Gesto de Processos Empresariais

Redesenhando Processos O mximo valor agregado ao produto/servio para o cliente diretamente relacionado focalizao dos processos que impulsionam a empresa e a criao de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde distncia entre o que tem valor para o cliente e o atual n vel de desempenho. O intervalo de variao do redesenho vai de !"#sem mudana$ a %!!"#eliminao do processo ou criao de um novo processo$. & proporo que aumenta o grau de redesenho' cresce tam(m o risco associado. )or mais completos que se*am o plane*amento e a anlise de uma mudana' seus resultados so incertos at as novas idias passarem pelo teste da prtica. O aumento da quantidade de mudana acarreta o aumento do risco. +m(ora no se espere que as mudanas funcionem perfeitamente da primeira vez' espera,se que as pessoas aprendam a cada experi-ncia e continuem a adequar as modifica.es' at que se o(tenham os resultados dese*ados. /uando a inovao valorizada' a disposio em correr riscos aumenta' levando' por fim' aos resultados radicais. 0a dcada de 1!' a exist-ncia de produtos certos' com preos *ustos e (oa qualidade' era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco reca a so(re produto/servio 2til que funcionasse (em. 3avia condi.es de tra(alhar com estratgias estveis. 4 competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. 5radativamente' medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servios de qualidade' o cliente passou a exigir mais. 0o in cio dos anos 6!' as mudanas nos fatores de competio inclu ram a proliferao e a fragmentao de mercados' a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a glo(alizao' que comeou a derru(ar as (arreiras entre mercados nacionais e regionais. 4 definio de qualidade evoluiu para o que ho*e geralmente conhecido como /ualidade 7otal8 a quantidade de toda a transao' com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou,se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um atri(uto competitivo (sico. Os anos 9! colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e mercados' mas passa a a(ranger os processos de neg:cios8 a integrao de fun.es departamentos e at fornecedores' clientes e concorrentes na estratgia da empresa. ;ada dcada contri(uiu com uma nova iniciativa de melhoria8 na dcada de 1! foram as ferramentas de qualidade e o controle estat stico de processo #<);' do ingl-s Satistical Process Control$= nos anos 6!' o Just-in-Time #>?7$' o envolvimento dos funcionrios e a liderana divisionria= e' nos anos 9!' o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderana dos gerentes de n vel mdio' cu*a esfera de atuao renovada e ampliada.

4 maximizao do valor do cliente repousa so(re a focalizao dos processos de neg:cios que comeam e/ou terminam no cliente. 4 estrutura da organizao' (em como o seu pessoal/clima/liderana' do sustentao a esses processos empresariais' com o intuito de maximizar o valor do cliente. 4 viso da empresa' os imperativos do neg:cio e a estratgia via(ilizam o valor mximo do cliente. +m qualquer momento de qualquer mercado h um n vel mximo de valor necessrio para que existam condi.es de competir. O n vel de @alor A nimo 4ceitvel pelo cliente funo de tr-s fatores8 %. 4 (ase de experi-ncia do cliente influi no que ele aceita. 4ntes da introduo dos carros sem defeitos' os compradores admitiam uma mdia de sete defeitos por carro' o que' atualmente seria inaceitvel. B. O que a concorr-ncia faz influi nas expectativas do cliente. +nquanto a Aarriot no automatizou o sistema de registro em seus hotis' eliminando a espera' as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis. 3o*e esse parece ser um incCmodo desnecessrio. D. O n vel de valor dese*ado afetado pela tecnologia. 4lgumas idias no so viveis ho*e unicamente devido a limita.es tecnol:gicas. )ortanto' a idia que o cliente faz do valor varivel. 4 previso das necessidades do cliente' a ateno ao mercado e a inovao constante e intencional so fatores necessrios para manter a competitividade. ;om efeito' conclu mos que os atri(utos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente so apenas dois8 %. Os processos de neg:cios' a estrutura organizacional' o pessoal / am(iente / liderana esto alinhados' visando proporcionar o valor mximo para o cliente. B. 4 inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa. Fluxo de Processos ;omo descrever o processo certo' que ser o(*eto do esforo de melhoria radicalE F melhor comear com uma definio simples de processo' e depois' com (ase nela' discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. )ara nossos fins' definimos processo como uma srie de tarefas ou etapas que rece(em insumos #materiais' informa.es' pessoas' mquinas' mtodos$ e geram produtos #produto f sico' informao' servio$' usados para fins espec ficos' por seu receptor. 4ssim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes fun.es' (em poss vel que uma pessoa' ao executar suas tarefas dirias' participe de mais do que um processo. Os insumos' as tarefas e os produtos do tra(alho esto ligados por GfluxoH. Iluxo o que transforma o processo em uma entidade esttica' que consiste no progresso do tra(alho mediante os insumos' as tarefas e os produtos' em conceito dinmico.

Os quatro processos empresariais centrais. )raticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais' dos quais depende' em 2ltima anlise' a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente' fator de so(reviv-ncia e crescimento8 %. B. D. J. O processo de confeco do produto' O processo de gerao de pedidos' O processo de execuo de pedidos' e O processo de atendimeto ao cliente.

7odos os outros processos' tais como o financeiro' o de recursos humanos ou o *ur dico' existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. 7odos os processos compartilham algumas caracter sticas8 +les consistem em m2ltiplas etapas' tarefas' opera.es ou fun.es executadas em sequ-ncia' ou s vezes em con*untos de tarefas' opera.es ou fun.es executadas simultneamente ou sequencialmente. +les geram um resultado ou produto identificvel' que pode ser um produto f sico' um relat:rio' dados/informa.es ver(ais' escritos ou eletrCnicos' um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas. O resultado/produto tem um receptor identificvel' que define sua finalidade' suas caracter sticas e seu valor' se*a esse receptor um cliente externo ou interno. Os nveis de processos 4o considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade' podemos ver como a nossa definio a(range um espectro de processos' que vo desde um pequeno n2mero de etapas que geram um pequeno produto' usado por um cliente interno como insumo para outro processo' at o processo longo e complexo' de muitas etapas' que gera um grande produto para o cliente externo. ;om efeito' toda a operao de uma empresa poderia ser considerada' de acordo com a definio de processo dessas dimens.es' contudo' seria complicada demais. )ortanto' para fins de anlise' mais conveniente decompor a Grvore geneal:gicaH de processos da empresa em processos de dimens.es mane*veis. O primeiro passo descer para o n vel dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Kogo se perce(e que este n vel tam(m demasiadamente a(rangente e complexo para permitir uma anlise rpida= assim' preciso continuar simplificando. 0a maioria dos casos' no terceiro ou quarto n vel da rvore geneal:gica que se situam os processos cu*o tamanho permite via(ilizar a melhoria radical. 0esse n vel' os processos consistem geralmente' mas no sempre' na gerao de produtos para clientes internos. Tempo do ciclo do processo

4 maximizao do valor para o cliente' a discusso so(re processos de neg:cios precisam quase sempre ser aperfeioados ou redesenhados. 4 empresa como um todo pode ser considerada como um processo' alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa' ou' ainda' pode ser estudado um processo finito mane*vel. Os processos evoluem ao longo de sua vida. 4 princ pio so criados para atender a uma determinada necessidade' de acordo com a expectativa do cliente. 0o comeo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. )odem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptao' medida que se ganha experi-ncia' o que aumenta sua eficcia no am(iente organizacional espec fico em que se encontram. +ssas mudanas costumam ser de menor importncia e construtivas. ;om o passar do tempo' o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano tam(m muda para solucionar os pro(lemas que vo surgindo. +ssas mudanas tornam,se mais srias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. 0a maturidade' o processo ainda funciona' mas * no eficaz como antes. Eficcia O processo comea a incorporar etapas extras' em geral visando localizar e sanar erros' a dividir responsa(ilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas fun.es. ;omea a haver am(iguidade de responsa(ilidade e autoridade. 4 redundncia de etapas' torna,se comum. <e essa evoluo for reconhecida a tempo por um gerente (em informado e h(il' ele poder entrar no circuito e redesenhar o processo' devolvendo,lhe a eficcia original. F muito comum o gerente acreditar que no tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma provid-ncia eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes. 4 evoluo continua' porm' com um numero muito grande de redundncia e de envolvidos' gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido' o redesenho para a melhoria radical' torna,se essencial. Tipos de Clientes Os clientes sa(em o que querem encontrar na sua empresa' mesmo que no se*am capazes de expressar corretamente seu dese*o. F preciso 7er ha(ilidade para monitorar as mudanas no mercado' identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar. 4s empresas acreditam 7er um conhecimento (astante (om so(re o seu cliente' mas essa crena vem da experi-ncia adquirida atravs dos anos e manipuladas para adequar,se s limita.es da empresa. Anlise de alor O valor para o cliente o quociente entre GO que o cliente o(teveH e GO que custou para o eleH.

<e n:s superarmos o @alor A nimo 4ceitvel dos clientes' vamos prosperar= se ficarmos a(aixo do @alor A nimo 4ceitvel' podemos esperar o fracasso= se atingirmos o n vel e nada mais' poderemos so(reviver. O @alor A nimo 4ceitvel' determinado por diversos fatores8 4 (ase de experi-ncia do cliente com um setor' um produto ou um servio= 4 (ase geral de experi-ncia do cliente com mercadorias e servios= O que est fazendo a concorr-ncia no setor' grupo de produto ou servio= /ual o efeito de limita.es tecnol:gicas na fixao do limite superior. 4 pesquisa de @alor para o ;liente no um pesquisa de satisfao' ela se destingue so(res vrios aspectos8 0o se concentra apenas nos clientes atuais )ede compara.es entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes. +la no pergunta apenas o que importante para os clientes' mas tam(m' qual a importncia de cada item. +la d aos clientes' oportunidades no dirigidas de falar so(re suas expectativas e necessidades de n vel macro e micro. <ua finalidade desenvolver oportunidades espec ficas de ao. !edi"#es Iixar metas mensurveis' desafiadoras e viveis sempre uma tarefa dif cil' mas que se torna mais fcil com o passar do tempo' medida que os integrantes do ;omit- Liretor adquirem experi-ncia e confiana no que poss vel realizar mediante o redesenho. Os resultados de avano radical devem ser melhorias de M! a 9!" em termos de tempo' qualidade ou outras medidas. <e um processo no foi su(metido a esforos de melhoria e est implementado h vrios meses' essa proporo de melhoria deve ser prontamente alcanvel. 4 capacidade de conseguir resultados radicais' da ordem de M! a 9!"' muitas vezes identificada at nos dados preliminares dispon veis para a avaliao das oportunidades de pro*eto. <e houver um intervalo de dois dias e um tero desde o rece(imento da ligao do cliente' at o encaminhamento do pedido ao local da f(rica' enquanto o exame do processo mostra que o tempo de tra(alho real apenas uma hora' deve ficar (astante evidente a possi(ilidade de reduzir o tempo em M! a 9!". Gesto de Processos 3 uma srie de processos que so essenciais para a gesto da empresa' mas que' aparentemente' no atendem aos requisitos de agregar valor porque no transformam fisicamente o tra(alho ou produto porque o cliente no est disposto a pagar por elas. @oc- poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado.

O envio de uma fatura um (om exemplo. <er que os clientes se importam se voc- envia uma fatura para elesE +les esto dispostos a pagar por issoE <urpreendemente' a resposta sim. 4pesar de ser um processo que satisfaz o cliente' ele contm etapas que no agregam valor. +ssas etapas so consideradas um desperd cio' aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.

REENGENHARIA - REESTRUTURAMENTO EMPRESARIAL

Ainda h na sociedade, nomeadamente nas pequenas e mdias empresas, principalmente aquelas que esto fora dos grandes centros urbanos, alguma resist ncia na adapta!o a no"os e mais efica#es mtodos de trabalho$ A %eengenharia uma pala"ra atrati"a, mas ainda en"olta num certo mistrio, no porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque no est suficientemente disseminado o seu significado$ O que a Reengenharia ? &e acordo com a defini!o original de 'ammer e (hamp), a reengenharia a implementa!o de mudan!as radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, "isam melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, ser"i!o e "elocidade$ A %eengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atra"essam "rias reas funcionais$ (omo tal, uma a!o de %eengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermdia de uma empresa$ *em de ser implementada no seu topo e a+ que tem de ser suportada com con"ic!o$ As pessoas, e consequentemente as empresas, no so muito recepti"as ,s mudan!as e tal normalmente o grande obstculo , implementa!o de a!-es de %eengenharia$ .as por outro lado as empresas que no se adaptarem aos no"os mtodos de comrcio e satisfa!o de clientes, no podero subsistir no mercado comum onde todos esto inclu+dos e a concorr ncia intensa$ (on"m, no entanto, manter presente que uma a!o de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa$ A ind/stria, no seu con0unto, reno"a1se e rein"enta1se regularmente$ 2e uma empresa est na crista de uma ind/stria que acabou de sofrer altera!-es de "ulto, ento uma a!o de reengenharia pode ser pre0udicial$ (ontudo, se uma empresa utili#a metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utili#adas pela concorr ncia, ento uma a!o de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessria$ A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa$ 2e a e3ecu!o tcnica a adequada, ento pro"a"elmente as necessidades podem ser outras, tais como forma!o, mudan!a organi#acional, desen"ol"imento de tcnicas de gesto, etc$ 4 maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e no operacional$ 5or isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas op!-es estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia$ (aso tal no se0a feito, podem ser in"estidas enormes somas e tempo a desen"ol"er e melhorar processos que no so rele"antes para as necessidades estratgicas da empresa$

A %eengenharia7189:; a .elhoria (ontinua7184:; e inspe!o718::; so processos distintos e necessrios a uma empresa, se bem que complementares$ Apesar de distintos, ambos $$$< 1$ 2$ 3$ 4$ 5$ 6$ 6$ colocam nfase na satisfa!o dos clientes usam processos de medida de eficcia t m foco nos processos de neg=cio fa#em uso intensi"o de trabalho de equipa mudam os "alores e as cren!as for!am tomadas de deciso nos n+"eis mais bai3os da empresa necessitam do empenhamento absoluto dos n+"eis mais altos da empresa

As razes da Reengenharia ? >3istem duas ra#-es primordiais, pelas quais, as empresas esto a procurar no"as idias na busca de altera!-es de fundo, so os efeitos da globali#a!o que gerou um uni"erso competiti"o e as e3ig ncias dos clientes$ &urante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competiti"a numa dessas tr s reas < 1$ (usto ? 5roduti"idade 2$ @ualidade ? 2er"i!o 3$ %apide# de resposta ? Ale3ibilidade (orremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das tr s reas$ As empresas "o ter de oferecer qualidade, com um ser"i!o rpido e fle3+"el e por um custo relati"amente bai3o$ &e forma a atingir estes ob0eti"os as empresas esto a estudar e desen"ol"er processos de forma a produ#ir o que realmente importante para o cliente$ A necessidade de aumentar a fle3ibilidade quanto , aceita!o dos pedidos e a diminui!o do tempo de resposta so ob0eti"os 0 urgentes$ Ba poca 70 long+nqua $$$; em que as condi!-es de mercado esta"am bastante est"eis, o trabalho nas empresas esta"a di"idido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma for!a de trabalho sem qualquer especiali#a!o$ >ram ento necessrios "rios n+"eis de super"iso, que garantiam que as tarefas indi"iduais eram interligadas con"enientemente$ 4s processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada "e# mais comple3os$ C ADBEF>2 GHIAEF>2 I>2*J4 antes simples indiretas estrutura de comando comple3a agora comple3as diretas compreenso e acordo quanto , Kiso e aos 5rocessos Bos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada "e# mais, e3ig ncias de "elocidade, fle3ibilidade e capacidade de resposta tendem a desen"ol"er processos que se0am simples$ *ais processos s= podem ser criados criando liga!-es diretas entre pessoas que podem, e de"em, estar aptas a e3ecutar tarefas comple3as e inter1disciplinares$ Dma estrutura de comando comple3a absor"e muito do tempo dispon+"el$ 4s processos so agora geridos por uma compreenso e acordo geral sobre a Kiso da empresa e os processos utili#ados$
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(ada empresa de"e determinar, por si mesma, se e quando de"e implementar uma a!o de reengenharia$ Dm processo de reengenharia s= "ale a pena se for para melhorar uma posi!o estratgica da empresa$ L pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida$ Lis a!-se seguida!en e a"guns indi#ad$res es ra gi#$s que %$de! indi#ar se u!a e!%resa es & ne#essi ada de u!a a'($ de reengenharia) 1$ 5ercep!o de que os concorrentes t m uma "antagem no custo, "elocidade, fle3ibilidade, qualidade ou ser"i!o 2$ Bo"a "iso ou no"a estratgia < necessidade de cria!o de capacidades operacionais 3$ Becessidade de rea"alia!o de op!-es estratgicas, entrar num no"o mercado ou redefinir ser"i!os?produtos 4$ 5ercep!o de que os processos em curso esto baseados em tecnologias?conceitos ultrapassados 5$ 5ercep!o que os ob0eti"os estratgicos da empresa so inating+"eis 6$ .udan!a do mercado 6$ perda de percentagem de mercado 9$ no"as regras de concorr ncia ? no"os concorrentes 8$ no"as normas 1:$ ciclos de "ida de produto mais curtos 11$ no"as tecnologias &epois de se saber o que , e depois de ter uma percep!o apro3imada dos moti"os pelos quais uma empresa pode ser tentada a e3ecutar uma a!o de reengenharia, necessrio ter uma idia de$$$

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*OMO + ,EITA A REENGENHARIA ? - *OMO SE APER,EI-OAR E PROGRE.IR *ONSTANTEMENTE SEM PER.ER ESPA-O PARA A *ON*ORR/N*IA *A.A 0E1 MAIS ,ERO1 As "rias fases de um processo de reengenharia esto sumariamente descritas seguidamente ,ase 2 - P$si#i$na!en $ %ara a !udan'a Bo mais do que a defini!o do posicionamento estratgico da empresa e a constata!o das ra#-es e dos ob0etos da mudan!a$ &esen"ol"em1se ob0eti"os e mobili#am1se recursos necessrios , aplica!o$ ,ase 3 - Iden i4i#a'($ d$s %r$#ess$s e5is en es L fundamental identificar os processos e3istentes e o moti"o dos mesmos terem sido aplicados assim$ >ste conhecimento quando associado aos ob0eti"os da empresa e aos necessrios n+"eis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recria!o daqueles processos$ ,ase 6 - Re#ria'($ d$s %r$#ess$s (onsiste no repensar de no"os mtodos organi#ati"os e operacionais, de forma a atingir os ob0eti"os da empresa, satisfa#endo as suas necessidades$ L essencial solicitar a0uda aos elementos e grupos cha"e, , medida que a Kiso criada, de forma a garantir o sucesso da transi!o$ ,ase 7 - Transi'($ %ara $ n$8$ sis e!a >ngloba todo o desen"ol"imento estratgico e comercial para a transi!o para os processos relati"os , Kiso$ 2o efetuados os ensaios dos no"os processos de forma a demonstrar e desen"ol"er os conceitos associados e assim fa#er aumentar o entusiasmo dos en"ol"idos$ L efetuada a gesto da mudan!a a todos os n+"eis da empresa$

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LUTAR PARA SUPERAR A *ON*ORR/N*IA9 OTIMI1AN.O RO.OS OS RE*URSOS E PRO*ESSOS .ISPONI0EIS9 PARA N:O ,I*AR EM .ES0ANTAGEM NO ,UTURO9 ;UAN.O O AM<IENTE MU.AR .ERREPENTE OU MESMO ;UAN.O O RAMO ES*OLHI.O ATRAIR NO0A *ON*ORR/N*IA Baturalmente que no e3iste o modo certo de efetuar uma a!o de reengenharia a uma empresa, "rias organi#a!-es efetuaram apro3ima!-es, radicalmente, diferentes ,s "rias fases de reengenharia, tal como descritas acima$ &e uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de reengenharia le"a alguns meses para finali#ar a Aase11$ A Aase12 pode le"ar de 1 a 5 meses a completar$ A Aase13 de 1 a 4 meses e a Aase14 pode le"ar at 2 anos de trabalho$ 2aber o que , porque se fa# e como se fa#, so os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa$ As dificuldades surgem nos detalhes seguintes$ As cha"es para o sucesso do empreendimento M Kamos "er seguidamente quais so e a que n+"el da empresa t m de ser aplicadas$ *ha8es %ara $ su#ess$ de u!a Reengenharia 4s ingredientes para a mudan!a que se dese0a, e para que esta possa ser sustentada, so os seguintes < 1$ 2$ 3$ 4$ 5$ Kiso (apacidades Hncenti"os %ecursos 5lano de a!o

L necessrio ter uma Kiso de forma a que todos tentem atingir os mesmos ob0eti"os$ A 8is($ u!a i!age! d$ que se %re ende a ingir e! er!$s de 1$ 2$ 3$ 4$ 5$ 6$ pessoas produtos?ser"i!os processos instala!-es cultura clientes

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*odos os elementos da organi#a!o de"em poder "er o que necessrio para atingir os ob0eti"os pretendidos e, assim, atra"s das suas decis-es e a!-es empurrar a organi#a!o para mais perto da "iso, sem uma "iso implementada, qualquer organi#a!o ser confusa e com metas desfocadas$ As capacidades indi"iduais so indispens"eis para que os en"ol"idos possam desempenhar, cabalmente, as suas fun!-es dentro dos no"os processos$ Es as #a%a#idades %$de! ser 1$ tcnicas 2$ de lideran!a 3$ interpessoais 2em este tipo de capacidades, as pessoas sentir1se1o ansiosas e sero incapa#es de atingir os seus ob0eti"os, os incenti"os so normalmente, o /ltimo elemento a mudar$ Se! in#en i8$s as %ess$as n($ !uda! $u9 quand$ !ui $9 e4e uar($ %equen$s rea=us a!en $s) Os in#en i8$s in#"ue! > 1$ reconhecimento 2$ recompensa 3$ compreenso indi"idual do que que eu ganho com isto N (om os incenti"os as pessoas tendem a "alori#ar mais rapidamente os seus benef+cios com as mudan!as e a organi#a!o apro3ima1se mais da sua "iso$ Os re#urs$s a?ar#a! 1$ 2$ 3$ 4$ 5$ pessoas dinheiro informa!o instala!-es "rias equipamento

2em recursos as pessoas frustram1se de"ido a serem mandatrias de uma mudan!a que cada "e# parece mais irrealista$ U! P"an$ de a'($ #$!%$s $ %$r > 1$ lista de ati"idades 2$ defini!o de responsabilidades 3$ datas limite oferece o necessrio suporte de a!o que permitir implementar as mudan!as ob0eti"adas$ 2em um plano ha"ero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fa#er a seguir e

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no compreendero como que ati"idades, aparentemente, distintas se mo"em todas em dire!o ao mesmo ob0eti"o$ &e"e assegurar1se que cada um destes elementos foi le"ado em considera!o e est preparado para ocupar o seu lugar, um fator essencial e fundamental para que a a!o de reengenharia pretendida possa ser le"ada a bom termo$ .uito deste trabalho ser feito, por si, , medida que os quadros superiores se forem mentali#ando e posicionando 7de forma positi"a; para a mudan!a$ ;ue! de8e ser en8$"8id$ 5ara um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribui!o, dedicada, de "rios elementos$ A mais critica, sem d/"ida, a prestada pelo dono, presidente ou director1geral da organi#a!o$ >ste elemento tem de estar con"encido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolu!o dos acidentes de percurso que, ine"ita"elmente, surgiro$ >m algumas situa!-es esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia1a1 dia, para se dedicar em e3clusi"idade , tarefa da reengenharia$ 2o tambm necessrios os formadores de opinio, estes elementos sero escolhidos entre os lideres de opinio dentro da organi#a!o, estas pessoas esto prontas a adotar as mudan!as necessrias e sero /teis a a0udar e a encora0ar outros a adot1las igualmente$ >stes elementos desempenharo um papel cha"e nos processos de comunica!o interna e de mudan!a efeti"a$ (hega1se assim , necessidade de criar equipes de condu!o estratgica e ttica$ As suas fun!-es passam por fornecer linhas de orienta!o de acordo com a estratgia definida, a0udam a gerir as necessrias mudan!as e comunica!o e resol"em quest-es organi#acionais relacionadas com os processos$ *ipicamente estas pessoas so lideres internos, que t m a ganhar com a iniciati"a de reengenharia e possuem uma perspecti"a ampla de como processos espec+ficos podem afetar a organi#a!o no seu todo$ Dm dos seus ob0eti"os assegurarem1se que os necessrios fatores de sucesso esto a ser de"idamente utili#ados, para aumentar as probabilidades de sucesso do e3erc+cio de reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas "rias equipas$ .uitas "e#es nomeado um (hefe da %eengenharia, pertencendo normalmente ,7s; equipe7s; de condu!o ttica, este indi"+duo coordena os trabalhos desen"ol"idos pelas "rias equipes que contribuem para a reengenharia da organi#a!o$ >le 7ou ela; o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os consultores e3ternos, o (hefe assegura1se que as equipas t m, , sua disposi!o, os necessrios recursos se0am eles humanos, ou de equipamento e coordena as "rias ati"idades no sentido destas se refor!arem mutuamente$ 5or fim, ob"iamente necessrio que ao longo das "ria etapas da reengenharia, se formem "rias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente ob0eti"ados$ >stas equipes sero constitu+das por um l+der, um facilitado e os restantes elementos$

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1$ Ao l+der cabe a responsabilidade pela e3ecu!o da equipa, sendo ainda o polo de comunica!o entre a equipa e o resto da organi#a!o$ 2$ Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao l+der e de manter o trabalho da equipa dentro da dire!o pre"iamente definida, assegurando1se que todos t m possibilidade de colaborar$ Ana"isar $s resu" ad$s 4 benef+cio mais significati"o que as empresas podem ter da aplica!o de uma reengenharia significati"oO t m uma melhoria nos processos entre 5:P a 1::P$ 4s custos diminuem, enquanto que a "elocidade, qualidade e ser"i!os prestados aumentam de forma dramtica$ Hnfeli#mente, a reengenharia permite em apenas 2:P dos casos que os lucros aumentem$ 5ara que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedica!o, profundidade de a!o e uma lideran!a que a maioria das empresas no consegue acompanhar$ A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais "alias criati"as$ (aso a reengenharia se0a encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e redu#ir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito bai3as de"ido , resist ncia passi"a introdu#ida pelo elemento humano$ As empresas que "enham a considerar uma reengenharia t m de entender que a reengenharia, por si s= trs custos, e como tal necessrio pes1los face aos ganhos que se pretendem "ir a obter$ Aqueles custos so de n+"el contratual, consultoria, e implementa!o das medidas a tomar, a mudan!a, ou a implementa!o da reengenharia, s= =b"ia quando os custos da manuten!o do sistema forem maiores do que os custos da mudan!a$$$mas ento 0 poder ser tarde$ A ingir ganh$s signi4i#a i8$s "e8a e!%$9 !as es e e!%$ a!?! de%ende de u! #$n=un $ de 8ari&8eis9 que %$de! ser9 %$r e5e!%"$ < 1$ 2$ 3$ 4$ B/mero e comple3idade dos processos selecionados 2entido de urg ncia percepcionado pela gesto de topo B+"el de recursos e dedica!o dispon+"eis *olerQncia da gesto de topo a ambigRidades e en"ol"imentos organi#acionais$

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