Nome: Maria Alexsandra R. Bezerra Mat.

: 07120055-3
P1 Trabalho Governana Corporativa

O Papel da Governana Corporativa na Reestruturao do Mercado de Capitais

No mbito da gesto financeira das organizaes contemporneas vem se mostrando um conceito cada vez mais relevante para a sustentabilidade e gerao de valor do negcio. a chamada Governana Corporativa, que, na sua acepo mais tradicional, conforme Barontini (2005), abrange a considerao de uma srie de vertentes societrias, sobretudo aquelas que so conexas dinmica dos relacionamentos entre a propriedade da empresa e a administrao, bem como s estratgias de tutela dos acionistas minoritrios e ao nvel de transparncia e prestao de contas das prticas de gesto. A expresso designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direo de uma empresa, bem como sobre as diferentes formas e esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto ligados vida das sociedades comerciais. De acordo com a teoria econmica tradicional, a Governana Corporativa surge para procurar superar o chamado conflito de agncia, que se torna presente a partir do fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Conforme nos informa Alii (2005) o conflito de agncia o ncleo da chamada teoria da agncia, que considera a impossibilidade de serem desenhados contratos timos, em razo da existncia de assimetria de informaes, objetivos conflitantes e graus diferentes de averso ao risco entre as partes contratantes, que so designadas por principal e agente. O principal titular da propriedade, delegaria ao agente o poder de deciso sobre essa propriedade. A partir da surgem os chamados conflitos de agncia, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre esto alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agncia, a preocupao maior consiste em criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. A Governana Corporativa assumiu uma maior relevncia na agenda de gesto em razo de fatos no muito louvveis, mas que tiveram o condo de depurar o ambiente corporativo de muitas mazelas e, sobretudo, apontar os limites que os gestores das organizaes devem observar. Os escndalos empresariais que

atingiram o mercado de capital nos ltimos anos tm suscitado as mais variadas opinies do pblico no que diz respeito conduta de seus gestores. Observe-se tambm, que se trata conduta bastante antiga, pois h registros desse comportamento desde a aurora do capitalismo industrial, conforme podemos constatar da advertncia feita por Adam Smith, em 1776: Os diretores das empresas (de capital aberto) so administradores do dinheiro das outras pessoas e no do seu prprio, e no se pode esperar que eles cuidem dele com a mesma vigilncia ansiosa (dos donos). Negligncia e esbanjamento, portanto, sempre prevalecem, mais ou menos, na gesto das questes dessas empresas. Ocorre que nos dias de hoje h forte percepo no sentido de que no existe mais um equilbrio de poder entre acionistas, diretoria e altos executivos de empresas que possuem um grande nmero de acionistas. Esse equilbrio seria o resultado da atuao de trs influncias: o custo do ativismo dos acionistas; o precedente legal; e a fora poltica dos sindicatos dos trabalhadores. Quando a empresa fundada, essas foras esto em equilbrio, e no h grandes problemas. Contudo, medida que a empresa cresce, como conseqncia da dinmica do mercado, surge a necessidade de mais capital. Os antigos acionistas, que podem ser denominados como acionistas fundadores, cedem o controle, uma vez que preferem diversificar seus investimentos. Tal procedimento faz com que a base de acionistas se torne dispersa, gerando um distanciamento entre os diretores e os acionistas, de tal forma que estes ltimos passam a ser considerados como pessoas no essenciais gesto, ao dia-a-dia da empresa, ou seja, o papel que os acionistas anteriormente exerciam na empresa passa a ser cada vez menor. Ao mesmo tempo, para monitorar as decises gerenciais tomadas pelos diretores, os acionistas percebem que este esforo no vale a pena, tendo em vista o retorno de seu investimento. Porm, com o desenvolvimento dos mercados de capital nas economias desenvolvidas, o advento desta fonte de financiamento e capitalizao para as empresas passou a ser um imperativo para a sua permanncia no jogo do mercado. Entrementes, os investidores passaram a ser mais seletivos nas suas escolhas, de tal forma que comearam a orientar e direcionar seus investimentos para as empresas que evidenciariam um melhor arcabouo de gesto numa viso de mltiplas dimenses, sobretudo aquelas atinentes ao tratamento dispensado aos minoritrios e s aes de transparncia e prestao de contas dos atos de gesto. Assim, pergunta-se: seriam as empresas que aderem s boas prticas de Governana Corporativa melhor avaliadas pelo mercado, e por isso mais bem sucedidas com menores custos de capital e maior rentabilidade? Supe-se que as empresas com maiores evidncias das boas prticas de Governana Corporativas seriam receptoras preferenciais dos investimentos nos mercados de capitais, e por isso teriam maiores condies de financiarem suas atividades e investimentos, gerando como conseqncia um maior valor para os acionistas.

Para se verificar a relevncia que a Governana Corporativa vem assumindo melhor seria enumerar os atores que representam as partes interessadas em seus processos. Internamente companhia, tem-se: acionistas (controladores e minoritrios); Conselhos de Administrao; Conselhos Consultivos; Auditorias Independentes; Conselhos Fiscais; Diretoria Executiva (CEO e staff); empregados; Fundaes de assistncia e seguridade; e eventuais Comits corporativos de gesto. Adicionalmente, como atores externos empresa, possvel listar: fornecedores; clientes; consumidores ou usurios dos produtos e servios; Agncias Reguladoras; rgos normativos do mercado de capitais; e a comunidade em geral. No obstante, um bom sistema de Governana Corporativa deve ser capaz de responder a algumas questes, tais como: Qual o papel exercido pelo CEO em relao ao Conselho Administrativo? Em condies normais, o CEO e o Conselho deveriam considerar-se como membros de uma mesma equipe, que trabalha em prol de um objetivo comum? Tais questes esto diretamente ligadas ao direcionamento da estratgia do negcio, e podem se refletir na sustentabilidade da organizao. Considerando o principal papel a ser desempenhado por um CEO, que construir um plano estratgico para a corporao, e considerando as estratgias de curto e de longo prazos, verificamos que, quando o CEO desenvolve essa estratgia em conjunto com o Conselho Administrativo, tem-se garantido o equilbrio de foras na companhia, tanto a mdio quanto a longo prazos. Um outro aspecto muito relevante na esfera da Governana Corporativa diz respeito composio da diretoria e as normas de deciso adotadas por ela. A diretoria de uma empresa, seja ela de grande ou de mdio portes, deve estar preparada para a tomada de decises, todavia, para que isto ocorra de forma eficaz, duas condies so essenciais: uma boa composio de seus membros; uma clara definio de suas polticas. Dessa forma, os elementos que possam orientar a constituio de uma boa diretoria devem ser exaustivamente analisados. Aspectos tais como a capacidade de tomada de deciso e o nvel de transparncia dos atos de gesto, so elementos que devem balizar a performance de qualquer diretoria. A tomada de deciso, via de regra, estar dificultada pela restrio do tempo, e pelo conhecimento imperfeito de todos os processos necessrios para que seja alcanado o objetivo proposto. Destarte, o corpo diretor, ao tomar uma deciso, deve estar considerando tambm mltiplos fatores, tais como temas estruturais e setoriais, desempenho e liderana. A diretoria deve saber tambm lidar com as imposies impostas pelas mudanas de regras. Os cdigos de Governana Corporativa que tm surgido em vrios pases nos ltimos anos no estabelecem apenas regras que interferem nos relatrios anuais das empresas. Os diretores tm sido obrigados a se esforarem mais, no sentido de atender s expectativas do mercado.

De um modo geral, as dificuldades pelas quais passam as diretorias decorrem de alguns fatores. Em primeiro lugar h a questo da nfase em diretores independentes. A proporo ideal varia de pas para pas, mas cada vez maior a necessidade de se criar uma diretoria independente, ou seja, formada por profissionais que no tenham outro tipo de ligao com a empresa, no passado ou no presente. Isto visa garantir a objetividade na gesto da empresa, alm de minimizar os conflitos de interesse. O grande problema advindo desta necessidade de independncia que as diretorias das empresas acabam sendo compostas por profissionais com pouco conhecimento da estruturao da empresa e do funcionamento do ramo de atividade em que a mesma est inserida. Um segundo fator a falta de definio quanto ao papel a ser desempenhado. Na maioria dos pases, com poucas excees tais como a Alemanha (que possui leis bastante especficas), a definio quanto aos deveres e responsabilidades legais a serem assumidos pelos diretores esto muito amplas, dando margem vaguidade e disperso de esforos. As empresas no tm definidos claramente os critrios necessrios para a administrao do tempo de que dispem, objetivando desenvolver o papel para o qual foram contratados, alm da busca de soluo dos problemas com sua equipe gerencial. Como resultado evidencia-se a falta de clareza de propsito dos diretores. Por fim, um ltimo aspecto a ser destacado diz respeito falta de cooperao entre os membros do corpo diretor. Considerando que este corpo formado por pessoas distintas, muito ampla a possibilidade de se criar perspectivas diferentes, no que tange aos debates para a tomada de decises importantes. O grande problema que, para a existncia do consenso almejado, necessrio tempo e uma liderana habilidosa. Outro ator relevante no contexto da Governana Corporativa representado pelo conjunto dos funcionrios ou colaboradores. Os colaboradores possuem algumas singularidades e caractersticas que variam de um pas para outro, em funo, principalmente, de duas circunstncias: o mercado de trabalho e o nvel de sindicalizao. O mercado de trabalho influencia a flexibilidade e a mobilidade dos funcionrios. Em pases tais como os Estados Unidos so adotados contratos de trabalho mais flexveis, que podem ser encerrados a qualquer tempo, demonstrando um compromisso de curto prazo por parte da mo-de-obra. Alm disso, o treinamento dado aos funcionrios ocorre fora das empresas, o que demonstra que as qualificaes so gerais (aplicveis a qualquer empresa do segmento), e por conta disso, portteis, ou seja, ao mudar de empresa, o funcionrio leva para a empresa de destino as informaes adquiridas na empresa origem. Por outro lado, em pases tais como a Alemanha e o Japo, as empresas investem em treinamento especfico e interno, tornando a fora de trabalho altamente qualificada e com capacitao especfica para executar suas atividades em determinada empresa.

Com relao ao nvel de sindicalizao tambm possvel observar algumas variantes. Na Frana, os direitos adquiridos atravs dos sindicatos so aplicveis a todos os funcionrios, inclusive os no sindicalizados. Neste caso, a sindicalizao exercer uma influncia maior no processo decisrio corporativo do que em pases como os Estados Unidos, onde os direitos somente aplicam-se aos funcionrios sindicalizados. Assim, os funcionrios apresentam menor mobilidade e maior poder de barganha e acabam por se envolver mais no processo decisrio de estratgias globais. Por fim, temos ainda no contexto da governana a busca da conciliao dos interesses dos acionistas e do Governo. Assim como acontece com os funcionrios, o perfil dos acionistas varia bastante de um pas para outro. De um lado, temos os Estados Unidos e o Reino Unido, onde a maioria dos acionistas exerce um papel relativamente neutro, e seu principal foco a maximizao do valor de suas aes. O Japo, apesar de ter acionistas institucionais, no sofre muita influncia, uma vez que os acionistas so, na maior parte do tempo, neutros, apoiando sempre o papel da administrao. Quanto ao papel do Governo, possvel constatar que os pases diferem entre si tambm no que tange ao grau de interveno de seus governos na economia e no protecionismo exercido sobre seus mercados. Uma das formas mais comuns de interveno do governo na economia a regulamentao das aquisies. Em alguns pases, a interveno do governo muitas vezes representa fortes barreiras s aquisies, tais como as chamadas golden shares, que do ao proprietrio poder de veto sobre mudanas no estatuto da empresa. Os benefcios da boa governana: Os efeitos benficos que ela acarreta para o mercado de capitais, e, por extenso, para a economia do pas como um todo. Grinblatt (2005) registra algumas evidncias empricas no sentido de que os pases que oferecem maior proteo aos acionistas minoritrios possuem mercados de capitais maiores e mais ativos, enquanto que os pases que no protegem estes acionistas evidenciam mercados de capitais menores e pouco desenvolvidos, bem como pouqussimas empresas abrindo o capital. Deste modo, podemos afirmar que existe uma forte correlao entre as prticas adotadas de Governana Corporativa e o grau de desenvolvimento de uma nao. Nessa linha de raciocnio, existem muitas evidncias de que as melhores prticas de governana implicam num maior acesso por parte das empresas s instituies que podem financiar seus investimentos, com menores escores de risco, e, conseqentemente, impondo menores custos de capital. O advento da boa governana promoveu substanciais mudanas no comportamento dos investidores, sobretudo aqueles que capitalizam poupanas de longo prazo para o pagamento de benefcios e penses, cujos efeitos de gesto repercutiro por longo perodo de tempo.

 possvel assinalar no mercado a existncia de dois tipos de investidores: o de longo prazo e o de curto prazo. E nos ltimos anos as diferenas entre eles tm aumentado cada vez mais. Os investidores de longo prazo so chamados de investidores institucionais, agindo, em alguns momentos, como proprietrios das empresas em que investem. So exemplos de investidores institucionais os fundos de penso, os fundos de investimento e as seguradoras. Em razo do aperfeioamento das prticas democrticas e das instituies, os investidores institucionais esto cada vez mais convencidos de que devem prestar contas aos seus associados e beneficirios, que destinam parte de seus salrios para os fundos de penso e os fundos de investimento, esperando a gerao do benefcio desejado ao final de um perodo de tempo. Avulta, portanto, a importncia da Governana Corporativa para o atendimento desse mister. Se a gesto do investidor institucional, por um motivo qualquer, no est satisfeita com o desempenho de uma Companhia em que investiu, a mesma vende suas aes. Pelo ponto de vista comercial, sua atitude est correta, uma vez que, at pouco tempo atrs, ela no era considerada responsvel por participar da empresa em que investiu, nem mesmo intervir para a concretizao de mudanas importantes. Atualmente, j se verifica uma mudana no papel do investidor institucional, de tal forma que reforada a necessidade de um maior envolvimento por parte dos acionistas na tomada de decises da empresa. Aspectos tais como o desempenho operacional, o retorno aos acionistas, a governana, a comunicao, entre outros, so os principais engajamentos dos investidores institucionais nos ltimos anos. Um questionamento relevante que tem sido feito quanto ao aumento do valor para os acionistas, como conseqncia da maior participao dos mesmos (os investidores institucionais) na tomada de decises da empresa. O papel dos investidores institucionais na busca desse objetivo abrange dois componentes. O primeiro consiste em definir como executar suas atividades, elaborando um documento que descreva sua poltica para as diversas reas e considere temas tais como a forma pela qual as empresas que recebero investimentos sero monitoradas. O segundo diz respeito ao monitoramento do desempenho das empresas que recebem os investimentos e o estabelecimento, se aplicvel, de um canal de comunicao peridica com elas, identificando os problemas rapidamente, e diminuindo ou eliminando as perdas no valor das aes para os acionistas. Em que pese o fato das janelas de tempo serem reduzidas, tanto as agencias especializadas na anlise das medidas de governana, quanto s evidncias dos ndices de aes sugerem que as boas prticas de governana corporativa podem proporcionar um bom desempenho operacional no negcio e talvez um maior retorno para os acionistas. No primeiro caso, um estudo elaborado pela The Corporate Library (TCL) a partir de dados de 2.012 empresas, coligidos no perodo entre o ano de 2002 at o ano de 2004, relacionou uma correlao entre uma boa governana e um futuro

desempenho operacional, embora no tenha conseguido registrar algo parecido com relao aos retornos sobre seus investimentos. Por outro lado, se analisarmos o desempenho das empresas listadas no Novo Mercado brasileiro, aquelas listadas no ICG ndice de Governana Corporativa obtiveram um desempenho expressivamente superior ao retorno do mercado como um todo no binio 2004 2005. Em relao Lei Sarbanes-Oxley, esta foi criada com o objetivo de desestimular as fraudes, tais como participaes no registradas nos livros ou reconhecimento imprprio de receitas que no sero realizadas, por meio de medidas que intensificam as conferncias internas e aumentam a responsabilidade dos executivos. Em sntese, podemos dizer que a Lei Sarbanes-Oxley estabelece medidas para intensificar as conferncias internas e aumentar a responsabilidade dos executivos pelos atos de gesto praticados. A Lei Sarbanex-Oxley torna os Diretores Executivos e os Diretores Financeiros explicitamente responsveis por estabelecer, avaliar e monitorar a eficcia dos controles internos sobre os relatrios financeiros e as divulgaes. H nessa legislao uma forte nfase no controle interno, que deve impulsionar o sucesso da companhia a partir de trs dimenses: eficcia e eficincia das operaes; confiabilidade dos relatrios financeiros; e o cumprimento das leis e regulamentos aplicveis. Santos (2005) assinala que a lei Sarbanes Oxley foi promulgada em agosto de 2002, aps a ocorrncia de vrios escndalos contbeis, tais como os das empresas Enron e WorldCom. Trata-se de uma lei de reforma corporativa, voltada para dar maior publicidade s informaes e proporcionar fiscalizaes preventivas pela SEC Security and Exchange Comission (Comisso de Valores Mobilirios dos Estados Unidos). Em razo de suas inovaes, esta foi a legislao de maior impacto no mercado de capitais dos Estados Unidos, desde a dcada dos anos 1930, quando foi criada a SEC. A referida lei introduz regras bastante rgidas de governana corporativa, procurando dar uma maior transparncia e confiabilidade aos resultados das empresas, instituindo severas punies contra fraudes empresariais e dando maior independncia aos rgos de auditoria. A SEC a entidade responsvel pela regulamentao da nova lei, incluindo a criao do Comit de Contabilidade (Public Company Accounting Oversight Board). A Sarbanes Oxley apresenta um rol de responsabilidades e sanes, tipificando uma srie de crimes que podem ser praticados por administradores e auditores. Os fatos recentes revelaram que os novos deveres e diligncias impostos pela Sarbanes Oxley provocaram o desvio da ateno dos negcios para o cumprimento de exigncias legais, induzindo a um comportamento de maior averso ao risco , e reduzindo o ritmo de crescimento das empresas. Uma investigao realizada por Ivy Zhang, da Universidade de Rochester, revelou que o mercado espera que os custos de implementao da Sarbanes Oxley superem

os benefcios advindos das melhores prticas de governana, o que contribui para reduzir (e no para aumentar) o valor de mercado das empresas. Por fim, o recente caso da Refco, uma corretora de commodities americana que abriu o seu capital em agosto de 2005, em que se descobriu a posteriori que o CEO possua uma dvida no revelada de US$ 430 milhes com a empresa, revela a fragilidade da Sarbanes Oxley, que no logrou proteger os investidores de uma fraude, a despeito de seu rigor. Podemos concluir a partir destas breves consideraes que no basta a existncia de normas legais rigorosas, sem um respaldo de adiantamento moral, que apenas o fortalecimento de imperativos ticos capaz de sedimentar

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: BARONTINI, GIOVANNI. A Nova Era da Governana Corporativa. in Revista Relao com Investidores n 91. Rio de janeiro: IMF Editora Ltda, setembro de 2005. BRANCO, ROBERTO CASTELLO. Excesso de regulamentao: o caso da SarbanesOxley. in Revista Relao com Investidores n 93. Rio de janeiro: IMF Editora Ltda, novembro de 2005. SANTOS, ROSANE GOMES DOS. O Papel da legislao americana Sarbanes Oxley no processo de Governana Corporativa e seus impactos no mercado de capitais do pas. Niteri: Monografia de Concluso de Curso de PsGraduao PGCF/UFF, 2005. ZYLBERSZTAJN, DECIO & SZTAJN, RACHEL. Direito e Economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.