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Prof. Paulo Ricardo Torres Diniz
LIDERANA E MOTIVAO
Paulo Ricardo Torres Diniz
Eu creio em mim mesmo. Creio nos que trabalham comigo, creio nos meus amigos e creio na minha famlia.
Creio que Deus me emprestar tudo que necessito para triunfar, contanto que eu me esforce para alcanar com
meios lcitos e honestos. Creio nas oraes e nunca fecharei meus olhos para dormir, sem pedir antes a devida
orientao a fm de ser paciente com os outros e tolerante com os que no acreditam no que eu acredito. Creio
que o triunfo resultado de esforo inteligente, que no depende da sorte, da magia, de amigos, companheiros
duvidosos ou de meu chefe. Creio que tirarei da vida exatamente o que nela colocar. Serei cauteloso quando tratar
os outros, como quero que eles sejam comigo. No caluniarei aqueles que no gosto. No diminuirei meu trabalho
por ver que os outros o fazem. Prestarei o melhor servio de que sou capaz, porque jurei a mim mesmo triunfar
na vida, e sei que o triunfo sempre resultado do esforo consciente e efcaz. Finalmente, perdoarei os que me
ofendem, porque compreendo que s vezes ofendo os outros e necessito de perdo.
Mahatma Gandhi
1 LIDERANA
1.1 Conceitos
Falar de liderana impossvel sem falar sobre o lder. Conceitualmente pode-se afrmar que a liderana
a qualidade ou capacidade que a pessoa possui para liderar, muitas vezes confundida simplesmente
com chefa ou governo, porm a liderana no apenas chefar ou governar, mas vai bem alm disso,
envolvendo todo o processo de convencimento dos seguidores deste lder, que pode ocorrer de forma
espontnea ou de forma impositiva.
J a motivao o combustvel principal que temos quando falamos de gesto de pessoas. As
pessoas em uma empresa, hoje denominados por muitos como colaboradores, tm, em seu dia-a-dia,
necessidades, esperanas e expectativas que, quando atendidas elevam nestas pessoas o sentimento de
satisfao pessoal, porm quando existe a frustrao com relao aos fatores que envolvem o ambiente
deste colaborador podem lev-lo a problemas profssionais, muitas vezes, inclusive ao fracasso e ao
desligamento deste da organizao.
Nas empresas modernas ressalta-se cada vez mais a importncia do lder certo no local certo, ou seja,
alocar a pessoa certa na liderana que vai trazer para empresa resultados notveis. Quando se fala de
esportes coletivos, como o futebol, vlei etc., muito comum colocar a responsabilidade por bons ou mal
resultados no tcnico do time. Mas, como se pode responsabiliz-lo se ele nem entra em campo? Porque
algumas equipes, com a simples troca de treinador, obtm resultados muito diferentes?
Hoje estas questes so tratadas em congressos e palestras onde muitos esportistas comparecem
para apresentar seu caso de sucesso no esporte e tentar aplic-lo s organizaes. A questo principal
: Ser que tudo que se aplica em uma quadra aplicvel a minha empresa? A resposta clara: No.
Certamente podem-se aproveitar muitos ensinamentos ou analogias dos esportes liderana empresarial,
porm deve-se lembrar que o tcnico de uma equipe esportiva apenas parte do grupo de lderes do time.
Sempre haver um administrador geral, algum que cuida do oramento e contas do time, algum que
contrata ou dispensa jogadores, pessoas que cuidam da imagem do time etc., etc., etc. O importante neste
momento observar que o tcnico ou treinador parte de um todo, que muitas vezes tem o papel de lder
e motivador, porm est ligado a uma cadeia que tem outros lderes com outras caractersticas que devem
trabalhar em harmonia, pois, caso contrrio, difcilmente os resultados esperados sero alcanados.
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Ainda para entender melhor o conceito de liderana, vale citar Chiavenato (2007, p. 307) liderana a
infuncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana
a consecuo de um ou mais objetivos especfcos.
Portanto a liderana mais importante em funes de direo das organizaes, pois exige mais
habilidades para conduo de pessoas, no podendo confundir liderana com direo. Ainda segundo
Chiavenato (2007, p. 307) um bom dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom
dirigente.
1.2 Contexto, Pessoa Como Lder
Como j observado, o foco de estudos nesta disciplina o lder dirigente, ou seja, aquele que tm
dentro de suas funes a atribuio de orientar a conduta de seus subordinados.
No se deve interpretar liderana como sendo apenas habilidade pessoal, mas sim como um processo
interpessoal dentro de um contexto complexo, onde vrios elementos esto presentes. Ela no apenas um
atributo da pessoa, mas uma combinao de quatro elementos que, quando em sintonia levam liderana:
as caractersticas do lder, as caractersticas dos liderados, a misso ou tarefa a ser realizada e o contexto
organizacional, social e poltico, retratados na Figura 1, a seguir.
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 306
Figura 1 - Quatro componentes do contexto da liderana
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O desafo inicial da pessoa que ocupa um cargo ser lder, porm, nem sempre isso acontece.
Apesar da pessoa conseguir conduzir seus subordinados dentro das diretrizes organizacionais, nem
sempre possvel envolver o grupo com dedicao alm de suas funes formais, ou seja, por muitas
vezes este grupo envolve-se apenas para cumprir o seu papel de funcionrios da empresa, no havendo
o comprometimento coletivo que leva as organizaes ao desempenho diferenciado que desenvolve as
empresas e as leva patamares maiores.
Esta uma caracterstica muito comum em empresas que no dependem exclusivamente de seus
resultados para continuidade de vida, ou ainda, organizaes onde o funcionrio no tem expectativa
de crescimento alm do que est previsto e delimitado por normas e regras, como o caso geralmente
encontrado em rgos pblicos de governo.
Neste caso comum que os ocupantes de cargos gerenciais sejam designados por confana do
governante no pelas suas aptides de liderana. Como geralmente estes cargos no tm uma durao
extensa, limitando-se ao tempo de mandato do governante, geram expectativas e frustraes constantes,
difcilmente criando vnculos de liderana entre o chefe e seus comandados.
1.3 Caractersticas Pessoais do Lder
No papel de lder nem sempre as pessoas conseguem a efcincia desejada, causando desconforto
ou desmotivao. O lder tem como elementos essenciais para alcanar a liderana suas motivaes,
competncias e estilo. As suas motivaes servem de foco principal para o desenvolvimento das tarefas
ou para se buscar algum objetivo. O desenvolvimento depende das competncias que o lder possui. Estas
competncias vo dar segurana aos seus seguidores com relao ao sucesso do objetivo proposto.
Outro elemento importante no comportamento do lder a maneira como se relaciona com o grupo,
seu estilo, forma de comunicao, linguagem e comprometimento.
O desempenho efcaz do papel de lder no garante, porm o sucesso do desempenho global de uma
pessoa no papel de gerente, que depende de outros fatores de sucesso, como planejamento, administrador
de sistemas internos e relaes pblicas (externo).
Um exemplo que deixa mais claro este papel de gerente citado em Maximiano (2004), atravs de
um exemplo do ex-administrador da empresa Microsoft, Bill Gates, que um lder respeitado por toda sua
equipe pela sua histria e princpios, porm no papel de gerente ele teve que delegar diversas funes
a membros de sua equipe para poder defender-se de diversos processos que correram na Corte Norte
Americana. Alm disso, sempre esteve frente do planejamento do futuro de suas empresas. V-se
neste exemplo as 4 caractersticas pessoais de liderana: o lder, o planejador, o relaes pblicas e o
administrador.
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1.4 Caractersticas Pessoais dos Liderados
Os liderados so peas fundamentais no contexto da liderana, afnal, no pode haver um lder sem
seguidores.
Conseqentemente os seguidores tm motivaes e necessidades que so interligados s do lder.
Estas do base para desenvolvimento da misso ou tarefas propostas e dirigidas pelo lder.
Outro fator fundamental neste processo a competncia dos liderados que possibilitar o efetivo
desempenho, com efcincia, da misso ou tarefas. O grupo ser o responsvel operacional pelo sucesso
do que se deseja obter.
1.5 Caractersticas da Tarefa ou Misso
A relao entre lder e liderados s possvel atravs da tarefa ou misso que se deseja realizar. Isso
liga efetivamente ambos e atravs do plano, objetivo ou idia fortalece a relao lder/seguidores. Caso
no haja a tarefa teremos apenas infuncia ou popularidade.
A misso pode ser classifcada como moral ou calculista. A misso moral caracterizada pelo desejo
de se solucionar um problema de contedo moral, onde o lder apela ao senso de responsabilidade,
valores, desejos, aptides, habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados que buscam
atingir como recompensa apenas a realizao da misso, ou melhor, apenas a recompensa de satisfao,
uma recompensa psicolgica. J a misso calculista objetiva uma recompensa transacional, que pode ser
material ou psicolgica. Nesta viso o resultado alcanado na tarefa sempre ser observado como um
sistema de trocas, como ocorre normalmente em prestadores de servio sob encomenda ou pessoas que
trabalham em regime diarista.
1.6 Conjuntura
A conjuntura representada por fatores sociais, culturais, econmicos e histricos dentro dos quais
ocorre o processo de liderana. Este ambiente delimita as aes e tarefas e defne muitas vezes a regras
a serem seguidas no processo. Em algumas culturas o processo de liderana mais importante que a
autoridade formal. Por exemplo: em algumas organizaes um gerente de um projeto estratgico tem que
ocupar um cargo de diretor para conseguir o respaldo institucional para o sucesso da misso proposta,
enquanto que em outras organizaes apenas seu histrico j lhe atribuiria a credibilidade necessria.
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1.7 Uso da Autoridade
Tratar liderana e autoridade formal como sinnimas um erro comum que ocorre na rea
administrativa. A liderana, como j vimos, conquistada atravs do consentimento e da confana, ou
seja, o seguidor confa em seu lder e compartilha com este suas metas e objetivos, criando o que se
pode chamar de identidade. Esta identidade como um pacto entre o lder e seus seguidores, a proposta
do lder se identifca com os anseios e recompensa esperada pelo grupo liderado.
J a autoridade formal um dos atributos essenciais dos cargos gerenciais. Neste caso os seguidores
(funcionrios) respeitam o gerente e seguem seus comandos por imposio legal, ou seja, por respeito
hierrquico s normas da organizao. Como exemplo, podemos citar um funcionrio que obedece ao
Presidente da empresa por uma questo hierrquica e o mesmo funcionrio que atende aos pedidos de um
lder sindical, mesmo sem estes terem vnculo de empresa, porm ambos compartilham uma identidade.
Nota-se, portanto que o ocupante de um cargo gerencial deve possuir liderana, porm muitas vezes
tem apenas autoridade formal. No Quadro 1 abaixo se observa algumas diferenas entre liderana e
autoridade formal.
Autoridade Formal Liderana
Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo,
que criam fguras de autoridade dotadas do poder
de comando.
Fundamenta-se na crena dos seguidores a res-
peito das qualidades do lder e de seu interesse
em segui-lo.
O seguidor obedece lei incorporada na fgura de
autoridade, no pessoa que ocupa o cargo.
O seguidor obedece ao lder e misso que ele
representa.
A lei o instrumento para possibilitar a convivn-
cia social.
O lder instrumento para resolver problemas
da comunidade.
A autoridade formal limitada no tempo e no
espao geogrfco, social ou organizacional. Os
limites defnem a jurisdio da autoridade.
A liderana limitada ao grupo que acredita no
lder ou precisa dele. Os limites da liderana de-
fnem a rea de infuncia do lder.
A autoridade formal temporria para a pessoa
que desempenha o papel de fgura de autori-
dade.
A liderana tem a durao da utilidade do lder
para o grupo de seguidores.
A autoridade formal inclui o poder de forar a obe-
dincia das regras aceitas para a convivncia.
Os lderes tm o poder representado pela massa
que o segue
A autoridade formal atributo singular. A liderana o produto de inmeros fatores. No
qualidade pessoal singular.
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 304
Quadro 1 - Diferena entre autoridade formal e liderana
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Em resumo autoridade formal e liderana nem sempre andam, e nem precisam andar juntas. A
autoridade est intimamente veiculada ao cargo, enquanto que a liderana ligada aos interesses, ao
objetivo que se deseja alcanar e expectativas. Ambos so temporrios, respeitando o limite de tempo de
ocupao do cargo, para a autoridade e a durao da utilidade do lder para o grupo para a liderana.
1.8 Estilos de Liderana
Os estilos de lideranas exercidos esto ligados s habilidades desenvolvidas pelo lder e a tarefa.
As habilidades podem ser desenvolvidas com base nas aptides e acessvel atravs de educao,
treinamentos e experincias.
O uso da comunicao e da autoridade so tipos especfcos de habilidades que auxiliam no
desenvolvimento dos estilos de liderana. Estes estilos esto classifcados basicamente pela forma como
o lder trabalha sua autoridade: de forma centralizada ou compartilhada com o grupo.
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 314
Figura 2 - Quatro estilos de liderana estudados desde a antiguidade
A forma centralizada conhecida como liderana autocrtica, ou seja, as decises no dependem de
consulta ao grupo e a responsabilidade principal assumida apenas pelo lder. Este estilo se considerado em
excesso dentro da organizao pode degenerar-se e tornar-se patolgico transformando-se em autoritarismo
ou tirania, que representa sempre uma violncia contra os liderados. Este um estilo orientado realizao
das tarefas, para a produo com efcincia, seguindo um planejamento e orientaes rigidamente.
Outro estilo de liderana est pautado na consulta e liberdade dos subordinados, ou seja, as decises
so infuenciadas sempre pelos integrantes do grupo. Quanto mais envolvimento do grupo, mais democrtico
o estilo de liderana. Neste estilo o cuidado principal que se deve manter que o lder no pode trocar o
foco da misso pela comunicao, ou seja, no pode tornar-se apenas demagogo deixando todas as decises
para serem tomadas pelo grupo e ausentar-se de responsabilidades. Este um estilo orientado para as
pessoas e relaes humanas, com foco na realizao da misso pelo grupo, atendendo s necessidades
e conforto coletivo.
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Segundo Tannenbaum e Schmidt (1973), os estilos de liderana Autocrtica e Democrtica so opostos e
podem ser representados em uma escala que mede dentro de qual estilo o gerente se encontra (Figura 3).
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 315
Figura 3 Modelo de liderana
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O estudo da liderana, seus estilos, caractersticas, qualidades e competncias vm atraindo a ateno
de pesquisadores nas ltimas dcadas e, conseqentemente gerando teorias e concluses que auxiliam
no entendimento e classifcao dos lderes da atualidade.
Dentre as classifcaes de liderana encontradas em qualquer literatura sobre liderana atual
destacam-se sempre as lideranas Transacional, Transformacional, Carismtica e Situacional, que sero
detalhadas a seguir.
1.9 Liderana Transacional
At pouco tempo a liderana transacional era considerada modelo bsico de liderana, onde o lder
orienta ou motiva seus seguidores em direo a meta estabelecida, esclarecendo os requisitos dos papis
e das tarefas, negociando a troca de recompensa pelo esforo. Esta caracterstica explica bem o termo
transacional, ou seja, as tarefas ou misses so consideradas transaes sistematizadas dentro da empresa,
onde a orientao sempre focada e as realizaes so reconhecidas. Alm disso, este lder acompanha
o processo, porm intervm somente quando h desvios nas regras ou padres. Este lder tem como
principais caractersticas a recompensa e a administrao por exceo.
1.10 Liderana Carismtica
Carisma uma palavra que sempre traz a mente imagens de pessoas que so respeitadas pelas
suas atitudes, tem grande capacidade para infuenciar outras pessoas e convico naquilo que acreditam,
ou seja, transmitem segurana.
Em uma liderana carismtica se encontram resultados que muitas vezes fogem ao sentido lgico,
ou at mesmo racional, dos fatos. Um lder carismtico atrai para si a ateno principal e gera a confana
para o desenvolvimento das misses, que podem at ser consideradas impossveis, porm atravs da
confana dos seguidores muitas vezes tarefas hericas ou extraordinrias so realizadas apenas pelo
sentimento de realizao dos seguidores.
No Brasil muitos lderes podem ser considerados carismticos, como, por exemplo, Betinho, que
atravs de sua liderana deu um grande passo para reduzir a fome no Brasil, Roberto Carlos, que lana
a cada ano um novo disco com msicas antigas e sempre um grande sucesso de vendas, Silvio Santos
que, de apresentador de programa de televiso (para no levar a histria at a poca que era camel)
transformou-se em um dos mais poderosos empresrios de comunicao do Pas, buscando com sua
habilidade e carisma alcanar resultados de audincia poucas vezes vistos e repetidos neste meio.
Estes lderes tm como principais caractersticas a confana extremamente alta, grande capacidade
de infuenciar as pessoas e convico naquilo que acreditam.
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1.11 Liderana Transformacional
A liderana transformacional identifcada em alguns lderes que inspiram seus seguidores a
transcender seus prprios interesses para o bem da organizao, exercendo um efeito profundo e
extraordinrio sobre eles. Levando em considerao as preocupaes e necessidades de cada membro
de sua equipe, transforma a conscincia de seus seguidores inspirando-os a dedicar esforo extra para
alcanar novos objetivos, geralmente atravs de novas perspectivas e desafos. Ele instiga o orgulho,
obtm o respeito e a confana de sua equipe.
Muitas vezes confundido com a liderana carismtica, porm, ao se observar atentamente
a ambas, a liderana transformacional contm dentro dela a liderana carismtica, ou seja, ela faz
parte da transacional. Outro erro comum considerar que a liderana transformacional antagnica a
transacional, porm tambm se podem notar algumas caractersticas transacionais nesta liderana, ou
seja, ela complementa a transacional.
As principais caractersticas desta liderana so o Carisma, a inspirao, o estmulo intelectual e
a considerao individualizada.
1.12 Liderana Situacional
comum nas diversas situaes enfrentadas no dia-a-dia das empresas pessoas assumirem o
papel de lderes por um determinado perodo, mesmo no estando em situao de autoridade formal.
Esta uma liderana conhecida como situacional, ou seja, conforme defnido em Lacombe e Heilborn
(2006, p. 353), liderana o processo de exercer infuncia sobre o comportamento das pessoas para
atingir objetivos em determinadas situaes.
Desta forma pode-se exemplifcar que um bombeiro em uma situao de emergncia pode orientar
pessoas para auxiliarem no isolamento da rea de trabalho, facilitando assim o seu trabalho e diminuindo
os riscos da situao. Neste caso pode-se colocar que este bombeiro teria autoridade e por este motivo
as pessoas estariam o auxiliando, porm, neste caso, no a autoridade que est sendo utilizada, mas
sim a sua liderana, onde as pessoas confam e apiam sua ao. Aps a resoluo do problema o
bombeiro pode passar a no ter mais liderana sobre as pessoas, apenas autoridade.
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2 MOTIVAO
Tenha sempre bons pensamentos
porque os seus pensamentos se transformam em suas palavras
Tenha boas palavras
porque as suas palavras se transformam em suas aes
Tenha boas aes
porque as suas aes se transformam em seus hbitos.
Tenha bons hbitos
porque os seus hbitos se transformam em seus valores
Tenha bons valores
porque os seus valores se transformam no seu prprio destino
Mahatma Ghandi
2.1 Modelo de comportamento
Para iniciar a falar sobre motivao, necessrio entender o comportamento humano. Seria muita
pretenso escrever aqui em poucas linhas sobre tudo o que envolve o comportamento humano. Isso
objeto de diversos estudos nas reas de psicologia, relaes humanas etc. O objetivo agora apenas
fazer uma breve apresentao ao assunto e buscar entender o processo bsico de motivao do ser
humano.
O modelo de comportamento, representado na Figura 4, uma das teorias mais aceitas e que explica
quais os motivos que determinam o comportamento. um modelo simples que auxilia no entendimento
das aes dos indivduos, e, segundo Maximiano (2004, p. 276), com base em 3 hipteses:
1) Todo comportamento motivado.
2) O comportamento orientado para a realizao de algum objetivo.
3) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por confito,
frustrao ou ansiedade.
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 276
Figura 4 - Modelo do comportamento
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2.2 Hipteses Sobre a Motivao Humana
As primeiras hipteses sobre o contedo do comportamento humano e sua motivao foram propostas
pelos flsofos gregos, quando discutiam sobre a felicidade, suas causas e efeitos. Esses estudos fomentaram
o que denominamos hoje de hipteses sobre o contedo da motivao, ou melhor, quais so os principais
motivos que proporcionam a motivao humana e como estes devem ser aplicados da melhor forma para
entender o seu impacto nas organizaes.
Homem econmico-racional A motivao encontra-se na perspectiva do ganho.
O motivo importante ter bens materiais.
Homem social A motivao o grupo. Os motivos importantes
so o reconhecimento e a aceitao pelos cole-
gas.
Homem auto-realizador A motivao a realizao interior. O que importa
e motiva a satisfao ntima.
Homem Complexo A motivao no tem causa nica. Diversos mo-
tivos ou causas so importantes para mover o
comportamento.
HIPTESES SOBRE A MOTIVAO HUMANA
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 285
Quadro 2 - Hipteses sobre a motivao humana
No Quadro 2 acima se observa as quatro hipteses principais sobre a motivao, sendo as trs
primeiras focadas em uma caracterstica humana apenas. A quarta hiptese indica que as trs primeiras
so simplifcadas e no refetem realmente a complexidade do comportamento humano que no pode
ser observado apenas por uma caracterstica especfca.
A hiptese do homem econmico-social tem como base as teorias clssicas da administrao, e
o pensamento que o mais importante fator motivador do funcionrio o ganho e a satisfao s so
alcanados com a obteno de bens materiais.
A segunda hiptese tem como base a escola das Relaes Humanas, que coloca que o homem
um ser social e a felicidade s pode ser obtida em grupo. O homem tem a necessidade de aceitao,
respeito e reconhecimento do seu grupo social.
A hiptese do homem auto-realizador coloca que a recompensa importante para o ser humano a
que este julga importante, a que lhe traz mais satisfao pessoal e a felicidade ntima.
A teoria do homem complexo diz que nenhuma das teorias anteriores pode ser aplicada isoladamente
e que o homem tem alteraes de necessidades motivacionais em diversas circunstncias. Assim cada
uma das teorias oferece apenas parte da explicao.
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2.3 Teoria das Necessidades
Abraham H. Maslow em sua obra Motivation and Personality, publicada em 1954 e citada em todas as
bibliografas que tem como tema a administrao geral ou administrao de pessoas, defne a Teoria das
Necessidades, onde descreve a hierarquia das necessidades, defendendo que as pessoas tm necessidades
escalveis, ou melhor, as necessidades inferiores quando so satisfeitas levam o ser humano a focar seus
anseios em uma escala superior de necessidades. Maslow (1954) cita que o comportamento motivacional
explicado pelas necessidades humanas, entendendo-se que a motivao o resultado dos estmulos que
agem com fora sobre os indivduos, levando-os ao.
Segundo Maslow (1954), as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma
hierarquia de importncia e de infuncia representada por uma pirmide, que tem como base as necessidades
primrias para o ser humano, ou melhor, as necessidades fsiolgicas, enquanto que no topo encontramos
as necessidades mais elevadas para um ser humano, ou melhor, as necessidades de auto-realizao.
As necessidades fsiolgicas formam a base desta pirmide e constituem a sobrevivncia do indivduo,
e a preservao da espcie. Entre as necessidades do ser humano que devem ser atendidas neste nvel
esto alimentao, o sono, descanso, hidratao, respirao, entre outras. Este nvel no traz motivao
ao ser humano, por ser bsico para sua existncia, porm a escassez de recursos que afetem o atendimento
das necessidades deste nvel traz insatisfao. O exemplo melhor o do ar. Um bom ar no gera novas
motivaes no ser humano, porm a falta de ar, ou um ar com qualidade ruim ajudaro para afastar as
pessoas do ambiente.
No segundo nvel temos representadas as necessidades de segurana que constituem a busca de
proteo contra ameaas ou invaso da privacidade, a fuga ou o perigo direto que possa colocar em risco a
sua integridade fsica ou moral. Neste nvel encontra-se o uso dos equipamentos obrigatrios de segurana, a
estabilidade fnanceira para cumprimento dos compromissos familiares que envolvem a pessoa, a estabilidade
do emprego etc. As necessidades de segurana so de grande importncia para a empresa, no s a
industrial onde o empregado tem uma relao direta de dependncia de segurana fsica, mas tambm as
aes administrativas arbitrrias ou comportamentos que provoquem a incerteza do empregado quanto a
sua estabilidade de emprego, bem como uma poltica imprevisvel so fortes indcios que comprometem a
motivao no nvel de segurana nas relaes de emprego em todos os graus hierrquicos, do operrio ao
vice-presidente.
As necessidades de socializao incluem a necessidade de associao, participao, aceitao por
parte do grupo, de troca de amizade e afeto entre as pessoas. Muitas vezes a administrao da empresa,
erroneamente, acredita que a socializao dos indivduos ameaa a organizao, contrariando essas
necessidades e provocando comportamentos que geralmente difcultam que os objetivos da organizao
sejam atingidos. Em contrapartida o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande coeso muito
mais efciente para a realizao dos objetivos da organizao, atravs do comprometimento geral e dos
vnculos de dependncia recproca que so criados.
A necessidade de estima envolve a auto-apreciao, gostar de voc mesmo, a autoconfana, o
indivduo ter segurana de seus atos e atitudes, a necessidade de aprovao social e de respeito, gerando
independncia e autonomia. Estas necessidades podem ser classifcadas como: Necessidades relacionadas
com o amor-prprio (autoconfana, realizao, competncia, conhecimento, independncia) ou Necessidades
relacionadas com a prpria reputao (Status social, reconhecimento, aprovao, respeito).
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Essas necessidades raramente so satisfeitas, pois o homem procura indefnidamente mais satisfao
dessas necessidades assim que elas se tornam importantes para ele. Organizaes industriais tpicas
oferecem poucas oportunidades de satisfao destas necessidades, sendo consideradas egostas para
as pessoas alocadas nos nveis hierrquicos mais baixos.
As necessidades de auto-realizao so as mais elevadas, o momento onde a contribuio do
indivduo traz a satisfao. Na vida moderna, a difculdade de atender s necessidades do nvel anterior faz
com que as pessoas desviem suas energias para luta de satisfao daquelas necessidades, difcultando
o alcance das necessidades de auto-realizao.
A Figura 5 a seguir resume a hierarquia das necessidades, segundo Maslow (1954):
Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 313
Figura 5 - A hierarquia das necessidades de Maslow
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Em suma, a ordem das prioridades corresponde a uma tendncia mdia, e a prioridade a uma
necessidade no signifca a eliminao das demais. Todas as pessoas tm, em geral, todos os tipos de
necessidades em maior ou menor grau, entrando em foco a cada novo desafo ou a cada fase de vida
alcanada, seja ela pessoal ou profssional.
Lacombe e Heilborn (2006) complementam a pirmide de Maslow, denominado de pirmide revisada,
onde realam o querer do ser humano em cada um dos nveis. Nesta pirmide o primeiro nvel (necessidades
fsiolgicas) identifcado como o querer existir, o segundo como querer existir no futuro, o terceiro como
querer ser aceito pelo grupo, o quarto o querer reconhecimento e o quinto o do querer contribuir com
valores adquiridos.
Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 317
Figura 6 - Pirmide revisada
2.4 Frustrao
O comportamento humano decorrente das motivaes recebidas de diversas maneiras: atravs da
satisfao de vaidades, de realizao pessoal ou profssional, reconhecimento etc.
A incapacidade do ser humano em satisfazer necessidades gera o sentimento de frustrao e
ansiedade, tendo como conseqncia comportamentos distintos como a fuga, a compensao a agresso
e o deslocamento.
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A compensao ocorre quando o indivduo busca uma forma alternativa de satisfao da necessidade
ou busca outra necessidade substituta que pode ser uma vlvula de escape nos esportes ou na arte ou at
mesmo a busca por outra colocao profssional.
A resignao o momento que o indivduo se d por vencido. um estado mental que muitas vezes
explorado por gerentes autoritrios, facilitando a obedincia, porm pode levar o indivduo a apatia,
depresso e at ao desinteresse pela organizao.
Outra forma de manifestao da frustrao a agresso, onde o indivduo profere ataques fsicos
ou verbais, associados a sentimentos de ira e grande hostilidade. A agresso pode ir desde um palavro
proferido at a agresso fsica a objetos ou pessoas.
No caso da agresso, quando no h a possibilidade de aplic-la a causa ou pessoa diretamente
responsvel pela frustrao, pode ocorrer o comportamento denominado substituio ou deslocamento, que
quando o indivduo descarrega sua ira em outra pessoa, algumas vezes at familiares, ou em sabotagens
na empresa, como emperrar uma engrenagem com ferramentas.
A frustrao um lado negativo das necessidades, que serve muitas vezes de alerta para a
administrao da empresa que algo nas necessidades de seus funcionrios no est sendo possvel de
alcanar e, neste caso, deve sempre existir uma pesquisa da origem para san-la com a maior brevidade
possvel, evitando perdas humanas ou econmicas.
2.5 Teoria dos Dois Fatores
Em 1959, Frederick Herzberg publicou seus estudos sobre fatores que levam a satisfao, chamado
de motivadores, e fatores que levam a insatisfao dentro de uma organizao, chamados de higinicos,
com base em estudo de atitudes e motivaes de funcionrios dentro de uma empresa. Esta publicao
recebeu o ttulo de a motivao para trabalhar The Motivation to Work, porm cientifcamente tornou-se
conhecida como A teoria dos dois fatores: Motivao Higiene.
Os estudos incluram pesquisas com trabalhadores de diversas empresas, que foram estimulados a
explicar quais fatores os desagradavam, assim como os que mais lhe agradavam dentro da empresa.
Esta teoria decorrente da movimentao das Relaes Humanas nas organizaes da poca em
que a teoria Clssica recebia severas crticas por no tratar das questes relacionadas com o ser humano,
principalmente as questes afetivas e comportamentais.
Na poca, Herzberg, ento professor de psicologia, partiu do princpio de que o trabalho pode ser, ao
mesmo tempo, fonte de satisfao ou de desmotivao para os empregados, e buscou atravs da entrevista
com cerca de 200 pessoas funcionrias de 11 empresas respostas para quais seriam os principais fatores
que atenderiam a estas caractersticas.
Atravs das respostas obtidas, Herzberg percebeu que os fatores que causavam satisfao nas pessoas
geralmente eram indicadores de sucesso ou apontavam para possibilidade de crescimento profssional,
enquanto que os fatores de insatisfao estavam associados s condies do ambiente, e no diretamente
com o trabalho, separando ento estas necessidades nos dois fatores distintos:
(I) Fatores Higinicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): quando no esto presentes
em nveis aceitveis pelos empregados, geram aumento da insatisfao. No entanto, a presena mesmo
em termos timos, no aumenta a satisfao, apenas impede a insatisfao.
(II) Fatores Motivacionais (relacionados ao contedo do trabalho): sua presena est diretamente
relacionada com a auto-realizao dos funcionrios, o desenvolvimento de seu potencial intelectual e de
suas habilidades inatas e criativas.
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LIDERANA E MOTIVAO
Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 293
Figura 7 - Dois fatores de Herzberg
Os administradores devem atuar sobre os fatores higinicos, buscando atender estas necessidades,
e isso vai gerar ausncia de insatisfao. Porm, se quiserem ter funcionrios motivados devero atuar
sobre os fatores motivacionais. Criando condies organizacionais para que os fatores motivacionais,
ligados ao contedo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelos funcionrios para de fato
motivarem-se, em resumo, para motivar um funcionrio no basta que os fatores de insatisfao estejam
ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao devem estar presentes.
3 CONCLUSO
Sabe-se que o ser humano complexo, e por isso, muitas vezes sente-se completo. Quando no
est completo busca suas necessidades e realizaes e isso faz com que a sociedade progrida dia-a-dia,
cada vez mais rpido e com mais variveis. O que era sufciente para geraes passadas muitas vezes
hoje no sufciente para atender a algumas necessidades bsicas. Neste sentido acredita-se que a
motivao leva o ser humano a transpor barreiras e alcanar objetivos. Vale citar aqui uma frase popular
de autor desconhecido O impossvel algo que ainda no foi realizado.

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LIDERANA E MOTIVAO
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
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SUGESTES DE LEITURA
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