Caderno Didatico Avaliacao Desempenho Organizacional

Giovani Souza Filho Alexandre Laval Silva
P S-GRADUAO
EM
GESTO
E SpECIALIZAO LATO SENSU
AVALIAO
DO
DESEMpENHO ORGANIZACIONAL
Rio de Janeiro Escola de Instruo Especializada Fundao Trompowsky 2013
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Rafael Fontenele Barbosa Giselle Vasconcelos Pereira Ana Maria Andrade Araujo Heloisa Cardoso de Castro
Filho, Giovani Souza Avaliao do Desempenho Organizacional / Giovani Souza Filho, Alexandre Laval Silva. Rio de Janeiro: FT, 2012. 95p. (Especializao em Gesto). 1. Elaborao de Indicadores. 2. Balanced ScoreCard.
Fundao Trompowsky Av. Rio Branco, n 45, 23 andar, salas 2304/2305 Centro - Rio de Janeiro - RJ CEP: 20090-003 Tel: (21) 2283-4488
Apresentao
A presente disciplina tem como finalidade apresentar o conceito desistema de medio de desempenho organizacional e sua aplicao no mbito das organizaes pblicas, bem como destacar a necessidade de manter o alinhamento dos processos internos com a estratgia organizacional por meio do Balanced Scorecard (BSC).
Objetivos particulares da disciplina

Compreender o processo de elaborao de indicadores. Compreender metas e referenciais comparativos. Conhecer a metodologia do Balanced Scorecard. Aplicar o sistema de medio de desempenho organizacional na OM.
Unidades Didticas
I Elaborao de Indicadores II Balanced Scorecard
Apresentao ....................................................................................................................... 03 Unidade I: Elaborao de Indicadores ............................................................................... 05 1. Funo Controle da Administrao ........................................................................ 06 1.1 A Evoluo do Conceito de Controle ............................................................. 07 1.2 Metodologias para Controle ............................................................................. 08 1.2.1 Controle pela Superviso Direta ...................................................... 08 1.2.2 Controle pela Padronizao dos Processos ................................... 08 1.2.3 Controle de Premissas ........................................................................ 09 2. Indicadores de Desempenho ................................................................................ 10 2.1 Propriedades do Indicador ................................................................................ 11 2.2 Tipologia dos Indicadores .................................................................................. 13 2.3 Qualificao dos Indicadores ........................................................................... 17 2.3.1 Identificao do Indicador .............................................................. 19 2.3.2 Clculos Relacionados ao uso do Indicador ................................. 20 2.3.2.1 Clculo Bsico do Indicador ............................................. 21 2.3.2.2 Clculo Comparado do Indicador .................................. 22 2.3.4 Dados Relativos Avaliao ........................................................... 25
2.3.3 Alimentao do Sistema ................................................................... 24
2.4 Elaborao de Indicadores ............................................................................... 26 2.5 Metas e Referenciais ........................................................................................... 33
Unidade Didtica II: Balanced ScoreCard ......................................................................... 40 3. Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional - fundamentos ....... 41 3.1 Surgimento do Balanced Scorecard ................................................................ 44 3.2 Histrico do BSC no Exrcito Brasileiro .............................................................. 48 3.3 Conceito do BSC ................................................................................................. 49 3.3.1 Conceito de Estratgia ..................................................................... 52 3.3.2 Implantando Estratgias com o BSC ............................................... 53 3.3.3 Organizao Orientada para a Estratgia .................................... 55 3.3.4 Vantagens e Benefcios da Utilizao do BSC ............................... 56 3.4.1 Planejamento Estratgico ................................................................. 57 3.4.2 Construo do Mapa Estratgico ................................................... 62 3.4.3 Construo do Painel de Bordo ....................................................... 74
3.4 Construindo o BSC passo a passo ..................................................................... 57
4. Anlise e Avaliao do Desempenho ................................................................... 79 Referncias ............................................................................................................................ 91
Elaborao de Indicadores
Na presente unidade didtica, sero abordados, para fins de introduo ao tema geral do curso, os aspectos relevantes relacionados elaborao de indicadores.
Objetivos especficos da Unidade Didtica I

Explicar a evoluo da funo controle no contesto da gesto organizacional Descrever a metodologia para controle dos processos organizacionais Explicar a funo dos indicadores de desempenho Reconhecer os diversos tipos de indicadores Qualificar indicadores de desempenho Descrever o processo de elaborao de indicadores Estabelecer metas e referenciais comparativos
Sees de estudo
Funo Controle da Administrao A Evoluo do Conceito de Controle Metodologias para Controle
Indicadores de Desempenho Propriedades do Indicador Tipologia dos Indicadores Qualificao dos Indicadores Elaborao de Indicadores Metas e Referenciais
As atividades relacionadas ao controle organizacional so desenvolvidas com o propsito imediato de evitar que haja um afastamento entre o que foi planejado e o que est sendo executado. A finalidade da funo controle propiciar que resultados ou objetivos organizacionais sejam efetivamente atingidos. Segundo Chiavenato (2008), as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem considervel esforo de controle em suas vrias operaes e atividades. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. Curso de Especializao em Gesto O autor prossegue com o texto adiante:
Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcanlos e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organizao : como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta vlida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Tornase necessria uma funo administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos. O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automvel, dana ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direo, o ritmo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, danar ou escrever a carta no estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correes. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle no pode existir sem o conceito de planejamento. Alis, os controles requerem planos. Na verdade, o controle o outro lado da moeda do planejamento.O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
Em resumo, percebemos que no h nada de novo quando nos referimos funo controle se o fazemos preocupados com sua essncia. A questo se resume na verdade em abordar a qualidade do controle que exercido pelos gestores em cada organizao. Podemos ter um modelo de controle ineficiente e/ou ineficaz ou aperfeioar os mecanismos de controle em busca de um modelo que assegure de fato o sucesso organizacional.
1.1 A Evoluo do Conceito de Controle

Durante o decorrer do sculo XX o conceito de controle de gesto sofreu modificaes. Inicialmente, preocupava-se apenas em verificar se o planejado fora executado.Mais recentemente, analisa-se o processo como um todo, observando as variveis que alteram o processo, ou os porqus do sucesso ou insucesso desses controles e, ainda, os fatores com maior relevncia e seus impactos dentro das organizaes. Imoniana e Nohara (2004) definem controle como a espinha dorsal do exerccio de gesto. O controle pressupe a tomada de decises e a ao para assegurar a realizao dos objetivos da organizao, baseados em sua misso. Segundo Gomes e Salas (2001), os conceitos de controle de gesto foram divulgados no incio do sculo passado por Taylor (1906), Emerson (1912) e Church (1913). Outros autores desenvolveram teorias com relao ao controle de gesto, entre eles: Urwich (1928) - identificou cinco princpios do controle: responsabilidade, evidncia, uniformidade, comparao e utilidade; Rowland (1947) - associou o controle ao planejamento, destacando a forte relao existente entre ambos; Goetz (1949) - analisou o controle de gesto do ponto de vista do contador, interpretando o controle como a ferramenta para assegurar a conformidade aos planos. Fayol (1949) parte do princpio de que existem leis imutveis que regem os sistemas de controle: prever, organizar, mandar, organizar, coordenar e controlar. Segundo o autor, o controle era uma verificao de que tudo estava acontecendo conforme o planejado. Diante das linhas defendidas por Fayol (1949), observa-se a preocupao na maneira de controlar, no levando em considerao os aspectos motivacionais, ou seja, o importante para o autor eraa melhor maneira de controlar e, porisso, era vlida para todo e qualquer tipo de organizao. Para Mayo (1933, apud GOMES; SALAS, 2001), no entanto, as pessoas agem movidas por outras razes que no somente as questes materiais. Com o passar dos anos novos conceitos foram incorporados, novas linhas de pensamento surgiram e, assim, novas definies de controle de gesto emergiram. Para Anthony (1965), controle de gesto o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Neste sentido, o controle de gesto est relacionado ao planejamento e controle, buscando a congruncia com a satisfao das motivaes de cada indivduo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p.34). Para esses autores o controle gerencial (ou de gesto) o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que obedeam s estratgias adotadas. Na dcada de 1980, foram desencadeados estudos sobre a relao existente entre o meio ambiente e o funcionamento das organizaes. Nessa poca, surgiram crticas e dvidas sobre o processo; tais lacunas comearam a ser preenchidas por meio de estudos realizados nos sistemas de controle provenientes da Sociologia e da Filosofia, objetivando o entendimento do controle organizacional a partir de uma ampla viso social (SALAS; GOMES, 1995).
Aps alguns anos, Gomes e Salas (2001, p.23) passaram a defender que o controle de gesto refere-se ao processo que resulta da inter-relao de um conjunto de elementos internos e externos organizao e que influenciam o comportamento dos indivduos. Gazzoni (2003, p.28) definiu o controle de gesto como uma [...] ferramenta essencial para o desenvolvimento das organizaes, apresentando uma anlise contnua dos resultados esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada de deciso, que conduzam aos objetivos traados no planejamento. Diehl e Queiroz (2000) acentuaram que o controle de gesto deve refletir o posicionamento estratgico da empresa e que est desenhado para auxiliar os agentes envolvidos, de forma a influenci-los em direo execuo da estratgia.
1.2 Metodologias para Controle

Curso de Especializao em Gesto No artigo Anlise das Formas de Controle dos Processos Organizacionais, apresentado no VI Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, em agosto de 2010, de autoria de Fabio Luis Gomes Pereira, Bruno Jacob Gomes Neto e Srgio Jos Mecena da Silva Filho, e disponvel em<http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/ anais/T10_0274_1224.pdf>, encontramos subsdios para o desenvolvimento do tema.
Considerando a evoluo dos sistemas de controle organizacionais, Perrow (1996) identificou trs grandes configuraes de controles: superviso direta, padronizao de processos e controle de premissas.
1.2.1 Controle pela Superviso Direta

Trata-se de uma forma de controle simples, onde o patro emite as suas ordens diretamente, controlando desse modo as atividades dos trabalhadores. Esta situao pode ser encontrada na atualidade, por exemplo, em empresas familiares de pequena dimenso ou de estruturas simples. medida que a organizao cresce, o uso de controle por superviso direta torna-se impraticvel. Desta forma, primordial encontrar sistemas de controle que no utilizem no modelo da superviso direta. Atravs desta necessidadesurge normalmente a padronizao dos processos.
1.2.2 Controle pela Padronizao dos Processos

Neste modelo, podemos considerar duas maneiras para a padronizao: uma atravs da tecnologia e outra atravs da burocracia. No caso do controle tecnolgico, o controle gerado pela tecnologia e pelas formas de organizao do trabalho. O exemplo prtico o de uma linha de montagem, na qual o ritmo de trabalho cadenciado automaticamente, restringindo a possibilidade de interferncia individual. Todavia, tambm a utilizao de sistemas informatizados, como por exemplo, no caso de centros de atendimento ao usurio, permite uma minuciosa monitorizao do comportamento individual. J o controle burocrtico decorre das relaes sociais definidas em termos hierrquicos, normas e procedimentos, com a instituio de um sistema de regras que recompensam o cumprimento e punem o descumprimento. O conceito de burocracia foi definido por Max Weber, no incio do sc. XX. Segundo este autor, a forma de organizao burocrtica funciona como instrumento de racionalizao, onde a legitimidade de quem detm o poder sustentada pelo respeito s regras institudas. Nesta forma de organizao, as leis, regras, procedimentos e rotinas predefinidas so dominantes. Estas formas de controle so geralmente apresentadas como caractersticas de organizaes que operam em contextos estveis, com estruturas dotadas de elevado grau de mecanicismo.
Embora a burocracia seja para alguns autores uma forma de organizao com fim anunciado (HECKSCHER, 1994), os rumores dessa morte so um exagero, dada a predominncia da burocracia como forma de organizao (MARDSEN et al., 1994). Com efeito, como qualquer outra forma de organizao, a burocracia apresenta vantagens e inconvenientes, podendo ser indicada para tarefas rotineiras que recomendam procedimentos formalizados, mas no para tarefas criativas, que os desaconselham. [...]
1.2.3 Controle de Premissas

Com o mercado exigindo cada vez mais novas formas de organizao, a utilizao de equipes autogeridas e a gesto pela cultura tm assumido um papel muito importante nas organizaes. Um dos pressupostos fundamentais desta nova filosofia de organizao a possibilidade de o indivduo utilizar, de forma mais completa, o seu potencial, beneficiando-se a nvel individual e contribuindo, simultaneamente, para os objetivos da empresa (POWELL, 1990). No controle de terceira ordem, a coordenao obtida atravs da partilha de pressupostos, que leva a um quadro de valores e crenas comuns, com base no qual se tomam decises e se executam comportamentos (PERROW, 1986; WEICK, 1979). Powell (1990) tambm comenta a respeito de que, partilhar pressupostos, crenas e valores em relao realidade, promove a semelhana social um terreno frtil para confiana, [...] permitindo a coordenao da atividade humana na ausncia de configuraes baseadas no poder (ou no preo). Recorreremos aqui ao conceito de mecanismos de controle social de Pfeffer (1997), em vez dos controles de cultura de Perrow (1986), de forma a englobar um mix de controles indiretos mais amplos. Com base nos trabalhos de Pfeffer (1997) e de Picken e Dess (1997), podem ser distinguidos quatro mecanismos de controle social: (1) remunerao e incentivos; (2) comprometimento e processos de socializao; (3) cultura; e (4) liderana. A maior parte das remuneraes e incentivos, nas organizaes, so de natureza monetria, possuindo dois efeitos: (1) um efeito de incentivo e (2) um efeito informativo (PFEFFER, 1997). O efeito de incentivo tem como objetivo motivar um conjunto de comportamentos por parte dos membros da empresa.O efeito informativo , na maioria das vezes, um produto no intencional do efeito de incentivo, que pode ter consequncias significativas. O alvo das remuneraes e incentivos (aquilo que a organizao recompensa) um mecanismo de sinalizao importante que transmite valores e, por vezes, crenas sobre a realidade (PICKEN; DESS, 1997). Esta categoria de polticas serve assim como input para a cultura organizacional e, por consequncia, molda os valores e crenas dos membros da organizao. Por serem percebidos como uma recompensa pelo seu esforo, o contedo informativo das remuneraes e incentivos raramente visto como um mecanismo, adquirindo assim um baixo grau de intrusividade. Por outro lado, os processos de comprometimento e socializao tm sido utilizados, tradicionalmente, de forma mais deliberada como mecanismos de controle.
O comprometimento organizacional pode ser entendido como a vontade da pessoa se manter numa organizao na ausncia de razes (PFEFFER, 1997). Do ponto de vista do controle organizacional, a relevncia do comprometimento advm do fato de este aumentar a permeabilidade individual aos processos de socializao. Este tipo de processos tem incio na fase de recrutamento, na qual, de forma intencional ou no, a organizao seleciona candidatos cujas crenas e valores individuais tm uma ampla plataforma comum com os da empresa, o que facilita o processo de socializao organizacional (PICKEN;DESS, 1997). De acordo com Pascale (1985), este processo seguido por uma srie de experincias que tm o objetivo de ampliar a rea de interseo entre valores pessoais e organizacionais. Este processo no simtrico j que no conseguido por ajustamento mtuo, mas sim aproximando os primeiros dos segundos. O indivduo torna-se assim um membro de pleno direito da organizao, um portador da sua cultura e um sujeito do seu controle (PERROW, 1986). O controle social por via da cultura possui um conjunto de vantagens em relao a outras formas de controle. Em primeiro lugar, em comparao com o controle por incentivos, a cultura no exige a definio dos comportamentos desejados partida, permitindo um maior grau de flexibilidade.
Em segundo lugar, por comparao com os dois modelos de controle que vimos anteriormente, a cultura um mecanismo de controle muito menos visvel e intrusivo, invocando um menor grau de resistncia psicolgica. A liderana pode tambm funcionar como um mecanismo de controle no intrusivo, por meio do exerccio da prpria liderana por exemplo. Talvez pudesse ser retirado, pois est a seguir. Ficaria: Em segundo lugar, por comparao com os dois modelos de controle que vimos anteriormente, a cultura um mecanismo de controle muito menos visvel e intrusivo, invocando um menor grau de resistncia psicolgica. A liderana pode tambm funcionar como um mecanismo de controle no intrusivo [...]. No que diz respeito ao exerccio da liderana, as organizaes baseadas na confiana, pela natureza das tarefas que desempenham e pela cultura profissional dos seus membros, so mais propensas liderana transformacional ou carismtica do que transacional ou baseada nas recompensas. Neste tipo de liderana, o controle conseguido ao tornar o lder num modelo que, pela sua legitimidade junto dos restantes membros da organizao, define quais os comportamentos (e por vezes os valores e crenas) certos e que devem ser seguidos. [...]
Curso de Especializao em Gesto
Sobre indicadores de desempenho, Giacomo (2005) destaca que:

Mensurar resultados, avaliar metas e padres no ideologia, como poderiam pensar alguns. Na verdade, os indicadores de desempenho ajudam a revelar qual a situao real, sob a perspectiva do what gets measured gets managed. [...] A avaliao constante e permanente que revelar, ao longo do tempo, quo satisfatrio (ou no) tem sido o grau de efetividade de determinado servio. Por exemplo, comparando as metas fixadas com as de outras organizaes ou departamentos similares, avaliando o desempenho por meio de um padro mnimo aceitvel de resultados. Esse processo conhecido como benchmarking.
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Promover entre os servidores a cultura da nfase na eficcia no implica abandonar as tarefas burocrticas toutcourt, ou eliminar os procedimentos protocolares; significa, isto assim, enfatizar a confiana no desempenho, mas com resultados concretos para o contribuinte. Isso diz respeito especialmente queles servidores em funo de chefia de sees ou de departamentos, os quais so os responsveis por desenvolver e manter os padres de excelncia em sua rea de atuao dentro dos limites do oramento, isto , cumprindo risca o que estatui a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF).
J segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):

Oindicador uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado.
Neste contexto, qual a utilidade prtica dos indicadores? Sendo um instrumento de medio da realidade, os indicadores proporcionam benefcios complementares ao processo de gesto. Constituemexcelente fonte de informao geradora de conhecimento para apoio deciso, desenvolvem na organizao a cultura de tomar decises baseadas em fatos, permitem o compartilhamento de informaes gerenciais, favorecem a criao de sries histricas, facilitam a comunicao entre os colaboradores que se debruam sobre dados objetivos, minimizam os efeitos causados pelas constantes transferncias de gestores, facilitam o estabelecimento de prioridades, servem de motivao para a melhoria do desempenho, entre outras. Um conceito importante que est associado ao estudo do indicador o de ndice. Na viso de estudiosos do assunto, ndice se confunde com indicador. At pela definio de alguns autores, indicador medida e, sendo uma medida, confundir-se-ia com o prprio valor numrico. Em nosso estudo adotaremos uma viso diferenciada em que o ndice seria o valor numrico associado ao indicador.
2.1 Propriedades do Indicador

Os indicadores so instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenmeno, problema ou resultado de uma interveno na realidade. A principal finalidade de um indicador traduzir, de forma mensurvel, determinado aspecto de uma realidade dada ou construda (por ao do gestor), de maneira a tornar operacional a sua observao e avaliao. A seguir temos o artigo Propriedades dos indicadores, que faz parte de Gesto e Projetos do CMF e est disponvel em: <http://excelenciacmf.blogspot.com.br/2011/09/propriedades-dos-indicadores.html>.
Diante da grande quantidade de medidas disponveis, o processo de seleo de indicadores deve buscar o maior grau possvel de aderncia a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de desempenho.
Considerando as abordagens de autores como Rochet, Bout-Colonna e Keramidas (2005), Rua (2004), Jannuzzi (2005) e Ferreira, Cassiolato e Gonzalez (2009), no trabalho realizado pela Secretaria de Gesto do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto (2010),as propriedades dos indicadores foram consideradas como parte de dois grupos distintos, quais sejam, as propriedades essenciais e as complementares. Propriedades Essenciais So aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sempre devem ser consideradas como critrios de seleo. So elas: validade, confiabilidade e simplicidade. Validade - capacidade de representar a realidade que se deseja medir e modificar. Ou seja, o indicador deve ser capaz de traduzir a realidade que se deseja observar ou investigar. Pode parecer bvio, mas comum o uso de indicadores que no representam necessariamente o que se pretende medir. Um exemplo controlar o valor da fatura mensal de energia eltrica para medir a cultura de economia de energia eltrica da organizao. Caso ocorram multas ou atualizao de preo poderemos ter resultados que no representem o esforo ou a educao econmica dos militares da organizao. Da mesma forma teremos avaliaes equivocadas caso haja reduo nas tarifas que independe do comportamento dos militares da OM.
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Confiabilidade - os indicadores devem ter origem em fontes confiveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes. Isso imprescindvel. Sempre que possvel devemos evitar, por exemplo, que pessoas interessadas em determinados resultados estejam envolvidas na coleta ou no registro destes dados. Em outras situaes, as distores esto sujeitas a ocorrer por conta de deficincias tcnicas ou metodolgicas. Os gestores devem ter em mente a preocupao com a transparncia e com a metodologia utilizada desde a coleta at a avaliao dos ndices verificados. Simplicidade os indicadores devem ser de fcil obteno, comunicao e entendimento pelo pblico em geral. H de se ter um cuidado especial na interpretao da propriedade Simplicidade. Um indicador pode ser complexo do ponto de vista do seu clculo. A simplicidade a que se refere o documento elaborado pela SEGES est relacionada coleta dos dados ou a indicadores simples que compem um indicador mais complexo. Com relao comunicao, a simplicidade quer dizer que seja de fcil entendimento medida que se relaciona naturalmente com seus propsitos. No obstante a relevncia das propriedades essenciais dos indicadores, necessrio tambm considerar as propriedades complementares, que devem ser alvo de uma anlise para avaliar sua adequao em situaes distintas. A seguir, encontram-se as que mais interessam gesto organizacional. Propriedades Complementares Sensibilidade - capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanas decorrentes das intervenes realizadas. Em outras palavras, o indicador deve reagir imediatamente s alteraes que possam ocorrer na realidade que se deseja observar. Quando se fala em tempestividade devemos entender que o tempo de reao ou de sensibilidade do indicador est associado sua utilizao. No existe um perodo de tempo padronizado para que possamos considerar um indicador como sensvel, tempestivo. importante na avaliao do tempo de reao do indicador confrontar periodicidade de coleta e periodicidade de avaliao. Economicidade - capacidade do indicador de ser obtido a custos mdicos; a relao entre os custos de obteno e os benefcios advindos deve ser favorvel. possvel que identifiquemos um excelente indicador cuja adoo no seja recomendvel pelos altos custos envolvidos no processo de coleta. Algumas vezes o benefcio compensador mas pode esbarrar nas limitaes oramentrias da OM. Estabilidade - capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis que permitam monitoramentos e comparaes. A palavra chave desta propriedade comparao. Devemos utilizar indicadores que nos permitam criar, ao longo do tempo, parmetros de comparao. Algumas vezes um Chefe ou Comandante apresenta-se insatisfeito com determinados resultados e exige maior produtividade. Entretanto este Chefe, na maioria das vezes, no dispe de nmeros que possam lhe assegurar uma avaliao mais segura. Portanto, importante que os indicadores possam contribuir para a formao desses referenciais comparativos por meio de sries histricas. Auditabilidade - qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicao das regras de uso dos indicadores (obteno, tratamento, formatao, difuso, interpretao). Esta propriedade possui uma semelhana com a propriedade essencial da simplicidade. Entretanto, a simplicidade se refere especificamente obteno, comunicao e entendimento dos dados. J a auditabilidade est relacionada s diversas etapas do processo de produo do indicador. Preocupa-se com a possibilidade das pessoas verificarem se o processo como um todo est sendo seguido conforme as regras estabelecidas.
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Assim, em resumo temos: PROPRIEDADES Essenciais Validade Confiabilidade Simplicidade Complementares Sensibilidade Economicidade Estabilidade Auditabilidade
2.2 Tipologia dos Indicadores

A taxonomia existente na literatura sobre este tema aponta mais de uma dezena de formas e critrios de classificao de indicadores. Adotaremos uma classificao que melhor se adapte s necessidades organizacionais para a avaliao de desempenho. Os indicadores podem ser classificados segundo o interesse do planejador em medir as diversas dimenses de desempenho nos processos e envolve uma avaliao dos recursos alocados e dos resultados obtidos. Segundo essa tica, os indicadores podem ser de economicidade, eficincia, eficcia e efetividade. (TCU, 2000).
Vejamos a explicao de cada um deles.
Economicidade: medem os gastos envolvidos na obteno dos insumos (materiais, humanos, financeiros etc.) necessrios s aes que produziro os resultados planejados. Visa a minimizar custos sem comprometer os padres de qualidade estabelecidos e requer um sistema que estabelea referenciais de comparao e negociao. Tomemos o exemplo de uma OM qualquer: um parque de manuteno que produz baionetas para fuzil. Esta OM produz 300 baionetas por dia, das quais 280 so aprovadas no controle de qualidade. Para a produo emprega R$ 2.800,00 por dia, incluindo equipamentos, matria-prima e mo de obra. Sabe-se ainda que a matria-prima utilizada no processo, atendendo aos padres exigidos, corresponde a R$ 720,00 do total empregado. Neste exemplo, o custo financeiro envolvido na obteno da matria-prima de R$ 720,00. Se dispusssemos de um referencial de R$ 800,00 como ideal econmico, ficaria claro que o parque estaria com um ndice de economicidade de 10%. Observe que economicidade procura relacionar custo a qualidade. Eficincia: essa medida possui estreita relao com produtividade, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios empregados. Assim, a partir de um padro ou referencial, a eficincia de um processo ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insumos ou os mesmos produtos e/ou servios
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foremobtidos com menor quantidade de recursos. Se nos indicadores de economicidade buscamos relacionar custo financeiro qualidade, nos indicadores de eficincia a relao ser entre custo e produo. Utilizando o mesmo exemplo anterior, possvelafirmar que a relao entre os meios de produo, que custam R$ 2.800,00, e o que se consegue produzir com qualidade (280 baionetas por dia) de R$ 10,00 por baioneta ou 0,10 baionetas por R$ 1,00. Dispondo de um valor de referncia em que o custo ideal de uma baioneta fosse R$ 5,00, teramos um ndice de eficincia relativa (ou produtividade relativa) de 50%. Um indicador de eficincia pode ser criado relacionando a quantidade de insumos ao invs dos valores monetrios.
Exemplo: Se a produo de baionetas consumisse 28 kg de matria-primateramos que um quilo de matria-prima produz 10 baionetas ou que umabaioneta consome 100 gramas de matria-prima. Se tivermos um referencial comparativo, poderemos calcular a eficincia relativa do processo. Tambm constitui uma frmula plausvel para clculo de eficincia a comparao com o tempo consumido no processo de produo. No exemplo anterior, se considerarmos um expediente de 8 horas dirias, deduzimos que so produzidas 35 baionetas por hora (280/8). Hautores que denominam este indicador como Indicador de Capacidade. Eficcia: aponta o grau com que um determinado processo atinge as metas e objetivos planejados. Curso de Especializao em Gesto Para o clculo da eficcia no exemplo anterior, bastaria comparar o nmero de baionetas aprovadas no controle de qualidade com o nmero total de baionetas produzidas. Dividindo-se 280 por 300 encontraramos o valor de 0,93 ou 93%. Se a meta de produo fosse 290 baionetas, teramos um ndice almejado de 97% (290/300). Neste caso, bastaria dividir 93 por 97 para encontrar 96% como ndice de eficcia do parque de manuteno na produo de baionetas. Efetividade: mede os efeitos positivos ou negativos no meio ambiente, ou seja, aponta se houve mudanas socioeconmicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pelos processos. No caso de um parque regional, a efetividade poderia ser verificada no meio ambiente correspondente, ou seja, a Regio Militar. Vamos supor que houvesse uma carncia de 5.000 baionetas na Regio. E que o parque conseguira produzir 2.500 baionetas naquele ano. Seria possvelafirmar que o impacto ou a efetividade da OM foi de 50% na reduo das deficincias regionais. Se a meta fosse de 60% neste esforo de reduo, o parque teria um ndice de efetividade equivalente a 83% (50/60). Os indicadores de efetividade suscitam muita polmica nos meios acadmicos e nos setores gerenciais das organizaes. Isso ocorre porque o impacto no meio ambiente est sujeito a ocorrer em diversos nveis. Os impactos no meio ambiente so difusos e difceis de mensurar com preciso. O que importa na verdade saber que o gestor dever direcionar aes para obter impactos mediatos. A eficcia mede o resultado imediato. A efetividade est relacionada aos impactos mediatos causados no ambiente. Se o gestor identifica bem e a priori o impacto que deseja com determinada ao, neste universo que dever medir a efetividade. No exemplo anterior, procuramos uma situao em que a efetividade foi definida de forma tmida. O gestor poderia estar preocupado com impactos mais ambiciosos. Entretanto, quanto mais ambicioso for, maior dificuldade ter para medir e maior ser a incerteza sobre a relao de causa e efeito entre o que foi entregue ou produzido e o impacto causado.
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Vejamos um exemplo ambicioso de efetividade: Medir o aumento do ndice de operacionalidade da tropa. Mesmo que a Regio Militar possua um bom sistema de medio de desempenho e disponha de um indicador de operacionalidade da tropa, no ser possvel assegurar que a produo das baionetas foi causa de melhoria na operacionalidade, salvo se o clculo do indicador de operacionalidade da tropa contiver o ndice de disponibilidade de baionetas. Ainda assim, neste caso, se fosse medida a relao entre a necessidade de baionetas na Regio Militar e a sua disponibilidade (como foi proposto no incio) estaria assegurado o controle sobre a efetividade do processo. Percebemos que os principais aspectos do desempenho organizacional so economicidade, eficincia, eficcia e efetividade. Por esta razo procuramos indicadores capazes de medir estes aspectos.Conforme representado na Figura 1, estes indicadores so utilizados para medir atributos crticos de um processo produtivo. Figura 1 - Representao dos atributos crticos do processo produtivo
Fonte: Autores
O indicador de economicidade foi proposto pelo TCU lista de aspectos relacionados ao desempenho organizacional. Entretanto, para fins de princpios e fundamentos, a economicidade pode ser perfeitamente entendida como um aspecto pertinente eficincia (de natureza exclusivamente econmico-financeira).
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O Quadro 1 exemplifica a identificao dos diversos tipos de indicadores para o Processo de Preparao de Soldados para Obteno de CNH. Quadro 1 - Processo de preparao de soldados para obteno de CNH ECONOMICIDADE Custo de aquisio dos insumos O Pel Mnt Trnsp consumiu R$ 1.000,00 para 500 litros de combustvel EFICINCIA EFICCIA Qualidade da produo Quatrosoldados entre os cinco preparados conseguiram aprovao para CNH categoria X EFETIVIDADE (*) Impacto no ambiente afetado A OM obteve a mdia de cinco viaturas indisponveis no perodo posterior formao dos motoristas Posso reduzir o ndice de indisponibilidade de viaturas da OM? Aprendizado: existe relao de causa e efeito?
Custo da produo
Com 500 litros de combustvel, a equipe preparou cincosoldados.
Posso reduzir o custo do combustvel?
Posso preparar mais soldados (com a mesma qualidade) com os mesmos 500 litros de combustvel?
Posso obter a aprovao de cinco soldados entre os cinco preparados?
EFETIVIDADE (*) Para o indicador de efetividade, a indisponibilidade considerada refere-se s viaturas indisponveis por problemas relacionados ao desempenho dos motoristas.
Fonte: Autores
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Outro critrio de classificao que nos interessa se refere objetividade. Essa classificao tem proximidade com o carter quantitativo ou qualitativo de um indicador. Na viso de Januzzi (2005), os indicadores podem ser objetivos ou subjetivos. Objetivos (ou quantitativos) Quando se referem a eventos concretos da realidade. So indicadores construdos a partir de estatsticas ou registros administrativos disponveis nas organizaes.Usamos indicadores quantitativos quando necessitamos de dados numricos gerados por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. Normalmente envolvem receita, custos, tempo e capacidade.Quando calculamos indicadores como absentesmo, custo mdio por militar ou tempo mdio de envio do vale de rancho, estamos lidando com indicadores quantitativos. Subjetivos (ou qualitativos) So indicadores utilizados para captar sensaes ou opinies e utilizam tcnicas do tipo pesquisa de opinio, grupo focal ou grupo de discusso.
Usamos indicadores qualitativos quando estamos interessados em conhecer a opinio das pessoas, seus valores e suas reaes; portanto aspectos pessoais. Quando medimos a satisfao dos subordinados em relao alimentao fornecida pelo setor de aprovisionamento por meio de uma pesquisa de satisfao, por exemplo, estamos lidando com indicadores qualitativos, na medida em que teremos dados que refletem valores e reaes humanas. Quando selecionamos um indicador, nos impomos a necessidade de cadastr-lo. Semelhante a qualquer cadastro que fazemos, o trabalho exige que identifiquemos todas as caractersticas ou atributos do indicador considerado. Este procedimento conhecido como cadastramento, detalhamento ou qualificao do indicador.
2.3 Qualificao dos Indicadores

necessrio elaborar uma ficha especfica para o cadastramento dos indicadores. No existe um padro para esta ficha. Devemos constitu-la de forma a atender nossas necessidades, particularmente aquelas relacionadas concepo do sistema de indicadores adotado para a organizao. Procuraremos abordar um modelo de ficha que contenha a maioria dos aspectos que podem ser considerados no trato do indicador e do sistema que integra. Portanto, para fins de aprendizagem,o nosso modelo de ficha tender a ser o mais completo possvel. Em nosso curso, importante obter uma viso mais abrangente sobre os indicadores e como se comportam nos sistemas de medio de desempenho. O Exrcito pode instituir padres especficos e por vezes, mais simples do que os que sero apresentados. evidente que na prtica cotidiana voc seguir as normas institudas para o Exrcito. Entretanto, sua viso sobre o assunto permitir contribuir para a melhoria e para a difuso do conhecimento. A Ficha de Cadastramento de Indicadores (FCI) deve ser padronizada para todos os indicadores utilizados na organizao. Ela pode ser menor ou maior em funo da quantidade de informaes nela contidas e tambm pelos espaos disponveis para o registro destas informaes. Quando no h espao suficiente para o registro das informaes necessrias, corre-se o risco de induzir o cadastrador a no fornecer informaes importantes. Portanto, sugere-se que os espaos disponveis para o registro das informaes seja compatvel com a necessidade.
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Outro aspecto a ser levado em contana construo da FCI que nela estejam concentradas todas as informaes relacionadas ao indicador, inclusive os registros que formaro uma srie histrica. Este aspecto, principalmente quando utilizamos ferramentas de TI, permite facilitar o controle, a aprendizagem e sua avaliao, entre outros. Caso a organizao no possua um sistema especfico de indicadores, aconselhvel iniciar o trabalho utilizandoplanilhas eletrnicas para criao e gerenciamentodas FCI. Dessa forma possvel economizar tempo e garantir a segurana do registro e facilidade no tratamento destes indicadores.
A qualificao ou o cadastramento do indicador um procedimento importante e absolutamente necessrio para que o esforo de medio traga bons resultados. A ficha de cadastramento de indicadores evita que nos esqueamos dos parmetros que nortearam a sua criao e permite que todos os envolvidos conheam, com preciso, todas as suas caractersticas. No faz sentido termos um rol de indicadores e no estabelecermos os procedimentos a serem adotados em relao a seu uso. Mais adiante veremos que a ficha do indicador estabelece regras sobre a posio do indicador no sistema que integra. A seguir, no Quadro 2, apresentamos uma relao de caractersticas (ou qualificadoras) que podem fazer parte da ficha cadastro do indicador. Quadro 2 -Exemplo de Qualificadoras contidas na Ficha Cadastro de Indicadores Curso de Especializao em Gesto
FICHA CADASTRO DE INDICADORES 1. IDENTIFICAO DO INDICADOR VERSO: BI E DATA DE INCLUSO: NOME: ABREV: ID: DATA DA 1 INCLUSO DE DADOS NO SISTEMA: COMPOSIO: DESCRIO GERAL DO INDICADOR ORIGEM 2. CLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADOR CLCULO BSICO DO INDICADOR ELEMENTOS DA FRMULA ABREV DESCRIO UNID MED ACUMULACO POLARIDADE DADOS DO INDICADOR CADASTRADO UNIDADE DE MEDIDA: ACUMULACO: POLARIDADE: EXPLICAO DA FORMA DE ACUMULAO (SE FOR O CASO) FRMULA BSICA DO INDICADOR EXPLICAO DETALHADA DO USO DA FRMULA E DO CLCULO BSICO CLCULO, DADOS E EXPLICAO RELACIONADOS AO REFERENCIAL REFERENCIAL COMPARATIVO VALOR: UNID MED: EXPLICAO DE USO ELEMENTOS DA FRMULA DE COMPARAO REFERNCIA ABREV UNID MED FRMULA DE COMPARAO EXPLICAO DE USO DA FRMULA DE COMPARAO ANEXO:? 3. ALIMENTAO DO SISTEMA NOME DO RESPONSVEL: POSTO/GRAD FUNO/CARGO PERIODICIDADE DE ALIMENTAO FORMA DE ALIMENTAO: DADOS SOBRE A(S) FONTE(S) PECULIARIDADES DA COLETA DATAS LIMITE PARA ALIMENTAO E INDICADORES COLETADOS DATA IND. BSICO OBTIDO CONSIDERADO IND COMPARADO OBTIDO CONSIDERADO ANEXO:? 4. DADOS RELATIVOS AVALIAO NOME DO RESPONSVEL: POSTO/GRAD FUNO/CARGO PRINCIPAIS COMPONENTES DO GRUPO DE AVALIAO POSTO/GRAD NOME DE GUERRA FUNO/CARGO PERIODICIDADE DE AVALIAO: DATAS LIMITE DE AVALIAO FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR BSICO FAIXA DE ACEITAO: NDICE DA META: PRAZO: FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR COMPARADO FAIXA DE ACEITAO: NDICE DA META: PRAZO: FORMAS DE INTERPRETAO ANEXO:?
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RESP PELO CADASTRO DE INDICADORES NOME: POSTO/GRAD HISTRICO DO INDICADOR
Fonte: Autores
Observe que aFicha Cadastro de Indicadores do exemplo est dividida em quatro agrupamentos de informaes: Identificao do indicador; Clculos relacionados ao uso do indicador; Alimentao do sistema; Dados relativos avaliao.
2.3.1 Identificao do Indicador

Quadro 3 - Ficha Cadastro de Indicadores Identificao do Indicador
FICHA CADASTRO DE INDICADORES 1. IDENTIFICAO DO INDICADOR VERSO: BI E DATA DE INCLUSO: NOME: ABREV: ID: DATA DA 1 INCLUSO DE DADOS NO SISTEMA: COMPOSIO: DESCRIO GERAL DO INDICADOR ORIGEM
ABREV
2. CLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADOR CLCULO BSICO DO INDICADOR CLCULO, DADOS E EXPLICAO RELACIONADOS AO Fonte: Autores REFERENCIAL COMPARATIVO ELEMENTOS DA FRMULA DESCRIO UNID MED ACUMULACO POLARIDADE REFERENCIAL COMPARATIVO
VALOR: UNID MED:
A seguir esto relacionados os campos correspondentes identificao dos indicadores. VERSO As atualizaes implementadas na Ficha dos Indicadores devem ser controladas por meio de identificao de verses. BI E DATA DE INCLUSO Nmero e data do Boletim Interno que publicou a criao do DADOS DO INDICADOR CADASTRADO UNIDADE DE MEDIDA: ACUMULACO: POLARIDADE: indicador. importante fazer a publicao da criao do indicador.
EXPLICAO DA FORMA DE ACUMULAO (SE FOR O CASO)
EXPLICAO DE USO
NOME Nome do indicador. ABREV Abreviatura do indicador. Deve conter entre duase quatro letras. Podemos evitar o uso da letra I inicial, posto que todos sero indicadores e com isso economizamos uma letra. ID Identificador do indicador dentro do sistema de indicadores. Deve ser construdo REFERNCIA ABREV UNID MED segundo uma lgica que facilite a identificao e o uso no sistema. DATA DA 1 INCLUSO DE DADOS NO SISTEMA Registrar a data do 1 registro do ndice EXPLICAO DETALHADA DO USO DA FRMULA E DO CLCULO BSICO FRMULA DE COMPARAO inserido no sistema. DESCRIO GERAL DO INDICADOR Os indicadores devem ser descritos para que se tenha uma compreenso inicial sobre o seu propsito. Neste espao o gestor poder EXPLICAO DE USO DA FRMULA DE COMPARAO classificar o indicador quanto dimenso do desempenho do processo que se deseja mensurar (economicidade, eficincia, eficcia ou efetividade).
FRMULA BSICA DO INDICADOR
ELEMENTOS DA FRMULA DE COMPARAO
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ANEXO:?
ORIGEM Refere-se ao resultado pretendido pelo processo objeto de mensurao. No caso da medio do desempenho global da organizao o objetivo estratgico ao qual est vinculado. COMPOSIO Contm indicadores simples ou compostos. Os indicadores simples so aqueles inseridos no sistema de indicadores da forma como so coletados. Os compostos so aqueles que se valem de indicadores simples e/ou compostos j existentes no sistema para seu clculo. Indicadores simples so indicadores que no recebero tratamento adicional pelo sistema de indicadores. Da forma como so cadastrados sero monitorados e avaliados. J o indicador composto aquele que, para seu clculo, ser necessrio compor com outros indicadores. Em uma concepo de sistema de indicadores, um que considerado simples, pode, em outro sistema, ser considerado composto. Vejamos um exemplo relacionado ao consumo mdio de combustvel das viaturas da OM. Em determinado sistema, este indicador classificado como simples, em funo de sua inseroser realizada diretamente no sistema. Todavia, em outro sistema,um indicador cadastrado a quantidade de combustvel consumido em um perodo e outro indicador constitui a quilometragem mdia percorrida por viatura. Com base nestes dados, poder haver um indicador de consumo mdio que seja composto, calculado pelo sistema. Neste caso composto porque se vale de outros indicadores para gerar um ndice.
2.3.2 Clculos Relacionados ao Uso do Indicador

Quando a FCI trata dos aspectos relacionados ao uso do indicador, tem a possibilidade defaz-lo considerando os clculos bsicos e os clculos comparados. O clculo bsico refere-se ao indicador como deve ser inserido no sistema. Exemplo: Reduo do nmero de soldados que baixaram enfermaria no perodo. O clculo comparado emprega o resultado do clculo bsico(ndice calculado para o indicador)e o compara coma meta estabelecida. Exemplo: Se a meta reduzir em 20% o nmero de soldados que baixam enfermaria em determinado perodo, ser necessrio realizar um clculo especfico envolvendo o indicador obtido pelo clculo bsico. A FCI pode agrupar estes clculos e trat-los com frmula nica. A desvantagem que dados relevantes para a avaliao ficam sujeitos ano ter a visibilidade desejada.
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2.3.2.1 Clculo Bsico do Indicador

Para realizar os clculos bsicos relacionados ao indicador cadastrado ser necessrio definir: os elementos constantes da frmula e os dados dos elementos que esto presentes na frmula do indicador;
Obs.: Para que sejam bem definidos necessrio explicitar suas abreviaturas (utilizadas na frmula), uma breve descrio, a unidade de medida utilizada, a forma de acumulao e a sua polaridade. os dados diretamente relacionados ao indicador cadastrado.
Obs.: Para que sejam bem definidos necessrio indicar a unidade de medida utilizada, a forma de acumulao, sua polaridade, a frmula para clculo do ndice e uma explicao sobre o uso da frmula. Quando a forma de acumulao for pelo uso de frmulas haver necessidade de explicao.
Explicaes sobre os atributos mencionados

Unidade de medida- Dispensa comentrios (percentual, unidade etc.). As unidades de medida dos elementos componentes da frmula tambm so definidas. Forma de acumulao - Muitos indicadores so calculados em relao sua evoluo no tempo. Nestes casos, relevante definir como os dados anteriores sero considerados, ou seja, qual a forma de acumulao desses dados ao longo do tempo. Quando isso no ocorre,leva-se em conta o ltimo dado. Chamamos de saldo. Quer dizer, no h acumulao. O ltimo dado ser o ndice do indicador. Entretanto, quando existe uma frmula para este clculo, ela deve ser definida. No preenchimento da Ficha Cadastro preciso marcar uma das opes: Frmula ou Saldo. Se a opo for Frmula, esta ser explicada no campo adequado. As frmulas podem sugerir o envolvimento de ndices anteriores em mdias ponderadas, aritmticas, somas etc.
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Quando descrevemos a frmula a ser aplicada na acumulao dos dados, esgotamos a necessidade de explicaes. Entretanto, para que o aluno no se depare com conceitos desconhecidos, explicamos a seguir as diversas modalidades de acumulao: pela mdia simples: quando simplesmente os ndices anteriores so somados ao ltimo e aplicada a mdia aritmtica simples; pela mdia ponderada: quando h necessidade de atribuir pesos diferenciados aos componentes do indicador; por soma: quando a acumulao se d somando-se os ndices anteriormente obtidos; pelo uso de uma frmula especial.
Tambm necessrio considerar a polaridade indica a orientao (sentido) a ser observada na anlise do desempenho. A polaridade pode ser positiva ou negativa. Positiva (maior melhor): Quanto maior for o valor numrico do ndice em relao referncia (meta), melhor o desempenho.Um indicador que mede o percentual de militares que obtiveram meno Excelente no TAF encontra-se, em princpio, nesta categoria posto que, quanto maior o nmero de militares, melhor ser o desempenho. Mas lembre-se, esta relao depender da frmula utilizada. Negativa (maior pior): Quanto maior for o valor numrico do ndice em relao referncia (meta), pior ser considerado o desempenho. Um indicador que mede o percentual de militares que baixam enfermaria em determinado perodo, encontra-se, em princpio, nesta categoria posto que quanto maior o nmero de militares que baixam, pior ser o desempenho. Mas lembre-se, esta relao depende da frmula utilizada. Curso de Especializao em Gesto Observe que o sistema de indicadores pode dispensar tratamentos diferenciados nestes casos. Exemplo: Nmero de baixas no perodo dividido pelo nmero de militares. Posso ter: 20/500 = 0,04 = 4% Maior pior. diferente de: Nmero de militares dividido pelo nmero de baixas no perodo. Posso ter : 500/20 = 25. Quanto maior for este nmero, melhor. O indicador neste caso deseja comunicar que para cada 25 militares, um militar baixa no perodo. Tudo depende de como melhor para o sistema concebido pela OM.
Frmula e explicao detalhada do uso da frmula e do clculo
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Para fornecer estas informaes pode ser necessrio o uso de mais espao do que o existente na ficha. Para isso, deve haver um local onde, se for o caso, o usurio informa se hanexo especfico ficha. Caso o sistema seja informatizado, conveniente o estabelecimento de links.
2.3.2.2 Clculo Comparado do Indicador

Para realizar os clculos comparados relacionados ao indicador cadastrado, necessrio definir: Clculo, dados e explicao relacionados ao referencial comparativo
Nos devidos campos devero constar explicaes sobre como ser utilizado o referencial comparativo e como estabelecer a meta.
Embora o ideal seja dispor de referenciais externos para estabelecer metas, h situaes em que estabelecemos um referencial com base em estudos ou estimativas e no em benchmarking.Uma metodologia recomendvel para o estabelecimento de metas a seguinte: a. realizar benchmarking ou realizar estudos para estabelecer um ndice de excelncia; b. levantar os indicadores atuais da OM; c. com base nos ndices atuais da OM e no ndice de excelncia, estabelecer a meta; d. estabelecer um ndice mnimo ou mximo aceitvel (dependendo da polaridade); e. com base nos ndices anteriores, definir a faixa de aceitao; f. explicar o uso do referencial comparativo no campo adequado; g. no campoValor do Referencial,inserir o ndice do referencial comparativo que foi tomado por base para o estabelecimento dos demais ndices. Este referencial s entrar na frmula do indicador se coincidir com a meta. Neste caso, no ser ele o referencial e sim a meta que estar entre os elementos da frmula do indicador. Seu cadastramento tem por finalidade respaldar e explicar o estabelecimento dos demais ndices. Nada impede que a meta estabelecida supere o referencial comparativo recomendado pelo benchmarking, embora tal situao no seja comum.
FICHA CADASTRO DE INDICADORES No quadro a seguir apresenta-se um exemplo de FCI na parte dos clculos relacionados 1. IDENTIFICAO DO INDICADOR VERSO: BI E DATA DE INCLUSO: NOME: ABREV: ao uso do indicador. ID: DATA DA 1 INCLUSO DE DADOS NO SISTEMA: COMPOSIO: DESCRIO GERAL DO INDICADOR ORIGEM
Quadro 4 - Ficha Cadastro de Indicadores Clculos relacionados ao uso de indicador

2. CLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADOR CLCULO BSICO DO INDICADOR CLCULO, DADOS E EXPLICAO RELACIONADOS AO REFERENCIAL COMPARATIVO ELEMENTOS DA FRMULA DESCRIO UNID MED ACUMULACO POLARIDADE REFERENCIAL COMPARATIVO
VALOR: UNID MED:
ABREV
EXPLICAO DE USO
DADOS DO INDICADOR CADASTRADO

UNIDADE DE MEDIDA:
ACUMULACO:
POLARIDADE:
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FRMULA BSICA DO INDICADOR
ELEMENTOS DA FRMULA DE COMPARAO

REFERNCIA ABREV UNID MED
EXPLICAO DETALHADA DO USO DA FRMULA E DO CLCULO BSICO
FRMULA DE COMPARAO
EXPLICAO DE USO DA FRMULA DE COMPARAO
ANEXO:?
Fonte: Autores
2.3.3 Alimentao do Sistema

Nesta parte da FCI, os responsveis pelo sistema de indicadores explicitam em que condies os indicadores sero coletados e inseridos nas fichas, bem como criam campos para a insero dos dados. muito importante definir responsabilidades, periodicidade e prazos. Existe uma diferena entre perodo de coleta e perodo de alimentao (ou insero no sistema ou ficha). A coleta se refere ao trabalho de colher os ndices necessrios para os indicadores. normal que s se faa a alimentao do sistema aps um determinado tempo, quando alguns ndices j foram coletados.No exemplo apresentado existe uma distino entre indicadores obtidos e indicadores considerados. Isso ocorre porque o indicador pode ser obtido para um perodo, mas deve ser considerado com um valor diferente em razo da forma de acumulao definida anteriormente. Quando o sistema de indicadores for eletrnico,a alimentao poder ocorrer de forma manual ouautomtica. Na alimentao manual, o operador digita o indicador, na alimentao automtica o sistema faz a inserodo indicador automaticamente. Outro dado importante para o processo de alimentao da FCI a fonte onde os indicadores sero coletados. Os registros inseridos alimentam o sistema e devem permanecer na FCI at que no haja mais espao para insero de novos ndices. Quando isso ocorrer, parte destes dados dever ser transferida para o histrico do indicador. Quadro 5 - Ficha Cadastro de Indicadores Alimentao do sistema
3. ALIMENTAO DO SISTEMA NOME DO RESPONSVEL: Jao da SILVA FUNO/CARGO Brigada da Unidade
FORMA DE ALIMENTAO: MANUAL X AUTOMTICA
DIRIO
POSTO/GRAD
1 Sgt
BIMENSAL
PERIODICIDADE DE ALIMENTAO
SEMANAL QUINZENAL MENSAL
DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)

Nota para BI das SU e informao do SCmt
TRIMESTRAL X QUADRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL BIANUAL
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DATAS LIMITE PARA ALIMENTAO E INDICADORES COLETADOS PECULIARIDADES DA COLETA

A coleta sera realizada pelo Brigada sempre que informado pelas SU e SCmt. O Brigada dever somar os valores at que o sistema seja alimentado conforme os prazos previstos.
DATA IND. BSICO OBTIDO 6 7 2 8 7,9 8,5 3 7,8 8,2
CONSIDERADO
IND COMPARADO OBTIDO 100,0% 77,8% 16,7% 133,3% 87,8% 70,8% 50,0% 86,7% 68,3%
CONSIDERADO
03/06/2010 03/09/2010 06/12/2010 06/03/2011 04/06/2011 02/09/2011 01/12/2011 29/02/2012 29/05/2012 27/08/2012 25/11/2012 25/02/2012
6 7 2 8 7,9 8,5 3 7,8 8,2
100,0% 77,8% 16,7% 133,3% 87,8% 70,8% 50,0% 86,7% 68,3%
ANEXO:?
ANEXO:?
ANEXO:?
ANEXO:?
Fonte: Autores
2.3.4 Dados Relativos Avaliao

3. ALIMENTAO DO SISTEMA Para concluir a FCI, faltam apenas os dados relativos avaliao, conforme formulrio POSTO/GRAD NOME DO RESPONSVEL: FUNO/CARGO PERIODICIDADE DE ALIMENTAO apresentado no Quadro 6.
FORMA DE ALIMENTAO: MANUAL AUTOMTICA
DIRIO SEMANAL QUINZENAL MENSAL BIMENSAL
A elaborao dos dados relacionados avaliao deve ser conduzida por uma equipe DATAS LIMITE PARA ALIMENTAO E INDICADORES constituda por pessoas envolvidas nas diversas fases do processo considerado, tendo COLETADOS PECULIARIDADES DA COLETA IND. BSICO IND COMPARADO DATA sua frente um responsvel.Trata-se de uma equipe predefinida e no improvisada. OBTIDO OBTIDO Todos estes dados constaro na Ficha Cadastro do Indicador. Recomenda-se que a avaliao seja realizada periodicamente e esta periodicidade tambm deve estar definida na Ficha. De preferncia especificam-se as datas limites de avaliaes para cada perodo considerado. Veja o exemplo constante do quadro a seguir.
TRIMESTRAL QUADRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL BIANUAL CONSIDERADO CONSIDERADO
Quadro 6 - Ficha Cadastro de Indicadores Dados relativos avaliao

ANEXO:? ANEXO:? ANEXO:? 4. DADOS RELATIVOS AVALIAO POSTO/GRAD NOME DO RESPONSVEL: FUNO/CARGO PERIODICIDADE DE AVALIAO: PRINCIPAIS COMPONENTES DO GRUPO DE AVALIAO MENSAL BIMENSAL TRIMESTRAL SEMESTRAL POSTO/GRAD NOME DE GUERRA FUNO/CARGO DATAS LIMITE DE AVALIAO ANEXO:?
ANUAL
FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR BSICO
FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO:
DE: DE: DE: DE: DE: DE:
AT AT AT
NDICE DA META: NDICE DA META: NDICE DA META:
PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO:
03/06/10 03/09/10 16/12/10 03/06/10 03/09/10 16/12/10
FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR COMPARADO
AT NDICE DA META: AT NDICE DA META: AT NDICE DA META: FORMAS DE INTERPRETAO
ANEXO:?
ANEXO:? NOME:
ANEXO:?
ANEXO:?
POSTO/GRAD
RESP PELO CADASTRO DE INDICADORES
Fonte: Autores

Com relao sFormas de Interpretao, vamos a um exemplo: Indicador de consumo mdio de combustvel por viatura acima de X Km/l pode sugerir: manuteno preventiva deficiente; necessidade de capacitao de motoristas; idade da frota superior ao aceitvel; descaso dos chefes de viaturas; uso de velocidade acima da mdia etc.
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Como possveis consequncias, possvel listar a tendncia a acidentes e despesas acima do previsto, entre outras.
Para finalizar o assunto, destacamos a importncia do arquivamento ou armazenamento de todos os indicadores obtidos ao longo do tempo na OM. Este banco de dados permitir a formao de sries histricas que sero de grande valia ao aprendizado organizacional e ao processo decisrio. Veja a seguir um exemplo simples de formulrio para armazenar os indicadores da OM. Quadro 7 - Ficha Cadastro de Indicadores Histrico do indicador
HISTRICO DO INDICADOR INDICADOR PEM - B001 HISTRICO DO INDICADOR
DATA IND. BSICO OBTIDO ACUMULADO IND COMPARADO OBTIDO ACUMULADO DATA
INDICADOR PEM - B001 HISTRICO DO INDICADOR

IND. BSICO OBTIDO ACUMULADO IND COMPARADO OBTIDO ACUMULADO
Fonte: Autores
2.4 Elaborao de Indicadores

Para que os indicadores estabelecidos pela OM contribuam efetivamente para o modelo de gesto organizacional, devem estar inseridos em um sistema concebido com o propsito de mensurar seu desempenho global. Por esta razo, antes de pensar na elaborao dos indicadores, necessrio definir a infraestrutura de apoio que sustentar o sistema de medio de desempenho. Isso inclui, basicamente, pessoas, hardware (inclusive rede, se for o caso), software e a instituio de regras de funcionamento do sistema. A OM poder se valer de diversas alternativas, em funo das suas possibilidades. Mas isso no quer dizer que precisamos de sistemas sofisticados para construir e utilizar os indicadores. Hdocumentos digitais tipo texto, banco de dados, planilhas eletrnicas ou sistemas especficos. As OM que possam contar com um sistema especfico, devem ter o cuidado de s iniciar o processo de contratao de uma empresa de desenvolvimento de sistemas, aps terem concebido toda a arquitetura do sistema de medio, sob pena de terem, futuramente, um produto inadequado. Os sistemas prontos tambm merecem um estudo prvio para que se tenha certeza da sua utilidade.
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Mas, o normal a OM no dispor de recursos suficientes para tal. Dentre as demais opes, certamente, a mais apropriada ser o uso de planilha eletrnica, seja ela de uso livre (software livre) ou no.
Vamos falar um pouco sobre planilhas de clculo.

O manuseio das planilhas simples e qualquer militar que possua o ensino mdio pode ser capacitado para empreg-la. Em princpio, sempre haver militares com habilidade e conhecimento sobre planilhas. Ainda assim conveniente que sejam capacitados para ampliar suas possibilidades no uso das planilhas. Os gestores da OM no podem deixar de conhecer as possibilidades de uma planilha eletrnica. As planilhas permitem o uso da rede de computadores, coletando dados automaticamente nas diversas estaes de trabalho, sem que haja necessidade de pessoasexclusivamente dedicadas para fazer a alimentao do sistema. Nas planilhas existem muitas possibilidades de segurana por meio do uso de senhas para insero de dados. Se uma OM que dispusesse de uma rede de computadores, reunisse todos os seus documentos de coleta de dados e produzisse os formulrios em planilhas, suprimiria uma grande quantidade de tempo e pessoas empregadas em determinados servios, alm de reduzir drasticamente a possibilidade de erros. Por exemplo, se uma OM decidir pela utilizao de planilhas para elaborar o vale de rancho,torna possvel a produo automtica do vale total, da relao de todos os gneros que sero sacados do depsito, da nota para BI e de praticamente todos os documentos do servio de aprovisionamento. Tudo isso sem que ningum precise fazer um clculo ou documento qualquer. Neste caso, se a OM dispusesse de um Sistema de Medio de Desempenho e necessitasse de indicadores simples para calcular indicadores compostos, o sistema seria alimentado automaticamente e faria os clculos de imediato. Claro que,para sua manuteno, haveria necessidade de um responsvel pelo sistema, mas o ganho seria enorme. O mesmo processo pode ser utilizado no controle da munio, no controle dos recursos financeiros (porque o SIAFI no atende s necessidades da OM para efeito de anlise imediata), no controle de combustvel e tantos outros controles.
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Existem muitos recursos disponveis hoje em dia, a custo zero, e que no so utilizados por absoluta falta de gestores e colaboradores capacitados. Os gestores no conhecem as ferramentas disponveis e, com isso, mesmo que haja pessoal qualificado, a OM no usufrui destas possibilidades. Outro aspecto que prejudica a OM o pensamento de que, sendo necessrio um tempo para investimento (planejamento do sistema, preparao dos documentos e capacitao de pessoas), os gestores no iniciam o projeto de inovao e melhoria e, com isso, jamais algum se beneficia. Muitas vezes os melhores frutos sero colhidos por gestores que viro aps aqueles que iniciaram o sistema e, infelizmente, este fato tem se revelado como um fator de desestmulo iniciativa.
No tente fazer um sistema completo, perfeito. Construa um sistema mais simples e amplie suas possibilidades, progressivamente.
Algumas dicas:
O indicador nem sempre ser o indicador dos nossos sonhos. No se perturbe com isso. O importante que no deixemos de fazer uma medio, por mais que ela no nos parea a ideal. Curso de Especializao em Gesto Use a criatividade! Nem sempre o indicador que imaginamos ser o ideal o melhor indicador. O indicador deve ser representativo! Economize esforo! s vezes medir uma parte do universo atende perfeitamente aos nossos propsitos (amostragem). Lembre-se das pesquisas realizadas pelas grandes empresas. Ningum faz pesquisa de inteno de voto ouvindo todos os eleitores. Pelo contrrio, pouqussimos so ouvidos, mas as pesquisas quase sempre acertam. Procure mesclar os indicadores. As pesquisas subjetivas (qualitativas) podem ser usadas em conjunto com indicadores objetivos (quantitativos). Para iniciar o processo de busca e seleo de indicadores, escreva o indicador de alto nvel e pergunte: o que necessrio para que isso acontea? Em alguns casos a resposta j conhecida. Exemplo: Objetivo estratgico: Elevar o moral da tropa. Para que as pessoas entreguem organizao o que de melhor podem oferecer, preciso que tenham o moral elevado. Mas o que necessrio para que isso ocorra? O que pode indicar que a tropa esteja com o moral elevado. evidente que neste caso estamos lidando com valores e sentimentos das pessoas. O moral da tropa reflexo do moral das pessoas. Uma resposta plausvel para a pergunta anteriormente formulada seria: necessrio que as pessoas sintam-se: habilitadas ou capacitadas; satisfeitas; motivadas.
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Quando as pessoas se sentem habilitadas ao desempenho de suas funes, sentem-se seguras. Por vezes temos o militar (ou civil), satisfeito, mas no motivado. Ou motivado, mas no satisfeito. As trs qualidades guardam relaes de dependncia entre si e podem caracterizar o que, no meio militar, chamamos de moral da tropa. Portanto, a partir das respostas encontradas nos deparamos com possveis caminhos para a formulao de um indicador.
Para este indicador, poderamos: compor com indicadores relacionados habilitao e/ou capacitao, motivao e satisfao; proceder a pesquisas de satisfao e compor com o ndice disciplinar da tropa; ou ainda, mesclar os dois (qualitativo + quantitativo).
Cuidado com indicadores que no possuem validade. Muitos dos nossos relatrios de disponibilidade de viaturas no servem para absolutamente nada porque os indicadores no atendem a tal propriedade. Exemplo: De que nos serve saber apenas que duas viaturas esto indisponveis? No se deve criar indicadores s para constar. Um indicador para indisponibilidade de viaturas precisa se referir ao tempo relativode indisponibilidade e no simplesmente ao nmero de viaturas indisponveis. Isso requer uma reflexo, um estudo. Exige, muitas vezes, que criemos novos parmetros para mensurao. No caso da disponibilidade de viaturas, podemos optar pela relao entre quantidade de viaturas e uma unidade de tempo qualquer, por exemplo, o dia de expediente (no as horas, o que seria muito complexo pela quantidade de horas). Um ano de instruo possui 40 semanas de instruo (hipoteticamente). Cada semana possui cincojornadas de trabalho. Ento teremos 200 jornadas por viatura. Deve-se consultar um especialista (do Pel Mnt) e verificar o Plano de Manuteno Preventiva para saber quantas jornadas uma viatura precisa permanecer indisponvel para manuteno preventiva. Vamos supor que seja umajornada a cada quatro semanas. Ento ficamos com 190 jornadas ao ano ou 19 jornadas por ms (190/10 meses). Se controlarmos o nmero de jornadas que cada viatura permaneceu indisponvel em cada quatrosemanas e dividirmos pelo nmero de viaturas, teremos a mdia de tempo mensal de indisponibilidade por viaturas.
Vamos supor que temos oitoviaturas na OM e que neste ms tivemos um total de 24 jornadas (soma de jornadas incluindo todas as viaturas) de indisponibilidade de viaturas. Isso quer dizer que a mdia foi de trsjornadas (24/8). Para efeito de clculo do indicador, vamos considerar que a disponibilidade plena seja a mdia de 19 jornadas por viatura = 100% de disponibilidade. O ndice obtido neste caso foi de 3/19 = 15,8% de indisponibilidade. Com base neste dado,o ndice de disponibilidade da OM foi de 84,2% (100-15,8). Caso a meta seja de 80% de disponibilidade, isso quer dizer que o ndice obtido foi de 105,25% ((84,2/80)x100) naquele ms. Imaginemos que o ndice mnimo fosse de 90%, ento minha faixa de aceitao estaria entre 90% e 99%. Se a OM utilizar um cdigo de cores para avaliao do desempenho, poderia estimar que abaixo de 90% estaria no vermelho. Acima de 99% estaria no verde e no intervalo (faixa de aceitao) estaria no amarelo.
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Somente com a prtica possvelcalibrar estes referenciais. Mas se a maioria das OM, um dia, passar a cultivar a prtica gerencial de mensurao e a utilizar metodologias semelhantes, seria muito bom, concordam? Rapidamente o EB teria referenciais comparativos para orientar a gesto da OM. Se a OM perceber a necessidade de excluir determinadas viaturaspara o clculo do indicador, far constar no cadastro do indicador, ocasio em que dever definir quais os requisitos para que uma viatura seja excluda deste clculo. Exemplo: viaturas em processo de descarga. Atualmente com as informaes da maioria dos relatrios das OM, temos,no mximo, conhecimento das viaturas que esto sobre cavaletes. No sabemos como o Peloto de Manuteno est cuidando das viaturas e no sabemos avaliar a eficcia de suas aes. Por esta razo, iniciamos um ciclo no virtuoso e avaliamos tambm os integrantes do setor de forma subjetiva. Com este exemplo queremos mostrar que o cadastramento trabalhoso e requer um esforo inicial maior do que a sua manuteno. Imaginemos uma OM que tivesse o objetivo estratgico Melhorar a capacidade de transporte da OM. Para este objetivo. a OM poderia ter o indicador estratgico que apresentamos anteriormente. Tambm poderia optar por associara esteo ndice de conformidade doplano de manuteno e o ndice de consumo mdio das viaturas. Desta forma,disporia de um indicador com mais poder representativo. Com relao ao Plano de Manuteno, este necessita ser elaborado e dispor, em anexo, de um Plano de Controle. Quanto mais operacional for o nvel de controle, maior ser a necessidade de estabelecer procedimentos detalhados de verificao. O Plano de Controle deve estar associado ao livro histrico da viatura e recomendvel que haja documentos que registrem mensalmente a situao da manuteno preventiva das viaturas em relao previso estabelecida no Plano de Manuteno. Creio que concordamos que, se o indicador for composto por estes trs indicadores simples, o Comandante e o EM tero melhores condies para fazer suas avaliaes futuramente.
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Vejamos um exemplo da frmula para este indicador:

Indicador de Manuteno das Viaturas MVT: Indicador de Disponibilidade das Viaturas DVT Indicador de Conformidade do Plano de Manuteno de Viaturas COM Indicador do Consumo mdio das Viaturas CMV Frmula do indicador MVT: [(6 x DVT) + (3 x COM) + (CMV)] / 10
Ser necessrio identificar um referencial comparativo e, com base neste,
estabelecer uma meta. A frmula proposta permitir ao Comandante vislumbrar a relao de causa e efeito entre os diversos indicadores. Pense um pouco sobre o assunto. O indicador composto apresentado anteriormente no considerou outros indicadores como, por exemplo, o consumo de leo de motor. Esta escolha dever ser feita em funo da realidade da OM, do conhecimento tcnico sobre o tema, de uma avaliao de custo e benefcio, bem comodos propsitos estabelecidos pelos gestores. bom ter em mente que no se deve controlar tudo nos nveis mais elevados da OM. No h tempo para isso e o Comando no ser capaz de absorver todas as informaes existentes na OM. Saiba fazer as escolhas certas.
Vejamos outro exemplo. Elaborao de Indicadores

Indicador de Competncia dos Militares (e/ou civis, se for o caso). No processo de planejamento estratgico, a OM selecionou um universo de competncias profissionais que considerou crtico para a OM. O planejamento estratgico sempre ser consultado para que se busquem bons indicadores. Por esta razo ele to importante para o sistema de medio. O universo selecionado pelos gestores da organizao recaiu sobre aspraas especialistas em atividades tcnicas especializadas. A OM selecionou as especialidades que julgou crticas para a OM e decidiu exercer controle especfico sobre elas. Tudo foi definido no cadastramento do indicador. A OM no conseguiu um indicador simples adequado, mas utilizou um indicador composto que poderia auxiliar o controle de tais competncias. Competncia pressupe conhecimento, habilidades e atitudes. O ideal seria ter indicadores que compusessem com os trs aspectos. Mas a OM se contentou com o indicador que mede a habilitaoe sua aplicao. Criou o indicador compondo com trs indicadores simples. Indicador de Competncia dos Militares CMI: Quantidade de militares especialistas existentes na OM em relao ao nmero de especialistas previsto no QCP. (EQC) Indicador de Horas de Qualificao. (HQM) Indicador de Especialistas da OM aplicados em suas funes. (EAF) Frmula do IndicadorCMI: (EQC + HDM + EAF) / 3.
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A OM estabeleceu como meta para EQC e EAF, o valor de 100%.
Para o indicador HQM, criou os seguintes parmetros: 1) Inicialmente levou em considerao as horas estudadas em seus cursos de formao e/ou especializao. Com isso j agregou uma informao importante, pois o sargento temporrio no pode ser comparado ao sargento de carreira. 2) Com base na pesquisa sobre a necessidade de horas de formao (conforme certificado daqueles que possuem cursos especficos e que constam em suas alteraes), estabeleceu um nmero de horas ideal para estudo continuado (capacitao continuada, ou seja, atualizaes). 3) Desta comparao, estabeleceu para cada um dos militares,a necessidadeem horas de capacitaes por ano para mant-los atualizados. Calculou a mdia aritmtica entre o nmero de militares e o nmero total de horas necessrias atualizao anual. O resultado desta mdia aritmtica forneceu o ndice do indicador. Caso exista um projeto de capacitao para estes militares, dever ser monitorado em relao sua conformidade (planejado x executado). Ao fim da capacitao, se tudo ocorreu bem, as horas de capacitao sero includas nos ndices dos militares, naturalmente. Um projeto como este precisa ser bem definido, empregando os militares mais capacitados, reservando tempo para aulas tericas, prticas e estudo. Deve conter um Plano de Disciplina adequado s necessidades da OM. Observem a ilustrao sobre rvore de indicadores. Ela ilustra como os indicadores podem ser articulados para retratar uma situao ou fenmeno que se deseja controlar. Perceba que nas razes da rvore esto os indicadores mais operacionais e no topo o objetivo estratgico da OM. Figura 2 - rvore de indicadores
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Fonte: Autores
2.5 Metas e Referenciais

Um conceito importante no estudo dos indicadores o de referencial comparativo. O referencial comparativo nada mais do que um ndice arbitrado ou convencionado e associado a uma condio de excelncia. Esta condio proporciona ao observador a formao de um determinado juzo. O valor numrico convencionado como referencial comparativo pode estar baseado em parmetros lgicos, cientficos ou simplesmente arbitrado empiricamente. Exemplo: Associar o valor numrico 80 a um indicador de percentual de soldados que obtiveram meno igual ou superior a Bem (B) no Teste de Aptido Fsica (TAF) condio de excelncia para classificao da aptido fsica da Organizao Militar. Dessa forma, a OM considerou o referencial comparativo de 80% de soldados com meno Bem, Muito Bem e Excelente no TAF como sendo uma indicao segundo a qual o desempenho global da OM fosse considerado Excelente. O referencial ser utilizado comparando-se o ndice realmente obtido pelos soldados da OM com o referencial comparativo e se o ndice verificado for igual ou superior a 80%, o desempenho da OM ser considerado Excelente.
Que so METAS?
Metas so ndices desejados para um determinado indicador a serem alcanados em um horizonte temporal predefinido. No exemplo anterior que se refere aos resultados obtidos pelos soldados no Teste de Aptido Fsica (TAF), poderamos ter os seguintes resultados: ndice atual verificado: 65% - no incio do ano de instruo. Referencial comparativo: 80%, ndices iguais ou superiores sero considerados excelentes. Meta: 70% dos soldados com meno Bem (B) ou superior no TAF at o final do ano de instruo.
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Observaes: A Organizao pode estabelecer uma meta inferior, igual ou superior ao referencial comparativo de excelncia. Tal deciso ser funo da realidade organizacional e dos propsitos gerenciais. O referencial comparativo pode ser obtido por meio de benchmarking observado em uma OM de elite. Assim, o referencial comparativo teria a finalidade de orientar o estabelecimento de metas que perseguissem ou superassem a condio de excelncia. O importante para o estabelecimento de referenciais comparativos que estes valores sirvam aos gestores da organizao ou ao dono de um processo em especial, permitindo avaliar seu desempenho relativo possvelpor meio de metas ousadas, factveis e aceitveis.
recomendvel estabelecer ndices mnimos e/ou mximos de aceitao de desempenho. Estes ndices associados s metas estabelecidas so utilizados para compor faixas de aceitao ou nveis classificatrios do desempenho. Figura 3 - Representao grfica do referencial comparativo e meta
Fonte: Autores
Na Figura 3, se o gestor desejar tratar os ndices em uma mesma escala, de 0 a 100, sendo a meta igual a 100 em valores percentuais, poderia assim considerar: Meta = (60/60)x100 = 100% ndice atual = (55 / 60) x 100 = 92% ndice Mnimo Aceitvel = (30 / 60) x 100 = 50% Faixa de aceitao ndices entre 50% e 99% Faixa inaceitvel ndices abaixo de 50% Faixa de excelncia ndices iguais ou acima de 100%
Alm das finalidades e vantagens conhecidas, o estabelecimento de metas produz outros ganhos organizao, tais como: comunicar o nvel esperado de desempenho organizao; possibilitar que os integrantes da OM percebam qual a sua contribuio estratgia geral da organizao; concentrar as atenes da organizao em melhorias.
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Para que a meta de um indicador cumpra adequadamente sua finalidade, pelo menos trs princpios precisam ser atendidos: Ser ADERENTE inteno estratgica da organizao, formulada por meio da misso, viso e valores. Ser EXEQUVEL, ou seja, executvel conforme a capacidade atual e futura da organizao e das pessoas, de modo a no se constituir em misso impossvel, desestimulando ou gerando o descrdito. Ser DESAFIADORA, promovendo um esforo permanente de superao, na busca de maior eficincia e eficcia nos processos internos e na ampliao das competncias organizacionais e profissionais.
A seguir, apresentamos seis metodologias para definio de metas com base em referenciais, suas vantagens e desvantagens.
a. Histrico do indicador
Analisar o histrico do indicador de modo a definir um comportamento futuro. Para isso,necessrio ter o histrico do indicador, se possvel para umano (12 meses). Vantagens: Propiciar maior segurana; Considerar sazonalidades; Possibilitar relacionar resultados aeventos ou causas conhecidas.
Desvantagens: Vinculao a um passado de dados de baixa qualidade; Risco em no considerar aes e situaes futuras.
b. Benchmarking
Pesquisar qual a referncia em organizaes semelhantes ou no processo relacionado ao indicador e utilizar esta informao na definio da meta. Para uso do mtodo ser necessrio conhecer o benchmarking do indicador disponvel. Vantagens: Ter referncia nas melhores prticas; Despertar a competitividade; Fomentar a inovao nas aes. Desvantagens: Incerteza na obteno de dados confiveis; Quando a organizao o prprio benchmarking.
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c. Projeo
Utilizar tcnicas estatsticas (tendncia linear, mdia mvel, correlao, regresso etc.) buscando projetar o desempenho do indicador ao longo do tempo. Utilizar este mtodo exige que se disponha do histrico do indicador, se possvel para umano (12 meses), e de conhecimento de ferramentas estatsticas. Vantagens: Projetar conforme tendncia; Obter qualidade das projees; Ter preciso. Curso de Especializao em Gesto Desvantagens: Vinculao a um passado de dados de baixa qualidade; Risco em no considerar aes e situaes futuras.
d. Conhecimento tcito do negcio

Utilizar o conhecimento tcito que pessoas responsveis pelo processo possuem sobre o comportamento e a tendncia do indicador. O(s) responsvel(eis) pelo processo deve(m) ter muito boas noes sobre o comportamento do indicador. Vantagens: Ser baseadona experincia; Sugerir maior comprometimento; Considerar vises e aes futuras.
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Desvantagens: Subjetividade; Manuteno do comportamento atual; Dependncia em relao s competncias individuais.
e. Desafio
O responsvel pelo processo pode definir uma nova meta como um desafio para si prprio e para toda a equipe. Este desafio deve ser alcanvel e baseado em aes e projetos que o justifiquem. O responsvel precisa conhecer muito bem sua equipe e o comportamento do indicador. Vantagens: Ser baseado na experincia; Sugerir maior comprometimento; Considerar vises e aes futuras. Desvantagens: Risco de desafios inatingveis; Subjetividade; Dependncia em relao scompetncias individuais.
f. Possibilidade tcnica, terica ou conceitual

Pode ser empregada quando existe conhecimento tcnico(aspecto concreto da realidade), terico (conhecimento j publicado) ou conceitual (conceito estabelecido e universalmente aceito) publicado sobre o assunto que permitir o estabelecimento da meta. Vantagens: Ser baseado em conhecimento universal e comprovado; Ter preciso nos limites e na definio.

Desvantagens: Demanda informaes adicionais para definio da meta.
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Por fim, em qualquer situao, a definio das metas deve ser precedida de uma anlise do ambiente interno e externo, considerando os possveis cenrios.Para escolher as metas relacionadas aos indicadores, recomendvel produzir um universo de opes, definir as metas para cada indicador de forma participativa e, finalmente, valid-las por meio da aplicao e anlise de resultados.
As metas podem e devem ser escalonadas no tempo, principalmente quando o salto pretendido for considerado de grande envergadura, fazendo parte de uma viso que implique horizonte temporal de mdio e/ou longo prazo, conforme representado na figura a seguir. Figura 4 - Escalonamento das metas no tempo
Fonte: Autores
Vejamos um exemplo resumido de aplicao dos conceitos at agora estudados sobre indicadores. Note na figura o indicador de satisfao no servio (SS). O indicador encontra-se emamarelo. Trata-se de um indicador composto. Observe os indicadores simples que o compem. Figura 5 - Indicador de Satisfao no Servio
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Fonte: Autores
Seria difcil compor indicadores com diferentes unidades de medida. Por esta razo procura-se utilizarvalores percentuais. necessrio definir na FCI o ndice da meta e o prazo para seu alcance. comum o estabelecimento de metas progressivas e, neste caso, devero ser explicitadas na ficha. Para a delimitaode faixas de aceitao e metas, a FCI deve separar os clculos bsicos dos clculos comparados.
Em relao s metas: Estabelea apenas uma meta por indicador; Assegure-se de que so quantificveis; Assegure-se de que comunicam claramente o desempenho esperado; Certifique-se que tenham relacionamento com o objetivo, tema e viso estratgica; Estabelea metas de longo prazo e verifique a necessidade de escalonamento destas metas. Quanto s formas de interpretao: Trata-se de uma descrio prvia e hipottica de como os resultados obtidos podem ser interpretados; Servem como uma orientao inicial equipe de anlise que pode inclusive perceber a priori a inteno dos idealizadores do indicador.
O tema Indicadores de Desempenho est diretamente relacionado aos Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional.No se imagina estabelecer um rol de indicadores sem que haja a inteno de estrutur-los, integrando-os em um sistema que traduza a dinmica da organizao com base em seus objetivos e nos processos que permitem concretiz-los.
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Balanced ScoreCard
Nesta unidade didtica sero abordadas as etapas necessrias para a construo do modelo de gesto estratgica baseado em Balanced Scorecard (BSC).
Objetivos especficos da Unidade Didtica II

Reconhecer os fundamentos de um sistema de medio de desempenho organizacional Descrever a metodologia do Balanced Scorecard Explicar as etapas necessrias para a elaborao de um sistema de medio de desempenho Descrever a metodologia de avaliao do desempenho organizacional Elaborar um sistema de medio de desempenho organizacional
Sees de estudo
Sistemas de Medio de Desempenho Organizacional e seus Fundamentos Surgimento do Balanced Scorecard Histrico do BSC no Exrcito Brasileiro Conceito do BSC Conceito de Estratgia Implantando Estratgias com o BSC Organizao Orientada para a Estratgia Vantagens e Benefcios da utilizao do BSC Construindo o BSC passo a passo Planejamento Estratgico Construo do Mapa Estratgico Alocao dos Objetivos Estratgicos nas Perspectivas Definio de Relaes de Causa e Efeito Definio de Possveis Temas Estratgicos Construo do Painel de Bordo Anlise e Avaliao do Desempenho
Para que seja possvel realizar uma avaliao organizacional, necessrio que tenhamos um conjunto de dados, informaes, conhecimentos. O instrumento capaz de fornecer tais informaes o sistema de medio de desempenho. Muito simples! Imagine-se dirigindo seu automvel. Existem regras que lhe impem limites mnimos e mximos de velocidades, ou seja, faixa de aceitao. Para que voc possa se conduzir dentro dela, necessitar de um instrumento de medio, no caso, o velocmetro do seu automvel. Ele ser responsvel por produzir as informaes que precisa. Mas de nada servir o instrumento se voc no realizar uma comparao com a faixa de aceitao e tome decises adequadas sobre aumentar ou diminuir a velocidade. evidente que neste processo voc aprender outras coisas importantes, como, por exemplo, estimar a dosagem de fora no acelerador para se manter na faixa. Com este exemplo aprendemos que, para realizar uma avaliao, precisamos de um instrumento ou sistema de medio. No caso do automvel, o sistema composto por diversos mecanismos que produzem vrios indicadores. E, quanto mais indicadores, melhor. Por essa razo, quanto mais indicadores, mais sofisticado o automvel, certo? Fazer uma viagem melhor, mais confortvel e mais segura depender muito da quantidade de informaes que lhe so disponibilizadas, antes e durante a mesma. Pois isso que se pretende na organizao. Ser capaz de realizar avaliaes com base em informaes disponibilizadas por um sistema de medio que integre diversos indicadores associados entre si. Imagine que, se voc introduzir um GPS em seu automvel, isto ser de grande valia, concorda?
Balanced Scorecard
Pois , voc j estudou indicadores e agora teremos que buscar a associao de diversos indicadores que, integrados, possam nos fornecer informaes importantes para nossas avaliaes. Vamos tentar utilizar o mesmo exemplo para visualizar a importncia desta integrao. Assim como na OM, em nosso dia a dia estabelecemos vrios objetivos que precisam ser harmonizados. No caso da sua viagem voc est preocupado em seguir as regras de trnsito. Mas tambm est preocupado em chegar a tempo no local de destino e tambm est preocupado em ser econmico no consumo de combustvel. Neste casoo indicador de velocidade isoladamente no ser suficiente para que possa fazer as avaliaes necessrias e nem tomar e implementar as decises mais adequadas. Voc certamente ter que dispor de outras informaes como, por exemplo, sobre o consumo de combustvel, sobre a distncia percorrida e mesmo sobre o tempo decorrido. Assim, ir consultar as horas em um relgio, o abastecimento realizado nos postos, o odmetro e o medidor de consumo de combustvel do automvel.
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importante perceber que todas estas informaes sero consideradas em um nico contexto. E assim tambm nas organizaes. Existem relaes de interdependncia entre as medidas realizadas. Vejamos um exemplo hipottico e muito comum nas OM. Trata-se de despacho com o Comandante da OM sobre os atendimentos odontolgicos realizados. Certo dia em uma Organizao Militar, a Tenente Chefe da Seo de Sade da Unidade encontrava-se despachando com o seu Comandante.O assunto em pauta era atinente s suas responsabilidades.Em dada ocasio a Tenente relatou ao Comandante, com ar de satisfao: Este ms realizamos 90 atendimentos no Gabinete Odontolgico, consta a no relatrio. Curso de Especializao em Gesto O Comandante prontamente emendou: Estou vendo. Muito bem Tenente, isso muito bom e assinou o relatrio. Lidamos todos os dias e h muito tempo com indicadores. Mas qual a utilidade de um indicador quando o isolamos do contexto? Muitos supem que trabalhar com indicadores algo novo. No . Usamos indicadores diariamente em nosso servio. Mas qual a utilidade desses indicadores? Preencher relatrios? Precisamos estruturar os indicadores e transform-los em um poderoso instrumento de gesto.Precisamos de Sistemas de Medio de Desempenho que permitam uma avaliao maior do que simplesmente comentar tudo bem. At porque se estes indicadores no estiverem devidamente estruturados, sequer saberemos se est realmente tudo bem. No exemplo anterior, talvez a Tenente fosse capaz de avaliar (formar um juzo de valor sobre o desempenho), talvez. Mas se o dado estivesse de outra forma, qualquer pessoa poderia dele se valer para formar um juzo sobre o assunto, AVALIAR. Imaginem se o indicador fosse trazido de outra forma:
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Este semestre tivemos um aumento no nmero de tratamentos ortodnticos concludos no Gabinete Odontolgico da ordem de 30% em relao ao mesmo perodo do ano passado. O mais interessante Comandante, que a mdia do tempo de espera por atendimento caiu em 20%. Melhor ainda se esses indicadores estivessem disponveis em um sistema compartilhado, no mnimo, pelo Estado-Maior e Comandantes de Subunidade e no ficasse restrito apenas ao conhecimento do Comandante e da Chefe da Seo Sade. Em reunies peridicas de Estado-Maior revelaes como estas podem fortalecer o processo decisrio. evidente que apenas com o passar do tempo a OM poder se valer de alguns benefcios do sistema. Mas necessrio comear. Este o nico caminho.
Um bom sistema de medio de desempenho requerdeterminadas caractersticas consideradas desejveis. Existem diversas terminologias para identificar cada uma destas caractersticas. Entretanto, o que importa conhec-las e, por isso, vamos abordar as mais relevantes. So elas:representatividade; simplicidade e clareza; balanceamento; integrao; alinhamento e disponibilidade.
Representatividade
No devemos perder de vista os propsitos de um sistema de medio de desempenho. Portanto, fundamental que o sistema seja capaz de revelar o desempenho global da organizao. Para tal, os indicadores utilizados devem possibilitar aos gestores os recursos necessrios ao exerccio do controle organizacional, particularmente para a avaliao, para o aprendizado e para o fortalecimento do processo decisrio. O Sistema de Medio de Desempenho Organizacional (SMDO) deve proporcionar aos gestores a possibilidade de avaliao das diversas dimenses do desempenho organizacional em relao aos propsitos que justificam a existncia da mesma, ou seja, sua misso. A representatividade estabelece uma clara ligao entre o propsito e o recurso de mensurao.
Balanced Scorecard
Simplicidade e clareza
Estas caractersticas esto associadas facilidade de compreenso da estrutura dos indicadores. Ou seja, o SMDO deve ser capaz de transmitir aos usurios, de forma simples e evidente, qual a lgica que serve de base para a concepo do sistema e intuir o significado, para a organizao, dos resultados obtidos. Balanceamento
Refere-se capacidade do SMDO fazer medies de forma equilibrada, no deixando de contemplar, proporcionalmente, todos os aspectos relevantes da organizao. Os aspectos relevantes da organizao devem ser entendidos, tambm, segundo os momentos temporais da sua trajetria rumo viso. O termo balanceamento ganhou importncia a partir da proposta do Balanced Scorecard (BSC), por Kaplan e Norton. Os estudiosos propuseram que a estratgia das organizaes fossem identificadas segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
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Integrao
Um bom sistema de medio de desempenho deve estar integrado ou possibilitar a integrao com outros sistemas de informaes da organizao. As organizaes contam comsistemas de informaes e o sistema de medio deve ser capaz de se valer de tais informaes para alimentar o prprio sistema. Quanto maior o nmero de sistemas integrados melhor. importante perceber que esta integrao pode ser ampliada gradativamente, pois nem sempre uma organizao dispe de recursos para obteno imediata de tal caracterstica. No se pode justificar a inexistncia de um sistema de medio por incapacidade de integrar todos os sistemas de informaes organizacionais. Portanto, a integrao deve ser vista como uma meta a ser perseguida.
Alinhamento
O termo alinhamento tambm ganhou importncia a partir da proposta do Balanced Scorecard (BSC), por Kaplan e Norton. Um sistema de medio de desempenho organizacional deve partir dos objetivos estratgicos e suas estratgias a fim de garantir que todo o sistema esteja direcionado realizao do planejamento estratgico. Quando isso ocorre, teremos um sistema em que todos os indicadores encontramse comprometidos (alinhados) com a estratgia da organizao. Haver sinergia na organizao a partir do momento em que todas as direes apontadas pelos indicadores chegam ao lugar comum, a estratgia organizacional. Estar alinhado quer dizer estar na mesma direo. Curso de Especializao em Gesto Disponibilidade
indispensvel que um sistema de medio de desempenho esteja ao alcance de todos os participantes da organizao, particularmente os gestores dos escales mais elevados. Um sistema de medio no pode ser segmentado, pois os assuntos relacionados a um setor da organizao dizem respeito a todos os demais setores da mesma. O processo decisrio em todos os nveis ser beneficiado pelo acesso ao sistema. No faz sentido apenas o comandante e o setor diretamente afetado terem conhecimento dos nveis de desempenho organizacional. Por essa razo, o sistema deve ser planejado para que o acesso s informaes por ele produzidas estejam disponveis e sejam de fcil acesso para todos os atores envolvidos no processo de gesto da OM. O acesso s informaes do sistema pode ser disponibilizado por nveis de acesso, quando for conveniente por motivos de segurana orgnica. A diferena entre um conjunto de indicadores ou uma relao de indicadores e um sistema de medio de desempenho reside no fato de que no SMDO os indicadores so selecionados para atender a determinados propsitos e existem relaes de interdependncia conhecidas entre estes indicadores.
3.1 Surgimento do Balanced Scorecard

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Kaplan e Norton deram incio, no ano de 1990, ao estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future.Esse estudo tinha como finalidade averiguar como seria o mtodo de medio de desempenho em 12 organizaes. Os autores acreditavam que a medio de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organizao de ser flexvel e de criar valor econmico para o futuro. Kaplan e Norton (2000) propuseram mudanas nos mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial. Estes mtodos baseavam-se apenas em indicadores contbeis e financeiros, fato que, gradativamente, fez com que se tornassem insuficientes. No mtodo desenvolvido por Kaplan e Nortonreuniam-se, periodicamente,com os pesquisadores erepresentantes de dezenas de organizaes de manufatura, de servios, da indstria pesada e de alta tecnologia para verificar os seus desempenhos com base em scorecards corporativos que continham, alm de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas aos prazos de entrega ao cliente, qualidade, ciclo do processo de produo e eficcia no desenvolvimento de novos produtos.
As discusses de Kaplan e Norton conduziram a uma ampliao do scorecard para o ento denominado Balanced Scorecard BSC. Essa nova metodologia baseia-se na representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizandose com base em quatro perspectivas, a saber: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. As quatro perspectivas permitem o equilbrio de todas as partes interessadas, na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto que outros olham para o futuro organizacional. Com o passar do tempo, Kaplan e Norton observaram que as organizaes estudadas no estavam mais utilizando a metodologia apenas como indicadores, mas sim como um sistema de gesto. A figura a seguirrepresenta graficamente essa realidade. Figura 6 - Representao das perspectivas clssicas do BSC
Balanced Scorecard
Fonte: Autores

Convm destacar que o fato de possuir um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, possibilita ao BSC um equilbrio nas quatro perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, podendo proporcionar organizao, em curto e longo prazo, uma rpida e abrangente viso do negcio e fornecer tambm a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais. Embora os autores do BSC tenham construdo o modelo pensando na iniciativa privada, indispensvel conhec-lo para que seja possvel a aplicao em organizaes sem fins lucrativos. A seguir, descrevemos cada uma dessas quatro perspectivas clssicas propostas.
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Perspectiva Financeira
Est relacionada lucratividade, ao retorno sobre os ativos e ao aumento de receita. Ela permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, esto o retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, a reduo de custos e outros objetivos relacionados ao assunto financeiro que estejam alinhados com a estratgia. A relao de causa e efeito desta perspectiva permite um crescimento de receita sustentvel e uma gesto estratgica de custos. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, geram retornos acima do capital investido na unidade de negcio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explcitos, alm de propiciar ajustes entre unidades de diferentes negcios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
Perspectiva do Cliente
Na perspectiva dos clientes possvel identificar os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar as necessidades dos clientes uma exigncia do BSC, e as suas preocupaes em geral situam-se em torno de trs categorias: tempo, qualidade e preo. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam a participao de mercado, aquisio e reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores.A relao de causa e efeito na perspectiva do cliente a participao de mercado e o incremento no relacionamento com os clientes. Os objetivos fornecem ao executivo uma ideia clara de clientes de negcios dos seus segmentos alvo, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade. Representam metas para operaes logsticas, marketing e desenvolvimento de produtos e servios da empresa.
Perspectiva dos Processos Internos
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Esta perspectiva elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, que fornecem as diretrizes para seus objetivos. Nela possvel identificar os processos crticos que devem buscar a excelncia. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar deste a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. A relao de causa e efeito desta perspectiva busca a excelncia de desempenhos dos processos chave. Tem como objetivos auxiliar os executivos a identificar os processos crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
As perspectivas anteriores revelam onde a empresa deve se destacar para obter um excelente desempenho. Os objetivos desta so oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo dos objetivos nas outras trs perspectivas. Ela propicia o crescimento e melhorias de longo prazo. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. A relao de causa e efeito gera recursos, clima e motivao, propiciando as medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom desempenho. Quando integradas, as quatro perspectivas possibilitam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura no desempenho do negcio, produzindo um equilbrio entre: objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; indicadores financeiros x indicadores no financeiros; medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negcio, inovao, aprendizado);
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medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de desempenho futuro. Sendo assim, o conceito inicial do BSC,isto , ser aplicado como um novo sistema de indicadores,foi ampliado para sua utilizao como um sistema de gesto estratgica da organizao, ou seja, o Balanced Scorecard um sistema de gerenciamento do desempenho (no apenas um sistema de mensurao) que permite s organizaes esclarecerem suas vises e estratgias e traduzi-las em aes. Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratgico e seus resultados.
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Quando completamente implantado, de um simples exerccio acadmico o planejamento estratgico ser transformado no sistema nervoso central de uma organizao. com esse intuito que pretendemos implantar o SMDO-BSC no mbito do Exrcito Brasileiro.
3.2 Histrico do BSC no Exrcito Brasileiro

A metodologia preconizada pelo BSC e amplamente utilizada pelasempresas nos diversos segmentos do mercado foi utilizada como o alicerce para a construo e implantao do Sistema de Medio doDesempenho Organizacional do Exrcito Brasileiro (SMDO-EB). Em 2004, grupos de trabalho integrados por representantes dos rgos de direo setorial (ODS) e rgos de assistncia direta e imediata ao Comandante do Exrcito (OADI), coordenados pelo Estado-Maior do Exrcito (EME) e pela, ento, Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exrcito (A Esp/Gab Cmt Ex), elaboraram o chamado BSC rastrevel, constitudo por objetivos estratgicos, estratgias, fatores crticos de sucesso (FCS), indicadores de resultado (IR) e indicadores de tendncia (IT). Curso de Especializao em Gesto O modelo ainda incorporava o mapa estratgico (Mp Estrt), destinado a facilitar o entendimento e a comunicao da Misso e Viso de Futuro e Estratgia do EB.A finalidade desse trabalho era implantar um sistema de medio do desempenho da Fora, capaz de auxiliar a Alta Administrao na gesto estratgica do EB. O processo para implementar o SMDO, utilizando a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), foi desenvolvido da seguinte forma:
Ano de 2005
Foi iniciado dentro do escopo do Macroprocesso Gesto Estratgica (MGE), direcionado s reas piloto constitudas pelo Departamento de Cincia e Tecnologia (DCT) e o ento Departamento Logstico (D Log).
Ano de 2006
A partir dos pilotos realizados no DCT e DLog partiu-se para a expanso do sistema para os demais ODS, para os OADI e para o Comando Militar do Planalto (CMP), no contexto da execuo do Projeto Sistema de Gesto Estratgica (SGE), com base no BSC (SGE/BSC).
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Ano de 2007
Por ltimo, partiu-se para a expanso do sistema para os demais Comandos Militares de rea (C Mil A) e ocorreu o seu aperfeioamento nos ODS,OADI e CMP. Ao fim do ano de 2007, os resultados alcanados foram: atualizao da proposta do Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO) do EB; elaborao ou aperfeioamento dos Mp Estrt e BSC rastreveis dos rgos envolvidos no projeto; capacitao das equipes em fundamentos do BSC e na ferramenta adotada; implantao do BSC no aplicativo adotado pelo EB; e incio da coleta de dados pelos ODS, OADI e CMP.
A partir de 2008, o Escritrio de Projetos do EME deucontinuidade evoluo do SMDOEB. No mesmo ano, foi realizado o I Simpsio de Gesto Estratgica, um marco, em que, entre outros aspectos, a minuta da metodologia do SMDO-EB foi estudada pelos assessores de gesto, recebendo diversos aperfeioamentos. Em 2009, o processo inerente ao SMDO-EB sofreu uma diminuio de ritmo, fruto das modificaes ocorridas na estrutura organizacional do EME e na metodologia do Sistema de Planejamento Estratgico do Exrcito (SIPLEx). No fim do ano, foi realizada a Reunio Anual dos Assessores de Gesto que definiram como prioritrios os trabalhos de melhoria da ferramenta de TI e o refinamento da metodologia. Em 2010, o EME aprovou a Diretriz Organizadora doSistema de Medio do Desempenho Organizacional, totalmente alinhada com o SIPLEx, o qual prev em sua metodologia a adoo do sistema de medio de desempenho como parte da Gesto Estratgica do Exrcito, de forma a obter plena harmonia entre o planejamento e a gesto estratgica.O Mapa Estratgico do Exrcito tem seus objetivos estipulados a partir do SIPLEx. Assim, o SIPLEx e o Sistema de Medio do Desempenho Organizacional devem ajustar-se para que a medio corresponda ao planejamento estratgico. Concludo esteitem, em que nos ambientamos com o histrico do BSC, passamos ao estudo do Balanced Scorecard propriamente dito.
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3.3 Conceito do BSC

Mas afinal, o que BSC?
https://www.bscol.com/index.cfm
A tool that translates an organizations mission and strategy into a comprehensive set of performance measures that provides the framework for a strategic measurement and management system. Traduzindo... uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece uma estrutura para um gerenciamento estratgico e um sistema de gesto. Ou seja, uma metodologia que expressa a estratgia da organizao como um conjunto de objetivos mensurveis sob a perspectiva dos gestores, dos acionistas, de outros stakeholders externos e da prpria organizao. Caso esses objetivos e seus indicadores e metas associadas estejam estabelecidos adequadamente, o BSC ir contribuir para que os gestores coloquem foco nas aes necessrias para alcan-los, contribuindo, dessa forma, para que a organizao alcance seus objetivos estratgicos e concretize sua viso estratgica.(ANDERSEN et al., 2000).
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O BSC transcende as medidas de curto prazo, indicando os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Estes vetores no se restringem a um conjunto de medidas de desempenho financeiro e no financeiro, j que so derivadas de um processo hierrquico top down guiado pela misso e estratgia traduzida em objetivos e metas tangveis. As medidas significam o equilbrio entre indicadores externos para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. Existe um equilbrio entre as medidas de resultado passado e futuro. Sendo assim, durante o processo de construo do BSC so esclarecidos os objetivos estratgicos e identificado um pequeno nmero de vetores crticos que determinam estes objetivos. O desenvolvimento de um BSC um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuio. Neste contexto, Kaplan e Norton (1997) afirmam que: O Balanced Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. E ainda, destacam que: O Balanced Scorecard, no entanto, mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais. Observe que, para concretizar a viso estratgica, faz-se necessrio alcanar objetivos estratgicos e que tais objetivos no so apenas financeiros, pois medida que o BSC implantado, possibilita um alinhamento e relacionamento entre as perspectivas, conforme est representado na Figura 7. Figura 7 - Representao das perspectivas do BSC com detalhamento
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Fonte: Kaplan e Norton (2000)
Neste sentido, poderamos tambm definir o BSC como um modelo representado por um conjunto de indicadores que proporcionam aos gestores uma viso rpida, porm abrangente de toda a organizao, onde tais indicadores teriam metas alinhadas para atingir a viso estratgica. Ou seja, conforme ilustrado na Figura 8, partindo-se da misso organizacional, que caracteriza o cenrio atual na qual se encontra, tendo como meta atingir a viso estratgica da organizao (ambiente futuro) desenvolve-se um conjunto de aes com estratgias bem definidas, em funo do posicionamento e modelo organizacional, considerando as competncias essenciais (necessrias) para vencer esses desafios, mesmo que tenhamos de desenvolver ou adquirir tais competncias. Figura 8 - Representao do alcance da viso por estratgias
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Neste sentido, pode-se afirmar que o BSC equivalente ao planejamento estratgico, uma vez que, nas principais metodologias de planejamento estratgico, a viso de futuro desdobrada em objetivos estratgicos, alcanados por intermdio de certo nmero de estratgias. Entretanto, essa metodologia apresenta vantagens no que se refere ao feedback estratgico, comunicao, ao desdobramento da viso e da estratgia e ao prprio estabelecimento de metas. A Figura 9 representa o conjunto dessas vantagens. Figura 9 - Possibilidades do desdobramento pelo BSC
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Sendo assim, conclui-se que o BSC uma ferramenta de desdobramento estratgico que possibilita: traduo da estratgia em objetivos operacionais por meio de um sistema de medio; Curso de Especializao em Gesto estruturao do sistema de medio da organizao, evitando-se a proliferao de indicadores; reconhecimento do que identificado como a sndrome dos indicadores; comunicao da estratgia; alinhamento com a estratgia do negcio; e aprendizado estratgico.
Por fim, antes de concluir este tpico, convm fazer uma ltima pergunta para entender melhor o conceito de BSC: Por que o Balanced Scorecard B A L A N C E A D O? A resposta porque o BSC: engloba aes no PRESENTE com vistas ao FUTURO; engloba o QUANTITATIVO tanto quanto o QUALITATIVO; estabelece aes para CURTO, MDIO E LONGO PRAZO; engloba os nveis ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL; aborda FINANAS, USURIOS, PROCESSOS, APRENDIZADO E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL.
Falamos muito de planejamento estratgico, objetivos estratgicos, mapa estratgico etc. Afinal, o que estratgia?Examinemosesse conceito com maior detalhamento.
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3.3.1 Conceito de Estratgia

As estratgias podem ser entendidas como iniciativas, aes, planos de aes, projetos organizacionais (definio voltada para a execuo da estratgia) ou ento como um encadeamento de objetivos estratgicos que possam definir um posicionamento organizacional (conceito focado na formulao da estratgia). Vejamos algumas definies sobre estratgia. Segundo Brian Quinn e Mintzberg, oPadro ou plano que integra as principais metas, polticase sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantirsua continuidade no longo prazo, com a subsequente definio deatividades e competncias inter-relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada s partes interessadas . Programa Nacional da Qualidade (PNQ).
Para Kaplan e Norton constitui o Conjunto de hipteses sobre os relacionamentos de causa e efeito entre:os objetivos e as aes necessrias para que eles sejam alcanados e entre osobjetivos e as medidas do desempenho obtido no esforo de alcan-los. Em suma, pode-se afirmar que estratgia a forma utilizada pela organizao para combinar os recursos e as capacidades internas na criao de proposies de valor sem igual para os clientes e segmentos almejados. Figura 10 - Representao de componentes estratgicos COMPONENTES +
ATIVOS TANGVEIS
cAPITAL INTELEcTUAL
VALOR PERcEBIDO
Balanced Scorecard
Estratgia um vocbulo de origem grega que significa a arte do general , uma conotao puramente militar que nos remete funo desempenhada pelo militar neste posto, durante as batalhas. Responsvel pelo estabelecimento das aes, com base no cenrio voltil da guerra, aspectos geogrficos, oportunidades e ameaas circunstanciais. Assim sendo, a estratgia organizacional, de forma simples, pode ser caracterizada como o caminho a ser seguido para a consecuo dos objetivos organizacionais, podendo ser aplicada indistintamente a todos os escales.
3.3.2 Implantando Estratgias com o BSC

Conforme abordamos anteriormente, a estratgia de uma organizao descreve como ela pretende criar valor sustentvel para seus colaboradores, usurios e cidados. Neste contexto, o BSC deve se concentrar na mensurao dos parmetros crticospoucos, mas representativos de sua estratgia para a criao de valor em longo prazo. Na maioria dos casos (70%), os entraves da gesto estratgica no esto na parte da formulao, e sim na implementao da estratgia. Neste sentido, um bom mapa estratgico tem de descrever clara e objetivamente o valor que a organizao pretende criar. Ou seja, os problemas de insucesso na implantao do BSC normalmente esto relacionados no ao planejamento das estratgias, mas sim a sua execuo!!! H pesquisas internacionais que apontam problemas recorrentes e crticos relacionados ao no envolvimento das lideranas, ao desconhecimento da metodologia, indefinio de metas institucionais, falta de compromisso com resultados tangveis e cultura organizacional de no utilizao de indicadores de desempenho.
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Alm desses aspectos, deve-se considerar o perfil organizacional e as especificidades culturais da organizao na qual est sendo implantado o BSC. importantssimo considerar se a empresa pblica ou da iniciativa privada, por exemplo, pois isso pode fazer muita diferena. O Quadro 8 mostra a comparao entre estratgias do setor pblico e privado. Quadro 8 - Comparao de componentes estratgicos de setores E STRATGIAS
DO
SETOR PRIVADO
PBLIcO
Fonte: Symnetics
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Observe que vrias caractersticas das estratgias apresentam enfoque diferenciado, por exemplo, competitividade no setor privado versus eficcia da misso no setor pblico, ou lucro versus reduo de custos etc. Obviamente, os princpios de gesto so os mesmos, mas as estratgias podem apresentar enfoques diferentes em funo da organizao em tela.
3.3.3 Organizao Orientada para a Estratgia

Neste contexto, o conceito do BSC extrapolou o de um simples SMDO e acabou surgindo como um sistema de gesto estratgica e, atualmente, seus criadores afirmam que, quando implementado com xito, o BSC possibilita o atendimento a cinco princpios basilares que possibilitam batizar a sua OM, por exemplo, de Organizao Orientada para a Estratgia. Estes princpiosesto representados na Figura 11. Figura 11 - Princpios basilares das organizaes orientadas para a estratgia
Balanced Scorecard
As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos na organizao compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o xito da estratgia. A estratgia deve ser comunicada e as pessoas devem ser educadas de forma que possam contribuir para o sucesso da estratgia. Os mecanismos de incentivo e remunerao tambm podem facilitar o processo de transformao da estratgia em tarefa de todos. Neste contexto, a experincia tem demonstrado que acondio isolada mais importante para osucesso o senso de propriedade e oenvolvimento ativo da equipe executiva. Isso essencialpara conseguir o sucesso no processo de mudana e governana do novo sistema gerencial, conforme representado na Figura 12.
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Figura 12 - Fluxo de atividades para mudana e governana de novo sistema
Ou seja, para implantar o BSC e conseguir que a Organizao seja Orientada para a Estratgia faz-se necessrio oenvolvimento ativo da equipe executiva e que seja explicitado o que deve ser operacionalizado para atingir a viso, definindo planos de ao similares ao representado no Quadro 9, respondendo objetivamente s seguintes perguntas: O que deve ser feito? Responsveis ? Prazos? Quadro9 - Plano de ao 5W2H
Fonte: Autores
Convm observar que para o desempenho organizacionalser superior soma das partes, asestratgias individuais devem serconectadas e integradas. Sendo assim, indispensvelintegrar o gerenciamento ttico ao gerenciamento da estratgia, desenvolvendo reunies gerenciais bem preparadas e produtivas com a periodicidade adequada.
3.3.4 Vantagens e Benefcios da Utilizao do BSC

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A utilizao do BSC como metodologia proposta para a seleo e priorizao de uma carteira de projetos tem inmeras vantagens, como as descritas a seguir (MAGALHES, 2003). Sistema holstico de indicadores: Fornece um sistema de indicadores comuns para a avaliao dos diferentes projetos, de diferentes unidades organizacionais, permitindo a avaliao de todos sob as mesmas perspectivas, derivadas da estratgia, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlao entre as medidas do scorecard. Comunicao da estratgia: O BSCconstitui atualmente uma poderosa ferramenta para comunicao da estratgia da organizao para todos os seus nveis. Flexibilidade: O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento um ser vivo a ser testado e monitorado, ajustando-se as mudanas da estratgia da organizao.
Alinhamento da organizao com a estratgia: O BSC permite a relao direta entre os resultados obtidos e a estratgia da organizao, facilitando a anlise do que est sendo feito. uma ferramenta de deciso estratgica e, portanto, de baixo tempo de resposta. Simulao: O BSCpode ser utilizado para a simulao de resultados dos projetos analisados em diferentes cenrios, os quais podem ser desenhados por meiode diferentes cadeias de causa e efeito e/ou com a alterao dos fatores de participao de cada um dos objetivos estratgicos no resultado final da organizao. Acompanhamento e sistematizao da estratgia: Permite que no apenas os diretores e gerentes conheam a estratgia, estendendo-a para toda a empresa. Permite tambm acompanhar e implementar a estratgia. Anlise das estratgias e cumprimento da misso: possvel verificar o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratgicos em vrias perspectivas (financeira, cliente, processos e crescimento e aprendizagem).
Balanced Scorecard
Sim, mas como podemosconstruir um BSC para implantar as estratgias adequadas em nossas organizaes, com intuito de atingir objetivos estratgicos e alcanar a viso? Esse o prximo contedo do nosso curso.
3.4 Construindo o BSC Passo a Passo

Neste tpico abordaremos as etapas necessrias construo do modelo de gesto estratgica baseado em Balanced Scorecard. Para que a OM possa desenvolver este modelo necessitar, como insumos iniciais, de informaes produzidas no planejamento estratgico.
3.4.1 Planejamento Estratgico

Esse processo de concepo de estratgias comea com a seguinte pergunta: Como vamos atingir nossos objetivos, diferenciando a nossa organizao dentro do contexto onde est inserida? necessrio uma viso de liderana para superar a simples melhoria dos processos existentes e construir uma estratgia diferenciadora. Boa parte dos primeiros scorecards das organizaes sem fins lucrativos e governamentais destacam temas de excelncia operacional. Essas organizaes tentam executar suas funes com maior eficincia, reduzir custos e defeitos e aumentar a velocidade. Entretanto, as organizaes sem fins lucrativos so capazes de adotar estratgias e desenvolver vantagens competitivas que no se limitem pura excelncia operacional.
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Tomemos como exemplo a nossa Instituio. Qual o posicionamento estratgico do Exrcito Brasileiro ? Como vamos ... defender a ptria? garantir a lei, a ordem e os poderes constitucionais? cooperar para o desenvolvimento nacional e para a defesa civil? e participar de operaes de paz?
.... fazendo com que nossa atuao seja determinante para o sucesso dessas aes e por isso sejamos reconhecidos nacional e internacionalmente? Curso de Especializao em Gesto
E em nossa OM? Qual so as estratgias necessrias? Ser que possvel alcanar os objetivos estratgicos e a viso com as aes que j esto em curso na OM, considerando-se o contexto e o cenrio atuais? Quais so as alternativas existentes? As respostas a essas perguntas poderiam ser do tipo: 1. Seguramente possvel. 2. Seguramente possvel, desde que sejam feitos ajustes.
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3. Pode ser possvel, mas arriscado. 4. impossvel ou muito pouco provvel. As respostas a essas perguntas podem ser as alternativas 1, 2, 3 ou 4, dependendo do objetivo considerado e do posicionamento estratgico da nossa organizao. O importante descobrirmos em que precisamos melhorar e definirmos quais sero as estratgias a serem adotadas prioritariamente para que possibilitem o aumento das chances de alcance da viso.
Para construir o BSC, precisamos partir do Planejamento Estratgico da OM. Verificar seus componentes principais, quais sejam, misso, viso, objetivos estratgicos e estratgias. Figura 13 - Fluxo doplanejamento estratgico
Misso Valores Viso
Diagnstico Estratgico
Objetivos Estratgicos
Balanced Scorecard
Fatores Crticos de Sucesso
Estratgias
Fonte: Autores
J sabemos que o SMDO-BSC um sistema de gesto estratgica, logo deve monitorar e avaliar o planejamento estratgico. Sendo assim, o planejamento estratgico gera os insumos iniciais para a construo do BSC.
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Figura 14 - Representao dagesto estratgica
Fonte: Autores
Embora a elaborao do Planejamento Estratgico Organizacional no seja objetivo da presente disciplina, abordaremos superficialmente os itens mais importantes do PEO a serem considerados na construo do SMDO-BSC.
Misso
O primeiro item a ser revisado no planejamento estratgico da organizao a misso, ou seja, o estabelecimento da razo de sua existncia. A misso um elemento essencial para a gesto e deve ser definida com clareza, para que todos os integrantes da organizao entendam o seu papel no contexto organizacional. A definio da misso responde pergunta: Quem a organizao? ou O que faz a organizao? Curso de Especializao em Gesto Seu enunciado refere-se misso institucional imposta a partir da cadeia de comando, isto , do escalo superior. Deve ser amplamente difundida na organizao para facilitar seu entendimento e o comprometimento de todos os envolvidos. fundamental que haja a preocupao de evitar o detalhamento excessivo no enunciado da misso para no transform-lo em um pargrafo de uma ordem de operaes. Uma boa prtica redigir, com base na misso da organizao, o que chamamos de misso sntesepara facilitar a memorizao por parte dos integrantes da organizao.
Vejamos um exemplo.
Exemplo de misso
Manter permanente capacitao profissional para executar aes em sua rea de responsabilidade que visem: prevenir e dissuadir atitudes hostis e ameaas externas; garantir a inviolabilidade da fronteira terrestre; atuar de modo preventivo, repressivo e operativo em aes de GLO; cooperar no combate aos ilcitos e crimes transnacionais; apoiar aes de Defesa Civil; e atuar no processo de desenvolvimento regional.
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Exemplo de misso sntese:

Manter permanente capacitao profissional para executar aes de Defesa Externa, GLO e cooperar com o desenvolvimento regional. Percebeu como ficou muito mais fcil a compreenso e memorizao da misso organizacional a partir da misso sntese?
Viso
A viso uma declarao do maior objetivo da organizao para mdio e longo prazo, representa o estado futuro desejado da organizao. Trata-se de uma declarao bem sinttica sobre como a organizao pretende ser percebida pelo mercado (ambiente alvo). Sua declarao deve gerar entusiasmo. Para alcanar esse objetivo maior a organizao deve definir objetivos intermedirios. Em outras palavras para o alcance da viso estratgica so estabelecidos os objetivos estratgicos.A definio da viso de futuro responde pergunta: O que a organizao deseja ser no futuro?
Exemplo de viso:
Ser reconhecido no mbito do Comando Militar de rea pelo elevado nvel de capacitao operacional, logstica e administrativa, pela imagem positiva na comunidade local, pelo esprito profissional, pela pr-atividade de seus quadros e pela confiana dos escales superiores.
Balanced Scorecard
Uma viso de futuro bem definida concentra o esforo dos integrantes em uma direo comum, torna os esforos da organizao coerentes, orienta a prioridade na alocao de recursos, permite o alinhamento de objetivos, metas e estratgias. Objetivos Estratgicos
Para o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), o objetivo estratgico o fim que se quer atingir, o objeto de uma ao, ou seja, constituio enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados em um determinado perodo ou em determinada atividade. Direo a ser seguida, ponto a ser alcanado, alvo que se pretende atingir.
Exemplos de Objetivos Estratgicos
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Iniciativa privada
Reduzir o prazo de lanamento de produtos
Liderar o setor em custo por unidade de servio
Aumentar a lucratividade
Maximizar o uso dos ativos existentes
Reduzir a inadimplncia
Organizaes militares
Diminuir o tempo de Apronto Operacional
Aprimorar os sistemas de informao
Melhorar a qualidade dos servios
Ampliar a capacidade de transporte da OM
Melhorar a higidez da tropa
Convm lembrar que os objetivos devem ser escritos preferencialmente no infinitivo e representar a gerao de vantagem competitiva sustentvel ou a gerao de valor pretendida. Isso por sua vez significa um fator que contribuir de forma significativa para que a organizao alcance a sua viso. por meio da definio desses objetivos e da mensurao de seus resultados, utilizando-se dos indicadores, que a organizao ir elaborar o sistema de medio do desempenho organizacional. Os trs elementos formulados no processo de planejamento estratgico e anteriormente destacados (Misso, Viso e Objetivos Estratgicos) compem a essncia do Mapa Estratgico proposto pela metodologia BSC. Vejamos o primeiro passo para a construo do BSC propriamente dito, que a elaborao do mapa estratgico.
3.4.2 Construo do Mapa Estratgico

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Uma vez tendo sido listados os objetivos, a primeira etapa da construo do SMDO-BSC a elaborao do mapa estratgico. Percorreremos os seguintes passos para sua construo: definio das perspectivas de desempenho; alocao dos objetivos estratgicos nas perspectivas; definio de relaes de causa e efeito; definio de possveis temas estratgicos.
Vejamos ento esse passo a passo...

O mapa estratgico constitui uma representao grfica da hiptese estratgica e constitudo porum conjunto de objetivos distribudos em perspectivas. Ambos os elementos (objetivos e perspectivas) possuem uma relao de causa e efeito entre si, explicitando a concepo estratgica proposta. formado por um conjunto coeso e interdependente de objetivos e indicadores, que define um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. A Figura 15 apresenta a relao de causa e efeito das quatro perspectivas clssicas preconizadas por Kaplan e Norton (2000). Figura 15 - Representao da gesto estratgica
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Fonte: Kaplan e Norton (2000).
Observe que essas perspectivas possuem uma relao de causalidade. Se a organizao melhorar a aprendizagem e crescimento, poder melhorar os processos internos, o que por sua vez causar impacto nos clientes e por ltimo melhorar o desempenho financeiro. Trata-se de uma sequncia de causalidade. Os prprios criadores do BSC reconhecem que essas perspectivas no so obrigatrias, mas afirmam que normalmente devem ser consideradas no processo de definio do mapa estratgico.
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Definio das Perspectivas de Desempenho

A definio das perspectivas de desempenho se d a partir da anlise da viso e da misso da organizao. As perspectivas devem ser obtidas com a resposta seguinte pergunta: Para cumprir a misso e alcanar a viso, em quais perspectivas devemos atuar?ou Em quais vetores de desempenho precisamos atuar?
A partir desse item, no estamos apenas revisando os itens que j constam do planejamento estratgico da organizao, pois a resposta pergunta apresentada representa o primeiropasso na construo do mapa estratgico, ou seja, a identificao das perspectivas sob as quais o negcio da organizao deve ser visto, antes de definir as estratgias e os objetivos. A disposio das perspectivas na estrutura do mapa estratgico deve ser coerente com o negcio ou a misso da organizao, obedecendo lgica de concretizao da viso formulada.Em se tratando de gerenciamento de desempenho, perspectivas so os compartimentos dentro dos quais so agrupados objetivos, indicadores e estratgias, itens estes relacionados com os vetores em questo. Esse agrupamento se d de diferentes formas, podendo ser por meiode mecanismos matemticos ou simplesmente por relaes de causalidade, obtidas por inferncia ou qualquer outra espcie de conhecimento a respeito do negcio. Tal agrupamento visa permitir o rastreamento do desempenho. Convm recordar os principais aspectos das perspectivas clssicas do desempenho, pois, embora no sejam obrigatrias, servem de base para identificarmos as perspectivasda nossa OM.
Perspectiva Financeira
As medidas de desempenho financeiro nos informam se a estratgia da empresa, bem como sua implementao e execuo, esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.Os indicadores que constituem as medidas de desempenho financeiro podem ser vistos sob dois ngulos: o que considera a rea financeira como a mais relevante, uma vez que o real sucessode um negcio medido em termos financeiros; o que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros porconsider-los sem consequncia.
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Em organizaes pblicas esta perspectiva pode ser definida como Oramentriae estar posicionada na base do mapa ao invs de estar no topo, uma vez que o oramento a basenecessria, mas no suficiente, para que a organizao cumpra sua misso.
Perspectiva Clientes
No BSC, a organizao deve traduzir aquilo a que genericamente refere-se como atendimento ao cliente em medidas especficas que realcem os fatores importantes para os clientes. S assim a organizao pode, com clareza, reafirmar ou mudar a estratgia de suas unidades. As preocupaes com os clientes normalmente recaem em outras categorias qualidade, custo, atendimento, moral e segurana.Para que um cenrio equilibrado possa ser desenhado, as organizaes devem estabelecer medidas estratgicas para todas essas categorias. Em organizaes militares, tal perspectiva pode ser substituda por Sociedade, Exrcito, Comando Militar, Usurios, Famlia Militar etc.
Perspectiva Processos Internos

A derivao dos objetivos e das medidas para a perspectiva dos processos internos uma dasprincipais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais de medio de desempenho.Esses sistemas visam apenas ao controle e melhoria dos centros de responsabilidadee departamentos existentes, limitando-se s medidas financeiras e aos relatriosmensais de variao para controlar as operaes.(Disponvel em: <http:// pt.scribd.com/doc/66083730/88/OBJETIVOS-E-MEDIDAS-PARA-A-PERSPECTIVA-DOSPROCESSOS-INTERNOS>).
As tendncias mais recentes reforam a importncia de medirmos o desempenho dos processosde negcios que atravessam vrios setores organizacionais, definindo objetivos tais como: melhorar a qualidade; reduzir os tempos de ciclo; aumentar a produo; e reduzir os custos de seus processos. Caso as organizaes tiverem diversas medidas para processos denegcios multinacionais e integrados, tal fato representar uma melhoria significativa em relao aos sistemas de medio de desempenhos existentes.
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Perspectiva Aprendizado e Crescimento

O cenrio atual marcado tanto por uma necessidade de melhoria contnua nos processos atuais quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantao de inovaes e capacidades adicionais. Consequentemente, o valor da empresa est diretamente ligado a sua capacidade de desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranas e [...] melhorando sua eficincia operacional.(Disponvel em: <http://pt.scribd.com/doc/66083730/88/OBJETIVOS-EMEDIDAS-PARA-A-PERSPECTIVA-DOS-PROCESSOS-INTERNOS>).
Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem oaprendizado e o crescimento da organizao, permitindo o monitoramento, o ajuste e a implementao da estratgia no que se refere a recursos humanos e infraestrutura. Ou seja, alm de pessoas a perspectiva de aprendizado e crescimento trata tambm de infraestrutura que possibilite a consecuo dos objetivos formulados nas outras trs perspectivas, enfatizando a importncia de investimentos em novos equipamentos e em instalaes fsicas. A experincia tem mostrado que a perspectiva Aprendizado e Crescimento pode ser dividida em Pessoas e Infraestrutura. As quatro perspectivas propostas tm apresentado bons resultados em diferentes empresas, de ramos diversos, propiciandoa criao de modelos para medio do desempenho organizacional. Todavia, conforme abordamos anteriormente, importante observar que as quatro perspectivas clssicas no so as nicas. O objetivo do Balanced Scorecard no engessar a empresa. Estas perspectivas podem variar de acordo com o ramo de atividade da empresa ou mesmo sua ordem pode mudarde acordo com a viso a ser alcanada. O EB definiu outras perspectivas para seu mapa estratgico, mas para tornar a apresentao mais didtica e facilitar nosso aprendizado, veremos antes os conceitos clssicos, para depois apresentarmos os mapas de organizaes pblicas e militares. As estruturas de construo do mapa estratgico variam conforme o tipo de organizao. Neste sentido, fundamental verificarmos inicialmente se a organizao possui ou no fins lucrativos, pois isso j define a lgica de identificao e causalidade entre as perspectivas de desempenho.
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A Figura 16 apresenta o Mapa Estratgico do TCU, com o intuito de exemplificar uma organizao sem fins lucrativos que optou por utilizar uma configurao de perspectivas diferenciada das perspectivas clssicas do BSC. Figura16 - Mapa Estratgico do TCU
Para exemplificar a relao de causalidade existente entre as perspectivas clssicas em organizaes com e sem fins lucrativos e identificar alguns temas tratados em cada perspectiva, apresentaremos nas Figuras 17a e 17b exemplos de disposies de perspectivas nos mapas dessas organizaes. Figura 17a - Estrutura de BSC para uma organizao com fins lucrativos
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Fonte: Kaplan e Norton, 2000.
Figura17b - Estrutura de BSC para uma organizao sem fins lucrativos
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Fonte: Kaplan e Norton, 2000. Observe que na figura referente s organizaes com fins lucrativos a pergunta Como geraremos valor para os ACIONISTAS?, ou seja, o lucro o fator principal da estratgiaempresarial! J na figura referente s organizaes sem fins lucrativos temos duas perguntas principais: Como geraremos valor para o nosso PBLICO-ALVO? e Como geraremos valor para os nossos PATROCINADORES? ou seja, a estratgia organizacional deve estar focada no pblico-alvo e nos patrocinadores. Obviamente, as Figuras17a e 17b tiveram apenas o objetivo de apresentar a lgica de encadeamento das perspectivas, pois no existe frmula de bolo para a construo do mapa e, consequentemente,para a identificao, sequenciamento e disposio das perspectivas. Tudo ir depender do perfil da organizao e da estratgia que se pretende representar, ou seja, uma soluo da Organizao!
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Neste sentido, o Exrcito Brasileiro adotoucinco perspectivas de desempenho: (1) Sociedade (Resultados); (2) Operacional (Processos Internos); Aprendizado e Crescimento - dividida em: (3) Infraestrutura e Gesto; (4) Conhecimento e Pessoas; (5) Oramentria e Financeira.
Continuando o raciocnio, vejamos que lgica foi adotada pelo EB para definio das perspectivas na Figura 18 e o mapa estratgico do EB na Figura 19. Figura 18 - Perspectivas do Exrcito Brasileiro
Fonte: Exrcito Brasileiro
Figura 19 Mapa Estratgico do Exrcito Brasileiro
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Fonte: Exrcito Brasileiro
Para a definio das perspectivas do mapa estratgico da OM, convm observar o perfil da Organizao, ou seja, sua misso, pblico-alvo, principais processos e estrutura organizacional existente. Sugere-se constituir uma equipe de trabalho (preferencialmente o Estado-Maior ou representantes) e iniciar a discusso considerando os seguintes aspectos com vistas definio e organizao de perspectivas: Sociedade, Exrcito (Instituio e/ou Escalo considerado), Processos Internos, Pessoal, Infraestrutura e Tecnologia de Informao e Oramento.
Trata-se apenas de uma sugesto inicial para balizar a construo do mapa estratgico da OM. Caso a OM seja um rgo de Direo Setorial (ODS), Comando Militar de rea, ou rgo de Assessoramento Direto e Imediato ao Comandante do Exrcito (OADI), j existem mapas estratgicos que fornecem as perspectivas, o que no impede que sejam revisadas quanto adequao. Para proceder atualizao do mapa estratgico da OM, recomendvel considerar todo o histrico de iniciativas relacionadas gesto da OM (planos de gesto, autoavaliao e verses de mapas anteriores). Sempre que possvel, sugere-se tambm observar os mapas estratgicos de OM similares e principalmente o mapa do escalo superior, se existirem. No caso dos ODS, C Mil e OADI em particular,seus mapas devem estar rigorosamente alinhados com o mapa do EB. Isso no as obriga a utilizar as mesmas perspectivas ou objetivos adotados pelo EB, mas a semelhana estrutural entre as perspectivas dos mapas pode facilitar o alinhamento e os desdobramentos das estratgias. Aps estabeleceras perspectivas, por parte dos ODS, C Mil e OADI, para dar prosseguimento construo do BSC, deve-se ter claramente definidos quais so os objetivos e indicadores que devem ser informados para contribuir com o BSC do escalo superior.
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Alocao dos Objetivos Estratgicos nas Perspectivas

Aps estabelecera misso, viso e perspectivas que a organizao ir utilizar para avaliar seu desempenho, necessrio definir os objetivos estratgicos da organizao, ou seja, quais objetivos dentro de cada uma das perspectivas devem ser perseguidos para que a OM alcance sua viso, conforme representado na Figura 20. Figura 20 -Alocao dos objetivos nas perspectivas
Fonte: Autores
Cabe ressaltar que, nesse momento, ao alocarmos os objetivos estratgicos nas perspectivas de desempenho, o BSC pode funcionar para aprimorar o planejamento estratgico, uma vez que pode ocorrer a situao de desequilbrio do nmero de objetivos por perspectivas.
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Por exemplo: no foi alocado objetivo para recursos humanos ou para infraestrutura. Nesta situao, convm analisar se realmente no houve necessidade da definio de um objetivo para estas perspectivas ou se o planejamento estratgico foi desequilibrado. Outro caso ter uma perspectiva com muitos objetivos voltados aos processos organizacionais.Isto passvel de acontecer quando as pessoas que participaram do planejamento estratgico foram predominantemente da rea de processos (operacional) da organizao. Em suma, nesse momento, pode ser realizada uma anlise cautelosa da adequao do conjunto de objetivos estratgicos definidos no planejamento estratgico.
Definio de Relaes de Causa e Efeito

Uma vez alocados os objetivos estratgicos nas perspectivas de desempenho, o prximo passo para construo do mapa estratgico a definio das relaes de causa e efeito entre os objetivos, conforme representado na Figura 21. Figura 21 - Definio das relaes de causa e efeito
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Fonte: Autores
Na definio de relaes de causa e efeito, os objetivos predecessores so objetivos estratgicos que esto ligados por meio de uma relao de causa e efeito, ou seja, o alcance de um objetivo na base do mapa estratgico precede e cria condies favorveis para o alcance de outro(s) objetivo(s). Observe na Figura 22 que o objetivo Capacitar a equipe administrativa, dentro da perspectiva Pessoas, precede o alcance do objetivo Reduzir tempo de apreciao dos documentos, dentro da perspectiva Processos Internos.
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Figura 22 - Relao decausa e efeito entre objetivos
Fonte: Autores
A definio da relao de causa e efeito entre os objetivos tambm um momento de refinamento do planejamento estratgico, uma vez que possibilita verificar o relacionamento entre os objetivos. Pode ocorrer a situao de um objetivo estratgico estar totalmente isolado (sem relacionamento de causa e efeito com outros).Em funo disso, revela-se a necessidade de propor a realizao de uma reviso do planejamento estratgico para talvez criar outro objetivo estratgico que tenha ligao com o anterior. Tambm possvel verificar-se, por meio de percepo, que necessrio fundir dois objetivos em um ou dividir um em dois. Em suma, considerando que o mapa estratgico a representao da estratgia da organizao, por ocasio de sua construo, podem ser propostos aprimoramentos no planejamento estratgico, tornando a concepo estratgica da organizao mais coerente e lgica. Convm observar ainda que Mapa Estratgico uma representao da estratgia organizacional e que as estratgias se modificam em funo da mudana de cenrios ou de direcionamentos estratgicos do escalo superior. Sendo assim, natural que surja a necessidade de aperfeioamentos nos mapas estratgicos. Todavia, tais mudanas devem ser planejadas para evitar retrabalho nas definies e monitoramento do SMDO. Nesse caso, oportuno repetir que no existe a soluo do mapa, ou seja, o mapa perfeito, mas sim uma soluo adequada.Outro aspecto a destacar que o mapa estratgico constituio primeiro produto do BSC. Representa a estratgia da organizao em apenas uma pgina! O mapa propicia que a estratgia organizacional seja comunicada para toda a OM de uma forma geral, sem que seja necessrio acessar adocumentao do planejamento estratgico, que mais detalhada. Vejamos a seguir uma reflexo de Alvin Tofflersobre o tema: Apesar de tudo e medida que avanam para a terra desconhecida do amanh, melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revises, do que no ter mapa nenhum.
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Definio de Possveis Temas Estratgicos

Tema Estratgico uma descrio dos maiores componentes da estratgia, articulados viso da organizao. Os temas representam uma ligao vertical entre grupos de objetivos, perpassando vrias perspectivas. Os temas se relacionam com as prioridades estratgicas e devem ser explicitados de forma simples e sinttica para que seja fcil para os membros da organizao internaliz-los. No exemplo do Mapa Estratgico do EB, so: Operacionalidade (Brao Forte), Excelncia Administrativa e Integrao (Mo Amiga), que aparecem na legenda da Figura 19. Mas, para que definir temas se as estratgias para cada objetivo j foram definidas? Para ser mais efetivo na comunicao da estratgia e na visibilidade da integrao estratgica, os temas destacam osprincipais eixos das aes que sero adotadas para o alcance dos objetivos e facilitam a identificao da ligao entre estratgias propostas para o alcance de diferentes objetivos.
Os temas estratgicos so obtidos a partir da leitura das estratgias elaboradas para cada objetivo. Sendo assim, o tema definido com base na escolha de uma ou mais estratgias que prevaleam dentre as estratgias que sero adotadas para o alcance do objetivo. Pode-se afirmar que o tema estratgico funciona como um link que integra as atividades da organizao. A afirmao a seguir complementa a discusso sobre os temas estratgicos: O encaixe estratgico entre muitas atividades fundamental no s para gerar, mas tambm para sustentar vantagem competitiva. mais difcil para os concorrentes enfrentar um conjunto de atividades entrelaadas do que simplesmente imitar determinada abordagem(PORTER, 1985). Naturalmente, diante dos pontos debatidos na construo do mapa estratgico, algumas questes passam pela cabea e nem sempre temos uma posio clara. Para ajudar, vejamos agora as mais comuns.
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Quantos objetivos um mapa estratgico deve conter?

A princpio no h uma quantidade padrode objetivos em um mapa estratgico. O fundamental que o mapa contenha a quantidade de objetivos que traduza os alvos mais importantes que a organizao planeja atingir no horizonte de planejamento, que o mapa seja de rpido e fcil entendimento e facilite a comunicao, em todos os nveis da organizao. Se o mapa apresentar poucos objetivos, corre o risco de ser muito genrico; se apresentar muitos, pode dificultar o entendimento e a comunicao. Normalmente os mapas apresentam de 10 a 30 objetivos.
Uma relao de causa e efeito apenas em uma direo e relaciona apenas poucos objetivos entre si?
O mapa estratgico constituiuma representao dos objetivos e das principais relaes de causa e efeito entre eles. Todos os objetivos se relacionam entre si, porm a lgica do mapa explicar apenas as relaes mais significativas, as hipteses estratgicas mais provveis. Embora se saiba que as relaes de causalidade sejam recorrentes, o mais adequado representar o sentido de causa e efeito mais comum. sempre
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importante no perder o foco: o mapa tem a finalidade de comunicar a estratgia maior da organizao!
As perspectivas do mapa estratgico organograma da organizao?
devem
ser
relacionadasao
A princpio no! A relao entre as perspectivas e as funes organizacionais, a exemplo da orientao por processos, deve ser transversal. Mesmo que as responsabilidades pelos objetivos sejam definidas conforme as funes especficas da empresa, a agregao de valor representada nos objetivos do mapa estratgico um processo multifuncional.
Pode haver objetivos de natureza diferente que utilizam amesma estratgia para sua realizao?
Sim! A identificao das estratgias quase sempre feita por meio da anlise dos fatores que impactam os diversos objetivos. Havendo fatores de impacto comum, possvel que uma mesma estratgia seja usada para objetivos diferentes.
3.4.3 Construo do Painel de Bordo

Antes de falarmos da construo do painel de bordo de indicadores, fundamental entendermos o relacionamento entre objetivos, estratgias e indicadores representados pelo trip estratgico na Figura 23. Curso de Especializao em Gesto Figura 23 - Trip do aprendizado estratgico
Convm observar que o objetivo (onde desejamos chegar), a estratgia (por onde vamos chegar) e os indicadores (estamos no caminho ou estamos atingindo o objetivo?) devem estar unidos sempre que possvel, pois no faz sentido existir um ou dois componentes sem que haja o segundo ou terceiro.
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Outro aspecto a ser observado que podemos ter indicadores para monitorar tanto o objetivo como a estratgia.Por exemplo, imagine que a organizao tenha definido o seguinte objetivo estratgico: Aprimorar o preparo fsica da tropa e, para tal, definiu como estratgia a realizao de treinamento fsico todos os dias teis da semana. Quais seriam os indicadores para avaliao? Para avaliar o preparo fsico, poderamos definir a mdia dos resultados no TAF ou o percentual de resultados E e MB. Tais indicadores esto relacionados ao RESULTADO do Objetivo. Todavia, o TAF realizado trimestralmente e gostaramos de saber tambm se a estratgia est sendo colocada em prtica, ento poderamos definir o nmero mdio de TFM semanal ou mensal realizados pelo efetivo, dividido pelo nmero de dias teis da semana ou ms. Tal indicador poderia ser calculado para cada militar e, depois, realizada a mdia (obviamente, utilizando-se uma planilha eletrnica para esse clculo). Neste caso, o indicador nos informaria a TENDNCIA de melhorarmos ou no o desempenho fsico da tropa.
O trip estratgico indica que os indicadores devem estar relacionados ao objetivo (que, segundo o BSC, so os indicadores de RESULTADO) ou relacionados estratgia (que, segundo o BSC, so os indicadores de tendncia). Em suma, devemos considerar objetivos, estratgias e indicadores como parte de um todo. No faria sentido omitir, em uma avaliao do desempenho, o alcance dos objetivos estratgicos, a situao da execuo das estratgias ou, ento, no ter indicadores para monitorar esses constituintes estratgicos. O indicador de RESULTADO (tambm conhecido como outcome ou resultantes) mede o efeito aps certo tempo para verificar se os objetivos esto sendo atingidos. A cada outcome deve ser associada uma meta a ser atingida em um determinado perodo de tempo. O indicador de TENDNCIA (tambm conhecido como driver ou direcionadores) mede a causa antes do efeito acontecer e serve para verificar se os planos ligados aos fatores crticos de sucesso esto sendo cumpridos.
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No obstante, observamos que existem pesquisadores que, para os indicadores relacionados estratgia (de TENDNCIA),consideram apenas os fatores crticos para atingir os objetivos estratgicos, ou seja, apenas aquelas estratgias sem as quais o objetivo no ser atingido. No alcance do objetivo, para que o desempenho da organizao possa ser evidenciado de forma instantnea, cada objetivo deve estar vinculado a apenas um indicador de resultado. Assim, o desempenho deste indicador ser o desempenho do objetivo e pode ser composto por uma cesta de indicadores, conforme representado na Figura 24. Figura 24 - rvore de indicadores com indicador de resultado
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Fonte: Autores
Contudo, os indicadores de tendncia medem os esforos da base e so capazes de mostrar uma tendncia de desempenho futuro, que poder impactar diretamente os indicadores de resultado.
Facilita o entendimento se pensarmos que a maioria dos problemas no surge de repente. A situao vai se degradando at atingir nveis em que as consequncias se tornam aparentes. Por isso, preciso entender o processo de surgimento dos problemas e criar indicadores que possam nos dizer hoje o que vai acontecer amanh, de forma que o gestor tenha tempo para pensar e agir corretamente. A no utilizao de bons indicadores de tendncia equivale a dirigir no escuro com alta velocidade utilizando apenas os faris baixos do veculo! Estaremos propensos a surpresas! Figura 25 - rvore de indicadores com indicador de tendncia
Fonte: Autores
Observe na rvore de indicadores constante da Figura 25 que a insero do indicador de tendncia Percentual de militares que realizaram emprstimos (quanto menos pessoas contrarem emprstimos melhor) est em vermelho, implicando a existncia de uma borda vermelha em torno da elipse representativa do objetivo, ou seja, embora o objetivo continue verde em face dos indicadores de resultado, ou seja, como o desempenho desfavorvel do indicador Percentual de militares que no realizaram emprstimos, h a indicao de uma tendncia de no atendimento do objetivo no perodo considerado. Vejamos na Figura 26 uma representao grfica dos indicadores de resultado e tendncia para um processo produtivo. Figura 26 - Correspondncia entre processos e indicadores
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Fonte: Autores
A representao da Figura 26 muito interessante porque apresenta a classificao dos indicadores de resultado e de tendncia em relao a um processo produtivo, possibilitando, assim, uma analogia com as classificaes dos indicadores clssicos: Economicidade, Eficincia, Eficcia e Efetividade. Neste contexto, poderamos at estabelecer uma equivalncia alocando os indicadores de Economicidade e Eficincia como indicadores de tendncia e considerando os indicadores de Eficcia e Efetividade como indicadores de resultado da OM. Essa equiparao pode facilitar a utilizao do SMDO-BSC tanto para a gesto estratgica como para a obteno de indicadores para comporem os relatrios do OD, tais como tomadas de contas anuais, uma vez que inconcebvel que uma OM tenha, alm do SMDO-BSC, outros sistemas de medio de desempenho paralelospara fornecerem indicadores Administrao Pblica. Na qualidade de gestores, devemos nos concentrar em entender estas classificaes para formarmos um juzo crtico sobre os indicadores que estamos definindo para o SMDO-BSC. A experincia tem mostrado que, nos SMDO-BSC em uso no EB, esto sendo utilizados poucos indicadores de efetividade.Tal fenmeno parece estar relacionado dificuldade de obteno e/ou coleta desses indicadores. Outro fator a ser considerado refere-se ao fato de que as OM nem sempre distinguem os indicadores de tendncia e de resultado e acabam incorporando-os de forma conjunta na rvore de indicadores. Insistimos em repetir que o BSC permite uma flexibilidade e que no existem frmulas de bolo para a sua construo. Devem ser consideradas as especificidades organizacionais da OM avaliada, todavia, o entendimento desses conceitos de classificaes essencial para formarmos um juzo crtico construtivo a respeito do SMDO-BSC da OM. As rvores de indicadores tambm so denominadas modelos rastreveis, devido ao fato de permitirem acesso aos indicadores que no apresentem desempenho satisfatrio (aqueles indicadores que esto na colorao vermelha e que esto em algum local da estrutura do modelo, sendo identificados por um cdigo de cores). Observe que a Figura 27 apresenta um modelo rastrevel (ou rvore de indicadores).
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Figura 27- Modelo rastrevel (exemplo)
Fonte: Autores
Na Figura 26 vemos claramente a possibilidade de rastrear o resultado obtido pela organizao. Ao desdobrarmos o modelo por suas perspectivas, objetivos e indicadores, percebemos a origem dos resultados no satisfatrios e realizamos uma anlise/ avaliao das estratgias/metas que foram formuladas. exatamente este o objetivo do painel de bordo, permitir que seja visualizada a situao de desempenho dos objetivos estratgicos em relao s metas estabelecidas para os indicadores de desempenho que compem a rvore de indicadores. Dessa forma, possvel visualizar aqueles indicadores com desempenho insatisfatrio por meio do rastreamento. Na Figura 28 existe um exemplo de painel de bordo extrado de um aplicativo que j foi utilizado pelo EB. Figura 28 - Exemplo de painel de bordo Curso de Especializao em Gesto
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Fonte: Autores
Uma vez construdo o mapa estratgico e seu painel de bordo (devidamente iluminado),resta analisar e avaliar o desempenho para efetivar a gesto estratgica propriamente dita.
Aprendemos que um sistema de medio de desempenho (SMDO) tem como finalidade gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho, teis aos diferentes nveis da organizao. Com base nas informaes geradas pelo sistema, possvel avaliar o desempenho de equipes, atividades e processos, tomar decises e execut-las para a melhoria dos resultados. Analisar, segundo o Dicionrio Aurlio, consiste em separar ou desagregar as diversas partes constituintes de um todo. O mesmo que decompor. Tambm pode ser entendido como exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, propores, funes, relaes etc. No raramente ouvimos o binmio Anlise Crtica. Seria uma forma de associar anlise o juzo que corresponde e define o ato de avaliar. Portanto, so formas diferentes de dizer, basicamente, a mesma coisa. Veja uma definio de crtica, contida no mesmo dicionrio: Crtica Arte ou faculdade de examinar e/ou julgar as obras do esprito, em particular as de carter literrio ou artstico. E de acordo com as Instrues Provisrias (IP) do SMDO, temos que, Anlise Crtica a verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues. Portanto, conclui-se que a Avaliao do Desempenho pode ser entendida como um processo que se vale da anlise de informaes para identificar e compreender problemas com o propsito de propor solues para a melhoria dos resultados. Dentre as informaes s quais o pargrafo anterior se refere, destacam-se, naturalmente, aquelas produzidas pelos indicadores de desempenho. Mas no s os indicadores com os seus ndices sero levados em considerao para que se faa uma anlise completa que sustente uma boa avaliao, como veremos adiante. Recordemos agora a clebre frase do nosso j conhecido Deming:No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Ento, a anlise das informaes gerenciais permitir ao gestor ENTENDER (ou COMPREENDER) fatos ou fenmenos e, com isso, melhor gerenci-los. O processo de avaliao tem incio muito antes da avaliao propriamente dita. A partir do momento em que a OM estabelece o indicador e procede o seu cadastramento na Ficha de Cadastro de Indicador (FCI), tem incio o processo de avaliao. Na FCI, particularmente nas partes referentes s informaes sobre Alimentao do Sistema e Dados Relativos Avaliao, a OM fincar as bases para uma avaliao eficaz e efetiva.
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Sendo a anlise a decomposio do todo em partes, necessrio conhecer os aspectos (partes) que devem ser considerados no processo. Vamos estudar estes aspectos. importante perceber que, na ocasio em que o grupo de avaliao estiver desenvolvendo a anlise das informaes atuais, tantas outras informaes estaro disponveis na Ficha Cadastro do Indicador por terem sido inseridas anteriormente. Faremos uma recordao destas informaes e acrescentaremos novos conhecimentos, posto que agora j possumos um melhor entendimento sobre o sistema de medio de desempenho organizacional. Como sabemos, a Ficha Cadastro de Indicadores (FCI)aqui apresentada possui quatropartes ou agrupamentos de informaes relacionadas qualificao do indicador. So elas: Curso de Especializao em Gesto Identificao do Indicador Clculos Relacionados ao uso do Indicador Alimentao do Sistema Dados Relativos Avaliao
Todas as informaes contidas na FCI so relevantes para a avaliao, mas as seguintes informaes interessam de forma mais direta e especialmente ao processo de anlise e avaliao: Referencial comparativo - (presente nos Clculos relacionados ao uso do indicador) Frmulas e clculos - presentes emClculos relacionados ao uso do indicador; Fonte dos dados (ndices dos indicadores) - presente em Alimentao do sistema; Peculiaridades da coleta - presentes em Alimentao do sistema; Datas de coleta dos dados - presentes emAlimentao do sistema;
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ndices coletados (atual e srie histrica) - presentes emAlimentao do sistema; Faixa de aceitao - presente emDados relativos avaliao; Metas - presentes emDados relativos avaliao; Formas de interpretao - presentes emDados relativos avaliao.
Um destaque deve ser dado s Formas de interpretao por razes bvias. A comparao entre o ndice obtido, a faixa de aceitao e a meta ser a base de todo o trabalho. Entretanto, so informaes objetivas e facilmente obtidas e reveladas no sistema. No podemos perder de vista o fato de que a organizao estabeleceu um SMDO por meio de indicadores associados aos objetivos estratgicos constantes no Plano de Gesto e no Mapa Estratgico (no caso do SMDO-BSC). Estas informaes qualitativas e quantitativas so relevantes e essenciais para a anlise. O foco nestes objetivos e seus indicadores garantir o primeiro passo para uma gesto orientada a resultados estratgicos.
Vamos recordar o exemplo da FCI. Observe, para melhor compreenso dos comentrios seguintes, a identificao do indicador no Quadro 10. Leia as informaes inseridas nos diversos campos para que haja compreenso dos comentrios mais adiante. Quadro 10 - Ficha Cadastro de Indicadores Identificao do indicador
FICHA CADASTRO DE INDICADORES 1. IDENTIFICAO DO INDICADOR VERSO: 1209 BI E DATA DE INCLUSO: 234 NOME: Indi ca dor de Perma nnci a em Exercci os Mi l i ta res ABREV: ID: B001 DATA DA 1 INCLUSO DE DADOS NO SISTEMA: 15/05/2010 COMPOSIO: DESCRIO GERAL DO INDICADOR ORIGEM
Tra ta -s e de um i ndi ca dor que repres enta a perma nnci a de mi l i ta res em a ti vi da des de i ns tru o e a des tra mento fora da s i ns ta l a es da Uni da de. 29/12/2009 PEM Si mpl es
Objeti vo Es tra tgi co 005 - Ampl i a r o tempo de perma nnci a da Uni da de em exercci os mi l i ta res .
Fonte: Autores
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Vamos abordar algumas destas informaes com o intuito de integrar os conhecimentos adquiridos. Note agora os referenciais comparativos e as metas relacionadas ao indicador cadastrado. Acompanhe os quadros e aproveite para relembrar o contedo da FCI. Procure entender o indicador por meio das informaes contidas na FCI. Quadro 11 - Ficha Cadastro de Indicadores Clculos relacionados ao uso do indicador
2. CLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADOR CLCULO BSICO DO INDICADOR CLCULO, DADOS E EXPLICAO RELACIONADOS AO REFERENCIAL COMPARATIVO ELEMENTOS DA FRMULA DESCRIO UNID MED ACUMULACO POLARIDADE REFERENCIAL COMPARATIVO
DI AS NO CAMPO - OFI CI AI S NMERO DE OFI CI AI S DA OM DI AS UNI DADE SOMA SALDO
POSITIVA NEUTRA VALOR: 18 UNID MED:
DIAS/OFICIA L
ABREV DCO (NC) NO (NC)
EXPLICAO DE USO
Foi e s ti ma do um va l or i de a l a t que o i ndi ca dor a dqui ra ma turi da de . Cons i de rou-s e como ndi ce de e xce l nci a pa ra o DCO por Ofi ci a l a m di a de 18 di a s a o l ongo do a no de i ns tru o. Com ba s e ne s te va l or fora m e s ta be l e ci da s a s me ta s conforme cons ta na pa rte da fi cha re l a ci ona da a va l i a o.
DADOS DO INDICADOR CADASTRADO

UNIDADE DE MEDIDA:
ACUMULACO: DIAS/OFICIAL
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SALDO
POLARIDADE:
POSITIVA

A referncia para o DCO ser sempre o primeiro dia do ano de instruo. O nmero obtido para o perodo ser acrescido soma dos perodos anteriores dentro do ano de instruo.
Fonte: Autores
Conforme aprendemos, os referenciais comparativos so adotados pela organizao e permitem estimar seu desempenho, bem como estabelecer e/ou validar metas. Os referenciais comparativos so definidos por ocasio do cadastramento do indicador e inseridos na Ficha de Cadastro. Sempre que possvel, os referenciais comparativos devem permitir a comparao dos resultados da organizao com outras OM que possuam caractersticas semelhantes ou processos considerados comuns.
Na seleo de referenciais comparativos deve-se considerar a viso de futuro da OM. Caso uma OM defina como viso de futuro Atingir a condio de referncia de Grupo de Artilharia de Campanha do Exrcito Brasileiro, seus referenciais comparativos devem permitir que essa viso seja validada, ou seja, essa OM deve se comparar com todos os GAC do Exrcito Brasileiro. No entanto, se a sua viso de futuro for Atingir a condio de referncia de Grupo de Artilharia de Campanha da Artilharia Divisionria, seus referenciais comparativos devem se restringir aos ndices alcanados pelos GAC componentes da AD enquadrante. Conhecer a origem do referencial comparativo fundamental para a compreenso do fato observado e entendimento da meta. Para a anlise e avaliao, as frmulas e clculos tero muita importncia para a compreenso do indicador, bem como para estabelecer relaes de causa e efeito. Quadro12 - FCI - Clculos relacionados ao uso do indicador (continuao)
FRMULA BSICA DO INDICADOR PEM = DCO/NO
EXPLICAO DETALHADA DO USO DA FRMULA E DO CLCULO BSICO ELEMENTOS DA FRMULA DE COMPARAO
REFERNCIA
META OU PADRO
ABREV M
UNID MED DIAS/OFICIAL
FRMULA DE COMPARAO
DCO - soma total de dias que oficiais estiveram no campo entre o incio do ano de instruo e a data de coleta. Exemplo: Ten A - 5 dias; Cap A - 6 dias; Maj A - 2 dias; Ten B - 4 dias. Total = 17 dias. PEM-C (%) = (PEM/M)100 A forma de acumulao do indicador ser pelo saldo, entretanto importante destacar que para isso o nmero de dias coletado ser cumulativo (soma) para efeito de coleta e o nmero de oficiais da Unidade ser o saldo existente. Portanto todos os DCO considerados ao longo do EXPLICAO DE USO DA FRMULA DE COMPARAO ano tomaro por base o incio do ano de instruo. O ndice obtido ser usado na formao do Em anexo, as regras para considerar atividades no campo (Nota de Instruo do S3).
valor bsico do indicador. O Indicador comparado ser obtido comparando (dividindo) este ndice pelo valor do ndice desejado que compe a meta. A meta ser estabelecida com base no referencial comparativo acima descrito. Exemplo: PEM = 6 META = 8 Usando a frmula, teremos: PEM - C (%)= (6/8)100 = 0,75x100 = 75 PEM - C = 75%
82
Fonte: Autores
ANEXO:?
NI 005/S3 de 2/2/09
Observe as explicaes e os dados inseridos no preenchimento da FCI noQuadro 12. As informaes sobre as fontes e peculiaridades da coleta so aspectos de destaqueem relao possibilidade de desvios. As datas podem sugerir relacionamentos entre o momento da coleta e o ndice obtido (sazonalidades, por exemplo). Os ndices sero necessrios para serem comparados com as faixas de aceitao, evidentemente. Em relao aos ndices coletados, atuais e passados (srie histrica), lembramos que a avaliao do desempenho engloba tambm as projees sobre os referenciais comparativos utilizados pela organizao e as fontes utilizadas nesse processo. As projees podem ser obtidas com base na srie histrica que caracterizar as tendncias relacionadas ao indicador.
Observe as explicaes e os dados inseridos no preenchimento da FCI no Quadro 13. Quadro 13 -FCI Alimentao do Sistema
3. ALIMENTAO DO SISTEMA NOME DO RESPONSVEL: Jao da SILVA FUNO/CARGO Brigada da Unidade
FORMA DE ALIMENTAO: MANUAL X AUTOMTICA
DIRIO
POSTO/GRAD
1 Sgt
BIMENSAL
PERIODICIDADE DE ALIMENTAO
SEMANAL QUINZENAL MENSAL

Nota para BI das SU e informao do SCmt
TRIMESTRAL X QUADRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL BIANUAL
DATAS LIMITE PARA ALIMENTAO E INDICADORES COLETADOS PECULIARIDADES DA COLETA

A coleta sera realizada pelo Brigada sempre que informado pelas SU e SCmt. O Brigada dever somar os valores at que o sistema seja alimentado conforme os prazos previstos.
DATA IND. BSICO OBTIDO 6 7 2 8 7,9 8,5 3 7,8 8,2
CONSIDERADO
IND COMPARADO OBTIDO 100,0% 77,8% 16,7% 133,3% 87,8% 70,8% 50,0% 86,7% 68,3%
CONSIDERADO
03/06/2010 03/09/2010 06/12/2010 06/03/2011 04/06/2011 02/09/2011 01/12/2011 29/02/2012 29/05/2012 27/08/2012 25/11/2012 25/02/2012
6 7 2 8 7,9 8,5 3 7,8 8,2
100,0% 77,8% 16,7% 133,3% 87,8% 70,8%
Balanced Scorecard
50,0% 86,7% 68,3%
ANEXO:?
ANEXO:?
ANEXO:?
ANEXO:?
Fonte: Autores
No apenas os ndices obtidos devem ser avaliados pela equipe de avaliao, os prprios indicadores selecionados pela OM podem ser objeto de avaliao. Para tal, nos valemos dos trs aspectos constantes do instrumento de avaliao proposto pelo GESPBLICA: Relevncia - Grau de importncia dos resultados para a determinao do desempenho global da organizao, considerando-se o seu perfil, suas estratgias e planos de ao e seus processos. Desempenho - Nveis atuais do conjunto de resultados em relao s informaes comparativas pertinentes, considerando-se o perfil da organizao. Tendncia - Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. A Figura 29 apresenta a srie histrica dos ndices coletados.
83
Exemplo: Tempo Mdio (dias) de Manuteno no Esc Mnt 3 Escalo. Figura 29 -Tempo mdio (dias) de manuteno no Esc Mnt 3 Escalo
Fonte: Autores
Observe o exemplo constante do Quadro 14. As faixas de aceitao e as metas sero analisadas e avaliadas levando em conta os aspectos que foram considerados para os seus estabelecimentos. Quadro 14 - Ficha Cadastro de Indicadores Dados relativos avaliao
4. DADOS RELATIVOS AVALIAO POSTO/GRAD NOME DO RESPONSVEL: Carlos AUGUSTO S3 FUNO/CARGO PERIODICIDADE DE AVALIAO: MENSAL BIMENSAL TRIMESTRAL SEMESTRAL PRINCIPAIS COMPONENTES DO GRUPO DE AVALIAO POSTO/GRAD NOME DE GUERRA FUNO/CARGO x Maj Pedro SCmt DATAS LIMITE DE AVALIAO
Cap Fernando S1
Maj ANUAL
13/06/2010
13/09/2010
13/12/2010
FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR BSICO
FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO:
DE: DE: DE: DE: DE: DE:
4 7
10 13 FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR COMPARADO 66,7% 77,8% 77,0%
AT AT AT
6 9
NDICE DA META: NDICE DA META: NDICE DA META:
6 9 13 100% 100% 100%
PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO:
03/06/10 03/09/10 16/12/10 03/06/10 03/09/10 16/12/10
FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO: FAIXA DE ACEITAO:
AT 100% NDICE DA META: AT 100% NDICE DA META: AT 100% NDICE DA META: FORMAS DE INTERPRETAO
ndices abaixo da faixa de aceitao podem sugerir: - Esquiva de oficiais para permanecer no campo - oficiais desmotivados e/ou descomprometidos; - Suspenso de exerccios planejados - insuficincia de recursos, falhas de planejamento; - Subdimensionamento da previso de oficiais por nmero de miltares no campo - Afeta a segurana, a disciplina, a liderana; - No cumprimento das diretrizes de instruo - ineficcia da 3 Sec, Cmdo SU, insificincia de recursos, falhas de planejamento. Impactos centrais: - Reduo da operacionalidade da OM. - Ameaa disciplina. O indicador pode ser entendido como um recurso de mensurao da eficincia do processo de preparo, considerando a polaridade maior-melhor. No sentido inverso poderse-ia medir a eficincia por meio do funcionamento da OM no aquartelamento (vida burocrtica) com nmero menor de oficiais. Tambm pode ser entendido como um indicador de capacidade da OM de realizar atividades de preparo. Alerta-se para o cuidado com a possibilidade de desvios do tipo: muitos oficias e poucos militares no campo.
ANEXO:?
ANEXO:?
ANEXO:?
ANEXO:?
Fonte: Autores
Agora, analise um exemplo de Formas de Interpretao. Quadro 15 - Formas de Interpretao (Exemplo)
84
Fonte: Autores
Observe que no apenas as informaes contidas na FCI geram conhecimento para a anlise ou avaliao. Outras informaes que no esto disponveis na FCI podem ser importantes para o processo. Para reforar o entendimento, retornemosao exemplo dos valores de consumo mdio de combustvel por viatura acima de X Km/l apresentado anteriormente (2.3.4 Dados relativos Avaliao). Note que os resultados obtidos podem sugerir manuteno preventiva deficiente; necessidade de capacitao de motoristas; idade da frota superior ao aceitvel, descaso dos chefes de viaturas, velocidade acima da mdia etc. Como possveis consequncias: tendncia a acidentes e despesas acima do previsto etc. Tais informaes j constam da FCI como indicaes sobre a avaliao. A continuidade do processo resultar em um aperfeioamento contnuo para a OM. O aprendizado resultante do processo de avaliao deve ser documentado na FCI em local prprio. Sendo assim, a anlise ou avaliao dos resultados se constitui em verdadeiro processo de inteligncia, em queos dados podem gerar informaes e estas, conhecimento. Devemos prosseguir fazendo perguntas. O que ns prometemos fazer (planejado)? O que foi realmente feito (realizado)? Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)? O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)? O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas esto fora da nossa governabilidade (demanda por operaes)? Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualizao do plano)? Que informao(es) esse fato pode gerar? Que conhecimento(s) pode(m) ser agregado(s)? O que aprendemos com este fato?
Balanced Scorecard
85
No processo de anlise ou avaliao devemos dispensar uma ateno especial s variveis externas ao processo analisado, sejam elas internas ou externas OM. Vejamos as ameaas e oportunidades.
Ameaas
So variveis externas ao processo considerado e no controlveis por ele, que podem criar condies desfavorveis aos resultados desejados. Manifestam-se por meio de situaes, tendncias ou fenmenos atuais ou potenciais e podem prejudicar substancialmente o alcance dos objetivos organizacionais.
Oportunidades
So variveis externas ao processo considerado e no controlveis por ele, que podem criar condies favorveis aos resultados desejados. Manifestam-se por meio de situaes, tendncias ou fenmenos atuais ou potenciais e que podem contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Para que seja possvel propor solues aos problemas, torna-se imprescindvel conhecer as suas causas e nem sempre estas causas so internas ao processo. Ocorreu algum fato durante o perodo considerado, que pudesse ter afetado o resultado? Existem fenmenos sazonais? Curso de Especializao em Gesto Tambm precisamos registrar o que aprendemos com este ou aquele fenmeno. claro que os problemas internos ao processo analisado sero objeto de preocupao. O destaque em relao aos problemas externos se justifica em face de termos o hbito de procurar causas imediatas, deixando de lado causas mais distantes. O processo de avaliao do desempenho organizacional deve considerar as relaes de causa e efeito, identificando como um processo interfere, positiva ou negativamente, no desempenho de outros processos e/ou, como um indicador de desempenho interfere, positiva ou negativamente, no desempenho de outros indicadores.
Tomando decises
Para concluir o estudo, devemos destacar, a ttulo de fechamento, que o processo de avaliao subsidia o reincio do ciclo de gesto, ensejando o replanejamento e a conduo de novas aes. Conforme exemplificado no Quadro 16,a seguir, o produto resultante do processo de avaliao do desempenho organizacional a definio de um plano de ao ou pauta estratgica realista, exequvel e suficiente para manter a organizao em direo aos objetivos estratgicos e viso de futuro. As decises tomadas por ocasio da avaliao do desempenho, constantes dos planos de aes e relatrios de avaliao devem ser comunicadas a todos os interessados para garantir o entendimento e a unidade de pensamento dos lderes e colaboradores da organizao. Este procedimento proporciona a sinergia necessria para a melhoria do desempenho. Os gestores devem utilizar os meios de comunicao disponveis como boletins, informativos, cartazes, palestras, intranet, atas de reunio, entre outros. Convm observar que a organizao precisa dispor de sistemas de medio de desempenho e avaliao em todos os nveis, quer dizer, em todos os processos crticos. Todos eles devem se alinhar com o sistema estratgico, ou seja, aquele que se vincula de imediato aos objetivos estratgicos contidos no Plano de Gesto.
86
Quadro 16 - Plano de ao
O qu?
Rever o Planejamento de Manuteno Preventiva das viaturas Elaborar e publicar em BI as normas sobre o assunto nas NGA Mapear, padronizar e manualizar o processo de manuteno preventiva Levantamento do material necessrio e custos. Elaborar pr-projeto da oficina como obra de pequeno porte. Identificar talentos e capacitar
Como?
Ao: Planejamento participativo
Para qu?
Plano de Manuteno Preventiva
Incio
Final
Quem?
Cmt Cia Cmdo/Cmt St Mnt
Onde
Conforme deciso do responsvel
Quanto?
1/4/11
20/4/11
Sem custos financeiro.
Ao: Redao, aprovao e publicao.
Instituir Norma nas NGA
21/4/11
30/4/11
Scmt/S4
Projeto de Simplificao de Processo Ao: Identificao de necessidades e pesquisa de preo
Simplificar processo
21/4/11
25/5/11
Cmt St Mnt
Balanced Scorecard
Apresentar Oramento
1/4/11
15/4/11
Sgt Mec/St Compras
Ao: Planejamento
Oramento e incluso em OPP
1/4/11
30/4/11
S4/Ch St Obras
Conforme deciso do responsvel Conforme deciso do responsvel
Projeto de Capacitao
Projeto de Capacitao
1/4/11
25/6/11
S3/Cmt Cia CmdoCmt St Mnt
At 5000,00
Fonte: Autores
87
Em resumo
As metas so necessrias como alavancas para a melhoria. Garantem o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, comunicando o nvel de desempenho pretendido (valor) para um determinado perodo de tempo. Conforme vimos anteriormente, uma meta estratgica pressupe comunicar um desafio futuro que promova um salto no desempenho (melhoria) de um indicador. Ou seja, as metas estratgicas no podem se limitar a representar no futuro uma projeo incremental do desempenho histrico. A Figura 30 apresenta o relacionamento entre objetivo, indicador e meta, incluindo tambm a proposta de um projeto. Estabelecer metas pressupe a mobilizao de esforos que motivam as pessoas a superar resultados j alcanados. Este assunto ser melhor explorado nas disciplinas Planejamento Estratgico e Elaborao e Gerenciamento de Projetos. Figura 30 - Relacionamento entre objetivo, indicador, meta e projeto estratgico
Fonte: Autores
88
Para que a meta seja um elemento alavancador da melhoria no pode se basear em melhoria de natureza incremental, aquela que ocorre naturalmente com o passar do tempo seguindo uma tendncia constante. Para atingir as metas estratgicas assegurando o alcance dos objetivos estratgicos essencial identificar os processos crticos, assim considerados os processos que tm maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos.
Projetos estratgicos
Ao contrrio dos processos existentes na rotina da OM, projetos so aes com incio, meio e fim. A gesto por projetos uma das atividades crticas em todo o ciclo dinmico que caracteriza a gesto estratgica. O projeto est vinculado com os prprios parmetros de prazo, custo e qualidade que o definem. Para tanto, essa operacionalizao precisa ocorrer mediante um perfeito alinhamento entre o Plano de Gesto e o objetivo do projeto. Enquanto o Plano de Gesto representa a carta de navegao para a organizao delinear seu futuro, os projetos estratgicos visam assegurar a execuo das rotas previamente traadas. Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejados e estruturados de aes que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar orientaes crticas para o futuro da organizao, geralmente iniciativas que resultam em efeito duradouro.
Balanced Scorecard
O grande desafio de toda organizao que implementa uma sistemtica de medio est em dispor de nmero limitado de indicadores que comunique adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador detalhado (Ficha de Cadastramento do Indicador) em atributos para garantir sua compreenso e operacionalizao. O princpio simples: se no h medio, no h controle. E, se no h controle, no h gerenciamento. Ou seja, indicadores estratgicos mostram a relao entre os objetivos estratgicos e representam um teste permanente da validade da estratgia. Em suma, alm da monitorao, tambm deve ser feita constantemente a avaliao do desempenho para verificar se o que foi planejado est sendo executado. , na realidade, medir o desempenho e compar-lo com o padro. Caso seja necessrio, tanto pelas mudanas ambientais identificadas na monitorao, quanto pelos desvios verificados na avaliao, poder ser alterado o que foi planejado. a funo controle, propriamente dita, entrando em ao, como estudamos no incio do caderno didtico. As avaliaes devem ser conduzidas por uma equipe constituda e representativa das diversas fases do processo considerado, tendo sua frente um responsvel. Esta equipe dever ser predefinida e no improvisada. A avaliao deve ser realizada periodicamente e esta periodicidade tambm dever estar definida na Ficha Cadastro do Indicador. De preferncia especificar as datas limites de avaliao para cada perodo considerado e atender aos itens listados a seguir. O ciclo de reviso da estratgia acontece aps a implantao do sistema de medio de desempenho organizacional, principalmente durante fruns formais (Reunies de Avaliao Estratgica - RAE). Estas reunies acontecem com regularidade, pelo menos trimestralmente, e renem as lideranas formais da organizao. Tm como insumos relatrios preparados com o estgio atual da evoluo dos objetivos, indicadores e iniciativas. O propsito das reunies analisar os resultados, comprometer a equipe com a soluo dos problemas e manter ofoco no aprendizado e no controle.
89
Vejamos tambm algumas caractersticas chave das Reunies de Avaliao Estratgica(RAE), segundo Carvalho e Bonassi, 2005: transparncia de resultadosa RAE pressupe uma gesto baseada em dados e fatos, na transparncia das informaes, o que demanda maturidade da equipe executiva em tratar desempenho de indicadores e projetos abaixo do esperado; compromisso e responsabilidadea RAE fortalece a responsabilidade da equipe com a implementao de projetos estratgicos; facilitao- fundamental ter uma pauta bem definida e um coordenador ou facilitador do processo, responsvel pela assessoria de gesto da OM; solues de problema em grupo- mobilizar a colaborao da equipe na soluo de problemas.
A gesto estratgica tem o desafio de articular aspectos de longo e mdio prazo com o curto prazo, reduzindo os objetivos estratgicos a aes do dia a dia da organizao, desdobrando as diretrizes estratgicas anteriormente definidas em orientaes para os nveis ttico e operacional, de forma a gerar as mudanas previstas. Por sua vez, no que tange gesto estratgica, no se pode perder de vista o carter seletivo do planejamento e o carter extensivo da gesto, que deve considerar, alm das atividades, metas e objetivos definidos nos projetos, todos os outros processos de produo e de regulao da organizao. Por fim, implantar o BSC constitui um desafio bastante amplo, pois, conforme Kaplan e Norton (2001), uma organizao focalizada na estratgia deve se pautar em traduzir a estratgia em termos operacionais, alinhar a organizao estratgia, transformar a estratgia em tarefa de todos, converter a estratgia em um processo contnuo e mobilizar a mudana por intermdio da liderana executiva e, tudo isso, para atingir a viso, mas vale a pena!!!
90
Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo. Viso com ao pode mudar o mundo. JOEL A. BARKER
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94

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Giovani Souza Filho Alexandre Laval Silva

E SpECIALIZAO LATO SENSU

Rio de Janeiro Escola de Instruo Especializada Fundao Trompowsky 2013

Capa: Projeto grfico e diagramao: Redao pedaggica e reviso:

Objetivos particulares da disciplina

2.3.3 Alimentao do Sistema ................................................................... 24

2.4 Elaborao de Indicadores ............................................................................... 26 2.5 Metas e Referenciais ........................................................................................... 33

3.4 Construindo o BSC passo a passo ..................................................................... 57

4. Anlise e Avaliao do Desempenho ................................................................... 79 Referncias ............................................................................................................................ 91

Objetivos especficos da Unidade Didtica I

1.1 A Evoluo do Conceito de Controle

1.2 Metodologias para Controle

1.2.1 Controle pela Superviso Direta

1.2.2 Controle pela Padronizao dos Processos

1.2.3 Controle de Premissas

Curso de Especializao em Gesto

Sobre indicadores de desempenho, Giacomo (2005) destaca que:

J segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):

2.1 Propriedades do Indicador

Curso de Especializao em Gesto

2.2 Tipologia dos Indicadores

Vejamos a explicao de cada um deles.

Curso de Especializao em Gesto

Com 500 litros de combustvel, a equipe preparou cincosoldados.

Posso reduzir o custo do combustvel?

Posso obter a aprovao de cinco soldados entre os cinco preparados?

2.3 Qualificao dos Indicadores

RESP PELO CADASTRO DE INDICADORES NOME: POSTO/GRAD HISTRICO DO INDICADOR

2.3.1 Identificao do Indicador

Curso de Especializao em Gesto

2.3.2 Clculos Relacionados ao Uso do Indicador

2.3.2.1 Clculo Bsico do Indicador

Explicaes sobre os atributos mencionados

Frmula e explicao detalhada do uso da frmula e do clculo

2.3.2.2 Clculo Comparado do Indicador

Quadro 4 - Ficha Cadastro de Indicadores Clculos relacionados ao uso de indicador

DADOS DO INDICADOR CADASTRADO

EXPLICAO DA FORMA DE ACUMULAO (SE FOR O CASO)

FRMULA BSICA DO INDICADOR

ELEMENTOS DA FRMULA DE COMPARAO

EXPLICAO DETALHADA DO USO DA FRMULA E DO CLCULO BSICO

EXPLICAO DE USO DA FRMULA DE COMPARAO

2.3.3 Alimentao do Sistema

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DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)

DATAS LIMITE PARA ALIMENTAO E INDICADORES COLETADOS PECULIARIDADES DA COLETA

6 7 2 8 7,9 8,5 3 7,8 8,2

100,0% 77,8% 16,7% 133,3% 87,8% 70,8% 50,0% 86,7% 68,3%

2.3.4 Dados Relativos Avaliao

DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)

Quadro 6 - Ficha Cadastro de Indicadores Dados relativos avaliao

FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR BSICO

DE: DE: DE: DE: DE: DE:

NDICE DA META: NDICE DA META: NDICE DA META:

PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO: PRAZO:

03/06/10 03/09/10 16/12/10 03/06/10 03/09/10 16/12/10

FAIXA DE ACEITAO E META PARA O INDICADOR COMPARADO

AT NDICE DA META: AT NDICE DA META: AT NDICE DA META: FORMAS DE INTERPRETAO

RESP PELO CADASTRO DE INDICADORES

INDICADOR PEM - B001 HISTRICO DO INDICADOR

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2.4 Elaborao de Indicadores

Vamos falar um pouco sobre planilhas de clculo.

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