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ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATGIA DO NEGCIO E A GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: CASO DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA
ALIGNMENT BETWEEN A BUSINESS STRATEGY AND THE CUSTOMER RELACIONSHIP MANAGEMENT: CASE OF A PHONE COMPANY
Evandro Prieto Consultor de empresas Escola Politcnica da USP Engenharia de Produo TelFax(011) 3091 5363 R. 423 E-mail: prieto.evandro@gmail.com Fernando Jos Barbin Laurindo Professor Doutor Escola Politcnica da USP Engenharia de Produo Tel (011) 3091 5363 R. 454 Fax 3091 5399 E-mail: fjblau@usp.br Marly Monteiro de Carvalho Professora Doutora Escola Politcnica da USP Engenharia de Produo Tel (011) 3091 5363 R. 303 Fax 3091 5399 E-mail: marlymc@usp.br RESUMO O objetivo deste trabalho discutir o alinhamento estratgico entre o negcio e clientes como principal fator na definio de vantagens competitivas sustentveis. Dentro desta realidade considera-se o CRM (Gesto de Relacionamento com Clientes - Customer Relationship Management) como ferramenta estratgica para viabilizar este alinhamento. A metodologia utilizada foi o estudo de caso em uma empresa de telefonia com o objetivo de compreender a evoluo e estgio que se encontra este alinhamento. A pesquisa evidenciou um deslocamento da estratgia de produo em massa para customizao em massa como meio de adaptao s exigncias de mercado. Palavras-chave: Alinhamento estratgico, Gesto do relacionamento com clientes, Estabilidade Dinmica.

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ABSTRACT The aim of this paper is to discuss the strategic alignment between business and customers need as a critical factor in the definition and creation of sustainable competitive advantage. By this point of view, the CRM (Customer Relationship Management) is considered as a strategic tool to make possible this alignment. The methodology selected to conduct this work was the case study in a phone company. The objective is to investigate the evolution and the stage of the alignment. The research showed a movement process from the mass production to the mass customization market approach. Key-words: Strategic Alignment, Customer Relationship Management, Dynamic Stability. 1. INTRODUO

As empresas do setor de telefonia esto passando por uma transformao, descartando o velho paradigma da Produo em Massa e caminhando em direo da Customizao em Massa. O velho paradigma era caracterizado por esforos em fabricar produtos ou servios padronizados para mercados homogneos, cuja eficincia era atribuda estabilidade e ao controle. Uma vez que seus mercados no so mais estveis, no podem ser controlados e, portanto, suas operaes no podem manter a eficincia do mtodo antigo. Mercados homogneos esto desaparecendo e dando lugar a uma nova configurao de instabilidade dinmica nas organizaes e de maior competitividade na busca pela fidelizao de clientes. Esta nova realidade de mercado leva a uma nova concepo da Cadeia de Valor que aplica a tecnologia e o conceito de Customer Relationship Management (CRM) de forma integrada em direo Customizao em Massa, ou seja, impulsiona transformaes constantes nos processos, grande variedade e ciclos curtos de vida dos produtos. O CRM direciona a organizao para a perspectiva estratgica denominada nvel de servios (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993 apud LAURINDO, 2002). O artigo aborda entre outros aspectos o novo cenrio de competitividade e a necessidade de uma nova perspectiva de alinhamento estratgico dos negcios; a aplicao estratgica da tecnologia de CRM como meio de adaptao a mercados mais competitivos e instveis e a anlise do mercado brasileiro de telefonia.

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2. PERCEPO DO NOVO CENRIO DE COMPETITIVIDADE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIA DO NEGCIO E GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Vive-se um perodo de grandes mudanas em que mercados homogneos esto desaparecendo e ao mesmo tempo do lugar a mercados instveis e de maior competitividade. Pine (1993) define turbulncia de mercado como sendo um fenmeno de mudana generalizada no ambiente de negcios atingindo mercados, demanda de clientes, tecnologias, domnios de mercado, produtos e processos. Como destaca Pine (1994), o novo paradigma emergente da Customizao em Massa caracteriza-se pela variedade e personalizao, suplantando os produtos padronizados, pelo surgimento de mercados heterogneos e fragmentados no lugar dos mercados homogneos de outrora e pela acelerada reduo do ciclo de desenvolvimento e de vida dos produtos, criando variedade e personalizao atravs da flexibilidade e respostas rpidas aos consumidores. Os processos so mais importantes do que os produtos, e os consumidores em mercados heterogneos crescentes demandam produtos personalizados. Boynton, Victor e Pine (1991) consideram que a turbulncia no mercado exige que as empresas caminhem na direo de uma estabilidade dinmica em suas operaes. Os mesmos autores propem que a adequao das empresas a esta realidade de mercado depende da evoluo e do estgio do alinhamento entre a estratgia de negcio e a Gesto do Relacionamento com Clientes. Estes autores (BOYNTON; VICTOR; PINE, 1991) apresentam uma matriz de anlise de mudanas nos produtos e processos que deve ocorrer durante este processo de adaptao para atingir-se a estabilidade dinmica e assim atender os mercados em crescente turbulncia - vide Quadro 1. O estgio de estabilidade dinmica tambm denominado de estgio de Customizao em Massa. O estgio de customizao em massa pressupe um alinhamento entre as estratgias de produto, estratgias de processo e as de tecnologias de informao empregadas. Tal alinhamento visa atender as demandas de mercado com foco na diferenciao de produtos (servios) e flexibilizao dos processos produtivos. Os mesmos autores alertam que a passagem do quadrante de Produo em Massa para o de Customizao em Massa no deve ser abrupta, mas gradual. Neste processo de transio, a empresa deve permanecer algum tempo no quadrante de Melhoria Contnua dos processos at estabiliz-los de forma a comportar a dinmica dos produtos e servios exigidos

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pela turbulncia do mercado e a partir desta etapa, estabilizar-se no quadrante de Customizao em Massa. Quadro 1: Modelo de estabilidade dinmica - principais caractersticas das estratgias na matriz de mudana produto-processo

Customizao em Massa . Produtos (servios) variveis com uso eficiente de processos produtivos flexveis . Produtos diferenciados com processos de baixo custo. Produo em Massa . Produtos (servios) padronizados com processo produtivos de baixo custo. dinmico

Inveno . Produtos (servios) variveis com uso de novos processos produtivos

Mudanas no Produto

Melhoria Contnua . Produtos estveis com uso de processos produtivos em constante evoluo. . Inovao nos processos produtivos para produtos padronizados. Dinmico

estvel

Estvel

Mudanas no Processo

Fonte: Boynton, Victor e Pine (1993)

Pine (1994) considera que a TI a engrenagem motora para a evoluo das empresas de acordo com o Modelo de Estabilidade Dinmica. A opinio de Pine (1994) est em consonncia com Porter (1989) que por meio de seu Modelo da Cadeia de Valor tambm considera o uso da TI como uma ferramenta estratgica para a realizao de mudanas que podem cooperar no alcance de maior competitividade. Henderson e Venkatraman (1993) apud Laurindo (2002) corroboram com as propostas de Porter (1989) e Pine (1994) do ponto de vista de um enfoque na medio do grau de alinhamento estratgico em relao s transformaes constantes nos mercados. Estes autores propem quatro critrios chave para avaliar o alinhamento das operaes produtivas e de seus servios em mercados de grande competitividade, que so: 1- execuo da estratgia (custos / centros de servios); 2transformao tecnolgica (liderana tecnolgica); 3- potencial competitivo (liderana de negcios) e 4-nvel de servios (satisfao dos clientes da TI, i.e, os usurios). A medio dos
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resultados da implementao de uma estratgia de adaptao aos mercados sensveis s ofertas de produtos customizados e que, por sua vez, esto em constante mudana, depende dos seguintes aspectos: aplicao de tecnologias que contribuam para as melhorias organizacionais, adoo de inovaes tecnolgicas que garantam a crescente competitividade, a busca de liderana no segmento de atuao seja pela diferenciao ou custos competitivos e a crescente qualidade no nvel dos servios. (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993) De acordo com a reviso bibliogrfica sobre TI e dos fatores que podem medir o alinhamento das operaes produtivas e servios, considera-se que a opo por uma analogia com o critrio de medio do nvel de servios seja a mais adequada para mercados sensveis a ofertas de produtos customizados. Neste sentido, a perspectiva de alinhamento estratgico de nvel de servios (HENDERSON; VENKATRAMAN,1993) foi analisada e comparada com a perspectiva de construo da cadeia de valor ao cliente (PORTER; MILLAR, 1985) e com o modelo de estabilidade dinmica (Quadro 1). Estes modelos podem ser usados de maneira complementar e alinhados com as necessidades de adaptao e evoluo organizacional em direo ao estgio de Customizao em Massa. A figura 1 mostra a correlao existente entre estes trs modelos. Especificamente para este trabalho, o alinhamento estratgico de nvel de servios pode ocorrer por meio de uma estratgia de TI com viso 360 (GALBREATH e ROGERS,1999). Entre as possibilidades de utilizao de recursos de TI para atender a esta perspectiva (360), a implementao do conceito e da tecnologia de CRM (Gesto do Relacionamento com o Cliente) surge como alternativa para atender s necessidades medio do nvel de servios nos processos de mudana e melhoria nas operaes e oferta de produtos e servios customizados. O conceito de CRM um sistema de gerenciamento de processos, recursos informacionais, e das necessidades de pessoas para criar um ambiente que os negcios passem a ter uma viso 360 graus dos seus consumidores (GALBREATH; ROGERS,1999). Conforme apresentado na Figura 1, o princpio da tecnologia de CRM a viabilizao de um deslocamento progressivo das operaes internas em direo a logstica externa, marketing e vendas e servios.

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Figura 1: Correlao entre estabilidade dinmica, cadeia de valor e TI (CRM) Fonte: Adaptado de Escrivo Filho (2004) e Galbreath e Rogers (1999) Pode-se assim fazer uma analogia com o alinhamento estratgico em nvel de servios, que visa construo de uma organizao classe mundial em servios de sistemas de informao. O papel da estratgia de negcios indireto, estimulando e atendendo a demanda dos clientes da TI. O critrio de desempenho baseia-se na satisfao do cliente, obtida atravs de medidas quantitativas e qualitativas nos mbitos interno e externo. Tal alinhamento, com os clientes da empresa, pode ser viabilizado atravs da tecnologia de CRM.

2.1 Aplicao estratgica do conceito de CRM e o objetivo do Estudo de Caso

O presente trabalho tem por objetivo discutir e analisar a evoluo do alinhamento da estratgia do negcio em direo a satisfao de seus clientes, tendo como base um estudo de caso (YIN, 1991) em uma empresa de telefonia. A pesquisa foi realizada utilizando-se entrevista semi-estruturada com os executivos envolvidos na implementao da estratgia. No quadro 2, esto descritos os Determinantes do CRM que orientam a empresa na direo da Customizao em Massa. O CRM pode ser classificado em trs categorias: operacional, colaborativo e analtico. O CRM operacional est focado na eficincia das operaes de logstica interna e produo.

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Quadro 2: Determinantes do CRM

Determinantes do CRM - Gesto do Relacionamento com Clientes

Construindo a Capturando os Clientes Instituindo os melhores proposio correta de certos processos valor Motivando os empregados Aprendendo a reter clientes

Isso acontece quando...

Estuda-se quais produtos Identifica-se os clientes ou servios seus de maior valor consumidores precisam Pesquisa-se a melhor hoje e no futuro forma de entregar seus produtos e servios aos clientes, incluindo as Calcula-se seu share no So pesquisados quais tecnologias necessrias para investir, e, as bolso de cada cliente produtos ou servios competncias para cada um de seus seus concorrentes necessrias para produtos e servios oferecem hoje e no futuro desenvolver ou adquirir. Identifica-se quais produtos ou servios poderia estar oferecendo So conhecidos quais as ferramentas que seus Aprende-se porque os empregados precisam seus clientes "o trairam"e para favorecer o como conquist-los relacionamento com os novamente clientes Identifica-se quais sistemas de RH so necessrios para implementar co objetivo de aumentar a lealdade do cliente Analisar o que seus concorrentes esto fazendo para conquistar os seus clientes de alto valor Seu "staff" monitora as mtricas de reteno e perda de clientes

As tecnologias de CRM podem ajudar....

Analisar receitas e custos Coletar dados dos clientes para comportamentais Processos transacionais identificar quais os referentes a produtos ou mais rpidos consumidores de maior servios valor atuais e futuros Focar melhor seus esforos de marketing Criar novos canais de distribuio Desenvolver novos modelos de preo Construir comunidades Fornecer informaes mais importantes ao pessoal da linha de frente Gerenciar a logstica e "supply chain" mais eficientemente Catalizar o comrcio colaborativo Identificar uma escala de perda e reteno de clientes

Definir alinhamento das atividades e mtricas

Desdobrar sistemas de gesto do conhecimento

Identifica nveis de satisfao dos servios ao cliente

Fonte: Avoid the Four Perils of CRM, by Darrel K. Rigby, Frederick F. Reichheld, and Phil Schefter,
HBR, (Fevereiro de 2002)

Do ponto de vista do CRM estratgico (analtico e colaborativo) os canais de comunicao so utilizados e anlises de oportunidades com os clientes que possibilitam a customizao em larga escala de produtos e servios. Outra e atender demandas diferenciadas de produtos atravs de variedade, bem como permite determinar quem so os clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one, e quais so os clientes que devem ser deslocados para nveis de prioridade inferior.

Cabe observar que conforme a organizao evolui na direo da Customizao em Massa, as caractersticas estratgicas incorporam os Determinantes do CRM como fatores de sucesso.
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3. MERCADO BRASILEIRO DE TELEFONIA

O mercado brasileiro de telefonia apresentou profundas modificaes desde as privatizaes que tiveram seu incio em 1998. O antigo modelo estatal e monopolista deu lugar a outro privado e concorrencial que apresenta um grau relativamente alto de desenvolvimento, bem como uma forte competio entre as empresas atuantes. Aps a privatizao formaram-se trs incumbents de telefonia fixa local (Telemar, Telefnica e Brasil Telecom) e uma incumbent de telefonia de longa distncia (Embratel). Houve uma grande expanso tanto do parque de telefones fixos quanto de telefones mveis. O setor brasileiro de telecomunicaes pode ser dividido em quatro mercados interrelacionados: telefonia fixa, telefonia mvel, telefonia de longa distncia e transmisso de dados. O mercado de telefonia fixa atingiu seu estado de maturao com 10,5 milhes de linhas em servio e 38,9 milhes em reserva em 2003. O mercado de telefonia mvel superou o mercado de telefonia fixa em nmero de linhas em servio no ano de 2003, totalizando 38 milhes. Os mercados de transmisso de dados e ligao de longa distncia esto no incio do ciclo de crescimento (ANGRISANO & LAURINDO, 2004). O quadro atual de grandes oportunidades e grandes ameaas para os atuais grupos estratgicos. Novos concorrentes esto entrando no mercado e os consumidores, cada vez mais, com maior poder de barganha.

4. ESTUDO DO CASO

O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa de telefonia com o objetivo de identificar as estratgias de CRM que esto impulsionando o alinhamento entre a estratgia do negcio e a gesto do relacionamento com o cliente, desde o incio da privatizao do setor at o momento, sendo descritas principais opes estratgicas adotadas.

4.1 Aumento da teledensidade

Aps a quebra do modelo monopolista, a empresa foco do estudo comeou suas operaes com uma grande base de clientes em um mercado de pouca concorrncia e uma estrutura organizacional com boa parte de seus colaboradores com formao tcnica.

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Os investimentos concentraram-se no aumento da teledensidade (proporo do nmero de linhas em servio sobre a populao). Em conseqncia disto, tanto a eficcia de seu sistema de operaes como sua imagem perante o pblico ficaram bastante prejudicadas. A qualidade dos servios prestados, principalmente pessoa fsica teve uma queda expressiva. 4.2 Excelncia operacional e enfoque comercial

Aps o cumprimento das metas de universalizao, a estratgia dos negcios concentrou-se em investimentos na eficcia de seus sistemas operacionais. Os ativos foram modernizados, foram realizados investimentos em novas tecnologias de terminais voltados ao segmento empresarial e foram determinadas novas competncias para os colaboradores, voltadas para o atendimento do cliente e prestao de novos servios. Um Call Center de ps venda foi implementado e monitorado pelo uso de indicadores de eficincia operacional, tais como, velocidade de atendimento e percentual de chamadas atendidas e transferidas. Em paralelo um processo de implementao de Sistema de Banco de Dados (DBM) foi definindo, bem como duas segmentaes de clientes (Pessoa Jurdica e Pessoa Fsica) para a construo de camadas de informaes de maior profundidade. Com a utilizao dessa base de clientes, a oferta de produtos e servios comeou a ser focada nas necessidades destes segmentos, mas sem uma integrao entre as diversas bases de dados de toda organizao. Neste contexto, as deficincias nos servios ao cliente persistiram.

4.2 Foco nas necessidades dos clientes

No ano de 2004, aps processo de reestruturaes a empresa passou a ter cinco vicepresidncias: comercial, de empresas mdias e pequenas, corporativa, de rede e engenharia e TI. Estas reas possuem estruturas administrativas e unidades de Call Centers prprios a clientes com nfase no cumprimento de metas comerciais e resoluo de casos de insatisfao. Alm destas centrais de atendimento, possui outra de suporte tcnico para soluo de defeitos na infra-estrutura tecnolgica externa. Recentemente estabeleceram metas de superao das expectativas dos clientes em toda a Amrica Latina e passaram a aplicar pesquisas padronizadas que so aplicadas de seis
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em seis meses, com o objetivo medir, adequar e otimizar processos para atingir as expectativas dos clientes. Est em andamento uma anlise mais profunda de estratificao da base de clientes e a identificao de seus hbitos e interesses de consumo. A estratgia de foco nas necessidades impulsionada atravs de substituio e integrao de todo o sistema de informaes da empresa, bem como atravs de lanamento de novos produtos e servios. Tais medidas esto fortalecendo suas vantagens competitivas atuais. Programas de conscientizao sobre importncia dos clientes e programas de qualidade como Seis Sigma e ISO 9000 esto sendo implementados com objetivos de diminuio de custos e melhoria dos processos.

5. ANLISE DO CASO

A empresa est se estruturando na direo da satisfao dos clientes e sua conseqente fidelizao. Aps a expanso e estabilizao de sua base de clientes, est buscando melhorar o desempenho operacional e incrementar os resultados de vendas. Tambm est realizando esforos para garantir lanamentos de novos produtos e servios e ter como grande desafio alcanar uma Customizao em Massa. A estrutura de CRM definida pelos Call Centers ainda est voltada para a diminuio dos custos operacionais por cliente, ou seja, foco na eficincia. O conhecimento contnuo e crescente sobre as necessidades dos clientes indica uma opo em direo ao CRM estratgico e seus respectivos determinantes de forma gradual. A estratgia do negcio e seu alinhamento com a gesto do relacionamento com o cliente atravessam um processo gradual de evoluo que possibilita a manuteno da lucratividade, a longo prazo, a seus stakeholders. Algumas aes de CRM estratgicas tm se voltado para o conhecimento das necessidades dos clientes, como pesquisas semestrais de satisfao, que esto determinando mudanas nos processos internos da organizao e adequao das competncias de seus recursos humanos. A busca de maior desempenho operacional tende a estabilizar os processos de forma a comportar as exigncias da dinmica de constantes lanamentos de produtos e oferta de servios.
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A empresa tem analisado possveis posicionamentos estratgicos para os prximos anos em relao sua forma avaliao de desempenho do negcio. Sem pretender aprofundar esta questo, o raciocnio financeiro tem prevalecido atravs da adoo do Lucros e Perdas (PNL) como medida de desempenho das operaes e tal conceito faz parte do alinhamento de Execuo da Estratgia. O conceito de CRM que estabelece um raciocnio da obteno de lucro por cliente leva a organizao a refletir como tornar os clientes cada vez mais satisfeitos em um ambiente de turbulncia e hiper competio sem dificultar a gesto do negcio. O ciclo de vida dos produtos tem diminudo ao longo do tempo e provocando elevados custos de lanamento.

6. CONCLUSES

Este estudo abordou a evoluo e estgio do alinhamento entre a estratgia de negcio e a gesto do relacionamento com clientes, levando-se em considerao as mudanas do mercado e as opes estratgicas da empresa. Evidenciou-se que a empresa analisada est na direo da customizao em massa de acordo com a evoluo de mudanas nos processos internos e na crescente oferta de produtos diferenciados. As fases de evoluo nos negcios da empresa analisada puderam evidenciar sua adaptao s necessidades do mercado. A fase inicial de aumento da teledensidade caracteriza a busca da produo em massa associada a custos menores de produo em comparao aos obtidos anteriormente. A busca da excelncia operacional evidenciou-se pelos investimentos na padronizao dos processos e a oferta de uma linha de produtos de maior sinergia entre as suas diversas categorias. O enfoque comercial e o progressivo conhecimento do perfil e das necessidades dos clientes que se caracterizou pela criao de novas unidades de negcio para tipos especficos de clientes impulsionaram o potencial de utilizao da estratgia de CRM. Apesar do alinhamento entre a estratgia do negcio e a gesto de relacionamento com os clientes tenham sido alcanados atravs de esforos no integrados entre as diversas diretorias, a tecnologia de CRM tem possibilitado a avaliao de novas oportunidades de criao e oferta de produtos e servios de maior valor aos clientes.

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