Dia Positivo S

Gesto de Empresas e Empreendedorismo
Instituto Superior Politcnico Gaya

Escola Superior de Desenvolvimento Social e Comunitrio

Patrcia Silva
1.AsOrganizaeseaGesto
CET Gesto de Turismo
Definio de Organizao
Entidades que surgem para operar tecnologias que so impossveis ou inviveis de serem utilizadas p por indivduos ou por p outras organizaes
Thompson (1967)
As organizaes surgem para desempenhar uma funo que sentida como necessria por outros agentes do meio ambiente. Grupo social em que existe uma diviso funcional de trabalho e que visa atingir atravs da sua actuao determinados objectivos, e cujos membros b so, eles l prprios, i i di d indivduos i t intencionalmente i l t co-produtores d t desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos prprios.
Sousa (1997)
ESDSC:CETGestodeTurismo
Definio de Organizao
a coordenao racional das atividades de um certo nmero de pessoas, tendo em vista a realizao de um objetivo ou inteno explcita e comum, atravs de uma diviso do trabalho e funes, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade.
Schein (1986)
Organizaes
Razes que explicam a existncia de organizaes: Razes sociais as pessoas so seres gregrios que necessitam de relacionamento com outras pessoas para viver. Razes materiais as pessoas organizam-se para alcanar trs coisas que isoladamente jamais conseguiriam sozinhas: Aumento da especializao Compresso do tempo Acumulao de conhecimento. Efeito sinergtico existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente.
Organizao Econmica
Exemplos
art.
80.
CRP
identifica
Empresa Instituies Pblicas Igreja Polcia Sindicatos IPSS Cooperativas Bombeiros Coletividades ONG
coexistncia de trs sectores:
Sector pblico Sector privado S t cooperativo Sector ti e social i l
Empresa
todo o empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e materiais no sentido de alcanar objetivos de auto-sustentao e lucratividade, atravs da produo e comercializao de bens ou de servios. O seu objetivo principal a otimizao do lucro no longo prazo. Eficincia
Combinao tima de recursos (inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produo (output).
Empresas
So funes econmicas e sociais das empresas: Produo Bens ou servios Investimento I ti t Aumenta a quantidade e qualidade dos meios de produo Investigao Desenvolvimento de novos produtos e tcnicas de gesto. Realizao de objetivos Preservao do conhecimento Preservam um grande volume de conhecimento. Satisfao das necessidades humanas Pagamento de salrios e disponibilizao de boas condies de trabalho.
Empresa
A finalidade da empresa varia consoante os seus parceiros sociais: para os detentores do capital a finalidade da empresa gerar lucros. para os trabalhadores proporcionar remuneraes justas, bom ambiente e condies de trabalho e possibilitar formas de realizao pessoal. para os clientes fornecer produtos de qualidade, constantemente aperfeioados para responder s suas necessidades e a um preo justo. para a sociedade em geral fonte de criao de emprego, receitas fiscais, exportaes e motor de crescimento econmico.
Ambiente Externo das Organizaes

O ambiente representa o contexto no seio do qual as empresas existem e operam. operam Como objetivo de sobreviverem e prosperar no seu meio ambiente, as empresas selecionam e trabalham no sentido de compreender as variveis mais relevantes para a sua finalidade e interesses. Este ambiente passa por mudanas contnuas e rpidas que tm efeitos sobre as organizaes e suas estratgias. Evoluo da tecnologia. Mudana do estilo de vida dos consumidores.
10
Empresa como Sistema Aberto

pressuposto bsico da teoria dos sistemas que as organizaes no so auto-suficientes t fi i t nem independentes. i d d t O meio envolvente visto como fonte de informao e stock de recursos.
A atividade da empresa deve refletir os seus objetivos e opes estratgicas, bem como os estmulos, as incertezas e as limitaes que surgem do meio ambiente.
11
Empresa como Sistema Aberto
12
Ambiente Externo e Mudana Organizacional

O ambiente externo o contexto no qual as empresas existem e operam. Ambiente geral conjunto de condies e fatores externos que condicionam, no longo prazo, a atividade das empresas. Ambiente operativo conjunto de todos os elementos que interagem de forma mais imediata e prxima com a empresa. So vistos como os stakeholders - elementos com interesse direto ou indireto na empresa.
13
Composio do Ambiente Externo

Elementos de ao direta so os stakeholders internos e externos que influenciam diretamente as atividades da organizao.
Elementos de ao indireta so os elementos que afetam o clima em que ocorrem as atividades de uma organizao, mas que no afetam diretamente a organizao, embora a condicionem no longo prazo.
14
Ambiente Externo e Mudana Organizacional
15
Incerteza e Dependncia
Dependendo da abordagem que faa ao seu meio ambiente, uma organizao enfrenta um dos seguintes problemas tericos: Incerteza Dependncia de outros para a obteno de recursos essenciais.
16
Estrutura Organizacional e Meio Envolvente

As caractersticas organizacionais dependem das caractersticas do ambiente externo. A teoria da contingncia defende que a melhor maneira de organizar e estruturar as empresas depende da estrutura ideal das caractersticas do meio envolvente.
17
A Gesto
Conceito de Gesto
Atividade atravs da qual so coordenados, num contexto de mudana, recursos humanos, humanos materiais e financeiros com vista prossecuo de um conjunto de objetivos organizacionais.
Humanos Recursos Materiais Financeiros Objetivos
Eficincia
Eficcia
19
Funes de Gesto
Controlar
Planear
Gerir
Dirigir
Organizar
20
Funes da Gesto
Planeamento processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como se deve faz-lo.
Aco a desenvolver para que as coisas aconteam. aconteam
Organizao estabelecimento de relaes formais entre pessoas e entre estas e outros recursos para atingir os objetivos previamente definidos.
Direco processo de influenciar o comportamento dos outros.
Envolve motivao, liderana e comunicao.
Controlo processo de comparao do atual desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais aes corretivas.
21
Nveis de Gesto
Institucional Predomina a componente estratgica; Abrange a totalidade dos recursos; Implicaes a mdio e longo prazo; Formulao de polticas globais; Respeita ao topo da hierarquia. Intermdio Predomina a componente ttica; Elaborao de planos e programas especficos; Respeita aos diretores funcionais. Operacional Predomina a componente tcnica; Execuo de rotinas e procedimentos; Respeita aos chefes de servio.
22
Papis do Gestor
Mintzeberg identificou dez papis especficos e classificou-os em trs grupos: Papis interpessoais focam as relaes interpessoais e resultam da autoridade formal. Representao Liderana Relao Papis informacionais colocam o gestor como o foco central na receo e envio de informao no rotineira. Acompanhamento Divulgao Porta-voz Papis p decisionais coloca a nfase na liderana e na tomada de decises. Iniciativa Soluo dos problemas Afetao de recursos Negociao
ESDSC:CETGestodeTurismo 23
Papis do Gestor
Hales identificou os seguintes

elementos da atividade de gesto: Atuar como figura g de topo p ou lder de uma unidade de trabalho, ser o seu representante e atuar como um dos pontos de contacto. Monitorar e disseminar o fluxo de informao que entra e sai da unidade; Negociar N i com colaboradores l b d a
Representao Liderana Relao Acompanhamento Divulgao Porta-voz Iniciativa Soluo dos problemas Afetao de recursos Negociao
24
diferentes nveis, com outros gestores, com outras unidades e com entidades externas;
Papis do Gestor
Monitorar o fluxo de trabalho gerindo as dificuldades, resolvendo problemas e tratando das situaes de rutura; Distribuir recursos sob a forma de dinheiro, materiais e pessoas; Dirigir e controlar o trabalho de outros colaboradores; Estabelecer contactos e ligaes com outros; Inovar, procurando novos objetivos e mtodos visando a melhoria do trabalho da unidade; Planear o que deve ser feito e quando.

Representao Liderana Relao Acompanhamento Divulgao Porta-voz Iniciativa Soluo dos problemas Afetao de recursos Negociao
25
Especializao dos Gestores

Gestor financeiro G t de Gestor d produo d Gestor de informao Gestor de conhecimento Gestor de cliente Gestor de projeto Gestor executivo
26
Avaliao dos Gestores

A atividade dos gestores avalia-se por padres de eficcia e eficincia. Eficcia corresponde medida em que os outputs gerados pelo processo se aproximam dos objetivos propostos. Eficincia relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos.
27
Competncias dos Gestores

As aptides essenciais de um gestor so: Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplic-las em situaes concretas. Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho em concreto. Aptido em relaes humanas capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas.
28
Eficcia do Gestor
Fatores que influenciam a eficcia do gestor: Conhecimentos, capacidades experincias do prprio gestor. A prpria funo do gestor. O encontro entre as capacidades especficas do gestor e as solicitaes exercidas pela sua funo afetam a sua eficcia potencial. Os recursos de que dispe para trabalhar. A estrutura e a cultura da organizao para que trabalha. T Tendncias d i sociais, i i mudanas d t tecnolgicas, l i situao it econmica, i pessoas e organizaes com quem a sua organizao tem de interagir. especficas, atitudes, valores e
Uma gesto eficaz implica planear, executar e controlar.
29
O Gestor e o Meio Ambiente

O gestor representa a empresa em todas as suas relaes com o exterior e responsvel pelo:
estabelecimento das relaes negociais com todas as entidades que concorrem nos mercados em que a empresa est presente; nvel de stocks que a empresa deve suportar; poltica de compras (concentradas ou diversificadas); qualidade de matrias-primas matrias primas a adquirir; nvel de endividamento a empresa deve atingir; negociao de emprstimos;
30

nvel de tecnologia a escolher (desenvolver ou comprar); seleo de fornecedores; perfil de pessoas a recrutar e de que forma; tipo de relaes a manter com as associaes sindicais; imagem que a empresa pretende ter no mercado de trabalho; tipo de produtos a produzir, para quem, a que preo, com que qualidade; abordagem ao cliente.
31
O gestor responsvel pelas negociaes com os stakeholders a fim de obter os recursos necessrios manuteno do ciclo de atividade da empresa de forma a que esta atinja os seus objetivos.
ESDSC:CETGesto 32 deTurismo
O Gestor e o Sistema Interno

Gestor o verdadeiro elo de ligao do sistema social sendo responsvel por: Disseminar internamente os objetivos da empresa; Criar o modelo de motivao e liderana que torne possvel a otimizao conjunta dos objetivos individuais e organizacionais.
Internamente o gestor o aglutinador do sistema social que corporiza a empresa, cabendo-lhe o papel de ser capaz de compatibilizar os interesses individuais dos que trabalham na empresa com os objetivos desta.
33
2.PlaneamentoeGesto Estratgica
Importncia do Planeamento
As organizaes nos ltimos anos tm vindo a deparar-se com fenmenos como: Processo de globalizao; Ambiente de incerteza; Importncia crescente da competitividade para o sucesso e mesmo para a sobrevivncia da empresa. Impe-se p uma viso g global das organizaes. g As organizaes esto em permanente contacto com a sua envolvente. A estratgia ajuda a organizao a adaptar-se sua envolvente prestando ateno s ameaas e aproveitando as oportunidades que oferecem.
35
Planeamento
A funo planeamento inclui as atividades da gesto que determinam os objetivos para o futuro e os meios adequados para os atingir. O planeamento fornece as informaes e as estimativas que permitem it organizao i ordenar d os recursos com maior eficcia.
Controlo Planeamento Organizao Directrizes Direco
36
Planear nas Organizaes

Planear numa organizao envolve: Diagnstico; Estratgia; Tticas.
37
Viso
A viso de uma empresa traduz um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro. Deve D servir i de d inspirao i i para todos d os seus membros b d modo de d a tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional. Na maior parte das empresas a viso partilhada no est escrita, apenas reflete os ideais dos seus lderes comunicados em conversas,
apresentaes p pblicas e em aes p no terreno. A explicitao de uma viso d geralmente origem misso da empresa.
38
Misso
Consiste numa declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa para o futuro. o suporte da identidade especfica da empresa e das motivaes que fundamentam a sua existncia. A criao de uma misso visa, em ltima anlise, difundir o esprito da empresa por todos os seus membros e congregar esforos para a prossecuo dos objetivos gerais. Na prtica, traduz-se numa filosofia bsica da atuao da empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objetivos que a ela esto subordinados.
39
Misso
A misso traduz-se numa declarao explcita que deve possuir as seguintes caractersticas: Breve e simples; Flexvel; Distintiva. Normalmente a misso contm informao relativa: ao tipo de produtos e servios a que a empresa se dedica; aos mercados a que se dirige; sua filosofia de atuao; viso que tem de si prpria; imagem pblica que pretende transmitir.
40
Misso
Elementos estruturantes Finalidade razo de existir da empresa; Estratgia posio competitiva e experincia distintiva; Valores aquilo em que a empresa acredita; Padres e comportamentos que suportam a estratgia e os valores. Vantagens um auxiliar de grande valor na tomada de deciso. o referencial na gesto de recursos rec rsos humanos, h manos nomeadamente na poltica de recrutamento, promoo e formao. H uma relao positiva entre misso e a motivao, cooperao e produtividade.
41
Exemplos de Declaraes Pblicas de Misses de Empresas

Misso da Portugal Telecom Prestar servios de telecomunicaes e multimdia de reconhecido valor para os clientes, atravs de uma permanente atualizao tecnolgica e de recursos qualificados e motivados e com respeito pelo ambiente e pela sociedade.
42
Exemplos de Declaraes Pblicas de Misses de Empresas

Misso da TURIHAB - Associao do Turismo de Habitao A TURIHAB tem como principal misso o apoio aos seus associados e o desenvolvimento do associativismo. sua misso garantir e fomentar a genuinidade da oferta e a qualidade da marca Solares de Portugal; conduzir aes de promoo e comercializao tanto no estrangeiro como em Portugal; garantir aos hspedes estadias tranquilas, marcadas pela originalidade, bom gosto e tradio; preservar o patrimnio arquitetnico, promover a riqueza da nossa cultura, a arte de viver, as nossas tradies a hospitalidade e o acolhimento familiar.
43
Objetivos
So o resultado desejado numa qualquer atividade. Os objetivos empresariais devem ser: Especficos; Hierarquizveis; Consistentes; Quantificveis; Calendarizveis; Realistas; Motivadores; Enunciados por escrito e comunicados.
44
Vantagens da Definio dos Objetivos

Fazem com que as coisas aconteam; Guiam os p planos e as decises; Contribuem para melhorar as comunicaes; Permitem o estabelecimento de pontos de referncia; So a base do planeamento; Fundamentais para a coordenao; Contribuem para o aumento da motivao da participao e da colaborao; Encorajam o trabalho em equipa; Permitem estabelecer padres de medida, controlo e comparao.
45
Objetivos
Tipos de objetivos Econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento; Servio criao de benefcios para a sociedade; Pessoal objetivos do indivduo ou grupos dentro da organizao. organizao Os objetivos empresariais podem estar relacionados com os seguintes fatores: Rendibilidade Posio no mercado Inovao Desempenho e atitude laboral Desempenho de gesto Produtividade Recursos Responsabilidade pblica.
46
Objetivos
Dificuldades na implementao dos objetivos Objetivos reais vs objetivos estabelecidos. Objetivos quantitativos vs objetivos no quantitativos. Multiplicidade de objetivos.
47
Gesto por Objetivos

Filosofia de gesto que coloca a nfase no estabelecimento de objetivos, acordados entre os gestores de grau superior e subordinados, e no uso destes objetivos como a base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo. Processo da Gesto por Objetivos
Avaliao de resultados
Gesto de Topo Apoio e compromisso
Objectivos de Longo Prazo
Objectivos de Curto Prazo
Objectivos Individuais
Aces Correctivas
48
Gesto por Objetivos

Vantagens Traduz-se num efetivo planeamento global; Exige o estabelecimento de prioridades, metas e padres mensurveis; Estimula a motivao e a participao dos empregados e gestores; Proporciona autoridade; Aumenta a capacidade da empresa responder com rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente; Pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras. uma clarificao de funes, responsabilidade e
49
Gesto por Objetivos

Inconvenientes Concentrao dos esforos no curto prazo em prejuzo do planeamento a longo prazo; Consome demasiado tempo; Excessiva burocracia. A maior causa do insucesso da gesto por objetivos est relacionada com a falta do indispensvel suporte e empenho dos gestores de topo. A gesto por objetivos representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em princpios to importantes como: objetivos especficos e verificveis; avaliao de desempenho; integrao dos organizao. objetivos individuais nos objetivos globais da
50
Planos
So documentos que expressam a forma como os objetivos iro ser atingidos. Polticos traduzem-se em guias pr-estabelecidos para orientar os gestores na tomada d de d deciso. d i Procedimentos definem o mtodo para levar a cabo atividades futuras e alcanar objetivos especficos. Regulamentos guias de Aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir a atuao das pessoas de forma mais apertada. Programas so planos que relacionam duas variveis, o tempo e as catividades. Oramentos planos relativos a resultados esperados, expressos geralmente em dinheiro. Planos contingentes planos elaborados para entrarem em Aco se se verificarem determinadas circunstncias.
51
Nveis de Planeamento
N l Nvel Institucional
Avaliao de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos
Planeamento Estratgico Nvel Intermdio Planeamento Tctico

Desdobramento dos planos tcticos ao nvel departamental
Nvel Operacional
Planeamento Operacional
Desdobramento dos planos tcticos em planos operacionais ao nvel das tarefas
52
Caractersticas dos Planos

Planeamento Estratgico Tctico Operacional
Nveis
Institucional
Intermdio
Operacional Uma tarefa ou operao Pormenorizado
Amplitude
A empresa como um Um rea especfica todo Genrico e sinttico Mais detalhado
Contedo
Prazo
Longo prazo
Mdio prazo
Curto prazo
Grau de Incerteza
Fonte: Teixeira (2005)
Elevado
No to elevado
Reduzido
53
Planeamento Estratgico
Processo atravs do qual a gesto de topo, idealmente em colaborao com os gestores de outros nveis, define os propsitos globais das organizaes a misso, misso os objetivos estratgicos e a forma de os alcanar. Processo atravs do qual a organizao se mobiliza para construir o futuro
Merege (1997)
Quando a empresa tem vrias unidades de negcio, negcio o planeamento estratgico processa-se a dois nveis: planeamento estratgico de nvel mximo corporate level planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios
54
Planeamento Estratgico
Deve implicar todos os membros da organizao. desenhado por partes e incluem: a formulao da misso da organizao; a anlise do ambiente externo; a anlise do ambiente interno; especificar objetivos; desenho de estratgias adaptadas aos diversos segmentos de mercado e aos diversos pblicos-alvo; traduo do desenho das estratgias em programas operacionais com a definio da temporizao, distribuio de responsabilidades de implementao, formas de avaliao contnua e controlo. previso de cenrios alternativos e de medidas contingenciais.
55
Processo de Planeamento
56
Anlise Estratgica
Uma anlise estratgica rigorosa pressupe um bom conhecimento do terreno e uma boa apreciao das prprias foras. fundamental estudar a empresa foras, potencialidades e fraquezas e o meio envolvente oportunidades que oferece e as mudanas porque poder passar. As informaes necessrias podero ser obtidas atravs da forma documental, de entrevistas, de inquritos ou por recurso a especialistas na t ti temtica. Os melhores resultados resultam da combinao de diferentes mtodos.
57
Anlise SWOT
Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaas do d meio i envolvente. l t A matriz SWOT sugere a escolha das estratgias que conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa. empresa
58
Anlise SWOT
Exemplos de fatores a considerar na anlise Anlise Interna Quota de mercado Capacidade de gesto Competncias nucleares Estrutura organizacional Financiamento Economias de escala Custos Processos utilizados Produtos diferenciados Equilbrio no nmero de produtos / servios Qualidade dos produtos / servios Anlise Externa Novos mercados e segmentos Novos produtos Novos concorrentes Crescimento do mercado Ciclo econmico Mudanas no ambiente Comrcio internacional Impactos ambientais
59
3.EstruturaOrganizacional
Organizao
caracterizada como processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objetivos que a empresa, empresa como um todo, se prope atingir. O processo da organizao desenvolve-se tendo em conta: as condicionantes do ambiente externo e interno. os objetivos da organizao. o tipo de funes ou atividades necessrias para o efeito. efeito a estrutura organizacional que melhor se adapte.
61
Organizao
A contribuio da estrutura para a performance global da organizao tem q vindo a merecer um consenso inquestionvel. A eficcia e a eficincia so as dimenses bsicas da performance. Eficcia - medida de alcance dos objetivos. Eficincia avalia os recursos consumidos para o nvel de objetivos alcanados. A p performance das organizaes g est amplamente p dependente p da sua flexibilidade e da sua adaptabilidade.
62
Configurao Estrutural - Organograma

A configurao estrutural traduz-se no esquema geral que agrega e define as relaes entre servios, os canais de comunicao e a hierarquia da organizao. O organograma representa uma espcie de fotografia da forma estrutural, num dado momento da sua existncia. A forma estrutural permite identificar os resultados da diviso do trabalho e da especializao, materializados na diferenciao interna: Diferenciao vertical expressa numa cadeia de comando, isto , na criao de nveis hierrquico adicionais; Diferenciao horizontal expressa pela formao de novos departamentos no mesmo nvel de hierarquia.
63

Diferenciao Vertical A amplitude de controlo refere-se ao nmero de subordinados susceptveis de serem supervisionados, de forma eficiente, por um gestor. Esta determina o nmero de nveis hierrquicos. Quanto menor a amplitude de controlo maior o nmero de nveis intermdios de superviso. Subordinados caracterizados por um amplo nmero de competncias, com tarefas complexas e pouco rotineiras implicam um intenso trabalho de superviso. Reduz-se a amplitude de controlo. Estrutura alta. Tarefas simples rotineiras, similares adstritas a subordinados com poucas competncias permitem aumentar significativamente a amplitude de controlo. Estrutura achatada.
64

Fatores que afetam a amplitude de controlo Complexidade do trabalho; Similaridade de funes; Contiguidade geogrfica; Interdependncia das tarefas; Estabilidade e instabilidade do ambiente; Nmero de standards estabelecido; Competncia, experincia e motivao dos empregados; Empenhamento na organizao.
65

Diferenciao horizontal Departamentalizao Funo F no corresponde a um m tipo de atividade ati idade laboral que q e pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Departamentalizao processo que consiste em agrupar funes semelhantes ou atividades principais em unidades de gesto. Razes para proceder departamentalizao: Volume de trabalho; Agrupamento de funes similares; Tradio e leis do trabalho; Separao de funes para evitar conflitos de interesses; Necessidade de controlo de funes no semelhantes.
66

Diferenciao horizontal Departamentalizao Tipos de Departamentalizao Departamentali ao por funes; por produto; por cliente; rea geogrfica; por projeto; matricial; ti i l formas combinadas.
67
Diferenciao Vertical e Horizontal

68
Departamentalizao por Projecto

69
Combinao de vrias formas de Departamentalizao

70
Autoridade, Responsabilidade e Delegao
Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecuo dos objetivos da organizao.
Responsabilidade obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que a essa pessoa foram atribudas.
Delegao processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma atividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito. Qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa responsabilidade no traduz nunca qualquer reduo da
responsabilidade do gestor que a transfere.
71
Razes para a delegao: Maior rapidez nas aes e na tomada de decises; Permite o treino e o desenvolvimento pessoal; Aumenta o nvel de motivao; Aumenta a moral e a cooperao; Conduz a melhores decises e trabalho melhor executado. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.
72
Problemas no processo de delegao Probabilidade de perda de controlo se o feedback no for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidades, aptides nem experincia necessrias para a funo ou tarefa; Problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.
73
Autoridade de Linha, de Staff e Funcional

Autoridade de linha Representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais i elevado l d e descendo d d pelos l vrios i nveis i hierrquicos hi i at t ao ltimo lti elo da cadeia. Direito que conferido a uma pessoa para dar ordens aos seus subordinados no tocante execuo de tarefas. Autoridade de staff Autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha no aconselhamento e assistncia em reas especiali adas especializadas. Autoridade funcional Direito que conferido a uma pessoa ou a um departamento para controlar processos especficos, prticas, polticas ou outros aspetos relativos a atividades.
Princpios da Organizao
Unidade de comando Cada C d subordinado b di d reporta t apenas a um superior. i Paridade entre autoridade e responsabilidade Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada. Amplitude de controlo Mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor.
75
Estruturas Organizacionais
O desenho da estrutura formal representa o conjunto de departamentos, servios e nveis hierrquicos assim como as relaes e canais por onde fluem a autoridade e a sua comunicao. Tipos de estrutura organizacionais: Estrutura simples; Estrutura funcional; Estrutura divisionria; Estrutura matricial; Estrutura descentralizada; Estrutura em rede.
Estrutura Simples
Princpio da unidade de comando. Caractersticas Autoridade linear ou nica Linhas formais de comunicao Centralizao das decises. Aspeto piramidal. piramidal Trabalhadores Empresrio/Gestor
77
Estrutura Simples
Vantagens Estrutura simples e de fcil compreenso; Fcil implementao; Bastante estvel; Clara delimitao de responsabilidades. Desvantagens Estabilidade e constncia das relaes formais, o que leva rigidez e inflexibilidade; Autoridade baseada no comando de um s superior; Enfatiza e exagera a funo de chefia e comando; O chefe torna-se generalista; Conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicao com o crescimento das organizaes; Comunicaes de moradas e sujeitas a distores.
Estrutura Funcional
Caractersticas Consiste em generalizar ao funcionamento global da organizao a lgica da departamentalizao funcional. Podem ser combinados diferentes tipos de departamentalizao. Vantagens A forma funcional simples e intuitiva. Agrupar especialidade e competncias promove o aproveitamento de sinergias, g , a duplicao p de recursos e a reduo dos custos g globais de funcionamento. Gesto de Topo
Produo
Vendas
Contabilidade
R. Humanos
79
Estrutura Funcional
Desvantagens Pode P d apresentar t problemas bl d coordenao. de d A comunicao pode tornar-se lenta e pouco fivel. medida que a dimenso da organizao aumenta, h o perigo de alguma burocratizao. Promove a segmentao de interesses e objetivos. Os O interesses i t d departamentais t t i podem d ofuscar f ou fazer f esquecer o objetivo global da organizao. Pela sua rigidez, pode revelar dificuldade na adaptao ao contexto.
80
Estrutura Divisionria
Caractersticas A estrutura divisionria agrega as tarefas em diferentes divises ou unidades, id d segundo d o objetivo bj ti global l b l para que concorrem: produtos, d t mercados, projetos, unidades estratgicas de negcios. Cada unidade ou diviso responsvel por produtos, mercado, projeto ou outro, estruturando-se depois em reas comercial, operativa, financeira, etc. cujas atividades esto direcionadas para a concretizao dos objetivos da diviso.
Gesto de Topo
Produto A
Produto B
Produo
Vendas
Finanas
RH
Produo
Vendas
Finanas
RH
81
Estrutura Divisionria
Vantagens Este modelo de agregao evita a segmentao de interesses e a possibilidade de conflito de objetivos. uma estrutura flexvel com capacidade de adaptao s alteraes ambientais. Desvantagens Multiplicao de recursos tantas quantas as suas divises. Ao separar os especialistas por divises, perdem-se sinergias.
82
Estrutura Divisionria por Produtos

Pressupostos Produtos heterogneos Produo de cada produto volumosa Produtos com um ciclo de vida longo Vantagens Maior coordenao dos diferentes esforos ganhos de especializao Facilita a coordenao interdepartamental Facilita a inovao Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da mo-de-obra, permitindo uma concentrao de esforos aumentando a eficincia da organizao. organizao Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos ou servios. Permite flexibilidade. Desvantagem: possibilidade de conflitos
83
Estrutura Divisionria por Clientes

Pressupostos Clientes heterogneos para produtos homogneos. Vantagens Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de servios; Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e preferncias de vrios tipos de cliente; Maior qualidade quer nos produtos quer nos servios; Melhor adaptao das polticas empresariais a cada tipo de cliente. Desvantagens As atividades da organizao como produo, produo finanas, finanas etc. etc podem tornar-se secundrias face preocupao excessiva dada ao clientes; Os objetivos da organizao podem ser deixados de lado ou sacrificados em detrimento da satisfao do cliente.
84
Estrutura Divisionria Geograficamente
Vantagens Reduo de custos de transporte e comunicao; Melhor adaptao s caractersticas de cada regio; Permite fixar as responsabilidades de lucro e de desempenho a nvel da regio; Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio.
Desvantagens Possibilidade de descoordenao entre as diferentes regies, devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; Dificuldade na elaborao de uma poltica coerente e global da organizao.
85
Estrutura Divisionria por Processos

o prprio processo de produo dos bens que determina a departamentalizao. Um processo um conjunto de tarefas que permite a concretizao de uma atividade. Gerir processos significa adotar uma perspetiva transversal da organizao, coordenando as prestaes de cada servio para que o processo seja executado com o mximo de eficincia. Vantagens Proporciona um fluxo de trabalho racional; Permite a obteno de um maior nvel de utilizao da capacidade de produo; Permite a utilizao de economias de escala e especializao. Desvantagens Existe uma grande departamentalizao Dificuldade de implementao da tica do marketing.
Estrutura Divisionria por Projetos

Pressupostos Existe um projeto bem definido. O projeto tem significado para a empresa e a sua realizao est fora de rotina. Os planos esto sujeitos a alterao e requerem um alto grau de flexibilidade organizacional. A realizao do projeto demorada e exige a integrao de dois ou elementos funcionais. Vantagens Coordenao de esforos diferentes que convergem num determinado projeto. Facilidade em avaliar os custos da sua produo. produo Grande adaptao s necessidades de rapidez e mudana do nosso tempo. Desvantagens Se essa coordenao no for feita convenientemente aumentam os custos.
Estrutura Matricial
Forma de organizao que combina as vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisionria. Ela corresponde a uma lgica de dupla coordenao: uma funcional , de natureza hierrquica e vertical, associada a uma coordenao horizontal, centrada nos aspetos crticos do negcio da empresa.
88
Estrutura Matricial
Caracterstica Dupla especializao: funcional e divisionada Os elementos da rea funcional so administrativamente responsveis perante o diretor funcional, mas na linha a tracejado respondem perante o responsvel da diviso. Este elabora relatrios para os diretores funcionais sobre o rendimento dos elementos adectos diviso. O chefe de diviso responsvel: Pelo tipo de trabalho que ir executar; Pelo calendrio de execuo; Pelos custos da sua diviso. Os diretores funcionais so responsveis: por quem ir colaborar em cada diviso; e como ir colaborar.
89
Estrutura Matricial
Vantagens Dupla especializao; Melhora M lh a coordenao; d Melhora a comunicao com os clientes; O D-G ocupa-se apenas da sua misso; Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior participao e conjugao das responsabilidades; Substituio da burocracia pelo contacto pessoal; Flexibilidade. Flexibilidade Estrutura gil, adaptativa, capaz de maximizar a eficincia interna e de a combinar com uma grande capacidade de alinhamento com os fatores externos.
90
Estrutura Matricial
Desvantagens Pesos diferentes atribudos diviso ou funo, o que torna a estrutura divisional ou funcional; Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade; Quando os indivduos no sabem exatamente de quem dependem hierarquicamente, diminui a integrao ou a lealdade das pessoas em relao organizao; Uma estrutura flexvel e dinmica cria conflitos e agressividade em exagero; Dificulta o controlo pelo top management; Maior lentido na tomada de decises; Necessita de maior nmero de gestores intermdios; dificulta a atuao de alguns servios centrais.
Formas Estruturais Emergentes

Estrutura em rede Interna a organizao desenvolve internamente uma estrutura com sectores autnomos; Estvel a organizao recorre ao outsourcing para obter alguns produtos ou servios; Dinmica o processo interno centra-se centra se no fundamental, fundamental na gesto da cadeia de abastecimentos, dado que a organizao obtm
praticamente todos os produtos e servios no exterior.
92
Formas Estruturais Emergentes

Estruturas Virtuais Departamentos a trabalhar como unidades de negcio independentes. Colaboradores dispersos p Ex. Teletrabalho A organizao virtual tem o papel fundamental de organizar a satisfao dos seus clientes, concentrando-se no seu core business e contando com a cooperao de outras organizaes que so responsveis pela parte do processo em que se revelam mais eficientes. Falar de estruturas em rede e virtuais significa confundir estruturao interna das organizaes com a organizao da suas relaes externas; significa falar de estruturas onde os sistemas de informao e as novas tecnologias desempenham um papel fundamental na ligao entre as partes.
93
Organizao Formal vs Informal

A estrutura informal consiste na constituio de um conjunto de grupos espontneos e na manuteno de um conjunto de relaes, que esto para alm da estrutura formal, e que esta desconhece e no evidencia. Vantagens Em algumas circunstncias a estrutura informal adota uma postura que refora o funcionamento da estrutura formal e da prpria organizao. Pode contribuir para a melhoria do desempenho da organizao. Desvantagens Pode assumir comportamentos que distorcem o funcionamento da estrutura formal. Ex.: resistncia mudana, fuga de informao, estratgias individuais de luta pelo poder, etc.
Organizao Formal vs Informal
95
Tomada de Deciso
Os nveis a que so tomadas as decises definem at que ponto o processo decisional mais ou menos centralizado, ou mais ou menos descentralizado. descentralizado Centralizao a situao em que se verifica uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegao. Descentralizao a situao inversa, em que se verifica um elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior p aos g gestores de nvel inferior. A delegao o processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma atividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito.
96
Tomada de Deciso
A repartio do poder ao longo da cadeia de comando depende de um conjunto de fatores: Conjuntura; Dimenso da organizao; Nmero, natureza, competncia e perfil dos quadros da organizao. Isto cria um cenrio mais ou menos propcio a uma maior delegao no processo decisional. Hoje em dia assiste-se a uma tendncia generalizada para uma descentralizao mais vigorosa. Empowerment.
97
4.AGestodaInformao
Gesto da Informao
A gesto da informao tem como objetivo apoiar a poltica global da empresa na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a empresa, articulao entre os vrios subsistemas que a constituem; apoia os gestores na tomada de decises; torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente; apoia de forma interativa a evoluo da estrutura organizacional, a qual se encontra em permanente adequao s exigncias concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem da organizao, do seu projeto e dos seus produtos, atravs da implantao duma estratgia de comunicao interna e externa.
99
Sistemas de Informao
Os SI permitem s organizaes a oferta de produtos a preos mais baixos que, que aliados a um bom servio e boa relao com os clientes, clientes resultam numa vantagem competitiva adicional, atravs de elementos de valor acrescentado cujo efeito ser a fidelidade dos clientes.
100
5.EmpreendedorismoeCriaode Empresas
Enquadramento Legal
Programa de Apoio ao Empreendedorismo e Criao do Prprio Emprego Portaria n n 985/2009 de 4 de Setembro, Setembro alterado pela Portaria n n 58/2011 de 28 de Janeiro.
Consultar o site: http://www.iefp.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/ Pr%C3%B3prioEmpregoEmpresa.aspx
102
Criao de Empresas
Consultar os sites http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=79&temaid=5 http://www iapmei pt/iapmei art 02 php?id=79&temaid=5 http://www.empreender.aip.pt/?lang=pt&page=passos/passo6.jsp http://www.portaldaempresa.pt
103

Dia Positivo S

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Dia Positivo S

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Instituto Superior Politcnico Gaya

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

coexistncia de trs sectores:

Sector pblico Sector privado S t cooperativo Sector ti e social i l

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Ambiente Externo das Organizaes

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Empresa como Sistema Aberto

Empresa como Sistema Aberto

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Ambiente Externo e Mudana Organizacional

Composio do Ambiente Externo

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Ambiente Externo e Mudana Organizacional

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Estrutura Organizacional e Meio Envolvente

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Humanos Recursos Materiais Financeiros Objetivos

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Aco a desenvolver para que as coisas aconteam. aconteam

Direco processo de influenciar o comportamento dos outros.

Envolve motivao, liderana e comunicao.

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Especializao dos Gestores

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Avaliao dos Gestores

Competncias dos Gestores

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Uma gesto eficaz implica planear, executar e controlar.

O Gestor e o Meio Ambiente

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

O Gestor e o Meio Ambiente

O Gestor e o Meio Ambiente

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

O Gestor e o Sistema Interno

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo

Planear nas Organizaes

CET Gesto de Turismo

Gesto de Empresas e Empreendedorismo