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Project Management Institute
Cdigo de tica e Conduta Profissional
Traduzido por Mauro Sotille, PMP


CAPTULO I. VISO E APLICABILIDADE

1.1 Viso e Propsito

Como profissionais de gerenciamento de projetos, ns estamos comprometidos em fazer o que certo e
honrado. Estabelecemos padres elevados para ns mesmos e aspiramos cumprir esses padres em todos
os aspectos das nossas vidas no trabalho, no lar e a servio da nossa profisso.

Este Cdigo de tica e Conduta Profissional descreve as expectativas que possumos acerca de ns mesmos
e de nossos colegas de profisso na comunidade global de gerenciamento de projetos. Este cdigo apresenta
os ideais a que aspiramos, bem como os comportamentos que so obrigatrios na nossa profisso e em
nosso papel como voluntrios.

O propsito deste cdigo incutir a confiana na profisso de gerente de projetos e ajudar os indivduos a se
tornarem melhores profissionais. Fazemos isso estabelecendo um amplo entendimento da conduta
profissional adequada. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da profisso de gerente de projetos
moldada pela conduta coletiva dos profissionais.

Acreditamos que podemos promover o avano de nossa profisso, tanto individualmente quanto
coletivamente, atravs da adoo deste Cdigo de tica e Conduta Profissional. Tambm acreditamos que
este Cdigo vai nos auxiliar a tomar melhores decises, particularmente quando estivermos diante de
situaes difceis, em que h risco de comprometer a nossa integridade e os nossos valores.

Esperamos que este Cdigo de tica e Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outros
estudem, deliberem e escrevam sobre tica e valores. Alm disso, ns esperamos que este Cdigo seja, no
final das contas, utilizado para consolidar e desenvolver nossa profisso.

1.2 Pessoas s quais este Cdigo se aplica

Este Cdigo de tica e Conduta Profissional se aplica a:

1.2.1 Todos os membros do PMI

;

1.2.2 Indivduos que no so membros do PMI, mas atendem a um ou mais dos seguintes critrios:
.1 No-membros que possuem uma certificao do PMI

;
.2 No-membros que se candidatam para comear o processo de certificao PMI

;
.3 No-membros que servem o PMI como voluntrios.

Comentrio: Aqueles que possuem uma credencial do Project Management Institute (PMI) (sejam membros ou no) e
que anteriormente deviam ater-se ao Cdigo de Conduta Profissional do Project Management Professional (PMP) ou do
Certified Associate in Project Management (CAPM), continuam devendo ater-se ao Cdigo de tica e Conduta
Profissional do PMI. No passado, o PMI possua padres separados para membros e indivduos credenciados. As partes
interessadas que contriburam para o desenvolvimento deste Cdigo concluram que ter mltiplos cdigos no era
desejvel e que todos deveriam ater-se a um nico padro elevado. Desse modo, este Cdigo aplicvel tanto aos
membros do PMI quanto aos que se candidataram ou receberam uma credencial do PMI, independente de sua filiao ao
PMI.

1.3 Estrutura do Cdigo

O Cdigo de tica e Conduta Profissional dividido em sees que contm os padres de conduta os quais
so alinhados com os quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a comunidade
de gerenciamento de projetos. Algumas sees deste Cdigo incluem comentrios. Os comentrios no so
partes obrigatrias do cdigo, porm fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossrio
pode ser encontrado no final do padro. O glossrio define palavras e frases utilizadas no Cdigo. Por
convenincia, os termos definidos no glossrio esto sublinhados no texto do Cdigo.


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1.4 Valores que apiam este Cdigo

Solicitou-se que profissionais da comunidade mundial de gerenciamento de projetos identificassem os valores
que formam a base de seu processo de tomada de deciso e que guiam suas aes. Os valores que a
comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como mais importantes foram: responsabilidade,
respeito, justia e honestidade. Este Cdigo ratifica esses quatro valores como sua fundamentao.

1.5 Conduta desejvel e conduta obrigatria

Cada seo do Cdigo de tica e Conduta Profissional inclui padres de conduta desejveis e obrigatrios.
Os padres de conduta desejveis descrevem o comportamento em que buscamos manter como
profissionais. Embora a aderncia aos padres desejveis no seja facilmente mensurvel, nos comportar de
acordo com esses padres uma expectativa que temos para ns mesmos como profissionais isso no
opcional.

Os padres obrigatrios estabelecem requisitos firmes e, em alguns casos, limitam ou probem certas prticas
profissionais. Profissionais que no se conduzirem de acordo com esse padro de conduta vo estar sujeitos
a procedimentos disciplinares perante o Comit de Reviso de tica do PMI

.

Comentrio: As condutas cobertas pelos padres desejveis ou pelos padres obrigatrios no so
mutuamente exclusivas; isto , um ato ou omisso especfica pode violar tanto os padres desejveis quanto
os obrigatrios.

CAPTULO 2. RESPONSABILIDADE

2.1 Descrio de Responsabilidade

Responsabilidade o nosso dever de assumirmos a responsabilidade pelas decises que tomamos ou
deixamos de tomar, pelas aes que praticamos ou deixamos de praticar, e pelas consequncias delas
resultantes.

2.2 Responsabilidade: Padres Desejveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1 Tomamos decises e praticamos aes baseadas dos melhores interesses da sociedade, da
segurana pblica, e do ambiente.
2.2.2 Aceitamos somente aquelas atribuies que so compatveis com o nosso conhecimento,
experincia, habilidades e qualificaes.

Comentrio: Quando alocaes visando aprendizagem ou para estender nossa capacidade esto sendo
consideradas, ns nos asseguramos que todas as partes interessadas recebam informaes oportunas e
completas a respeito das lacunas nas nossas qualificaes, para que possam usar esta informao para
tomar decises sobre nossa adequao para uma alocao em particular.

No caso de subcontratao, somente apresentamos proposta para trabalhos os quais nossa organizao
esteja qualificada para desempenhar e somente alocamos indivduos qualificados para executar o servio.

2.2.3 Cumprimos os compromissos que assumimos - fazemos o que dizemos que vamos fazer.
2.2.4 Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos as devidas
correes imediatamente. Quando descobrimos erros ou omisses causadas por outros, ns as
comunicamos a quem for apropriado assim que estas so descobertas. Aceitamos a
responsabilidade por quaisquer questes resultantes de nossos erros ou omisses e quaisquer
consequncias resultantes.
2.2.5 Protegemos a informao sigilosa ou confidencial que nos foi confiada.
2.2.6 Seguimos este cdigo e contamos com que os outros faam o mesmo.





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2.3 Responsabilidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte de ns mesmos
e de nossos colegas:

Regulamentos e exigncias legais

2.3.1 Ficamos a par e seguimos as polticas, as normas, os regulamentos e as leis que governam
nossas atividades profissionais e voluntrias.
2.3.2 Reportamos a conduta no tica ou ilegal gerencia apropriada e, se necessrio, queles
afetados pela conduta.

Comentrio: Essas disposies tm diversas implicaes. Especificamente, no nos envolvemos em qualquer
comportamento ilegal, incluindo, mas no limitando a: roubo, fraude, corrupo, apropriao, ou suborno.
Alm disso, no tomamos ou usufrumos da propriedade de outros, incluindo propriedade intelectual, nem nos
envolvemos em calnia ou difamao. Nos grupos de foco conduzidos com profissionais ao redor do globo,
esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo problemticos.

Como profissionais e representantes de nossa profisso, no somos coniventes ou apoiamos quem se engaja
em comportamento ilegal. Denunciamos toda a conduta ilegal ou antitica. Reportar no fcil e
reconhecemos que pode haver consequncias negativas. Aps recentes escndalos corporativos, muitas
organizaes adotaram polticas para proteger funcionrios que revelam a verdade sobre atividades ilegais ou
antiticas. Alguns governos tambm adotaram leis para proteger funcionrios que revelam a verdade.

Denncias ticas

2.3.3 Informamos violaes deste cdigo ao rgo adequado para sua apurao.
2.3.4 Apenas submetemos denncias ticas quando baseadas em fatos.

Comentrio: Essas disposies tm diversas implicaes. Cooperamos com o PMI

no que se refere a
violaes da tica e na coleta de informaes, seja na condio de denunciante ou acusado. Tambm nos
abstemos de acusar outros de falta de conduta tica quando no temos todos os fatos. Alm disso, adotamos
medidas disciplinares contra indivduos que conscientemente fazem falsas acusaes contra outros.

2.3.5 Adotamos medidas disciplinares para quem pratica retaliaes contra algum que reportou
questes ticas.


CAPTULO 3. RESPEITO

3.1 Descrio de Respeito

Respeito o nosso dever de demonstrar uma elevada considerao por ns mesmos, pelos outros, e pelos
recursos que nos foram confiados. Recursos que nos foram confiados podem incluir pessoas, dinheiro,
reputao, a segurana de outros e recursos naturais ou ambientais.

Um ambiente de respeito produz confiana, segurana e excelncia de desempenho encorajando a
cooperao mtua um ambiente onde perspectivas e vises diferentes so encorajadas e valorizadas.

3.2 Respeito: Padres Desejveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

3.2.1 Obtemos informaes sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar comportamentos
que estes possam considerar desrespeitoso.
3.2.2 Consideramos os pontos de vista de outros, procurando entend-los.
3.2.3 Abordamos diretamente aquelas pessoas com quem temos um conflito ou discordncia.
3.2.4 Nos portamos de modo profissional, mesmo quando a recproca no verdadeira.
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Comentrio: A implicao dessas disposies que evitamos nos envolver em intrigas e evitamos fazer
comentrios negativos que possam minar a reputao de outras pessoas. Este Cdigo tambm determina
que temos a obrigao de censurar outras pessoas que se envolverem nesse tipo de comportamento.

3.3 Respeito: Padres Obrigatrios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, ns exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:

3.3.1 Negociamos com boa f.
3.3.2 No utilizamos o poder do nosso conhecimento ou posio para influenciar as decises ou aes
de outros, de modo a beneficiar-se pessoalmente custa destes.
3.3.3 No agimos de modo abusivo em relao a outros.
3.3.4 Respeitamos os direitos de propriedade de outros.

CAPTULO 4. JUSTIA

4.1 Descrio de Justia

J ustia o nosso dever de tomar decises e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta
deve ser isenta de interesse prprio, preconceito e favoritismo.

4.2 Justia: Padres Desejveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

4.2.1 Demonstramos transparncia em nosso processo de tomada de decises.
4.2.2 Reexaminamos constantemente nossa imparcialidade e objetividade, tomando aes corretivas
quando necessrio.

Comentrio: Pesquisas com profissionais indicaram que o tema conflitos de interesse um dos assuntos
mais desafiadores encarados por nossa profisso. Um dos maiores problemas reportados pelos
profissionais o de no reconhecer quando temos lealdades conflitantes e quando, inadvertidamente,
colocamos a ns mesmos ou aos outros em uma situao de conflito de interesses. Como profissionais
devemos proativamente buscar potenciais conflitos de interesse e ajudar uns aos outros a reconhecer os
potenciais conflitos de interesse de cada um e perseguir que sejam resolvidos.

4.2.3 Provemos acesso igualitrio s informaes queles quem tm autorizao para acess-las.
4.2.4 Disponibilizamos de modo igualitrio oportunidades aos candidatos qualificados.

Comentrio: Uma implicao dessas disposies que, no caso de uma subcontratao, fornecemos
condies iguais de acesso s informaes durante o processo de licitao.

4.3 Justia: Padres Obrigatrios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, ns exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:

Situaes de Conflito de Interesses

4.3.1 Informamos totalmente s partes interessadas, de modo proativo, conflitos de interesses reais ou
potenciais.

4.3.2 Quando nos damos conta da existncia de um conflito de interesses real ou potencial, evitamos
nos envolver no processo de tomada de deciso ou influenciar os resultados, a no ser ou at
que at que todas as partes interessadas tenham sido comunicadas; um plano de mitigao tenha
sido estabelecido e tenhamos obtido o consentimento das partes interessadas para prosseguir.


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Comentrio: Um conflito de interesses ocorre quando estamos na posio de influenciar decises ou outros
resultados no interesse de uma das partes, quando tais decises ou resultados podem afetar uma ou mais
partes para com as quais tenhamos lealdades concorrentes. Por exemplo, quando estamos atuando como
um funcionrio, ns temos um dever de lealdade para com o nosso empregador. Quando estamos atuando
como um voluntrio do PMI

, ns temos um dever de lealdade para com o Project Management Institute.

Ns temos de reconhecer esses interesses divergentes e nos abster de influenciar as decises quando
temos um conflito de interesses.

Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pr de lado nossas lealdades divididas e tomar
decises de forma imparcial, tratamos a aparncia de um conflito de interesses como um conflito de
interesses e seguimos as disposies descritas neste Cdigo.

Favoritismo e Discriminao

4.3.3 No contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, outorgamos ou recusamos
contratos baseados em consideraes pessoais, incluindo, mas no se limitando a favoritismo,
nepotismo ou suborno.
4.3.4 No discriminamos os outros com base em, mas no limitados a critrios como gnero, raa,
idade, religio, deficincia, nacionalidade ou orientao sexual.
4.3.5 Aplicamos as normas da organizao (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo)
sem favoritismo ou preconceito.

CAPITULO 5. HONESTIDADE

5.1 Descrio de Honestidade

Honestidade o nosso dever de compreender a verdade e agir de maneira verdadeira, tanto em nossas
comunicaes como em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padres Desejveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1 Seriamente buscamos compreender a verdade.
5.2.2 Somos verdadeiros em nossas comunicaes e em nossa conduta.
5.2.3 Fornecemos informaes precisas e oportunas.

Comentrio: A implicao dessas disposies a de que ns tomamos medidas apropriadas para
assegurar que a informao na qual estamos baseando nossas decises ou que estamos fornecendo a
outros precisa, confivel e oportuna.

Isso inclui ter a coragem de compartilhar notcias ruins mesmo quando estas podem ser mal recebidas.
Alm disso, quando os resultados so negativos, ns evitamos esconder informaes ou transferir a culpa a
outros. Quando os resultados so positivos, ns evitamos tomar o crdito pelas realizaes de outros.
Essas disposies reforam nosso compromisso em sermos tanto honestos quanto responsveis.

5.2.4 Assumimos compromissos e fazemos promessas, implcitas ou explcitas, de boa f.
5.2.5 Buscamos criar um ambiente em que os outros se sintam seguros para dizer a verdade.

5.2 Honestidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, ns exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:

5.3.1 No adotamos ou toleramos comportamentos que se destinam a enganar os outros, incluindo,
mas no limitado a, fazer declaraes errneas ou falsas; afirmar meias-verdades; fornecer
informaes fora do contexto ou a reter informaes que, se conhecidas, tornariam nossas
declaraes errneas ou incompletas.
5.3.2 Ns no nos engajamos em comportamento desonesto, com a inteno de ganho pessoal ou
custa de outros.
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Comentrio: Os padres desejveis nos estimulam a sermos sinceros. Meias verdades e informaes
sigilosas com a inteno de enganar partes interessadas so atitudes to pouco profissionais quanto gerar
mal entendidos propositadamente. Ns desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes completas e
precisas.



APNDICE A

A.1 Histria deste Padro

A viso do PMI

do gerenciamento de projetos como uma profisso independente guiou nosso trabalho inicial
em tica. Em 1981, a Diretoria do PMI formou um grupo em tica, Padres e Autorizaes. Uma das tarefas
requeridas para o grupo foi deliberar sobre a necessidade de um cdigo de tica para a profisso. O relatrio
da equipe continha a primeira discusso documentada do PMI

sobre tica para a profisso de gerente de

projetos. Esse relatrio foi submetido Diretoria do PMI

em Agosto de 1982 e publicado com um suplemento

no Project Management Quarterly em Agosto de1983.

No final da dcada de 1980, esse padro evoluiu para tornar-se o Padro de tica para o Profissional de
Gerenciamento de Projetos [PMP

]. Em 1997, a Diretoria do PMI

definiu a necessidade de um cdigo de

tica para os filiados. A Diretoria do PMI

formou o Comit de Documentao da Poltica de tica para

rascunhar e publicar um padro de conduta tica para os filiados do PMI

. A Diretoria do PMI

aprovou o novo
Cdigo de tica do Membro em outubro de 1998. Isto foi seguido pela aprovao pela Diretoria dos
Procedimentos de Casos de Filiados em J aneiro de 1999, o que fornecei um processo para a submisso de
denncias ticas e para determinao de se uma violao ocorreu ou no.

Desde que o cdigo de 1998 foi adotado, vrias mudanas significativas ocorreram dentro do PMI

e no
mundo dos negcios. A filiao de membros do PMI

cresceu significativamente. Uma grande parte do

crescimento tambm ocorreu em regies fora da Amrica da Norte. No mundo dos negcios, escndalos
ticos tm causado a queda de corporaes globais e de organizaes no-governamentais, causando
indignao pblica e fomentando a criao de mais regulamentos governamentais. A globalizao tem
aproximado economias e trouxe a constatao de que nossa prtica de tica pode diferir de cultura para
cultura. A rpida e continuada evoluo das mudanas tecnolgicas tem gerado novas oportunidades, mas
tem tambm introduzido novos desafios, incluindo novos dilemas ticos.

Por essas razes, em 2003 a Diretoria do PMI

decidiu reexaminar nossos cdigos de tica. Em 2004, a

Diretoria do PM

I instituiu o Comit de Reviso do Padro tico [ESRC Ethics Standards Review

Committee] para revisar os cdigos de tica e desenvolver um processo para revisar os cdigos. O ESRC
desenvolveu processos que iriam encorajar participao ativa da comunidade global de gerenciamento de
projetos. . Em 2005, a Diretoria do PMI

aprovou processos para revisar o cdigo, concordando que a

participao da comunidade global de gerenciamento de projetos seria fundamental. Em 2005, a Diretoria do
PMI

tambm comissionou o Comit de Desenvolvimento de Padres ticos para desenvolver todo processo
aprovado pela Diretoria e entregar o cdigo revisado no final de 2006. Este Cdigo de tica e de Conduta
Profissional foi aprovado pela Diretoria do PMI

em outubro de 2006.

A.2 Processo Usado para Criar este Padro

O primeiro passo do Comit de Desenvolvimento de Padres ticos [ESDC] no desenvolvimento deste
Cdigo foi entender as questes ticas enfrentadas pela comunidade de gerenciamento de projetos e
entender os valores e pontos de vistas dos profissionais de todas as regies do globo. Isso foi alcanado
atravs de uma variedade de mecanismos incluindo grupos de discusso focados e duas pesquisas pela
internet envolvendo profissionais, membros, voluntrios e pessoas que detm a certificao PMI

.
Adicionalmente, a equipe analisou 24 cdigos de tica de associaes no-governamentais de vrias regies
do mundo, investigou as melhores prticas no desenvolvimento de padres ticos e explorou os assuntos
relacionados tica no plano estratgico do PMI

.

Essa pesquisa extensiva conduzida pelo ESDC proveu o cenrio para desenvolver o rascunho de exposio
do Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI

. O rascunho de exposio foi divulgado comunidade

global de gerenciamento de projetos para comentrios. Os rigorosos, processos de desenvolvimento de
padres estabelecidos pelo American National Standard Institute [ANSI] foram seguidos durante o
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desenvolvimento do Cdigo porque esses processos eram utilizados no projetos de desenvolvimento dos
padres tcnicos do PMI

e considerou-se que representam as melhores prticas para obter e consolidar os

retornos das partes interessadas em relao ao rascunho de exposio.

O resultado desse esforo um Cdigo de tica e de Conduta Profissional que no somente descreve os
valores ticos os quais a comunidade global de gerenciamento de projetos aspira, mas tambm enderea a
conduta especfica que obrigatria para a aderncia de todo indivduo ligado a este Cdigo. Violaes do
Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI

podem resultar em sanes pelo PMI

atravs dos
procedimentos casos de tica.

O ESDC entendeu que, como profissionais de gerenciamento de projetos, nossa comunidade considera a
conduta tica muito seriamente e que ns e nossos pares na comunidade global de gerenciamento de
projetos assumimos a responsabilidade de nos conduzir de acordo com as provises deste Cdigo.


APNDICE B

B.1 Glossrio

Atividades Patrocinadas pelo PMI

. Atividades que incluem, mas no se limitam a, participao em um

Grupo de Aconselhamento de Membros (MAG Member Advisory Group) do PMI

, equipe de
desenvolvimento de padres do PMI

ou outro grupo de trabalho ou comit do PMI

. Tambm se incluem
atividades nas quais se esteja envolvido e que estejam no mbito de uma organizao componente
credenciada pelo PMI

seja este um papel de liderana no componente ou outro tipo de atividade ou evento

educacional do componente.

Comportamento Abusivo. Conduta que resulta em prejuzo fsico ou que cria intensos sentimentos de medo,
humilhao, manipulao ou explorao em outra pessoa.

Conflito de Interesses. Uma situao que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos tem
de decidir entre tomar uma deciso ou fazer algo que vai beneficiar o profissional ou outra pessoa ou
organizao para com a qual o profissional tem um dever de lealdade e ao mesmo tempo prejudicar outra
pessoa ou organizao para a qual o profissional deve um dever de lealdade similar. O nico modo dos
profissionais resolverem conflitos de deveres revelar o conflito para aqueles afetados e permitir que estes
tomem as decises sobre como o profissional dever proceder.

Dever de Lealdade. A responsabilidade legal ou moral de uma pessoa, a fim de promover o melhor interesse
de uma organizao ou outra pessoa junto a quem eles so filiados.

Membro do PMI

. Uma pessoa que se juntou ao Project Management Institute como filiado.

Profissional. Uma pessoa envolvida em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um projeto,
portiflio ou programa, como parte da profisso de gerenciamento de projetos.

Project Management Institute [PMI

]. O Project Management Institute como um todo, incluindo seus

comits, grupos e componentes credenciados, tais como sees, captulos, colegiados e grupos de interesse
especfico.

Voluntrio do PMI

. Uma pessoa que participa de Atividades Patrocinadas pelo PMI

, seja membro do
Project Management Institute ou no.


PMI e PMP so marcas registradas do Project Management Institute.