura prevalecente e os valores individuais dos empregados. Se os empregados adotam ou no os valores da cultura, o clima poder ser bom ou ruim, respectivamente. O clima tem a natureza mais transitria, podendo aceitar intervenes no curto prazo; a cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e normalmente ao longo prazo. As pesquisas de cultura organizacional esto centradas nas crenas, valores e pressupostos bsicos compartilhados, enquanto as pesquisas de clima procuram retratar mais atributos especficos ou fatores do ambiente interno organizacional. A figura na sequncia aponta as diferenas interfaces entre pesquisa de clima e cultura organizacional.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Como j dissemos difcil mudar uma cultura (mas no impossvel) o gestor no tem muitas condies pessoais de intervir e mudar a cultura organizacional, porm tem plenas condies de alterar e melhorar o clima organizacional da sua equipe de trabalho, rea, seja intervindo nos elementos que o compem, seja atuando nas variveis de entrada que influenciam as variveis dependentes que produzem os resultados da organizao. Diversas organizaes medem periodicamente o clima organizacional por meio de pesquisas, para a legitimidade dessa pesquisa importante que seja comunicado os seus resultados para toda a organizao com plano de ao para melhorar os pontos crticos identificados. O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento da equipe, no estilo de liderana, nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao. (CHIAVENATO, 2008).

13 - (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOISAnalista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Em relao gesto do clima organizacional.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. (B) O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. (C) O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo

comportamento dos indivduos na organizao. (D) O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. (E) Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. Comentrios: A. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes: as pesquisas de clima procuram retratar mais atributos especficos ou fatores do ambiente interno organizacional, sendo assim o clima organizacional resultante dos aspectos que retratam o ambiente da organizao e no somente aspectos conflitantes da cultura. B. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo: a cultura pode refletir na atuao das pessoas e consequentemente no clima, no entanto no a nica varivel. O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo da liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc. C. O clima organizacional dos sempre na influencia organizao: e O influenciado clima pelo o

comportamento

indivduos

influencia

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA comportamento das pessoas na organizao, podendo afetar os nveis de motivao, desempenho e satisfao do trabalho. D. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes: no varia somente pela motivao dos funcionrios, o clima tambm mede a consistncia entre a cultura prevalecente e os valores individuais dos empregados, ou seja, se percebido pelos funcionrios que o discurso na organizao um e a prtica outra, com certeza a influncia no clima certeira; outra questo que interfere no clima so as relaes interpessoais, tanto com pares quanto chefias, por exemplo. E. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo: como j vimos, o clima tambm mede a consistncia entre a cultura prevalecente e os valores individuais dos empregados. Se os empregados adotam ou no os valores da cultura, o clima poder ser bom ou ruim, respectivamente. O clima tem a natureza mais transitria, podendo aceitar intervenes no curto prazo; a cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e normalmente ao longo prazo. GABARITO E

14 - (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram em dado momento denominado a) brainstorming. b) cultura organizacional. c) ciclos temporais. d) clima interno. e) benchmarking.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Comentrios: a) brainstorming: refere-se a uma dinmica de grupo de levantamento de ideias e explorao de criatividade do grupo, no tem nenhuma relao com estado de nimo coletivo, nem tampouco por um perodo. b) cultura organizacional: ela mais perene, no est relacionada a estado de nimo coletivo em dado momento. Afirmativa errada! c) ciclos temporais: o ciclo temporal pressupe uma repetio do fenmeno ao longo do tempo e ressurge no mesmo perodo no ciclo temporal seguinte, diferentemente do clima que relacionado em dado momento. Alternativa errada! d) clima interno: Correta! O clima interno est relacionado ao meio interno da organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao, apercepo dos membros da organizao em dado momento e transitrio. e) benchmarking: est relacionada identificao de melhores prticas, uma empresa examina como outra realiza par essa identificao e comparo de desempenho, tambm. A alternativa no tem nenhuma relao com estado de nimo coletivo. Errada! Gabarito D

15 - (FCC 2009- TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOISAnalista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Aps realizar uma pesquisa de clima organizacional, fundamental, para a legitimao do instrumento por toda organizao, que rea de RH (A) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais crticos da empresa.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) divulgue, junto com um relatrio detalhado, decises para melhorar os pontos crticos detectados pela pesquisa. (C) prepare um relatrio detalhado, ilustrado e comentado para os diretores da empresa. (D) cobre da direo a mudana dos gerentes responsveis pelas reas crticas. (E) estabelea um plano de reformulao da misso e da viso estratgica da empresa. Comentrios: (A) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais crticos da empresa: errada! A no divulgao dos resultados causa descrdito quanto efetividade do instrumento. (B) divulgue, junto com um relatrio detalhado, decises para melhorar os pontos crticos detectados pela pesquisa: correta! Diversas organizaes medem periodicamente o clima organizacional por meio de pesquisas, para a legitimidade dessa pesquisa importante que seja comunicado os seus resultados para toda a organizao com plano de ao para melhorar os pontos crticos identificados, contribuindo com a credibilidade do instrumento. (C) prepare um relatrio detalhado, ilustrado e comentado para os diretores da empresa: Errada. No papel da diretoria comentar a pesquisa, papel da rea de recursos humanos. A diretoria poder facilitar ou patrocinar o plano de ao a partir do que levantado na pesquisa de clima. (D) cobre da direo a mudana dos gerentes responsveis pelas reas crticas: errada! A eficincia est em atuar em cima dos pontos crticos identificados na pesquisa. O gestor poder alterar e melhorar o clima organizacional da sua equipe de trabalho, rea, seja intervindo nos elementos que o compem, seja atuando nas variveis de entrada que influenciam as variveis dependentes que produzem os resultados da organizao
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) estabelea um plano de reformulao da misso e da viso estratgica da empresa: os resultados da pesquisa de clima so transitrios, a viso dos membros da organizao em dado momento influenciados por diversos elementos, j estudados aqui nessa aula. A partir dos resultados importante que trabalhe em cima dos pontos crticos identificados e no na reformulao da misso ou viso estratgica. GABARITO B

16 - (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de

comportamento das pessoas dentro de cada empresa. d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, controles. e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Comentrios: a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. Correta. A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de
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foras

motivacionais, tomada de

comunicaes, formulao

processos de objetivos

de e

interao/influncia,

decises,

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA valores, crenas, costumes, etc so expressos em ELEMENTOS

SIMBLICOS com os objetivos de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade da organizao. Esses elementos simblicos, tanto agem como meio de comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as relaes, inclusive a de dominao/hierarquia. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente: Falso! Retomando o conceito de clima: Chiavenato (2008) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. Clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam provocao de diferentes espcies de motivao nas pessoas. c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de

comportamento das pessoas dentro de cada empresa: Correta! A cultura organizacional influencia e molda a atuao e desempenho da organizao e orienta o comportamento e ao do ser humano na organizao. Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles. Correta! As pesquisas de clima procuram retratar atributos especficos ou fatores do ambiente interno organizacional, e estes elementos apresentados na alternativa so exemplos de fatores internos da organizao. e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Correta! Os fatores determinantes do clima organizao so chamados de variveis de entrada no sistema e influenciam a motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao, de produtividade e de
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA estmulos, que chamamos de variveis dependentes, que produzem o resultado final em termos de eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima organizacional, e melhores so os resultados. Gabarito B

PLANEJAMENTO DE RH Introduo Um dos aspectos mais importantes atualmente do planejamento de recursos humanos, que tambm pode ser chamado de planejamento de gesto de pessoas, o alinhamento com o planejamento estratgico organizacional. Por isso, antes estudarmos o planejamento de recursos humanos, preciso entender o planejamento estratgico organizacional. Para isso, vamos apresentar, primeiramente, a definio de planejamento organizacional, planejamento de recursos humanos e gerenciamento estratgico de recursos humanos. Em seguida, vamos falar sobre a vinculao do processo de planejamento estratgico ao planejamento de recursos humanos e depois apresentaremos alguns modelos de planejamento de recursos humanos. Alguns conceitos importantes Alunos, vamos apresentar, inicialmente, alguns conceitos, colocados por Bohlander e Chiavenato, importantes para que vocs compreendam bem o alinhamento do planejamento de RH com o planejamento estratgico organizacional. Planejamento estratgico: conjunto de procedimentos para a tomada de decises sobre os objetivos e a estratgia de longo prazo da organizao. O planejamento estratgico tem uma orientao externa e enfatiza o modo com a organizao se posicionar frente aos concorrentes, a fim de conseguir sobrevivncia, valor e crescimento em longo prazo (Bohlander, 2010).

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Planejamento de Recursos Humanos: o processo de prever e tomar medidas para a movimentao de pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao (por exemplo, contratao, promoo ou demisses de pessoas). Ns veremos o planejamento de RH mais detalhadamente durante a aula, mas em linhas gerais, seu objetivo auxiliar os gestores na alocao dos recursos humanos da maneira mais efetiva possvel, onde e quando for necessrio, para que as metas da empresa sejam alcanadas. Planejamento estratgico de Recursos Humanos: combinao do

planejamento estratgico organizacional com o planejamento de RH. Neste caso, o planejamento estratgico de recursos humanos o padro das alocaes de pessoas e das atividades de recursos humanos, que permite que a organizao realize seus objetivos estratgicos. No planejamento estratgico de RH necessrio traduzir (desdobrar) os objetivos estratgicos organizacionais em objetivos estratgicos de recursos humanos. Alunos, como dissemos, o planejamento de recursos humanos trata da movimentao das pessoas (entradas e sadas de profissionais) e da alocao desses profissionais na organizao. Essas mudanas na composio dos profissionais da empresa no afeta somente o processo de recrutamento, afeta tambm os processos de seleo, treinamento, remunerao e motivao dos profissionais. Por exemplo, se a rotatividade da empresa muito alta, provavelmente os investimentos em treinamento sero maiores, pois a empresa estar sempre treinando novos profissionais. O nmero de profissionais trabalhando com seleo tambm deve ser maior, j que se deve realizar mais entrevistas para contrataes, por exemplo.

Mas como o planejamento de RH est vinculado ao planejamento estratgico?

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Turma, a partir de agora, nos quando falarmos ao somente planejamento estratgico

estratgico,

estamos

referindo

planejamento

organizacional, ok? No planejamento estratgico as empresas definem os principais objetivos estratgicos a serem atingidos e desenvolvem planos abrangentes, para alcan-los. Durante o processo de formulao da estratgia organizacional, o planejamento de RH fornecer informaes sobre o que possvel, em termos de recursos humanos, para implementar a estratgia que est sendo definida, ou seja, se h pessoas e competncias disponveis para que a estratgia seja implementada. Por exemplo, quando a empresa Alpargatas, que fabricava sandlias de borracha (havaianas) apenas para o mercado interno (Brasil), decidiu na sua estratgia exportar sandlias de borracha para vrios pases do mundo, ela precisou avaliar se dispunha dentro da empresa dos talentos necessrios para isso, ou se haveria necessidade de contrat-los no mercado. Alm de participar do momento de formulao da estratgia organizacional, o planejamento de RH tambm participa da implementao da estratgia. Aps definida a estratgia, os gestores precisam decidir sobre a alocao dos recursos humanos para dar conta da estratgia definida (exemplo: h necessidade de movimentaes? H necessidade de se contratar especialistas no mercado?). Portanto, tanto as decises do planejamento estratgico afetam as decises do planejamento de RH quanto o planejamento de RH afeta as decises do planejamento estratgico. Por isso importante que os gerentes de RH participem do planejamento estratgico. A seguir, vamos apresentar as etapas do planejamento estratgico para se definir a estratgia organizacioal, mostrando como o planejamento de RH est integrado ao planejamento estratgico.

Planejamento estratgico

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A figura abaixo mostra as etapas que conduzem a formulao da estratgia. Vamos analisar rapidamente cada uma destas etapas.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)

1) Definio da misso A misso a razo de existir de uma organizao, o motivo pelo qual ela foi criada e existe. A misso definida com foco fora da empresa, geralmente em termos dos clientes gerais que a organizao atende, das demandas da sociedade e do mercado. Por exemplo, a misso da TAM linhas areas ser a companhia area preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Alunos, percebem que o foco nos clientes, nas pessoas em geral? 2) Definio da viso, valores e objetivos organizacionais A viso a direo que a organizao ir seguir no longo prazo, ou seja, uma projeo daquilo que a organizao pretende ser. Por exemplo, a viso da 42 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA empresa Gol linhas areas ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir. Pessoal, vejam que o que a empresa pretende alcanar no futuro, ok? Os valores so as crenas e os princpios bsicos que balizam o

comportamento dos profissionais na organizao, ou seja, o que se pode ou no fazer. As empresas, em geral, utilizam seus valores como base para tomar suas decises. Por exemplo, se tica um valor da empresa, provavelmente se a empresa descobrir que um dos seus diretores est roubando, o demitir. Os valores do BNDES, por exemplo, so: tica, esprito pblico, compromisso com o desenvolvimento e excelncia. So esses os princpios bsicos que se espera dos profissionais do BNDES, ou seja, todas as decises tomadas devem ser balizadas por estes valores. Os Objetivos organizacionais so os resultados que a organizao pretende alcanar dentro de um determinado perodo. A viso organizacional apresenta o foco no futuro e proporciona a base para que sejam definidos os objetivos organizacionais a serem alcanados. 3) Anlise Ambiental A anlise ambiental refere-se anlise das oportunidades e ameaas externas que influenciam na organizao. As mudanas que ocorrem no ambiente externo impactam nas tomadas de decises das organizaes, inclusive na maneira como as pessoas so gerenciadas. Por isso importante a anlise do ambiente, pois uma vez que a empresa consiga detectar as mudanas que esto ocorrendo e que podero impactar na empresa, possvel prever o impacto e antecipar os ajustes necessrios. Bohlander (2010) menciona que as principais questes que as organizaes monitoram no ambiente externo so: Fatores econmicos, incluindo condies gerais, regionais e globais;

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Tendncias inovaes; Mudanas tecnolgicas, incluindo robtica e automao do escritrio; Questes legais e polticas, incluindo legislao e normas competitivas, incluindo novos processos, servios e

administrativas; Questes sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prioridades educacionais; Tendncias demogrficas e do mercado de trabalho, incluindo idade, composio e alfabetizao. O mercado de trabalho possibilita a organizao conhecer a oferta externa de pessoal. Diversos fatores podem afetar esta oferta de profissionais, como o grau de instruo da populao, demanda de profissionais com uma qualificao especfica ou mobilidade da populao. Em geral, mede-se a oferta de pessoal pela taxa de desemprego nacional e regional. 4) Anlise Organizacional (Anlise interna) Para a formulao do planejamento estratgico, as organizaes realizam tambm a anlise das foras e fraquezas internas. Esta anlise possibilita que os gestores conheam as habilidades e recursos organizacionais (ativos fsicos e intangveis) disponveis internamente e seus nveis de desempenho. A anlise de todos os recursos disponveis importante, no entanto, atualmente a capacidade econmica e de produo das organizaes muito mais influenciada pelas habilidades intelectuais e de servios do que pelos ativos fixos, como mquinas e instalaes. Para o planejamento de RH a anlise interna baseia-se na anlise da Cultura, das Competncias e da Composio. Esta anlise possibilita que a organizao saiba em que ponto est atualmente em termos de recursos humanos. Cultura: para o planejamento de RH importante que os gestores saibam como os funcionrios veem a empresa. Para isso, as organizaes realizam
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA pesquisas com o objetivo de observar em que medida os valores as crenas, os princpios bsicos so adotados e demonstrados pelos profissionais da organizao. Competncias: O sucesso das organizaes depende das competncias essenciais que ela possui, pois so elas que vo gerar vantagem competitiva para a organizao em relao aos seus concorrentes e proporcionar valor para os clientes. Atualmente as pessoas so vistas como um recurso estratgico das organizaes, pois so elas, por meio de suas competncias individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) que suportam as competncias essenciais das organizaes, ou seja, por meio dos profissionais que as organizaes buscam atingir uma vantagem competitiva no mercado. Composio da fora de trabalho: como dissemos anteriormente, para definir a composio dos recursos humanos da organizao os gestores precisam saber se h profissionais disponveis, interna e externamente, para a implementao da estratgia organizacional. Alunos, esta tem sido a principal preocupao do planejamento de recursos humanos: a tomada de deciso pelos gestores sobre quem deve ser contratado ou desligado, sobre quem deve ser efetivo e quem deve ser terceirizado e principalmente, como gerenciar diferentes profissionais, que apresentam diferentes competncias (diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes) e que geram diferentes contribuies para a organizao. O planejamento de RH fornece apoio para que os gestores realizem estas definies, como por exemplo, analisar quais so os benefcios de se optar por diferentes formas de contratao. Aps as definies (misso, viso e objetivos) e anlises acima (ambiente externo e interno), define-se a estratgia organizacional e aps a sua implementao necessrio se medir os resultados e corrigir o que for necessrio. Segundo Ackoff, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. Vamos ver as trs filosofias de planejamento estratgico apresentadas por ele.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Planejamento conservador: voltado para estabilidade e manuteno da situao existente, portanto, dificilmente esta filosofia de planejamento far mudanas radicais na organizao. Est mais voltado para solucionar problemas internos do que para explorar novas oportunidades. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis. O ambiente em que uma organizao com um planejamento deste estilo atua previsvel e estvel e quer apenas assegurar a continuidade do sucesso. Planejamento otimizante: busca a melhoria e possveis inovaes, sempre buscando o maior nvel de produtividade. melhorar Tambm conhecido de como planejamento analtico, procura continuamente, maneira

incremental, as prticas vigentes na organizao. As decises so tomadas buscando-se obter os melhores resultados possveis para a organizao. O ambiente em que uma empresa com este tipo de planejamento atua dinmico e incerto. O planejamento otimizante busca tambm assegurar a reao adequada as frequentes mudanas. Planejamento prospectivo: voltado para o futuro da organizao. Esta filosofia o contrrio do planejamento conservador, ou seja, busca ajustar-se as novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. As decises so tomadas buscando-se compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. O ambiente em que uma organizao com este perfil atua, normalmente, mais dinmico e incerto. Neste contexto, a organizao poder antecipar-se a eventos que podem ocorrer e identificar aes apropriadas. (Chiavenato, 2010).

17 - (FCC 2009 MPE-SE analista do Ministrio Pblico especialista administrao) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: a) comando.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) planejamento. c) controle. d) organizao. e) coordenao. Comentrios Turma, essa questo sobre administrao geral, ento no o foco desta aula explicar todas as funes administrativas, o objetivo aqui vocs fixarem que a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se AO PLANEJAMENTO. Lembrem-se, o planejamento busca alcanar os objetivos organizacionais definidos, inclusive o planejamento de RH. Gabarito B

18 - (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrios:
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) Na aula de gesto de desempenho ns vimos os conceitos de metas e de medida estratgica e, portanto sabemos que eles no esto relacionados razo de existncia de uma organizao, correto? Vamos retom-los. Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico. As iniciativas estratgicas (medidas estratgicas) so associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo (por exemplo, pelas metas financeiras), dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas. b) As alternativas B e C referem-se aos valores organizacionais: Os valores so as crenas e os princpios bsicos que balizam o comportamento dos profissionais na organizao, ou seja, o que se pode ou no fazer. c) Mesmo que a alternativa B. d) A letra D a nossa resposta, a misso a razo de existir de uma organizao, o motivo pelo qual ela foi criada e existe e, portanto, deve orientar todas as atividades da organizao. Na figura colocada no incio deste tpico podemos perceber que a Misso orienta a definio de todas as outras etapas necessrias para a formulao da estratgia. e) A identidade comum dada pela cultura organizacional. A cultura organizacional est relacionada ao conjunto de valores e crenas, neste caso da organizao, e so expressos em elementos simblicos (polticas, manuais, regras, procedimentos) com os objetivos de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade da organizao. Gabarito D
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Planejamento de Recursos Humanos Alunos, vamos retomar alguns pontos que dissemos no incio deste tpico: 1) Um aspecto importante do planejamento de RH o seu alinhamento com o Planejamento estratgico organizacional (quando isto ocorre podemos chamar de planejamento estratgico de RH). Alunos, o planejamento de RH deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos organizacionais, ao mesmo tempo em que deve criar condies e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos profissionais. Portanto, o objetivo do planejamento estratgico de RH alinhar os talentos e competncias individuais no com as necessidades estratgico. 2) O planejamento de RH refere-se ao processo de deciso referente aos recursos humanos necessrios para que a organizao atinja seus objetivos organizacionais, dentro do perodo de tempo por ela definido. O planejamento de RH precisa definir antecipadamente qual a composio da fora de trabalho e quais os talentos humanos que a organizao necessita para a realizao do planejamento estratgico, que uma ao organizacional futura (planejamento sempre olhando o futuro, certo?). As organizaes buscam equilibrar a oferta e demanda de pessoal. A demanda refere-se s tendncias previstas na organizao, como veremos a seguir. J a oferta de pessoal, refere-se onde e como os candidatos com as qualificaes requeridas pela organizao sero encontrados para preenchimentos das vagas da organizao. Alunos, imaginem que em uma indstria houve uma previso inadequada da demanda de profissionais e por isso algumas vagas no foram preenchidas.
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organizacionais,

definidas

planejamento

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Isso impacta na quantidade produzida em determinado perodo. Pode gerar grandes prejuzos para a organizao!!! Outro exemplo de planejamento inadequado de RH, que algumas vezes h pessoas sendo demitidas em uma rea, enquanto outra rea da mesma organizao est contratando profissionais para desempenhar atividades semelhantes as que os profissionais demitidos faziam. Pois , imaginem o quanto a organizao est perdendo, pois poderia ter movimentado internamente pessoas que j esto adaptadas organizao, realizar. Modelos de Planejamento de RH Modelos Operacionais de Planejamento de RH Os modelos operacionais de planejamento de RH so modelos quantitativos e simples, que tem como base os dados estatsticos ou a histria passada, ou seja, baseiam-se na experincia anterior. H vrios modelos operacionais de planejamento de RH. Em geral so utilizados para planejamento do nvel operacional da organizao, mas tambm h modelos operacionais que abrangem todos os nveis organizacionais. A seguir veremos os principais modelos operacionais de planejamento de RH. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio Este modelo mais utilizado para o planejamento do nvel operacional e utiliza a abordagem quantitativa, baseando-se nos dados histricos para realizar a previso da demanda de profissionais: quantos profissionais so necessrios nos diversos postos de trabalho para que se consiga produzir determinada quantidade de produto ou oferecer determinado servio. Refere-se, portanto, a relao entre duas variveis, nmero de profissionais necessrios e procura do produto ou servio (quantidade a ser produzida). Segundo Chiavenato (2010), os fatores que podem influenciar esta relao so: variaes na produtividade, j possuem o perfil organizacional desejado e que no precisariam de alguns treinamentos que os novos empregados vo precisar

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade interna de profissionais. Uma desvantagem deste mtodo que ele no considera a existncia de fatores externos, como por exemplo, escassez de matria-prima ou situao desfavorvel do mercado de clientes. Modelo baseado no segmento de cargos Este modelo tambm voltado predominantemente para o nvel operacional e normalmente utilizado por empresas de grande porte. Chiavenato (2010) apresenta no que consiste este modelo: 1) Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente a necessidade de pessoal. 2) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico. 3) Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. 4) Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, por meio da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente. Modelo de substituio de postos-chave Este modelo possui vrios nomes: quadro de reposio ou organograma de reposies ou mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de profissionais. Ele utilizado, como o prprio nome diz, para a previso de demanda para os cargos-chave da organizao. O organograma de reposies de profissionais retrata os atuais ocupantes no cargo e identifica as possveis reposies, ou seja, que profissionais tm condies para, no futuro, ocupar aquela posio, caso surjam vagas.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A anlise dos profissionais que sero retratados no quadro de reposies realizada, em geral, a partir de duas variveis: possibilidade de promoo futura, que se baseia na avaliao do potencial do profissional para ocupar novas oportunidades, Outras e desempenho atual, obtido podem pela ser avaliao levadas de em desempenho do profissional e opinies dos demais gestores, pares e subordinados. informaes tambm considerao, como grau de instruo, experincia profissional, capacidades e habilidades especficas, interesses profissionais, etc. O organograma de reposies pode tambm ser utilizado como insumo para o planejamento sucessrio, que o processo de identificar desenvolver e acompanhar profissionais de alto potencial que eventualmente possam assumir posies de alto nvel na organizao. Observem que a etapa de identificar estes profissionais pode ser realizada por meio do organograma de posies. Modelo baseado no fluxo de pessoal Este modelo realiza uma anlise histrica dos movimentos de entradas, promoes, transferncias internas e sadas dos profissionais, ou seja, retrata o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. um modelo limitado, por utilizar uma abordagem apenas quantitativa, indicado para organizaes estveis, em que a preocupao somente preencher as vagas existentes. Se no houver mudanas no contexto, permite a previso de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. Uma tcnica utilizada para anlise do fluxo de pessoal a anlise de Markov, utilizada para acompanhamento do padro de movimentao dos profissionais pelos diversos cargos da organizao. Esta anlise apresenta o percentual de profissionais que permaneceram em cada cargo de um ano para outro, o percentual de promovidos, transferidos e demitidos. Modelo de planejamento operacional integrado Este modelo mais abrangente que os apresentados acima. Considera quatro fatores intervenientes para a previso da demanda de pessoal:
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1) Volume de produo planejado pela organizao; 2) Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a

produtividade do pessoal; 3) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; 4) Planejamento de carreiras dentro da organizao. Este modelo considera tambm o fluxo de pessoal da organizao, ou seja, as entradas, movimentaes internas e sadas de profissionais. Por ser um modelo sistmico e um pouco mais abrangente, permite um diagnstico mais criterioso para tomada de deciso sobre a composio da fora de trabalho da organizao. Turma, a maior parte dos modelos operacionais, apresentados acima, utilizam abordagens quantitativas, ou seja, consideram apenas os aspectos tangveis e no tratam de aspectos qualitativos importantes como competncias, habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, etc. Portanto, nas abordagens quantitativas os profissionais so vistos apenas como nmeros, quantidade de profissionais a ser mantido na organizao, sem considerar o capital intelectual do profissional. Modelos tticos de planejamento de RH Os modelos tticos de planejamento de RH so voltados para o nvel gerencial da organizao, que representa o nvel intermedirio. No nvel ttico, importante se planejar qual o perfil adequado de gerente, em termos qualitativos, para cada departamento ou unidade de negcio para facilitar o atingimento de metas e objetivos. Como um dos papeis dos gerentes ser gestor de pessoas (eles tambm gerencial recursos materiais, oramentos, etc.), os gerentes assumem prticas como seleo de candidatos - incluindo entrevistas de seleo - treinamentos e decises sobre pessoas, como por exemplo, decises sobre promoes e
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA demisses. Portanto, fcil perceber que para realizar seus trabalhos, importante que o nvel gerencial apresente alguns aspectos comportamentais (ou seja, aspectos qualitativos) como liderana, comunicao, desenvolvimento de equipes, negociao, etc. Por isso, os modelos tticos devem ser mais qualitativos do que quantitativos. Uma tcnica utilizada para a previso de demanda de pessoal no nvel ttico o Inventrio gerencial, que se buscam identificar os tipos de profissionais e suas competncias, habilidades, conhecimentos, experincias, etc. O nvel gerencial tambm precisa conhecer e planejar sua equipe em termos de competncias requeridas, atitudes, conhecimentos, etc. Para isso, eles utilizam os chamados inventrios de competncias (ou de habilidades), em que buscam identificar as competncias, habilidades, conhecimentos, experincias, etc. dos profissionais. Alunos, percebem que neste caso uma anlise qualitativa? Modelos estratgicos de planejamento de RH O modelo estratgico de planejamento de RH, como vimos ao longo desta aula, integrado e orientado pela estratgia organizacional. A gesto de pessoas deve suportar a estratgia da empresa, e por isso o planejamento estratgico de RH deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos organizacionais, ao mesmo tempo em que deve criar condies e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos profissionais. Portanto, o objetivo do planejamento de RH alinhar os talentos e competncias individuais com as necessidades organizacionais, definidas no planejamento estratgico. Alm disso, o planejamento estratgico de RH adota conjuntamente a abordagem quantitativa e qualitativa para o planejamento de RH. Um dos principais aspectos do planejamento estratgico de RH a previso da demanda com base nas competncias dos profissionais, pois por meio das suas competncias - pela mobilizao dos seus conhecimentos, habilidades e
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA atitudes - que o indivduo agrega valor para a empresa e contribui para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Como vimos em todos os modelos apresentados acima, a previso da demanda pode ser realizada por meio de uma anlise qualitativa ou quantitativa. Na abordagem quantitativa, a anlise requer o uso de frmulas matemticas ou estatsticas. As abordagens qualitativas so mais subjetivas. A tcnica Delphi um exemplo de abordagem qualitativa, que busca diminuir a subjetividade por meio da consolidao de opinies de diversas pessoas sobre determinado profissional, representando, portanto, uma opinio coletiva. O ideal que o planejamento de RH utilize tcnicas qualitativas e quantitativas conjuntamente, como ocorre no caso do planejamento estratgico de RH. Todos os modelos apresentados, do operacional ao estratgico, buscam realizar um diagnstico da previso de demanda de pessoal e uma anlise sobre a disponibilidade de profissionais para preenchimento das vagas previstas. Nos modelos operacionais o diagnstico realizado de maneira mais simples, enquanto no modelo estratgico de planejamento de RH o diagnstico realizado de forma mais completa, com a anlise de mais informaes. Na figura abaixo apresentamos uma abordagem de diagnstico:

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19 - (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas) O modelo de planejamento integrado deve levar em conta as seguintes variveis: a) viso de futuro, planejamento, foco em resultados e desempenho. b) volume de produo, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura e planejamento de carreiras. c) foras e fraquezas da organizao, oportunidades e ameaas do ambiente. d) consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores. e) variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais e demogrficas. Comentrios:

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA O modelo de planejamento integrado considera quatro fatores intervenientes para a previso da demanda de pessoal: 1) 2) Volume de produo planejado pela organizao; Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a

produtividade do pessoal; 3) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; 4) Planejamento de carreiras dentro da organizao.

Pessoal, essa uma questo chatinha, porque decoreba pura!!!! Gabarito B

20 - (FCC Analista de Regulao ADMINISTRADOR ARCE 2006) O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia e eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se (A) anlise de cargos. (B) planejamento de recursos humanos. (C) especificao do cargo. (D) seleo de pessoas. (E) treinamento e capacitao. Comentrios Turma, este o processo de planejamento de recursos humanos, como vimos na nossa aula. O planejamento de recursos humanos o processo de prever e
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA tomar medidas para a movimentao de pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao (por exemplo, contratao, promoo ou demisses de pessoas). Ns veremos o planejamento de RH mais detalhadamente durante a aula, mas em linhas gerais, seu objetivo auxiliar os gestores na alocao dos recursos humanos da maneira mais efetiva possvel, onde e quando for necessrio, para que as metas da empresa sejam alcanadas. Gabarito B

21 - (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Gesto estratgica por competncias implica a) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. b) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do

comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. c) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. d) adequar poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. e) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. Comentrios Turma, essa questo, a primeira vista, pode parecer difcil, mas ao lermos atentamente o enunciado, percebemos duas palavras importantes. A primeira estratgica. Sempre que falamos em gesto estratgica de pessoas, planejamento estratgico de RH, gesto estratgica por competncias, implica que deve estar alinhado estratgia organizacional e dar o suporte necessrio/contribuir para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Outra palavra importante competncias, que refere-se mobilizao dos conhecimentos, especfico. Portanto a gesto estratgica por competncias busca a integrao das competncias individuais ao planejamento da organizao para que as metas organizacionais sejam atingidas. Agora vamos ver cada uma das alternativas a) A alternativa A fala em mapear competncias tcnicas, no entanto no se fala em alinhamento (ou suporte) com a estratgia organizacional, portanto no podemos dizer que uma gesto estratgica por competncias. b) O planejamento estratgico tem uma orientao externa e enfatiza o modo com a organizao se posicionar frente aos concorrentes, a fim de conseguir sobrevivncia, valor e crescimento em longo prazo. Portanto ele no pode ser focado na melhoria do comportamento dos funcionrios (orientao interna). c) Essa a nossa resposta. A alternativa fala em integrar as competncias (lembre-se que competncia significa a mobilizao dos conhecimentos, habilidades e atitudes) ao planejamento da organizao para que as metas organizacionais sejam atingidas. d) A alternativa D o mesmo caso que a alternativa A, no se fala em alinhamento com a estratgia organizacional. A alternativa D fala em adequar poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado e no de acordo com a estratgia organizacional ou para se buscar atingir as metas organizacionais. e) As competncias organizacionais decorrem da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas em seu 59 habilidades e atitudes do indivduo, em um contexto

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA patrimnio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organizao no contexto em que se insere (Dutra, 2008). Portanto, o conceito de competncias organizacionais fundamenta-se na mobilizao dos recursos da organizao. Alm disso, Prahalad e Hamel colocam como um dos critrios a ser observado na identificao das competncias organizacionais ser de difcil imitao, ou seja, a competncia deve ser dotada de uma harmonizao complexa de tecnologias individuais e habilidades de produo que dificulta a cpia da mesma. Alguns aspectos, como as aquisies de tecnologias, podem ser de acesso relativamente fcil a todos os competidores, porm outros, como a aprendizagem e a coordenao interna, so singulares nas empresas, o que dificulta a imitao. Portanto, a organizao no pode incorporar as competncias organizacionais de outras organizaes; a empresa tem que identificar e mobilizar as suas prprias competncias organizacionais. Outro ponto que, supondo que fosse possvel copiar as competncias organizacionais, a misso a razo de existir da empresa e as competncias organizacionais das empresas parceiras suportam a misso das suas empresas, portanto so incompatveis com a misso de outra empresa. Gabarito C

22 - (CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administrao) No planejamento de gesto de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da administrao estratgica. Essas etapas, fora da ordem correta, so: 1. Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias 2. Formular estratgia para alcanar os objetivos 3. Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso 4. Implementar a estratgia 5. Definir uma viso e estabelecer os objetivos A sequencia correta das etapas

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) 5, 3, 2, 4, 1 b) 5, 2, 3, 1, 4 c) 1, 5, 3, 2, 4 d) 3, 5, 4, 2, 1 e) 3, 5. 2, 4, 1 Comentrios Turma, vamos retomar as etapas da administrao estratgica: 1) Definio da misso. 2) Definio da viso, valores e dos objetivos organizacionais. 3) Anlise do ambiente (externo) e anlise organizacional (interno). 4) Definio da estratgia e implementao. 5) Avaliao dos resultados e realizao das correes necessrias. Turma, nesta questo, no foi considerada como uma etapa a anlise do ambiente e a anlise organizacional. O importante que vocs guardem esta ordem, porque sempre acontecer nesta ordem, independentemente do autor retirar alguma etapa, as outras continuaro nesta mesma ordem, ok? Gabarito E

23 - (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2) Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado um modelo sistmico e total de planejamento de pessoal quando interligado a: a) objetivos da organizao, planejamento da organizao, auditoria, previso e programas de ao de recursos humanos.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) rotatividade de pessoal, situao do mercado, necessidade da organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo. c) poltica salarial da organizao, tipo de superviso exercido sobre o pessoal. d) trs estgios: planejamento, programao e avaliao. e) critrios de avaliao do desempenho. Comentrios O planejamento integrado, por ser um modelo sistmico e um pouco mais abrangente, permite um diagnstico mais criterioso para tomada de deciso sobre a composio da fora de trabalho da organizao. No planejamento integrado, o planejamento de RH considera fatores intervenientes no processo, ou seja, no olha apenas para os subprocessos de recursos humanos (no considera apenas os subprocessos internos). Alm disso, deve ocorrer de forma integrada ao planejamento organizacional. No planejamento integrado os gerentes de linha e os gerentes de RH trabalham em parceria (de forma integrada) para garantir a ocorrncia de um processo de planejamento de RH integrado aos demais processos organizacionais; e o resultado um planejamento de RH focado na previso da demanda e programas de RH que suportem a obteno de resultados empresariais. A) A letra A a nossa do resposta, pois de ela fala com da a

complementaridade/interligao

planejamento

pessoal

estratgia organizacional, com outros processos organizacionais (auditoria) e com os subprocessos de RH (previso e programas de ao de recursos humanos). B) A letra B fala apenas do planejamento de RH (rotatividade de pessoal, necessidade da organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo) e da relao com a situao do mercado, mas no se fala em interligao com outros processos organizacionais ou com a estratgia organizacional.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA C) A letra C, assim como a letra E, falam da interligao com processos de RH, mas no falam da interligao com estratgia organizacional e outros processos organizacionais. Se no h essa interligao no tem como se falar em planejamento integrado, certo? D) Os trs estgios citados nesta alternativa podem ocorrer de maneira interligada ou no com outros processos organizacionais ou com a estratgia organizacional, ou seja, estes estgios podem ocorrer mesmo sem haver integrao. E) Mesmo que a alternativa C. Gabarito A

24 - (CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TCNICO DE INTELIGNCIA REA DE ADMINISTRAO) Uma organizao deve adotar a perspectiva estratgica da gesto de pessoas caso tenha como objetivos a minimizao de seus custos com mo de obra e a potencializao de seus resultados com planejamento de curto prazo. (A) Certo Comentrios A gesto estratgica sempre visa o planejamento de longo prazo e no de curto prazo, ok? Gabarito B (B) Errado

25 - (FCC - 2009 TCE/GO AN CONTR EXT - ESP - GESTO DE PESSOAS) A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao o modelo (A) de planejamento integrado.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) baseado na procura estimada do produto ou servio. (C) baseado em segmentos de cargos. (D) de substuio de postos-chave. (E) baseado no fluxo de pessoal. Comentrios (A) de planejamento integrado: um modelo amplo e abrangente,

normalmente no abrange somente objetivos de curto prazo, mas como tambm, de mdio e longo prazos, na prtica um modelo sistmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal. Alternativa errada! (B) baseado na procura estimada do produto ou servio: este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e no de curto prazo e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. Alternativa errada! (C) baseado em segmentos de cargos: tambm um modelo restrito ao nvel operacional da organizao, no prev as necessidades de pessoal da organizao, por este motivo a alternativa est errada! (D) de substituio de postos-chave: o modelo prev um mapa de substituio para possvel vaga futura dentro da organizao, no se restringe ao curto prazo. Alternativa errada! (E) Como ns vimos na aula, o modelo do planejamento de RH baseado no fluxo de pessoal o modelo que permite uma predio de curto prazo. O modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo limitado, por utilizar uma abordagem apenas quantitativa, indicado para organizaes estveis, em que a preocupao somente preencher as vagas existentes. Se no houver mudanas no contexto, permite a previso de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. Gabarito E
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 26 - (CESPE - 2010 - AGU - Administrador) O administrador que segue um planejamento estratgico otimizante e analtico adota uma poltica de recursos humanos voltada para assegurar reao adequada a frequentes mudanas. Comentrios O Planejamento otimizante busca a melhoria e possveis inovaes, sempre buscando o maior nvel de produtividade. melhorar Tambm conhecido de como planejamento analtico, procura continuamente, maneira

incremental, as prticas vigentes na organizao. As decises so tomadas buscando-se obter os melhores resultados possveis para a organizao. O ambiente em que uma empresa com este tipo de planejamento atua dinmico e incerto. O planejamento otimizante busca tambm assegurar a reao adequada as frequentes mudanas. (A) Certo Gabarito A (B) Errado

27 - (FGV - 2010 - CAERN - Administrador) Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa. a) modelo de substituio de postos-chave b) modelo baseado no fluxo de pessoal c) modelo baseado em segmentos de cargos
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) modelo baseado na procura estimada do produto e) modelo de planejamento integrado Comentrios Turma, todos os modelos citados na questo esto na nossa aula. Se voc ficou na dvida, vale a pena reler os modelos de planejamento de RH. A questo se refere ao modelo baseado em segmentos de cargos, que consistem em: 1) Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente a necessidade de pessoal. 2) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico. 3) Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. 4) Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, por meio da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente. Gabarito C

Fatores que intervm no planejamento de RH Vamos apresentar a seguir os trs principais fatores que podem provocar fortes alteraes no planejamento de RH, alm dos elementos j considerados em cada modelo de planejamento de RH apresentado. ndice de rotatividade de pessoal (ou turnover) A rotatividade de pessoal a relao entre as admisses (entradas) e os desligamentos (sadas) de profissionais ocorridos em um determinado perodo. 66 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA O desligamento da organizao pode ser voluntrio, por iniciativa do profissional, ou involuntrio, por iniciativa da organizao. A rotatividade no a causa, mas sim o efeito de algumas variveis internas e externas. Em geral as organizaes utilizam as entrevistas de desligamento para saber as causas da rotatividade. Na entrevista de desligamento os profissionais colocam os motivos pelo qual est se desligando da empresa, assim como sua opinio a respeito da empresa, gestor, colegas, condies de trabalho, poltica salarial e de benefcios, etc. e a organizao consolida as informaes de todos os profissionais desligados para saber as principais causas da rotatividade. Algumas causas de rotatividade (turnover) so:
Oportunidades de emprego no mercado de trabalho (por exemplo, ofertas mais atraentes por outras empresas) Conjuntura econmica Poltica salarial da organizao Poltica de benefcios oferecida pela organizao O tipo de gesto/superviso exercido sobre o pessoal (estilo gerencial) Falta de poltica e estratgias para crescimento interno, aprendizagem e carreira O tipo de relacionamento humano dentro da organizao Rotina sem desafios As condies fsicas e psicolgicas de trabalho da organizao A cultura organizacional da empresa Falta de Reconhecimento A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos

Algumas empresas, quando precisam reduzir o nmero de profissionais, lanam planos de demisso espontnea (ou planos de demisso voluntria), baseados em incentivos financeiros, que visam tornar o desligamento mais atrativo. Em geral, o plano de demisso espontnea prev o pagamento de alguns meses de salrio e a extenso de benefcios, como plano de sade, por alguns meses.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Em relao aos desligamentos por iniciativa da organizao, estes ocorrem quando a organizao precisa substituir profissionais por outros mais adequados as suas necessidades, corrigir problemas de seleo inadequada ou reduzir o nmero de profissionais da organizao. As demisses tambm podem ocorrer devido a mudanas no desenho dos cargos, pois estas mudanas podem provocar movimentaes internas e demisses. Para reduzir o impacto das mudanas organizacionais e evitar que as demisses sejam realizadas, as organizaes buscam utilizar algumas alternativas como reduo de horas extras, congelamento de admisses (entradas) e treinamento intensivo dos profissionais para recicl-los. Quando a demisso a nica soluo, o ideal que a organizao utilize critrios discutidos com os profissionais e sindicatos e tome os devidos cuidados para no afetar a motivao dos demais profissionais, pois isto pode afetar, inclusive, a produtividade. Muitas organizaes auxiliam os profissionais demitidos na recolocao no mercado de trabalho, por meio da contratao de consultorias especializadas em outplacement (recolocao profissional). A rotatividade de pessoal gera custos para a organizao. Abaixo

apresentamos os principais custos da rotatividade:

Custo de recrutamento: Processamento da requisio do empregado Propaganda (anncios em jornais, folhetos de recrutamento, etc.) Atendimento aos candidatos Tempo dos recrutadores Pesquisas de mercado Formulrios e custos do processamento Custos de seleo: Entrevistas de seleo Aplicao e aferio de provas de conhecimento e outros testes de seleo e avaliao de candidatos
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Tempo dos selecionadores Checagem de referncias Exames mdicos ocupacionais Custos de integrao e treinamento Programas de integrao Orientao Custos diretos de treinamento Tempo dos instrutores Baixa produtividade durante o treinamento Custos de desligamento Pagamento de salrios e direitos proporcionais, 13, benefcios, etc.) Pagamento de verbas indenizatrias Entrevista de desligamento (tempo do entrevistador, formulrios utilizados, elaborao dos relatrios consequentes) Custo do outplacement Cargo vago at ser preenchido novamente Demais custos Alm dos custos diretos com admisses e desligamentos a rotatividade gera impactos financeiros como: perda de produtividade; de lucratividade; de capital intelectual; horas extras, que alm de perdas financeiras, sobrecarrega os pares; processos trabalhistas; impacto na motivao e no comprometimento das pessoas, interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem da organizao. Alunos, abaixo apresentamos a frmula utilizada para clculo do ndice de rotatividade: trabalhistas (FGTS, frias

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O ndice de rotatividade de pessoal mostra o percentual de profissionais que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de profissionais da organizao. Por exemplo, se o ndice de rotatividade de pessoal for de 10%, significa que a organizao pode contar apenas com 90% de sua fora de trabalho naquele perodo. Absentesmo O absentesmo refere-se frequncia com que os profissionais faltam ao trabalho: constitui a soma dos perodos em que os profissionais se encontram ausentes do trabalho, por falta, atraso ou qualquer outro motivo. O planejamento de RH pode estudar as estatsticas referentes aos ndices de absentesmo para verificar se h determinada rea ou unidade em que as faltas so mais frequentes. Analisando-se isso, os gerentes podem atuar nas unidades mais problemticas, estudando os motivos das faltas frequentes e podem planejar meios para diminuir o absentesmo dos profissionais. Por exemplo, h organizaes que oferecem incentivos, no necessariamente financeiros, para quem no tiver nenhuma falta. As empresas utilizam duas maneiras para calcular o ndice de absentesmo. A primeira calcula apenas o nmero de dias de ausncia dos profissionais, mas no considera os atrasos (de minutos ou de horas). A segunda maneira, em vez de calcular em dias, faz o clculo em horas para poder incluir no ndice os atrasos.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Bohlander (2010) apresenta o mtodo recomendado pelo Ministrio do trabalho dos Estados Unidos, em que o ndice de absentesmo calculado da seguinte maneira:

Para a incluso dos atrasos (em horas), a frmula utilizada a seguinte:

As organizaes podem tambm calcular o ndice considerando todas as faltas ou atrasos no trabalho, conforme j apresentado, ou, pode calcular o que as empresas chamam de presenas pobres, que consideram apenas as faltas ou atrasos que poderiam ser evitadas. Por exemplo, se a pessoa est doente, ela no pode evitar a ausncia, mas se ela faltou porque foi resolver um assunto particular que poderia ser resolvido fora do horrio de trabalho, considera-se como uma ausncia que poderia ser evitada. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho Mudanas organizacionais ocorridas devido a fatores condicionantes como desenvolvimento tecnolgico, novos processos de trabalho, desenvolvimento de novos produtos e servios, afetam os profissionais que trabalham na organizao. Os profissionais precisam estar preparados para atuar nestes ambientes em constante mudana e para atuar nos novos cenrios que surgem com as mudanas. Muitos profissionais, ou segmentos da fora de trabalho, esto se tornando deficientes em termos de competncias necessrias para desempenhar novas atividades que passam a ser requeridas pelas organizaes. Essa deficincia em competncias, conhecimentos, habilidades, etc. provocam perdas para a organizao, como diminuio da produtividade ou acidentes de trabalho (por exemplo, se o profissional no souber utilizar uma nova mquina adquirida, se no souber ler as instrues de uso em ingls de um determinado produto txico) e defasagem em relao aos concorrentes. 71 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Portanto, estas mudanas nos requisitos das foras de trabalho devem ser monitoradas pelas organizaes, pois afetam o planejamento de RH, bem como outros processos de RH, como, por exemplo, treinamento e desenvolvimento.

28 - (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judicirio - rea Administrativa) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denominase ndice de a) rotatividade. b) absentesmo. c) produtividade. d) perdas qualitativas. e) ajuste de carga. Comentrios Turma, em relao s alternativas C e E, estas no se referem a ndices relacionados ao planejamento de recursos humanos. Em relao alternativa D, perdas qualitativas, normalmente so aquelas baseadas em julgamentos subjetivos os quais so descritos frequentemente atravs de comparaes com padres de qualidade e dificilmente so quantificveis e identificveis, portanto no podemos falar em ndices para estas perdas. Por exemplo, quando falamos em perdas qualitativas de uma colheita de maas, estamos falando em aspectos como mudanas na textura e sabor, portanto difceis de serem mensurados, certo? Sobraram as alternativas A e B. Vamos retomar os ndices de absentesmo e rotatividade.

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Portanto, nossa resposta a letra B. Quando falamos em nmero de horas perdidas, estamos falando de absentesmo, certo turma? Gabarito B

29 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos) No planejamento de recursos humanos, o ndice de rotatividade de pessoal o resultado do nmero de desligamentos de pessoal dentro do perodo considerado, multiplicado por cem e divido pelo efetivo mdio dentro do perodo considerado. (A) Certo Comentrios (B) Errado

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A questo considerou apenas os desligamentos do perodo, mas no considerou as admisses realizadas no perodo. Gabarito B

30 - (FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle Administrativa) Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas uma das etapas do processo de a) treinamento. b) seleo e recrutamento. c) registro de pessoal. d) avaliao de desempenho. e) anlise do clima organizacional. Comentrios Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Gabarito B

QUESTES TRABALHADAS NA AULA 1. (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO Agente de Defensoria- Administrador) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que (A) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. (B) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional. (C) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. (D) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. (E) pode haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. 2. (FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos Administrador) Cultura organizacional um conjunto de: (A) procedimentos informais da organizao. (B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 75

GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao. (D) procedimentos formais da organizao. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a

determinado ambiente, em determinado tempo. 3 -(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela a) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir: b) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao: c) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. d) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. e) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. 4 -(CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa) So nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos. a) b) Certo Errado

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 5 - (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja analisada sob trs camadas: artefatos; valores compartilhados e pressuposies bsicas. Os valores compartilhados a) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente

consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem modificar positivamente o alcance dos resultados. b) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da corporao compartilham. compartilhadas. c) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. d) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho. e) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de cultura que a empresa desenvolver. 6 - (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo: I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros acreditam. Tais verdades surgem em decorrncia das experincias

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organizao. IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao. V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao. Est correto o que se afirma SOMENTE em: a) I e IV. b) II e III. c) I, II, III e V. d) I, II e IV. e) III, IV e V. 7 - (FCC 2009 - TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) cultura organizacional (A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos 8 - (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional. A. Certo B. Errado 9 - (FCC 2005 - FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS UFT Administrador) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados (A) normas de conduta. (B) cultura organizacional. (C) tica e valores. (D) conflitos organizacionais. (E) clima organizacional. 10 - (FCC 2010 - MINISTRIO DA INTEGRAO NACIONAL DEPARTAMENTO NACIONAL DE OBRAS CONTRA AS SECASAdministrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) clima organizacional. 11 - (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO Agente de Defensoria- Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando (A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. (B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. (C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. (D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. (E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia

estabelecidos. 12 - (FCC 2011 COPERGS Analista Administrador) A maior motivao dos funcionrios, de uma perspectiva comportamental, depende (A) de modificaes profundas na cultura da organizao. (B) da implementao de processos de reengenharia radicais. (C) da reduo dos nveis hierrquicos e maior delegao de responsabilidade. (D) da adequada gesto do clima organizacional. (E) de uma melhor gesto dos processos administrativos. 13 - (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOISAnalista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Em relao gesto do clima organizacional. (A) O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. (C) O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo

comportamento dos indivduos na organizao. (D) O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. (E) Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. 14 - (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram em dado momento denominado a) brainstorming. b) cultura organizacional. c) ciclos temporais. d) clima interno. e) benchmarking. 15 - (FCC 2009- TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOISAnalista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Aps realizar uma pesquisa de clima organizacional, fundamental, para a legitimao do instrumento por toda organizao, que rea de RH (A) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais crticos da empresa. (B) divulgue, junto com um relatrio detalhado, decises para melhorar os pontos crticos detectados pela pesquisa.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) prepare um relatrio detalhado, ilustrado e comentado para os diretores da empresa. (D) cobre da direo a mudana dos gerentes responsveis pelas reas crticas. (E) estabelea um plano de reformulao da misso e da viso estratgica da empresa. 16 - (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de

comportamento das pessoas dentro de cada empresa. d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, controles. e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. 17 - (FCC 2009 MPE-SE analista do Ministrio Pblico especialista administrao) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: a) comando. www.pontodosconcursos.com.br 82 foras motivacionais, tomada de comunicaes, formulao processos de objetivos de e interao/influncia, decises,

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) planejamento. c) controle. d) organizao. e) coordenao. 18 - (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 19 - (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas) O modelo de planejamento integrado deve levar em conta as seguintes variveis: a) viso de futuro, planejamento, foco em resultados e desempenho. b) volume de produo, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura e planejamento de carreiras. c) foras e fraquezas da organizao, oportunidades e ameaas do ambiente. d) consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores. e) variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais e demogrficas.

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 20 - (FCC 2006 Analista de Regulao administrador/ARCE) O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia e eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais denomina-se (A) anlise de cargos. (B) planejamento de recursos humanos. (C) especificao do cargo. (D) seleo de pessoas. (E) treinamento e capacitao. 21 - (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Gesto estratgica por competncias implica a) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. b) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do

comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. c) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. d) adequar poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. e) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. 22 - (CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administrao) No planejamento de gesto de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da administrao estratgica. Essas etapas, fora da ordem correta, so:
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1. Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias 2. Formular estratgia para alcanar os objetivos 3. Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso 4. Implementar a estratgia 5. Definir uma viso e estabelecer os objetivos A sequencia correta das etapas a) 5, 3, 2, 4, 1 b) 5, 2, 3, 1, 4 c) 1, 5, 3, 2, 4 d) 3, 5, 4, 2, 1 e) 3, 5. 2, 4, 1 23 - (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2) Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado um modelo sistmico e total de planejamento de pessoal quando interligado a: a) objetivos da organizao, planejamento da organizao, auditoria, previso e programas de ao de recursos humanos. b) rotatividade de pessoal, situao do mercado, necessidade da organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo. c) poltica salarial da organizao, tipo de superviso exercido sobre o pessoal. d) trs estgios: planejamento, programao e avaliao. e) critrios de avaliao do desempenho. 24 - (CESPE - 2010 - ABIN - Agente tcnico de inteligncia - rea de Administrao) Uma organizao deve adotar a perspectiva estratgica da gesto de pessoas caso tenha como objetivos a minimizao de seus custos com mo de obra e a potencializao de seus resultados com planejamento de curto prazo.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) Certo (B) Errado

25 - (FCC - 2009 TCE/GO AN CONTR EXT - ESP - GESTO DE PESSOAS) A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao o modelo (A) de planejamento integrado. (B) baseado na procura estimada do produto ou servio. (C) baseado em segmentos de cargos. (D) de substituio de postos-chave. (E) baseado no fluxo de pessoal. 26 - (CESPE - 2010 - AGU - Administrador) O administrador que segue um planejamento estratgico otimizante e analtico adota uma poltica de recursos humanos voltada para assegurar reao adequada a frequentes mudanas. (pegar filosofias do planejamento estratgico) (A) Certo (B) Errado

27 - (FGV - 2010 - CAERN - Administrador) Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa. a) modelo de substituio de postos-chave b) modelo baseado no fluxo de pessoal c) modelo baseado em segmentos de cargos Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) modelo baseado na procura estimada do produto e) modelo de planejamento integrado 28 - (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judicirio - rea Administrativa) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denominase ndice de a) rotatividade. b) absentesmo. c) produtividade. d) perdas qualitativas. e) ajuste de carga. 29 - (CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos) No planejamento de recursos humanos, o ndice de rotatividade de pessoal o resultado do nmero de desligamentos de pessoal dentro do perodo considerado, multiplicado por cem e divido pelo efetivo mdio dentro do perodo considerado. (A) Certo (B) Errado

30 - (FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle Administrativa) Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas uma das etapas do processo de a) treinamento. b) seleo e recrutamento. c) registro de pessoal. d) avaliao de desempenho. e) anlise do clima organizacional.
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