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APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (JUNHO/2012) APO.TE.04.

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Ementa

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Conceitos;

Planejamento e Controle da Produo;


Atividades de PCP e Carregamento; Sequenciamento e Regras de Dispatching; Programao;

Monitoramento e Controle da Produo;


Papel da Funo Produo.
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Bibliografia

CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao da Produo e Operaes: manufatura e servios. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009. GAITHER, Norman. Administrao da Produo e Operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira, 2001. KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administrao da Produo e Operaes. 8 ed. So Paulo: Prenctice Hall, 2009. MARTINS, Petrnio e LAUGENI, Fernando. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo 3 . 3 ed. So Paulo: Atlas, 2009.

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APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo I: Conceitos


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Estratgia empresarial, competitividade e a estratgia de produo Fonte: Slack et al (2002)

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Administrao da Produo o termo usado pelas atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo que administram a produo e a entrega de produtos e servios 5 Slack et al (2002).

A Administrao da Produo (ou de Operaes)

A funo produo representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. uma das funes centrais de qualquer negcio, mas no chamada de administrao da produo em todas as indstrias e, tampouco, o gerente de produo: Gerente de trfego (distribuidora); Gerente administrativo (hospital); Gerente de loja (supermercado). o termo usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. 6

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*A Funo Produo na Organizao



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central, mas no a nica nem,necessariamente, a mais importante.

Faz parte das trs funes centrais de qualquer organizao: Funo marketing (+ vendas) gerar pedidos. Funo desenvolvimento de produto/servio criar produtos. Funo produo produzir bens/servios. *Funo contbil-financeira informaes/recursos financeiros (SLACK, 2007:29).
Funes de apoio (suprem e a apiam a funo produo) Funo recursos humanos recrutamento, 7 desenvolvimento, bem-estar etc.

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Funes Centrais e de Apoio


Fonte: Slack et al (2002)

Similaridade entre Operaes Produtivas

i- Todas as operaes produtivas podem ser modeladas como processos que transformam recursos de entrada (input) em recursos de sada (output); ii- Todos os recursos de entrada possuem recursos transformadores, que so, geralmente, divididos entre instalaes e pessoal; iii- Todas as operaes transformam recursos de input em recursos de output ao agir em algum aspecto de suas propriedades fsicas, de informao, posse, localizao, estoque ou acomodao ou psicolgico.
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Similaridade entre Operaes Produtivas cont.

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iv- Todas as operaes produzem alguma combinao de bens ou produtos fsicos (tangveis) e servios menos tangveis. Poucas operaes produzem somente produtos fsicos ou somente servios. v- Todas as operaes podem ser divididas em microoperaes, que formam uma rede de relacionamento de consumidores-fornecedores internos dentro da operao. vi- Todas as operaes podem ser vistas como um conjunto de processos de negcios que geralmente cruzam microoperaes baseadas em funo. 10

4 Vs da Produo

As operaes so similares no processo de transformar input (recursos) em output, mas apresentam diferenas que influem no custo: Volume de output: Volume x $ Variedade de output: Variedade x $ Variao da demanda do output: Variao x $

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Visibilidade (consumidor) na produo do output (brick/click): Visibilidade x $


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Responsabilidades dos Gerentes de Produo

a) Traduzem a direo estratgica de uma empresa em ao operacional;

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b) Projetam a operao, no s os produtos e servios, mas tambm os sistemas ou processos que os produzem; c) Planejam e controlam as atividades das operaes ao decidir quando e onde as atividades ocorrero e ao detectar e reagir a quaisquer 12 desvios dos planos;

Responsabilidades dos Gerentes de Produo cont.

d) Melhoram o desempenho da operao com referncia a seus objetivos estratgicos, por meio da combinao de atividades maiores ou menores de melhoria;

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e) As responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto com outras reas funcionais do negcio (ex.: marketing); f) As responsabilidades amplas incluem compreenso do impacto sobre a operao, da globalizao, da responsabilidade ambiental, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gesto do conhecimento.
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APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo II: Planejamento e Controle da Produo (PCP)


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Planejamento e Controle
Fonte: Slack et al (2002)

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Planejamento e Controle a conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a demanda de seus consumidores. o conjunto de atividades dirias que garante que a operao ocorra de uma forma contnua Slack (2002).

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Conciliao de Suprimento e Demanda

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A estratgia de produo visa a conciliao entre os requisitos do mercado e os recursos da produo. Recursos da Organizao (Martins e Alt, 2006): MP chato Recursos materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos e tecnolgicos.

As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que conciliam suprimento e demanda.

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Diferena entre Planejamento e Controle

(...) a diviso entre planejamento e controle no clara, nem na teoria, nem na prtica Slack (2002). Plano a formalizao do que pretendido que acontea em algum momento do futuro.
Controle o processo de lidar com mudanas no plano e na operao a ele relacionada. Apesar de planejamento e controle serem, teoricamente separveis, eles so usualmente tratados juntos Slack (2002). O equilbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo. 17

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Diferena entre Planejamento e Controle cont.

Controle o processo de lidar com mudanas no plano e na operao a ele relacionada.

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Fases do controle:
A) Estabelecimento de padres e critrios B) Observao de desempenho C) Comparao do desempenho com o padro estabelecido D) Ao, corretiva (se problema) ou manuteno/padro (se ok)

O equilbrio entre planejamento e controle muda 18 ao longo do tempo.

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Fonte: Slack et al (2002)

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Natureza do Suprimento e da Demanda

Planejamento e controle o processo de conciliar demanda e suprimento, ento, a natureza das decises tomadas dependem da natureza dos suprimentos. So elas:
A- Incerteza nos suprimentos suprimento confivel requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformao.
Fonte: Wikipdia (2012)

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Natureza do Suprimento e da Demanda cont.

B- Incerteza na demanda para algumas operaes a demanda , razoavelmente, previsvel (provas), mas em outras, imprevisvel (trfego). B1- Demanda dependente relativamente previsvel, pq depende de fatores conhecidos, ex.: pneu x carro. O MRP uma abordagem desse tipo de demanda (dependente). Slack et al. (2002:318)

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B2- Demanda independente difcil previso, pq depende de diversos fatores aleatrios; previso de demanda (analtica ou emprica). Ex.: 21 supermercado.

Natureza do Suprimento e da Demanda cont.

C- Resposta demanda como reagir para atender. C1- Demanda dependente cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produo. C1.1- Planejamento e controle para obter recursos contra pedido (resource-to-order). Ex.: Alfaiate. C1.2- Planejamento e controle do tipo fazercontra-pedido (make-to-order). Ex: Restaurante la carte (Gero).
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Natureza do Suprimento e da Demanda cont.

C- Resposta demanda como reagir para atender. C2- Demanda independente - risco de encalhe ou ponto de ruptura. C2.1- Planejamento e controle do tipo fazerpara-estoque (make to stock).Ex.: Po da padaria.

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Natureza do Suprimento e da Demanda cont.

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D- Razo P:D outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle recursoscontra-pedido e fazer-para-estoque fazer por meio da comparao do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou servio e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P o tempo que a operao leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou servio.
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Natureza do Suprimento e da Demanda cont.

Resumo: D tempo de demanda (cliente): pedir, esperar e receber.

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P tempo de processo (empresa): comprar/obter, fazer e entregar.

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P e D para diferentes tipos de planejamento e controle

Fonte: Slack et al (2002)

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Os tempos P e D dependem da operao exemplo de operaes hbridas


Fonte: Slack et al (2002)

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Velocidade de resposta demanda: RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D MTO (Make To Order): D = 2/3P MTS (Make To Stock): D = 1/3P HIB/ATO (Hbrido/Assemble To Order): D = 1/2P 27

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#Tempo x Especulao

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

APO/PCP (JUNHO/2012) Glossrio: Planejamento Agregado


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Fonte: Slack et al (2002)

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*ATENO expresso planejamento agregado cont.:

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Slack et al (2002:343-345) dizem que:o planejamento e controle da capacidade s vezes tambm chamado de planejamento e controle agregados porque no alto nvel de processo de planejamento e controle, os clculos de demanda e capacidade normalmente so realizados de forma agregada. O PCC deve determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda, bem como s flutuaes na demanda. Definida a capacidade de longo prazo, a empresa deve ajustar a capacidade para o mdio e curto prazos.
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*ATENO expresso planejamento agregado:

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Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o planejamento agregado elaborado a partir da demanda agregada (previso de demanda principal + famlia de produtos ex.: pacientes + macas, camas, mdicos etc.) e visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no mdio prazo horizonte de tempo entre 5 e 18 meses; isto caracteriza-se pelo planejamento de mdio prazo de Slack et al (2002:316), no mdio prazo, utiliza-se a demanda desagregada.
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PETROBRAS/2004/ADP

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(C/E) O planejamento agregado o processo de planejamento das quantidades a produzir em mdio prazo, por meio do ajuste da velocidade de produo, da mo-de-obra disponvel e dos estoques, por exemplo, sendo seu objetivo atender s demandas irregulares, mediante emprego dos recursos disponveis na empresa.

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PETROBRAS/2004/ADP Resp.

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(*C/E) O planejamento agregado o processo de planejamento das quantidades a produzir em mdio prazo, por meio do ajuste da velocidade de produo, da mo-de-obra disponvel e dos estoques, por exemplo, sendo seu objetivo atender s demandas irregulares, mediante emprego dos recursos disponveis na empresa. Obs.: O autor, em questo, Martins e Laugeni.

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APO/PCP (JUNHO/2012) Glossrio: Purchase To Order


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Os tempos P e D dependem da operao exemplo de operaes hbridas


Fonte: Slack et al (2002)

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Velocidade de resposta demanda: RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D MTO (Make To Order): D = 2/3P MTS (Make To Stock): D = 1/3P HIB/ATO (Hbrido/Assemble To Order): D = 1/2P 36

Purchase To Order (PTO)


Fonte: Slack et al (2002:454)

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Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO) Make To Order (MTO) Make To Stock (MTS) Hbrido/Assemble To Order (HIB/ATO) Purchase To Order (PTO)

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APO/PCP (JUNHO/2012) Glossrio: MRP, MRPI, MRPII e ERP


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Natureza do Suprimento e da Demanda cont.

B- Incerteza na demanda para algumas operaes a demanda , razoavelmente, previsvel (provas), mas em outras, imprevisvel (trfego). B1- Demanda dependente relativamente previsvel, pq depende de fatores conhecidos, ex.: pneu x carro. O MRP uma abordagem desse tipo de demanda (dependente). Slack et al. (2002:318)

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B2- Demanda independente difcil previso, pq depende de diversos fatores aleatrios; previso de demanda (analtica ou emprica). Ex.: 39 supermercado.

MRP x MRP I x MRP II x ERP

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MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais, criado na dcada de 1960 e permite que as empresas calculem quanto de material, de determinado tipo necessrio e em que momento. MRP I, para se diferenciar do termo Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, o MRP mudou para MRP I.

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MRP x MRP I x MRP II x ERP cont.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado durante os anos de 1980 e 1990. MRP II indica a expanso do conceito do MRP. MRP II passou a funcionar como um sistema, integrando-se a outras partes da empresa. Ele permite que as empresas avaliem as implicaes da futura demanda nas reas financeira, engenharia e a necessidade de materiais.
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MRP x MRP I x MRP II x ERP cont.

ERP (Enterprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado em 1995.

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Ele um modelo de gesto corporativo baseado num Sistema de Informao (ex.: SAP). Pode ser visto como uma evoluo do MRP e do MRP II.

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APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo III: Atividades de PCP e Carregamento


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Atividades de Planejamento e Controle

O Planejamento e Controle requerem a conciliao do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades justapostas so desempenhadas: carregamento; sequenciamento; programao; controle.

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Fonte: Slack et al (2002)

Atividades de Planejamento e Controle 1- Carregamento



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a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. H duas abordagens principais para carregamento de mquinas: carregamento finito e infinito.

Fonte: Slack et al (2002)

No caso da mquina, em tese, disponvel 168horas por semana (exemplo), haver perdas. Se houver dados disponveis de confiabilidade da mquina, eles 45 devero ser levados em conta.

Atividades de Planejamento e Controle 1- Carregamento Fonte: Slack et al (2002)

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A- Carregamento finito uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (pessoa, mquina ou grupo) at um limite estabelecido. Este limite a capacidade de trabalho estimado de um centro (baseada nos tempos disponveis de carga). O trabalho acima dessa capacidade no aceito.

possvel limitar a carga ex.: consultrio. necessrio limitar a carga ex.: avio. O custo da limitao no proibitivo ex.: Ferrari 46

Atividades de Planejamento e Controle 1- Carregamento


Fonte: Slack et al (2002)

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B- Carregamento infinito uma abordagem de carregamento que no limita a aceitao do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito relevante em operaes:
No possvel limitar. Ex.: Emergncia de hospital. No necessrio limitar. Ex.: Quiosques de fastfood. Custo de limitao proibitivo. Ex.: Fila de banco.
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APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo IV: Sequenciamento e Regras de Dispatching


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Atividades de Planejamento e Controle 2- Sequenciamento

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Alm da abordagem do carregamento (finita ou infinita), deve-se estabelecer a ordem do trabalho, isto , a ordem em que as tarefas sero executadas. As prioridades so definidas a partir de critrios, regras predefinidas (simples ou complexas). As mais comuns: restries fsicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO/UEPS, FIFO/PEPS, operao mais longa...
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Atividades de Planejamento e Controle 2- Sequenciamento

A- Restries fsicas natureza dos materiais, equipamentos, combinaes de trabalho etc.

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B- Prioridade do consumidor importncia de cliente, porte do cliente, urgncia do cliente. C- Data prometida trabalho priorizado de acordo com a data prometida. Pode no proporcionar uma produtividade tima. D- LIFO/UEPS Last In First Out/ltimo a Entrar Primeiro a Sair escolhido por razes prticas, ex.: caminho-cegonha
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Atividades de Planejamento e Controle 2- Sequenciamento cont.

E- FIFO/PEPS First In First Out/Primeiro a Entrar Primeiro a Sair operaes de alto contato (consumidor), ex.: fila de cinema. F- Operao mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro tarefa mais longa vem primeiro, ex.: pintura do carro A x lavagem carro B. G- Operao mas curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro a tarefa mais curta vem primeiro, ex.: caixa rpido do supermercado (antimarketing?).
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*Regra de Sequenciamento - FIFO/PEPS


Fonte: Slack et al (2002)

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Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de trmino processo)] TTP = 5 + 8 + 14 + 16 + 17 = 60dias Atraso total (AT) = [(trmino - data prometida)] AT: [(5-6=-1) + (8-5) + (14-8) + (16-7) + (17-3)] AT: = 0 + 3 + 6 + 9 + 14 = 32dias Tempo mdio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trabalho Tempo mdio = 60dias/5trabalhos = 12dias Atraso mdio = atraso total/qtde trab. 52 32dias/5trabalhos = 6,4dias

*Regra de Sequenciamento - Data Prometida


Fonte: Slack et al (2002)

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Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de trmino de processo)] TTP = 1 +4 + 9 + 11 + 17 = 42dias Atraso total (AT) = [(trmino - data prometida)] AT: [(1-3=-2) + (4-5=-1) + (9-6) + (11-7) + (17-8)] AT: = 0 + 0 + 3 + 4 + 9 = 16dias Tempo mdio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab. Tempo mdio = 42dias/5trabalhos = 8,4dias Atraso mdio = atraso total/qtde trab. 53 16dias/5trabalhos = 3,2dias

*Regra de Sequenciamento Operao mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
Fonte: Slack et al (2002)

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Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de trmino de processo)] TTP = 1 + 3 + 6 + 11 + 17 = 38dias Atraso total (AT) = [(trmino - data prometida)] AT: [(1-3=-2) + (3-7=-4) + (6-5) + (11-6) + (17-8)] AT: = 0 + 0 + 1 + 5 + 9 = 15dias (ERRO SLACK: 16 dias) Tempo mdio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab. Tempo mdio = 38dias/5trabalhos = 7,6dias Atraso mdio = atraso total/qtde trab. 54 15dias/5trabalhos = 3,0dias (ERRO SLACK: 3,2 dias)

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Fonte: Slack et al (2002)


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No sequenciamento, os objetivos de desempenho usuais so...

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Atender data prometida confiabilidade (orientao para o mercado). Minimizar o tempo em que o trabalho gasta no processo (tempo de fluxo ) rapidez. Minimizar o estoque do trabalho em processo elemento de custo.

Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho elemento de custo.


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*Comparao das Cinco Regras de Sequenciamento Fonte: Slack et al (2002)


REGRA Fifo
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Tempo mdio de processo (dias) 12 8,4 7,6 8,4 12,8

Atraso mdio (dias) 6,4 3,2 3,0 (ERRO SLACK: 3,2) 3,8 7,4

Data prometida Operao mais curta Lifo Operao mais longa

Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos, dependendo das circunstncias do problema de sequenciamento, na prtica a regra da operao mais curta 57 geralmente possui melhor desempenho.

Regra de Johnson

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aplicada ao sequenciamento de n trabalhos por meio de dois centros de trabalho (impresso e encadernao). Um impressor tem que imprimir e encadernar seis trabalhos. A figura mostra os tempos para processar cada trabalho no primeiro centro (impresso) e no segundo centro (encadernao).

Fonte: Slack et al (2002)


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Regra de Johnson cont.


Fonte: Slack et al (2002)

Ver o menor tempo (mesma unidade de tempo) de processamento.

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Se esse tempo est associado ao primeiro CT, ento, programar esse trabalho como primeiro ou o mais perto possvel do primeiro lugar.
Mas, se est Qdo. programado, eliminassociado segundo lo da lista; CT, programar o trabalho por ltimo ou Continuar alocando mais perto possvel trabalhos at que a lista 59 do ltimo. esteja completa.

Regra de Johnson cont.

Fonte: Slack et al (2002)

No exemplo, menor tempo 35 para impresso do trabalho B. Como est no primeiro processo (impresso), ento, B designado para a primeira posio na programao. O seguinte menor tempo de processamento 40 de encadernao do Retira-se os trabalhos B e D trabalho D. da lista Como est no segundo O seguinte menor tempo depois de B e D, a processo (encadernao), ento, encadernao do trabalho A com 46 (encadernao) 60 programado por ltimo. que vai para perto do ltimo.

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Aplicao da regra de Johnson para programar trabalhos em centros de trabalho


Fonte: Slack et al (2002)

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Tempos iguais: CTs diferentes: Cada um para um lado (final/comeo, vice-versa) CTs iguais: Tanto faz. 61 Tomar cuidado porque a ordem muda.

APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo V: 3- Programao


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3- Programao

Ao determinar a seqncia em que o trabalho ser desenvolvido, algumas operaes necessitam de um cronograma detalhado (o momento de comear e de terminar o trabalho).

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Programas so declaraes de volume e horrio (ou datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de nibus (volume x tempo).
Programas de trabalho so usados em operaes quando algum planejamento requerido para certificar-se que a demanda do consumidor seja atendida. Entretanto, operaes em que os consumidores chegam de forma no planejada (ex.: entrega rpida) 63 no podem ser programadas a curto prazo, s respondendo no momento da demanda.

Cronograma x Controlograma

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Cronograma - Representao grfica da previso da execuo de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se devero executar as suas diversas fases. Controlograma Representao grfica de 64 acompanhamento da execuo de um trabalho, dos prazos e da execuo das suas diversas fases.

Complexidade da Atividade de Programao



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uma das complexas tarefas no gerenciamento de produo. Programadores tm que lidar com tipos diferentes de recursos simultaneamente (mquinas, pessoas, programas etc.). O nmero de programas cresce medida que o nmero de atividades e de processos aumenta. Q.: Supondo-se que ua mquina tenha cinco diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro remanescentes, quantas programaes diferentes podem ser realizadas? R.: Para n trabalhos, h n! (n fatorial), isto : 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programaes diferentes 65 possveis.

Complexidade da Atividade de Programao cont.

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Q.: Considerando-se agora se houvesse mais de um tipo de mquina, no caso duas, ento, tentando minimizar o tempo o nmero de preparao das duas mquinas, no haveria razo para a mquina 1 ter a mesma programao da mquina 2. Levando-se em conta as duas tarefas de sequenciamento independentes para as duas mquinas de cinco trabalho haveria? R.: (Mquina 1!) x (Mquina 2!) = 120 x 120 = 14.400 programaes possveis de mquinas e cinco trabalhos.
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Complexidade da Atividade de Programao cont.

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possvel montar uma frmula geral (SLACK et al, 2008:246) para calcular o nmero de possveis programaes em dada situao. Nmero de programaes possveis = (n!)m N = nmero de trabalhos M = nmero de mquinas Ento, a partir da frmula geral, 5 trabalhos e duas mquinas: FG = (n!)m => (5trab!) x 2mq = FG = 1202 = 14.400programaes possveis *Nota: Acredita-se num erro de impresso na 2 edio (2002:331), porque: Nmero de programaes possveis = (n!)m (ERRO?) 67

Complexidade da Atividade de Programao cont.

Entre um vasto nmero de programao h muitas opes aceitveis, como h vrios roteiros e seqncias para qq conjunto de trabalho. Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um nmero de roteiros diferentes que o produto poderia percorrer. A maioria das programaes possveis em teoria no ser factvel na prtica e pode ser rapidamente eliminada. A tarefa de programao tem que ser repetida freqentemente para permitir resposta s variaes do mercado e s mudanas no mix de produtos at 68 as mudanas menores podem originar gargalos.

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Programao para Frente e para Trs

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A- Programao para frente Envolve iniciar o trabalho logo que chega

B- Programao para trs Envolve iniciar o trabalho no ltimo possvel sem que ele sofra atraso.
Ex.: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e passar um lote de macaces. Se o trabalho coletado s 8h da manh, deve estar pronto at s 16h, porque h mais de 6 horas para fazer o trabalho.
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Efeitos da Programao para Frente e para Trs


Fonte: Slack et al (2002)

Tarefa
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Durao

Momento incio (para trs)

Momento de incio (para frente)

(3o) Passar (2o)

1hora 2horas 3horas

15h 13h 10h

13h 11h 8h

Secar

(1o) Lavar

Programao para Frente, trabalho pronto s 14h . Programao para Trs, trabalho pronto s 16h. 70 As escolha entre programaes depende das circunstncias.

Vantagens da Programao para Frente e para Trs

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Programao para Frente: alta utilizao do pessoal, porque os trabalhadores sempre comeam a trabalhar para manter-se ocupados; flexvel devido s folgas no sistema que permitem que o trabalho inesperado seja programado. Programao para Trs: custos mais baixos com materiais, porque os materiais no so usados at que eles tenham que ser, retardando o agregar valor at o ltimo momento; menos exposto a risco no caso de mudana de programao pelo consumidor; tende a focar a operao nas datas 71 prometidas ao consumidor.

Vantagens da Programao para Frente e para Trs

Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programao para trs. Na prtica, os usurios do MRP tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa no iniciada no ltimo momento possvel. Em comparao o JIT comeado em cima da hora. Obs.: (...) embora desenhado como um sistema puxado (...), a maneira com a qual o MRP na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado 72 (SLACK et al, 2002:501).

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Grfico de Gantt
Fonte: Slack et al (2002)

o mtodo mais comum de programao. uma ferramenta simples que representa o tempo como uma barra num grfico.

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Ele indica quando cada trabalho est programado para comear e terminar, bem como, o grau de 73 acabamento do trabalho.

Leitura do Grfico de Gantt (p.332)

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Fonte: Slack et al (2002)

Leitura do Grfico de Gantt, tendo a quarta-feira como referncia: A mesa foi completada, apesar de trmino no programado at o final do dia seguinte. 74 As prateleiras esto atrasadas.

Leitura do Grfico de Gantt (p.332)

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Fonte: Slack et al (2002)

As unidades de cozinha esto programadas para comear na sexta. A cama est como atrasada, Slack et al. (2002:332), mas no grfico est completa, um 75 erro de impresso.

Grfico de Gantt para Centros de Trabalho


Fonte: Slack et al (2002)

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Indica as atividades de cada centro de trabalho.

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Vantagens do Grfico de Gantt

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Proporciona uma representao visual simples do que deveria (planejamento) e o que est realmente (controle) acontecendo na operao. Pode ser usado para testar programas alternativos. claro que o grfico de Gantt no uma ferramenta de otimizao. Ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programaes alternativas por comunic-las eficazmente Slack et al. (2002:333.).

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Programando Padres de Trabalho

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Em operaes cujo recurso dominante o pessoal, a programao dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operao em si. A principal tarefa de programao garantir o nmero suficientes de pessoas que est trabalho em qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nvel de demanda esperado. Ex.: atendentes de loja (consultores x demanda).
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Horrio de turnos em servios de informaes de home banking


Fonte: Slack et al (2002)

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Cabe tarefa de programao definir os tempos de incio e fim para o pessoal de modo que: a capacidade corresponda demanda; o tamanho de cada turno no seja excessivamente longo/curto... 79

APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo VI: 4- Monitoramento e Controle


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4- Monitoramento e Controle da Produo

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Ao criar um plano para a operao (carregamento, sequenciamento e programao) cada parte precisa ser monitorada a fim de que se cumpra as atividades planejadas. Qualquer desvio deve ser retificado e, ocorrendo, significa replanejamento.

Fonte: Slack et al (2002)

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Controle Empurrado e Puxado

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A interveno peridica um elemento de controle e preciso que se defina como a interveno ser realizada. Num sistema de planejamento e controle empurrado: As atividades so programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instrues centrais. Cada CT empurra o trabalho sem levar em considerao se o CT seguinte pode utiliz-lo. Gera-se tempo ocioso, estoque e filas.
Fonte: Slack et al (2002)

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Controle Empurrado e Puxado

Num sistema de planejamento e controle puxado: Consumidor puxa o trabalho da estao antecedente (fornecedor). Ele (consumidor) o gatilho da produo e da movimentao. Segundo Slack et al: JIT admite poucos estoques para compensar as irregularidades no fluxo de trabalho (2002:300).
Fonte: Slack et al (2002)

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Grau de Dificuldade em Controlar as Operaes Fonte: Slack et al (2002)

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Questes para Avaliar o Grau de Dificuldade em Controlar as Operaes

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Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operao? Volume? Qualidade? Custo baixo?... Quo bem pode ser mensurado o output de uma operao? Volume? Retrabalho?... So previsveis os efeitos das intervenes em operaes? Produtividade? Fila? Gargalo?... As atividades das operaes so muito repetitivas? Turn-over? Acidentes? Velocidade?...

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Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle

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Fonte: Slack et al (2002)

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Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle ex. arquiteto



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Volume baixo (resource to order) Variedade alta (sem padronizao)

Resposta ao consumidor lenta (mais tempo para atender)


Horizonte do planejamento curto (no momento em que o cliente pede) Grandes decises de planejamento tempo (quando comear x terminar foco)
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Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle ex. arquiteto

Decises de controle detalhadas (pequenos erros x grandes problemas) Robustez alta (invulnerabilidade diversas perturbaes, se uma parte da operao se interrompe), se algo der errado, faz outra coisa. Robustez alta o sistema no pra de todo, ex.: atividades paralelas. Robustez baixa o sistema pra, ex.: atividades em srie.
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APO/PCP (JUNHO/2012) Glossrio: Efeito Chicote...


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Slack...

A gesto da cadeia de suprimentos a gesto da interconexo das empresas que se relacionam por meio de ligaes montantes e jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. Empresa Montante x Empresa Jusante Empresa montante o fornecedor (etapa anterior) Empresa jusante o consumidor/comprador (etapa posterior). Ex.: Para evitar flutuaes de pedido pode permitir que um fornecedor montante gerencie os estoques do consumidor jusante. (...) conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed 90 Inventory VMI). Ex.: Wal-Mart

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Crescimento Integrado

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Integrao para trs - empresa incorpora seus fornecedores a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a disponibilidade do produto etc. Integrao para frente empresa incorpora os intermedirios (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim de que seu produto alcance o PDV ou consumidor. Integrao horizontal (concorrentes) empresa incorpora seus concorrentes para garantir mercado. 91 *Int. vertical (Kotler: fuses e aquisies; Slack: operaes).

Efeito Forrester ou Telefone Sem Fio ou Chicote ou Whiplash Effect

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A cadeia logstica integrada (fornecedores + cadeia de valor da empresa + clientes) e com atividades desenhadas visando atender a cadeia interna (a integrao ttica, o foco em processos eficientes, os sistemas internos integrados em suas interfaces, o planejamento de mdio prazo e as decises baseadas no histrico passado) a empresa passa a enxergar todo o processo de gerao de produtos e servios da entrada de matria-prima at a entrega ao cliente e a monitorar esse processo de forma integrada. Esse monitoramento permite que seja eliminado o efeito chicote que faz com que pequenas oscilaes na demanda final terminem produzir grandes oscilaes nos primeiros estgios das empresas que 92 formam o supply chain.

Fonte: Martins e Laugeni (2006:173)

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Uma pequena oscilao da demanda (P1) gera, em P2, uma grande oscilao nos fornecedores mas, com o decorrer do tempo 93 (Ps), se no houver mais oscilaes, a situao se normalizar.

APO/PCP (JUNHO/2012) Mdulo VII: Papel da Funo Produo


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Papel da Funo Produo

Funo Marketing: posiciona os produtos ou servios da empresa no mercado.

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Funo Finanas: monitora e controla os recursos financeiros da empresa.


Funo produo: Produz os servios e bens demandados pelos consumidores. um apoio para a estratgia empresarial. uma implementadora da estratgia empresarial (fazer acontecer). uma impulsionadora da estratgia empresarial (fornecer os meios para a obteno de vantagem 95 competitiva).

Cinco objetivos de desempenho

Segundo Slack et al. (2007:57), para a empresa ter sucesso no longo prazo, a funo produo vital. A funo produo d empresa uma vantagem baseada na produo. Essa vantagem possvel atravs de cinco objetivos de desempenho: 1- Objetivo custo de se produzir os bens e servios. Fazer as coisas mais baratas.
2- Objetivo confiabilidade da entrega dos bens e servios. Fazer as coisas em tempo. 3- Objetivo flexibilidade da capacidade de mudar. Mudar o que voc faz. 96

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Cinco objetivos de desempenho cont.

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Essa vantagem possvel atravs de cinco objetivos de desempenho: 4- Objetivo rapidez - da entrega dos bens e servios. Fazer as coisas com rapidez. 5- Objetivo qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao. Fazer certo as coisas.

H efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os custos da produo.
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Representao Polar

Fonte: Slack et al (2002)

uma forma til de representar a importncia relativa dos objetivos de desempenho. chamada de representao polar porque as escalas que representam a importncia de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a importncia relativa de cada objetivo de desempenho.

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Conf

Flex

Qlde

Rap

nibus

Txi

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Representao Polar cont.


Fonte: Slack et al (2002)

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Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante ser o objetivo de desempenho para a operao.

Exemplo de servio de nibus e de txi: cada um oferece o mesmo servio bsico, mas com objetivos diferentes.

Conf

Flex

Qlde

Rap

nibus

Txi

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Resumo

(A) rapidez => quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber o produto; tempo de atendimento; disponibilidade imediata ou no do produto. (B) qualidade => transcendental, baseada no produto, no usurio, produo e no valor. (C) flexibilidade => capacidade de mudar a operao (produto, mix, volume e entrega). (D) custos => custo de produo, quanto custa fazer.

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(E) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter certeza do funcionamento (robustez);

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Rede e Gesto de Processos Produtivos

Gesto da Produo & Operao: entrada (MP) + processamento + sada (produto)

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Fonte: Slack et al (2002:29)

Gesto da Cadeia de Suprimentos: fornecedor + fbrica + intermedirio + cliente

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Fonte: Slack et al (2002:416)

www.retadechegada.com.br

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Mais que a partida, a chegada Mnica Roberta

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