FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING
DE RELACIONAMENTO PARA A GENYUS
BATERIAS
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
MARCOS CRUZ W ALSH MONTEIRO
Rio de Janeiro 2003
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TTULO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING
DE RELACIONAMENTO PARA A GENYUS BATERIAS
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
MARCOS CRUZ WALSH MONTEIRO
E
APROVADO EM R / M /.JOO?
PELA EXAMINADORA

DEBORAH MORAES ZOUAIN
Doutora em Engenharia da Produo

Doutor em
EDISON LIVEIRA MARTINS FILHO
Doutor em Administrao
3
sUMRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................ 5
LISTA DE QUADROS .......................................................................................................................... 6
RESUMO ............................................................................................................................................... 7
ABSTRACT ........................................................................................................................................... 8
1 O PROBLEMA .................................................................................................................. 8
1.1 Contextualizao do Problema ................................................................................... 8
1.2 Definio do problema ............................................................................................... 9
1.3 Objetivos ................................................................................................................... 10
1.3.1 Objetivo Central ............................................................................................... 10
1.3.2 Objetivos Intermedirios .................................................................................. 10
1.4 Relevncia do Estudo ............................................................................................... 11
1.5 Delimitao do Estudo ............................................................................................. 11
1.6 Estrutura da Pesquisa ................................................................................................ 12
1.7 Definio de termos .................................................................................................. 12
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 17
2.1 Marketing de Relacionamento .................................................................................. 17
2.1.1 Definio .......................................................................................................... 17
2.1.2 Por que Marketing de Relacionamento? .......................................................... 28
2.1.3 Marketing de Relacionamento x Marketing Tradicional .................................. 30
2.1.4 Enfrentando Obstculos para sua Aceitao .................................................... 36
2.1.5 Elementos Capacitadores do Marketing de Relacionamento ........................... 37
2.2 Relacionamentos ....................................................................................................... 39
2.2.1 Relacionamento com Empresas x Relacionamento com Consumidores ......... .42
2.2.2 Escolhendo os Clientes ..................................................................................... 51
2.3 Capacidades Estratgicas para o Marketing de Relacionamento ............................. 54
2.3.1 Pessoas .............................................................................................................. 55
2.3.2 Processos .......................................................................................................... 59
2.3.3 Conhecimento e Percepo ............................................................................... 59
2.4 Cadeia de Relacionamentos ...................................................................................... 61
2.5 Tecnologia ................................................................................................................ 71
2.6 Customizao em Massa .......................................................................................... 77
2.6.1 Criando a Estratgia e o Planejamento da Customizao ................................. 81
2.7 Plano para o Marketing de Relacionamento ............................................................. 85
3 Metodologia da Pesquisa ................................................................................................ 105
4 Levantamento dos Dados, Anlise dos Dados e Resultados Obtidos ............................ 110
5 Consideraes Finais e Recomendaes Futuras ........................................................... 141
6 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 144
4
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - As trocas relacionais no marketing de relacionamento ........................................ 19
FIGURA 2 - Interao no relacionamento e a distribuio de valores mtuos ........................ 23
FIGURA 3 - Organizando o marketing de relacionamento ...................................................... 26
FIGURA 4 - Customizao e personalizao do produto ...................................................... .34
FIGURA 5 - Fragmentao do mercado e interatividade da tecnologia .................................. 38
FIGURA 6 - Percepes de tomada de deciso do consumidor: produto versus marca ......... .47
FIGURA 7 - Carteira de segmentao do cliente ..................................................................... 52
FIGURA 8 - Capacidades para o marketing de relacionamento ............................................. 55
FIGURA 9 - Produto empurrado para o cliente ...................................................................... 62
FIGURA 10 - Cadeia de relacionamento ................................................................................ 62
FIGURA 11 - Planejando o marketing de relacionamento ..................................................... 87
FIGURA 12 - Processos e capacidades essenciais .................................................................. 93
FIGURA 13 - Marketing de relacionamento em relao a outras estratgias ......................... 94
5
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Pessoal de marketing e marketing de relacionarnento ..................................... 57
QUADRO 2 - Exemplos de tecnologia em marketing de relacionarnento ............................ 75
QUADRO 3 - Avaliaes principais para o marketing de relacionarnento ............................ 101
6
RESUMO
MONTEIRO, Marcos Cruz Walsh. Marketing de relacionamento: proposta de um plano de
marketing de relacionamento para a Genyus Baterias. 2003. 134 f. Dissertao (Mestrado
em administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Fundao Getlio
Vargas, Esprito Santo, Vitria, 2003.
O objetivo deste estudo propor um plano de marketing de relacionamento para ser utilizado
pela Genyus Baterias na construo de relacionamentos duradouros com os participantes da
cadeia de relacionamentos. Para isto so revistos conceitos na rea de marketing de
relacionamento. Partindo do plano de marketing sugerido por Gordon (1999), foram
verificadas quais estratgias deste plano foram ou esto sendo utilizadas pela Genyus
Baterias. O plano de marketing utilizado possui oito fases: plano para um plano (fase O),
avaliao do cliente (fase 1), referencial (fase 2), avaliao da empresa (fase 3), declarao de
oportunidade (fase 4), estado futuro (fase 5), caso empresarial (fase 6) e administrao de
mudana e implementao (fase 7); dentro dessas fases so analisadas diversas estratgias de
marketing de relacionamento para garantir a sua eficcia e para que a organizao atinja seus
objetivos na formao de relacionamentos e no alcance de uma posio diferenciada no
mercado de baterias. Verificou-se que a organizao estudada no possui um plano de
marketing de relacionamento e, atravs desta pesquisa a organizao poder utilizar o plano
criado para obter eficcia na utilizao do marketing de relacionamento.
Palavras -chave: marketing de relacionamento, plano de marketing de relacionamento e
mercado de baterias automotivas.
ABSTRACT
MONTEIRO, Marcos Cruz Walsh. Relationship Marketing: propose of a relationship
marketing plan to the Genyus Batteries. 2003. l34 f. Dissertao (Mestrado em
administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Fundao Getlio
Vargas, Esprito Santo, Vitria, 2003.
The objective of this study is to propose a marketing relationship project to be used for
Genyus Batteries in the construction of lasting relationships with relationship chain
participants. To make it possible, concepts in the relationship marketing area are reviewed.
Starting from the marketing plan suggested by Gordon (1999), was possible to verify wich
strategies of this marketing plan were used or are being used by Genyus Batteries. The
marketing plan used has eight phases: project for the project (O), client evaluation (1),
7
reference (2), enterprise evaluation (3), opportunities declaration (4), future state (5), business
case (6) and change management and implementation (7); among these phases several
relationship marketing strategies are analyzed to garantee their efficacy and to be certain the
organization reaches its goals in the relationship formation and in the reach of differentiate
position in the batteries market. It was certified that the studied organization doesn't have a
relationship marketing project and, through this research, the organization will be able to use
this plan in order to acquire efficacy in the relation marketing utilization.
Key-words: relationship marketing, relationship marketing plan and automobiles batteries
market.
8
1 OPROBLEMA
1.1 Contextualizao do Problema
Antigamente as empresas faziam produtos e servios sem a preocupao com as exigncias
dos clientes. Achavam que era simplesmente disponibilizar o produto/servio no mercado e
tudo seria consumido, e de fato funcionava dessa forma. O mercado absorvia tudo diante da
pouca oferta de produtos e do lento processo de produo.
Com o advento das inovaes tecnolgicas as empresas comearam a inserir muitos produtos
e servios no mercado. A demanda j no suportava tanta oferta. Surgiu a necessidade de se
conquistar um espao no mercado. O processo de conquista era longo, o que ocasionava a
possibilidade de ocorrer varias turbulncias durante este processo. Ganhava quem tivesse o
maior nmero de vantagens competitivas.
Com tanta voracidade por parte das empresas em busca de uma migalha de participao no
mercado, o ambiente empresarial se tornou altamente competitivo. Em virtude de uma srie
de exigncias por parte do mercado, as empresas tiveram de modificar a sua forma de agir. De
uma estrutura meramente focada no processo produtivo, a empresa passou a focar outras
variveis, como por exemplo o cliente.
Com o objetivo de atrair novos consumidores surgiram as estratgias de marketing. Surgiu
ento, o marketing tradicional, baseado na propaganda, publicidade e atrao de clientes, com
9
o objetivo de aumentar a participao no mercado e conseqentemente, vender mais produtos
e servios. Por ser uma estratgia baseada na atrao, no se importava com o relacionamento
ps-venda.
Com aumento do nmero de mdias, o cliente passou a ter acesso a muitas informaes, o que
fez com que seu poder de escolha aumentasse abruptamente. Mas em meio ao excesso de
informaes as mdias passaram a no funcionar to bem, visto que passou a existir um
desgaste por parte do consumidor devido a grande quantidade de informaes/promoes que
ele passou a receber sem desejar.
Segundo Kotler (1998, p. 58), o custo de atrao de novos clientes cinco vezes superior ao
custo de mant-lo satisfeito. Empresas que almejam a sobrevivncia no podem se dar ao luxo
de perder todo esse dinheiro.
Com o objetivo de criar uma sustentao das vantagens competitivas a longo prazo, para se
destacar no mercado, e relacionamentos duradouros com clientes e participantes do negcio,
pois sem eles o negcio no poderia existir, surge o conceito de marketing de relacionamento,
que ser objeto do nosso estudo.
1.2 Defmio do problema
Problema: Como criar relacionamentos duradouros com clientes e participantes do negcio,
que construam barreiras para evitar cobia sobre os melhores clientes?
10
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Central
Propor um plano de marketing de relacionamento para a Genyus Baterias, com o objetivo de
estimular a reteno dos clientes atuais criando valores para serem distribudos por toda
cadeia de relacionamento.
1.3.2 Objetivos Intermedirios
Revisar literatura de marketing de relacionamento;
Escolher uma estrutura de plano de marketing de relacionamento existente na
literatura;
Verificar se a Genyus Baterias utiliza alguma estratgia de marketing de
relacionamento;
Montar um plano de marketing de relacionamento para a Genyus Baterias baseado
nas informaes encontradas sobre sua situao real.
11
1.4 Relevncia do Estudo
o relacionamento com o cliente um ativo estratgico para as organizaes. Pensando nisso,
devemos levar em conta os desejos e as necessidades do cliente. Muitos empresrios ignoram
tais desejos e necessidades, impedindo um relacionamento duradouro e lucrativo com o
mesmo.
o presente estudo tem a funo de propor um plano de marketing de relacionamento para a
Genyus Baterias e mostrar atravs do referencial terico apresentado a importncia do
marketing de relacionamento como ferramenta de influncia na construo de
relacionamentos duradouros com os clientes.
1.5 Delimitao do Estudo
o estudo se limitar apenas ao desenvolvimento do plano de marketing de relacionamento,
ficando o acompanhamento da aplicao do plano e seu resultado, como proposta de estudo
para futuras pesquisas.
12
1.6 Estrutura da Pesquisa
o captulo 2: o referencial terico que abordar os conceitos de marketing de relacionamento.
o captulo 3: metodologia da pesquisa.
o captulo 4: levantamento dos dados, anlise dos dados e resultados obtidos.
o captulo 5: consideraes finais e recomendaes futuras.
1.7 Definio de termos
Banco de dados: tecnicamente, qualquer conjunto de informaes - desde uma simples lista
de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente - um banco de dados de
cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para registros de informaes
computadorizados.
B2B CBusiness-to-Business): e o termo que descreve o relacionamento entre as empresas.
muito comum utiliz-lo para referir-se ao comrcio ou colaborao entre empresas,
principalmente atravs de extranets ou da Internet.
13
B2B2C (Business-to-Business-to-Consumer): termo utilizado para uma cadeia de
relacionamento, onde cliente, empresa e participantes do negcio, interagem para a criao de
valores e a diviso de seus benefcios.
B2C (Business-to-Consumer): este termo descreve o relacionamento entre a empresa e seus
consumidores. Normalmente se relaciona ao atendimento direto ao cliente, atravs da Web.
11 Cs: so as variveis do marketing de relacionamento em oposio aos 4 P's do marketing.
So elas: cliente; categorias; capacidades; custo, lucratividade e valor; controle do contato
com os processos monetrios; colaborao e integrao; customizao; comunicao,
interao e posicionamento; clculos sobre o cliente; cuidados com o cliente; cadeia de
relacionamentos.
Conflito de canais: ocorre quando uma empresa fornece produtos para seus clientes atravs de
uma variedade de meios que podem entrar em conflito entre si.
Customer Relationship Management (CRM): modelo de negcios centrado no cliente que
pode ser identificado por diversos nomes, marketing de relacionamento, marketing em tempo
real, one-to-one, intimidade com os clientes entre outros. Apesar do nome diferente, a idia
a mesma: estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as
informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre
um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem
informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades
individuais.
14
Data mining: analisar informaes em um banco de dados usando ferramentas que procuram
tendncias ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. O data mining
fundamental em estratgias de CRM, especialmente no comrcio eletrnico.
e-Learning: Inclui uma ampla gama de aplicaes e processos, tais como aprendizagem
baseada na Internet, no computador, aulas virtuais, colaborao digital. Inclui a entrega de
contedos atravs da Internet, extranet, intranet, (LAN/W AN), udio e vdeo, transmisso via
satlite, televiso interativa e CD-ROM.
Electronic Data Interchange CEDI): a transmisso de dados de negcio entre empresas, de
computador a computador, em formato eletrnico. Para os puristas, o EDI composto
somente de dados de negcio (sem mensagens em formato livre ou verbais) com formato
padronizado, padro este aprovado por organizaes nacionais ou internacionais.
Empowerment: maior poder de decises entregue aos funcionrios de uma empresa. Isso
possvel graas descentralizao da tomada de decises.
Enterprise Resource Planning CERP): o termo que descreve uma srie de atividades de
gesto empresarial suportadas por aplicaes de tecnologia da informao (TI). Estas so
compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento do produto, compras, estoque,
relacionamento com fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em
seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeira e de
recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a
implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa,
treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos.
15
Extranet: refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usurios externos
autorizados. Enquanto a intranet reside atrs de um firewall (Software que controla a
permisso de acesso rede interna) e acessvel somente a pessoas que so membros de uma
mesma empresa ou organizao e esto conectadas rede interna, uma extranet fornece
vrios nveis de acesso a usurios externos.
Fidelidade do cliente: o grau em que os clientes esto predispostos a permanecer com sua
empresa e a resistir a ofertas da concorrncia.
Integrao de telefonia computadorizada CITC): permite que computadores realizem funes
de controle de telefonia, como fazer e receber ligaes de voz, fax e dados, bem como
identificar a ligao. Algumas das funes bsicas de aplicaes baseadas em ITC so: fazer e
receber chamadas, consulta, transferncia e conferncia; associao de chamadas com dados -
proviso de informaes de quem liga, a partir de bancos de dados e outras aplicaes de
forma automtica antes da resposta ou transferncia da ligao.
Internet: o vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de
computadores em todo o mundo. Todas elas usam protocolos TCP/IP e evoluram a partir da
ARP ANET do fim da dcada de 60 e incio da dcada de 70.
Intranet: termo usado para descrever a utilizao da tecnologia da internet (rede e servidores
ligados que conversam com protocolo TCPIIP) nas redes corporativas. Em alguns casos
chamada de "internet atrs do firewall".
16
Participao no cliente: refere-se a porcentagem do negcio de um determinado cliente que
uma empresa obtm durante a existncia desse cliente como um consumidor.
Tempo real: refere-se ao nvel mximo de prontido relativa transmisso, processamento
e/ou uso de informaes.
Venda cruzada: vender mercadorias e servios relacionados entre si para um cliente. Esse
processo somente uma das formas de aumentar a participao no cliente.
17
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Marketing de Relacionamento
2.1.1 Definio
Apesar de o marketing de relacionamento ser muito discutido atualmente e, erroneamente
encarado por outros como uma coisa nova, j existe h muito. Antigamente, antes da chegada
da tecnologia de produo em massa, conhecamos nossos clientes pelo nome, onde viviam,
que tipo de produtos necessitavam e quando os necessitavam. Sabamos tudo, a forma de
entrega, a maneira de pagamento e quanto esses clientes tinham para gastar.
Conscientemente ou no, dividamos esses clientes em grupos de maior valor e menor valor
para o nosso negcio. Novamente, conscientemente ou no, os dividamos com base em suas
necessidades e desejos. Dessa maneira, poderamos utilizar nosso conhecimento a respeito do
cliente para lhe entregar um servio, um produto ou um pacote de servios e produtos bem
adequado as suas necessidades. Com isso, mesmo que o cliente quisesse mudar para um
concorrente no poderia, pois no conseguiria ter o mesmo nvel de personalizao do
produto ou servio. Conseqentemente, o conhecimento sobre o cliente passou a ser um
valioso ativo para construo de sua fidelidade.
18
Buscvamos com essa estrutura de conhecimento sobre o cliente, uma fonte confivel de
receita ao longo de toda uma vida de transaes. Desenvolvamos assim, um relacionamento a
longo prazo com nossos clientes. Mas com o passar do tempo, a tecnologia mundial se
desenvolveu a tal ponto de permitir a produo em massa para mercados em massa.
Repentinamente, esquecemos de praticar as aes de manuteno de relacionamentos a longo
prazo, que h tanto vnhamos praticando. Ento, ao invs de falarmos com clientes individuais
e conhecermos suas necessidades, comeamos a realizar pesquisas de mercado, segmentaes,
modelos estatsticos que permitissem predizer tendncias e padres de compras para um
grupo ou todo um mercado.
A tecnologia de produo em massa trouxe grande riqueza para diversas regies do mundo,
mas tambm trouxe suas conseqncias. A competio ficou mais acirrada, obrigando muitas
empresas a baixar seus preos, o que iniciou uma guerra. A curto prazo, a guerra de preos
pode beneficiar algumas empresas, mas a longo prazo, pode contribuir para a reduo da
lucratividade de todo o mercado. Alm disso, a tecnologia ficou acessvel a todos criando a
comoditizao, mais um fator para aumentar a guerra de preos, pois produtos iguais e que
no agregam fatores intangveis, s podem variar em sua estratgia de precificao. Como
escapar desse cenrio? Marketing de relacionamento.
o marketing de relacionamento no deixa de ser composto pelo conjunto de aes que
usvamos antes da evoluo tecnolgica que permitiu a produo em massa. Porm, o
marketing de relacionamento no apenas um conjunto de aes, uma filosofia que permeia
por todos os aspectos da empresa moderna.
19
o conceito de marketing de relacionamento muito amplo, ele compreende uma
multiplicidade de situaes de troca que uma empresa pode estabelecer como forma de buscar
a competitividade em longo prazo. Morgan & Hunt apud Groff (1991, p. 32), caracterizam
esta multiplicidade de trocas relacionais como abrangidas na figura 1. Nesta figura, aparecem
dez formas de marketing de relacionamento que uma empresa pode operacionalizar. As dez
formas esto distribudas em quatro tipos de parceiros: parceiros fornecedores, parceiros
internos, parceiros laterais e parceiros compradores.
FIGURA 1 - As trocas relacionais no marketing de relacionamento
Fonte: Groff, 2001
Segundo esta abordagem, o marketing de relacionamento deveria fazer parte de todas as
atividades de marketing direcionadas para o estabelecimento, desenvolvimento e da
manuteno de trocas relacionais bem sucedidas. Com essa definio, observamos que o
marketing de relacionamento difere muito do marketing tradicional visto que, foge da dade
20
comprador-vendedor, buscando apoio nas diversas relaes que uma organizao pode
possuir.
A literatura vasta de definies de marketing de relacionamento, algumas muito abrangentes
como a que foi apresentada, at algumas descries um tanto operativas/prescritivas como
algumas das que seguem:
Segundo Kotler (1998, p. 30):
Marketing de relacionamento a prtica da construo de relaes
satisfatrias a longo prazo com partes-chaves - consumidores, fornecedores e
distribuidores - para reter sua preferncia e negcios a longo prazo. As
empresas inteligentes tentam desenvolver confiana e relacionamentos
"ganha-ganha" a longo prazo com consumidores, distribuidores,
revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta
qualidade, bons servios e preos justos as outras partes no decorrer do
tempo. Marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos,
tcnicos e sociais entre as partes. Tambm reduz os custos de transao e o
tempo. Na maioria dos casos bem-sucedidos, as transaes passam a ser
rotineiras, em vez de serem tratadas caso a caso.
Segundo Gordon (1999, p. 31):
o Marketing de relacionamento o processo contnuo de identificao e
criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus
beneficios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreenso, a
concentrao e a administrao de uma contnua colaborao entre
fornecedores e clientes selecionados para a criao e o compartilhamento de
valores mtuos por meio de interdependncia e alinhamento organizacional.
O marketing de relacionamento deriva dos princpios do marketing
tradicional, ainda que seja bem diferente. O marketing pode ser definido
como o processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de
21
um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da
organizao. O marketing de relacionamento se desenvolve a partir da,
porm possui seis dimenses que se diferem materialmente das definies
histricas de marketing. Tomadas em conjunto, essas diferenas tm o
potencial para transformar a viso da empresa sobre o marketing que ela
pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho que ela efetua com a
tecnologia empregada, passando pelos produtos que fabrica, at a estrutura
com que ela alcana seus objetivos.
O marketing de relacionamento:
Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre
produtor e consumidor.
Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm no apenas
como compradores, mas na def"mio do valor que desejam. Anteriormente
esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir
daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de
relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefcios
que ele valoriza. O valor assim criado com os clientes e no por eles.
Exige que uma empresa, em conseqncia de sua estratgia de marketing e
de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, suas
comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente
individual deseja.
um esforo contnuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor.
Desse modo, funciona em tempo real.
Reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no
como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a cada
ocasio de compra. Ao reconhecer o valor do perodo de vida - ou vitalcio -, o
marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos
clientes.
Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao
para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e
seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio
intermedirios e acionistas.
22
Segundo Pepers and Rogers Group (2000):
. Em vez de vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de
procurar maior participao no mercado, buscaremos maior participao no
cliente. E em vez de oferecer descontos para aumentar nossas receitas,
criaremos vnculos mais fortes com nossos clientes, desenvolveremos a
fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim aumentaremos nossa
lucratividade. Chamamos essa estratgia de marketing 1to1. Na realidade no
importa como chamamos essa nova idia de como concorrer no mercado, que
agora est nos planos de negcio de todas as empresas. Ns chamamos de
"marketing lto1" ou "one-to-one marketing", mas outros criaram outros
nomes, como gerncia de relaes com clientes( CRM), gerncia de
relacionamento corporativo(ERM), marketing em tempo real, gerncia de
relacionamento contnuo e marketing de relacionamento, entre outros. A idia
aparece disfarada de diversas formas, mas a idia real desenvolver e
gerenciar relaes individuais com clientes individuais. (p. 04 e 05)
.. uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. (p. 35)
E a estratgia de: estabelecer relacionamento com os clientes de forma
individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes
diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa
torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem informaes
em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades.
(p.65)
Segundo Vavra (1995, p.40):
... o processo de proporcionar satisfao contnua e reforo aos indivduos
ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes. Os clientes
devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relao
satisfao e respondidos. O objetivo do ps-marketing construir
relacionamentos duradouros com todos clientes.
23
Segundo (Berry, 1983; Gronroos, 1989; eGummesson, 1987) apud Gronroos (1993, p. 175):
"O marketing deve estabelecer, manter e ressaltar [normalmente, mas no necessariamente,
sempre a longo prazo] os relacionamentos com clientes e outros parceiros, com lucro, de
forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos. Isto alcanado atravs de
troca mtua e do cumprimento das promessas."
O centro do marketing de relacionamento poderia ser representado pela figura seguinte. Que
seria a identificao e a criao contnua de valores para o cliente e a diviso de seus
benefcios entre uma vida toda de parceria. A figura est representada apenas pela dade
comprador-vendedor, porm os lucros, os valores estratgicos, tudo dividido com os demais
participantes da cadeia de relacionamentos. Ultimamente esse conceito no tem ficado na
teoria, pois em aplicaes prticas, o marketing de relacionamento tem sido cada vez mais
utilizado.
Fornecedor
Lucro e valores
estratgicos
Identificao e criao contnua de valores
Cliente
Produtos e servios
nicos, lucros e
valores estratgicos
FIGURA 2 - Interao no relacionamento e a distribuio de valores mtuos
24
o marketing de relacionamento muito diferente das abordagens tradicionais utilizadas pela
administrao, pois convida o cliente para dentro da empresa por meio da cadeia de valor.
Com ele apaga-se a linha que limita onde comea o cliente e onde termina a empresa. Assim,
a empresa organiza-se de forma diferente, muda seu sistema de incentivo e procura
transformar todos os demais aspectos da empresa para tom-la mais capaz de se ligar
intensamente a seus clientes.
Segundo Gordon (1999, p. 45), o marketing de relacionamento compreende oito componentes
principais:
1) Cultura e valores;
2) Liderana;
3) Estratgia;
4) Estrutura;
5) Pessoal;
6) Tecnologia;
7) Conhecimento e percepo;
8) Processos.
o desafio do marketing alinhar todos esses componentes com seus clientes.
Culturas e valores: empresas com culturas diferentes podem criar valores juntas, mas o
importante que as semelhanas e diferenas sejam entendidas desde o incio. Empresas que
tm uma cultura para adquirirem o mximo de lucro com trocas transacionais, dificilmente
conseguiro criar valores genunos para estabelecer um relacionamento de longo prazo. Os
25
valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos para a formao de relacionamentos a
longo prazo.
Liderana: A liderana dentro das empresas deve estar preparada para se concentrar no
marketing de relacionamento. importante que ela entenda o valor de um relacionamento a
longo prazo para que embarque nele. Empresas que tm um poder de barganha maior devem
ser lderes no processo de implantao do marketing de relacionamento, de acordo com seus
interesses, dos clientes e dos fornecedores.
Estratgia: A estratgia dever ocorrer em vrios nveis, dos quais dois so o de cliente e o de
desenvolvimento de capacidades necessrias ao marketing de relacionamento. tambm
necessrio que haja um alinhamento estratgico entre empresa e cliente para que ambos
entendam a direo de um e de outro, e assim permita a avaliao do papel de cada um no
relacionamento. A estratgia precisa ser centrada no cliente, com objetivos e estratgias de
relacionamento voltadas para os clientes individuais.
Estrutura: Uma empresa deveria ter uma estrutura que facilitasse sua estratgia. Com as
abordagens tradicionais de marketing a empresa tem sua estrutura desenhada para o
desenvolvimento do produto. Mas com o marketing de relacionamento a estratgia muda,
ento a empresa deveria adequar sua estrutura. A empresa precisa entender que muito
importante se organizar por relacionamento e por capacidades, pois o primeiro a finalidade
do marketing de relacionamento e a segundas os meios para conseguir alcan-lo. A figura
seguinte mostra essa abordagem.


26








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... ..
...
..




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Vice-presidente
Executivo
Relacionamentos
VP
Clientes atuais
r--
VP
Relacionamentos
---.
com novos
clientes
VP
Relacionamentos
4
com fornecedores
VP
Relacionamentos
com funcionrios
VP
Relacionamentos
com os canais
VP
Relacionamentos
com o investidor
VP
Valor de marca
Presidente
I

Vice-presidente Vice-presidente
Executivo Executivo
Capacidades Pesquisa e
desenvolvimento
I I

VP VP
Tecnologia
-
Conhecimento e
percepo
Diretor Diretor
Tecnologia

Conhecimento
interempresarial sobre o cliente
Diretor Diretor
Tecnologia

Conhecimento
intra-empresarial sobre os
fornecedores
Diretor
---.
Conhecimento
sobre os
funcionrios
Diretor

Conhecimento
sobre os canais
Diretor
r--.
Conhecimento
sobre o investidor
Diretor
---.
Conhecimento do
produto
FIGURA 3 - Organizando o marketing de relacionamento
Fonte: Gordon, 1999, p. 339
&
C,
"
.,


Vice-presidente Vice-presidente
Executivo Executivo
Administrao Cultura e valores
I I

VP VP
r--
Processos Capacidades
humanas
Diretor Incluindo

Processos

previso e
intra-empresariais produo
Diretor Incluindo

Processos
----.
logsticas
interempresariais interna e externa
Diretor
r--.
Customizao de
produto/servio
Diretor
4
Comunicaes:
em massa
e customizada
27
Pessoal: Pessoas so essenciais para qualquer relacionamento. Pensando nisso a organizao
que queira implantar o marketing de relacionamento deve observar diversos aspectos como
tecnologia, processos, treinamentos e reconhecimento e premiao. A tecnologia e os
processos devem estar aliados s pessoas para que multipliquem suas capacidades e
eficincias. O treinamento e a forma de reconhecimento e premiao modificam a viso das
pessoas em relao formao de relacionamentos duradouros que o foco do marketing de
relacionamento.
Tecnologia: Dois aspectos que a tecnologia influenciou muito foram os sistemas de memria
sobre os clientes e as comunicaes. Agora os clientes podem escolher a forma com que
querem se comunicar com a empresa, facilitando a repetio da experincia de compra.
Aliado s comunicaes fica o sistema de memria da organizao sobre os clientes, que
guarda informaes de toda e qualquer interao da empresa, seja antes, durante e aps a
venda.
Conhecimento e percepo: a tecnologia permitiu que o conhecimento e a percepo sobre o
relacionamento com o cliente fossem armazenados em massa. Dessa maneira, os desafios a
serem enfrentados seriam a implantao estratgica e incessante de tecnologia e a
transformao dos dados coletados em informaes que possam ser utilizadas no momento
certo de influenciar o cliente. O conhecimento e a percepo sobre o cliente permitem obter
uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes, e portanto devem ser bem cuidados por
toda organizao que almeja a implantao da filosofia do marketing de relacionamento.
Processos: para obter sucesso no marketing de relacionamento a empresa deve fazer com que
seus processos envolvam os clientes e o relacionamento com eles como o centro em torno do
28
qual os negcios devem girar. Os processos de uma empresa devem ser aprimorados dentro de
um contexto estratgico em que o cliente receba o valor desejado e participe de todas as fases
em que o valor deva ser desenvolvido, pois nesse marketing o valor criado com o cliente.
2.1.2 Por que Marketing de Relacionamento?
Segundo Gordon (1999, p. 75) Os profissionais de marketing foram lentos para aprimorarem
suas ferramentas de trabalho, com isso os concorrentes passaram cada vez mais a adotar
conceitos similares e a chegar a resultados parecidos. Com essa lentido, criaram toda uma
atmosfera de impacincia ao marketing, pois investidores no o querem mais, a no ser
quando as tcnicas bsicas de marketing devam ser demonstradas pela empresa.
O marketing tradicional raramente realiza sua promessa de diferenciar e desenvolver negcios
durveis e competitivamente superiores. Pois o mercado evoluiu, e com ele novas incgnitas
foram criadas. Como se sobressair em um mercado altamente competitivo? Como garantir que
a empresa sofrer menos turbulncias possveis? Marketing de relacionamento.
Quando se contrapem as prticas do marketing tradicional com as atuais necessidades
empresarias de desenvolvimento a longo prazo, verifica-se um grande abismo. Novos desafios
surgiram como, encurtamento do horizonte temporal dos negcios, mudanas nas abordagens
de segmentao do mercado, planejamento das preferncias individuais para produtos e
servios, reduo no quadro cronolgico para pesquisa de mercados e de clientes,
29
comunicao com os indivduos, atendimento dinmico aos clientes de acordo com o que eles
desejam e participao do cliente nas decises relacionadas aos preos.
Kotler (1998, p. 59) afirma que as empresas tm de modificar suas estratgias para se adaptar
ao novo ambiente hipercompetitivo. Devem trocar a gesto focada em produtos para uma
gesto focada em clientes. A questo fazer com que as empresas sobrevivam e cresam
neste ambiente de alta competio e , neste sentido, o marketing de relacionamento a
ferramenta indicada para esta situao, pois atua fortemente na gesto baseada em
relacionamentos.
As empresas que utilizam o marketing de relacionamento procuram cativar o cliente
interativamente nas diversas fases de criao de valor, buscando meios cada vez mais
inovadores para gerar benefcios novos e significativos para ele. Com isso ela se preocupa
cada vez menos em vender o que produz, pois passa a dimensionar sua produo na escala
exigida pelos clientes.
o marketing de relacionamento tem potencial para fazer as empresas ganharem uma posio
preferencial com os melhores clientes e garantir que as necessidades deles sejam atendidas
muito antes de os concorrentes tentarem copiar seus produtos ou visarem esses mesmos
indivduos ou empresas.
o marketing de relacionamento tem condies de oferecer uma srie de vantagens, o
desenvolvimento da fidelidade dos clientes, possuir um ambiente que proporcione solues
inovadoras e teste de novas idias e alinhamento da empresa com os clientes que valorizam o
que ela tem a oferecer. Entretanto, o marketing de relacionamento no ter apelo idntico para
30
as empresas devido a uma srie de conjecturas. O cliente pode no se mostrar sensvel a
criao de valor, pode no haver muito valor a ser criado, o baixo valor vitalcio do cliente
pode no compensar o investimento, os investimentos feitos recentemente em processos de
negcio podem impossibilitar a compra de novas tecnologias pois a empresa cairia em
desperdcio do investimento feito e alm de todas essas conjecturas h empresas que no tm
capacidade para aplicarem os princpios de marketing de relacionamento alm dos
compromissos bsicos.
2.1.3 Marketing de Relacionamento x Marketing Tradicional
Historicamente a estratgia de marketing envolvia a seleo de segmentos de mercado
alternativos, para em seguida alocar os recursos necessrios da empresa de acordo com o
conjunto de aes de marketing para atender cada segmento. Esse conceito inteiramente
apropriado quando se est lidando com segmentos, mas a partir do momento que o objetivo
criar valor para uma pessoa ou empresa durante uma vida toda de relacionamento, o conceito
de aes do conjunto de marketing muda fundamentalmente
O conjunto de aes que devem ser realizados pelo marketing tradicional e o de
relacionamento so totalmente diferentes, pois focam objetivos diferentes:
No marketing tradicional:
identificar grupos de clientes que partilhem necessidades parecidas;
desenvolvimento via pesquisa de conceitos de produtos alternativos, distintos e
diferenciados;
31
pesquisa de preferncia de produtos;
avaliar at que ponto os clientes podem ser acessados pela comunicao e pela
distribuio e o custo de cada acesso;
calcular os custos para produzir a elasticidade preo/volume da demanda e o lucro
potencial disponvel do segmento;
criar experimentos;
aprimorar o que necessita ser mudado.
No marketing de relacionamento:
decidir o mix de clientes e o nvel de investimentos a ser aplicado em cada cliente;
desenvolver estratgias e objetivos que so nicos para cada cliente;
identificar e implementar capacidades estratgicas (pessoas, processos, tecnologia e
conhecimento e percepo) integradas, para que os objetivos especficos de cada
cliente criados na fase anterior sejam atingidos.
o marketing tradicional tem se demonstrado ultrapassado em alguns aspectos pois a adoo
de princpios similares por parte das organizaes faz com que elas caminhem para a
obteno de resultados semelhantes. Raramente o marketing tradicional cumpre com sua
promessa de diferenciar e desenvolver negcios durveis e competitivamente superiores
(Gordon, 1999, p. 23-25). O Marketing tradicional no reconheceu as mudanas que houve no
campo da tecnologia que proporcionaram novas capacidades estratgicas como internet, data
warehouse, datamining, intranet, extranet e grandes avanos na rea de telecomunicaes.
32
inegvel que o marketing tradicional venha sofrendo presses sobre seus resultados
apresentados e suas prticas. Com isso surgiram novos desafios que precisam ser enfrentados
pelas organizaes por meio do marketing de relacionamento, so eles:
Horizonte temporal: O horizonte para se atingir os resultados encurtou, pois o
mercado est mais dinmico e globalizado, implicando em uma srie de foras
mercadolgicas. Alm disso, os clientes esto querendo trabalhar com
relacionamentos de longo prazo com seus fornecedores e no mais abordagens
transacionais, onde o fornecedor recebe seu dinheiro e desaparece sem dar ateno
aos aspectos estratgicos do marketing de relacionamento.
Segmentao de mercado: preciso aceitar o fato que um meio significativo de
segmentao onde o comportamento real do consumidor fica sendo conhecido no
relacionamento individual, pois cada um possui peculiaridades que precisam ser
abordadas de forma diferente.
Planejamento de produtos e servios: Os clientes no so iguais, eles querem coisas
e quantidades diferentes em momentos diferentes, e com isso a lucratividade de cada
um varia. O desafio identificar o valor estratgico que ser entregue ao cliente e os
elementos que este pode mudar (Figura 4), o que permite ao comprador um controle
seguro sobre o valor que deseja agregar compra.
Pesquisa de mercado: a empresa atual no possui mais tempo para esperar por
resultados de uma pesquisa de marketing. Pois, os resultados atuais de uma pesquisa
podem ser questes passadas. preciso que a empresa invista em conhecimento do
cliente em tempo real, e isso s conquistado com a filosofia do marketing de
relacionamento aliada a tecnologia.
Comunicaes de marketing: a comunicao deve ser oportuna, relevante,
customizada e personalizada. O cliente tem a oportunidade de escolher como e
33
quando quer se comunicar. As empresas de hoje, tem grande oportunidade para
aplicarem comunicaes bilaterais nos seus negcios, trazendo o cliente para dentro
da organizao para fortalecer seu relacionamento e influenciar no modo como as
capacidades sero montadas para gerar valor para ele.
Atendimento ao cliente: o atendimento ao cliente tem sido feito de forma errada.
Geralmente o departamento de atendimento ao cliente utilizado quando alguma
coisa sai de errado com sua experincia de compra. O cliente reclama ao
departamento e assim arranjada uma soluo. Isso est errado, pois voc estaria
apenas adiando o dia que isso iria acontecer. Esse problema teria a ver com o
entendimento e o atendimento das expectativas do cliente, que caso no sejam
entendidas ou atendidas seriam a fonte de toda frustrao e decepo do cliente. O
ideal que o atendimento se envolva com o cliente em toda e qualquer interao que
ele tiver com a empresa formando uma base de conhecimento a seu respeito para que
as expectativas realmente sejam atendidas. Com isso o cliente escutado em todo o
processo de gerao de valor.
Preo: os clientes querem participar das decises relacionadas ao valor que recebem
e ao preo que pagam, oferea-lhes uma oferta padro e eles esperaro pagar um
preo nico, agora d opes de produto/servio e eles preferiro uma a outras e
preferiro pagar mais por elas. Arranje uma soluo mais adaptada e eles pagaro
mais ainda por ela.
Valores que pennitem ao cliente montar
seu produto personalizado e customizado
FIGURA 4 - Custornizao e personalizao do produto
Cliente com o produto
customizado
34
"O marketing de relacionamento, quando apropriadamente implementado, resulta em
produtos que so cooperativamente projetados, desenvolvidos, testados, orientados,
fornecidos, instalados e aprimorados." (Gordon, 1999, p. 35) A empresa que utiliza
marketing de relacionamento envolve seus clientes prioritrios no desenvolvimento dos
produtos. Ela no rene um pacote de vantagens tangveis e intangveis e entrega ao cliente
por que acha que isso que ele quer. Ao invs disso ela junto com seu cliente constri uma
agregao de vantagens individuais e personalizadas.
O marketing tradicional oferece produtos ao mercado, talvez descontando seu preo conforme
a concorrncia e outras consideraes de ordem mercadolgica. J o marketing de
relacionamento faz com que o produto e o preo variem de acordo com as preferncias e
desejos do cliente. "Marketing de relacionamento convida os clientes para o processo de
preos e todos os demais processos relacionados ao valor, o que d a eles uma oportunidade
de participar da negociao e desenvolver ainda mais confiana no relacionamento." (Gordon,
1999,p.36)
35
No marketing tradicional quando se trata de promoo, faz-se uma propaganda nica e
publica-se em alguma mdia escolhida pela empresa para que todos dentro de um segmento
possam v-la. J no marketing de relacionamento, a empresa assume outro ponto de vista pois
agora passa a fazer promoes personalizadas em mdias variadas, para que o cliente possa
escolher como e quando, o que transforma a desagradvel promoo fora de hora em
comunicao que o cliente valoriza.
o marketing tradicional se concentra na praa (distribuio) como um mecanismo para
transferir um produto ou seu ttulo do produtor para o consumidor. O marketing de
relacionamento considera a distribuio a partir da perspectiva do cliente, onde ele decide
como e quando quer comprar a combinao produto/servios. Visto desse modo, a
distribuio no um canal, mas um processo que permite aos clientes escolher onde e de
quem obtero o valor que desejam.
As empresas que utilizam o marketing de relacionamento procuram cativar o cliente
interativamente nas diversas fases de criao de valor, buscando meios cada vez mais
inovadores para gerar benefcios novos e significativos para ele. Com isso ela se preocupa
cada vez menos em vender o que produz, pois passa a dimensionar sua produo na escala
exigida pelos clientes.
O marketing de relacionamento muito diferente das abordagens tradicionais utilizadas pela
administrao, pois convida o cliente para dentro da empresa por meio da cadeia de valor.
Com ele, apaga-se a linha que limita onde comea o cliente e onde termina a empresa. Assim,
a empresa organiza-se de forma diferente, muda seu sistema de incentivo e procura
36
transformar todos os demais aspectos da empresa para tom-la mais capaz de se ligar
intensamente a seus clientes.
o marketing de relacionamento se concentra nos processos e em tudo aquilo que seja
necessrio para aprimorar o relacionamento com os clientes e no apenas nos envolvimentos
de linha de frente. Ele reconhece que os 4 P's do marketing mudaram fundamentalmente uma
vez que a tecnologia, com custos cada vez menores, permite a customizao em massa de
todos os componentes e com custos parecidos aos de marketing de massa.
2.1.4 Enfrentando Obstculos para sua Aceitao
o objetivo de toda empresa gerar lucro para seus investidores. Ento, toda iniciativa dever
passar por esse crivo e o marketing de relacionamento no escapa dele. As maiores
dificuldades a serem ultrapassadas na implantao do marketing de relacionamento no vm
de fora da empresa (clientes e cadeia de relacionamentos), mas sim de dentro. Antes de os
inovadores do marketing de relacionamento se comprometerem em mudar o que j foi
comprovadamente eficiente necessrio criar uma relao forte entre marketing de
relacionamento e criao de valor para o investidor. Pois os acionistas que ajudaro a reunir
o apoio necessrio para a iniciativa de marketing de relacionamento.
Alm do desafio de mostrar uma relao do marketing de relacionamento com o retomo para
o investidor, os profissionais que querem implantar o marketing de relacionamento devero:
37
Convencer os gerentes financeiros e no financeiros das vantagens do marketing de
relacionamento e mostrar quais so os investimentos e aes necessrios;
Planejar o marketing de relacionamento e dividi-lo em estgios do tipo, onde
estamos, para onde queremos ir e quando estaremos certos de que chegamos ao fim;
Mostrar os melhores exemplos de empresas que investiram integralmente no
marketing de relacionamento e obtiveram sucesso na partilha de valores entre
empresa, clientes e cadeia de relacionamentos;
Escolher os clientes que a empresa desejar se concentrar e formar um plano de
transio do modelo atual para o modelo que coloca o cliente no centro da empresa;
Saber como alinhar a cadeia de relacionamentos e como cada componente dela
trabalhar para que o modelo baseado no relacionamento funcione.
o importante notar que toda iniciativa dever demonstrar a sua relao com o retorno dos
investidores, pois de nada adiantar a filosofia do marketing de relacionamento se no existir
o compartilhamento de valores entre toda a cadeia de relacionamentos.
2.1.5 Elementos Capacitadores do Marketing de Relacionamento
Segundo Gordon (1999, p. 56-61), hoje no podemos pensar em adoo de marketing de
relacionamento sem pensar nas facilidades que a tecnologia oferece como entender, motivar e
servir o cliente individual. Trs elementos capacitadores que foram possibilitados pela
tecnologia devem ser abordados de maneira vencedora para que os clientes sejam atendidos e
administrados de maneira individual:
38
Tecnologia de fabricao: nos processos de fabricao geralmente so feitos produtos padro,
em que o cliente no participa. Mas com a evoluo tecnolgica e o declnio dos custos de
memria, processamento, armazenamento e comunicao, atender ao indivduo (conhecendo-
o intimamente) passou a ser vivel. A customizao em massa permite que os indivduos
tenham o seu produto personalizado e do jeito que querem, pagando o mesmo preo de um
produto padro para o mercado de massa.
Fragmentao
do mercado
TV interativa
alizada
Quiosques eletrnicos
pecializados
Catlogos interativos de CO
Compras pela TV feitas em casa
Interatividade
FIGURA 5 - Fragmentao do mercado e interatividade da tecnologia
Fonte: Gordon 1999, pag58.
Conhecimento sobre o cliente: Os sistemas de conhecimento que existem na maioria das
empresas, so desenvolvidos para gerarem informaes sobre segmentos. Mas o fato que um
segmento no gasta dinheiro, no possui um nome e no se comunica. Quem faz tudo isso o
indivduo. Com isso, intensificou-se a busca por conhecimento sobre ele. Ter informaes
39
sobre o cliente poder, pois a empresa tem a possibilidade de criar o que o cliente deseja e
entreg-lo no momento oportuno.
Segundo Gordon (1999, p. 60), o conhecimento e a percepo sobre o cliente derivam de
quatro principais atributos e capacidades da organizao:
1) Uma infra-estrutura tecnolgica que aprenda, armazene e processe os dados
necessrios que resultam no conhecimento sobre o cliente, e uma arquitetura
tecnolgica que coloque os dados dos clientes em seu centro estratgico.
2) Uma cultura e liderana que enfatize o conhecimento e a percepo sobre o cliente
como pedras fundamentais para um negcio lucrativo a longo prazo.
3) Estratgias explcitas da empresa para recrutar, treinar e preservar profissionais que
vejam o cliente como um contexto especial para seu trabalho.
4) Processos de negcios, recompensas e reconhecimento que enfatizem nveis de
aprendizado sobre o cliente para o pessoal da empresa.
Acesso ao cliente: com a fragmentao da mdia ficou muito mais difcil atingir os clientes de
uma forma lucrativa. Ento vieram os avanos tecnolgicos que esto possibilitando manter
um canal de comunicao/informao/promoo com o cliente como e quando ele quiser, o
que permite que a interao seja oportuna, interessante e prazerosa.
2.2 Relacionamentos
40
Ao longo da histria, os bens de uma empresa sempre foram os apontados pela contabilidade,
imveis, ativos permanentes, investimentos, dinheiro em caixa, entre outros. Mas, de poucos
anos para c, vrias discusses a cerca da contabilizao de ativos empresariais surgiram.
Comeou com as dificuldades de se contabilizar uma marca. Que valor atribu-la? De acordo
com os investimentos feitos em marketing? Tempo de existncia da empresa? Depois chegou
a vez de se contabilizar o capital intelectual das pessoas de uma organizao. Como atrelar o
conhecimento de cada pessoa a um balano patrimonial? Tendo em vista que esse
conhecimento poderia sair a qualquer momento do poder da empresa, deveria ser
contabilizado? Essas e outras questes continuam sendo discutidas.
Verificamos que tudo que se toma importante para a sobrevivncia de uma empresa e que
no foi contabilizado, passa a ser motivo de questionamento em relao a sua contabilizao.
E o que seria to importante para uma empresa que ainda no foi contabilizado?
Relacionamentos. Segundo Gordon (1999, p. 15), os relacionamentos so os nicos bens
verdadeiros da empresa - no as mquinas que fazem os produtos, os prprios produtos, ou
mesmo o capital intelectual inerente s pessoas, as patentes ou know-how, por mais
importantes que estes sejam. Tradicionalmente, os bens so vistos como aquilo que afeta o
potencial de gerao de lucros a curto prazo. J os relacionamentos, ao contrrio, afetam o
potencial de gerao de riqueza a longo prazo, proporcionando baixos riscos e a oportunidade
de aumentar tanto o rendimento quanto os lucros de diversas maneiras.
Os relacionamentos no possuem um padro, cada relacionamento visa objetivos diferentes e
varia no seu grau de envolvimento entre a empresa supridora da necessidade e seus clientes. O
comprador de uma Scnia valorizar aspectos diferentes de um comprador de uma cala jeans
e possivelmente ter um grau de envolvimento muito maior com a empresa vendedora. E
41
isso que precisa ser entendido, para que os valores comecem a ser criados de forma individual
e passem a gerar vantagens mtuas e contnuas para as partes envolvidas no processo.
Se os relacionamentos so os bens essenciais de uma empresa, ento todos os esforos
deveriam se concentrar na formao deles. Muitas empresas enxergam o relacionamento
como algo que deva ser criado e mantido pelo setor de vendas. Mas os relacionamentos no
comeam e nem termina com as vendas. O relacionamento um aspecto que interessa toda a
organizao, e precisa ser formado e nutrido por todos que participam direta ou indiretamente
dele.
Um relacionamento significativo comea quando cliente e fornecedor vem que de seu
interesse unir-se por um longo perodo. Isso significa que o fornecedor precisa fazer uma
relao dos clientes existentes e diferenci-los em relao ateno que ser dada, pois cada
cliente diferente em sua lucratividade. E quanto mais lucrativos forem, maior ser ateno
dada e maior ser o interesse no fortalecimento desse relacionamento.
Um relacionamento no pode nascer de um imperativo do vendedor, necessrio que os dois,
cliente e fornecedor, encontrem meios para se associarem em um contexto estratgico de
longo prazo compartilhando valores mtuos.
As empresas que trabalham no mercado business-to-business (B2B) tendem a adotar mais a
segmentao baseada no indivduo, do que as que focam o mercado business-to-consumer
(B2C). Isso se explica devido a grande diferena entre os valores vitalcios dos clientes de
cada setor. Um outro modelo de relacionamento que est comeando a ser adotado e que est
dentro do conceito de marketing de relacionamento o business-to-business-to-consumer
42
(B2B2C) ou cadeia de relacionamento, significa um relacionamento circular. Para a empresa
ter sucesso nesse modelo ela precisar ser capaz de levar em considerao relacionamentos
em todas as direes, para que seu papel no fique sendo de um mero fornecedor ou
vendedor.
2.2.1 Relacionamento com Empresas x Relacionamento com Consumidores
A utilizao do conceito de marketing de relacionamento ir diferenciar de empresa para
empresa devido s questes do negcio, as estratgias selecionadas, segmento de mercado
onde a empresa atua e aos tipos de clientes que a empresa atende.
Existe uma diferena marcante entre clientes-empresas e clientes-consumidores em relao
sobrevivncia do negcio. Uma rede de supermercados conseguiria sobreviver caso alguns de
seus clientes parassem de comprar, porm para empresas que trabalham com clientes
empresariais no funciona dessa forma. Imagine uma empresa que possua trs clientes que
so responsveis por 60% do faturamento dela, caso os trs fossem embora, a empresa teria
muitas dificuldades de sobreviver. necessrio para garantirem sua sobrevivncia o
investimento em relacionamentos duradouros e lucrativos, por isso que o mercado
fornecedor-empresa (Business-to-Business) investe muito mais em marketing de
relacionamento.
A tecnologia, com seus custos mais baratos a cada dia, pode fazer com que o cliente-
consumidor se parea cada vez mais com os clientes-empresariais. Ento chegamos a
43
concluso que a tendncia que a tecnologia tente igualar ao mximo as diferenas que
existem no atendimento entre clientes-empresariais e clientes-consumidores, porm elas
sempre existiro.
Segundo Gordon (1999, p. 142), os mercados consumidores diferem dos mercados
empresariais em vrias dimenses:
Bens e servios
Estrutura de mercado
Canais de distribuio
Critrios de tomada de deciso
Processos de tomada de deciso
Relacionamento comprador-vendedor
Reciprocidade
Criao de valor mtuo
Relacionamentos unilaterais
Valor de marca
Bens e servios: Os bens de consumo e servios variam de acordo com seu uso, eles podem
ser de convenincia, compras e especialidade. Os bens de convenincia so aqueles que
possuem o valor considerado por muito consumidores como baixo, possuem tempo de
consumo curto e muitos consumidores no querem perder tempo e se esforarem para
conseguir compr-lo. J com os bens de especialidade o comportamento muda
fundamentalmente. So considerados bens caros e por isso o consumidor investe tempo,
conhecimento e esfora-se para realizar a melhor compra. Um bom exemplo seriam os
veculos automotores, pois o consumidor leva tempo at que se decida comprar o bem, depois
44
comea a escolha de qual fornecedor ir atend-lo melhor, que modelo o mais adequado,
qual fornecedor permite a customizao do seu produto, a rede de assistncia tcnica ampla,
as condies de financiamento so boas, enfim o cliente desprende muito do seu tempo para
conseguir o que deseja. Os bens de compras so aqueles que esto entre o de convenincia e
especialidade e que o consumidor paga determinada quantia que seja suficiente para que ele
ser esforce e gaste tempo na deciso da escolha. Um bom exemplo seriam as roupas, o
consumidor gasta um bom tempo para encontrar aquilo que busca, no so apenas tecidos e
sim um desejo que pode ser o de estar mais sensual aps vesti-las.
Os bens de especialidade possuem um horizonte de consumo maior que o dos outros. O
cliente paga todo aquele dinheiro depositando confiana no seu fornecedor. O fornecedor por
sua vez dever oferecer um produto de qualidade, seno arcar com custos de possuir falta de
qualidade. Neste tipo de bem, as empresas devem dispor de pessoas, processos, conhecimento
sobre o cliente e tecnologias para que o cliente seja abordado antes, durante e aps a venda e
com isso consiga produzir o produto que o cliente espera. Este alinhamento de capacidades
para o atendimento do cliente muito comum no mercado Business-to-Business.
A tendncia que todos os relacionamentos passem a ser gerenciados, pois medida que a
complexidade da oferta aumenta, a necessidade pelo gerenciamento do relacionamento cresce
na mesma proporo. por isso que o gerenciamento do relacionamento utilizado mais no
mercado Business-to-Business, visto que para as empresas toda oferta complexa, pois cada
aquisio realizada est diretamente ligada ao futuro e a estratgia da empresa.
Estrutura de mercado: a identificao de clientes empresariais muito mais fcil que a
identificao de clientes-consumidores, isso partindo do pressuposto que ambos utilizam a
45
mesma categoria de produto. Os consumidores so em maior nmero, possuem uma disperso
geogrfica maior e um nico deles no causaria tanta diferena para uma empresa como um
cliente empresarial caso parasse de comprar com a empresa, uma vez que clientes-
empresariais comparados isoladamente com clientes-consumidores possuem uma maior
participao na composio da receita da empresa fornecedora.
A concentrao geogrfica por parte dos clientes empresariais oferece maiores oportunidades
de identificao e pesquisa. Suas necessidades podem ser mais facilmente exploradas, seu
mercado pode ser mais bem estudado e os investimentos em relacionamento podem ser feitos
porque a lucratividade de cada cliente compensa os esforos.
Canais de distribuio: Geralmente os canais de distribuio entre os mercados
organizacionais (B2B) so mais curtos que entre os fornecedores e os clientes-consumidores
(B2C). O encurtamento poderia depender de trs fatores, da importncia estratgica dos
clientes, o valor vitalcio deles e a tecnologia empregada no canal de distribuio. A
importncia estratgica e o alto valor vitalcio do cliente fazem com que ele tenha um
atendimento diferenciado. As empresas que atendem esses clientes de maior importncia
podem faz-lo por meio direto, sem a interveno de canais intermedirios. J empresas de
menor importncia seriam atendidas por uma mescla de canais intermedirios e atendimento
direto da empresa, quando fosse possvel.
Hoje com os avanos tecnolgicos, possvel que o consumidor que sempre comprou pelos
varejistas, passe a comprar diretamente do fabricante. Um exemplo disso so as vendas de
carros que vem acontecendo cada vez mais pela internet (Agncia de informao do
automvel). Essa tecnologia permitiu que ocorresse a customizao em massa pois o cliente
46
escolhe os elementos que quer no carro, e a empresa em tempo real recebe essas informaes
e comea a produzir o carro desejado pelo cliente. Sem dvida que esse modelo de
customizao a tendncia, pois cria muito mais valor para os clientes e no possui custo
elevado para as empresas se for considerado a longo prazo. Nesse cenrio poderia ocorrer o
desaparecimento dos intermedirios, que se forem espertos buscaro mecanismos e
tecnologias para se associarem clientela.
Critrios de tomada de deciso: Os consumidores e os negcios diferem bastante em seus
critrios de tomada de deciso. Os consumidores geralmente compram por diversas razes,
incluindo critrios que possam ou no derivar de argumentos econmicos racionais. J as
organizaes pensam nos critrios econmicos e estratgicos. Toda empresa que queira a
sobrevivncia precisa constantemente verificar sua eficincia, estudar o mercado, treinar seus
funcionrios, e com essa correria por uma posio de destaque no mercado, as empresas
desenvolvem critrios de compra que favoream essa corrida rumo ao topo. Ento se parte do
pressuposto que as empresas que tm esse objetivo possuem critrios de compra similares, e
ento fazem compras de produtos e servios que possam:
Agregar valor aos clientes internos e externos da organizao;
Que possam diminuir os custos, aperfeioar os processos, aprimorar o desempenho
com seus clientes e elev-la a uma posio de destaque no mercado;
Estar em conformidade com suas expectativas e especificaes;
Fornecer produtos para os clientes no tempo, na maneira e no volume requeridos;
Ter vendedores acessveis e razoveis no relacionamento;
Manter os clientes internos felizes;
Demonstrar profissionalismo, assistncia, receptividade e ateno ao ajudar a
organizao a resolver e administrar situaes difceis e inesperadas.
47
Por outro lado, as avaliaes dos consumidores podem derivar de diversos critrios como
questes associadas categoria do produto, os valores do consumidor e a percepo que
determinado produto pode ser substitudo por outro. Da se tem a idia da dificuldade de
mapear o comportamento dos consumidores, pois cada um possui critrios que diferem um do
outro. Porm preciso entender que possvel explicar algumas das atitudes que orientam o
comportamento do consumidor atravs do entendimento dos riscos que o consumidor enfrenta
no momento da compra. A figura abaixo mostra como o comportamento do consumidor
afetado pelo risco intrnseco de cada compra .
..
O
., ...
=-
'C.!!! o
O u .j..I
"'0

O ...
'C .2
...
. !!!
... .,
0=

Q) = .,
ra ...
u O o
u_
ra'- ra ><
c E'" co
O <o O CC

(I) O E
.- U Q)

Avaliao Compra repetida
de alto e comprometida
envolvimento na
compra repetida
Compra repetida Compra repetida
baseada no valor de rotina
Baixo Alto
Diferenciao de marca
FIGURA 6 - Percepes de tomada de deciso do consumidor: produto versus marca
Fonte: Gordon, 1999, p. 149.
48
o processo de tomada de deciso: a tomada de deciso nas empresas sobre a maioria dos
produtos e servios adotados feita por diversos responsveis. Engenheiros, profissionais de
marketing, financistas, diretores, gerentes e o presidente, cada um tem o seu papel na hora de
avaliar. O processo de tomada de deciso pode variar fundamentalmente de empresa para
empresa e compreende um ou mais:
iniciadores, pessoas que recomendam a compra a ser feita;
influenciadores, guiam o processo, participam de dimenses fundamentais, como os
critrios para se chegar seleo especfica;
patrocinadores, adotam a opinio dos iniciadores e apiam a recomendao;
aprovadores, pessoas em posio hierrquica superior que aprovam a compra;
compradores, os que realmente efetuam a compra.
A estrutura com esses participantes pode chegar a algo extremamente complexo, tendo em
vista que o objeto de compra dever passar por diversos crivos. Podendo iniciar novamente
todo o processo a cada vez que um crivo detecta problemas.
J as decises de compra de um consumidor tpico possuem quatro teorias:
1) Teoria instrumental, essa teoria baseada no modelo estmulo-resposta. Onde a
propaganda serve como estmulo para as compras experimentais e depois a compra
reforada pela satisfao que leva o consumidor a repetir por diversas vezes a
experincia bem sucedida de compra.
2) Teoria dos pesquisadores cognitivos, parte do princpio que os consumidores
resolvem seus problemas ao comparar os atributos das marcas no contexto de suas
necessidades e critrios de seleo, que leva a atitudes favorveis que guiaro o
comportamento do consumidor.
49
3) Teoria sociopsicolgica, essa teoria afirma que a introduo de um modelo de
consumo em amplo grupo de pessoas pode influenciar o comportamento do individual
do consumidor.
4) Teoria do envolvimento, essa teoria afirma que para produtos de baixo valor em que o
cliente no queira se envolver os consumidores podem ser influenciados com mdia de
baixo envolvimento com limitada transferncia de informaes e muitas repeties. J
para produtos de alto valor que requerem um envolvimento substancial do comprador,
os compradores devem receber muitas informaes em uma mdia de alto
envolvimento.
Relacionamento entre comprador e vendedor: os relacionamentos pessoais ntimos, onde o
fornecedor conhece bem o cliente e procura agrad-lo, ocorre na maioria das vezes com os
clientes-empresas. As empresas querem ser reconhecidas como clientes importantes, e acham
que o fornecedor deve dar o passo para iniciar um relacionamento ntimo com elas. Mais por
que empresas possuem mais relacionamentos? Geralmente porque o valor vitalcio do cliente
empresarial supera em muito o valor de vrios clientes individuais. E as diferenas continuam
quando se trata da necessidade de compras pessoais, pois as empresas s perdem para os
consumidores individuais quando se trata de bens de consumo durveis, que so bens de alto
envolvimento. Muito embora a tecnologia possa dar um toque mais pessoal nas compras com
consumidores individuais, as compras empresariais ainda permanecero mais pessoais.
Reciprocidade: nos negcios entre empresas (B2B), muito comum que uma empresa-cliente
de um fornecedor passe a vender produtos para ele. E assim fecha o ciclo, pois cada um
oferece confiana ao outro, o que intensifica mais ainda o relacionamento. J nos negcios
feitos entre empresas e clientes-consumidores (B2C), essa inteno de vendas recprocas
50
geralmente no acontece, pois clientes individuais geralmente no produzem nada e possuem
valor vitalcio baixo se comparados com clientes empresariais que possam vender o mesmo
produto que eles venderiam.
Criao de valor mtuo: o marketing de relacionamento se resume em identificao e criao
de valores continuamente para o cliente individual e o compartilhamento dos seus benefcios
durante uma vida toda de parceria. Como diz o prprio conceito de marketing de
relacionamento, compartilhamento dos seus benefcios durante uma vida toda de parceria,
isso que os clientes- empresas fazem com seus fornecedores, pois possuem a capacidade de
trabalharem juntos para integrarem pessoas, tecnologia, processos e conhecimento e criarem
novos valores atravs de novos produtos, servios, cadeia de valores e at novos negcios. J
com os consumidores individuais as empresas podero compartilhar os valores, mas a criao
do valor baseada em caractersticas diferentes. A empresa poder colocar componentes de
tecnologia para permitir a criao de valor para o cliente-consumidor atravs dos elementos
de personalizao e customizao. O cliente-consumidor, ao contrrio dos negcios, participa
de momentos fundamentais na criao de valores e os negcios, como um dos princpios de
marketing de relacionamento, interagem continuamente para a criao do valor e seu
compartilhamento.
Relacionamentos unilaterais: algumas categorias de produto podem ter interesse limitado para
os clientes-consumidores - compras de rotina com baixo envolvimento - , com isso eles
podem valorizar pouco dilogo, pouca criao de valor mtuo e demais compromissos como
o vendedor. O comprador geralmente mudar para outro produto, caso este no represente
mais o atendimento de suas expectativas e necessidades ou que os preos no sejam mais
razoveis. Essa situao onde a marca diferenciada mas a categoria do produto oferece
51
baixo risco de compra no se aplica s empresas, tendo em vista que mesmo para esses
produtos, os de compra rotineira, a maioria das organizaes valorizam a existncia do
relacionamento.
Valor de marca: valor de marca aquele que se encontra acima da funcionalidade essencial
necessria para a participao no mercado. Tanto no mercado empresarial (B2B) quanto o de
consumidores (B2C), o valor da marca tem poder de influenciar a deciso de compra. A
marca possui um alto poder de influenciao no mercado, o que faz o cliente experimentar
seus produtos, esse poder por si s, pode ser considerado como a principal fonte de formao
de relacionamentos. Uma marca bem formada possui a capacidade de aumentar a
receptividade na mente do cliente, tanto empresarial quanto consumidor final, criando a
possibilidade de uma maior participao nos negcios deles. Alm disso, o valor de marca
pode impedir o desenvolvimento de oportunidades adicionais se for baixo, e pode aumentar os
rendimentos e contribuir para a durabilidade de qualquer negcio.
2.2.2 Escolhendo os clientes
As empresas de hoje que fazem seu atendimento baseado no marketing tradicional no
possuem conhecimento sobre a lucratividade do cliente. Elas atendem um segmento e avaliam
se ele est dando lucro. importante notarmos que dentro desse segmento existem clientes
que do lucro e que do prejuzo. O que o marketing de relacionamento faz ir atrs desses
clientes que so fontes de lucro ou vantagens competitivas para empresa e tentar formar um
relacionamento duradouro com cada um deles.
52
Gordon (1999, p. 67), possui um modelo de segmentao de clientes que merece ser estudado.
o modelo baseia-se em quatro elementos de segmentao:
1) Recompensa e investimento;
2) Administrao;
3) Disciplina;
4) Demisso.
CIl
o
>
.....
....
~
~
-
u
=
:::::s
~ ....:l
Administrao Recompensa e
investimento
CIl
~
~
CIl
~
CIl
=
o

>
:=
.....
U
....
~
~
u
Demisso Disciplina
:::::s
-
I
o
~
Z
No-lucrativos Lucrativos
Clientes - Futuro
FIGURA 7 - Carteira de segmentao do cliente
Fonte: Gordon, 1999, p. 67.
Recompensa e investimento: so clientes que so lucrativos hoje e que parecem ser lucrativos
no futuro. Esse tipo de cliente o ideal para a empresa e precisa ser recompensado. A
recompensa pode vir de vrias formas, seja no deslocamento da melhor equipe para atende-lo,
53
no reconhecimento material e pessoal, recompensas financeiras e no fornecimento de acesso
s tecnologias da empresa.
Administrao: so clientes atuais lucrativos mas que futuramente por alguma razo se
tornaro menos lucrativos ou no lucrativos. A no lucratividade futura pode estar ligada a
perspectivas de futuro que no privilegiam os negcios do cliente. Uma soluo para que
ambos no deixem de ganhar traar estratgias em conjunto para que driblem a conjectura
futura do setor do cliente. E com isso empresa e cliente estudam como melhorar o negcio de
um e de outro dentro de um contexto estratgico que faam vencer no presente e futuro.
Disciplina: So clientes que no so lucrativos no presente mas que no futuro podero s-lo.
Geralmente boa parte do rendimento das empresas atuais vem de clientes no lucrativos. A
empresa tem duas maneiras de fazer com que esse cliente se torne lucrativo no futuro. Ou a
empresa modifica seus processos de atendimento a esse cliente, reduzindo o custo do
atendimento, negociao, venda, manuteno e administrao da conta ou cobra desse cliente
uma tarifa diferenciada para que ele se encaixe dentro do perfil de cliente que a empresa
traou como ideal.
Demisso: existem clientes que no so e nem sero lucrativos para empresa. A empresa antes
de causar uma demisso ou at mesmo para posicionar os demais dever avaliar uma srie de
questes como lucratividade, custo de atendimento, lucratividade de clientes por produto ou
linha de produto, participao histrica, atual e projetada, as medidas de preservao de
clientes e a contribuio de cada cliente em reas como inovao, aperfeioamento do
processo, reduo do custo, acelerao do reconhecimento do mercado, intensificao da
imagem e reputao da empresa e mobilizao da fbrica e absoro de despesas gerais. Outro
54
aspecto muito importante e que dever ser feito com cuidado na hora da demisso a
comunicao tanto com a cadeia de relacionamentos quanto com o cliente demitido, porque se
no um mal entendido poder causar srios danos para imagem da empresa. O cliente
demitido dever sair da empresa consciente do porqu da quebra do relacionamento, pois
ambos empresa e cliente investiram nele e por algum motivo no deu certo.
2.3 Capacidades Estratgicas para o Marketing de Relacionamento
Novas capacidades so exigidas das empresas para que consigam implementar o marketing de
relacionamento com sucesso. A estratgia do marketing compreende a seleo de clientes
prioritrios e a adequao de capacidades para o atendimento do valor solicitado. A
observao das capacidades que definir o sucesso. As capacidades estratgicas da empresa
segundo Gordon (1999, p. 79) so:
1) Pessoas;
2) Processos;
3) Tecnologia (ser vista em um captulo parte);
4) Conhecimento e percepo.
Essas capacidades estratgicas so peas fundamentais na criao do valor que ser
compartilhado. A empresa deve entender que em cada processo desses existem subprocessos
que so gerados os valores para o cliente e o mesmo dever participar de cada subprocesso,
pois o valor criado com o cliente de forma interativa.
Cultura
Estratgia
Cultura
Atitude
Profissionalismo
Empatia
Capacidade
Enfoque na
qualidade
Base de equipe
Orientao de
relacionamento
Arquivos de infclrmladii
sobre o cliente
Data wharehouse
Extrao de dados
Negcios cruzados e
importantes nos pontos-de-
venda
Sistemas abertos para os
clientes
Comunicao
interempresarial
Comunicaces internas
Liderana
Estrutura
processo
Tempo real
Envolvimento e integrao com
o cliente
Customizao em massa
Inovao mtua
Planejamento conjunto
Administrao conjunta de
questes, resoluo,
restituio
Marketing iniciado pelo cliente
Produto e atendimento
Ambiente, incluindo
concorrncia e tecnologia do
cliente
Medidas de importncia,
comportamentos,
preferncias e lucratividade
mtuas
Empresa
FIGURA 8 - Capacidades para o marketing de relacionamento
Fonte: Gordon, 1999, p. 80.
2.3.1 Pessoas
55
Clientes
Relacionamentos so formados basicamente de pessoas, que se ligam individualmente, por
equipes e organizaes inteiras. As pessoas tambm administram a tecnologia e os processos
que resultam em criao de valor para os clientes. No passado as linhas de comunicao eram
56
mais definidas e pessoais, setor de vendas se ligava com o de compras, o de contas a receber
com o de contas a pagar e assim por diante. Nas empresas que utilizam o marketing de
relacionamento todos conversam com todos pois o valor criado por todos.
No marketing de relacionamento novos papis e novas dimenses foram criados e as pessoas
passaram a ser afetadas por eles:
As informaes so distribudas por toda a organizao para que todos tenham
acesso.
O conhecimento sobre o cliente agora distribudo para que todos possam criar
valores, seja em uma comunicao oportuna ou em um servio nico.
Mais pessoas em linha de frente fazem interface com o cliente de maneiras cada vez
mais variadas
O trabalho em equipe precede o trabalho individual.
As pessoas mudam e aperfeioam as demais capacidades incluindo processos,
tecnologia e o conhecimento e a percepo.
As pessoas passaram a interagir umas com as outras dentro e fora da empresa para
que o valor seja criado em tempo real.
As energias so concentradas nos clientes estratgicos e no em todos os clientes.
O aspecto da minimizao de custos passou a dar lugar a criao de valor para o
cliente individual, que pode ou no implicar em reduo de custos.
As pessoas dentro da cadeia de relacionamentos devem trabalhar na definio das reas de
interesse mtuo e de potencial que possam ser partilhadas. E a empresa pode ajudar nisso
estabelecendo sistemas de recompensa e reconhecimento que colaborem para unio ao invs
de uma fragmentao.
57
o desenvolvimento de contas um processo que precisa ser desenvolvido em equipe. Pois se
fosse por nico indivduo cairamos no processo de competio. E no marketing de
relacionamento no pode existir competio pois o valor criado por todos e ento passa a
no existir mais o eu e sim o ns, o relacionamento.
Pessoas dentro da empresa devem ser treinadas para serem capacitadores de relacionamentos.
Elas devem ser colocadas em vigor pela empresa para que os relacionamentos aconteam em
sua essncia. Se a empresa quer realmente colocar essa essncia em prtica, os
relacionamentos devem ser colocados na cabea das pessoas como parte do trabalho e no
como suas tarefas.
Segundo Gordon (1999, p. 84) as pessoas que iro praticar o marketing de relacionamento
encontraro a funo antes por elas assumida expandida e redimensionada. Principalmente os
profissionais de marketing que sero os elementos capacitadores desse processo. A tabela que
segue mostra um pouco dessa mudana.
QUADRO 1 - PESSOAL DE MARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO
Questo Pessoal de marketing - Com o marketing de
marketing tradicional
Agentes motivadores e
Relacionamento facilitadores, que buscam
com
organizao
realizar o rendimento e a
lucratividade do produto.
relaciona mento
Gerentes de equipes, que integram as
iniciativas dos clientes com outros que
administrem processos relacionados a
cliente.
Planejamento
Recompensas
Aprendizado
Variveis
58
Planejamento de mercado e Planejamento de cliente, atravs de
segmento em um ciclo de banco de dados e em equipe para
planejamento centralizado, adequao ao ciclo de planejamento do
anual e baseado em pesquisa. cliente.
Baseadas nos resultados Baseadas em avaliaes individuais e
financeiros individuais grupais para o cliente, incluindo
alcanados e participao de avaliaes e lucratividade de seus
expectativas de mercado para colegas, avaliaes de Carto de
o produto. Pontuao Equilibrada e participao do
cliente.
Geralmente treinamentos em
grupos com a utilizao de
contedos padronizados.
Necessidades de aprendizado voltadas
para atender as exigncias individuais
dos clientes. Poderia se enfocar
inicialmente a comunicao interna,
dentro da equipe e com os clientes,
treinamento nos processos que
oferecem valor ao cliente, treinamento
de habilidades tcnicas e treinamento
de administrao de mudanas.
Selees de alvos de mercado Os 11 Cs do marketing de
Administrativas e os 4 Ps do marketing:
produto, preo, promoo,
praa/distribuio.
relacionamento: cliente; categorias;
capacidades; custo, lucratividade e
valor; controle do contato para
processos monetrios; colaborao e
integrao; customizao em massa;
comunicaes; interao e
posicionamento; clculos sobre o
cliente; cuidados com o cliente; cadeia
de relacionamentos.
Fonte: Gordon, 1999, p. 85
59
2.3.2 Processos
V rias empresas passaram por reengenharias no intuito de modificarem seus processos,
algumas colocaram o cliente no centro dos processos, outras, o que foi a maioria, encararam
essa mudana apenas como redues de custos, sem terem a troca do foco da empresa para o
relacionamento.
Na abordagem tradicional, cada funo da empresa age separadamente como se fosse
independente, j na abordagem para o relacionamento a empresa procura fazer com que cada
processo funcione interativamente e colaborativamente entre eles e em tempo real com o
cliente.
o marketing de relacionamento defende a idia que os negcios devem se desenvolver em
tomo dos clientes e que todos os processos e tecnologias devem ser voltados para o
atendimento e fortalecimento dos relacionamentos com os clientes individuais. De acordo
com isso, a administrao deve cuidar para que todo cliente, que foi escolhido para ser
atendido, se envolva nos processos para que os valores sejam criados e compartilhados entre
ele, vendedor e os demais integrantes da cadeia de relacionamentos.
2.3.3 Conhecimento e Percepo
Historicamente, os negcios vm sofrendo alteraes na percepo "do que conhecer", seu
enfoque j passou e passa por diversas fases, pesquisa sobre novos produtos, processos de
60
desenvolvimento e produo, pesquisa de mercado e agora esto se concentrando no
conhecimento sobre o cliente (Gordon, 1999, p. 99). O conhecimento est sendo desenvolvido
para que se conhea bastante sobre o cliente, e com isso possam ser criados relacionamentos
duradouros.
O conhecimento atualmente vem de dados sobre interaes, transaes, e comportamentos
manifestos. Isso significa dizer que a capacidade de aprender e de reter dados sobre clientes
diretamente proporcional aos investimentos da empresa em tecnologia, desde que est
tecnologia seja escolhida, implementada e utilizada para o conceito de marketing de
relacionamento. Ferramentas como data warehouse, data mining e sistemas CRM (Customer
Relationship Management), formulam prognsticos e prevem o comportamento dos clientes.
Mas bem verdade que toda empresa que queira utilizar novas tecnologias deve levar em
considerao as mudanas que devem ser feitas em seus processos e estruturas. Resultados
sobre implantao de softwares do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM saram e
revelaram que no basta apenas investir milhes de dlares nessas ferramentas. Empresas no
entendiam o que poderia dar de errado, pois tudo que era necessrio para dar certo estava
sendo dado aos consultores e implementadores, "o dinheiro". Na nsia de alcanarem seus
concorrentes ou tomarem a dianteira no mercado, empresas encurtam o horizonte temporal e
esquecem dos passos mais importantes nessas implantaes que so a absoro por todos da
organizao do conceito que a ferramenta trs, treinamento nas novas tecnologias, criao da
conscincia coletiva que a ferramenta veio para ajudar e facilitar o dia-dia, desenvolvimento
de uma nova estrutura organizacional, renovao dos processos e a criao da vontade
coletiva para todos quererem mudar.
61
o conhecimento sobre o cliente deve ser criado tambm sobre seu ambiente de negcios.
Conhecendo os clientes, os concorrentes e os reguladores do mercado do cliente, a
organizao estar mais preparada para desenvolver valores que geraro vantagem
competitiva para o cliente. Para conhecer o cliente preciso se envolver pra valer, resolvendo
problemas juntos, encontrando solues, criando valores, traando estratgias
interdependentes, pois se um tiver problemas certamente afetar o outro.
preciso que o conhecimento sobre o cliente seja criado, mas no s isso, o conhecimento
deve ser criado "com" o cliente. Essa memria organizacional deriva de processos conjuntos
de criao de conhecimento que propiciam o desenvolvimento de vnculos profundos e uma
capacidade maior para atender e formular eventos com o cliente. Ao se integrarem com os
clientes os fornecedores descobriro que existe lugar apenas para poucos clientes de primeira
linha.
2.4 Cadeia de Relacionamentos
Muitas empresas pensam em configurar sua cadeia de abastecimento de forma a fornecer
produtos e servios dentro de diretrizes de tempo, qualidade e custos especficos. Porm, pode
ser mais apropriado para essas empresas refletirem sobre o modo que o comportamento do
cliente e suas necessidades podem conduzir a aquisio, a produo e a logstica. Para atender
a essa demanda especfica a empresa precisa desenvolver uma cadeia de relacionamentos que
se comprometa com essa nova viso.
62
Cadeia de abastecimento configurada para refletir em menores gastos, maior qualidade "suposta"
e dentro de diretrizes de tempo, sem interao do cliente (Produto "empurrado").
Fornecedor I Fornecedor 2 Fornecedor 3
FIGURA 9 - Produto empurrado para o cliente
Na cadeia de relacionamento o cliente inicia a demanda criando o valor desejado.
Solicitao de valor
FIGURA 10 - Cadeia de relacionamento
Muito se falou a respeito da entrega de valor da empresa ao cliente, mas esse valor no
criado somente pela empresa, a criao depende de uma srie de relacionamentos fora do eixo
cliente-empresa. Esses parceiros contribuem com seu compromisso e o alinhamento de suas
estratgias e processos com a empresa no mesmo relacionamento que ela est criando com o
cliente final. O relacionamento que criado com o cliente depende do alinhamento das
capacidades da empresa-fornecedora com as expectativas dele, e por sua vez a empresa para
63
desenvolver suas capacidades depender da distribuio de valor para os demais participantes
da cadeia.
A cadeia de relacionamento formada pela empresa que detm maior influncia sobre o
cliente. Geralmente os mais interessados em formar relacionamentos duradouros so os
fornecedores da cadeia de relacionamento. Porm existem clientes que compreendem que um
bom fornecedor pode contribuir muito mais para o futuro da empresa do que um preo baixo,
e essa contribuio merece um relacionamento. No que o preo baixo no seja importante,
mas o que se olha o todo e as perspectivas de curto, mdio e longo prazo. A cadeia de
relacionamento dever entender que quanto mais profundo o relacionamento com o cliente
maior ser a capacidade de alinhamento e distribuio de valores entre todos os participantes.
A empresa e os participantes de cadeia de relacionamento devem compartilhar dos mesmos
princpios orientadores do relacionamento com o cliente, pois a interao ser fundamental
uma vez que o desafio ser identificar os valores mais importantes para o cliente e qual o
papel de cada participante da cadeia na composio desse valor. Benefcio mtuo, viso de
longo prazo, compartilhamento do conhecimento, integrao de sistemas, empenho e
aperfeioamento contnuos, soluo de conflitos e identificao de quais relacionamentos
sero formados e como ser administrada essa mudana, esses so alguns dos princpios que
deveriam orientar os relacionamentos entre empresa e participantes.
Nesses relacionamentos os proprietrios e a gerncia tm o papel fundamental de apoiar a
iniciativa, principalmente em empresas que so estritamente controladas por eles, visto que
eles detm uma maior influncia sobre o todo da empresa.
64
Depois de aprovado o relacionamento com os proprietrios e gerentes, abordaremos trs dos
diversos tipos de relacionamento da empresa com seus participantes:
Relacionamento com os distribuidores dos canais intermedirios;
Relacionamento com os funcionrios;
Relacionamento com os fornecedores.
Relacionamento com os distribuidores dos canais intermedirios: por importantes razes que
levam as empresas a formar relacionamentos com os clientes, ainda mais importante que as
empresas valorizem seus canais intermedirios como fariam com seus clientes e no como
simples meio de entrega de mercadorias. Isso deve ocorrer pelos seguintes motivos, a luta
pelo cliente deve ser vencida primeiramente com o canal de distribuio e s depois alcanar
o cliente, os intermedirios agregam produtos/servios que a empresa no consegue produzir
dentro das diretrizes de tempo e custo e o intermedirio pode ser uma base durvel de criao
de valor para o cliente e diminuio de custos.
Como foi dito anteriormente os mesmos princpios que servem para a construo de
relacionamentos como os clientes servem para a formao de relacionamentos com os canais
intermedirios, apenas diferenciando em alguns aspectos.
o respeito mtuo um dos princpios fundamentais pois sem ele uma empresa poder ter
dificuldade de formar um relacionamento ou mesmo deteriorar um j existente. E necessrio
que desde o incio as empresas entendam e compreendam as diferenas existentes como fora,
cultura, horizontes de tempo, para que a formao de um relacionamento no seja dificultada
ou nem impossibilitada.
65
Para toda viso ou metas que a empresa deseja conquistar necessria a construo de
planos, a formao de relacionamento no escapa dessa formulao. E atravs do
planejamento que traamos onde queremos chegar, o qu precisamos e como faremos para
realizar nosso objetivo. E para empresa realizar ser necessrio estabelecer e controlar um
processo de relacionamento com o cliente que dever observar os seguintes aspectos,
diferenas em importncia relativa ou seleo dos melhores, pesquisa de relacionamento atual
e oportunidades futuras, o desenvolvimento de um plano que abarcar a lucratividade do
membro do canal, enfoque e gerenciamento do cliente final, treinamento e sistemas de
comunicao de clientes e interempresariais, critrios para calcular o desempenho e processo
de administrao do relacionamento.
A empresa dever entender que enquanto os intermedirios forem importantes para acessar e
atender os clientes, eles devero ser tratados igual aos clientes. Alm desse entendimento a
empresa ter que perceber que o canal no dela e que metas a serem conquistadas devero
ser estudadas em conjunto com os membros dos canais intermedirios, pois alm da
possibilidade das metas da empresa no irem ao encontro de seus objetivos, eles tero que ser
considerados como negcios independentes. Assim, o planejamento em conjunto dever ser
praticado para evitar que aconteam esses desencontros e que a empresa e os membros atuem
mais estrategicamente, compartilhando informaes, clientes, interesses, responsabilidades,
expectativas e rendimentos.
Outro papel da empresa em relao aos intermedirios proporcionar mecanismos para que
ocorra inovao conjunta. A empresa poderia investir em tecnologia para que os varejistas
passassem a captar informaes sobre os clientes de uma forma que no poderia ser feita pela
empresa. Com isso cresce o interesse do cliente que receber o valor que deseja, o interesse
66
do intermedirio que passa a acreditar no seu papel dentro do relacionamento, que antes era
visto como um simples atravessador e o interesse da empresa que criar o relacionamento
desejado.
No marketing de relacionamento existe a necessidade da reviso dos papis que cada um
desempenhar no relacionamento. Esse papel pode ser constantemente alterado tendo em vista
as necessidades dos clientes. Se por acaso empresa e varejista descobrissem uma nova
necessidade do cliente e que a empresa no pudesse oferecer, essa funo de fornecimento
seria do varejista, porm a empresa acumularia outro papel, a de ser facilitadora para que esse
fornecimento acontea, seja disponibilizando tecnologia, apoio de equipes ou informaes
estratgicas. Desse modo o varejista possui a possibilidade de acrescentar valor para o cliente
seja em produtos, servios ou em algo abstrato, como experincia de compra, conhecimento
do vendedor, atendimento antes, durante e aps a venda e prazos de crdito.
Um ltimo aspecto que deveria ser abordado nesse tipo de relacionamento a coerncia. Um
fabricante poderia ter diversos canais de distribuio e em conseqncia da implantao do
marketing de relacionamento verifica que necessrio eliminar alguns membros, mas seu
desejo que todos continuem a fazer negcios com a empresa. Dessa forma a empresa ter
que utilizar diferentes abordagens para trat-los de forma que no prevalea incoerncia. Por
exemplo varejistas que esto no mesmo setor geogrfico poderiam realizar tarefas diferentes,
um poderia fornecer os produtos e outros os servios, dessa forma se evita a disputa entre os
canais. A incoerncia pode levar com que alguns intermedirios pensem que a empresa
favorea alguns, contribuindo para que os relacionamentos se deteriorem.
67
Relacionamento com os funcionrios: se as empresas idealizarem a formao de novos
relacionamentos, ento devero investir em seus funcionrios. A empresa ter que tratar os
funcionrios com a mesma dedicao que trata seus clientes, pois eles administraro os
processos, fornecero a imaginao, implementaro as tecnologias, obtero idias para
aprofundar o vnculo e atuaro em fatores intangveis que no ficam explcitos nos processos.
Para que tudo isso acontea, a empresa ter que fornecer treinamento aos funcionrios.
Como os relacionamentos com os clientes no sero durveis enquanto a empresa no
aperfeioar o vnculo com seus funcionrios, ela ter que conhec-los intimamente assim
como feito com o cliente. Para que a empresa conhea seus muitos funcionrios, preciso
que se instale um banco de dados sobre eles, pea central de qualquer tipo de relacionamento,
com isso ela saber com quais deles criar novos valores, quais so os melhores, com quais
ela deve trabalhar para o desenvolvimento, quais criam maior valor para a empresa, o perfil de
cada um, as barreiras individuais e as tarefas que desempenham.
Quanto maior for a amplitude de servios e produtos oferecidos ao cliente, maior ser a
necessidade de conhecimento do funcionrio, seja de processos, tecnologias e pessoas com
que devero interagir. Ento tudo que a empresa precisar fazer nesse tipo de relacionamento
, identificar as habilidades de marketing de relacionamento necessrias aos funcionrios que
participaro de todos os processos, avaliar o desempenho do funcionrio e decidir junto com
ele quais as lacunas que precisam ser preenchidas e com base nessas lacunas desenvolver
programas de treinamento para que os funcionrios possam preench-las.
o conhecimento necessitado dever ser oferecido para os funcionrios no momento oportuno,
e a tecnologia poder ajudar muito. A empresa poderia fornecer treinamento via internet,
68
intranet e extranet atravs de softwares de e-Iearning, contribuindo para que o estudo seja
mais prazeroso, pois o funcionrio estudaria quando quisesse, a tecnologia tambm poderia
ajudar no fornecimento de informaes para os funcionrios de modo ampliar seus
conhecimentos e ajud-los em tempo real.
Como a confiana a base para o incio e o aprofundamento de qualquer relacionamento, os
funcionrios juntamente com a empresa devero criar uma confiana mtua, que progredir
na direo da criao de novos valores. A empresa que confia em seus funcionrios,
demonstra essa confiana com o empowerment, que a distribuio para os funcionrios de
um maior poder de deciso. Isso exatamente que o marketing de relacionamento precisa,
pois a respostas aos questionamentos dos clientes devero ser em tempo real, e o valor, que
o objetivo principal, s criado em tempo real com a empresa, que representada por seus
funcionrios, e os clientes. No papel do desenvolvimento da confiana os lderes empresariais
tm influncia total, pois eles que iro decidir como os laos de confiana sero criados. Se
acreditarem nos funcionrios, os funcionrios tambm acreditaro neles, mas se no
acreditarem, o mesmo acontecer com os funcionrios em relao a eles.
Relacionamento com os fornecedores: um estreito vnculo de relacionamento com cada
fornecedor dever ser mantido se o objetivo desenvolver e manter valor junto com o cliente
final. A partir disso, entendemos ento que relacionamentos significativos e contnuos com os
fornecedores podem ser fundamentais para o sucesso da empresa. A empresa dever tratar os
fornecedores como se fosse qualquer outro participante, ela dever observar os seguintes
aspectos:
Um data wharehouse sobre seus fornecedores;
69
Avaliao e seleo de fornecedores que mais contriburam, contribuem e
contribuiro para a empresa.
Traar objetivos para aprofundar relacionamentos com fornecedores estratgicos.
Avaliao da receptividade e flexibilidade que os fornecedores tm em relao s
iniciativas de marketing de relacionamento que a empresa queira adotar.
Identificao das oportunidades que podem ser criadas quando um relacionamento
mais aprofundado formado com os fornecedores.
Estabelecimento de processo para planejar, implementar, administrar, avaliar e
compartilhar valores.
Estabelecer como os relacionamentos sero governados.
Plano para administrao das mudanas entre empresa e fornecedores.
Como todo o relacionamento, a confiana um aspecto central que dever ser abordado com
cuidado. Se a empresa no confiar no fornecedor ele tambm no acreditar nela. E necessrio
que a empresa crie vnculos com base em valores essenciais para que o relacionamento dure.
Ento a partir da a liderana de cada empresa dever se comprometer publicamente com o
alinhamento e a criao de valores mtuos. Com esse alinhamento, eles garantem que o
cliente final receber aquilo que deseja e que novos valores sero compartilhados entre toda a
cadeia.
Citamos trs tipos de relacionamentos com nfase, mas a empresa no sobreviveria apenas
com eles. Com o objetivo de tirar maior proveito possvel das vantagens e oportunidades
inerentes de um relacionamento, talvez a empresa precise estabelecer relacionamentos com
empresas que nunca haviam feito negcios. Poderiam at ser concorrentes, mas nesse
70
relacionamento trabalhariam em conjunto com o objetivo de criar o maior valor possvel para
o cliente, para que os demais valores fossem distribudos por toda cadeia de relacionamentos.
Futuramente as empresas no iro simplesmente vender o que fabricam, elas produziro parte
daquilo que vendem e tero relacionamentos com parceiros para produzirem o resto. Ela se
unir com fornecedores principais que ficaro responsveis por processos que produzem
alguma poro do conjunto de valores que a empresa entrega ao cliente (Gordon, 1999, p.
321).
o gerenciamento tradicional tem centralizado o planejamento, a tomada de decises, as
informaes, a comunicao, mas quando se trata de marketing de relacionamento onde a
confiana deve ser construda entre todos os membros da cadeia de relacionamento e as
decises devem ser em tempo real, devero considerar as seguintes questes:
A centralizao das decises retarda a tomada de decises em tempo real. E
necessrio criar uma estrutura de emporwerment;
A deciso dever ser tomada por pessoas que mantm contato direto com o cliente;
O conhecimento deve ser deslocado para onde ele necessrio, e no mais obedecer
ao modelo de centralizao.
As excees no tratadas por processos devero ser estudadas e codificadas e
incorporadas aos processos revisados;
O ambiente cada vez mais parte para o virtual; A internet possibilita inmeras
maneiras de praticar o marketing de relacionamento, e tudo isso a um preo
relativamente baixo;
71
E preciso mudar, pois em cada mercado existem opes para todos os membros da
cadeia de relacionamento, que ao sentirem que no podem fazer escolhas devido ao
comportamento centralizador e controlador da empresa, mudaro rapidamente para
outros relacionamentos, pois os negcios so independentes e cada um possui seus
interesses.
No marketing tradicional as empresas procuravam agregar clientes, produtos, investidores,
canais de distribuio ou mesmo concorrentes. Porm o marketing tradicional desagrega cada
um desses componentes e os administra de forma individual, com intuito de coloc-los na
melhor posio possvel para a criao de valor para o cliente. Por isso que todo
relacionamento, seja ele com qualquer participante dever ser administrado de forma
individual, pois s assim a empresa conseguir chegar ao objetivo do marketing de
relacionamento que a identificao e a criao contnua de novos valores e a diviso de seus
benefcios entre todos os participantes da cadeia de relacionamentos.
2.5 Tecnologia
o desenvolvimento tecnolgico em suas principais reas, memria, armazenamento,
processamento, software, largura de banda, e o preo decrescente criaram uma srie de
oportunidades para as empresas aplicarem o marketing de relacionamento:
Permite aos clientes ficarem mais satisfeitos com a experincia de compra pois suas
dvidas, preocupaes e reclamaes podem ser respondidas em tempo real;
72
Aumento da variedade de produtos e servios da empresa, seja por meio de venda
cruzada ou por distribuio de servios e produtos de terceiros;
Ressuscitou o processo de vendas levando informaes no momento exato de
influenciar o cliente;
Concentrar as promoes para os clientes que provavelmente sero mais
influenciados por ofertas especficas quando estiverem prontos para a compra;
A possibilidade de troca de informaes entre a cadeia de relacionamento,
permitindo a execuo de uma cadeia interdependente;
Adaptar as necessidades de informaes dos clientes utilizando comunicao
personalizada e sua mdia preferida.
Antigamente, as exigncias dos clientes individuais embora relevantes e diferentes, no
podiam ser atendidas, rastreadas, classificadas, administradas e atendidas de modo exclusivo
devido ao alto custo dos recursos tecnolgicos.
As empresas podem dar aos clientes individuais ou ao grupo lgico de clientes (quando no
for vivel o atendimento ao indivduo) o valor que cada um deseja, utilizando a tecnologia
adequadamente. Isso significa reestruturar os processos infiltrando a tecnologia no "modus
operandi" da empresa. Empresas que fazem essa introduo tm potencial para se
aproximarem ainda mais dos clientes e ganharem vantagem competitiva.
"A tecnologia pode fazer a promoo se tornar comunicao porque pode envolver os clientes
individuais quando e como eles desejam se relacionar" (Gordon, 1999, p. 37). Com a
tecnologia os clientes individuais finais podem ser cativados de modo interativo e nico.
73
A tecnologia pode ajudar a empresa a tomar duas decises estrategicamente importantes, que
categoria de bens e servios deveramos oferecer aos nossos clientes e se deveramos produzir
os bens e servios que os clientes desejam.
A tecnologia ajudar a empresa a administrar os custos, para captar, servir e manter os
clientes, visto que ela permite que a empresa entenda em tempo real os custos e os
rendimentos associados ao cliente. Baseada nesse estudo a empresa poder caminhar no
estreitamento do vnculo do cliente.
A tecnologia dever desempenhar uma funo de controle para garantir que os valores
estejam sendo realmente criados e entregues aos clientes e para a empresa, e que as faturas
estejam sendo entregues e pagas no prazo determinado. Com a eliminao de fronteiras onde
a empresa comea e termina, o controle das organizaes est se tomando mais ttico e mais
estratgico. Mais ttico porque ela dever assegurar que os processos sejam executados
conforme o que foi planejado e estratgico porque novas medidas relevantes vo sendo
rastreadas na medida em que a empresa vai recebendo dados e os transformando em
informaes. O controle estratgico incluiria o rastreamento de lucratividade por produto e o
rastreamento da lucratividade do cliente, incluindo nesse controle o confronto das receitas
recebidas dos clientes com todas as despesas geradas por eles.
O marketing de relacionamento possui o conceito de atrao do cliente para dentro da
empresa na formao de valor, onde ele participa de cada processo que cria esse valor, seja a
conceitualizao, o projeto, o desenvolvimento, a produo por encomenda, pacote de valor, a
distribuio e o atendimento/suporte de produtos e servios. A tecnologia pode ajudar em
muito nesse conceito, pois ela transformaria a qualidade e a velocidade dessas interaes que
74
criam continuamente valores novos e mtuos. Existem vrias tecnologias que ajudam no
aspecto da interao do cliente com a empresa, mais duas se destacam pela maior utilizao, o
EDI (electronic data interchange, intercmbio de dados eletrnicos) e a internet, que tem se
mostrado a tecnologia que dominar as interaes futuramente.
Outros dois componentes que a tecnologia permitiu foi a customizao e a personalizao. A
personalizao o processo que permite que a comunicao, o produto e os servios sejam
identificados pelo nome do cliente. A customizao permite que empresa e cliente
desenvolvam produtos, comunicaes e servios que sejam nicos para o cliente. Dentro
desse aspecto se o cliente puder se integrar em tempo real com a customizao e a
personalizao fornecidas pela empresa, um relacionamento intenso e de longo prazo poder
ser formado.
A tecnologia pode ajudar a empresa a se comunicar com indivduos e pode fazer isso por um
custo que reflitam o valor das comunicaes, pode diferenciar entre os propsitos das
diferentes comunicaes e escolher a mdia mais apropriada para abordar diferentes situaes.
Quando o tipo de interao que a empresa disponibiliza atravs da tecnologia em tempo
real, ela poderia se chamar de conversa, pois exatamente o que acontece quando duas
pessoas esto conversando. A tecnologia fornece o conhecimento e a percepo sobre o
cliente para que a empresa possa abord-lo no momento oportuno, que o momento que ele
quer comprar, e com a comunicao que faa mais sentido para ele.
Questes atuais e emergentes dos clientes podem ser detectadas pela tecnologia, com isso a
empresa detecta, compreende e soluciona o problema a tempo com o cliente para que o
relacionamento no se abale em seus alicerces. Onde quer que as informaes estejam, a
75
tecnologia vai estar sempre rodando em segundo plano gerando informaes e relatrios para
a empresa atender os clientes da melhor maneira possvel. Alm do atendimento, a tecnologia,
fazendo uso dos dados armazenados, tambm ajuda a empresa no acompanhamento da
lucratividade dos clientes e participao nos gastos dele, permitindo o gerenciamento
adequado do relacionamento dos clientes.
Outro papel importante da tecnologia o fortalecimento da cadeia de relacionamentos. Ela
cria um vnculo estrutural com todos os componentes da cadeia de relacionamentos,
fornecendo ferramentas e informaes adequadas para que o cliente inicie a demanda e
escolha quanto, quando, onde e como.
QUADRO 2 - EXEMPLOS DE TECNOLOGIA EM MARKETING DE RELACIONAMENTO
Processo de Marketing Marketing de
relacionamento compra tradicional
Conscincia Utiliza a mdia de transmisso Desenvolve um banco de dados dos
visando o segmento de mercado clientes finais a partir de compras
para desenvolver a conscincia anteriores com cartes de loja, cartes
sobre a marca ou alcanar de fidelidade, cartes de garantia,
outros objetivos de publicidade, pesquisa de massa ou outras
como garantir a repetio da abordagens tais como ligaes para o
compra. centro de atendimento.
Desenvolve um perfil para cada
consumidor que inclui a mdia a qual
so mais receptivos, as tecnologias que
tm disponveis (por exemplo, o acesso
internet) e outras informaes
relevantes, domsticas e demogrficas.
Usa mdia direcionada para
desenvolver conscincia de um
Interesse
Avaliao
Teste
76
processo de comunicao interativa,
pelo qual a empresa pode ser
contatada, por exemplo, com o
fornecimento de um nmero gratuito,
um endereo de site na rede ou em
quiosques dentro das lojas.
Prende o interesse ao Prende o interesse ao envolver-se com
demonstrar a superioridade da a tecnologia da empresa, fornecendo
marca ou a capacidade para benefcio por agirem assim com os
satisfazer a necessidade. seus meios de comunicao.
Quando o cliente acessa essa
tecnologia o banco de dados
atualizado.
O consumidor obtm Oferece oportunidades para o
informaes informalmente, ou consumidor aprender muito sobre as
a empresa fornece as caractersticas e benefcios dos
informaes que os produtos e servios customizados e
consumidores geralmente personalizados da empresa, o
querem, para ajud-los a tomar contraste desses em relao aos
um deciso informada. concorrentes, seu valor no uso e como
obt-los - agora, interativamente com
a tecnologia da empresa. Rastreia o
processo pelo qual o consumidor toma
sua deciso de compra e coloca a
tecnologia para ajud-lo o tempo todo.
Por exemplo, o operador do centro de
atendimento deveria dispor de um
banco de dados detalhado com as
perguntas freqentemente feitas,
assim como o perfil especfico do
usurio, os tipos de perguntas que
pOdem fazer e as respostas a dar.
O cliente d incio a uma A empresa fornece uma oportunidade
compra de teste. em tempo real para o cliente fazer o
teste, por exemplo, ao oferecer uma
amostra grtis ou deixar o cliente dar
uma volta de carro dentro do conforto
de sua casa em trs dimenses pela
Adoo o consumidor confirma
deciso de compra
77
internet, como fez a BMW. Aps um
teste livre de riscos ter sido oferecido,
a empresa fornece uma oportunidade
para o consumidor efetuar a compra.
sua O consumidor compra o produto ou o
pelo servio e a tecnologia acompanha o
benefcio da utilizao, no caso consumidor para estabelecer se h
em que provavelmente voltar alguma coisa com a qual o consumidor
a comprar, ou no, e neste caso est insatisfeito. O banco de dados
ser difcil recuper-lo. atualizado. O consumidor encorajado
a manter um dilogo aberto com a
empresa, com incentivos para revisitar
o mesmo ponto de acesso usado
anteriormente. A empresa fecha o ciclo
de comunicao com o cliente. Ao usar
o perfil previsto sobre cada
consumidor, ela procura ser dinmica
com sugesto de solues especficas
ou criao de ofertas que interessaro
ao consumidor.
Fonte: Gordon, 1999, p. 202.
2.6 Customizao em Massa
A customizao em massa pode ser encarada como uma dimenso fundamental do marketing
de relacionamento, e uma empresa que queira empregar o relacionamento como estratgia
dever adot-la. Com a customizao, a empresa passa a pensar em termos de flexibilizao
da produo, dos servios, das comunicaes, dos processos, das pessoas e da cadeia de
relacionamentos.
78
Segundo Gordon (1999, p. 252) a empresa dever avaliar previamente a viabilidade da
customizao em massa baseando-se nos seguintes aspectos:
1) Necessidades e preferncias individuais;
2) Reunio de ofertas nicas;
3) Apreciao do cliente;
4) Tecnologia e processos adaptveis;
5) Suporte de intermedirios e fornecedores.
Necessidades e preferncias individuais: os indivduos tm preferncias e desejos
diferenciados. Cada empresa ou pessoa deveria ser um segmento, se for vivel. Se a empresa
desconsiderar essas preferncias individuais, e se os concorrentes forem capazes de utilizar a
tecnologia da customizao em massa, o relacionamento que antes era mantido com o cliente
poder ser abalado e provavelmente deixar de existir.
Reunindo ofertas exclusivas: os clientes, a empresa em nome deles ou um misto entre ambos
podem reunir ofertas exclusivas para o cliente. Se no houver a possibilidade de customizao
em algum nvel, ela ficaria limitada. Porm se a limitao for para todos do mercado, a
empresa conseguir se manter bem posicionada. A oferta exclusiva pode ser fornecida pela
empresa ou por terceiros que compem a cadeia de relacionamentos. A empresa poderia
permitir que os varejistas customizassem aspectos do pacote escolhido, como servios de
treinamento, financiamento, atendimento e entrega.
Apreciao do cliente: para que uma empresa customize, preciso que o cliente valorize tal
customizao. Os clientes reagiro de duas formas, ficaro indiferentes com a customizao,
ou valorizaro produtos/servios exclusivos e feitos sob encomenda de suas exigncias e
79
pagaro mais por isso, o que iniciaria o compartilhamento de valores mtuos. Nessa
abordagem, a customizao dever abordar aspectos fundamentais para compra do cliente, e
aqueles que no fazem diferena deveriam ficar de fora para que o produto no sofresse
algum tipo de aumento desnecessrio. Apesar da flexibilizao e insero de novas
tecnologias, a customizao poder ser fonte de reduo de custos, como o caso das
empresas de informtica que esto realizando vendas por demanda do cliente, que permitem a
reduo no custo de estocagem e no de obsolescncia.
Tecnologia e processos adaptveis: os processos e a tecnologia deveriam ser perfeitamente
adaptveis para a customizao em massa. A arquitetura tecnolgica um componente
fundamental para suportar tal iniciativa. O data wharehouse deveria ser a parte central da
arquitetura, pois ele suporta conhecimentos sobre o cliente que permitem a customizao do
produto, do servio e da comunicao.
Apoio de intermedirios e fornecedores: os canais intermedirios e os fornecedores devero
ser receptivos a customizao em massa. Geralmente esses processos ultrapassam as
fronteiras da empresa, e cada um, fornecedor ou intermedirio, deveria avaliar o valor a ser
obtido a partir da troca ou remodelagem de suas tecnologias e seus processos. Essas mudanas
devero refletir um valor profundamente novo para os clientes, de forma que novos
rendimentos e margens surjam para serem compartilhados por toda cadeia de
relacionamentos.
A customizao em massa um conceito que exige muito planejamento para ser
implementado e nem sempre fcil escolher qual abordagem adotar. Ela pode ser feita em
trs dimenses, produto, servio/no-produto e comunicaes. Geralmente ela feita da
80
seguinte forma, as empresas constroem um produto ou prestam um servio bsico e oferecem
componentes de customizao para adequar o produto ou servio aos desejos dos clientes.
Segundo Gordon (1999, p. 258), as empresas utilizam combinaes das dimenses de
customizao antes de aplicarem integralmente seu conceito. E ao passo que o nvel de
customizao aumenta o mesmo acontece com os custos para oferecer essa benficie, porm
para compens-los necessrio que o cliente pague mais ou os custos sejam reduzidos. As
combinaes que as empresas mais utilizam, segundo o autor so:
1. Produto padro, servio padro e comunicao customizada;
2. Produto padro, servio customizado e comunicao customizada;
3. Produto customizado, servio customizado e comunicao customizada.
Com a customizao de comunicao e o resto das dimenses padronizadas, a empresa ver
que a comunicao ser um processo fundamental de diferenciao de cada cliente e que
novos valores podero ser criados para os clientes atravs dessa comunicao. Essa
abordagem implica em investimentos em tecnologias e processos na interface do cliente e nas
comunicaes que sustentam a interao.
A tecnologia tambm o meio que permite que servios sejam customizados em massa. Com
a customizao dos servios a empresa se diferenciar competitivamente, pois tecnologias
como data wharehouse e extrao de dados permitem que a empresa descubra padres de
comportamento do cliente e quando ser a prxima compra. Empresas que possuem altos
ndices de investimento em bens de capital inflexveis, no podem se ajeitar facilmente a
customizao do produto, mas a customizao dos servios e da comunicao perfeita.
81
Essas empresas, assim como outras que queiram investir na customizao em massa dos
servios devero investir em capital humano, tecnologia, processo e conhecimento, pois as
pessoas ainda sero muitas vezes responsveis pela realizao de componentes do servio e a
realizao das comunicaes.
A customizao de todas as dimenses mais difcil de ser implementada e mais custosa. As
empresas que utilizam essa abordagem abrem todas as fases de criao de valor para o cliente,
contribuindo para relacionamentos mais estreitos. A customizao total exige que todos os
recursos da empresa devem estar ligados ao conceito, mesmo que indiretamente, e que as
pessoas, seres pensantes capazes de conceber qualquer idia de customizao, devero estar
na interface do cliente porque os ajudam na entrega do valor que desejam. Como meio de no
elevar os custos demasiadamente inicialmente, as empresas poderiam restringir no comeo
sua customizao e mais tarde, quando a empresa estiver capacitada em todas as suas
dimenses poder oferecer infinitas possibilidades de escolhas.
2.6.1 Criando a Estratgia e o Planejamento da Customizao
Toda empresa quando quer embarcar no conceito de customizao em massa se pergunta
como captar o valor que o marketing de relacionamento oferece atravs dele. necessrio que
a empresa estabelea o ponto onde est e aonde quer chegar. Atravs desses dois pontos, o
atual e o futuro, a empresa traar suas estratgias e criar um plano para execuo da
implementao da customizao. Porm, em quais dimenses aplicar? Gordon (1999, p. 265)
82
sugere que as empresas avaliem estas cinco dimenses antes de tomar qualquer iniciativa
rumo a customizao em massa.
L Adaptao do mandato;
2. Viabilidade do cliente;
3. Vantagem competitiva;
4. Viabilidade operacional;
5. Viabilidade financeira.
o mandato da empresa, mais conhecido como viso, deveria sugerir algumas das dimenses
da customizao que deveriam ser abordadas. s vezes, a misso possui o compromisso com
o marketing de massa, ento a empresa dever escolher se deve excluir a customizao em
massa de suas idias ou se adaptar a essa nova realidade, modificando seu mandato.
o cliente deveria ser pesquisado para que se soubesse da viabilidade da customizao. Ele
ajudaria a empresa a focar um caminho na direo correta, o cliente indicaria, atravs dos
resultados da pesquisa, qual a melhor forma de se concentrar na customizao em massa,
como melhorar a margem bruta e como desenvolver novos negcios a partir desse conceito.
As dimenses de customizao poderiam ser deduzidas atravs da pesquisa que reflita as
necessidades e desejos dos clientes. Na hora da realizao da pesquisa com o cliente devero
ser abordados os seguintes aspectos, produto, uso do produto, envolvimento com o produto,
comunicaes e servios.
Trs razes definem o motivo pelo qual o marketing de relacionamento pode criar vantagem
competitiva. A primeira que em muitos mercados os clientes querem solues que levem em
83
considerao os desejos e necessidades individuais, mas poucos fornecedores esto dispostos
a faz-lo. A segunda que os concorrentes ainda tm de segmentar a maior parte dos
mercados para chegar ao indivduo. A terceira que o enfoque sobre customizao em massa
pode ser difcil de definir e difcil de conseguir sustentao empresarial, em todos os aspectos,
para conseguir empreender a iniciativa.
Quando for confirmado que as opes foram identificadas e confirmadas com os clientes e
que uma implementao bem-sucedida conseguir criar vantagem competitiva, preciso
verificar a viabilidade de se implementar uma soluo dessas. Para se verificar a viabilidade
operacional devero ser observados os seguintes aspectos, tecnologia da informao,
processos de negcios, pessoas, interface de canal e cliente e abordagens de envolvimento do
cliente. preciso que especificaes sejam feitas para a confirmao do resultado esperado e
que o controle sobre elas seja estrito para garantir a execuo de todas. Dessa parte a empresa
dever sair com tudo que precisa ser comprado em termos de tecnologia e tudo que precisa ser
alterado em termos de processos, pessoas e conhecimento.
Os benefcios da customizao em massa podem ser imensos, mas os custos tambm o so. A
organizao depender de questes associadas ao valor vitalcio dos clientes, sua capacidade
de elevar a margem de produtos e servios, reduo de custos em reas como estoque de bens
concludos, reduo do cancelamento de produtos em fim de vida, novos rendimentos dos
clientes adicionais e respostas dos concorrentes em relao a sua iniciativa. Embora os
investimentos sejam altos, h de se levar em considerao que muitas variveis mudaro no
futuro, como exemplo os custos decrescentes da tecnologia, ento a questo deixa de ser o sim
ou o no para quando implantar.
84
Como os custos da customizao em massa so elevados, porm a empresa tm sada para
combater os altos custos. Em uma delas a empresa ter que desenvolver um plano que abrigue
a customizao completa, como a customizao completa muito cara, a empresa tem a
opo de selecionar alguns mdulos estrategicamente escolhidos para uma rpida e possvel
implementao. Nessa escolha de mdulos os clientes deveriam participar para garantir que a
empresa tenha sucesso nessa primeira fase e gradualmente vena as demais.
Com intuito de diminuir os custos, a empresa deveria considerar se ela sozinha ou com
terceiros deveriam customizar em massa, nesse caso terceiros seriam os canais intermedirios
e clientes finais. Gordon (1999, p. 275) afirma que antes de pensar no papel que terceiros
desempenhariam sobre partes especficas da customizao em massa, a empresa deveria
pensar sobre quatro reas:
1) Cliente envolvido diretamente;
2) Cliente envolvido indiretamente;
3) Sob medida ou padronizado;
4) Cadeia de abastecimento;
Quando o cliente tem a percepo que a customizao em massa est acontecendo, ele dever
fazer parte do processo de customizao, e essa participao modificar processos,
tecnologias e pessoas. Alm disso o envolvimento com o cliente obrigar a empresa a
desenvolver um processo formal de estabelecimento de relacionamento e aprendizado sobre o
cliente, o que certamente incluiria o data wharehouse no centro da arquitetura tecnolgica.
Para alguns mercados a empresa dever pensar em no envolver o cliente. Esses tipos de
mercado valorizam a privacidade. Ento a empresa ter que usar todo potencial de anlise dos
85
dados para estudar comportamentos e prever momentos oportunos de abordar a venda. Ao
envolver o cliente, indiretamente, talvez o produto tenha maior aceitao.
A empresa dever pensar se fornecer um produto sob medida ou padronizado. A abordagem
que a maioria das empresas utilizam atualmente o fornecimento de um produto ou servio
bsico que possuem vrios mdulos. Esse tipo de customizao permite a montagem de
infinitos pacotes, o que deixa o usurio com a sensao de uma oferta exclusiva.
Atualmente, com os conceitos de marketing de relacionamento, a cadeia de abastecimento
dever ser entendida como cadeia de demanda, pois o cliente o incio e o fim da cadeia.
ele que solicita o produto/servio de acordo com seus desejos e ser entregue quando, como e
onde ele quiser. A empresa tambm pode desencadear esse processo, pois atravs de seu
conhecimento sobre o cliente, ter a oportunidade de criar valor para ele no momento certo.
2.7 Plano para o Marketing de Relacionamento
Muitas empresas colocam o relacionamento na periferia de seus objetivos e no dispem de
um plano formal para o aprimoramento do relacionamento com seus clientes. Muitos acham
que relacionamento tratar bem seus clientes ou o ato de os clientes virarem fornecedores,
mas isso no relacionamento. Os relacionamentos devem ser planejados para que as
empresas passem a dar importncia integral e com isso integrarem as capacidades estratgicas
que so, processo, pessoas, tecnologia, conhecimento e percepo com seus clientes.
86
o marketing de relacionamento um investimento que dever ser feito por toda a
organizao, pois ele implica em mudanas nos diversos aspectos organizacionais. A
cooperao e o apoio devero vir de todos, pois a mudana s ocorrera com a determinao e
o entendimento por todos de quanto ser melhor para organizao o cultivo de
relacionamentos individuais.
Dentro desse processo de mudana do marketing tradicional para o marketing de
relacionamento, existem muitas variveis que se no forem formalizadas tomaro o processo
de mudana impossvel. Gordon (1999, p. 166) sugere que para as empresas terem sucesso na
implementao e no desenvolvimento do marketing de relacionamento deveriam seguir um
plano com as seguintes fases:
Fase O: Plano para um plano
Fase 1: Avaliao do cliente
Fase 2: Referencial
Fase 3: Avaliao da empresa
Fase 4: Declarao de oportunidade
Fase 5: Estado Futuro
Fase 6: Caso Empresarial
Fase 7: Administrao de mudana e implementao










87
Plano para um plano
Equipe, definies, declarao de objetivos, prazos, oramento, formato, abordagem
I
'Y 'Y 'Y
Avaliao do cliente
Benchmarking Avaliao da empresa
latividade do cliente
Excelentes no concorrentes Negcios essenciais
alidade do relacionamento
Melhores concorrentes Obstculos para a mudana
icipao do cliente
Comparaes internacionais ~ Pessoal, tcnica, conhecimento
.junto (mix) de clientes
~ Capacidades de negcio
'Weptividade
~ Adaptabilidade do processo
-
-




























~ v e l de investimento
I .L I
....
Declarao de oportunidade
Por que perseguir o marketing de relacionamento?
Quais os clientes que sero essenciais para o negcio?
Que tipo de relacionamento [sic] sero formados?
Quais so os processos centrais para produzir valor?
Quais as capacidades essenciais que permitem os processos essenciais?
+
Estado futuro
Viso
Objetivos
Avaliao da lacuna
Estratgias relacionadas aos 11 Cs do marketing de relacionamento: clientes; categorias;
capacidades; custo, lucratividade e valor; controle do contrato [sic] para processos
monetrios; colaborao e integrao; customizao; comunicaes, interaes e
posicionamento; clculos sobre os clientes; cuidado com o cliente e cadeia de
relacionamentos
Hipteses de trabalho
+
Caso empresarial
Desenvolvimento e aprovao de um caso empresarial detalhado
+
Administrao da mudana e implementao
Planejamento de implementao
Agentes de patrocnio e mudana
Planejamento de comunicao
Administrao de relacionamento
Avaliao
Avaliao de impacto e desempenho
Teste/lanamento
FIGURA 11 - Planejando o marketing de relacionamento
Fonte: Gordon, 1999, p. 167.
88
Plano para um plano (fase O): essa primeira fase seria dedicada aos acertos iniciais que so
tomados antes de iniciar qualquer projeto, nela sero dadas justificativas administrao para
o gasto e esforo e as informaes sobre os componentes necessrios para que o projeto saia a
contento. Nas designaes dessa fase so includas:
formao da equipe do projeto, definies sobre mandato do projeto e papis e
responsabilidades individuais;
confirmao das definies que sero utilizadas ao longo do processo relacionadas a
termos, tais como o marketing de relacionamento;
declaraes das questes de negcio que sero resolvidas com a iniciativa, e como a
equipe que trabalha no projeto saber que concluiu o seu mandato;
declarao de fundamentos racionais para dar prosseguimento nessa iniciativa de
planejamento;
abordagem para a resoluo ser alcanada;
formato do relatrio;
quem ser lder da iniciativa;
o patrocinador do projeto junto administrao;
o tempo e o oramento disponveis para o projeto.
Avaliao do cliente (fase 1): esta fase procura identificar onde estamos em relao ao nosso
cliente e ao marketing de relacionamento. E inclui:
lucratividade do cliente, exame de todos os clientes com os quais a empresa faz
negcios, e atribuir todos os custos da empresa aos clientes, desde vendas at o custo
de manuteno de estoques;
89
avaliao dos relacionamentos considerando o estado atual da administrao,
podendo ser realizada atravs de pesquisa que o cliente avalie os servios da
empresa em termos absolutos e em relao aos concorrentes;
avaliao do quanto empresa participa nas despesas do cliente e quanto essa
participao crescer, tendo em vista que as estratgias empresariais com relao ao
relacionamento e a forma de fazer negcios permanecem inalteradas;
exame do mix de clientes, avaliando e categorizando cada um dentro da sua
respectiva classe, "recompensar e investir", "disciplinar", "administrar", e
"despedir" ;
avaliao do contexto para a formao de um relacionamento dentro da empresa do
cliente e o quanto o cliente est disposto para um relacionamento aprofundado e o
apoio de uma iniciativa dessa natureza.
Referencial (fase 2): nessa fase so consideradas as questes competitivas e o estudo de
ciladas e oportunidades que no foram consideradas por ns e por nossos concorrentes.
Poderiam ser consideradas aplicaes prticas relativas aos 11 Cs que os concorrentes, tanto
internacionais quanto nacionais usaram em suas iniciativas. Quando considerarmos tais
aplicaes seria recomendvel que se fizesse o exame de tcnicas atuais e emergentes em
relao aos 11 Cs e qual o tratamento utilizado em relao aos clientes preferenciais da
empresa, assim entendido os melhores. Poderamos avaliar as capacidades e processos de
marketing de relacionamento utilizados por empresas do mesmo setor com o intuito de
levantar informaes para a aplicao de uma estratgia avanada de marketing de
relacionamento. Um outro aspecto que poderia ser avaliado seria com relao a aquelas
empresas que retroagiram em suas iniciativas de marketing de relacionamento, com a inteno
90
de levantar as abordagens que causaram tal retomo e para no serem repetidas no plano que
est sendo desenvolvido.
Essa fase se resume nas seguintes questes:
Como os concorrentes alcanaram tal posio?
Qual a lio que tiramos com eles?
Quais as estratgias adotadas em relao ao marketing de relacionamento e ao
mbito geral?
Podemos "roubar" seus clientes e seus canais intermedirios de distribuio?
Avaliao da empresa (fase 3): a empresa dever voltar ateno para si mesma com a
inteno de se auto-avaliar em todos os aspectos. Dever pensar sobre qual tipo de
relacionamento faz sentido para seu negcio e se realmente o marketing de relacionamento
uma abordagem que pode ou poder fazer diferena em relao seus concorrentes e clientes.
A auto-avaliao dessa fase dever levar em considerao os seguintes aspectos:
compreender os negcios atuais em que a empresa est envolvida e verificar se h
possibilidade de a empresa se concentrar nas necessidades dos clientes individuais
da forma que o marketing de relacionamento prega;
realizar o levantamento de quais obstculos poderiam suprimir a capacidade da
empresa de conseguir seus objetivos em relao ao marketing relacionamento. Os
obstculos poderiam ser tais como:
a cultura empresarial pode conter atributos que impea a implementao e a
progresso do marketing de relacionamento. Antes de essa empresa pensar em
91
implement-lo necessrio que se veja a viabilidade da mudana cultural e
caso positivo, a implemente antes do marketing de relacionamento;
as estratgias da empresa e a liderana da empresa. preciso verificar se existe
algum componente nesses dois aspectos que impeam a formao de
relacionamentos;
as pessoas, a desqualificao e as tarefas atuais. O marketing se bem
implementado, pode ser uma forma de tratamento antes inimaginvel com os
clientes e seus parceiros. preciso ento que o paradigma na cabea das
pessoas seja mudado, e s ser feito com uma forte liderana e treinamento;
as capacidades do negcio, as tecnologias e os processos. A empresa seria
capaz de mudar e se adaptar a novas perspectivas e relao a esses trs
aspectos;
os investimentos feitos at agora em processos, tecnologias, que caso fossem
substitudos poderia provocar perda no valor das aes da empresa;
O desempenho da cadeia de relacionamentos. Seria ela capaz de absorver o
conceito e a forma de trabalho do marketing de relacionamento?
Declaraco de oportunidade (fase 4): esta fase compreende a juno de todas as avaliaes
precedentes para responder questes consideradas essenciais para a empresa decidir se
prossegue ou no com a adoo do marketing de relacionamento. As questes devem ser mais
variadas possveis para a verificao da real situao da empresa em relao ao marketing de
relacionamento. Podero parecer conforme as seguintes:
a) Por que perseguir o marketing de relacionamento? Quais as questes do negcio que
poderiam ser resolvidas por ele?
92
b) Quais so os clientes essenciais para o negcio? Que tipos de relacionamentos sero
formados?
c) Quais as opes de marketing de relacionamento existentes para abordagem do
negcio da empresa?
d) Quais os processos fundamentais para o negcio e quais as capacidades exigidas para
torn-los possveis? Quais so os principais processos para a produo de valor?
e) Quanto devemos investir e quanto mais ganharemos diante do investimento realizado?
f) Quais os riscos inerentes iniciativa e como montar uma administrao de riscos que
possa minimiz-los?
Essas questes no visam exaurir as possveis questes a serem realizadas. As questes
devero abordar as avaliaes feitas sobre os concorrentes, clientes, no concorrentes e
avaliao da empresa.
Os clientes mais importantes deveriam trazer para si uma maior ateno da empresa com as
melhores equipes, melhores tecnologias, os melhores recursos e processos que contenham os
componentes importantes e perifricos. Quais seriam os processos mais importantes na
criao de valor e quais capacidades que permitem tais processos existirem e serem bem
sucedidos? Para facilitar a resposta, Gordon (1999, p. 174) sugere o estudo baseado no
seguinte grfico.
o
....
c
cu
O
E
o
cu la
'i:
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lia "a "a
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8 E
c::ro
1-1 U"a c("a
Pessoal
Conhecimento
000
Tecnologia
Outras
(por exemplo:
canais)
00
o
FIGURA 12 - Processos e capacidades essenciais
Fonte: Gordon, 1999, p. 174
93
o
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O ....
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u-,!
Ia-
u U
li: o
'u; "a
c lo.
cu o
.... -
c la
1-1 >
Caoacidade :
Exigida
Ligada
o Perifrica
A empresa precisa ser avaliada em relao ao posicionamento que ter na abordagem do
marketing de relacionamento. Ter que verificar se o valor vitalcio dos clientes compensa o
investimento, se o cliente realmente valoriza a flexibilizao dos processos, se o cliente exige
que a empresa crie valores nicos, se o valor vitalcio de cada cliente crescer com a iniciativa
de marketing de relacionamento e se os processos de logstica, produo e comunicao
podem ser organizados e flexibilizados para entregar o valor que o cliente exige. Neste ponto,
Gordon (1999, p. 175) sugere um grfico para posicionar as estratgias da empresa em relao
lucratividade vitalcia dos clientes e interatividade das comunicaes e flexibilidade dos
processos.

.....
==

....
-

Alto
Q
"CI
=
....

''''
-
S
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"CI
=
"CI
.;=
Baixo
....
.....
=
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Especializao e Marketing de
criao de nichos relacionamento
Marketing de Administrao
massa de custos
Baixo Alto
Interatividade de comunicaes
e flexibilidade de processo
FIGURA 13 - Marketing de relacionamento em relao a outras estratgias
Fonte: Gordon, 1999, p. 175.
94
o estudo sobre o cliente deveria levantar uma srie de questes sobre sua lucratividade e os
processos flexveis que so exigidos para atenderem suas necessidades. Desses dois aspectos
deveriam ser verificados lucratividade e custo.
Quais os rendimentos e custos vitalcios do cliente?
Como anda a participao nas despesas do cliente? Essa participao poder crescer
com a implementao do marketing de relacionamento?
Como o cliente vem contribuindo para o valor estratgico da empresa nas reas
como inovao, reduo de custo, aperfeioamento dos processos e acelerao da
aceitao de novos produtos introduzidos no mercado?
Como estamos de conhecimento e percepo do cliente e quanto temos que investir
para viabilizar o relacionamento duradouro?
95
Como e devero ser feitos a interao, o acesso ao cliente e o processo de
envolvimento?
Quais os custos de flexibilizao do processo de logstica interno e externo?
Custos que a empresa arca com a encomenda, remessa, faturamento e processos de
financiamento para o cliente?
Fechando esta fase de avaliao a empresa dever verificar a existncia de condies que
faam sentido a implementao do marketing de relacionamento:
cada cliente deseja um valor nico, customizado e personalizado.
o cliente obtm valor adicional quando a empresa atende suas necessidades nicas.
A empresa poder obter valor para si com o atendimento das necessidades nicas
dos clientes.
As capacidades estratgicas atuais, pessoas, tecnologia, processos e conhecimento,
so capazes de flexibilidade para o atendimento das necessidades do cliente? Existe
a possibilidade de mudana caso no forem?
Existe viabilidade econmica para a empresa interagir, se comunicar e fornecer bens
fsicos de forma individualizada?
Estado futuro (fase 5): nesta fase o objetivo a formao de uma viso de futuro seguida de
metas e objetivos. Com as avaliaes realizadas nas fases anteriores possvel que a empresa
trace uma viso apoiada em sua realidade. Na avaliao dessa viso poderiam participar os
clientes essenciais para organizao, de forma que eles garantam atravs de suas expectativas
que a viso est bem fundamentada e acionvel. Os clientes poderiam avaliar a situao atual
e valorizar a mudana, podendo apoiar com seu pessoal, tecnologia, processos e
conhecimento.
96
A viso deveria ser orientada levando em considerao o ponto de vista do mercado. A viso
deve ser algo que os funcionrios admirem e sintam orgulho, para que todos se sintam
comprometidos nas tarefas da mudana. Essa viso precisa se tomar acionvel de forma que
todos possam execut-la. A forma de tomar a viso acionvel atravs do desenvolvimento
de metas que dever descrever as capacidades que a organizao deseja e a posio que ela
deveria ocupar na mente e nas despesas dos clientes. Em seguida, em apoio s metas devero
ser traados objetivos que sejam reais e alcanveis, para que a organizao saiba como fazer
e em quanto tempo dever cumpri-los.
Com isso traamos o estado futuro. Mas entre o estado futuro e o estado atual existe uma
grande diferena (lacunas), e essa diferena diminuda com a realizao de metas, objetivos
e tarefas que foram traados. Nessa parte o objetivo descobrir quais as lacunas existentes
entre um estado e outro e a identificao poder ser feita baseada nos seguintes aspectos-
chave:
Os clientes-chave que do lucro para empresa no presente e no futuro e os que
fornecem fatores qualitativos dentro de reas estratgicas como inovao, ambiente
de teste de prottipos e acelerao da aceitao do produto, aperfeioamento de
processos e negcios e reduo dos custos.
O caminho para o vnculo, que diferena onde voc est na relao com o cliente
at chegar ao nvel desejado de vnculo.
Os processos conhecidos como essenciais, so os que criam valores para os clientes
essenciais.
As capacidades estratgicas, processo, tecnologia, pessoal, conhecimento e
percepo, que so exigidas para transformar os benefcios de marketing de
relacionamento em realidade.
97
Baseado no estudo dessas dimenses, comearemos a traar nossas estratgias como meio
para captar a viso e diminuirmos a diferena entre onde estamos e aonde queremos chegar.
Nas consideraes estratgicas algumas das principais reas levadas em considerao so as
relacionadas com pessoal, tecnologia, processos e conhecimento e percepo. A tecnologia
ajudaria na facilidade de armazenamento do conhecimento a respeito do cliente, na
formulao de prognsticos sobre ele, na mudana dos processos, na sustentao da aplicao
dos princpios de marketing e ela pode se tornar base para o relacionamento transformado
com o cliente. Os processos seguem o mesmo caminho da tecnologia pois a tecnologia
empregada os modifica e ambos so a base para um relacionamento diferenciado com o
consumidor. O conhecimento e a percepo do cliente alimentam a empresa para a formao
de um relacionamento nico, oportuno e lucrativo do ponto de vista monetrio e estratgico.
Os relacionamentos so formados entre pessoas, ento essa capacidade deveria ser treinada,
educada e aperfeioada, para a formao de relacionamentos duradouros e captao de
conhecimento sobre o cliente.
Dentro de tecnologia dois aspectos que devero ser bastante explorados e que so as bases
para a entrega do valor nico so a customizao em massa e a personalizao. Esses dois
conceitos pregam que todos os fluxos de marketing da empresa devem criar o valor nico que
os clientes esperam, seja antes, durante e aps a venda. Antes, comunicaes, propaganda e
promoo individualizadas e iniciativas com os intermedirios para oferecer o produto nico
que o cliente deseja e o envolvimento desses produtos com servios que possam ser
escolhidos pelo cliente. Durante, ofertas inesperadas, financiamento, formao dos
componentes do produto/servio, vendas cruzadas, vendas mais sofisticadas, vendas
substitutas e vendas assistidas por computador. Aps, garantia, reconhecimento do cliente,
manuteno dos servios e canais de distribuio reversa.
98
As estratgias enfatizam o enfoque sobre as capacidades estratgicas e as abordagens de
comunicao com os clientes individuais e a entrega do valor que os clientes desejam. Para
tais estratgias serem aprovadas e a viso se concretizar necessrio que elas sejam estudadas
at a exausto para que os investimentos que sero feitos no sejam em vo. Uma forma de
desenvolv-las discuti-las com os clientes e fornecedores atravs de hipteses de trabalho. O
estudo dessas hipteses gera a concluso sobre a factibilidade, melhora, ou rejeio das
estratgias e a possibilidade do marketing de relacionamento, e deveriam cobrir vrios
aspectos empresariais e mercadolgicos alm dos seguintes:
O seguimento de mercado que ser atendido suporta a criao do valor diferencial
e est disposto a pagar mais por esse benefcio.
Existe a possibilidade de identificao e seleo dos clientes para construo de
um mix de clientes.
A introduo de processos mais flexveis poder resultar no declnio dos negcios
ou na reduo dos custos.
Os pontos de contato com o cliente podem ser rastreados e customizados para que
o conhecimento sobre o cliente seja construdo de maneira oportuna e
colaborativa.
A tecnologia a ser implantada poder flexibilizar os processos e gerar memria
organizacional.
preciso realmente que o cliente se envolva na discusso da implantao do marketing de
relacionamento, pois tudo que est sendo feito para ele, se o cliente no for a favor ou no
valorizar a iniciativa, o dinheiro, o tempo e os esforos empregados no valero a pena. Por
isso dedique-se na fase O criao de um plano que envolva os clientes na discusso das
99
estratgias, viso, metas e objetivos. Essa abordagem interativa salutar para a empresa e
permite que os obstculos que sero enfrentados, tanto dentro da empresa quanto fora, sejam
mapeados e sejam enfrentados em conjunto com clientes e fornecedores da cadeia de
relacionamentos.
Caso empresarial (fase 6): o conceito de caso empresarial seria a apresentao que pede
autorizao administrao de prosseguir na tarefa de implantao do marketing de
relacionamento com investimentos, modificao de processos, comprometimento de recursos,
mudana nas estratgias, mudana no foco empresarial e apoio da liderana para transformar
a empresa. Diversas questes devero ser abordadas nessa fase, o tamanho do
empreendimento, o investimento a ser feito, o retomo do investimento, o cronograma, os
responsveis por tarefas fundamentais e a aceitao de mercado do marketing de
relacionamento. A forma de construo dos vnculos mais fortes dever ser demonstrada em
relao ao seu planejamento, implementao, administrao e utilizao.
Nesse momento, para que a empresa tome conscincia e o responsvel pela coordenao de
toda a iniciativa compartilhe suas responsabilidades, os riscos e barreiras devero ser
apresentados. Os riscos deveriam levar em considerao todos os aspectos como as contra-
aes do concorrente em relao iniciativa, a possvel rejeio dos clientes, problemas e
dificuldades na implementao da tecnologia e a rejeio da cultura da empresa em relao
formao de relacionamentos duradouros.
Administrao de mudana e implementao (fase 7): nessa fase toda a implementao dever
ser planejada em detalhes, o que exigir uma prtica e conhecimento profundo da gerncia de
projetos visto que, o marketing de relacionamento poder causar mudana em toda a empresa,
100
a implementao poder mudar radicalmente as tarefas antes executadas por algumas pessoas,
gerando insatisfao e o projeto ser muito abrangente, exigindo o particionamento em
subprojetos.
Os patrocinadores do marketing de relacionamento devero ser procurados para o processo
global e por cada subprojeto. Eles devero designar agentes de mudana que sero
responsveis pelo planejamento, implementao e gerenciamento da rea de sua
responsabilidade e motivao da equipe subordinada.
Outro aspecto que a empresa ter que estabelecer ser o da administrao e governo dos
relacionamentos. Desde logo, os relacionamentos devem ser formalizados para que a empresa
conhea seus limites, identificando at que nvel ela poderia chegar em relao ao
atendimento de solicitaes do cliente.
Todo projeto o caminho para sair do estado atual e romper as barreiras para se chegar a um
novo estgio. Mas como saber se o projeto chegou ao fim, se foi bem sucedido ou quantos
porcento de sucesso atingiu? Avaliaes. No caminho para se chegar ao novo lugar sonhado
podero ocorrer imprevistos que se no forem contornados a tempo refletiro de uma forma
ruim na concluso do projeto. Gordon (1999, p. 194) apresenta uma relao das principais
avaliaes para o marketing de relacionamento conforme segue:
101
QUADRO 3 AVALIAES PRINCIPAIS PARA O MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Rendimentos e custos (todos os custos - pr-venda, durante a venda, ps-venda,
custo de bens, custos sobre constas a receber e estoques etc.) por cliente. Anlise de
tendncias, incluindo as de custo de atendimento.
Custos de aquisio de novos clientes.
Taxas de reteno de clientes atuais.
Rendimentos e lucratividade para clientes atuais versus rendimentos e lucratividade
dos novos clientes.
Rendimentos por unidade de compra dentro da empresa.
Participao atual de cliente por produtos e servios.
Participao de cliente baseada em suas despesas definidas mais amplamente, tais
como as que incluem aqueles produtos e servios que sua empresa poderia fornecer,
ainda que ela no os fabrique.
Participao do concorrente nos negcios dos clientes essenciais.
O valor que os clientes essenciais obtm da sua empresa (usando um processo como
o que descrito abaixo). Este um componente de uma avaliao da progresso ao
longo da srie contnua para a criao de um vnculo.
A progresso ao longo desta srie, usando uma combinao de valor (citada acima) e
outros fatores, tais como participao do cliente e participao de futuro,
apropriadamente ponderados. Sua empresa deveria definir o que cada nvel de
vnculo significa para voc a como sua realizao poder ser alcanada.
Participao de futuro que compreende a participao dos negcios do cliente que
voc espera obter, com base no posicionamento atual em termos de iniciativas
estratgicas ou tendncias de demanda do cliente. Se sua empresa estiver envolvida
102
nas estratgias principais de seu cliente, voc pode estar bem-posicionado para
aumentar sua participao de futuro. Caso contrrio, os concorrentes esto mais
favoravelmente posicionados na conta, e ser necessria uma ao para aperfeioar o
relacionamento.
A freqncia e os custos de comunicaes necessrios para fazer o cliente avanar
ao longo do ciclo de compra, por tipo de mdia (internet, telefone, correio, mdia de
massa).
Participao de rendimentos representados por clientes essenciais versus clientes
no-essenciais.
Nmero de questes que so levantadas na junta de governantes, e prazo para
resoluo.
Medies de administrao de relacionamento estabelecidas de acordo como os
benefcios que os clientes buscam de sua empresa. Por exemplo, se a receptividade
um valor-chave e um de seus componentes inclui o prazo da colocao da ordem
para recebimento, este prazo deveria ser medido.
Fonte: Gordon, 1999, p. 194
Ao fim da implementao tudo dever ser avaliado, impacto nos negcios de empresa, grau
de sucesso e o cumprimento de metas, objetivos, estratgias e viso. E se o programa
realizado foi baseado em programa piloto preciso que se faa consideraes para a
implementao total, pois nesses casos pouco do que o marketing de relacionamento oferece
pode ser utilizado. Tendo em vista que uma implementao de tecnologia muda
completamente os processos existentes, o que est fora da proposta do programa piloto, que
s realiza testes, talvez a empresa deva pensar no tudo ou nada.
103
Gordon (1999, p. 217) afirma que quatro mudanas tecnolgicas elevaram a tecnologia para o
nvel de capacidade estratgica:
Internet;
Integrao da telefonia computadorizada;
Data wharehouse;
Customizao em massa.
A internet permite que o cliente rena e receba o valor que necessita, tudo atravs de
processos que so padronizados, mas que geram um produto customizado. Ela oferece dois
tipos de experincias virtuais, a tecnologia push e a pull. Na tecnologia push os clientes
escolhem sobre o que querem ser informados e sob quais condies. A tecnologia pull no
difere das compras tradicionais, pois ela funciona quando os clientes visitam seu website a
procura de informaes para efetuar a compra. Das duas, a melhor do ponto de vista do
marketing de relacionamento seria a push, pois permite que a empresa que detenha
conhecimento sobre o cliente estreite cada vez mais o vnculo. Por falar em vnculo, a internet
permite que os canais intermedirios sejam suprimidos, o que faz o cliente comprar
diretamente do fornecedor ou por poucos intermedirios que sobram no processo.
A integrao de telefonia computadorizada permite que os clientes respondam a mltiplas
correspondncias por fax, e-mail, voz, e vdeo. Ela traz promessas ao marketing de
relacionamento pois permite que uma grande quantidade de informao seja reunida e
disponibilizada no ponto de contato para manipulao.
o data wharehouse ou galpo de dados a tecnologia que permite que as empresas que
atendem clientes diretamente utilizem o marketing de relacionamento como filosofia
104
empresarial. Eles so enormes depsitos de informaes sobre os clientes. As informaes so
recolhidas via contatos com o cliente, fontes internas ou de terceiros. O data wharehouse pode
incluir informaes sobre tudo, comportamentos, preferncias, dados transacionais,
informaes sobre estilo de vida, dados sobre comunicaes antes, durante e aps as compras,
fidelidade, e reteno. O data wharehouse permite que a partir da extrao de informaes, a
empresa passe entender melhor o comportamento dos clientes,defina padres, revele
tendncias e questes, e aps reunir todas essas benficies, permite estreitar ainda mais o
vnculo com o cliente. Ele um componente fundamental para um relacionamento duradouro
e dever ser atualizado sempre se quiserem que as informaes revelem o comportamento que
realmente o cliente est vivendo.
A customizao em massa o processo de fornecer e sustentar lucrativamente os servios e
produtos que so feitos sob medida e dentro das preferncias dos clientes em relao forma,
o tempo, o lugar e o preo. Ela uma dimenso fundamental do marketing de relacionamento
pois possibilita que os clientes recebam o que procuram.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Metodologia
o trabalho foi desenvolvido em trs etapas:
1.
8
etapa:
Fundamentao terica em marketing de relacionamento;
105
Escolha de um modelo de plano de marketing de relacionamento para aplicar em um
estudo de caso. O plano escolhido e adotado foi o de Gordon (1999, p. 165-196), que
serviu como instrumento norteador da pesquisa por possuir um roteiro bastante claro.
2.
8
etapa:
Escolha de uma organizao para o desenvolvimento do trabalho. A organizao
escolhida foi a Genyus Baterias devido aos seguintes aspectos:
pela facilidade de acesso;
pelo interesse do presidente de obter um posicionamento inovador no
mercado;


pelo entendimento que o presidente tem sobre a formao de
relacionamentos;
devido a nossa experincia de trabalho adquirida ao longo de
aproximadamente 6 meses na Genyus Baterias, o que contribui para um
melhor entendimento de seu funcionamento e do funcionamento do
mercado.
106
> Verificao dos pontos considerados e no considerados de um plano de marketing de
relacionamento em um estudo de caso.
3.
a
etapa:
> Coleta de dados por meio de entrevistas;
> Proposta de um plano de marketing de relacionamento, adaptado de um plano terico
s caractersticas especficas da Genyus Baterias e de seu mercado;
> Redao da concluso.
3.2 Tcnica de Coleta de Dados
3.2.1 Instrumentos
Os instrumentos da coleta de dados foram:
> Entrevistas no estruturadas atravs das quais foram investigadas as variveis
pertinentes s fases do plano de marketing de relacionamento desenvolvido por
Gordon (1999);
> Anlise da Empresa;
> Experincia de 6 meses de trabalho na Genyus Baterias.
3.2.2 Populao e Abordagem
As entrevistas realizadas buscavam detectar a existncia de elementos de marketing de
relacionamento e definir a atual posio da empresa em relao as suas atividades e ao
mercado.
107
As principais entrevistas, aquelas que produziam maior quantidade de informaes, foram
realizadas com o presidente, pois como se tratava de coleta de dados para a realizao de um
planejamento, requeria que o entrevistado tivesse conhecimentos estratgicos, de mercado e
funcionamento da empresa. Tendo em vista que a indstria era de pequeno porte, o nico
habilitado com tais conhecimentos era o presidente.
As entrevistas com o presidente tiveram o seguinte roteiro:
1
8
entrevista: foi realizada a explicao do trabalho que seria desenvolvido, bem
como conceitos abordados no trabalho.
Objetivo da reunio: explicar o trabalho que seria realizado e pedir sua permisso
para execuo;
2
8
entrevista: nessa reunio foram abordados aspectos como histrico da empresa e
anlises sucintas do funcionamento da empresa, fornecedores, clientes e
concorrentes. Essa reunio foi de vital importncia para o trabalho por permitir um
maior conhecimento da empresa e servir de base para as prximas entrevistas onde
tpicos especficos seriam abordados.
Objetivo da reunio: entender o funcionamento de forma global da Genyus e seu
breve histrico.
108
3
a
entrevista: o cliente foi o tema desta entrevista que abordou os seguintes tpicos,
mix de clientes, custo de atendimento por cliente, avaliao dos servios e produtos
feitos pelo cliente, participao nas despesas do cliente e contato com os clientes.
Objetivo da entrevista: entender em nvel mais aprofundado como o cliente e as
informaes sobre eles esto sendo tratados.
4
a
entrevista: aqui abordamos o tema mercado de baterias e concorrentes de acordo
com sua forma de atuao, produtos e servios vendidos, contatos com os clientes e
avanos no atendimento customizado.
Objetivo da entrevista: entender o mercado de baterias e a atuao de seus
concorrentes de maneira minuciosa.
5
a
entrevista: essa entrevista foi dedicada a uma anlise da empresa, abordando
processos de comunicao, fabricao e logstica, valores, tecnologia de
armazenamento de informaes e fabricao e relacionamento com os fornecedores,
tendo como contrapartida os concorrentes.
Objetivo da entrevista: posicionamento das aes da empresa no mercado.
6
a
entrevista: nessa entrevista abordamos o tema futuro da empresa nas diversas reas
e conversamos sobre viso e misso.
Objetivo da entrevista: verificar o que o presidente esperava para sua empresa no
futuro.
Com esse objetivo cumprido fecho a ponte entre passado, presente e futuro. Criando
um planejamento baseado em desejos do proprietrio, que conseqentemente ter
maior chance de ser praticado.
7
a
entrevista: apresentao do trabalho feito.
Objetivo da entrevista: apresentar o trabalho construdo para que crticas e sugestes
fossem apresentadas em uma prxima reunio.
ga entrevista: nessa reunio foram realizadas crticas e sugestes ao trabalho
apresentado.
109
Objetivo da entrevista: recolher informaes para o aprimoramento do trabalho final.
Era de se esperar que aps cada entrevista realizada surgissem dvidas sobre o tema debatido.
A forma de resolvermos esse impasse foi atravs de conversas telefnicas, onde tirvamos
todas as dvidas que porventura atrapalhassem o desenrolar do trabalho.
Inicialmente apenas o presidente seria entrevistado, porm com o desenvolvimento do plano
de marketing de relacionamento se fez necessrio que algumas questes fossem esclarecidas
pelos funcionrios. Tais questes abordavam variveis relativas ao plano de marketing de
relacionamento. So elas:
J ouviu falar de marketing de relacionamento?
Objetivo da pergunta: Verificar o conhecimento sobre o marketing de
relacionamento.
Voc valoriza a formao de um bom relacionamento com clientes e fornecedores?
Objetivo da pergunta: Verificar o grau de importncia dado ao marketing de
relacionamento.
Voc gostaria de fazer algum treinamento que o capacitasse a formar
relacionamentos?
Objetivo da pergunta: Verificar o interesse em treinamento e o grau de
disponibilidade em efetuar mudanas.
Voc consideraria o seu presidente como lder ou chefe?
Objetivo da pergunta: Verificar o grau de influncia que o presidente tem na vontade
dos funcionrios.
110
Essas questes foram perguntadas para um total de 10 funcionrios, sendo uma
metade da rea administrativa e a outra da rea operacional. O objetivo de separar em
administrativo e operacional, foi devido suposio que tnhamos sobre a diferena
de pensamentos devido ao ritmo de trabalho entre essas duas reas. Porm esse fato
no se comprovou. Como foi dito, o objetivo dessas questes era esclarecer
determinadas variveis do plano de marketing, para que ele sasse o mais prximo da
realidade da empresa.
4 Levantamento dos Dados, Anlise dos Dados e Resultados Obtidos
4.1 A Empresa
A Genyus baterias atua no mercado de baterias desde 1983. Nasceu do desejo do Sr. Israel
Peisino de fornecer baterias automotivas para grandes indstrias. Ela surgiu aps ele deixar a
sociedade que tinha da antiga fbrica de baterias Jpiter, onde adquiriu vasta experincia no
mercado de baterias.
De l para c, seu foco continua sendo as grandes empresas, mesmo que tenha passado a
vender baterias para pequenas empresas e consumidores individuais. A partir de seu foco
verificamos a busca pelos melhores clientes, o que um dos pontos de partida para o
marketing de relacionamento.
111
A Genyus Baterias fica no municpio de Vila Velha prxima ao porto de Capuaba.
Atualmente a Genyus est passando por um processo de reestruturao de suas atividades.
Esse momento altamente propcio para a realizao desse estudo, que permitir que a
Genyus Baterias baseada em informaes mais concretas, tome a deciso sobre a adoo ou
no do marketing de relacionamento como instrumento de atuao.
Hoje, grande parte das baterias vendidas so fabricadas pela prpria Genyus. As baterias
direcionadas para nibus, caminhes e mquinas pesadas so fabricadas pela prpria Genyus.
J aquelas direcionadas para outros veculos, considerados de pequeno porte, so compradas
da Tudor e repassadas ao consumidor final.
o processo de fabricao de baterias exige que a Genyus possua muitas parcerias em nvel de
fornecedor, para garantir que o produto sempre saia de acordo com os padres de qualidade
exigidos pelo mercado. A Genyus compra placas, separadores e caixas de diversos
fornecedores. Os demais componentes so comprados da Tudor e outras empresas pequenas.
A linha de montagem da Genyus ainda manual, o que contribui para o aumento dos custos.
A genyus vende suas baterias e as de outros fabricantes para pequenos empresrios e pessoas
fsicas na prpria loja, j para grande empresas ou aquelas que pensam em adota-la como o
novo fornecedor de baterias, ela realiza entregas e soluciona problemas "in loco" que possam
vir a acontecer.
Apesar de seu foco em grandes empresas, nenhum plano formal de relacionamento com os
clientes foi encontrado. Essa carncia de formalizao de planos de relacionamento, constitui
um bom motivo para a implementao da filosofia do marketing de relacionamento. Que
112
realizar uma reviravolta na empresa, permitindo que ela se aproxime cada vez mais de seus
clientes.
4.2 Fases do Plano de Marketing de Relacionamento que Sero Utilizadas na Genyus
Baterias
Como j foi dito, o plano de marketing de relacionamento escolhido na literatura foi o de
Gordon (1999, p. 165-196). Esse plano composto de sete fases, plano para um plano (fase
O), avaliao do cliente (fase 1), referencial (fase 2), avaliao da empresa (fase 3), declarao
de oportunidade (fase 4), estado futuro (fase 5), caso empresarial (fase 6) e administrao de
mudana e implementao (fase 7). Todas as fases so consideradas importantes, mas como
acontece com todo modelo, ele sofrer alteraes para se adaptar a situao da Genyus
Baterias.
No planejamento do marketing de relacionamento para a Genyus, entendemos ser
desnecessrias algumas fases e por isso no as realizamos. Mas esse fato no implica em
gerao de um plano de pior qualidade, mas sim de um plano customizado que abranja as
reais necessidades da empresa no atual momento. A seguir veremos o desenvolvimento das
fases escolhidas.
Todas as informaes coletadas nas entrevistas e demais ligaes telefnicas, quer sejam com
o presidente ou demais empregados, foram tratadas e dispostas de forma a possibilitar o
desenvolvimento do plano de marketing que ser mostrado nas prximas pginas.
113
4.2.1 A valiao do Cliente
Lucratividade do cliente: A Genyus Baterias possui seis grandes clientes que atuam no ramo
de transporte coletivo, os demais so clientes de mdio e pequeno porte. Nessa fase ter que
ser feito um estudo sobre todos os custos que so necessrios para o atendimento de cada
cliente, visto que a Genyus no possui um detalhamento do custo voltado para o cliente
individual. Os custos que incluem os de vendas, os de marketing, os financeiros, os de
atendimento ao cliente, os de manuteno, os de controle de estoque e outros, caso existam.
Alm dos custos, ter que ser feito o levantamento das receitas dos clientes de forma
individual, para assim realizar a contrapartida e concluir o levantamento da lucratividade por
cliente.
Avaliao da qualidade do relacionamento: durante todos os seus anos de existncia a Genyus
Baterias nunca realizou uma pesquisa formal junto ao cliente. Todas as informaes recebidas
vieram de conversas informais, nada que ficasse na memria organizacional e pudesse ser
compartilhado para todos da organizao.
A falta de uma pesquisa impede que a empresa enxergue detalhes essenciais na sua relao
com cliente, o que dificulta o desenvolvimento empresarial em relao aos anseios do
mercado. Ser desenvolvida uma pesquisa para compreender como o cliente v a empresa,
seus servios, pessoal e outras capacidades em termos absolutos e com relao aos seus
concorrentes. A pesquisa ser dividida em pequenas partes para que o cliente veja de forma
gradual que as informaes que esto sendo fornecidas, realmente fazem efeito no
relacionamento com a empresa e para que ele crie o interesse em fornecer tais informaes.
114
Avaliao da participao nas despesas do cliente: este tipo de avaliao no foi realizado
formalmente, visto que geralmente o vendedor sabe de quem o cliente est comprando,
atravs de conversas no momento da entrega das baterias, onde a Genyus fica cara-a-cara com
o cliente e aproveita o momento de descontrao para conversar um pouco mais com o
cliente. O fato que sem o registro dessas informaes no existe a menor possibilidade de
gerar um histrico de participao nas despesas do cliente. Aqui, ser criada uma pesquisa de
avaliao da participao nas despesas do cliente atualmente, e ser desenvolvida uma
projeo de quanto essa participao cresceria com base nas informaes atualmente
disponveis e sem a mudana da estratgia em vigor com relao aos relacionamentos.
Avaliao das interaes com o cliente:
Atualmente o contato com clientes feito na maioria das vezes via telefone. As oportunidades
de contato pessoal com o cliente ocorrem na entrega do produto, na prestao de assistncia
tcnica, na venda efetuada no balco e em raras visitas feitas a supostos novos clientes, porm
nas interaes no se desenvolve a formalizao dos relacionamentos. No momento da
interao deveria ser criada uma base de dados do cliente. Essa base de dados poderia ser
gradualmente acrescentada de novas informaes, o que dependeria do perfil do cliente.
Nas ocasies por telefone, o presidente pelo menos uma vez na semana efetua ligaes para
seus principais clientes, visto que uma pessoa que cria amizade muito fcil e sabe que
quanto mais ligar, maior sero as chances de efetuar negcios e fortificar suas amizades.
Exame do mix de clientes na carteira da empresa: com base nas informaes coletadas sobre a
participao nas despesas dos clientes atual e futura, a Genyus Baterias far uma classificao
dos seus clientes de acordo com a estrutura de mix de clientes estabelecida por Gordon (1999,
115
p. 67). Seus clientes sero classificados em "Recompensa e investimento" se os clientes forem
lucrativos no presente e no futuro, "Administrao" se forem lucrativos no presente e no-
lucrativos no futuro, "Disciplina" caso sejam no lucrativos no presente e forem lucrativos no
futuro e finalmente, "Demisso" se forem no-lucrativos no presente e no futuro.
Mesmo no entendendo dessa forma de estratificao dos clientes, verificamos que um dos
fatores que levou a fundao da Genyus e a que motiva at hoje, o fornecimento de produtos
e servios para grandes clientes. Fator que at facilitaria a adoo da forma de estratificao
proposta por Gordon (1999).
Para cada cliente a estratgia a ser adotada diferir, para os clientes do grupo "Recompensa e
investimento" a Genyus ter que intensificar suas relaes com esses clientes e recompens-
los de alguma forma devido a sua performance na gerao de lucros, j para o grupo
"Administrao" a Genyus ter que trabalhar junto de seus clientes e entender o motivo da
no lucratividade futura, atuando dentro da possibilidade para reverter quebra de
relacionamento futura, no grupo "Disciplina" o trabalho ser feito de forma a educar o cliente
no sentido de gerar lucro para a empresa e ambos poderem criar valores juntos e para o grupo
"Demisso" ter que ser feito um estudo sobre a viabilidade da permanncia do cliente junto
da empresa. O motivo da demisso dever ficar bem explcito, e ambos devem concordar
sobre os motivos pelo qual o relacionamento no d mais certo.
H pouco tempo atrs a Genyus Baterias passou por um processo de demisso de um grande
cliente, que s6 queria saber de preos baixos, o que diminui at o limite a margem de lucro
existente. Conversaram-se vrias vezes sobre a dificuldade de se manter preos baixos, e
mesmo assim o cliente queria que o preo abaixasse, mesmo a Genyus demonstrando que
haveria dificuldade at de manter o preo que estava sendo praticado. Diante dessa
insensibilidade por parte do cliente, a Genyus teve que deixar que o cliente fosse para seu
concorrente.
116
Como foi explicado em captulos anteriores, o cliente que no gera lucros de espcie alguma,
sejam eles estratgicos ou monetrios, e que s pensa na diminuio de preo, no est
preparado para um relacionamento ganha-ganha, que a finalidade do marketing de
relacionamento. Mesmo no entendendo dos conceitos de marketing de relacionamento, o
bom-senso da Genyus Baterias permitiu que ela agisse de acordo com os princpios do
marketing de relacionamento. claro que se tivesse conhecimento do marketing de
relacionamento de forma mais aprofundada, no teria feito uma avaliao apenas no aspecto
monetrio, visto que o valor estratgico desse cliente para a captao de novos poderia ser
grande.
Avaliao do contexto para um relacionamento dentro da organizao do cliente e a
disposio deste em participar em um relacionamento aprofundado e apoiar uma iniciativa: a
Genyus Baterias far um planejamento para criar um vnculo financeiro, social e estrutural
com os seus clientes, talvez na realizao de manutenes das baterias dentro da empresa do
cliente por meio de funcionrios Genyus que se estabelecessem nas estruturas dele, o que
diminui o gasto dos clientes com baterias e partes eltricas, pois boa parte dos problemas pode
ser gerada por mau uso das baterias. Alm disso um especialista pode enxergar um problema
muito mais fcil do que uma pessoa sem treinamento.
A idia ficar o maior tempo possvel com os clientes para descobrir aspectos a melhorar
tanto na prestao de servios quanto nos detalhes do relacionamento. Com isso tambm
reforado seu vnculo social pois o relacionamento cada vez mais fica customizado,
117
levantando barreiras tanto para o cliente sair, como para qualquer tentativa de o concorrente
tentar atrair os clientes principais.
4.2.2 REFERENCIAL
Ao dos concorrentes: geralmente os atuantes do mercado de baterias agem da mesma
forma. Com poucos servios e com preos baixos.Mas essa forma de atuao por parte dos
concorrentes no impeditiva para o marketing de relacionamento, pois abre espao para a
disparada da Genyus Baterias na assuno de um posicionamento superior.
Examinaremos os 11 Cs dos concorrentes e o que a Genyus Baterias pode fazer para tirar
proveito da situao atual do mercado:
1) Cliente: apesar de todos quererem os grandes clientes, ainda existe uma forte
tendncia para a participao no mercado. De acordo com o levantamento feito,
provavelmente nenhum deles possui um plano formal para os relacionamentos com
os clientes. A Genyus deve se aproveitar desse momento e utilizar diversas tcnicas
de marketing de relacionamento para desenvolver um estreito vnculo com seus
clientes atuais e montar uma estratgia de atrao dos principais clientes dos
concorrentes. Indo em direo atrao dos maiores clientes, a Genyus
provavelmente aumentar muito seu lucro, porm antes da atrao preciso saber se
cada cliente valoriza o relacionamento a longo prazo.
2) Categorias: os concorrentes vendem apenas baterias. A Genyus dever pensar em
ampliar sua linha de produtos. Ela possui vrias possibilidades:
118
Poderia parar com a produo prpria, pois ultimamente seus custos tm sido
muito elevados devido a no modernizao do seu parque industrial. E firmar
relacionamentos com parceiros exclusivos para poder vender diversas marcas
de baterias ou vender uma nica desde que ganhe com a exclusividade de
fornecedor.
Outra possibilidade seria a continuao da produo com a renovao do
parque industrial e o estabelecimento de parcerias com outras indstrias de
baterias visando comercializao de diversas marcas. Deste modo, em termos
de produto ela seria igual aos concorrentes, sobrando ento os componentes de
servio e comunicao para serem desenvolvidos para cada cliente quando
fosse vivel.
Uma outra oportunidade seria a ampliao da linha de produtos por meio de
todas as peas eltricas que esto ao redor da bateria e que so necessrias para
seu bom funcionamento. Assim, a Genyus Baterias passaria a ter uma linha de
produto mais vasta e abriria uma maior possibilidade para estreitar o vnculo
com seus clientes, uma vez que para cada produto eltrico necessrio ao
funcionamento do carro, ela poderia atuar na manuteno corretiva e
preventiva dentro da empresa do cliente.
Alm dessas possibilidades, existem outras, porm as demais sero variaes
das apresentadas. A Genyus ter que escolher uma delas e adequ-la mais
ainda medida que os resultados prticos forem aparecendo.
119
3) Capacidades: devido a no utilizao do marketing de relacionamento, supomos que
os concorrentes no apresentam um estudo detalhado das capacidades que so
necessrias para atenderem seus clientes de acordo com a filosofia do marketing de
relacionamento.
As capacidades que tero que ser desenvolvidas primariamente sero pessoal e
conhecimento e percepo, juntamente com tecnologia. As pessoas que interagem
diretamente com o cliente tero que ter treinamento para direcionarem o cliente para
um relacionamento a longo prazo. Por exemplo no momento da interao via
telefone, informaes poderiam ser coletadas para alimentar o banco de dados.
Nesse aspecto seriam dois treinamentos um para tecnologia do banco de dados e
outro para o atendimento do cliente direcionado para o conhecimento do cliente por
meio da coleta de informaes que a sustentao de qualquer relacionamento.
Na capacidade "conhecimento e percepo" a empresa ter que investir em
tecnologia para recolher e acumular informaes sobre seus clientes, um exemplo
seria em softwares para banco de dados e gerenciamento de clientes.
4) Custo, lucratividade e valor: atualmente as empresas desse setor se preocupam
apenas em diminuir o custo das mercadorias que chegam ao cliente. O que deveria
ser perguntado seria a viabilidade de se diminuir outros custos com os clientes. Por
exemplo, a Genyus ter que atuar no cliente na manuteno relacionada bateria
para evitar que o mau uso das baterias danifiquem o produto comprado e as demais
peas dos veculos. Com isso a Genyus estaria contribuindo para a lucratividade do
cliente, visto que peas no precisariam ser compradas devido a uma manuteno
inadequada e o tempo de parada dos veculos nas garagens seria menor, o que
ajudaria no ganho em escala por parte dos veculos.
120
5) Controle do contato com os processos monetrios: nesta parte Genyus ter que
aplicar tecnologia para desempenhar uma funo de controle que garanta que o valor
esteja realmente sendo criado para o cliente e para empresa, e que as faturas estejam
sendo enviadas e os pagamentos recebidos no prazo. A Genyus poder adotar um
sistema de gerenciamento de contas que ser integrado ao banco de dados principal
da empresa, facilitando a integridade e unicidade dos dados da empresa.
Atualmente, existe na Genyus um sistema que permite o controle de envio de faturas
e seu recebimento, porm provvel que esse sistema seja substitudo por sistema de
gerenciamento de clientes, para que todas as informaes sejam extradas de uma
nica fonte de dados.
No fizemos anlise desta parte dos concorrentes, tendo em vista que precisariam ser
desenvolvidas entrevistas com os concorrentes, e dificilmente eles abririam suas
informaes empresariais para tal estudo.
6) Colaborao e integrao: um dos aspectos que so bastante utilizados no mercado
o contato com os principais tomadores de deciso. Parte do mercado ainda utiliza a
tcnica de presentear os principais tomadores de deciso, seja atravs de algum
objeto ou comisso. Se verificarmos essa ltima forma, pode parecer um pouco
arriscada tendo em vista que o dinheiro do cliente estaria sendo repassado para um
tomador de deciso. O que o proprietrio da empresa faria se soubesse? Difcil
saber, porm necessrio todo cuidado nesse tipo de abordagem.
121
A Genyus Baterias ter que formalizar um plano de contato com os principais
tomadores de decises e colocar as melhores pessoas disponveis para o atendimento
dos melhores clientes. Essa equipe ser responsvel por desenvolver uma estratgia
de integrao com a empresa do cliente, criando vnculos estratgicos, operacionais,
emocionais e outras formas de integrao.
7) Customizao: atravs das informaes coletadas, identificamos que o mercado
explora pouco a customizao, devido falta de conhecimento terico para a
formalizao de um plano que permita customizar os aspectos do servio, produto e
comunicao.
Talvez a forma de a Genyus Baterias variar em seus produtos seja vendendo diversas
marcas de baterias, isso no chega ser uma customizao de produto, porm oferece
aos clientes quase todas as marcas disponveis no mercado, o que cobriria as
variaes existentes. J na comunicao e servios a Genyus tem a maior
possibilidade de customizao visto que no exige um grande investimento se o
nvel de customizao inicial for pequeno. Nos servios ela pode variar em suas
entregas, manutenes corretivas e preventivas e prestao de assistncia onde possa
ocorrer algum problema. Nas comunicaes, o meio que predomina o telefone. O
que poderia ser feito a introduo da empresa na internet em forma de contedo
institucional e atendimentos via e-mail.
122
8) Comunicao, interao e posicionamento:nas comunicaes do setor a maneira que
predomina via telefone, talvez por que este meio seja o mais eficiente em termos
de custo e tempo. Uma oportunidade que a Genyus tem para explorar o contato
oportuno com o cliente. Isso feito atravs dos dados levantados com os clientes,
que permitem uma interao no momento necessrio para o cliente, assim cliente e
empresa criam um vinculo de comunicao que no poder deixar de existir, pois
acertadamente a empresa entrega informaes para os clientes. Alm disso nas
interaes pessoais, que so pouco exploradas, surgem boas oportunidades para a
criao do vnculo social, esse um aspecto que a Genyus deveria explorar mais.
A Genyus ter que se posicionar de uma maneira que atenda as necessidades
estratgicas do cliente. Ela ter que se manter constantemente em desenvolvimento
de seus processos para que o cliente receba um valor superior, seja em termos de
custos ou em termos estratgicos.
9) Clculos sobre o cliente: como foi dito a maioria das empresas no sabem que tipo
de cliente d lucro ou prejuzo, devido ao clculo global que feito na
contabilizao do lucro em cada estabelecimento. Para se ter certeza, preciso que a
empresa faa um estudo elaborado sobre a lucratividade real de cada cliente.
Aqui nessa fase ser desenvolvido um plano para que todos os clientes, pelo menos
os mais importantes inicialmente, sejam avaliados pela Genyus. O responsvel pelo
gerenciamento de cada conta dever acompanhar essas avaliaes e discuti-las com
os clientes e os gerentes da empresa.
123
10) Cuidados com o cliente: atualmente o cuidado com o cliente est ligado
simplesmente ao atendimento. A Genyus Baterias com intuito de se destacar, ter
que levar adiante um projeto que estabelecer o responsvel pela administrao dos
processos, treinamentos e outras atividades que so relevantes para aumentar o valor
do produto/servio que ser vendido.
11) Cadeia de relacionamentos: as empresas que atuam nesse mercado no possuem a
viso da cadeia de relacionamentos. Uma vez que o relacionamento estabelecido
entre empresa, funcionrios, fornecedores e distribuidores, no passa de simples ato
transacional. O que a Genyus deve fazer aproveitar-se dessa vantagem de conhecer
o conceito da cadeia de relacionamento e implement-lo. Os principais participantes
que devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento dos relacionamentos
so os empregados e os fornecedores. Neste grupo no entra os distribuidores
varejistas uma vez que quem distribui diretamente aos clientes a Genyus Baterias.
A Genyus estabelecer um gerenciamento formal do relacionamento com os
funcionrios atravs de treinamentos e uma maior participao nas tarefas dirias
dos funcionrios. J com os fornecedores, o gerenciamento formal tentar buscar
alternativas no sentido de criar uma maior valor para o cliente e distribuir os
benefcios entre a Genyus e seus fornecedores.
Na finalizao dessa fase a Genyus elaborar um estudo de mercado visando
levantar os principais clientes e parceiros de seus concorrentes. Nesse estudo ser
identificada a viabilidade de transferir os clientes e parceiros para ela, cada um ser
estudado individualmente, visto que cada cliente possui um valor original de
contribuio monetria e estratgica.
4.2.3 Avaliao da Empresa
124
o negcio atual da Genyus Baterias produzir baterias e vender a um preo baixo. Brbara
Jackson (Jackson apud Kotler, 1998, p. 620) aftrma que dependendo do tipo de negcio e
principalmente se tiver o enfoque nico de produtor de baixo custo, o marketing de
relacionamento no seria adequado. Mas acreditamos que mesmo nesses casos o marketing de
relacionamento teria algum efeito, como por exemplo se direcionssemos para os canais de
distribuio. No momento a Genyus se encontra entre a produo com enfoque na reduo de
custos e o inicio do marketing de relacionamento.
Nessa fase avaliaremos todo o potencial que a Genyus possui para o marketing de
relacionamento:
Concentrao nas necessidades do cliente individual: de acordo com as informaes coletadas
no existe diftculdade em a Genyus atender as necessidades do cliente individual. lgico
que inicialmente esse atendimento estar limitado a alguns elementos de comunicao e
servio. Ento o trabalho inicial seria nesses dois componentes customizveis, e de uma forma
gradual, visto que uma iniciativa dessa abordagem precisa ser sentida a cada componente
implementado, e utilizar-se da interao com os principais interessados, os clientes.
125
A cultura: a cultura da empresa precisa incluir alguns atributos necessrios para tirar o
marketing de relacionamento da teoria e aplic-lo na prtica. Aspectos como auto-respeito,
respeito pelos outros e escuta ativa e mtua precisam fazer parte da cultura. Atravs de uma
conversa que tivemos com o fundador da empresa, observamos que a Genyus Baterias possui
tais caractersticas em sua organizao, visto que so valores que seu fundador considera
intrnsecos a qualquer tipo de organizao.
Visto desse modo a Genyus Baterias no precisaria de uma mudana cultural, que um
processo extremamente complicado e demorado e que contribui para uma maior dificuldade
na implementao do marketing de relacionamento.
Liderana da empresa: o presidente da Genyus muito astuto na arte de formar
relacionamentos. O que contribui como exemplo para os demais funcionrios seguirem. A
questo da liderana muito importante, uma vez que sem o seu apoio, seu incentivo ou sua
capacidade de formao de relacionamentos, certamente a empresa levantaria grandes
barreiras na implantao do marketing de relacionamento. Uma vez que o comportamento do
presidente "contamina" todos os aspectos da empresa, desde a cultura at a forma de
industrializao e distribuio.
Conhecimento e tcnica das pessoas: esse um dos pontos que a Genyus ter que investir
bastante, visto que seus funcionrios no possuem o conhecimento do que marketing de
relacionamento e qual a postura adequada para a utilizao dessa filosofia. Diante disso a
Genyus ter que realizar treinamentos de acordo com a demanda da implementao, ou seja,
no basta realizar todos os treinamentos de uma vez, necessrio que os treinamentos sejam
126
graduais, que tenham conexo com a prtica e a realidade e que tenham acompanhamento
funcional individual para estabelecer os pontos de desenvolvimento e o alcance dos mesmos.
Tecnologias, processos e conhecimento e percepo: a tecnologia que a Genyus precisar
implementar imediatamente ser a de um banco de dados, porque no possui tal sistema.
Atravs da tecnologia do banco de dados ela poder acumular conhecimento sobre os clientes
e modificar seus processos para atend-los da melhor maneira possvel. Alm disso, esta
tecnologia aliada a softwares de extrao de informaes permitem saber onde a ltima
conversa parou, qual foi ltima interao do cliente com a empresa, a ltima visita da
empresa ao cliente, entre outras informaes que so consideradas essenciais para o cultivo de
um relacionamento a longo prazo. Inicialmente, para que a empresa se adapte ao marketing de
relacionamento a implantao de um banco de dados est de bom tamanho, mas futuramente
ser necessrio que a empresa integre esse banco de dados com ferramentas de extrao de
informaes (data rnining), que so necessrias para prever padres de comportamento do
cliente, e com a telefonia assessorada por computador. Essa integrao permitir que a
Genyus realmente passe a conhecer o cliente de uma maneira tal, que nenhum concorrente
deter mais conhecimento sobre o cliente do que ela. Esse acmulo de conhecimento, de
alguma forma se toma uma vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada pelos
concorrentes.
Os processos da Genyus baterias precisaro ser totalmente reestruturados e reinventados, uma
vez que o foco da empresa passar a ser o cliente e no mais a fabricao de produtos. Desde
a compra de matria-prima at a entrega ao cliente precisaro sofrer mudanas. Todas essas
mudanas sero gradualmente implementadas e sempre estaro abertas para a avaliao do
cliente, pois sua avaliao se torna fundamental para um processo que possui como nico
127
objetivo gerao de valor para os clientes. Inicialmente os processos a serem modificados na
Genyus sero os que esto por trs da comunicao e dos servios, visto que so processos
mais baratos se comparados aos processos envolvidos na fabricao dos produtos. Alm
disso, a escolha desses processos iniciais foi baseada em informaes que indicam que o
cliente no valorizaria a customizao de uma bateria, visto que os critrios que os fazem
escolher so preo, qualidade, servio, relacionamento e marca.
Nvel de investimento j realizado em tecnologias e processos existentes: a Genyus encontra-
se em uma boa fase para implementao do marketing de relacionamento, visto que os
investimentos em processos e tecnologias atuais no impedem a implantao do marketing de
relacionamento. Os processos porque precisam ser renovados e as tecnologias porque esto no
limite do obsoletismo.
Os relacionamentos da cadeia de relacionamentos: do lado dos fornecedores a Genyus
mantm um bom relacionamento, apesar de no ser o ideal, uma vez que ela no
considerada um cliente principal para as empresas fornecedoras. Um envolvimento maior com
os fornecedores deveria ser criado para que flussem mais valores para os clientes finais, mas
grande parte dessa iniciativa no depende da Genyus porque os fornecedores so mais fortes,
e como j foi dito, preferencial que o marketing de relacionamento seja requerido pelo
participante que tenha o maior poder de barganha.
J do lado dos clientes, a Genyus mantm relacionamentos alimentados por conversas
telefnicas, visitas de entrega de baterias e de assistncia tcnica, porm sem o intuito formal
de fortificao de relacionamento. Dever ser criado um plano formal de gerenciamento dos
relacionamentos, que integrado com a tecnologia de banco de dados e o treinamento dos
funcionrios para a formao de relacionamentos, criar uma atmosfera propcia ao
relacionamento duradouro. A Genyus passar a saber de todas as suas interaes com os
clientes, o que eles valorizam e desprezam, as conquistas que obtiveram no passado, as
derrotas e o que poder ser feito para que novas conquistas sejam realizadas e que os
fracassos armazenados sirvam de lio e no se repitam no processo de gesto do
relacionamento.
128
Para os funcionrios, pois como j foi dito, eles e outros tambm participam da cadeia de
relacionamentos, a Genyus dever criar um plano de treinamento e um relacionamento mais
estreito com intuito de escut-lo e acompanh-lo na execuo de suas tarefas dirias e no
cumprimento de suas metas estabelecidas. Alm disso cada um deles dever entender a
misso que a empresa detm, a viso que ela almeja e a importncia de cada ato desenvolvido
dentro da empresa por eles no desenvolvimento do marketing de relacionamento.
Aqui foram abordados apenas os trs principais relacionamentos, mas recomendamos que a
Genyus futuramente atente para esses relacionamentos que so considerados menos
importantes se colocados em relao aos trs que foram expostos, mas que so essenciais no
bom funcionamento da empresa e no desenvolvimento do marketing de relacionamento.
4.2.4 Declarao de Oportunidade
Esta fase se direciona ao convencimento da empresa de que o marketing de relacionamento
realmente vantajoso para ela. As diversas avaliaes feitas anteriormente sero colocadas
129
nessa fase para o convencimento ou a deciso da empresa em embarcar ou no no marketing
de relacionamento.
Por que perseguir o marketing de relacionamento?
Atualmente a empresa passa por um processo de deciso que poder mudar radicalmente sua
forma de trabalhar, o objetivo de tal processo a perpetuao do negcio gerando lucros. Se
analisarmos com calma o conceito de relacionamento, verificamos que o lucro e a
perpetuao dos negcios so suas conseqncias. por isso que a Genyus deve investir em
marketing de relacionamento. Alm disso o leque de decises ser maior, permitindo que a
Genyus consiga chegar seu objetivo, que a perpetuao dos negcios de forma lucrativa, por
diversos caminhos diferentes, mas sempre de mos dadas com clientes, fornecedores,
empregados e demais participantes da cadeia de relacionamentos.
Quais so as principais opes na abordagem do marketing de relacionamento na Genyus
Baterias?
Para as questes do negcio abordadas a Genyus tem as seguintes opes:
1) Continuar produzindo sua bateria, sendo que necessria a renovao do parque
industrial. E os processos envolvidos na comunicao e na prestao de servios
precisaro mudar para se integrarem filosofia do marketing de relacionamento. Na
comunicao, haver uma maior formalizao em seu gerenciamento, para que todas
as interaes sejam feitas de forma oportuna e estratgica. Novas formas de
comunicar estaro disponveis como internet, atravs de seu contedo informacional
e e-mail, como uma nova opo de comunicao para os clientes que a preferirem.
Nos servios, podero ser criados ncleos de manuteno dentro do cliente com
intuito de gerao de valor para o cliente e conseqentemente o fortalecimento do
130
relacionamento. Aspectos de servios e comunicaes devero sempre ser
investigados com os clientes, para que nada seja criado em vo, nenhum dinheiro e
esforo sejam desperdiados e o cliente sempre se sinta valorizado e atendido pela
empresa.
2) Outra opo seria continuar produzindo suas baterias com uma renovao parcial de
seu parque industrial, para que as baterias fiquem mais competitivas em termo de
performance e custos e formar parcerias com outras indstrias de baterias para a
venda de mais tipos de baterias, o que aumentaria a linha de produtos oferecidos
como parte da estratgia para roubar os melhores clientes dos concorrentes. claro
que este tipo de parceria dever ser estudado pela Genyus e o provvel fornecedor,
pois concorrentes atendidos pelo fornecedor podem criar barreiras para o
desenvolvimento desse novo relacionamento. As demais variaes em processos que
envolvam comunicao e servios, seriam as mesmas da opo 1.
3) Uma outra variao seria pegar um dos itens anteriores ou os dois fazendo uma
mescla e introduzir a venda de componentes eltricos automobilsticos que se
relacionam com o a utilizao da bateria. E futuramente dependendo da aceitao
dos clientes poderia vender todos os componentes eltricos, assim a Genyus deixaria
de ser uma empresa voltada apenas para baterias e ampliaria sua misso para
componentes eltricos. Essa incorporao de componentes eltricos abriria uma
maior possibilidade de envolvimento com o cliente, uma vez que a Genyus passaria
a realizar mais manutenes nos veculos, ou seja, abriria um leque maior de opes
de servios, que so componentes mais facilmente customizveis. Outro aspecto
seria a maior necessidade de um ncleo de manuteno formado por tcnicos da
131
Genyus na empresa do cliente, isso contribuiria para criar um vinculo estrutural, que
um dos maiores que uma empresa poderia criar, alm dos vnculos monetrio e
social.
Que tipos de relacionamentos sero formados?
Com estudo mais aprofundado que a Genyus far sobre a composio do mix de clientes, ela
ter certamente a resposta para essa questo. Mas inicialmente poderamos dizer que com o
grupo de grandes clientes que possui, poderia ser aplicado um relacionamento a longo prazo
que realmente seja justo, verdadeiro e que valorize o ganha-ganha.
Para esses relacionamentos ter que ser criado um plano que formalize a gesto de cada um,
pelo menos dos principais clientes e os potenciais. Cada relacionamento ter um gerente que
cuidar para que ele sempre se desenvolva, realizando interaes no momento oportuno e que
sejam relevantes, clculos sobre o atendimento, o controle da lucratividade do cliente e as
possveis vendas cruzadas, alm de cuidar do ncleo de manuteno instalado em cada
cliente. O gerente de relacionamento tem o papel de defender os interesses do cliente dentro
da empresa, ele pode ser considerado como se cliente fosse, pois atuar junto do cliente
conhecendo suas angstias, vontades, desejos, estratgias e planos para o futuro.
Quais os processos centrais para produo de valor?
Essa resposta exigir que a Genyus escolha qual o rumo do negcio que ela tomar. Se vai
continuar produzindo as prprias baterias, se ir comprar de outros fornecedores, se ir fazer
uma mescla dessas duas opes e se ir ampliar sua misso para que os componentes eltricos
passem a ser o seu foco como produtos. Para cada uma dessas decises, as estratgias, os
132
processos, os investimentos em tecnologia, pessoal, conhecimento e percepo variaro, ento
antes de responder essa pergunta necessrio que exista uma outra resposta.
Qual o valor do investimento e quanto de dinheiro e em quanto tempo vir o retorno?
Como foi dito na questo anterior, essa resposta tambm precisa de um norte para saber o que
ser requerido para implantao da estratgia de marketing de relacionamento. De antemo
sabemos que aspectos da comunicao e servios mudaro, mas o qu especificamente,
depender da direo apontada.
Para saber quanto de dinheiro retornar preciso que o cliente aprove as iniciativas e pague
por cada uma delas ou a empresa ganhe em economia com advindos da nova forma de fazer
negcio. Apesar da pergunta apontar apenas para o retorno monetrio, no se trata apenas
disso, existe uma srie de retornos que podem ser lucrativos para empresa como o retorno
estratgico, a posio de mercado que a empresa atingir pelo fato de atend-lo, a imagem
gerada da empresa, a facilidade de aceitao e testes de novos produtos, pois ambos buscam
experimentar novas possibilidades para evolurem e a contribuio para inovao que cada
cliente proporciona.
Quais os principais riscos da iniciativa e como podem ser administrados?
Um dos principais riscos para a iniciativa o pessoal, uma vez que no conhecem os
conceitos de marketing de relacionamento e nunca trabalharam para a formao de
relacionamentos duradouros. A forma de contornar esse tipo de risco atravs de treinamento
e acompanhamento dirio, semanal e mensal de cada um no cumprimento de suas tarefas e
metas e na evoluo do aprendizado de cada um. Uma outra forma de contornar esse risco,
que complementar a anterior, a instaurao de um processo de premiao que reconhea o
133
desenvolvimento de relacionamentos como o critrio principal de avaliao. Isso inverteria
todo o processo de premiao existente que baseado na transao.
Qual a estratgia ideal para a Genyus Baterias?
Estabeleceremos as estratgias como as quatro existentes na figura 13, que so as seguintes:
1) Marketing de massa;
2) Administrao de custo;
3) Especializao e criao de nichos;
4) Marketing de relacionamento.
A figura 13 apresenta uma relao da lucratividade vitalcia do cliente com a interatividade
das comunicaes e flexibilidade dos processos, ao analisarmos tal figura, observamos que a
Genyus se encaixa perfeitamente na estratgia de marketing de relacionamento uma vez que
tanto a lucratividade vitalcia do cliente como a interatividade das comunicaes e a
flexibilidade dos processos podem ser consideradas altas. O objetivo a Genyus Baterias
aproveitar a possibilidade que seu mercado oferece de utilizar o marketing de relacionamento
com estratgia e utiliz-lo pioneiramente para que seus concorrentes tenham dificuldade em
alcan-la na liderana que ser adquirida.
Investigando o cliente:
Nessa parte o cliente dever passar por um estudo minucioso. Questionrios sero aplicados,
estudos sero levantados, acompanhamentos sero feitos, enfim, tudo ser feito para conhecer
ainda mais o cliente e saber sobre suas expectativas sobre o marketing de relacionamento.
134
o conhecimento sobre a lucratividade do cliente dever ser aprofundado, a Genyus baterias
investigar o rendimento vitalcio de cada cliente, os custos para servir, a participao nos
gastos do cliente seja passada, presente e futura, tudo dever ser feito para que a lucratividade
realmente represente a realidade. A lucratividade tambm dever levar em considerao os
custos que so necessrios para tomar os processos flexveis. Alguns desses custos podem ser
os relacionados ao conhecimento e a percepo do cliente, ao acesso ao cliente, a interao,
ao processo de envolvimento, aos processos de logsticas internos e externos, alm de
encomenda, remessa, faturamento e processos de financiamento.
4.2.5 ESTADO FUTURO
Aqui nesta fase a Genyus ter que traar sua viso, seguida de metas e objetivos para que a
mesma possa se concretizar. Nessa fase que sero identificadas as lacunas existentes entre o
estado atual e o estado futuro e sero identificados os passos necessrios para a diminuio da
distncia entre um e outro. Como podemos observar, muito dos objetivos e atividades que
tero de ser realizados, j foram apresentados nas fases anteriores, visto que a estrutura do
planejamento poder ser alterada de acordo com as peculiaridades de cada empresa.
Viso: a viso pode ser encarada como um sonho a ser conquistado. o norte de qualquer
empresa, e a participao na sua concretizao deveria ser encarada por todos como motivo de
orgulho.
135
Nas entrevistas realizadas no foi definida uma viso, mas ficou prometido o
desenvolvimento de uma, visto que ficou entendido que fundamental para qualquer
iniciativa o seu desenvolvimento. Apesar do seu no desenvolvimento, palavras como clientes
individuais, atendimento custornizado, tecnologia, conhecimento sobre o cliente e
relacionamento duradouro, estavam na cabea do presidente para a formao de uma viso.
Identificao das lacunas e a criao de estratgias para seus preenchimentos:
A Genyus no possui um esquema formalizado que diferencie seus clientes.
Estratgia: ela ter que utilizar o esquema da figura 7 para a seleo e a formalizao
de um rnix de seus clientes. Ela ter que perceber que por trs das vantagens de se
manter um cliente no est apenas sua lucratividade a mdio e a longo prazo. Ajuda
para inovao, oferecimento de um ambiente de testes, orientao do aperfeioamento
dos processos, reduo de custos e o fornecimento de valor estratgico adicional, so
algumas das vantagens que devem ser levadas em conta na criao e manuteno de
um relacionamento duradouro.
Atualmente a Genyus possui um esquema de relacionamento com seus clientes
essenciais que pode ser considerado entre o intermedirio e o inicial. Deixar a situao
do jeito que est poder gerar diversas complicaes futuras, uma vez que as barreiras
para a entrada de concorrentes no foram erguidas.
Estratgia: A Genyus ter que criar um planejamento para o governo de seus
relacionamentos, ou seja, o processo que era feito de maneira informal ter que ser
formalizado e incrementado por uma srie de novas atividades que visem o
fortalecimento do relacionamento e a construo de barreiras para a entrada de
concorrentes na participao das despesas dos clientes. A Genyus poder contar com
arquivos de informao sobre seus clientes e sistemas de inteligncia, com intuito de
136
conhec-lo cada vez melhor, oferecer produtos/servios mais valorizados e desejados e
conhecer seu comportamento para interagir na hora certa de influenci-lo. Toda essa
estratgia dever inicialmente abranger aqueles clientes definidos como essenciais,
para que a empresa no corra o risco de investir seu dinheiro desnecessariamente e
para evitar que ocorram problemas de propores estrondosas que possam tirar da
conscincia da empresa a vontade da implantao do marketing de relacionamento.
Suas capacidades estratgicas, pessoal, tecnologia, conhecimento e percepo e
processos, precisam ser reformulados para que o marketing de relacionamento seja
possvel. Atualmente o estgio de cada uma delas varia entre o inicial e o
intermedirio, para que possam ser utilizados no marketing de relacionamento.
Estratgia pessoal: a Genyus ter que criar um relacionamento forte com
seus funcionrios, pois o relacionamento feito por pessoas e no
mquinas, o que os coloca em papel de destaque na formao e
manuteno de relacionamentos com clientes e fornecedores. Dever
estabelecer um sistema de conversas e acompanhamentos de seus
funcionrios, similar ao que ser criado para os clientes.
Nessa parte da estratgia o fundamental ser a criao de uma conscincia
nos seus funcionrios sobre o quanto importante para a empresa o
marketing de relacionamento. Isso tudo s ser possvel com muito
treinamento, que alm de mostrar a importncia da iniciativa, lhes ensinar
o caminho para a formao dos relacionamentos duradouros.
137
Estratgia tecnologia: na parte tecnolgica a Genyus ter que pensar na
criao de um banco de dados que guarde informaes sobre as interaes
sobre os clientes, a utilizao da internet como meio de comunicao,
informao e publicidade, sistemas de gerenciamento dos relacionamentos
e a utilizao de novas tecnologias no atendimento do cliente em seu local
de trabalho.
Estratgia conhecimento e percepo: todo o conhecimento e a percepo
esto acumulados na cabea das pessoas que interagem diretamente com os
clientes. A estratgia ser a alimentao do banco de dados criado na
estratgia de tecnologia, com intuito de compartilhar o conhecimento por
toda a organizao, criar uma memria que seja da organizao, entender
as necessidades do cliente, prever seu comportamento e atuar no momento
oportuno.
Estratgia para os processos: desde a solicitao de matria prima at o
atendimento ao cliente, tudo dever ser modificado para que a empresa saia
da viso voltada para produo e entre na voltada para o cliente. Como
exemplo, o processo de comunicao utilizado deveria sofrer uma mudana
no seu foco transacional para um que privilegiasse o relacionamento
duradouro, a fabricao de baterias deveria funcionar de acordo com a
solicitao de seus clientes, claro que existe uma srie de outras questes
como os ganhos na escala de produtividade que devem ser avaliadas na
utilizao destes conceitos.
138
Envolvendo os clientes na aprovao das estratgias: todas as iniciativas que devero ser
desenvolvidas, tm como objetivo a criao de relacionamentos duradouros com os
participantes da cadeia de relacionamentos. Nessa fase, os clientes, devido a sua grande
importncia, devero ser abordados para avaliao de todo o planejamento feito at agora.
Isso , se j no estiverem participando, tendo em vista que quanto maior for a participao do
cliente ao longo da iniciativa do marketing de relacionamento, maiores sero as chances da
Genyus Baterias. No s o cliente deveria ser abordado, mas nessa fase a conversa com ele,
pois ele motivo de todo esse processo de gerao de valor.
A Genyus ter que desenvolver hipteses a serem testadas com seus clientes. Um bom
exemplo de hiptese achar que a flexibilizao dos processos logsticos criaro valor
excepcional para o cliente. Ela dever ser testada diretamente com o cliente, para o mesmo
responder a quantidade exata de valor que gerada nesse tipo de iniciativa. Com isso o cliente
ajuda a empresa a definir o que deve ser desenvolvido, o que deve ser reformulado e o que
deve ser esquecido.
Quando os dois, Genyus e cliente, estiverem caminhando juntos, descobriro que o trabalho
em equipe poder render a eles muitos frutos. Aps a aprovao por parte do cliente do que
deve ser feito, a Genyus Baterias ir avaliar com sua cadeia de relacionamentos a viabilidade
de concretizao das solicitaes feitas pelos clientes. E assim com a confirmao de cada
fornecedor que gerar valor, a Genyus estar pronta para entrar na era do marketing de
relacionamento.
139
4.2.6 Caso Empresarial
Esta fase direcionada a realizao de uma apresentao para a administrao que pede
autorizao para seguir, investir, comprometer recursos e facilitar a iniciativa de um modo
mais abrangente. Como o prprio patrocinador da iniciativa o presidente, no far sentido a
realizao dessa fase.
4.2.7 Administrao de Mudana e Implementao
Esta fase direcionada ao planejamento minucioso do processo de implantao do marketing
de relacionamento na empresa. A Genyus ter duas escolhas, o planejamento feito por ela ou
o planejamento feito por terceiros especializados, uma vez que esse planejamento envolve
fortes conhecimentos em gerncia de projetos.
Para Genyus Baterias recomendamos a utilizao de terceiros, porque conclumos que ela no
possui conhecimento aprofundado em gerncia de projetos. Esse conhecimento essencial
para o bom andamento da iniciativa, pois a gerncia cuidar de tudo para que a realizao saia
a contento. Nesse planejamento da implantao dever conter uma parte dedicada a
administrao de riscos, pois se no forem bem administrados podem dar causa a falha do
projeto. Outros componentes desse plano sero as avaliaes, elas devero ocorrer ao longo
da execuo do projeto para saber se tudo est saindo como foi planejado. Caso seja detectada
alguma falha o projeto dever retornar fase que foi motivo de falha e repeti-la para que tudo
140
saia de acordo. Metas, objetivos, atividades, tudo dever ser verificado, pois o cumprimento
de cada item, por menor que seja, essencial para a realizao da viso que aborda o
marketing de relacionamento.
Alm do planejamento da implementao e as avaliaes de metas, objetivos e atividades, a
Genyus ter que implantar um processo formal de verificao dos relacionamentos. Todos os
relacionamentos que so considerados essenciais, pelo menos esses inicialmente, devero ter
um plano para seu gerenciamento. Nos relacionamentos com os clientes, a empresa dever
especificar os direitos e os limites de cada um, isso serve para dar uma maior segurana para
as partes, visto que os termos para a realizao do relacionamento a longo prazo foram
traados. Nesse gerenciamento de relacionamentos, devero ser estabelecidos objetivos, metas
e tarefas em comum, avaliaes para a verificao do andamento do que foi estabelecido e
reunies constantes para saber das mudanas estratgicas que devero ser realizadas para que
o relacionamento perdure.
141
5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES FUTURAS
Neste captulo, apresentam-se as concluses e recomendaes, resultados da investigao da
presente pesquisa, que buscou auxiliar a organizao objeto de estudo a elaborar um plano de
marketing de relacionamento para ser implantado.
5.1 Concluses
o objetivo deste trabalho foi elaborar um plano de marketing de relacionamento para a
implantao na Genyus Baterias, esse plano reestruturar a empresa para a formao de
relacionamentos duradouros.
o cenrio atual para o setor de baterias oferece muitas oportunidades mas tambm desafios,
como a necessidade de alta produtividade e a existncia de muita competitividade.
Constatou-se que a Genyus Baterias no possui um plano de marketing de relacionamento, ou
seja, um planejamento formal das suas estratgias para a formao de relacionamentos
duradouros, comprometendo a sua atuao e a longevidade da empresa.
Os resultados desta pesquisa, visam demonstrar que a Genyus Baterias dever possuir
estratgias de marketing de relacionamento bem definidas, atravs de um plano de marketing
de relacionamento para nortear as suas aes para a formao de relacionamentos duradouros.
142
Pode-se citar como contribuies deste estudo:
Proposio de estratgias para composio de um plano de marketing de
relacionamento a ser utilizado por organizaes do setor de baterias que queiram atuar
na formao de relacionamentos duradouros;
Despertar na organizao estudada as vantagens de se adotar estratgias de marketing
de relacionamento;
Demonstrar que a Genyus Baterias pode tornar-se referncia no setor de baterias, caso
adote o marketing de relacionamento;
Definir estratgias para a formao e a formalizao de relacionamentos;
Atravs do plano de marketing de relacionamento sugerido, a organizao estudada poder
obter eficcia na sua estratgia de formao de relacionamentos e de sobrevivncia no
mercado, se destacando e se posicionando de forma diferenciada no mercado de baterias.
A presente pesquisa no tem como objetivo ser determinante nos resultados nem tampouco
esgotar o assunto abordado, visa incentivar novas pesquisas abordando o tema aqui estudado.
5.1.1 Recomendaes
Para trabalhos futuros na organizao e na rea de marketing de relacionamento para o
mercado de baterias faz-se as seguintes recomendaes:
Avaliao constante do plano de marketing de relacionamento, pois este no se
encerra com o incio da sua implementao na organizao;
143
Monitoramento de novas tecnologias de informao, novos modelos de negcios e
processos e novas tendncias que possam contribuir para a melhoria da atuao da
Genyus Baterias na formao e manuteno de relacionamentos de longo prazo com
seus clientes e demais componentes da cadeia de relacionamentos.
Realizar reunies com seus clientes, fornecedores, empregados e demais participantes
para verificar se a estratgia est sendo bem aceita e o que deve melhorar para que
tudo saia integrado na formao dos elos que devem existir na cadeia de
relacionamentos.
Pode-se concluir que a presente pesquisa ir dar incio a uma mudana na organizao
estudada, a partir da qual, novos estudos surgiro que possibilitaro a adequao de novas
estratgias de marketing de relacionamento a serem seguidas, cada vez que forem necessrias.
6 BmLIOGRAFIA
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