UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

NELSON TEIXEIRA LACERDA NETO

Relaes entre dimenses culturais de Hofstede, liderana e estrutura organizacional em hospitais

So Carlos 2013

NELSON TEIXEIRA LACERDA NETO

Relaes entre dimenses culturais de Hofstede, liderana e estrutura organizacional em hospitais

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Graduao em Engenharia de Produo Mecnica Orientador: Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos

So Carlos 2013

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Nome: LACERDA NETO, Nelson Teixeira Ttulo: Relaes entre dimenses culturais de Hofstede, liderana e estrutura organizacional em hospitais Trabalho de Concluso de Curso apresentado Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Graduao em Engenharia de Produo Mecnica

Aprovado em:

Banca Examinadora

___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Edmundo Escrivo Filho (Departamento de Engenharia de Produo Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo)

___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Celeste Jos Zanon (Departamento de Gerontologia Universidade Federal de So Carlos)

___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos (Departamento de Engenharia de Produo Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo)

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Aos meus amados pais, avs, irmos e amigos.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus pela oportunidade da vida e da realizao deste trabalho. A minha me Marilena pelo carinho e amor dispensados. Agradeo tambm pelo seu apoio e amor incondicional em todos os momentos da minha vida. Ao meu pai Nelson pelo carinho, assistncia e apoio durante os anos de minha graduao e da minha vida. Agradeo profundamente por tudo. Aos meus queridos avs Nelson, Ireny e Aparecida pelo apoio e carinho incondicional. Minha eterna gratido a vocs. Aos meus irmos Nilson e Ana pelo companheirismo, amor e convivncia harmoniosa. A minha turma de graduao, especial aos meus grandes amigos de sala Adriana, Guilherme, Gualter, Lus, Mariana, Paula e Renato pelo carinho, amizade e auxlio dispensado durante todos esses anos. Muito do que aprendi na minha graduao devo a vocs. Aos meus amigos do Paz e Harmonia pela importante contribuio emocional e moral durante meus anos de graduao. Em especial Silvia, Breno e Erlan. A minha querida namorada e companheira Aline pelo apoio dispensado nos momentos finais de confeco deste trabalho e pela compreenso e carinho dispensados. Aos meus amigos de Araatuba, Juliana, Evandro, Matheus e Lorraine pela amizade e apoio durante todos esses anos. Aos meus amigos da Austrlia, pelo carinho e companheirismo constante durante a confeco desse trabalho. Ao pessoal da Casa do Caminho pela importante contribuio moral nos anos verdes da minha juventude. Ao Professor Dr. Almada pela oportunidade do trabalho e pelo apoio prestado a mim durante todos esses anos. A todos que de alguma forma contriburam em algo positivo na minha vida.

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EPGRAFE

A individualidade mais importante do hospital no o seu diretor, nem o contribuinte, nem o mdico, nem a enfermeira, nem o secretrio; a individualidade mais importante do hospital , sem dvida, o enfermo. Goldwater

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RESUMO

LACERDA NETO, N. T. Relaes entre dimenses culturais de Hofstede, liderana e estrutura organizacional em hospitais. So Carlos, 2013. 65p. Trabalho de Concluso de Curso. Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. So Carlos, 2013. O presente trabalho terico relacionou as dimenses de Hofstede (distncia do poder, averso incerteza, individualismo/coletivismo, orientao a longo prazo versus a curto prazo e masculinidade/feminilidade) com liderana e estrutura organizacional. Alm disso, realizouse um estudo acerca das dimenses supracitadas em um hospital. A importncia do tema abordado nesta pesquisa deve-se aos graves problemas sociais relacionados sade, como hospitais superlotados, atendimentos ineficientes e profissionais com baixa qualificao, sendo que esse cenrio verificado nas redes pblicas e privadas de sade. Assim, uma das causas que pode ser atribuda a essa situao a gesto e a liderana insatisfatrias nas equipes mdicas e nos hospitais como um todo. Nesse sentido, a estrutura organizacional possui grande importncia para o desenvolvimento e implementao de projetos, visando aos objetivos e aos resultados preestabelecidos sendo que o processo de liderana influencia significativamente uma determinada equipe. Dessa forma, o presente trabalho relacionou as dimenses de Hofstede, os tipos de liderana e de estrutura organizacional visando a um estudo da evoluo da organizao hospitalar. Palavras-chave: Gesto hospitalar; Configuraes organizacionais de Mintzberg; Liderana; Dimenses culturais de Hofstede.

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ABSTRACT

LACERDA NETO, N. T. Relations between cultural dimensions of Hofstede, leadership and organizational structure in hospitals. So Carlos, 2013. 65p. Graduation Thesis. Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. So Carlos, 2013.

The present theoretical work related dimensions of Hofstede ( power distance , uncertainty avoidance , individualism / collectivism , long-term orientation versus short term and masculinity / femininity ) with leadership and organizational structure . In addition , there was a study on the above dimensions in a hospital . The importance of this issue addressed in this research due to the serious social problems related to health , such as low-skilled professionals with overcrowded hospitals , and inefficient care , and this scenario is found in public and private health care networks . Thus , one of the causes that can be attributed to this situation is unsatisfactory leadership and management in medical teams and hospitals as a whole. In this sense , the organizational structure has great importance for the development and implementation of projects aimed to preestablished goals and results being that the leadership process significantly influences a given team. Thus , the present work related dimensions of Hofstede , the kinds of leadership and organizational structure aimed at a study of the evolution of hospital organization . Keywords : hospital management , Mintzberg organizational configurations ; Leadership ; cultural dimensions of Hofstede .

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Interao das partes de uma organizao ............................................................................... 7 Figura 2 Representao grfica de uma Estrutura Simples .................................................................. 8 Figura 3 Representao grfica de uma Burocracia Mecanizada ......................................................... 9 Figura 4 Representao grfica de uma Burocracia Profissional ....................................................... 10 Figura 5 Representao grfica de uma Forma Divisionalizada ........................................................ 11 Figura 6 Representao grfica de uma Adhocracia .......................................................................... 12 Figura 7 Deveres de um Lder ............................................................................................................ 20 Figura 8 Sugesto de evoluo das estruturas organizacionais ao longo do tempo ........................... 32 Figura 9 Sugesto de linha evolutiva da estrutura organizacional hospitalar ao longo do tempo ...... 41 Figura 10 Sntese das relaes entre liderana, estrutura organizacional e dimenses culturais de Hofstede encontradas. ........................................................................................................................... 42 Figura 11 Legenda do quadro de sntese das relaes entre liderana, estrutura organizacional e dimenses culturais de Hofstede. .......................................................................................................... 42

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Comparao entre as configuraes organizacionais propostas por Mintzberg (2003) ..... 12 Quadro 2 Prticas que definem uma liderana exemplar, propostas por Lencioni (2011) ................. 19 Quadro 3 Tipos de Liderana ............................................................................................................. 22 Quadro 4 Comparao entre culturas com baixa e alta Distncia ao Poder, respectivamente ........... 25 Quadro 5 Comparao entre culturas com baixo e alto individualismo, respectivamente ................. 26 Quadro 6 Comparao entre culturas com baixa e alta Masculinidade, respectivamente .................. 27 Quadro 7 Comparao entre culturas com baixa e alta Averso Incerteza, respectivamente.......... 28 Quadro 8 Comparao entre culturas de Orientao a curto e a longo prazos, respectivamente ....... 29 Quadro 9 Sntese das relaes entre os modelos organizacionais de Mintzberg e as dimenses culturais encontradas ............................................................................................................................. 37

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SUMRIO
1. 2. 3. 4. INTRODUO .............................................................................................................................. 1 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 3 METODOLOGIA/MTODOS DE PESQUISA............................................................................. 4 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................................ 6 4.1. Organizao e tipos de estruturas organizacionais .................................................................. 6 Estrutura Simples ............................................................................................................ 7 Burocracia Mecanizada ................................................................................................... 8 Burocracia Profissional ................................................................................................... 9 Forma Divisionalizada .................................................................................................. 10 Adhocracia .................................................................................................................... 11

4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.2. 4.3. 4.4.

Evoluo dos hospitais no Brasil .......................................................................................... 13 Caractersticas gerais dos hospitais ....................................................................................... 16 Liderana ............................................................................................................................... 18 Tipos de Liderana ........................................................................................................ 21 Comparao entre os trs tipos de Liderana ................................................................ 22 Liderana nos hospitais atualmente ............................................................................... 23

4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.5.

Dimenses culturais .............................................................................................................. 24 Cultura organizacional .................................................................................................. 24 Dimenses culturais de Hofstede .................................................................................. 25

4.5.1. 4.5.2. 5.

RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................................................. 31 5.1. Estgios evolutivos da Teoria Organizacional associados aos estilos de Liderana ............. 31 Estrutura Simples .......................................................................................................... 31 Burocracia Mecanizada ................................................................................................. 31 Burocracia Profissional ................................................................................................. 31 Adhocracia .................................................................................................................... 32

5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.2.

O modelo de Mintzberg e as dimenses culturais de Hofstede ............................................. 33 Dimenses culturais na Estrutura Simples .................................................................... 33 Dimenses culturais na Burocracia Mecanizada ........................................................... 33 Dimenses culturais na Burocracia Profissional ........................................................... 34 Dimenses culturais na Adhocracia .............................................................................. 36

5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.3.

Evoluo da estrutura organizacional nos hospitais .............................................................. 38

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6.

CONCLUSES............................................................................................................................. 41

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 45

1. INTRODUO

A Constituio Brasileira de 1988 e as Leis 8.080/90 e 8.142/90 instituram o Sistema nico de Sade, transferindo aos governos estaduais e municipais as funes de gesto e execuo das aes de sade, alm do atendimento bsico e da vigilncia sanitria e epidemiolgica, cabendo ao governo federal o financiamento e a normatizao do funcionamento dos servios de sade, inclusive do atendimento bsico e a vigilncia sanitria e epidemiolgica (MINISTRIO PBLICO, 2001). Ainda que a reforma sanitria tenha se tornado uma prioridade poltica secundria durante a dcada de 1990, foram lanadas vrias iniciativas, tais como: Um programa nacional de controle e preveno de HIV/AIDS, maiores esforos para o controle do tabagismo, a criao da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, o estabelecimento da Agncia Nacional de Sade Suplementar e a criao de um modelo de ateno sade indgena. O servio de Atendimento Mvel de Urgncia (SAMU) foi uma das iniciativas, entre muitas outras, implantadas aps 2003, durante o governo Lula (THE LANCET, 2011). Porm, apesar das melhorias ocorridas, existem muitos problemas a serem resolvidos. Dois estudos elaborados pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) procuraram medir o tamanho das filas enfrentadas pelos pacientes do Sistema nico de Sade. O resultado preocupante: em mdia, no Brasil, as pessoas ficam 4,5 dias espera de uma internao (IPEA, 2012). A Deloitte, empresa que atua no segmento de consultoria e auditoria, divulgou um levantamento que traz informaes sobre a rea de sade no Brasil e em pases como Blgica, Canad, China, Frana, Alemanha, Luxemburgo, Mxico, Portugal, Sua, Reino Unido e Estados Unidos. De acordo com um estudo realizado em 2011 pela Deloitte sobre a satisfao da populao brasileira em relao ao sistema de sade pblica no pas, os entrevistados concederam notas em uma escala de A a E (sendo A excelente e E ruim). A maioria deles (57%) deu nota D ou E. J 35% dos entrevistados deram nota C e apenas 8% classificaram como B. Menos de 1% dos consumidores deu uma nota A. Quando questionados sobre a prpria sade, quase metade dos entrevistados (46%) respondeu que possuem problema crnico, 41% classificaram como muito boa e os outros 13% classificaram sua sade fsica como excelente. A maioria dos entrevistados (81%)

demonstrou estar insatisfeita com o tempo de espera por atendimento. Em relao ao acesso a servios (exames realizados, por exemplo), o percentual de insatisfao foi de 57%. Outros 57% tambm reclamaram da falta de foco no cuidado com o paciente. Dessas estatsticas, percebe-se que h muito que melhorar no sistema pblico de sade brasileiro. Nesse cenrio, imperioso destacar que dois temas muito relevantes so: Liderana e Cultura Organizacional. muito importante a existncia de um lder nas organizaes. So eles que possibilitam ou favorecem o atingimento de determinados objetivos. De acordo com Stoner (1999, p. 344), "liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo". Segundo Teixeira (1998), a cultura de um grupo, ou uma organizao, proveniente de um processo de aprendizagem compartilhada, e desta forma, a cultura organizacional tem um grande impacto sobre o comportamento destes grupos. Pagell (2004) identificou que determinados elementos da cultura organizacional favoreciam a integrao dos grupos, enquanto que outros elementos se mostravam prejudiciais. Hofstede (1980) props o estudo de algumas dimenses para analisar e comparar diferentes culturas, estas dimenses so: Distncia ao Poder, Averso Incerteza, Masculinidade/Feminilidade e Individualismo/Coletivismo. Partindo do pressuposto de que trs fatores importantes para um adequado funcionamento e desempenho dos hospitais so: lideranas efetivas, estrutura organizacional apropriada para sua gesto e cultura organizacional adequada. Assim, torna-se imperioso estabelecer relaes entre liderana, teoria organizacional e as dimenses culturais de Hofstede visando a um estudo do funcionamento administrativo e das relaes de liderana existentes na instituio hospitalar.

2. OBJETIVOS Diante dos problemas encontrados no sistema de sade no Brasil e sabendo-se da importncia da liderana e cultura organizacional para uma melhor eficincia da organizao como um todo, esse trabalho terico faz relaes entre dimenses culturais de Hofstede, Teoria Organizacional e Liderana no ambiente hospitalar, enfatizando as relaes humanas.

3. METODOLOGIA/MTODOS DE PESQUISA

A maioria dos hospitais brasileiros ainda da rede pblica, apesar das privatizaes ocorridas nas ltimas dcadas. Segundo Couttolene e Forgia (2009), no Brasil, em 2005: 38% dos hospitais eram pblicos, 25% eram privados, porm, sem fins lucrativos e 37% privados, com fins lucrativos. Por outro lado, segundo Kessler e McClellan (2001), os hospitais com fins lucrativos e os sem fins lucrativos so socialmente indistinguveis quando consideradas a gesto e a propriedade. Um estudo realizado por Calvo (2002) tambm concluiu que o desempenho produtivo entre hospitais de gesto pblica e privada no Brasil so semelhantes. Portanto, a discusso proposta neste trabalho direciona-se a hospitais pblicos e privados. A relevncia do estudo consiste na importncia do conhecimento sobre Liderana e sua relao com as Dimenses de Hofstede e Teoria Organizacional. A partir dessas relaes, obtm-se mais xito no relacionamento com a equipe de trabalho, e ento, a resoluo de problemas assistenciais na rea da sade ocorrer de forma mais rpida, direcionada e precisa. As equipes multiprofissionais, como um todo, dispondo de um setor organizado e trabalhando com um lder que privilegie a gerncia de equipe, se sentiro mais satisfeitas e motivadas no desenvolvimento de suas atividades. Conceitos como teoria organizacional, liderana empresarial, prticas de liderana, dentre outros, sero abordados de maneira sucinta. Tambm sero trazidos conceitos referentes s Dimenses Culturais de Hofstede com algumas associaes com o tema Liderana e Teoria Organizacional. Para isso, sero realizadas pesquisas nos principais peridicos nacionais e internacionais, alm da busca por referncias em livros que j so consagrados e amplamente reconhecidos nestas reas. A escolha do modelo terico de Mintzberg (2003) baseia-se no fato de apresentarem as estruturas organizacionais atravs de modelos predominantes e por apresentarem um elevado nvel de detalhamento sobre as caractersticas de cada configurao organizacional. As dimenses culturais que sero usadas so as propostas por Hofstede, uma vez que elas dominam os estudos da rea. No s ao menos uma das dimenses de Hofstede aparece em 60% dos estudos que abordam o tema, como tambm esta porcentagem vem crescendo nos ltimos anos (ENGELEN e BRETTEL, 2011, p.518).

Espera-se

que

resultado

deste

estudo

permita

identificar

determinadas

caractersticas-chave nas organizaes hospitalares, de forma a ampliar o conhecimento da evoluo que tem ocorrido nos hospitais, em relao liderana e estrutura organizacional. A construo terica que ser proposta tem por objetivo contribuir com outros estudos que associam a organizao do trabalho nos hospitais com a teoria organizacional e prticas de liderana, baseando-se tambm em trabalhos que se utilizaram de observaes empricas, de modo a respaldar conceitos e relacionamentos apresentados.

4. REVISO BIBLIOGRFICA

4.1.

Organizao e tipos de estruturas organizacionais

Vive-se em uma sociedade composta por organizaes, as quais apresentam as mais variadas caractersticas. Silva (2001, p. 44) menciona que as organizaes so complexas e afetam fortemente cada aspecto da vida humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educao, trabalho, relacionamento social, sade e mesmo a morte. Assim, necessrio descobrir como se define uma organizao. Bateman e Snell (1998, p. 41) afirmam que a organizao pode ser definida como um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos e que sua composio no corresponde a um grupo aleatrio de pessoas que esto juntas por acaso. A organizao estabelecida, consciente e formalmente, visando a certos objetivos cujos membros no estariam capacitados para os atingirem por si mesmos. Segundo Chandler (1996), para que uma organizao obtenha sucesso, cada elemento pertencente a sua estrutura tem que ser cuidadosamente desenhado, sempre alinhado s estratgias organizacionais. De acordo com Mintzberg (2003, p. 12), dentre os vrios elementos da estrutura que devem ser arquitetados, dois so de basilar importncia: a diviso do trabalho em tarefas distintas e a forma como estas tarefas so coordenadas. A partir desse pressuposto terico, o referido autor dividiu a organizao em cinco partes principais e a forma como as tarefas so dirigidas, em cinco mecanismos de coordenao (Figura 1). Conforme Duarte (2006, p.4) e Mintzberg (2003, p.22), essas cinco partes que compem uma organizao so: Vrtice Estratgico/Cpula Estratgica constitudo pelos gestores de topo, nos quais se incluem os conselhos de administrao, de gerncia e o seu pessoal de apoio. Tendo como objetivo proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessrias para que a organizao atinja os seus objetivos; Linha Hierrquica Mdia/Linha Intermediria constituda pelos gestores intermdios, diretores funcionais e operacionais, chefes de servio, etc., que tm como principal funo fazer a ligao entre o vrtice estratgico e o centro operacional, atravs de uma hierarquia; Centro/Ncleo Operacional constitudo por todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produo de bens ou servios. Dos quais se

incluem a transformao de inputs em outputs, a respectiva distribuio e venda de outputs, e ainda, o controle de estoques; Tecnoestrutura constituda por analistas, engenheiros, contabilistas, responsveis pelo planeamento e pela organizao de mtodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que permitam a estandardizao da organizao; Logstica/Assessoria de Apoio constituda por pessoas que tm a seu cargo servios de apoio, servios jurdicos, relaes pblicas e laborais, investigao, entre outros.

Figura 1 Interao das partes de uma organizao Fonte: Adaptado de Duarte (2006, p.4)

Segundo Mintzberg (2003), existem basicamente cinco tipos de estruturas organizacionais: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma divisionalizada e Adhocracia, as quais sero detalhadas a seguir.

4.1.1. Estrutura Simples A Estrutura Simples tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no rigorosa, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial (MINTZBERG, 2003, p. 179). Segundo Mintzberg (2003, p. 178-182), dentre os fatores situacionais, pode-se encontrar uma organizao jovem, pequena, sistema tcnico sem sofisticao, ambiente

simples e dinmico, possibilidade de hostilidade extrema ou forte necessidade de poder do executivo principal. A Estrutura Simples pouco elaborada, apresenta uma baixa complexidade e reduzida centralizao. A tecnoestrutura ou inexistente ou ento reduzida, sendo quase inexistente o planejamento, bem como o apoio logstico (DUARTE, 2006, p.4). A seguir tem-se a Figura 2. Simbolicamente, neste logo, h uma grande amplitude de controle na cpula estratgica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediria (MINTZBERG, 2003, p.180).

Figura 2 Representao grfica de uma Estrutura Simples Fonte: Mintzberg (2003, p.180)

4.1.2. Burocracia Mecanizada A Estrutura Burocrtico-Mecnica ocorre em organizaes geralmente de maior dimenso que as referidas anteriormente. As caractersticas dominantes fundam-se numa organizao por funes, muito estruturada e baseada numa separao clara entre o pessoal de concepo e o pessoal de execuo (DUARTE, 2006, p.5). Esta estrutura ainda caracterizada por uma elevada diviso do trabalho, existindo diferenciao vertical e horizontal do trabalho, diferena entre os funcionais e os operrios, diferena entre os vrios nveis hierrquicos, entre as funes e entre o estatuto dos membros (DUARTE, 2006, p.5). Conforme Mintzberg (2003, p.185), a Burocracia Mecanizada uma estrutura com responsabilidades, qualificaes, canais de comunicao e normas de trabalho padronizadas, alm da hierarquia de autoridade claramente definidas. Ainda conforme o autor, uma mentalidade de controle permeia a organizao de cima para baixo. Entre os exemplos, pode-se considerar um correio nacional, um rgo de segurana, uma siderrgica, uma empresa automobilstica, um banco, entre outras (URBANAVICIUS JNIOR, 2008, p.43).

A Figura 3 a seguir mostra simbolicamente uma estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada. Ambas as assessorias da organizao esto focadas no ncleo operacional e as grandes unidades operacionais, na linha intermediria para refletir a hierarquia da autoridade vertical (MINTZBERG, 2003, p.193).

Figura 3 Representao grfica de uma Burocracia Mecanizada Fonte: Mintzberg (2003, p.193)

4.1.3. Burocracia Profissional A Burocracia Profissional ope-se Burocracia Mecnica, pois substitui a autoridade da posio fundada na autoridade hierrquica pela autoridade de competncia que se baseia no profissionalismo. Passou-se da padronizao dos processos de trabalho padronizao das qualificaes dos intervenientes (DUARTE, 2006, p.6). Baseia-se na coordenao da padronizao das habilidades e em seus parmetros de design associados, o treinamento e a doutrinao. Contrata profissionais especializados para o ncleo operacional e, depois, concede-lhes considervel controle sobre seu prprio trabalho (MINTZBERG, 2003, p.213). O controle sobre seu prprio trabalho significa que o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes que serve (MINTZBERG, 2003, p.213). Enquanto a Burocracia Mecanizada gera seus prprios padres, os padres da Burocracia Profissional tem sua origem fora de sua prpria estrutura, nas associaes autogovernadas que seus operadores renem-se com colegas de outras Burocracias Profissionais (MINTZBERG, 2003, p.215). O surgimento deste tipo de organizaes deveu-se procura de uma estrutura que pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em detrimento da especializao funcional. Pretendeu-se dar mais relevo especializao das qualificaes individuais do que na diviso de trabalho (DUARTE, 2006, p.7).

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Pode se citar como exemplo: empresas de auditorias, hospitais, universidades, sistemas escolares, artesos, manufatura de vidros finos, fotografia artstica, cozinha gastronmica, entre outros (URBANAVICIUS JNIOR, 2008, p.44). A Burocracia Profissional possui uma estrutura achatada, uma linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada (MINTZBERG, 2003, p.218).

Figura 4 Representao grfica de uma Burocracia Profissional Fonte: Mintzberg (2003, p.218)

4.1.4. Forma Divisionalizada A Forma Divisionalizada composta por unidades semiautnomas que se encontram acoplada mediante uma estrutura administrativa comum (DUARTE, 2006, p.7). A padronizao dos processos de trabalho no utilizada pelo escritrio central como mecanismo de coordenao, porque interferiria na autonomia divisional (MINTZBERG, 2003. p.242). Na Forma Divisionalizada, cada unidade tem a sua estrutura. Usualmente, as unidades assumem a configurao da Burocracia Mecnica. A sede responsvel, dentre outras coisas, pela coordenao das diferentes divises, o que possibilita uma extensa amplitude do vrtice estratgico (DUARTE, 2006, p.8). Apresenta vrios departamentos, com grande autonomia, uns em relao aos outros. Cada unidade possui o seu prprio conjunto de regras e regulamentos para o seu correto funcionamento, sem estar sujeito a regras e regulamentos impostos pela direo central (DUARTE, 2006, p.8).

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Figura 5 Representao grfica de uma Forma Divisionalizada Fonte: Mintzberg (2003, p.250)

4.1.5. Adhocracia Nenhuma das configuraes at aqui discutidas capaz de inovao sofisticada (MINTZBERG, 2003, p.281). A Adhocracia deve contratar e dar poder aos especialistas. Entretanto, diferente da Burocracia Profissional, a Adhocracia no pode confiar apenas nas habilidades padronizadas desses especialistas para obter a coordenao (MINTZBERG, 2003, p.283). Nas Adhocracias, os diferentes especialistas devem unir esforos em equipes multidisciplinares, cada uma formada em torno de um projeto de inovao especfico (MINTZBERG, 2003, p.284). A Adhocracia uma estrutura altamente orgnica, que possui pouca formalizao, apresenta especializao do trabalho na sua dimenso horizontal, baixa diferenciao vertical, descentralizada, e ainda, apresenta elevada flexibilidade. (DUARTE, 2006, p.10) A formalizao reduzida, pelo fato de os seus quadros apresentarem nveis de competncia elevados e tambm porque a formalizao origina uma diminuio da flexibilidade. As qualificaes e competncias dos profissionais permitem tambm, uma elevada diferenciao horizontal. A baixa diferenciao vertical resulta dos servios de administrao ser mnimos (DUARTE, 2006, p.10). Conforme Urbanavicius Jnior (2008, p.46), esta configurao o mais novo dos modelos e o que menos se conhece, apresentando os conceitos de forma menos ordenadas. A sua especializao do trabalho altamente horizontalizada de maneira complexa. De todas as configuraes, a Adhocracia a que demonstra menor reverncia aos princpios clssicos da administrao, especialmente as unidades de comando. Os fatores situacionais apresentam ambiente complexo e dinmico, sistema tcnico sofisticado e, frequentemente automatizado. Como exemplos deste modelo, encontramos uma

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agncia espacial, uma empresa cinematogrfica, uma fbrica que produz prottipos complexos, entre outras (URBANAVICIUS JNIOR, 2008, p.46). De acordo com Duarte (2006, p.10), o poder de deciso descentralizado vertical e horizontalmente, porque a administrao pode no apresentar qualificaes suficientes para a tomada de deciso. A tecnoestrutura inexistente, pois esta configurao baseia-se nas qualificaes e competncias profissionais ao invs da cadeia hierrquica (DUARTE, 2006, p.10).

Figura 6 Representao grfica de uma Adhocracia Fonte: Mintzberg (2003, p.291)

Segue abaixo o Quadro 1, no qual so explicitadas as vantagens e as desvantagens de cada um dos quatro modelos de organizaes supracitados.
Quadro 1 Comparao entre as configuraes organizacionais propostas por Mintzberg (2003) Modelo de Organizao Vantagens Desvantagens Estratgicas refletem o centro Possibilita confuses entre questes operacional, favorecendo a estratgicas e operacionais; flexibilidade e adaptabilidade da Pouca fora e preparo para lidar Estrutura Simples resposta estratgica (apenas uma com mudanas externas. pessoa precisa atuar). Elevada eficincia alcanada com a Coordenao de vrios estandardizao da produo. departamentos ou unidades o que pode gerar conflitos devido a forte especializao (cada setor tem o seu prprio objetivo, o qual pode Burocracia Mecanizada ser diferente dos demais setores); Reagem mal a mudanas (rigidez). Elevado desempenho em tarefas Surgimento de conflitos em aonde intervm, pois resulta da unidades lideradas por diferentes qualificao e competncia dos profissionais. profissionais em questo; Maior flexibilidade a mudanas, Burocracia Profissional pois os profissionais apresentam melhores capacidades, autonomia e poder de deciso.

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Forma Divisionalizada

A administrao central se encontra liberta dos problemas dirios, permitindo organizao concentrar-se essencialmente nos problemas de mdio, longo prazo. Tal vantagem, surge da estrutura se encontrar dividida por unidades que no representam mais do que outras pequenas organizaes. Grande adaptao a mudanas e possibilidade de eficiente coordenao dos profissionais

Elevados custos organizacionais devido a possibilidades de duplicao de funes, o que inerentemente diminui a eficincia da organizao. Como existem vrias unidades, esta estrutura tem tendncia a gerar conflitos entre as unidades que a constituem. Como no existe clara definio de lderes e responsabilidades, pode acarretar em conflitos entre os profissionais, pois os mesmos trabalham em grupo e tm objetivos comuns.

Adhocracia

Fonte: Duarte (2006, p. 4-10)

Ainda conforme Mintzberg (2003), importante destacar que uma organizao sempre ir ter um modelo de gesto predominante, embora este modelo possa ter varivel de outros modelos, podendo ainda, uma organizao transitar de um modelo para o outro. O referido autor destaca que a consistncia organizacional e sua harmonia interna dependem dos elementos selecionados especificamente para atender a uma configurao especfica sua estrutura. Neste trabalho, foi feito um estudo mais aprofundado dos seguintes modelos organizacionais: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional e Adhocracia. A Forma Divisionalizada poder ser includa em um estudo posterior, devido complexidade do tema. Dessa forma, considerando-se a necessidade de um tempo maior de pesquisa e para evitar que os itens fossem relacionados superficialmente com a conjectura hospitalar, optou-se em detalhar melhor as quatro estruturas supracitadas.

4.2.

Evoluo dos hospitais no Brasil

A medicina uma das reas do conhecimento ligada manuteno e restaurao da sade. Em um sentido amplo, o seu escopo de trabalho inclui a preveno e a cura das doenas humanas. Segundo Mezzomo (2003, p.20), a Organizao Mundial de Sade (OMS) declara que o hospital parte integrante de um sistema coordenado de sade, cuja funo dispensar comunidade completa assistncia mdica, preventiva e curativa, incluindo servios extensivos famlia em seu domiclio e ainda um centro de formao dos que trabalham no campo da sade e para as pesquisas biossociais.

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Os hospitais no Brasil tiveram sua origem nas Santas Casas da Misericrdia, sendo que a primeira foi fundada na cidade de Santos, Estado de So Paulo, em 1543 e o fundador foi Brs Cubas. Alm disso, foi considerado o segundo hospital das Amricas (BORBA e LISBOA, 2006, p.32). A assistncia hospitalar populao brasileira, desde o incio da colonizao, era oferecida basicamente pelas Santas Casas e pela filantropia em geral. Os hospitais militares surgiram no pas a partir do sculo XVIII, ocupando os edifcios dos jesutas, recm expulsos do pas, e oferecendo assistncia somente aos componentes das tropas. At o final do sculo XIX, o problema principal no que tange a sade da populao eram as pestes, principalmente varola e febre amarela (MORAES, 2005). A organizao dos servios era precria e os conhecimentos cientficos estavam baseados nas concepes miasmticas das doenas. Para combater as doenas e proteger a populao, as aes pblicas se preocupavam com o espao urbano e com a circulao do ar e da gua. At este momento estas questes eram de responsabilidade de autoridades locais que tomavam medidas contra sujeira das ruas e das casas (MORAES, 2005). Os indigentes e os pobres eram assistidos em instituies filantrpicas ligada igreja catlica, ou em entidades ligadas s colnias de imigrantes. O restante da populao ou procurava um mdico particular ou outros profissionais como cirurgies, barbeiros, sangradores, curandeiros, parteiros e curiosos (MORAES, 2005). O ciclo de desenvolvimento deste setor do domnio mdico e social, embora considerado como tendo corrido parelha com o progresso da Medicina e com a prpria marcha da civilizao, encerra fases ureas e perodos negros; evoluo e paradas, e at involues repetidas, em vrios pases e em todos os tempos (MORAES, 2005). Motivos polticos e de religies, e preconceitos antigos, tiveram decisiva influncia nesses avanos e recuos na vida do hospital, como instituio, mesmo nos tempos mais modernos (MORAES, 2005). Os surtos epidmicos (que se ampliaram em meados do sculo XIX com as epidemias de febre amarela e clera) encontraram o Imprio Brasileiro completamente desprovido de leitos hospitalares, para atendimento enorme demanda de doentes. Como os poucos leitos privados no estavam sendo usados para este fim, os hospitais filantrpicos ficaram repletos, at que o Estado Imperial, a partir de 1850, inaugurou os primeiros hospitais de isolamento e enfermarias destinados ateno e segregao dos enfermos das epidemias na corte. Muitos desses hospitais e enfermarias, inaugurados em carter campanhistas, passadas as epidemias, continuaram suas atividades durante todo sculo XX (ARAJO, 1982). Os hospitais de

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isolamento, criados por diversas instncias do Estado, as clnicas privadas, voltadas para o pblico mais abastado e os hospitais das ordens religiosas ou de entidades filantrpicas eram o que existiam de oferta de assistncia hospitalar a populao brasileira neste perodo (MORAES, 2005). A atuao do Estado na oferta de assistncia mdica a populao, principalmente a hospitalar, at a dcada de 1920 era quase inexistente. A exceo foram os estabelecimentos de assistncia aos alienados que, do total de 32 existentes no pas em 1912, 16 eram mantidos pelo governo federal, estadual ou municipal (IBGE, 2002). O modelo de interveno do Estado brasileiro na rea social data das dcadas de 1920 e 1930, quando os direitos civis e sociais foram vinculados posio do indivduo no mercado de trabalho (THE LANCET, 2011, p.14). O sistema de proteo social brasileiro se expandiu durante o governo do Presidente Getlio Vargas (1930 - 1945) e dos governos militares (1964 - 1984). O processo de tomada de deciso e a gesto do sistema eram realizados sem participao da sociedade e estavam centralizados em grandes burocracias. O sistema de proteo social era fragmentado e desigual. O sistema de sade era formado por um Ministrio da Sade subfinanciado e pelo sistema de assistncia mdica da previdncia social, cuja proviso de servios se dava por meio de institutos de aposentadoria e penses divididos por categoria ocupacional (por exemplo, bancrios, ferrovirios, entre outros) cada um com diferentes servios e nveis de cobertura (THE LANCET, 2011, p. 16). As pessoas com empregos espordicos tinham uma oferta inadequada de servios, composta por servios pblicos, filantrpicos ou servios de sade privados pagos do prprio bolso. Aps o golpe militar de 1964, reformas governamentais impulsionaram a expanso de um sistema de sade predominantemente privado, especialmente nos grandes centros urbanos. Seguiu se uma rpida ampliao da cobertura, que incluiu a extenso da previdncia social aos trabalhadores rurais (THE LANCET, 2011, p.17). A implementao do SUS comeou em 1990, mesmo ano da posse de Fernando Collor de Mello que seguiu uma agenda neoliberal e no se comprometeu com a reforma sanitria. Ainda assim, em 1990, foi aprovada a Lei Orgnica da Sade (Lei 8.080/90), que especificava as atribuies e a organizao do SUS (THE LANCET, 2011, p. 19). O projeto da reforma sanitria foi retomado em 1992, aps o impeachment do presidente por corrupo. A descentralizao aumentou e foi lanado o Programa de Sade da Famlia (PSF). Um novo plano de estabilizao econmica (Plano Real) foi introduzido em

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1994, trazendo polticas de ajuste macroeconmico e projetos de reforma do Estado (THE LANCET, 2011, p. 19). Fernando Henrique Cardoso foi eleito em 1994 (e reeleito em 1998), promovendo novos processos de ajuste macroeconmico e de privatizao. Luiz Incio Lula da Silva (eleito em 2002 e reeleito em 2006) manteve alguns aspectos da poltica econmica de seu antecessor, mas suspendeu as privatizaes e, em seu segundo mandato, promoveu um programa desenvolvimentista (THE LANCET, 2011, p. 19). Diante dessa conjectura, pode-se concluir que os hospitais ao longo da histria passaram de instituies pequenas e estruturalmente simples para instituies mais complexas.

4.3.

Caractersticas gerais dos hospitais

O ambiente hospitalar atual um local em que possui uma grande quantidade de desafios e variveis envolvidas no processo. Alm da atividade de assistncia mdica/paramdica que se desdobra no hospital, funcionam ali setores que poderiam desenvolver-se isoladamente fora dele, como a hotelaria, farmcia, lavanderia e restaurante, sendo que cada um individualmente j tem a necessidade de uma gesto eficiente (CUNHA e RUTHES, 2007, p.2). Assim, a gesto de um hospital um desafio medida que deve colocar todos estes segmentos em funcionamento simultneo, harmonioso, eficiente e economicamente vivel. Os hospitais so fornecedores de um tipo de servio caracterizado tanto pela sua variabilidade como pelo processo de atendimento e resultados obtidos em cada caso (CUNHA e RUTHES, 2007, p.2). A obstetrcia e a ginecologia, por exemplo, formam um departamento relativamente rotinizado, como algo que lembra uma linha de montagem, a diferena que para me, o nascimento nico, mas para o mdico e os outros funcionrios no, pois eles fazem o mesmo trabalho de parto muitas vezes ao dia (PERROW, 1970). No caso dos Postos de Sade, busca-se o atendimento da populao local quanto s questes simples da rea da sade, j que as situaes mais graves devem ser encaminhadas para um hospital capacitado para um atendimento adequado. A seguir, sero apresentadas as opinies de alguns pesquisadores. Segundo Sznelwar et al. (2004, p.45):

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O sistema de produo de servios em ambiente hospitalar reveste-se de uma complexidade mpar, principalmente quando estes servios incluem desde atendimentos ambulatoriais at cirurgias de alta complexidade. Ao analisarmos a estrutura organizacional, o processo de produo e de trabalho, a diversidade de insumos e materiais, fica patente que os desafios para que este sistema produza servios de qualidade e garanta a promoo da sade de seus trabalhadores so de alta monta. Questes ligadas aos trabalhadores, logstica, organizao do trabalho, infraestrutura bsica (utilidades, insumos), entre outras, revelam as imensas dificuldades para que se garanta um bom funcionamento do sistema. O desenvolvimento de conhecimento mais aprofundado sobre os hospitais e sobre o trabalho desenvolvido nestas instituies estratgico, uma vez que as melhorias podero ter reflexos significativos na qualidade de atendimento populao e, tambm, com relao diminuio de custos para o sistema pblico de sade. Esta economia pode ser no apenas direta, com reduo de custos operacionais, mas tambm indireta, na medida em que poder haver reflexos positivos para a sade da populao trabalhadora, reduzindo doenas e acidentes ligados ao trabalho.

Aliado questo da qualidade dos servios e questo da eficincia e eficcia do sistema, h desafios significativos no que concerne sade das pessoas que trabalham neste ambiente. Acidentes de trabalho, doenas profissionais e sinais significativos de sofrimento so resultados frequentemente encontrados nos hospitais (TONNEAU et al., 1996; ESTRYNBEHAR et al., 1992). A assistncia impessoal e fragmentada. Essa fragmentao j verificada pela organizao das jornadas de trabalho dos profissionais e se d, de maneira geral, por plantes de 12 horas. O usurio no consegue saber quem o responsvel pelo seu cuidado (ROLLO e MERHY, 1997, p. 321). O paciente geralmente avaliado cada dia por um mdico, um enfermeiro e um tcnico diferente, e at em um mesmo planto, comum que diferentes mdicos o avaliem. (RATES e CAMPOS, 2008). Ainda de acordo com Rates e Campos (2008):
Um servio de sade organizado exclusivamente no poder dos profissionais e sem estabelecimento de vnculos tende a gerar descompromisso, fragmentao do trabalho, insatisfao dos trabalhadores e no so potentes para enxergar a singularidade dos sujeitos e estabelecer a integralidade da assistncia. Essa organizao do trabalho em hospitais de urgncia nem sempre possibilita assegurar a reabilitao da sade do usurio e provoca alienao aos profissionais da sade que no vislumbram os resultados do seu trabalho.

As corporaes com maior representao nos hospitais so: dos mdicos, da enfermagem e do corpo administrativo. Segundo Ceclio (1997, p.321), a corporao dos mdicos possui uma relao de autonomia em relao organizao, rejeitando qualquer processo gerencial que coloque em risco seu status quo. Ainda de acordo com Ceclio (1997, p.321):

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O corpo mdico funciona como cliente do hospital, no sentido de que v tanto a enfermagem como o corpo administrativo como fornecedores de insumo para o trabalho. As enfermeiras so as gerentes efetivas das unidades assistenciais, embora as chefias sejam, em geral, dos mdicos. E o corpo administrativo que detm os recursos estratgicos para o cotidiano da vida da organizao.

Rates e Campos (2008) complementam:

No se pode negar os conflitos advindos dos interesses e poderes diferenciados e a consequente fragmentao da assistncia ainda que, contraditoriamente, todas as categorias defendam a misso de prestar assistncia humanizada e de qualidade.

Dessa forma, em uma instituio hospitalar, existem muitos conflitos considerando-se as relaes humanas como um todo. Pode-se inferir que uma das causas dessa situao a falta de liderana apropriada. Partindo desse pressuposto, torna-se imperioso estudar mais detalhadamente a liderana e suas relaes com o meio hospitalar.

4.4.

Liderana

A definio de liderana est longe de ser pacfica e consensual. Existem quase tantas definies de liderana como quantos a tentaram definir (STODGILL, 1974, p.259). H muitos conceitos e definies distintos acerca do tema Liderana. Vejamos algumas definies feitas por estudiosos do passado e da atualidade. Segundo Chiavenato (2006, p. 446), "A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes (...)". De acordo com Stoner (1999, p. 344), "liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo". A liderana uma ferramenta criada para nos assessorar em um dilema humano especfico: como fazer os indivduos trabalharem em conjunto para gerar resultados coletivos (MCCAULEY, 2011, p.3). Essas so apenas algumas, dentre as muitas definies existentes. Embora no seja possvel encontrar um consenso sobre o tema, a maioria dos autores concorda que dentre outras coisas, o lder o agente que viabiliza o cumprimento de determinado objetivo. Seja esse a otimizao dos lucros de uma empresa, a busca pela melhoria das condies de

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trabalho em uma organizao pblica ou privada, ou mesmo, a gesto de uma nao ou ambiente familiar. A primeira caracterstica universal da liderana que no h local certo para realiz-la. Pode-se liderar em qualquer lugar, como afirma Lencioni (2011):

A liderana pode acontecer em qualquer lugar, a qualquer momento. Ela pode acontecer em uma empresa grande ou pequena. Pode acontecer no setor pblico, privado ou no terceiro setor. Pode acontecer em qualquer funo. Pode acontecer em casa, na escola ou na comunidade.

Para Chiavenato (2006, p.18-19), "A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar". Ainda segundo Lencioni (2011), h cinco prticas que definem uma liderana exemplar, conforme se segue:

Definir o Caminho; Inspirar uma viso compartilhada; Desafiar o Processo; Capacitar as Pessoas a agir; e Encorajar o Entusiasmo.

A seguir, tem-se o Quadro 2, o qual apresenta mais detalhadamente as cinco prticas propostas por Lencioni (2011).
Quadro 2 Prticas que definem uma liderana exemplar, propostas por Lencioni (2011) Prtica Compromisso 1 - Esclarecer os valores ao encontrar a sua voz e afirmar ideais compartilhados. Definir o Caminho 2 - Dar o exemplo, alinhando aes com os valores compartilhados. 3 - Visualizar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e enobrecedoras. Inspirar uma Viso Compartilhada 4 - Mobilizar os outros para uma viso comum, apelando para as aspiraes compartilhadas. 5 - Buscar oportunidades, aproveitando a iniciativa, e buscar, externamente, formas inovadoras de melhorar. Desafiar o Processo 6 - Experimentar e assumir riscos ao gerar constantemente pequenas vitrias e aprender com a experincia. 7 - Promover a colaborao atravs da construo da confiana e a Capacitar as Pessoas a promoo de relacionamentos. Agir 8 - Fortalecer os outros, aumentando a autodeterminao e o

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Encorajar o Entusiasmo Fonte: Kouzes & Posner (2007)

desenvolvimento de competncias. 9 - Reconhecer as contribuies, mostrando apreo pela liderana individual. 10 - Comemorar os valores e as vitrias mediante a criao de um esprito de comunidade.

O lder possui significativa importncia na construo de uma equipe e possui os deveres (destacados em negrito) apresentados na Figura 7 a seguir:

Desateno aos resultados: Colocar o foco nos resultados coletivos Evitar a responsabilizao: Enfrentar as questes difceis Falta de compromisso: Forar a clareza e a sinalizao

Medo do conflito: Exigir o debate

Falta de confiana: Ser confivel

Figura 7 Deveres de um Lder Fonte: Adaptado de Lencioni (2011)

Segundo Kotter (2011, p.92), h oito passos a serem seguidos para se realizar uma liderana eficaz:

1- Estabelecer um senso de prioridade; 2- Criar uma equipe de trabalho; 3- Desenvolver uma viso e estratgia; 4- Comunicar a viso; 5- Capacitar os funcionrios; 6- Gerar vitrias em curto prazo; 7- Consolidar ganhos e gerar mais mudana; e

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8- Consolidar as novas abordagens na cultura.

Nota-se que, embora haja algumas diferenas, existem muitas caractersticas semelhantes nas abordagens de Lencioni (2011) e Kotter (2011, p.92) sobre como realizar uma liderana eficaz. possvel constatar que a motivao das pessoas envolvidas e o foco no resultado so dois fatores fundamentais para uma liderana bem sucedida. Assim, a seguir sero apresentados os tipos de Liderana abordados neste trabalho.

4.4.1. Tipos de Liderana Lippit e White (1952) apud Chiavenato (2006), fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana em meninos orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e a cada seis semanas a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a democrtica. O experimento de Lippit e White permitem as concluses expostas a seguir.

4.4.1.1.Liderana autocrtica Segundo Lippit e White (1952), o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade (LIPPIT e WHITE, 1952).

4.4.1.2.Liderana liberal O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com

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discusses por motivos pessoais e no relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder (LIPPIT e WHITE, 1952 apud CHIAVENATO, 2006).

4.4.1.3.Liderana democrtica O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas. Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao (LIPPIT e WHITE, 1952).

4.4.2. Comparao entre os trs tipos de Liderana Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto quantidade e qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho

surpreendentemente superior (CHIAVENATO, 2006, p.147).

A seguir, tem-se o Quadro 3, o qual compara os trs tipos de Lideranas anteriormente apresentados.
Quadro 3 Tipos de Liderana Autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios.

Liberal (Laissez-Faire) H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

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Fonte: Chiavenato (2006, p.125)

4.4.3. Liderana nos hospitais atualmente O mundo e a economia esto cada vez mais competitivos. A longevidade aumentou significativamente nos ltimos anos e a globalizao est influenciando cada vez mais nas organizaes. O hospital, no est margem do cenrio de tendncias e mudanas mundiais, e qualidade, competitividade so palavras de ordem. Assim, como as organizaes, o hospital tambm sofre de escassez de liderana. Sua estrutura organizacional foi influenciada fortemente pela administrao cientfica que hierarquizada e burocratizada, desenvolveu chefes com grande enfoque nos processos internos e no em pessoas (TREVIZAN e LOURENO, 2002, p.48). Em um hospital, no que diz respeito ao envolvimento dos subordinados e dos superiores no processo decisrio (de uma situao problema, de uma nova rotina, etc.), verifica-se que h uma considervel variao de setor para setor. Por exemplo, nos departamentos de enfermagem, onde a hierarquia mais definida (pois no depende do organograma ser divulgado ou no existe uma hierarquia histrica e de nveis de conhecimento auxiliar, tcnico e enfermeiro), a participao dos subordinados menor (sendo este dado apontado tanto pelos supervisores quanto pelos colaboradores). J nas reas mais administrativas (operacionais), a participao dos subordinados nas rotinas e decises so maiores (VENDERMIATTI et al., 2007, p.9). A atuao da liderana pode atuar de forma a estabelecer relaes mais cooperativas e solidrias capazes de potencializar procedimentos administrativos que viabilizassem maior eficincia organizacional (VENDERMIATTI et al., 2007, p.12). A liderana contribui para que o envolvimento, satisfao e motivao transformem a atividade profissional em uma atividade prazerosa, pois a jornada de trabalho e a remunerao so fatores relevantes para o descontentamento dos profissionais da rea da sade (SANTOS e CASTRO, 2008, p.2). De acordo com Santos e Castro (2008), a integrao entre o papel de liderana e o exerccio da funo de gerncia pelo mdico e enfermeiro so desejadas por influenciar o cumprimento de normas e rotinas, a previso e proviso de recursos materiais e ambientais e contribuir para a eficincia da gerncia do profissional da sade.

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Para que sejam atingidos os objetivos propostos acima, imperiosa a interferncia de uma liderana forte e centrada em um objetivo em comum, visando ao aperfeioamento do ambiente hospitalar como um todo. importante que haja a formao de equipes multidisciplinares, com a presena de uma liderana capaz de direcionar as pessoas, objetivando a uma melhoria das condies de trabalho dos funcionrios da rede de sade.

4.5.

Dimenses culturais

4.5.1. Cultura organizacional As pessoas interferem diretamente e indiretamente na organizao, moldando e sendo moldadas pelo ambiente em que vivem, podendo impactar positiva ou negativamente nas prioridades organizacionais, em funo de seus propsitos particulares (AHMED, 1998). Diretamente ligado a esse conceito est a cultura. A cultura organizacional consiste na manifestao coletiva sobre a filosofia, a misso, os valores e as polticas gerais que configuram o comportamento empresarial da organizao. Normalmente esses aspectos no so perceptveis, mas influenciam profundamente todo o comportamento organizacional, tendo em vista que as atitudes dos funcionrios derivam da forma como esses percebem a empresa (SENTANIN, 2012). Segundo Hofstede (1980, p.25), cultura [...] programao coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categorias de pessoas face ao outro. Hofstede (2001, p.10) tambm define ainda que [...] cultura para o coletivismo Humano o que a personalidade para um indivduo. Conforme Kotter (2008), cultura organizacional um conjunto de normas que mostram como so feitas as coisas em uma organizao. O conceito de cultura algo de complexo e dinmico. Desde o incio dos estudos antropolgicos, vrias correntes e conceptualizaes tm competido entre si. O debate sobre matrias como a definio das categorias do conceito e a sua relevncia para a compreenso e explicao dos comportamentos humanos, tem sido objeto de anlise por diversas reas do saber (BOYACIGILLER et al., 2003).

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4.5.2. Dimenses culturais de Hofstede Um dos autores mais referenciados no assunto Geert Hosftede (2001). Como psiclogo da IBM, teve oportunidade de utilizar como fonte de pesquisa os funcionrios da empresa em mais de 50 pases, obtendo 116.000 questionrios respondidos. Assim, delineou o que chamou de culturas nacionais, caracterizando os pases relativamente uns anos outros, a partir de uma mesma empresa. Trabalhando estatisticamente os dados, ele chegou a algumas dimenses culturais bi polarizadas; alguns pases apresentaram ndices mais altos e outros mais baixos, caracterizando, dessa forma, sua cultura segundo aquelas dimenses. As dimenses propostas por Hofstede so: Distncia do Poder; Individualismo versus Coletivismo; Averso Incerteza; Masculinidade versus Feminilidade; e Orientao a longo prazo versus a curto prazo.

Distncia do Poder Primeiramente, deve-se conceituar o termo Distncia do Poder. Conforme Mulder et al. (1977 apud HOFSTEDE, 2001, p.55), a definio de Distncia do Poder est relacionada extenso que os membros menos poderosos das organizaes e instituies aceitam e esperam que o poder seja distribudo de forma desigual. O Quadro 1 apresenta as diferentes caractersticas da organizao do trabalho relacionadas dimenso cultural de Distncia do Poder Dessa forma, caracteriza-se a distncia ao poder como a medida da influncia entre o chefe e seu subordinado, de acordo com a viso do subordinado (HOFSTEDE, 2001). Abaixo, segue o Quadro 4, o qual apresenta as principais diferenas entre culturas com baixa e alta Distncia ao Poder, respectivamente.
Quadro 4 Comparao entre culturas com baixa e alta Distncia ao Poder, respectivamente Baixa Distncia do Poder Alta Distncia do Poder Estruturas de deciso descentralizada; menor Estruturas de deciso centralizada; maior concentrao de autoridade; concentrao de autoridade Hierarquia nas organizaes significa desigualdade de Hierarquia nas organizaes reflete a desigualdade papis, estabelecida por convenincia entre os nveis hierrquicos superiores e inferiores Abertura com informao, tambm para os nveis Informao limitada pela hierarquia hierrquicos no superiores Chefe ideal democraticamente solcito. Enxerga-se Chefe ideal um coerente autrocata ou bom pai.

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com prtico, organizado e retribudo com apoio; Trabalho manual possui o mesmo status que o trabalho de escritrio; Pequena diferena salarial entre os nveis superiores e inferiores da organizao; Gerentes se apoiam em sua experincia pessoal e em seus subordinados Pequena poro de pessoal de superviso Organizaes Horizontais Subordinados esperam ser consultados Liderana que consulta e orienta funcionrios leva maior satisfao, desempenho e produtividade Inovaes precisam de bons campees Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.107-108)

Enxerga-se como benevolente tomador de deciso; Trabalho administrativo mais valorizado do que o operacional. Grande diferena salarial entre os nveis superiores e inferiores da organizao; Gerentes se apoiam em regras formais Grande poro de pessoal de superviso Organizaes com muitos nveis hierrquicos Subordinados esperam ser ditos o que fazer Liderana autoritria e superviso prxima levam maior satisfao, desempenho e produtividade Inovaes precisam de apoio da hierarquia

Culturas com alta Distncia do Poder tendem a aceitar o poder centralizado e dependem bastante dos superiores para definir estrutura e direo, porm, culturas com baixa Distncia do Poder no toleram poder altamente centralizado e os funcionrios esperam ser ao menos consultados na tomada de deciso (HOFSTEDE, 2001).

4.5.2.1.Individualismo versus Coletivismo A dimenso cultural de Individualismo/Coletivismo est relacionada ao grau em que pessoas so orientadas para agir como indivduo versus agir como parte de um grupo. Guirdham (2005) prope que esta dimenso cultural est diretamente relacionada s relaes humanas. A lealdade e o trabalho em equipe tem uma grande importncia na construo do ambiente corporativo. Por outro lado, em uma cultura individualista, o trabalho em equipe assemelha-se mais a uma competio. Ainda segundo Hofstede (2001, p.69):

O individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laos entre os indivduos so poucos firmes; cada um deve ocupar-se de si mesmo e da famlia mais prxima. O Coletivismo, pelo contrrio, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas so integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionvel.

Abaixo, segue o Quadro 5, apresentando as principais diferenas entre culturas com baixo e alto individualismo, respectivamente.
Quadro 5 Comparao entre culturas com baixo e alto individualismo, respectivamente Baixo Individualismo Alto Individualismo Gesto gesto de grupos Gesto gesto de indivduos Sucesso organizacional atribudo ao Sucesso organizacional atribudo reteno de compartilhamento de informaes, ao informaes, sem o compromisso declarado e evitando comprometimento declarado dos indivduos e s alianas alianas polticas Funcionrios tem melhor desempenho em grupos Funcionrios tem melhor desempenho como indivduos Crena das decises coletivas Crena nas decises individuais

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Em negcios, relacionamentos interpessoais prevalecem sobre a tarefa e a empresa Mais importncia dada ao treinamento e uso de habilidades no trabalho Decises de contratao e promoo levam em considerao a capacidade de trabalhar em grupo Treinamento mais efetivo quando focado no grupo Desempenho insatisfatrio justifica mudana para outras tarefas Incentivos so dados aos grupos Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.244-245)

Em negcios, a tarefa e a empresa prevalecem sobre relacionamentos interpessoais Mais importncia dada liberdade e desafio no trabalho Decises de contratao e promoo so baseadas somente em habilidades e regras Treinamento mais efetivo quando focado nos indivduos Desempenho insatisfatrio razo para demisso Incentivos so dados aos indivduos

4.5.2.2.Masculinidade versus Feminilidade No caso desta dimenso cultural, pode-se afirmar que os valores masculinos so diferentes dos femininos. O masculino apresenta caractersticas tais como: competitividade, assertividade, herosmo e recompensa material, enquanto que os valores femininos se assemelham a: modstia, compaixo e preocupao com o prximo (HOFSTEDE, 2001). De acordo com Barros e Prates (1996, p. 64), toda sociedade constri socialmente uma diviso de papis entre homens e mulheres, atribuindo-lhes responsabilidades distintas nas vrias funes sociais. Conforme Hofstede (2001, p.101), Os comportamentos considerados masculinos ou femininos so diferentes no s nas sociedades tradicionais, mas tambm nas sociedades moderna. Isto evidenciado quando considerada a distribuio dos homens e das mulheres em certas profisses. Abaixo, segue o Quadro 6, o qual compara as diferenas culturais existentes entre a baixa e a alta Masculinidade, respectivamente.

Quadro 6 Comparao entre culturas com baixa e alta Masculinidade, respectivamente Baixa Masculinidade Alta Masculinidade Pequena diferena entre os gneros na cultura Grande diferena entre os gneros na cultura Maior participao das mulheres no trabalho Menor participao das mulheres no trabalho profissional e tcnico profissional tcnico Menor diferena de salrios entre os gneros Maior diferena de salrios entre os gneros Gerentes menos preparado para desligar de suas Gerentes mais preparados para desligar de suas famlias por razes de carreira famlias por razes de carreira Espera-se que os gerentes usem intuio, tratem as Espera-se que os gerentes sejam decisivos, firmes, pessoas com sentimento e procurem consenso assertivos, agressivos, competitivos e justos

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Gerentes so funcionrios como os outros Humanizao do trabalho por meio da criao de grupos Significado do trabalho para trabalhadores: relaes e condies de trabalho Resoluo de conflitos por meio da resoluo de problemas, acordos e negociao Menos tenso no trabalho Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.318)

Gerentes so heris da cultura Humanizao do trabalho por meio da colocao de desafio de tarefas Significado do trabalho para trabalhadores: segurana, remunerao e trabalho interessante Resoluo de conflitos por meio de sua negao ou lutando at que o homem mais forte vena Maior tenso no trabalho

4.5.2.3.Averso Incerteza Esta dimenso cultural remete intensidade com a qual as pessoas se sentem confortveis ou no em situaes que no esto muito bem definidas e que precisam de tomada de deciso (HOFSTEDE, 2001). Resumidamente, considera-se que Incerteza uma experincia subjetiva, podendo, muitas vezes, adquirir conotao no pessoal ou ser apreendida e adquirida culturalmente. A incerteza busca combater ambiguidades, auxiliando na formao de regras e leis (HOFSTEDE, 2001). Abaixo, segue o Quadro 7, o qual apresenta as diferenas entre uma cultura com baixa e alta Averso Incerteza, respectivamente.

Quadro 7 Comparao entre culturas com baixa e alta Averso Incerteza, respectivamente Baixa averso incerteza Alta averso incerteza Alta administrao envolvida principalmente na Alta administrao envolvida principalmente nas estratgia operaes Destaque e preferncia por lder transformador Destaque e preferncia pelo papel do controle hierrquico Decises individuais, administrao autoritria e Preferncia ideolgica por decises em grupo, competio entre os empregados so aceitveis administrao consulta empregados e competio entre empregados no aceitvel Tolerncia com ambiguidade em estruturas e Concepes altamente formalizadas de gesto

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procedimentos Cultura orientada pelos relacionamentos Preferncia por tarefas com resultados incertos a serem atingidos, riscos calculados e exigncia de problema a resolver Inovadores sentem-se dependentes das regras Fraca lealdade ao empregador; baixa mdia de durao de emprego Superiores so otimistas em relao s ambies dos empregados e s capacidades de liderana Atitudes favorveis em relao s pessoas mais jovens; menos disparidade entre geraes Menor resistncia mudana Maiores ambies por promoes e posies gerenciais Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.169-170)

Cultura orientada pela tarefa Preferncia por tarefas com resultados certos a serem atingidos, nenhum risco e instrues a serem seguidas Inovadores sentem-se restringidos pelas regras Forte lealdade ao empregador; alta mdia de durao de emprego Superiores so pessimistas em relao s ambies dos empregados e s capacidades de liderana Crticas em relao s pessoas mais jovens; maior disparidade entre geraes Maior resistncia mudana Ambies menores por promoes e preferncia por posies de especialistas

4.5.2.4.Orientao a longo prazo versus a curto prazo Segundo Kluckhohn e Stodtbeck (1961) as tendncias culturais podem valorizar o futuro, o presente ou o passado, sendo que normalmente, enfatiza-se um, em detrimento dos demais. A ltima dimenso cultural de Hofstede pode ser associada a valores como perseverana e persistncia no caso de Orientao a longo prazo e a valores como respeito pela tradio, com as obrigaes imediatas e interesses individuais o no caso de Orientao a curto prazo (HOFSTEDE, 2001). Abaixo, segue o Quadro 8, o qual apresenta as principais diferenas entre as culturas de Orientao a curto e a longo prazos, respectivamente.

Quadro 8 Comparao entre culturas de Orientao a curto e a longo prazos, respectivamente Orientao de Curto Prazo Orientao de Longo Prazo Resultados rpidos so esperados Persistncia e perseverana Status no uma questo importante no Relacionamentos so priorizados pelo status e pela relacionamento profissional importncia observada Vergonha no um sentimento comum Vergonha um sentimento comum Respeito s tradies Adaptao de tradies a novas circunstncias Tempo de lazer importante Tempo de lazer no to importante Eventos mais importantes da vida ocorreram no Eventos mais importantes da vida ocorreram no passado ou ocorrem no presente passado ou ocorrero no futuro

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Conviver com as leis um problema Nos negcios, o mais importante so os resultados de curto prazo da linha operacional Pensamento analtico Pensamento probabilstico Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.360)

Conviver com as leis no um problema Nos negcios, o mais importante a construo de relacionamentos e posio de mercado Pensamento sinttico Total ou nenhuma confiana

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5. RESULTADOS E DISCUSSO

5.1.

Estgios evolutivos da Teoria Organizacional associados aos estilos de

Liderana O Modelo utilizado foi proposto por Mintzberg (2003). Considerando-se as exposies anteriormente mencionadas, bem como as tendncias futuras, possvel estabelecer uma linha evolutiva com os quatro modelos organizacionais estudados, assim como realizar um paralelo com os trs estilos de lideranas proposto por Lippit e White (1952).

5.1.1. Estrutura Simples Visto que este o incio do processo de evoluo da organizao (ou um modelo estrutural inicial), alm de resultar, em muitos casos, de uma gesto domstica, podem-se definir os trs estilos atuantes de liderana (autocrtico, liberal e democrtico). O fator determinante para o estabelecimento do estilo predominante ser a caracterstica pessoal do lder.

5.1.2. Burocracia Mecanizada Dado que o principal mecanismo de coordenao a padronizao dos processos de trabalho, o estilo Liderana autocrtico estar mais presente na Burocracia Mecanizada, pois esse estilo atua de acordo com a necessidade de definir todas as aes, sendo orientado por tarefas e controlador. Assim, por possuir origem na Estrutura Simples, a Burocracia Mecanizada constitui-se como uma das evolues desse modelo inicial.

5.1.3. Burocracia Profissional Como h grande liberdade para tomada de decises e pouco controle efetivo sobre o trabalho efetuado em si, a burocracia profissional pode ser relacionada com a liderana liberal. A Burocracia profissional tambm se origina na Estrutura Simples, e constitui-se outra de suas evolues.

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5.1.4. Adhocracia A Adhocracia pode ser caracterizada como mantenedora de uma direo participativa e democrtica, centrada na pessoa e na tarefa, e com uma superviso genrica e ampla. Dessa forma, possvel associ-la liderana democrtica, pois este tipo de liderana voltado s pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Nesse caso, a responsabilidade do lder dirigir essas opinies para que, na prtica, atinjam os objetivos esperados. Segundo Toffler (1970), Estamos, na verdade, testemunhando a irrupo de um novo sistema organizacional, que desafiar, num grau cada vez mais constante, a burocracia e que, em ltima instncia a suplantar. Esta a organizao do futuro. Eu a chamo ADHOCRACIA. Abaixo, segue um esquema que ilustra o exposto acima (Figura 8).

Figura 8 Sugesto de evoluo das estruturas organizacionais ao longo do tempo

Segundo Chiavenato (2006, p.125)

Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstncias e atividades.

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5.2.

O modelo de Mintzberg e as dimenses culturais de Hofstede

Baseando-se no modelo proposto por Mintzberg na, relacionaram-se as dimenses culturais de Hofstede apresentadas respectivamente nas sees 4.1 e 4.5. Dessa forma, buscaram-se referncias de autores que balizaram a construo do modelo e de outros que abordaram os temas de liderana e teoria organizacional.

5.2.1. Dimenses culturais na Estrutura Simples No caso da Estrutura Simples, no possvel concluir sobre as dimenses culturais vigentes, pois segundo Duarte (2006, p.4), esse tipo de estrutura tem como principal mecanismo de coordenao a superviso direta. Usualmente, trata-se de empresas pequenas, relativamente simples de gerenciar. A administrao constituda unicamente pelo proprietrio que acompanhado por pessoas de confiana na rea de administrao e gesto corrente e, muitas vezes, algum de confiana para a rea de produo, efetua uma superviso direta (DUARTE, 2006, p.4). Diante do exposto acima, pode-se concluir que as caractersticas pessoais dos dirigentes definiro a cultura e o comportamento da organizao.

5.2.2. Dimenses culturais na Burocracia Mecanizada Segundo Santos (2010, p.11), a Burocracia Mecanizada possui uma alta distncia do poder. Nesse caso, lderes incisivos e com alto poder de deciso so muito mais esperados (LAGROSEN, 2002). Oportunidades de aprendizagem so restritas aos membros com alto status, desencorajando o acesso livre informao (FLYNN e SALADIN, 2006). Alm disso, espera-se que a alta administrao assuma responsabilidades, d ordens e saiba o que certo (LAGROSEN, 2002). Neste arranjo organizacional, a cultura individualista (SANTOS, 2010, p.11). Vrios autores corroboram a afirmao supracitada, como se segue: Os valores dos gerentes individualistas levam a um excesso de confiana na capacidade dos executivos liderarem a empresa. Lderes podem no pretender corrigir polticas a fim de evitar assumir a incoerncia de decises anteriores (FLYNN e SALADIN, 2006).

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Gerentes tendem a rotular rapidamente eventos que acontecem dinamicamente no ambiente, sem antes considerar informaes relevantes. Considera-se que o desempenho organizacional deve ser mais atribudo liderana executiva do que a um efetivo planejamento estratgico (MUKHERJI e HURTADO, 2001). Lderes baseiam-se em informaes subjetivas, particularmente as decorrentes de seu prprio julgamento (WACKER e SPRAGUE, 1998). possvel constatar uma cultura com Averso Incerteza (SANTOS, 2010, p.12). Funcionrios aceitam mais as regras e polticas do lder porque elas fornecem regras claras (WHEELER, 2001). Gesto de processos de negcios enfatiza mais procedimentos e rotinas (LAGROSEN, 2002). Com o objetivo de reduzir a incerteza da tomada de deciso, a alta gerncia baseiase em dados e informaes de vrias fontes, antes de tomar decises baseadas somente em seu julgamento e intuio (FLYNN e SALADIN, 2006). A cultura na Burocracia Mecanizada predominantemente masculina (SANTOS, 2010, p.12). O tipo de informao usada para apoiar a tomada de deciso depende da eficcia esperada em ganhar vantagem competitiva sobre os concorrentes (WACKER e SPRAGUE, 1998). Como a tomada de deciso est centralizada nos nveis organizacionais superiores, esse considerado o local mais apropriado para concentrar informao. Gerentes no se comunicam bem com os nveis inferiores, o que exige que eles obtenham informaes sobre operaes de outras fontes e no dos trabalhadores. Assim, enfatizam-se os mtodos formais para coletar e analisar informaes externas (FLYNN e SALADIN, 2006). Responsabilidade pela tarefa o mais importante e tem maior relevncia do que relacionamentos sociais. Sucesso material altamente valorizado (WHEELER, 2001). Por fim, analisa-se a Burocracia Mecanizada como orientada a longo prazo pois, segundo Delloite (2005, p.1), h um planejamento detalhado e abrangente, envolvendo uma srie de polticas, procedimentos, regras e regulamentos.

5.2.3. Dimenses culturais na Burocracia Profissional A Burocracia Profissional uma estrutura altamente descentralizada, tanto na dimenso vertical quanto na horizontal (MINTZBERG, 2003, p.218).

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Segundo Lagrosen (2002), em culturas onde a dimenso de distncia ao poder forte, so esperados lderes fortes e decisivos e h um maior desgaste da liderana e do papel do lder do que em culturas com baixa distancia ao poder. Como visto anteriormente, a liderana na burocracia profissional

predominantemente liberal, ento possvel concluir que h uma baixa distncia ao poder. Pode-se citar predominantemente como uma cultura individualista, pois grande parte do poder situa-se na base da hierarquia, cada profissional trabalha com os seus clientes e submete-se apenas ao controlo dos seus colegas que o formaram e socializaram; so eles que tm o direito de censurar em caso de erro profissional (MONTEIRO, 1999, p.318). Em culturas com alta averso incerteza, as pessoas so mais propensas a aceitar as decises de seus lderes (WHEELER, 2001). A Burocracia Profissional tornou-se uma estrutura descentralizada quer na horizontal quer na vertical, originando uma maior autonomia individual. Essa autonomia assenta essencialmente na formao dos profissionais, permitindo-lhes uma grande liberdade de controle do seu trabalho. Essa liberdade e possibilidade de controle do prprio trabalho possibilita uma baixa averso incerteza. Pode-se citar ainda o fato de em uma instituio hospitalar (exemplo de burocracia profissional), por exemplo, no h um padro nos atendimentos mdicos, pois devido ao enorme nmero de variveis e incertezas envolvidas nesse processo, necessria uma cultura de baixa Averso Incerteza para aumentar a eficincia nesse meio. Porm, no possvel concluir de maneira absoluta sobre a averso a incerteza, pois em instituies hospitalares, por exemplo, a estrutura organizacional, como um todo, tambm pode contribuir para uma alta averso a incerteza, pois a proposta de mudanas de rotinas e procedimentos em um hospital pode levar no aceitao e resistncia por parte de alguns colaboradores, uma vez que natural que o novo cause estranhezas, medos e inseguranas. De acordo com Fletcher (1999) e Eagly e Johnson (1990), em uma cultura feminina, adota-se uma abordagem relacional para a liderana, enfatizando as relaes e o fortalecimento mtuo dessas relaes. Em contrapartida, uma organizao mais masculina favorece um estilo de liderana de comando e controle. Devido a uma maior aproximao com o cliente final no oferecimento dos servios profissionais, e pelo exposto acima, pode-se concluir que a Burocracia Profissional possui uma cultura predominantemente feminina.

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No foi possvel concluir com base na literatura existente se h predomnio de uma cultura orientada a curto ou a longo prazos, pois em determinados aspectos existentes em uma mesma Burocracia Profissional, predomina-se uma orientao a curto prazo. Em contrapartida, em outras situaes, prevalece a orientao a longo prazo.

5.2.4. Dimenses culturais na Adhocracia De acordo com Santos (2010, p.12), a Adhocracia possui uma cultura de baixa distncia ao poder. Treinamento bastante enfatizado porque os papis desempenhados pelos funcionrios esto sempre mudando, e no so pr-determinados (LAGROSEN, 2002). Um elemento chave ouvir clientes com o objetivo de aprender com suas demandas mais importantes. A construo e gesto do relacionamento com cliente so relevantes para aprender como satisfazer e exceder s necessidades dos clientes (FLYNN e SALADIN, 2006). Visto que o empowerment implica em compartilhamento de autoridade, ele reflete os valores de cultura com Distncia do Poder mais baixa, o que naturalmente envolve a ideia de que pessoas na base da hierarquia organizacional tm conhecimento primordial para algumas decises (ROBERT et al., 2000). Alm disso, Santos (2010, p.13) tambm afirma que a Adhocracia uma cultura coletivista. A alta gerncia baseia-se em dados e informaes e de diversas fontes, mais do que tomar decises baseadas em seu julgamento e intuio (FLYNN e SALADIN, 2006). Essa relao tambm est ligada cultura com alta Averso Incerteza. H mais uso e confiana em fontes de informao do que na individualidade. Elas incluem sistemas de informao, colegas de trabalho e clientes (FLYNN e SALADIN, 2006). Planejadores de estratgia e tomadores de deciso preferem ambientes que podem ser analisados com o envolvimento amplo da organizao (MUKHERJI e HURTADO, 2001), o que facilita a anlise do ambiente e a estruturao do planejamento estratgico. A expectativa dos funcionrios est mais fortemente alinhada com o real desempenho de seus grupos (FLYNN e SALADIN, 2006). Ainda de acordo com os autores, os membros do grupo buscam atingir metas porque sua autoestima aumenta o reconhecimento dado ao grupo.

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A Adhocracia possui uma cultura com baixa Averso Incerteza (SANTOS, 2010, p.13). Gerentes sentem-se mais vontade com a instabilidade, so menos avessos s novidades e mais abertos experimentao com iniciativas novas e ainda no testadas (FLYNN e SALADIN, 2006). Gesto de processos de negcios provavelmente mais focado na inovao e experimentao (FLYNN e SALADIN, 2006). H uma incidncia maior de indivduos que apresentam capacidade individual de controle e inovao (MULLER e THOMAS, 2001). Gerentes buscam mais informao do que a somente necessria para ganhar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. H vontade para coletar tipos de informao mais variados, seja ela objetiva ou subjetiva (WACKER e SPRAGUE, 1998). Ainda conforme Santos (2010, p.13), a Adhocracia possui uma cultura feminina. Enfatiza-se a comunicao (LAGROSEN, 2002) e o desenvolvimento de fortes relacionamentos e cooperao no trabalho (HOFSTEDE, 1980; HOFSTEDE, 2001). Negociao importante na resoluo de conflito e lderes tendem a ter grandes habilidades em facilitar relacionamentos (FLYNN e SALADIN, 2006). A Adhocracia uma organizao cuja proposta ser flexvel, emergente, temporria, composta por grupos-tarefa, reunida para projetos especficos. Sua estrutura organizacional temporria, descartvel e criada para fins temporrios e especficos. As pessoas que nela trabalham tm habilidades e competncias diversas, poucas gerncias e pouca normatizao (CHINELATO, 2012, p.5). Por fim, no possvel concluir sobre a orientao a curto ou a longo prazos, pois a formao de equipes multidisciplinares para a resoluo de problemas, por exemplo, pode buscar atender aos objetivos de curto prazo, devido praticidade e rapidez. Paralelamente, devido significativa capacidade de adaptao a diferentes situaes, a Adhocracia contribui para a sobrevivncia da organizao a longo prazo. Abaixo, segue o Quadro 9, o qual apresenta uma sntese do exposto neste item.
Quadro 9 Sntese das relaes entre os modelos organizacionais de Mintzberg e as dimenses culturais encontradas Modelo Organizacional de Mintzberg Estrutura Simples Dimenses Culturais Encontradas No Conclusivo

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Burocracia Mecanizada

Alta Distncia do Poder; Individualismo; Alta Averso incerteza; Masculinidade; Orientao a longo prazo Baixa Distncia do Poder; Individualismo; Inconclusivo sobre Baixa/Alta Averso Incerteza; Feminilidade, Inconclusivo sobre Orientao Curto/Longo Prazo Baixa Distncia do Poder; Coletivismo; Baixa Averso Incerteza; Feminilidade; Inconclusivo sobre Orientao a Curto/Longo Prazo

Burocracia Profissional

Adhocracia

5.3.

Evoluo da estrutura organizacional nos hospitais

Os hospitais evoluram desde pequenos grupos estruturados informalmente at as grandes e complexas organizaes dos dias atuais; as modificaes observadas buscaram sempre a racionalizao dos esforos humanos, procurando atingir os objetivos definidos inicialmente (GONALVES, 1998, p.81). Ainda conforme o autor, as estruturas que habitualmente tem sido utilizada pelos hospitais brasileiros, enfatiza-se muito atividade profissional, na qual cada unidade, servio ou departamento tem um conjunto de deveres e responsabilidades diferenciados. Esse modelo serviu muito bem a seus propsitos nos trinta ou quarenta anos que se passaram, quando as rotinas hospitalares caracterizavam-se por um desempenho estvel desejado pelos administradores hospitalares, enfatizando apenas como fazer uma tarefa especfica. Em condies pouco modificveis o modelo propiciava atingir os objetivos limitados pela prpria tarefa; contudo, num cenrio de contnuas mudanas das necessidades da clientela, dos processos disponveis para serem empregados e dos resultados desejados, a estrutura funcional, [...] vem se mostrando insatisfatria, principalmente em relao expectativa de cooperao entre os diversos segmentos da instituio, com vistas a atingir o objetivo no qual o hospital encontra sua prpria razo de existir, o melhor atendimento do doente que o procura (GONALVES, 1998, p.83). Em geral, as organizaes estruturadas atravs da atividade profissional apenas, apresentam dificuldades para atender s necessidades dos usurios. J a abordagem de construo do trabalho por processos, permeados pelos apoios administrativos e logsticos, potencializam resultados mais eficientes, no caso, a promoo sade (RATES e CAMPOS, 2008). Um processo de trabalho construdo e desenvolvido por equipes multiprofissionais e no mais por um agrupamento de profissionais pode melhorar positivamente o resultados para

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os usurios e melhorar a satisfao dos trabalhadores que passam a enxergar os frutos de seu trabalho. (RATES e CAMPOS, 2008). Rates e Campos (2008) afirmam ainda que:
Os hospitais com desenhos mais verticais e centralizadores no estimulam a capacidade de construir um pensar e agir coletivo com cada uma das pessoas envolvidas e inseridas no processo social, poltico e subjetivo. Tendem a trabalhar com os interesses individuais e desconsideram os desejos, desautorizam iniciativas no previsveis.

O reconhecimento e respeito pelos conhecimentos do usurio e o encontro harmonioso dos saberes das diferentes categorias profissionais, atividade aparentemente simples, exigem disponibilidade para repensar e recriao de toda a clnica. (RATES e CAMPOS, 2008). O caminho que se vislumbra o da construo coletiva que potencialize a integralidade da rede com aes claras e transparentes para o objetivo maior que a produo de sade e vida. (RATES e CAMPOS, 2008). Assim como em outros tipos de empresas, os hospitais tambm procuram utilizar cada vez mais a tecnologia. Alm disso, os hospitais tendem a proporcionar ao paciente uma satisfao cada vez maior, os ambientes deixaro de tratar o paciente como um paciente e sim como um hspede, o ambiente ter vrios aspectos holsticos sempre com o paciente como o centro das atenes. O investimento nas equipes ser constante, formando profissionais cada vez mais bem capacitados com um atendimento ao paciente cada vez melhor. O hospital criar uma atmosfera de bem-estar que trar mudanas significativas para a satisfao de seus pacientes, alm de uma recuperao mais rpida e um atendimento cada vez mais individual e humano (POSTAI, 2008, p.1). Alm de acesso, os hospitais tendem a se tornar cada vez mais eficazes, com o investimento em TI, os mdicos obtero informaes mais seguras sobre os pacientes e formularo diagnsticos mais eficazes, e, alm disso, a estrutura ser mais organizada e informatizada, tornando o processo mais rpido e seguro. O atendimento ser feito em um tempo muito menor e ao mesmo tempo mais eficaz (POSTAI, 2008, p.1). Uma burocracia profissional pode evoluir para a Adhocracia, se a tecnologia se tornar mais complexa e exigir maior multidisciplinaridade e interdependncia entre profissionais (MONTEIRO, 1999, p.319).

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Em um estudo feito pelo Departamento de Medicina da Universidade Federal de Pelotas, em 2001, o qual visou descrever e avaliar a estrutura, o processo e o resultado do cuidado do paciente diabtico em postos de sade, concluiu-se que apenas 3% dos mdicos trabalhavam exclusivamente no posto de sade (ASSUNO; SANTOS e GIGANTE, 2001). Esse fato sugere que h alta rotatividade dos profissionais no posto de sade e que o poder concentra-se mais nas mos dos outros funcionrios do posto. No caso da enfermagem, a chefia assume um papel administrativo voltado aos interesses da instituio; a vontade do enfermeiro se sobrepe a dos demais trabalhadores, caracterizando um processo de dominao, impessoalidade, relaes hierrquicas e nfase na comunicao formal (KURGANT, 1991). Alm disso, nota-se que as aes so voltadas ao cumprimento de normas rotinas e de tarefas, reproduzindo aquilo que outros profissionais e a instituio esperam, deixando, muitas vezes, de priorizar as necessidades do doente e gerando descontentamento e desmotivao nos trabalhadores de enfermagem. O poder de deciso centralizado no enfermeiro/a, enfatiza-se a disciplina desconsiderando as pessoas e as relaes interpessoais (COLLET; GOMES e MISHIMA, 1994). Esse estilo de liderana, tpico do estilo autocrtico, sugere a existncia de uma burocracia mecanizada nos postos de sade. Porm, so necessrios estudos complementares que atestam a hiptese anteriormente citada.

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6. CONCLUSES

Conforme exposto nos itens 4, 5.1, 5.2 e 5.3, foi possvel traar uma linha evolutiva da estrutura organizacional hospitalar ao longo do tempo, como se segue na Figura 9.

Estrutura Simples

Liderana Indenfinida Passado

Burocracia Profissional

Liderana Liberal Presente

Adhocracia

Liderana Democrtica Futuro

Figura 9 Sugesto de linha evolutiva da estrutura organizacional hospitalar ao longo do tempo

importante destacar que no significa necessariamente, que esses estgios evolutivos iro dar-se dessa forma. A figura 9 mostra apenas uma tendncia encontrada. Pois poder haver evoluo e retrocessos, dependendo do modo de gerenciar e da conjectura externa. Deve-se atentar ainda que como qualquer entidade prestadora de servios o hospital est, mais do que qualquer outra organizao, na dependncia do comportamento de seus recursos humanos. E, tal como em qualquer organizao, o desempenho das pessoas que atuam no hospital dependem de sua motivao (GONALVES, 1998, p.90). A afirmao acima confirma as concluses de Lencioni (2011) e Kotter (2011) vista no tpico 4.4 sobre a importncia da motivao para se atingir uma liderana eficaz. Abaixo, a Figura 10 apresenta uma sntese dos relacionamentos dos estgios evolutivos da organizao hospitalar e das estruturas organizacionais com as dimenses culturais e o estilo de liderana correspondente. Cada dimenso cultural apresenta os termos que definem seus dois extremos de representao. Cada estgio evolutivo relacionado ao extremo de representao da dimenso cultural predominante.

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Figura 10 Sntese das relaes entre liderana, estrutura organizacional e dimenses culturais de Hofstede encontradas.

Cor Utilizada

Legenda Explicativa No foi possvel concluir nenhuma relao na Estrutura Simples. Relaes entre os Tipos de Estruturas Organizacionais com os estilos de Liderana. Relao entre a Burocracia Mecanizada e as Dimenses Culturais de Hofstede. Relao entre a Burocracia Profissional e as Dimenses Culturais de Hofstede. Relao entre a Adhocracia e as Dimenses Culturais de Hofstede.

Figura 11 Legenda do quadro de sntese das relaes entre liderana, estrutura organizacional e dimenses culturais de Hofstede.

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Resumidamente, pode-se inferir conforme a Figura 9 que, no caso da Estrutura Simples, no possvel concluir sobre os estilos de liderana e dimenses culturais, pois como visto nos tpicos 5.1.1 e 5.2.1, trata-se de um modelo de gesto domstica, no qual predomina a superviso direta, o que implica que essa classificao depende em grande parte das caractersticas pessoais do administrador. Na Burocracia Mecanizada, conforme os tpicos 5.1.2 e 5.2.2, a liderana autocrtica impera, bem como Alta Distncia do poder, Individualismo, Alta Averso Incerteza, Masculinidade e Orientao a longo prazo. A Burocracia Profissional, de acordo com os tpicos 5.1.3 e 5.2.3, destaca-se a liderana liberal, bem como uma cultura com baixa Distncia do poder, Individualismo e Feminilidade. Conforme visto, no possvel concluir sobre Averso Incerteza e Orientao a curto/longo prazo. Na Adhocracia, designada como o futuro das organizaes hospitalares, possvel constatar um estilo de liderana democrtico e uma cultura com baixa Distncia do Poder, Coletivista, baixa Averso Incerteza e Feminilidade. No foi possvel concluir sobre a orientao curto/longo prazo, conforme exposto no tpico 5.2.4. Alm disso, pode-se concluir que no est havendo mudanas significativas ao comparar-se Burocracia Profissional (estrutura organizacional predominante na atualidade no setor hospitalar) e Adhocracia (tendncias do futuro) em relao Distncia do poder e Masculinidade/Feminilidade. Porm, h uma tendncia de mudana no Individualismo/Coletivismo, ou seja, os hospitais esto deixando de serem organizaes predominantemente individualistas e esto se tornando coletivistas. Corrobora-se tal fato observando-se a tendncia de Mudana do estilo de Liderana Liberal para Liderana Democrtico. Conforme as caractersticas do estilo Democrtico, possvel associ-lo a uma caracterstica coletivista. Membros de uma cultura coletivista tm maiores expectativas em relao aos resultados (TRIANDIS, 2001), o que consistente com a melhoria de processos, uma das caractersticas chaves da Adhocracia. Dessa forma, o presente estudo contribuiu para a construo terica acerca da estrutura organizacional enquanto construto que interfere e sofre interferncia no setor hospitalar. Novas perspectivas de pesquisa configuram-se nos temas sobre o relacionamento das dimenses culturais com setores mais especficos da estrutura hospitalar, estudo da

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Orientao a curto/longo prazo da Burocracia Profissional e da Adhocracia, alm de pesquisas quanto Averso incerteza na Burocracia Profissional. Recomenda-se que sejam feitos estudos empricos que possam no s comprovar na prtica a presena dos relacionamentos sugeridos uma vez que as informaes utilizadas j esto baseadas em observaes de campo dos autores citados mas que tambm possam aprofundar e detalhar particularidades que surgem em organizaes de diferentes ramos, tamanhos e que esto inseridas em ambientes variados.

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